e-management Veille stratégique électronique Veille Veille stratégique stratégique électronique. électronique. 1 Problématique Problématique de de la la veille veille dans dans l entreprise l entreprise l apprenante. 2 Les Les outils outils électroniques électroniques de de recherche d information. d information. d 3 Quelles Quelles pratiques pratiques de de la la veille veille stratégique stratégique électronique? électronique? 4 Intérêts Intérêts ts et et limites limites de de la la veille veille stratégique stratégique électronique. électronique.
Evolution des théories stratégiques Les théories de la stratégie d entreprise: Le modèle de la décision rationnelle. Le modèle de la rationalité limitée. Le modèle de l environnemental. Le modèle de l apprentissage organisationnel. Le modèle des ressources. Le modèle de gestion de la connaissance.
Théories stratégiques et rôle r des SI Passage d une vision où Le SI doit être en mesure: D optimiser la gestion opérationnelle Et aider la prise de décision à différents niveaux. À une vision où Le SI doit être en mesure: D identifier la connaissance Stocker la connaissance Rendre accessible la connaissance Pour permettre l exploitation des ressources distinctives
Management stratégique et information 1 Décision stratégique Diagnostic externe Diagnostic interne Collecte d informationsd Traitement de de l informationl Formulation de de la la décisiond Mise Mise en en oeuvre Modèle de rationalité substantive «Susbstantive rationality»
Management stratégique et information 2 Dans la pratique... Information : parcellaire Coût t de collecte de l information l est très élevé. Coût t de traitement de l informationl Capacités s de traitement limitées Modèle de rationalité procédurale «Limited or procedural rationality» H. Simon La décision d effective décision optimale
Management stratégique et information 3 Nouvelle vision... Organisation = ensemble de ressources Ressources essentielles = les routines. Search routine -> Apprentissage Stock de routines Statique Dynamique Apprentissage Modèle de l apprentissage organisationnel et de la connaissance Nouvelles routines
Management stratégique et information 4 Informations, données Traitement Interprétation tation Savoirs localisés Savoirs tacites Savoir-faire individualisés Diffusion, distribution généralisées Développement de de compétences clés clés ««Core Core competencies competencies»» Exploitation Savoirs globaux au au niveau de de l organisation
Management stratégique & information 5 Identiques à celles de concurrents ou faciles à imiter Meilleures que celles des concurrents ou difficiles à imiter* RESSOURCES Ressources nécessaires Ressources uniques COMPÉTENCES Compétences seuil Compétences fondamentales * Permettent de surpasser les concurrents ou de générer un supplément incontestable de valeur
Management stratégique et information 6 Au Savoir tacite Savoir explicite Du Savoir tacite Socialisation (partage du savoir) Externalisation (conceptualisation du savoir) Savoir explicite Internalisation (opérationalisation du savoir) Combinaison (systématisation du savoir)
Management stratégique et information 7 Qu apportent les technologies de l information? l Artefacts qui permettent : De collecter de l information. De stocker de l information. De traiter de l information. De distribuer de l information. A l intl intérieur de l organisationl A l extl extérieur de l organisationl Améliorer la de prise de décisiond Gérer la connaissance
MS & veille stratégique Dans les modèles stratégiques: soit on considère que le décideur a toutes les informations nécessaires à sa prise de décision. soit l entreprise est lieu de construction de connaissance collective agrégeant des informations tout en leur donnant du sens. soit la collecte d informations internes ou externes est un sous-process du management stratégique.
Management stratégique et information 8 Accessibilité Disponibilité Diversité Technologies Internet Indexation Interactivité
Veille stratégique et technologies Internet Typologie des sources d information. d explicite Auto-formation Livre Base de données formation pull FAQ Club réunion tutorat push Experience Expert Observation imitation tacite
Veille stratégique et technologies Internet Veille Veille stratégique, stratégique, recherche d information, d information, d prise prise de de décision. décision. d
Veille stratégique et technologies Internet Etre bon bon stratège, c est c est c se se poser les les bonnes questions. Donner la bonne information Au bon moment Pour prendre la bonne décision. d
Veille stratégique et technologies Internet Identifier les informations pertinentes. En fonction des objectifs connus Collecter les informations. Identifier les sources, gérer g la collecte. Analyser les informations. Identifier les urgences. Diffuser. Définir les cibles, déterminer d les modalités.
Veille stratégique et technologies Internet
Veille stratégique et technologies Internet Trois types d informations d stratégiques Volume 80% 15% 5% Valeur 15% 80% 5% Blanche Grise Noire
Types d informationd Structure de l information Information de type TEXTE (40%) Information de type EXPERTISE (10%) Information FLOUE (40%) Information de type FOIRE ET SALON (10%) Nature Sources Support Sources formelles, informations blanches Sources formelles et informelles, Informations grises et noires Sources informelles, informations grises et noires Sources formelles et informelles, Informations blanches et grises Publications scientifiques, Colloques, Brevets, Littérature technique, Informations société, Normes, Thèses, Rapports externes Mémoire de l entreprise, Information Interne Réseaux de personnes d origines diverses Publicité, Brochures, Recueil d informations orales à valider Papier, Electronique (bases de données, Internet), Plastique (microfilm, microfiche), Laser (CD-Rom, CD-Audio) Papier, Electronique (bases de données internes) Oral, Electronique (Internet) Papier, Oral, Electronique (Internet)
Veille stratégique et technologies Internet Différents types de veille : Concurrentielle Technologique Commerciale Fournisseur Normative Juridique Géopolitique Comment utiliser les technologies actuelles de l information pour la veille?
Veille stratégique et technologies Internet Les Les outils outils de de la la veille veille électronique. électronique.
Les outils de recherche Annuaires indexés Moteurs de recherche
Différences annuaires / moteurs Classement subjectif Création de «rubriques» Création des entrées Intégration ou non dans différentes rubriques. Classement de sites et moins rarement de pages. Référencement de plus en plus en payant. Classement automatique Par mots-clés Les pages HTML comportent des mots clés cachés (méta-données) Des robots parcourent les pages et classent les pages grâce aux motsclés.
Les méta-moteursm Méta-moteurs de recherche Méta-moteurs de recherche «intelligents»
Les moteurs de seconde générationg Les principes d indexation sont totalement différents des précédents moteurs: Reposent sur: La nature du réseau Les liens qui pointent vers un site
Indexation sur Google http://www.site5.fr http://www.site6.fr http://www.site4.fr http://www.site1.fr Page http://www.exemple.fr http://www.site3.fr http://www.site2.fr Critères d indexation: Nombre de liens Nature et contenu des pages qui pointent vers la page
Les moteurs de troisième génération. g Evolution des outils de recherche: Moteur de recherche en langage naturel. Représentation des résultats.
Récence de l information l sur les moteurs «Fraîcheur» de l information sur 6 requêtes effectuées en Mai 2003 Source: Searchengineshowdown.com
Limites des moteurs de recherche Non exhaustifs (même Google) Selon une étude américaine, seulement 15% du Web est indexé par les moteurs Indexation simpliste pour nombre d entre eux Des biais commerciaux de plus en plus nombreux: Vente en temps réel de mots-clés (liens promotionnels) Référencement de plus en plus souvent payant (Yahoo!) Plus le Web se développe, moins l information est accessible (architecture des sites Web)
Yahoo! possède: Le groupe Yahoo! de plus en plus dominant Inktomi (utilisé par MSN, Hotbot) Overture (un des spécialistes du lien promotionnel) Altavista Fast Utilise Google comme moteur interne
Les agents intelligents «Un agent électronique est une entité logicielle possédant des attributs qui lui sont propres et qui agit dans le but d'accomplir un certain nombre de tâches au nom d un utilisateur en fonction de ses intérêts».
Intérêt t des agents de recherche Caractéristiques d un agent intelligent: Automatisation de la recherche Répétition de la recherche Stockage de la recherche Traitement de la recherche Alerte utilisateur Autonomie Apprentissage Communication Agent intelligent idéal
Veille chez Delphi Automotive Collecte régulière d informations grâce à: Tri de l information Classement de l information valable Sites à surveiller Newsgroups News letters Links Watchout using an intelligent agent named «Are you There?» Import to the web site and watchout by using an agent named «News Monger» Subscribe to distribution lists of specialized medias Alerts received by webmaster Alerts received by webmaster Alerts received by webmaster Users E-mail boxes Web site
Agents de notification et recommandation: exemples
Veille stratégique et technologies Internet Les Les progiciels de de veille veille électronique. électronique.
Les outils dédid diés
Architecture du progiciel
Veille stratégique et technologies Internet Quelles Quelles pratiques pratiques de de la la veille veille électronique électronique dans dans les les entreprises?
L enquête Bournois,, Romani (1999). Entreprises françaises > 200 personnes. 68,9% des entreprises interrogées n ont pas de pratiques formalisées 8,2% des entreprises utilisent Internet 8,1% utilisent des bases de données spécialisées 6,7% obtiennent 30% de leurs informations par Internet. 79% utilisent Internet pour une recherche ponctuelle. 4,1% utilisent des agents intelligents. 46,5% diffusent les résultats par courrier électronique. 76,2% sécurise l information 29,7% utilisent la cryptologie.
Déterminants de la VSE (Isaac, 2003) Environnement Intensité concurrentielle (H1a) Stabilité de l environnement l (H1b) Développement Internet Développement de l intranet l (H4b) commerce électronique (H4c) Numérisation des processus (H5) Pratiques Pratiques de de veille veille stratégique utilisant utilisant Internet Internet Organisation Taille Taille de l entreprise l (H2a) Internationalisation (H2b) Vision stratégique des TIC Perception du rôle stratégique des TIC par la DG (H3a) TIC, une des sources de l avantage concurrentiel (H3b) Utilisation du SI à des fins de pilotage (H4a)
La mesure des pratiques d Internet d pour la veille stratégique 5 variables: Utilisation des sites Internet des concurrents; Utilisation de base de données en-ligne; Suivi des forums de discussions; Abonnement à des listes de distribution; Collecte d informations sur des sites spécialisés. Echelle de Likert graduée de 1 à 5 (Pas du tout d accord à Tout à fait d accord). Site des concurrents (sitcon) Base de données en ligne (bdol) Forums de discussions (fodis) Liste de distribution (listdis) Sites spécialisés (sitspe) Matrice des corrélations sitcon bdol fodis sitcon 1,00 bdol,460 1,00 fodis,304,395 1,00 Moy. 2,548 2,545 1,763 2,234 2,760 listdis E.-T 1,348 1,257,977 1,181 1,250 sitspe listdis,330,492,515 1,00 sitspe,543,519,462,545 1,00 α Cronbach=,8053
La population d entreprises d étudiées. Enquete téléphonique avril mai 2002 auprès de 505 entreprises. Profil des répondants: PDG 19% DG 11% DSI, 45% Autres 25% Echantillon étudiée: 386 entreprises (élimination des non réponses aux items étudiés) Taille des entreprises < à 7,6 M De 7,6 M à 76 M De 76 M à 150 M De 150 M à 1 500 M > 1 500 M Secteur d activités BTP Industrie Commerce distribution Hotellerie restauration Transports % 17,6 48,4 6 6 4 % 3,4 48,4 9,3 2,6 3,1 Télécommunications, SSII 5,7 Activités financières et immob. 4,4 Service aux entreprises 6,2 Service aux particuliers 16,8
Discussion, limites Discussion: Les pratiques de VS utilisant Internet sont peu développées; Les facteurs affectant le plus l utilisation d Internet pour la VS sont des facteurs internes, liés: à la perception stratégique des TIC par les DG; à la maturité dans l utilisation d internet au sein de l entreprise (Intranet). Ces résultats confortent l approche ressources/compétences. Les facteurs contingents classiques jouent moins contrairement à l étude de Bournois-Romani (différence de taille?). Limites: Seule la traque est analysée et non l ensemble du processus de VS. L échantillon intègre peu les grandes entreprises.
Veille stratégique et technologies Internet Intérêt Intérêt t et et limites limites de de la la veille veille électronique. électronique.
Quelle est la valeur de la VS (Fuld( Fuld)? Les huits départements reçoivent des ressources sans avoir se à justifier d une quelconque rentabilité. Alors même que la communauté perçoit comme essentiel de prouver la rentabilité de la VS. Entreprise: Repose sur des mesures financières de la performance Repose sur des mesures non financières de la performance Combine les deux approches N 1 N 2 N 3 4 5 6 7 8 Les entreprises étudiées peuvent être considérées comme des entreprise à forte culture du résultat. Oui Non Parfois
Quel calcul de rentabilité? Annual Revenues CI Staff CI Structure Annual CI Budget Beaucoup de département de VS ne connaissent pas leur budget exact. Par ailleurs, mesurer les résultats de la VS apparaît très délicat. Par conséquent, tout calcul de rentabilité peut être manipulé pour prouver l efficacité d un tel département. Financial Services Company Specialty Chemical Company Technology Company Pharmaceuticals Company High Tech Defense Company $5 billion $3.2 billion $31 billion $7 billion $25.3 billion 4.1 FTEs 5.5 FTEs 10 FTEs 15 FTEs At least 24 FTEs Central corporate staff Central corporate staff Central corporate staff Corporate and therapeutic area staff Corporate and business unit staff $1 million $1.5 million $2.5 million $3.25 million $4-5 million Consumer Products Unit of Pharmaceuticals Company $1.2 billion 4 FTEs Business unit staff $750,000
Comment identifier l apport l de la VS? Seules 3 entreprises délivrent des recommandations. Très peu d entreprises mettent en place un système de tracking sur l utilisation de la VS. CI Department: Provides recommendations Systematically follows-up with users Uses information technology to deliver services 1 2 3 4 5 6 7 8 Uses information technology to track CI utilization Is part of an organization that requires ROI for CI We don t want to tell the pilot how to fly the plane. Yes No Sometimes
Veille stratégique et technologies Internet Conclusion : problèmes & limites de la veille. Evolutions techniques des sites Web. Retraitement de l information. l Distribution de l information l par Intranet. Qualité de l information l on-line
Veille stratégique et technologies Internet Conclusion : problèmes & limites de la veille. Tout ce qui est important est la plupart du temps imprévisible. A fortiori, les outils ne changent rien à cela. Plus la prévision est originale, plus elle heurte. Il faut casser les modèles mentaux des DG. Quelque soient les outils : Prévoir est dangereux Avoir tort est ridicule Avoir raison est agaçant ant We don t want to tell the pilot how to fly the plane.