L informatisation de l «ancienne» économie : nouvelles machines, nouvelles organisations et nouveaux travailleurs

ENTREPRISES L informatisation de l «ancienne» économie : nouvelles machines, nouvelles organisations et nouveaux travailleurs Michel Gollac, Nathalie Greenan et Sylvie Hamon-Cholet* En 1997, toutes les entreprises industrielles de plus de 50 salariés utilisent l informatique, au moins pour leurs activités de gestion. Cet usage se différencie par l intensité du recours à ces technologies, par l articulation des configurations d équipements autour d un gros système ou au contraire d un réseau de micro-ordinateurs et par le rôle plus ou moins central du service informatique dans l organisation. L intensité de l informatisation et l usage de dispositifs organisationnels nouveaux sont étroitement liés ainsi que leurs changements à moyen terme. Dans la première moitié des années 90, les ordinateurs ont accompagné la tendance à la formalisation intrinsèque à l adoption de certains outils de gestion comme les normes de qualité. Plus récemment, les entreprises qui développent le juste-à-temps, la sous-traitance et l externalisation s approprient les possibilités d interconnexion des ordinateurs permises par l évolution de la technologie. Les salariés utilisant les ordinateurs voient leur travail transformé par les changements organisationnels que facilite l informatisation. Ils sont plus autonomes et en même temps leur travail est plus contrôlé. Ils sont soumis à une plus grande pression et aux exigences parfois contradictoires d organisations complexes. Leur implication personnelle est plus forte. Le niveau scolaire, la qualification, les responsabilités hiérarchiques ou l ancienneté restent déterminants dans l accès à l informatique et encore plus à Internet. Au total, l informatisation reste largement tributaire des structures sociales préexistantes même si, dans les entreprises fortement réorganisées, les salariés ont, à profil égal, plus facilement accès à l informatique. * Michel Gollac et Nathalie Greenan font partie du Centre d études de l emploi. Sylvie Hamon-Cholet travaille au département Conditions de travail et relations professionnelles de la Dares. Les noms et dates entre parenthèses renvoient à la bibliographie en fin d article. 171

Le processus d informatisation des entreprises a été peu étudié dans sa généralité. Les études de cas éclairent des processus d adoption en n envisageant que très rarement un point de vue englobant l entreprise toute entière (Gollac, Mangematin, Moatty et Saint- Laurent, 1999). De leur côté, les travaux statistiques sur les effets de l informatisation s appuient, pour la plupart, sur des mesures quantitatives qui ne permettent pas de rendre compte des usages différents que les entreprises font de leurs équipements. Or, depuis les débuts de la diffusion de l ordinateur, au milieu du siècle dernier, différentes générations de technologies se sont succédées, incorporant, pour un prix donné, un progrès technologique toujours plus grand. Mais des machines techniquement performantes n impliquent pas forcément des usages performants et/ou innovants (Greenan, L Horty, Mairesse (dir.), 2001). Autrement dit, le progrès technique incorporé aux usages est beaucoup plus lent que ce que suggère la loi de Moore (1) et il est étroitement lié aux choix organisationnels de l entreprise (Foray et Mairesse (dir.), 1999, Première partie). Les effets de l informatique ne viennent donc pas de la seule présence des ordinateurs. Ils résultent d une multiplicité de décisions et d apprentissages sur les lieux de travail. Il est tout aussi important de comprendre ce que les entreprises font et inventent avec leurs machines que de mesurer leur coût ou leur puissance. Il est fondamental d analyser comment, en sollicitant leurs machines, mais en mobilisant aussi de nombreuses autres ressources, les salariés contribuent au progrès technique de l entreprise. Enfin, l analyse des processus de sélection dans l attribution des équipements informatiques éclaire les risques d exclusion à l œuvre dans cette «société d information» en devenir. Cet article cherche à faire quelques pas dans ces différentes directions en mobilisant trois sources statistiques : le dispositif d enquêtes sur les Changements Organisationnels et l Informatisation (COI) réalisé en 1997/1998, l enquête Conditions de travail de 1998 et l enquête Travail et modes de vie de 1997. 1. La loi de Moore désigne le doublement de la puissance des microprocesseurs tous les 18 mois. Les caractéristiques de l informatisation des entreprises Cerner le rôle de l informatique dans l organisation des entreprises nécessite de prendre en compte, au-delà du poids quantitatif des équipements informatiques, la diversité des usages qu elles en font. Dans cette optique, le dispositif d enquêtes sur les Changements Organisationnels et l Informatisation (COI) (cf. encadré 1) retient aussi les dimensions qualitatives de l informatisation des entreprises (Caby, Greenan, Gueissaz et Rallet, 1999). Ainsi il permet de distinguer l informatisation des tâches de celle des échanges d informations ou des savoirs. Il permet également de prendre en compte les caractéristiques des différentes générations de matériel informatique, de mesurer le «périmètre» de l informatisation et de décrire l organisation de la fonction informatique. La limite principale de cette source est celle du champ couvert, essentiellement les entreprises de plus de 50 salariés de l industrie manufacturière (IAA comprises). L informatisation décrite à partir d elle est donc celle de l «ancienne économie». En nous intéressant à l usage de l informatique par les salariés, nous ferons cependant quelques incursions dans un champ plus large car l enquête sur les conditions de travail couvre, elle, l ensemble des actifs occupés. En 1997, l ensemble des entreprises industrielles de plus de 50 salariés est équipé en informatique L informatisation des entreprises en 1997 est décrite à travers un ensemble très vaste de questions, à partir desquelles sont construites des variables synthétiques grâce à une analyse des correspondances multiples (ACM) (cf. encadré 2). Les questions retenues décrivent le type d équipements utilisés par les services de gestion et de production de l entreprise ; l intensité des transferts de données par une interface informatique en interne et avec l extérieur ; l usage d Internet ; le taux d équipement de la main-d œuvre ouvrière et non ouvrière ; et le partage de responsabilités entre le service informatique, les utilisateurs, les groupe de projet et les prestataires externes en matière de conception de l architecture des matériels, de choix des applicatifs ou logiciels, de maintenance et d administration 172

du système informatique, d assistance aux utilisateurs et de formation. Les résultats de cette ACM et les trois variables synthétiques qui en résultent sont présentés dans le tableau 1. La colonne «Ensemble» de ce tableau donne un aperçu de la diffusion des technologies de l information dans les entreprises en 1997. Désormais, l ensemble des entreprises industrielles de plus de 50 salariés est équipé en informatique, mais les ordinateurs sont plus largement diffusés dans les services de gestion que dans les services de production, l écart de diffusion étant le plus faible pour les microordinateurs non connectés. La plupart des entreprises peuvent échanger de l information en interne, soit par l intermédiaire Encadré 1 LE DISPOSITIF D ENQUÊTES SUR LES CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS ET L INFORMATISATION En 1997, le Centre d études de l emploi a coordonné un dispositif d enquêtes à deux volets entreprises/salariés sur les changements organisationnels et l informatisation (COI, 1997). Le volet «salariés» a été réalisé par la Dares et les volets «entreprises» par le Sessi, le Scees et l'insee selon le secteur concerné. Jusqu alors, les enquêtes sur ces thèmes avaient été conduites séparément auprès des entreprises (enquête Changement organisationnel réalisée par le Sessi en 1993) et auprès des salariés (enquête Techniques et organisation du travail TOTTO réalisée par l Insee en 1987, par la Dares en 1993). Les détails de ce dispositif d enquêtes sont présentés dans Greenan et Hamon-Cholet (2000b). Un dispositif d enquêtes à deux volets La conception de ce dispositif d enquêtes s appuie sur une réflexion interdisciplinaire, qui a rassemblé pendant trois ans des économistes, des gestionnaires et des sociologues au sein d un groupe de travail s intéressant aux effets de l informatisation sur les performances (Foray et Mairesse, 1999, Première partie). Cette expérience a bénéficié du soutien du CNRS, du CNET, du Commissariat Général du Plan et de l École des Hautes Études en Sciences Sociales (EHESS). Deux lignes de force se sont dégagées des travaux du groupe : d une part, l analyse des effets de la diffusion des technologies de l information et de la communication ne doit pas être séparée de l étude des changements organisationnels qui jouent un rôle médiateur dans la genèse d usages innovants de ces technologies ; d autre part, pour construire un système de mesure robuste des changements organisationnels et de l informatisation, il est préférable de recueillir à la fois le point de vue de représentants de l entreprise et celui des salariés. Ces réflexions ont conduit à un projet d enquête couplée entreprises/salariés (Caby et al., 1999) sur les changements organisationnels et l informatisation. Trois questionnaires pour le volet «entreprises» Le champ d investigation de ce dispositif couvre le secteur industriel, les industries agricoles et alimentaires (IAA), une branche des services (les experts-comptables) et une branche du commerce (les magasins de bricolage). Les entreprises ont été sélectionnées dans les fichiers d entreprises des Enquêtes Annuelles d Entreprises (EAE). La liste d entreprises a ensuite été appariée au fichier des Déclarations Annuelles de Données Sociales (DADS) de 1996 dans lequel des salariés ont été sélectionnés de manière aléatoire au sein de chaque entreprise. Le volet «entreprises» est différent selon le secteur d activité. Le questionnaire «industrie et IAA» comporte une interrogation détaillée sur l organisation et le processus d informatisation interne de l entreprise, alors que les questionnaires «commerce» et «services», sont centrés sur la question de l organisation des réseaux entre entreprises ou établissements, réseaux dont l informatique constitue un support. Ces volets ont été réalisés respectivement par le Sessi (ministère de l'industrie), le Scees (ministère de l Agriculture et de la Pêche) et les divisions «Commerce» et «Services» de l Insee. Les premiers résultats ont été publiés en 1998 et 1999 dans les supports associés aux services statistiques producteurs : Favre, François et Greenan (1998) pour l industrie manufacturière, Roux et Miquel (1998) pour les industries agro-alimentaires, Cases et Rouquette (1999) pour les experts-comptables (voir aussi leur article dans ce numéro) et Chardon (1999) pour le commerce de bricolage. Un questionnaire unique pour le volet «salariés» Le volet «salariés» est commun à l ensemble du dispositif. Il s intéresse aux caractéristiques du poste de travail des salariés, en termes de marge d initiative, de communication, de rythme de travail, d évaluation du travail et d usage des technologies. L enquête a été réalisée auprès de 9 000 salariés (tous secteurs confondus) par l Insee pour le compte de la Dares. Au moment de la collecte, 10 % d entre eux avaient quitté l entreprise pour laquelle ils avaient été sélectionnés. Sur les 90 % restants, 11 % n ont pu être contactés, 8 % l ont été mais ont refusé de répondre et 71 % ont accepté de répondre à l enquête. Des premiers résultats exploitant le couplage salariés/entreprises autour des questions associées à l organisation du travail sont présentés dans Greenan et Hamon-Cholet (2000a). Cette étude porte uniquement sur le secteur industriel, y compris les IAA. Le taux de réponse s élève à 85 % en nombre d entreprises. Les résultats présentés concernent les entreprises de plus de 50 salariés et les salariés de ces entreprises ayant au moins un an d ancienneté au moment de l enquête. L échantillon utilisé regroupe 3 205 entreprises et 4 430 salariés. 173

Tableau 1 L informatisation des entreprises en 1997 En % d entreprises, non pondéré Intensité d'utilisation Type de matériel Organisation (pondéré par l inverse du taux de sondage) de l'informatique informatique N = 3 205 entreprises Ensemble Faible Moyenne Forte Très Gros Réseau Faible Autour forte système Micro SI Existence dans l entreprise... d un gros système en gestion 38 * 64 79 90 89 46 66 70 68 (60) d un gros système en production 20 48 67 87 74 38 34 57 56 (48) de micro-ordinateurs non connectés en gestion 52 45 47 42 80 11 55 37 46 (46) de micro-ordinateurs non connectés en production 35 38 39 42 67 9 45 29 38 (36) d un réseau de micro-ordinateurs en gestion 45 63 80 95 51 92 58 77 71 (66) d un réseau de micro-ordinateurs en production 23 43 64 89 36 75 42 59 55 (50) Intensité des transferts de données par une interface informatique entre services en interne L intensité vaut 4 si l entreprise fait des transferts Aucun 61 25 7 1 22 24 31 15 23 (30) au sein des services de gestion entre gestion et production entre conception et production au sein des services de production 1 24 25 13 3 19 13 9 22 16 (18) 2 10 23 25 11 19 16 12 22 17 (17) 3 4 19 30 30 21 21 13 28 21 (19) 4 2 8 25 55 19 26 35 13 23 (16) Intensité des transferts de données avec les fournisseurs, sous-traitants ou prestataires de services L intensité vaut 3 si l entreprise fait des transferts Aucun 93 81 66 26 67 65 64 68 66 (72) entre services de gestion et fournisseurs entre services de production et fournisseurs entre services de conception et fournisseurs 1 6 16 23 27 20 17 12 23 18 (16) 2 1 2 7 21 7 9 7 9 8 (6) 3 0 1 4 26 6 9 17 0 8 (5) Intensité des transferts de données par une interface informatique avec les clients L intensité vaut 2 si l entreprise fait des transferts Aucun 87 72 54 26 58 60 61 58 59 (66) entre gestion et entreprises clientes entre production et entreprises clientes 1 12 24 35 39 30 25 16 37 28 (24) 2 1 4 11 36 12 15 23 5 13 (10) Existence de transferts de données informatisées avec les organismes sociaux ou les pouvoirs publics Oui 11 20 30 42 28 24 27 25 26 (23) L entreprise utilise Internet Non 86 62 43 15 54 47 53 49 51 (59) pour accéder à 1 messagerie électronique seulement 2 5 5 3 3 5 2 5 4 (3) pour diffuser des informations seulement 2 2 3 1 3 1 0 3 2 (2) pour rechercher des informations seulement 2 8 9 12 9 7 5 11 8 (7) pour accéder à 1 messagerie et diffuser des informations 0 1 1 2 1 2 1 2 1 (1) pour accéder à 1 messagerie et rechercher des info. 3 10 19 29 14 16 12 18 15 (13) pour diffuser et rechercher des informations 1 2 3 6 3 3 3 3 3 (2) pour réaliser les 3 tâches 4 10 17 32 13 19 24 9 16 (13) Taux d'équipement de la main-d'œuvre non ouvrière (cadres, professions intermédiaires et employés) 0 à 20 % 23 5 2 1 8 7 12 3 7 (10) 21 à 40 % 25 11 7 2 10 12 12 10 11 (12) 41 à 60 % 24 28 22 15 26 18 15 28 22 (21) 61 à 80 % 20 38 41 38 36 33 30 39 35 (33) 81 % et plus 8 18 28 44 20 30 31 20 25 (24) Taux d équipement de la main-d œuvre ouvrière 0 à 20 % 89 82 70 50 76 69 65 78 72 (76) 21 à 40 % 7 10 17 27 15 16 17 14 15 (13) 41 à 60 % 2 4 6 12 5 7 8 4 6 (5) 61 à 80 % 1 2 4 5 2 4 5 2 3 (3) 81 % et plus 1 2 3 6 2 5 5 2 3 (3) 174

Tableau 1 (Suite) En % d entreprises, non pondéré (pondéré par l inverse du taux de sondage) Intensité d'utilisation de l'informatique Type de matériel Organisation informatique N = 3 205 entreprises Lecture : 38 % des entreprises à intensité d utilisation de l informatique faible utilisent un gros système en gestion. Champ : entreprises de plus de 50 salariés de l industrie manufacturière, industries agroalimentaires incluses. Source : enquête Changements organisationnels et informatisation de 1997, volet «entreprises», MEFI - Sessi, MAP - Scees. Ensemble Faible Moyenne Forte Très Gros Réseau Faible Autour forte système Micro SI Partage des responsabilités autour de 5 tâches de base liées à la fonction informatique Pas de service informatique (SI) 60 18 4 2 16 25 35 7 20 (28) Le service informatique (SI) intervient sur 1 à 4 tâches 27 42 44 39 37 39 22 52 38 (36) Le service informatique (SI) intervient sur 5 tâches 13 40 52 59 47 36 43 41 42 (36) Les utilisateurs n interviennent pas 55 56 54 46 49 56 43 61 53 (54) Les utilisateurs interviennent sur 1 tâche 13 24 27 32 28 21 20 28 24 (22) Les utilisateurs interviennent sur 2 à 5 tâches 32 20 19 22 23 23 37 11 23 (24) Pas de groupe de projet 75 57 48 33 55 51 59 47 53 (60) Un groupe de projet intervient sur 1 tâche 5 16 22 34 21 18 11 27 20 (15) Un groupe de projet intervient sur 2 à 5 tâches 20 27 30 33 24 31 30 26 28 (25) Pas de prestataires externes 19 27 28 28 25 26 29 22 25 (24) Des prestataires externes interviennent sur 1 ou 2 tâches 20 38 47 51 44 35 23 53 39 (36) Des prestataires externes interviennent sur 3 à 5 tâches 61 35 25 21 31 39 48 25 35 (40) Ensemble 24 (34) 24 (27) 26 (23) 26 (16) 51 (49) 49 (51) 54 (52) 46 (48) Encadré 2 LES MESURES DE L INFORMATISATION, DE L ORGANISATION ET DE LEURS CHANGEMENTS Le recours des entreprises aux technologies de l information et de la communication peut être mesuré de plusieurs manières différentes (Greenan, 1999). Les mesures les plus usuelles dans les travaux économiques sont de nature purement quantitative. Le plus courant est de mesurer un «capital informatique», à partir des données de la comptabilité nationale dans les études macro-économiques ou sectorielles, ou à partir du budget informatique des entreprises dans les travaux sur données individuelles (voir les articles de Cette, Mairesse et Kocoglu et de Crépon et Heckel dans ce numéro). Greenan et Mairesse (2000) et Greenan, Mairesse et Topiol-Bensaid (1999 et 2001) proposent deux autres types de mesures quantitatives : le taux d équipement des salariés en ordinateurs et l effectif de l entreprise dont l activité est liée à la maintenance des équipements informatiques et du parc de machines électroniques. Prendre en compte les effets qualitatifs des changements organisationnels Les variables utilisées sont plus riches puisqu elles cherchent à cerner, au-delà du poids quantitatif des équipements informatiques, la diversité de leurs usages par les entreprises. Outre le taux d équipement de la main-d œuvre, elles croisent plusieurs critères qualitatifs. La mesure de l organisation et de ses changements est tout aussi complexe, sinon plus. Dans ce domaine, les mesures quantitatives n existent pas. L organisation ne peut se mesurer qu au travers d un faisceau de variables de type qualitatif (Greenan, 1996 et 2001). L ensemble des critères recensés par l enquête ne se distribue pas de manière aléatoire dans la population des entreprises. Certains se renforcent mutuellement, d autres s opposent. Au total, la population des entreprises se regroupe autour de «configurations» informatiques et organisationnelles. Dans le champ économique, la discussion des forces à l œuvre derrière ces «configurations» est animée. Elle ne sera pas abordée ici. Mais pour les identifier, une analyse des correspondances multiples (ACM) permet de synthétiser l information en quelques indicateurs illustrant la manière dont les variables sont solidaires au sein de la population d entreprises. Ces indicateurs synthétiques respectent un principe de parcimonie dans l exposition des résultats. D une part, ils permettent de parler d agencement de variables plutôt que de variables prises isolément, ce qui conduit à une description à la fois plus précise et plus économe de l univers statistique. D autre part, les régressions sur ces variables sont «supérieures» aux régressions sur les variables primaires puisque la statistique de Ficher est systématiquement plus élevée. Mesurer et croiser les effets de l informatisation et des changements organisationnels Quatre ACM ont été successivement réalisées à partie des données du volet «entreprises» de l enquête COI. Les deux premières synthétisent respectivement les caractéristiques de l informatisation en 1997 et celles 175

d un réseau informatique, soit par l intermédiaire d un gros système centralisé. En 1997, 70 % des entreprises industrielles de 50 salariés et plus réalisent des transferts de données internes par l intermédiaire d une interface informatique, 28 % le font avec des fournisseurs, sous-traitants ou prestataires de services, 34 % avec des entreprises clientes et 23 % avec les organismes sociaux ou les pouvoirs publics. 41 % des entreprises considérées déclaraient utiliser Internet en 1997 et pour 16 %, cet outil est utilisé à la fois comme messagerie électronique pour rechercher des informations et pour en diffuser. Grâce aux réseaux informatiques, aux liaisons EDI, à l Internet, le périmètre des échanges informatisés ne cesse donc de s étendre, transformant les relations entre services à l intérieur de l entreprise et les liens qu elle entretient avec l extérieur. Cette transformation était à son tout début en 1994. On peut penser que les chiffres d aujourd hui ont nettement dépassé ceux de 1997. Encadré 2 (suite) des changements informatiques entre 1994 et 1997. Les deux autres, reprises de Greenan et Mairesse (1999), concernent l usage de dispositifs organisationnels nouveaux en 1997 et les changements organisationnels intervenus entre 1994 et 1997. Les tableaux 1 et 2 présentent les résultats des ACM concernant respectivement l état et l évolution de l informatisation. La première ACM s appuie sur un ensemble de 17 variables qualitatives polytomiques (48 modalités) construites à partir d un corpus de 57 questions décrivant l informatisation de l entreprise en 1997. Il s agit des groupes de questions 16, 17, 18, 19 et 20 du volet «entreprises» dans l industrie (voir Favre, François et Greenan (1998) pour le questionnaire et les tris à plat sur ces questions). La seconde ACM s appuie sur les questions concernant les équipements et les transferts de données informatisées (questions 16 et 19) où il était demandé à l entreprise de caractériser à la fois sa situation en 1994 et 1997. En dépit du fait que seule la situation de 1997 est décrite, les questions sur Internet ont été intégrées dans cette ACM. En raison de la jeunesse de cette technologie en 1997, on peut considérer qu à peu près toutes les entreprises utilisatrices à cette date l avaient adoptée entre 1994 et en 1997. 17 variables (43 modalités) jouent un rôle actif dans cette seconde ACM. Les variables synthétiques décrivant l informatisation de l entreprise en 1997 mesurent respectivement l intensité de l utilisation de l informatique, sa structuration autour d un gros système ou d un réseau de micro-ordinateurs et l organisation de la fonction informatique autour d un service informatique ou bien sollicitant fortement les utilisateurs et les prestataires externes. Elles sont construites à partir des coordonnées des entreprises sur les trois premiers axes de l ACM (valeurs propres : 0,46 ; 0,38 ; 0,31 ; parts de l inertie expliquée 9 %, 6 %, 4 %). Les coordonnées sur le 3 e axe ont été corrigées d un effet Guttman (1). On a remplacé la coordonnée brute par le résidu de sa régression sur le 1 er axe et son carré selon une méthode dont le principe nous a été suggéré par J.-C. Deville. Deux variables rendent compte du changement de l informatique entre 1994 et 1997. Une première traduit l intensité du changement (construite à partir du 1 er axe, valeur propre : 0,46 ; part de l inertie expliquée : 14 %) et une seconde son orientation centrée sur les changements de matériels ou sur le développement des transferts de données par une interface informatique (2 e axe, valeur propre : 0,36, part de l inertie expliquée : 8 %). Les tableaux 3 et 4 présentent les résultats des ACM sur l usage de dispositifs organisationnels «nouveaux» en 1997 (61 questions issus des groupes 3, 4, 5, 6, 7, 10 et 14 du questionnaire «industrie», 20 variables, 50 modalités) et sur les changements organisationnels adoptés entre 1994 et 1997 (questions 3, 4, 6, 7, 14 avec une description de la situation en 1994 et 1997, 14 variables, 35 modalités). Trois variables synthétiques décrivent respectivement l intensité du recours à ces dispositifs en 1997 (1 er axe, valeur propre : 0,46 ; part de l inertie expliquée : 14 %), l orientation vers les normes et démarches de qualité ou vers les systèmes de juste-à-temps (2 e et 3 e axes, valeurs propres : 0,29 et 0,28, parts de l inertie expliquée : 6 % et 5 %) et l intensité du recours à des dispositifs marchands ou pseudo-marchands (4 e axe, valeur propre : 0,25 ; part de l inertie expliquée : 4 %). Trois autres variables sont consacrées aux changements organisationnels entre 1994 et 1997 : intensité du changement (1 er axe, valeur propre : 0,52 ; part de l inertie expliquée : 19 %), intensité du développement des responsabilités des opérateurs et des spécialistes (2 e et 3 e axes, valeurs propres : 0,35 et 0,30 ; parts de l inertie expliquée : 8 % et 6 %) et orientation des changements organisationnels (4 e et 5 e axes, valeurs propres : 0,29 et 0,28, parts de l inertie expliquée : 6 % et 5 %). 1. Il arrive fréquemment que certains facteurs d'une analyse de correspondances soient, approximativement, des fonctions polynomiales, de degré croissant avec le rang de ces facteurs, d'un facteur de rang moins élevé (Benzecri, 1973) : c'est «l'effet Guttman». Tel est, en particulier, le cas lorsqu'une variable continue normale (non observable) est sous-jacente aux variables actives discrètes observées et analysées (Saporta, 1975). Un facteur b qui est une fonction parabolique (polynome de degré 2) d'un autre facteur a peut s'interpréter, ainsi que l'a proposé Guttman, comme un degré d'intensité du facteur a, dont il oppose les valeurs extrêmes aux valeurs moyennes. Si la liaison fonctionnelle est parfaite, b n'apporte aucune information supplémentaire par rapport à a. Mais elle n'est généralement qu'approchée, de sorte qu'on peut distinguer les observations particulièrement typiques d'un niveau moyen d'intensité de a, à l'extérieur de la parabole, de celles où se combinent des caractéristiques associées aux valeurs faibles et des caractéristiques associées aux valeurs fortes de a, à l'intérieur (dans notre cas, a est le niveau d'informatisation). Comme l'a suggéré J.-C. Deville, il peut être préférable de remplacer b par l information que ce facteur ajoute par rapport à a, c'est-à-dire le résidu de l'ajustement linéaire de b sur a et a 2. 176

Alors que l accès aux équipements informatiques est très largement ouvert aux cadres, professions intermédiaires et employés, il est beaucoup plus limité pour les ouvriers. Ceci est une constante du processus de diffusion des ordinateurs et l inégal recours à ces équipements en production et en gestion en témoigne d une autre manière (cf. infra). Enfin, en 1997, environ un tiers des entreprises industrielles n ont pas de service informatique, la moitié d entre elles n ont pas recours aux services de prestataires externes et un quart organisent la fonction informatique au moyen d une structure de groupe de projet. Un équipement diversifié pour les plus informatisées Trois variables synthétiques (cf. les colonnes du tableau 1) ont été construites à partir des coordonnées des entreprises sur les trois premiers axes de l analyse des correspondances multiples réalisée à partir des 17 variables dont la distribution vient d être examinée (cf. les lignes du tableau 1). La première peut s interpréter comme décrivant l intensité du recours à l informatique. Ceci traduit une forme de cumulativité des équipements. Une première grande opposition sépare donc les entreprises fortement équipées de celles faiblement équipées. Un usage intense de l informatique se caractérise par une grande variété d équipement en gestion comme en production, par un taux d équipement des salariés plus élevé que la moyenne, par un recours plus important aux transferts informatisés de données y compris avec l extérieur, et par un usage plus fréquent d Internet. Inversement, des ordinateurs isolés, cantonnés à la gestion, des taux d équipement faibles de la main-d œuvre et des transferts d informations plus rares et qui restent internes à l entreprise, traduisent une informatisation plus modérée. La population des entreprises peut ainsi être divisée en quatre groupes : celles ayant un recours modéré (34 %), moyen (27 %), fort (23 %) et très fort (16 %) à l informatique. Au-delà de cette intensité, deux autres dimensions caractérisent l informatisation des entreprises : les options centrales dans le choix des matériels et l organisation de la fonction informatique. Les entreprises industrielles articulent leur configuration d équipements soit autour d un gros système, soit autour d un réseau de micro-ordinateurs. L option «gros système» peut très bien coexister avec des micro-ordinateurs non connectés alors que l option «réseau informatique» fédère en général l ensemble des micro-ordinateurs. Ces options ne semblent pas avoir d influence sur la pratique des transferts de données informatisées. Les fournisseurs de gros système ont su s adapter aux besoins des entreprises industrielles en associant à leur offre des logiciels intégrés permettant de gérer les échanges d informations entre services. Le choix du gros système ou du réseau peut être fait à tous les niveaux d informatisation et n a pas de lien direct avec le taux d équipement des salariés. Pour la moitié environ des entreprises, la fonction informatique se structure principalement autour d un service dédié. Ce service s appuie parfois sur un groupe de projet pour réfléchir à un choix d architecture des matériels et des logiciels et il fait appel à des prestataires externes de manière ponctuelle, le plus souvent pour des opérations de formation des utilisateurs. L autre moitié d entreprises a une fonction informatique dont l organisation a pour caractéristique principale de mettre fortement à contribution les utilisateurs et les prestataires externes. Cette configuration peut être associée à une situation où l entreprise n a pas de service informatique (35 %) mais elle coexiste aussi avec un tel service. Il en est de même pour l intervention d un groupe de projet. Dans le premier cas, il s agit d entreprises où l informatique est peu développée. Dans l autre, au contraire, l informatisation est avancée et elle implique des échanges de données avec l extérieur. qui sont aussi celles qui font le plus évoluer leurs matériels L enquête COI permet de compléter la description de la situation en 1997 par les changements intervenus entre 1994 et 1997. On demandait en effet au représentant de l entreprise de décrire l évolution des matériels utilisés et des transferts de données informatiques pratiqués entre ces deux dates. Le tableau 2 est construit à partir des mêmes principes que le tableau 1 mais il porte sur ces changements. 177

La perspective du bug de l an 2000, du passage à l euro et l arrivée à maturité de nouvelles versions de logiciels ou d équipements ont été autant de chocs anticipés qui ont poussé les entreprises à investir dans l informatique à la fin des années 90. Le changement de matériel le plus fréquent est l adoption d un réseau de micro-ordinateurs (28 % en production, 36 % en gestion). Cependant, 10 % environ des entreprises ont adopté un gros système en production ou en gestion, tandis que l adoption de micro-ordina- Tableau 2 Les changements de l informatique entre 1994 et 1997 En % d entreprises, non pondéré Intensité du changement Changements (pondéré par l inverse du taux de sondage) de l informatique centrés sur Ensemble N = 3 205 entreprises Faible Moyenne Forte Très forte le... les matériel transferts Type de changement de matériel informatique : adoption d un gros système dans les services de production 1 11 13 23 17 6 11 (11) dans les services de gestion 1 9 12 19 17 4 9 (10) Type de changement de matériel informatique : adoption de micro-ordinateurs non connectés dans les services de production 6 16 18 14 22 6 13 (13) dans les services de gestion 6 14 14 12 17 7 12 (12) Type de changement de matériel informatique : abandon des micro-ordinateurs non connectés dans les services de production 0 4 21 37 29 1 13 (11) dans les services de gestion 0 8 28 40 35 2 16 (14) Type de changement de matériel informatique : adoption de micro-ordinateurs connectés en réseau dans les services de production 1 24 51 68 59 11 32 (28) dans les services de gestion 7 35 60 73 73 14 39 (36) Développement de transferts de données par une interface informatique entre services de gestion 4 19 33 57 23 27 25 (25) entre services de gestion et de production 0 8 28 58 22 18 20 (19) entre gestion et fournisseurs 0 10 16 44 10 19 15 (13) entre services de gestion et entreprises clientes 2 15 28 49 15 25 21 (18) entre gestion et organismes sociaux et services publics 2 11 17 26 8 16 13 (12) entre services de conception et production 0 7 19 50 13 18 16 (15) entre conception et fournisseurs 0 5 11 37 5 15 11 (9) au sein des services de production 0 6 19 53 16 17 16 (15) entre production et fournisseurs 0 2 7 32 4 12 8 (7) entre production et entreprises clientes 0 5 10 29 4 14 10 (9) L entreprise utilise Internet Non 73 51 40 27 49 52 51 (59) pour accéder à 1 messagerie électronique seulement 2 4 6 5 4 4 4 (3) pour diffuser des informations seulement 1 2 2 2 2 2 2 (2) pour rechercher des informations seulement 4 11 10 8 9 7 8 (7) pour accéder à 1 messagerie et diffuser des informations 1 1 1 3 1 1 1 (1) pour accéder à 1 messagerie et rechercher des informations 8 14 19 25 17 14 15 (13) pour diffuser et rechercher des informations 2 3 4 5 3 3 3 (2) pour réaliser les 3 tâches 9 14 19 25 15 17 16 (13) Ensemble 30 (35) 30 (30) 20 (18) 20 (17) 43 (41) 57 (59) Lecture : 1 % des entreprises qui ont peu fait évoluer leur informatique entre 1994 et 1997 ont adopté un gros système dans les services associés à la production. Champ : entreprises de plus de 50 salariés de l industrie manufacturière, industries agro-alimentaires incluses. Source : enquêtes Changements organisationnels et informatisation de 1997, volet «entreprises», MEFI - Sessi, MAP - Scees. 178

teurs non connectés est presque aussi fréquente que leur abandon (environ 12 %). Du côté des transferts de données informatisées, les liaisons nouvelles créées par les entreprises sont d abord internes : entre services de gestion (25 %), entre gestion et production (19 %), au sein des services de production (15 %) et entre conception et production (15 %). Puis viennent les connections entre les services de gestion et l extérieur, avec les clients (18 %), les fournisseurs (13 %) et les organismes sociaux et services publics (12 %). Comme pour le niveau de l informatisation, la première variable synthétique construite décrit l intensité du changement informatique : 35 % des entreprises industrielles de plus de 50 salariés n ont rien changé à leur informatisation. La moitié d entre elles environ sont des entreprises faiblement informatisées qui n ont pas cherché à développer leur équipement et 10 % des entreprises à informatisation déjà très intense. À l autre extrême, 17 % des entreprises ont beaucoup fait évoluer leur informatique entre 1994 et 1997 et 60 % d entre elles se caractérisent, en 1997, par une informatisation très intense. Les entreprises qui ont fait évoluer leur informatique ont soit privilégié les transformations de leur matériel, soit cherché à développer des interfaces informatiques avec leurs clients et leurs fournisseurs. Dans le premiers cas, le développement des transferts est centré sur les échanges internes à l entreprise alors que dans le second, la stratégie de l entreprise consiste à s ouvrir sur l extérieur en développant tous les liens possibles avec les clients et les fournisseurs. Néanmoins, ces deux configurations ne se distinguent pas, quant à leur intensité, du recours à Internet et au type d utilisation associée. L informatisation accompagne les changements organisationnels Comme le rappelle Breton (1990), le terme français «ordinateur» a été choisi de préférence au terme «calculateur» pour souligner que cette machine sert avant tout à mettre de l ordre, à organiser l information. De fait, l ordinateur participe à un mouvement de réorganisation (Veltz et Zarifian, 1993) et de rationalisation de la production de connaissances dans les entreprises (Foray, 2000) qui le dépasse largement. Ce mouvement prend appui à la fois sur les technologies de l information et sur de nombreux changements affectant l organisation de la production et celle de la conception des produits et procédés. Pour schématiser, on peut considérer que l entreprise est constituée d un système de production qui gère les flux et la transformation des matières et des produits et d un système d information qui gère les flux d informations et la production d un savoir collectif (Greenan, 2001). L informatique est d abord un outil qui participe à l organisation du système d information. Par exemple, lorsque l entreprise informatise son catalogue de produits ou de prestations, elle formalise et stocke des informations sur son activité, informations qu elle peut ensuite diffuser plus aisément. Mais l informatique intervient aussi dans l articulation entre le système d information et le système de production. Ainsi, lorsque l entreprise établit une liaison télématique avec un sous-traitant, elle transforme le pilotage d un segment de son processus de production. L informatisation et l adoption des nouveaux dispositifs organisationnels vont de pair Le dispositif d enquêtes COI a été conçu pour appréhender simultanément l informatisation de l entreprise et ses pratiques organisationnelles. L enquête décrivait donc aussi l usage d un ensemble d outils de gestion ou de dispositifs organisationnels. Les outils de gestion recensés dans COI prennent la forme de procédures à suivre, de méthodes de travail ou de principes de fonctionnement. Ils ont été choisis car ils étaient qualifiés de «nouveaux» ou de «modernes» au moment de l enquête tout en étant suffisamment diffusés pour que le vocabulaire associé soit connu des cadres de direction interrogés. La question de la mesure de ces dispositifs et des changements organisationnels associés à leur adoption est discutée dans Greenan et Mairesse (1999). Leurs effets sur le contenu du travail des salariés est analysé dans Greenan et Mairesse (1999) et dans Greenan et Hamon-Cholet (2000a). Seules les grandes lignes des pratiques organisationnelles des entreprises recensées dans COI sont rappelées ici. Ces nouveaux dispositifs visent à gérer les problèmes de qualité (certification ISO, démarche de qualité totale, analyse de la valeur, analyse fonctionnelle ou AMDEC), les contraintes de délais (systèmes de production et de livraison en juste-à-temps, méthodes de maintenance préventive), les transactions internes à l entre- 179

Encadré 3 LES DISPOSITIFS ORGANISATIONNELS NOUVEAUX : DES OUTILS DE GESTION POUR FLEXIBILISER LE PROCESSUS DE PRODUCTION A - Nouveaux dispositifs visant à gérer les problèmes de qualité Certification ISO 9001, IS0 9002, EAQF Les normes ISO 9001, 9002 ou EAQF (Assurance Qualité Fournisseurs) décrivent un ensemble de procédures à suivre pour atteindre un objectif de qualité. Elles peuvent concerner la production, mais aussi d autres domaines de l entreprise comme la formation ou la recherche. Ces dispositifs sont regroupés dans l article sous le titre de «certification ISO». Autre système de certification ou démarche de qualité totale L entreprise peut aussi être certifiée selon une autre norme (ISO 9003, autre système de certification) ou poursuivre une démarche de qualité totale n'ayant pas débouché sur une certification. Dans l article, on fait référence aux «démarches de qualité totale». La certification ISO, telle que décrite dans le paragraphe précédent, semble plus exigeante et plus formalisée que la «démarche de qualité totale» décrite ci-dessus. Garantie de qualité demandée aux fournisseurs Une entreprise peut exiger de ses fournisseurs une garantie de qualité et qu ils se conforment aux normes ISO ou à une autre démarche formalisée de qualité. Analyse de la valeur, analyse fonctionnelle ou AMDEC AMDEC signifie «Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de la Criticité». Ces trois méthodes ont pour objectif d'analyser les conséquences des choix de conception sur les procédés ou les produits (en termes de valeur du produit pour le client, de pannes de machine, de sécurité etc.). On parle alors d «analyse des produits et procédés». Ces dispositifs organisationnels sont plus récents que les précédents mais ils participent du même mouvement de recherche d une plus grande maîtrise des questions de qualité. B - Nouveaux dispositifs visant à gérer les contraintes de délais Système de livraison en juste-à-temps L entreprise livre son client à la demande, dans des délais très courts. Cela permet au client de travailler avec des stocks faibles. Système de livraison en juste-à-temps demandée aux fournisseurs De la même manière que pour la garantie de qualité, une entreprise peut exiger de ses fournisseurs qu ils adoptent un système de livraison en juste-à-temps. Système de production en juste-à-temps L entreprise lance la production à la commande du client et elle produit et livre dans des délais très courts. Ce système est plus exigeant que le système de livraison en juste-à-temps, car il impose une tension sur l ensemble des flux de l entreprise alors qu un système de livraison tend uniquement le flux «aval» (conditionnement, transport). La production en juste-à-temps est aussi liée à une personnalisation de la commande : l entreprise ne peut produire et stocker à l avance si le client demande des options spécifiques. D autres expressions comme «systèmes de flux tendus» ou «systèmes de tension des flux par l aval» sont parfois utilisées pour décrire des systèmes de production proches du juste-à-temps. Méthode 5S ou TPM (Total Productive Maintenance) La méthode 5S est d'origine japonaise. La traduction des 5 termes commençant par S correspond à «rangement, ordre, inspection, propreté, discipline». Ces deux méthodes visent à mobiliser l'utilisateur dans l'amélioration des installations en systématisant le recueil et l'analyse de l'information concernant les fuites, les petites pannes répétitives, les difficultés d'accès, la marche dégradée des équipements, etc. On parle alors de «maintenance préventive». Ces méthodes sont plus récentes que les systèmes de «juste-à-temps». On pourrait aussi les classer avec les nouveaux dispositifs visant à gérer les problèmes de qualité. Néanmoins, elles sont destinés à gérer de manière préventive des problèmes locaux de production et à les régler rapidement lorsqu ils adviennent. En ce sens, ce sont des outils utiles dans un contexte de gestion serrée des délais où toute panne est fortement dommageable. C - Nouveaux dispositifs visant à gérer les frontières de l entreprise Organisation en centres de profit Un centre de profit est une unité de l entreprise qui a une marge de manœuvre budgétaire, et donc une relative autonomie dans ses choix (souvent un système de comptabilité en propre qui lui permet de mesurer son profit). Ainsi, une entreprise peut avoir des centres de profit régionaux ou encore, si elle a plusieurs activités (verre, carton par exemple), des centres de profit par activité. Formalisation en interne de contrats de type clients/fournisseurs En formalisant des contrats de type client/fournisseur en interne, l entreprise gère les échanges de biens et services entre ses différentes unités comme si ces échanges étaient réalisés sur un marché. Avec l organisation en centres de profit, les contrats de type clients/fournisseurs internes instaurent donc des mécanismes de marché au sein de l entreprise. C est pourquoi on les appelle «dispositifs de pseudo-marché». Sous-traitance Dans le questionnaire, il était demandé à l entreprise si elle faisait appel à la sous-traitance pour ajuster sa production à la demande. La sous-traitance mesurée ici est donc la sous-traitance de capacité, c est-à-dire la situation ou l entreprise délègue à une autre entreprise le soin de réaliser une partie de sa production. 180

prise (organisation en centre de profit, contrats de type clients/fournisseurs internes), les frontières de l entreprise (sous-traitance, externalisation) et l implication de la main-d œuvre (équipes de travail autonomes, groupes de résolution de problèmes et équipes de projet) (cf. encadré 3). Il était aussi demandé à l entreprise de préciser le nombre de ses niveaux hiérarchiques et la manière dont les responsabilités étaient partagées dans l atelier entre la hiérarchie, l opérateur et les spécialistes (2). Ces questions captent certains des effets liés aux dispositifs de gestion recensés puisque ceux-ci sont souvent décrits comme conduisant à une décentralisation des décisions opérationnelles amenant à la fois une baisse des niveaux hiérarchiques, une autonomie accrue des opérateurs et un enrichissement de leur travail. L usage de dispositifs organisationnels nouveaux dans les entreprises industrielles de plus de 50 salariés en 1997 est décrit dans le tableau 3. La colonne «Ensemble» donne leur distribution dans la population totale et les autres colonnes présentent trois variables synthétiques construites selon la même méthode que les variables synthétiques d informatisation présentées plus haut. Nouvelles orientations de la logique industrielle et intensité de la logique marchande La cumulativité des dispositifs organisationnels est comparable à celle des équipements informatiques. Les entreprises se partagent d abord entre celles qui n y ont pas ou peu recours et celles qui les utilisent presque tous. L intensité du recours aux dispositifs organisationnels nouveaux va de pair avec un nombre de niveaux hiérarchiques plus élevé, ce qui traduit un effet taille, et un engagement plus fort des opérateurs et des spécialistes dans les tâches «indirectes» qui font le quotidien de l atelier. Les deux autres variables synthétiques retenues spécifient des orientations particulières au sein des combinaisons de dispositifs adoptés. La seconde variable traduit l opposition entre une logique industrielle centrée sur la qualité et une logique plutôt axée sur la maîtrise de l ensemble des coûts grâce à une organisation en juste-à-temps. Les entreprises qui privilégient le juste-à-temps ont des structures moins complexes que celles qui sont centrées sur les dispositifs de qualité : elles ont, en moyenne, un nombre de niveaux hiérarchiques plus faible, les spécialistes y sont moins impliqués dans les problèmes de l atelier et le recours à l externalisation y est moindre. D après les 2. On examinait le partage de 10 tâches «indirectes» dans les ateliers : effectuer le réglage des installations, la maintenance de 1 er niveau, la répartition des tâches entre opérateurs ; contrôler la qualité des approvisionnements, de la production ; participer à l amélioration des performances, à des équipes de projet ; en cas d incident, arrêter la production, effectuer un premier diagnostic et relancer la production. Les catégories d intervenants considérés sont l opérateur, la hiérarchie ou les spécialistes. L enquête précisait : la hiérarchie réunit tous les salariés ayant une autorité formelle sur d autres salariés; l opérateur est le personnel d exécution qui réalise la production directe, isolément ou au sein de groupes de travail ; les spécialistes sont des salariés qui possèdent un savoir technique spécifique (qualité ou maintenance par exemple) et dont l activité est spécialisée dans ce domaine. Encadré 3 (suite) Externalisation des fonctions Les entreprises peuvent choisir d externaliser certaines fonctions, c est-à-dire de les confier à d autres entreprises. Les fonctions les plus souvent externalisées concernent le domaine juridique, la téléphonie et les réseaux. Lorsqu elle fait appel à l externalisation et à la sous-traitance, l entreprise s appuie sur le marché pour organiser sa propre production. On parle dans ces deux cas de «recours au marché». D - Nouveaux dispositifs visant à gérer l implication de la main-d œuvre Équipes ou groupes de travail autonomes Il s agit de groupes d'ouvriers ou d'employés collectivement responsables d un ensemble d activités et qui ont une relative marge d autonomie dans leur organisation interne. Ces groupes ont un fonctionnement collectif inscrit dans la durée. Équipe ou groupes de résolution de problèmes Il s'agit de groupes d'ouvriers ou d'employés qui se réunissent régulièrement pour traiter de problèmes identifiés et des moyens de les résoudre. Équipes ou groupes de projet Il s agit de groupes transversaux de salariés qui se réunissent ponctuellement autour de la mise en place d un projet nouveau (innovation de produit par exemple). Ces groupes réunissent des spécialistes des différents services de l entreprise, et parfois des opérationnels (ouvriers, agents de maîtrise, techniciens). Les équipes ou groupes de travail autonomes, les équipes ou groupes de résolution de problèmes et les équipes ou groupes de projet visent à impliquer la main-d œuvre au travers de structures collectives. On les réunit sous l expression «dispositifs d implication de la maind œuvre». 181

Tableau 3 L usage de dispositifs organisationnels nouveaux en 1997 En % d entreprises, non pondéré Intensité du recours aux Intensité de la logique (pondéré par l inverse du taux de sondage) dispositifs organisationnels Orientation vers marchande N = 3 205 entreprises nouveaux la qualité le justeà-temps Lecture : 17 % des entreprises ayant un recours faible aux dispositifs organisationnels nouveaux sont certifiées ISO. Champ : entreprises de plus de 50 salariés de l industrie manufacturière, industries agro-alimentaires incluses. Source : enquêtes Changements organisationnels et informatisation de 1997, volet «entreprises», MEFI - Sessi, MAP - Scees. Ensemble Faible Moyenne Forte Très Sans Avec Sans Avec Faible Moyenne Forte Très forte équipes équipes équipes équipes forte Dispositifs organisationnels liés à la qualité Certification ISO 17 * 56 70 89 70 71 48 40 59 54 58 58 57 (49) Autre démarche de qualité totale 14 33 50 68 43 50 34 38 39 41 40 44 41 (35) Analyse de la valeur ou analyse fonctionnelle (AMDEC) 2 15 40 79 39 37 29 27 34 33 31 35 33 (26) Certification qualité demandée aux fournisseurs 28 76 90 98 85 83 68 53 71 71 73 74 72 (66) Participation des fournisseurs à la conception du produit 22 42 51 67 51 42 48 38 22 41 49 70 45 (42) Dispositifs organisationnels liés à la gestion des délais Livraison en juste-à-temps 7 31 55 84 32 10 81 46 51 44 38 40 44 (39) Production en juste-à-temps 9 26 52 81 28 8 78 47 45 43 40 37 41 (38) Méthodes de maintenance préventive (5S ou TPM) 0 5 22 63 22 24 20 23 26 24 20 19 22 (16) Livraison en juste-à-temps demandée aux fournisseurs 24 46 64 87 50 22 85 55 51 55 57 55 55 (52) Implication de plus de 10 % des salariés de production dans des équipes de travail autonomes 10 24 37 61 7 42 24 61 31 32 31 35 32 (30) groupes de résolution de problèmes 6 19 39 73 9 54 17 61 43 35 30 26 34 (29) équipes de projet 4 14 27 45 2 39 3 51 27 22 21 19 22 (19) Dispositifs de pseudo-marché Organisations en centre de profit 13 31 47 66 44 41 34 35 23 36 39 56 39 (31) Formalisation de contrats clients/ fournisseurs internes 9 24 41 61 32 32 37 32 17 30 35 51 33 (29) Recours au marché Aucune fonction externalisée 33 25 22 24 18 23 28 37 18 24 32 31 26 (27) Une à deux fonctions externalisées 29 30 30 26 35 29 25 26 33 29 27 26 29 (28) Trois à cinq fonctions externalisées 25 26 29 25 27 25 30 22 33 28 23 20 26 (27) Six à quinze fonctions externalisées 13 19 19 25 20 23 17 15 16 19 19 23 19 (18) Faire appel à la sous-traitance pour ajuster la production 49 51 56 67 67 50 57 47 29 51 68 75 56 (55) Sphère de responsabilité de la hiérarchie mesurée à partir de d une liste de 10 tâches indirectes dans l atelier Zéro à trois tâches 23 21 17 16 7 21 17 33 1 5 16 56 19 (20) Quatre ou cinq tâches 18 25 25 31 29 26 25 18 21 28 31 19 25 (23) Six ou sept tâches 34 32 36 35 47 34 30 23 32 40 41 22 34 (33) Huit à dix tâches 26 22 22 18 17 19 28 26 46 27 12 3 22 (24) Sphère de responsabilité de l opérateur mesurée à partir de la même liste de 10 tâches Zéro à deux tâches 48 26 12 4 19 18 25 30 9 19 27 39 23 (27) Trois ou quatre tâches 24 29 26 15 33 18 26 15 31 27 22 14 24 (25) Cinq ou six tâches 19 27 31 30 32 28 26 19 35 27 24 19 26 (26) Sept à dix tâches 9 18 31 51 16 36 22 36 25 27 27 28 27 (22) Sphère de responsabilité du spécialiste mesurée à partir de la même liste de 10 tâches Zéro ou une tâche 49 25 17 12 10 22 27 45 17 25 25 37 26 (31) Deux ou trois tâches 27 24 20 15 25 19 25 16 17 22 26 21 21 (23) Quatre à six tâches 17 34 37 38 38 35 30 21 23 32 36 34 31 (28) Sept à dix tâches 69 17 26 39 27 24 18 18 43 21 14 8 22 (18) Nombre de niveaux hiérarchiques entre l'opérateur et le chef d'entreprise De zéro à deux 38 20 15 8 8 10 29 35 13 23 22 25 21 (28) Trois 31 27 29 20 21 25 31 30 42 30 21 14 27 (30) Quatre 20 33 26 34 34 27 28 23 14 20 35 44 28 (25) Cinq et plus 11 20 30 38 37 38 12 12 31 27 22 17 24 (17) Ensemble 26(33) 27(28) 23(22) 25(17) 28(25) 21(19) 26(29) 25(27) 26(25) 26(26) 24(25) 25(24) 182

observations de terrain, ce type d organisation est fréquent chez les sous-traitants car il correspond aux exigences des donneurs d ordre (Gorgeu et Mathieu, 1995). Démarches de qualité et juste-à-temps peuvent être ou non associées à un système d implication de la main-d œuvre ouvrière au moyen d équipes ou de groupes de travail (équipes de travail autonomes, groupes de résolution de problèmes, équipes de projets). Lorsqu un tel système est en place, il est associé à une sphère d intervention de la hiérarchie dans l atelier plus réduite et à une définition plus large des attributions des opérateurs. Enfin, la troisième variable, baptisée intensité de la logique marchande, témoigne à la fois d une contractualisation des transactions internes à l entreprise au moyen d une organisation en centres de profit et de la mise en place de contrats clients-fournisseurs internes et d une production s appuyant sur des mécanismes de marché au travers du recours à la sous-traitance, de l implication des fournisseurs dans la conception du produit final et de l externalisation. Plus l intensité de la logique marchande est forte, plus les sphères d intervention de la hiérarchie et des spécialistes dans l atelier sont réduites. En revanche, la sphère d intervention de l opérateur y est insensible et le nombre de niveaux hiérarchiques n y est pas clairement corrélé. Des changements axés sur le juste-à-temps ou l analyse des procédés et des produits Comme pour l informatisation, une partie de l information recueillie sur l organisation est aussi renseignée en variation sur la période 1994-1997, ce qui permet de saisir les changements organisationnels (cf. tableau 4). Encore une fois, une première variable synthétique traduit l intensité des changements organisationnels. Quatre entreprises sur dix environ n ont eu recours à aucun des changements recensés dans l enquête, trois sur dix n ont adopté que des changements à la marge, tandis que une sur six a adopté la majorité des changements. Chacun des nouveaux dispositifs organisationnels a d autant plus de chances d être adopté que les autres l ont été. Seul le recours à la sous-traitance fait exception car son développement tout comme son recul sont positivement associés à l intensité du changement. Enfin, le changement organisationnel est associé à une réduction de la sphère d intervention de la hiérarchie, au développement de celle de l opérateur et du spécialiste et à la baisse des niveaux hiérarchiques. Bien qu il existe une grande variété de modèles productifs (Boyer et Freyssenet, 2000) et de changements organisationnels (Veltz et Zarifian, 1993), ces résultats recoupent les observations du terrain (Ichniowski, Shaw et Prennushi, 1997) et les conclusions d une précédente enquête nationale réalisée par le SESSI en 1993 (Greenan, 1996) (3). Les deux autres variables synthétiques retenues décrivent d une part l évolution des sphères de responsabilités au sein de l atelier et d autre part l orientation des choix d adoption de dispositifs organisationnels nouveaux. Les sphères de responsabilité respectives de la hiérarchie, des spécialistes et des opérateurs restent stables dans deux tiers des entreprises environ et évoluent dans les autres. Selon les entreprises, le nombre de niveaux hiérarchiques se réduit ou augmente avec le mouvement des sphères de responsabilités. Les changements organisationnels s articulent soit autour d un développement des dispositifs de juste-à-temps, soit autour de l adoption de dispositifs d analyse des procédés et des produits (analyse de la valeur, analyse fonctionnelle ou AMDEC) et de méthodes de maintenance préventive (5S ou TPM). Chacune de ces configurations de changements peut prendre une voie où les transformations ont une dominante soit interne à l entreprise, soit externe. Lorsque le développement du justeà-temps sous-tend les changements organisationnels et que l entreprise privilégie les transformations internes, elle adopte plus souvent des dispositifs organisationnels liés à la qualité, la sphère de responsabilité de l opérateur augmente, mais modérément, le spécialiste a un rôle qui s étend fortement dans l atelier et pour un tiers de ces entreprises, le nombre de niveaux hiérarchiques augmente. En revanche, lorsqu elles travaillent en priorité sur leurs relations avec l extérieur, les entreprises en juste-à-temps développent la logique marchande : accroissement de la sous-traitance et externalisation de plus de trois nouvelles fonctions. Les entreprises qui s orientent vers des dispositifs d analyse des procédés et de produits ou des méthodes de maintenance préventive 3. Seul le développement des prérogatives du spécialiste, qui était déjà visible dans la statistique en 1993, reste peu discuté et illustré dans la littérature. 183

Tableau 4 Les changements organisationnels entre 1994 et 1997 En % d entreprises, non pondéré Intensité des changements Intensité du dévélopment Orientation Ensemble (pondéré par l inverse du taux de sondage) organisationnels des responsabilités des changements N = 3 205 entreprises entre 1994 et 1997 de l opérateur organisationnels vers et du spécialiste TPM et Juste-à- AMDEC temps Faible Moyenne Forte Très Stable Moyenne Forte Interne Externe Interne Externe forte Développement des dispositifs organisationnels liés à la qualité Certification ISO 0 39 * 54 76 39 34 33 26 48 42 36 37 (31) Autre démarche de qualité totale 0 19 36 57 23 28 21 11 43 29 15 24 (20) Analyse de la valeur ou analyse fonctionnelle (AMDEC) 0 4 20 61 17 19 16 14 31 14 9 17 (13) Développement des dispositifs organisationnels liés à la gestion des délais Livraison en juste-à-temps 0 4 32 72 24 15 22 7 17 38 38 22 (19) Production en juste-à-temps 0 3 32 69 24 13 21 7 16 37 36 21 (18) Méthodes de maintenance préventive (5S ou TPM) 0 4 17 52 14 18 15 13 26 13 6 15 (10) Développement des dispositifs de pseudo-marché Organisations en centre de profit 0 6 18 45 16 11 10 10 17 15 17 14 (10) Formalisation de contrats internes 0 4 21 53 18 11 15 10 16 22 20 16 (13) Développement du recours au marché Pas d accroissement de l externalisation 83 55 46 35 61 45 65 83 47 47 42 58 (61) Une ou deux fonctions supplémentaires externalisées 12 29 28 29 22 31 19 10 47 23 15 23 (22) Trois à quinze fonctions supplémentaires externalisées 5 16 26 36 17 24 16 7 6 30 43 19 (17) Augmentation du recours à la sous-traitance 8 22 24 31 19 24 17 8 5 19 57 20 (19) Diminution du recours à la sous-traitance 2 6 8 11 4 7 12 2 14 8 0 6 (5) Diminution de la sphère de responsabilité de la hiérarchie mesurée par le nombre de tâches sur lesquelles elle intervient aucune tâche 100 91 79 67 99 64 65 91 90 79 82 87 (88) une ou deux tâches 0 7 15 22 1 36 6 7 6 13 14 9 (8) trois tâches et plus 0 2 6 11 0 0 29 2 4 8 4 4 (4) Développement de la sphère de responsabilité de l opérateur mesurée le nombre de tâches sur lesquelles il intervient aucune tâche 97 68 45 25 83 21 38 78 61 37 69 64 (70) une à trois tâches 3 25 34 34 13 52 13 2 25 56 17 22 (19) quatre tâches et plus 0 7 21 41 4 27 49 19 14 7 14 14 (11) Développement de la sphère de responsabilité du spécialiste mesurée par le nombre de tâches sur lesquelles il intervient aucune tâche 99 86 76 67 98 53 65 86 93 78 74 84 (85) une ou deux tâches 1 11 17 24 2 45 7 14 5 4 24 12 (11) trois tâches et plus 0 3 7 9 0 2 28 0 2 18 2 4 (4) Évolution du nombre de niveaux hiérarchiques entre l'opérateur et le chef d'entreprise Stabilité 89 73 59 45 86 45 29 83 57 48 83 70 (73) Augmentation : un niveau et plus 6 9 9 6 4 14 14 0 0 33 5 7 (9) Diminution : un niveau en moins 5 15 27 35 8 35 42 8 43 19 5 18 (15) Diminution : deux niveaux ou plus en moins 0 3 5 14 2 6 15 9 0 0 7 5 (3) Ensemble 31(38) 29(29) 20(18) 20(15) 65(67) 22(20) 14(13) 33(36) 27(24) 19(18) 21(23) Lecture : 39 % des entreprises dont le changement organisationnel est de moyenne intensité sont certifiées ISO. Champ : entreprises de plus de 50 salariés de l industrie manufacturière, industries agro-alimentaires incluses. Source : enquête Changements organisationnels et informatisation de 1997, volet «entreprises», MEFI - Sessi, MAP - Scees. 184

en restant centrées sur leur fonctionnement interne connaissent un changement organisationnel beaucoup moins intense que les autres. En fait, cette catégorie d entreprises adopte moins souvent que l ensemble les dispositifs organisationnels nouveaux, à l exception de l analyse des procédés et des produits et des méthodes de maintenance préventive. Lorsque l adoption de ces dispositifs est associée à une transformation des relations avec l extérieur, celle-ci ne peut s interpréter comme un développement de la logique marchande : si une ou deux fonctions supplémentaires sont externalisées, le recours à la sous-traitance est en net recul. Ces entreprises développent aussi les normes ISO et les démarches de qualité sans pour autant faire évoluer le partage des responsabilités dans l atelier et la moitié d entre elles perd un niveau hiérarchique. Il n y a pas de déterminisme technologique Quels liens attendre entre informatisation et organisation, changement technique et changement organisationnel? La seule réponse claire que fournisse la littérature théorique sur ce thème est que les technologies de l information ouvrent aux entreprises de nouvelles possibilités d organisation. Au-delà, les questions restent encore largement ouvertes et les éléments de réponse disparates (Greenan, 2001). Par exemple, la question des effets de l informatique sur le coût de communication est débattue. Or on peut s attendre à ce que les effets de la diffusion de l informatique sur les choix organisationnels varient en fonction de la forme de ce coût. De manière intuitive, on peut penser que ce coût baisse avec l ordinateur. Certains soutiennent néanmoins que ce n est que le coût de transfert des informations qui baisse. La communication suppose aussi une transmission de la compréhension de l information. Or l informatique peut pousser à moins trier l information que l on transfère ce qui complique le travail de traitement et d analyse fait par la personne qui reçoit les informations. Elle tend alors plutôt à augmenter le coût global de communication. Il est aussi courant de lire que l informatique est un outil qui pousse les entreprises à la décentralisation. Certains travaux théoriques obtiennent des résultats qui peuvent être interprétés dans ce sens. Cette décentralisation peut même sortir des frontières de l entreprise : avec l informatique, les entreprises peuvent travailler avec leurs soustraitants et fournisseurs presque comme s il faisaient partie intégrante de l entreprise. L informatique servirait dans ce cas à partager un savoir sur la production et à contrôler le travail du partenaire (Guilloux, 1992 ; Caby et Jaeger, 1998). On peut cependant tout aussi bien argumenter que l informatique permet à des entreprises hiérarchiques d approfondir ou de maintenir leur logique verticale en dépit d un environnement devenu plus instable. Dans ce cas, l ordinateur est utilisé pour avoir un accès plus rapide à l information stratégique et pour suivre, parfois en temps réel, le travail des salariés (Alonzo, 1998 ; Bergouignan, 1988 ; Prunier-Poulmaire, 1992 ; Rule et Brantley, 1992). Les variables construites à partir de l enquête COI permettent d explorer empiriquement ces questions pour l échantillon d entreprises industrielles retenu. Il existe bien des relations entre les caractéristiques de l organisation des entreprises en 1997 et leur niveau d informatisation (cf. graphique I). D autres variables explicatives ont aussi été prises en compte pour expliquer le niveau d informatisation : la stratégie générale que l entreprise déclare poursuivre (4), les contraintes (5) qu elle considère comme ayant pesé sur ses choix informatiques, sa taille, indicateur indirect de la complexité de son système d information et de production et de son accès à des ressources financières et son secteur d activité. Le questionnaire listait, par ailleurs, huit difficultés ayant représenté des freins ou des obstacles dans l informatisation de l entreprise : le manque de maîtrise des coûts financiers, les problèmes de compatibilité entre matériels et/ou entre logiciels, des pannes sérieuses au départ ou des pannes aléatoires, les difficultés à suivre les changements des outils informatiques, les difficultés à trouver des outils infor- 4. Les entreprises indiquaient à partir d une échelle à quatre positions l importance dans leur stratégie générale de la création de nouveaux produits, de la différenciation de produits existants, de l amélioration de la qualité des produits, de la réduction des coûts et de la mise au point de procédés de production nouveaux. 5. Sept contraintes différentes ayant pu jouer étaient proposées à l entreprise : la pression accrue de la concurrence, l incertitude sur les marchés, les contraintes imposées par les clients, les contraintes imposées par les fournisseurs, sous-traitants et prestataires de services, les contraintes de la réglementation administrative, les contraintes imposées par une opération de fusion, d acquisition ou de cession et les autres contraintes imposées par l actionnariat ou le groupe. 185

matiques adaptés aux besoins, les difficultés à recruter des compétences spécifiques, les difficultés à former ou reclasser le personnel et les problèmes d implication du personnel. En dépit du fait qu ils sont couramment évoqués dans les travaux sur la diffusion de l informatique, aucun de ces freins n est significativement corrélé à l intensité de l informatisation. Pour cette raison, ces variables n ont pas été conservées dans les régressions L intensité de l informatisation de l entreprise est autant influencée par son mode d organisation que par sa taille La taille de l entreprise est un facteur important de l intensité de l informatisation : les entreprises industrielles les plus grandes sont les plus fortement informatisées. Leur appartenance sectorielle joue aussi. Les secteurs de Graphique I Les facteurs de l intensité de l informatisation Taille de l'entreprise L'entreprise a entre 50 et 99 salariés L'entreprise a entre 100 et 499 salariés référence Choix informatiques L'entreprise a entre 500 et 999 salariés L'entreprise a plus de 1 000 salariés Contraintes ayant pesé sur les choix informatiques... non liés aux contraintes imposées par les clients référence... liés aux contraintes imposées par les clients... non liés à la pression accrue de la concurrence référence... liés à la pression accrue de la concurrence... non liés aux contraintes imposées par l'actionnaire référence... liés aux contraintes imposées par l'actionnaire Stratégie générale de l entreprise La différenciation des produits joue un rôle peu important référence La différenciation des produits joue un rôle très important La différenciation des produits joue un rôle important La création des produits joue un rôle peu important La création de nouveaux produits joue un rôle très important La création de nouveaux produits joue un rôle important référence La création de nouveaux produits joue un rôle assez important L'amélioration de la qualité des produits joue un rôle peu important L'amélioration de la qualité des produits joue un rôle très important référence Dispositifs organisationnels utilisés par l entreprise Usage limité des nouveaux dispositifs organisationnels Usage très important des nouveaux dispositifs organisationnels Usage important des nouveaux dispositifs organisationnels Usage moyen des nouveaux dispositifs organisationnels référence Recours au juste-à-temps sans travail en groupe Recours aux dispositifs de qualité sans travail de groupe Recours aux dispositifs de qualité avec travail de groupe référence 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 Lecture : l intensité de l informatisation est une variable synthétique correspondant aux coordonnées des entreprises sur le premier axe d une ACM construite à partir des variables décrivant l état de l informatisation en 1997. Ces coordonnées ont été standardisées. Le minimum vaut - 2,59 et le maximum 2,29. L information reportée sur le graphique correspond aux coefficients significatifs au seuil de 5 % (indicatrices sectorielles exclues) issus d une analyse de la variance (N = 3 205 entreprises, R 2 = 0,49) dont la situation de référence regroupe les critères suivants (coordonnée moyenne pour cette situation : - 1,74) : entreprises de l habillement de moins de 100 salariés, dont les choix informatiques sont faiblement contraints, dont la stratégie est peu définie, ayant un usage limité des dispositifs organisationnels nouveaux, orientée vers le juste-à-temps, sans mise en place de travail en groupe, avec recours faible aux dispositifs relevant d une logique marchande. Ainsi l intensité de l informatisation est en moyenne supérieure de 0,51 dans les entreprises qui ne diffèrent de cette situation que par leur appartenance à la classe de taille de 100 à 499 salariés. Champ : entreprise de plus de 50 salariés de l industrie manufacturière, industries agro-alimentaires incluses. Source : enquête Changements organisationnels et informatisation de 1997, volet «Entreprises», MEFI-Sessi, MAP-Scees. 186

l édition, imprimerie, reproduction, des équipements électriques et électroniques, des composants électriques et électroniques, de la pharmacie, parfumerie et entretien, et de l automobile sont les plus fortement infor-matisés. À l opposé se trouvent les secteurs de l habillement et du cuir, des produits minéraux, du textile, du bois et du papier. Les dispositifs organisationnels utilisés par l entreprise ont un effet presque aussi fort que celui de la taille. Les entreprises les plus informatisées sont aussi celles qui utilisent le plus de dispositifs organisationnels nouveaux. Nouvelles formes d organisation et nouveaux outils techniques sont donc solidaires. Si l on considère à présent l orientation des combinaisons de dispositifs d organisation adoptés, on observe d une part que l intensité de l informatisation est insensible à l intensité de la logique marchande et que d autre part, une logique industrielle centrée sur la qualité conduit à un niveau d informatisation plus élevé qu une logique industrielle centrée sur le juste-à-temps. Les dispositifs organisationnels liés à la qualité ont pour particularité d être associés à la mise en place de procédures qui tendent à accroître le niveau de formalisation dans l entreprise. Or, l ordinateur trouve d autant plus aisément sa place dans le système d information que celle-ci est codifiée, que sa présentation est standardisée et que les procédures de coordination sont formalisées (Caby, Greenan, Gueissaz et Rallet, 1999). Là réside une des sources de la convergence entre ordinateur et normes de qualité. Lorsque les produits sont au cœur de la stratégie poursuivie par l entreprise, son informatisation est plus intense. Les entreprises qui ont le recours le plus étendu et le plus varié aux technologies de l information sont aussi celles pour qui la différenciation des produits, la création de produits nouveaux et l amélioration de la qualité jouent un rôle stratégique très important. Ce résultat fait écho au résultat précédent sur l orientation des dispositifs organisationnels. L ordinateur apparaît comme un outil qui sert à mieux maîtriser la complexité des problèmes de qualité et d innovation de produit. Enfin, les contraintes qui ont joué un rôle déterminant pour l intensité de l informatisation des entreprises sont la pression accrue de la concurrence, les exigences des clients et celles de l actionnariat ou du groupe (nécessités liées aux restructurations financières mises à part). La montée en puissance de «l entreprise-réseau» Les corrélations entre les niveaux en 1997 témoignent d une «co-évolution» de l organisation et de l informatique dans l entreprise. Ces corrélations se retrouvent et restent fortes lorsque l on considère les changements ayant eu lieu en trois ans, entre 1994 et 1997. Cette «co-évolution» se joue donc au travers d ajustements de court terme. Le modèle estimé met en relation changements informatiques et changements organisationnels. Les autres variables considérées sont les mêmes que dans sa version statique : taille et secteur de l entreprise, stratégie générale et contraintes ayant pesé sur les choix informatique (cf. graphique II). La taille de l entreprise et l intensité des changements organisationnels sont les facteurs qui jouent le plus fortement sur l intensité des changements informatiques. Les environnements technologiques les plus dynamiques se trouvent dans les grandes entreprises dont l organisation a été profondément transformée. En termes d appartenance sectorielle, les entreprises dont l informatique a le plus évolué toutes choses égales par ailleurs se trouvent dans les secteurs des composants électriques et électroniques, de l édition, imprimerie, reproduction, de la chimie, des caoutchoucs et plastiques, des équipements électriques et électroniques, et des équipements mécaniques. Les configurations de changements organisationnels jouent aussi. Plus les sphères de responsabilité des opérateurs et des spécialistes se développent et plus les entreprises ont changé leur matériel informatique et accru les transferts informatisés de données. Mais les entreprises qui développent le juste-à-temps en amplifiant la logique marchande sont aussi plus fortement consommatrices de nouveaux équipements informatiques. Les formes les plus récentes des technologies de l information facilitent notamment les échanges informatiques avec l extérieur et sont adaptées aux besoins des entreprises qui font remonter jusqu à leurs fournisseurs, sous-traitants et prestataires de services une tension des flux dont la source est, en aval, le client. La mise en réseau semble donc occuper une place importante dans les ajustements plus récents de 187

l informatique et de l organisation. Ces relations identifiées par la statistique vont dans le sens des observations de terrain qui indiquent une montée de «l entreprise-réseau» dans l industrie (Veltz, 2000). Du côté de la stratégie des entreprises, les changements informatiques récents sont associés à la différenciation des produits mais aussi à la mise au point de procédés nouveaux. La pression de la concurrence et les exigences du client poussent autant au changement informatique que la restructuration de l entreprise au travers d une opération de fusion, d acquisition ou de cession. Le rôle des restructurations dans les changements informatiques industriels est un autre indicateur de la montée de «l entreprise-réseau» qui naît de la transformation de grands groupes cherchant à flexibiliser leur mode de coordination interne. Graphique II Les facteurs de l intensité des changements informatiques Choix informatiques Taille de l'entreprise L'entreprise a entre 50 et 99 salariés référence L'entreprise a entre 100 et 499 salariés L'entreprise a entre 500 et 999 salariés L'entreprise a plus de 1 000 salariés Contraintes ayant pesé sur les choix informatiques... non liés aux contraintes imposées par les clients référence... liés aux contraintes imposées par les clients... non liés à la pression accrue de la concurrence référence... liés à la pression accrue de la concurrence... non imposés par une opération de fusion, d'acquisition ou de cession... imposés par une opération de fusion, d'acquisition ou de cession référence Stratégie générale de l'entreprise La différenciation des produits joue un rôle peu important référence La différenciation des produits joue un rôle très important La différenciation des produits joue un rôle important La différenciation des produits joue un rôle assez important La mise au point de procédés nouveaux joue un rôle peu important référence La mise au point de procédés nouveaux joue un rôle important Changements organisationnels réalisés par l'entreprise Les changements organisationnels sont limités Les changements organisationnels sont très intenses Les changements organisationnels sont intenses Pas ou peu de dévelop. des responsabilités des opérateurs et des spécialistes Dévelop. important des responsabilités des opérateurs et des spécialistes Dévelop. intermédiaire des responsabilités des opérateurs et des spécialistes Développement des dispositifs TPM ou AMDEC Dévelop. du juste-à-temps, de l'externalisation et de la sous-traitance référence référence référence 0 0,1 0,2 0,3 0,4 Lecture : l intensité des changements informatiques est une variable synthétique correspondant aux coordonnées des entreprises sur le premier axe d une ACM construite à partir des variables décrivant l évolution de l informatisation entre 1994 et 1997. Ces coordonnées ont été standardisées. Le minimum vaut - 1,07 et le maximum 4,63. L information reportée sur le graphique correspond aux coefficients significatifs au seuil de 5 % (indicatrices sectorielles exclues) issus d une analyse de la variance (N = 3 205 entreprises, R 2 = 0,14) dont la situation de référence regroupe les critères suivants (coordonnée moyenne pour cette situation : - 0,82) : entreprises de l habillement de moins de 100 salariés, dont les choix informatiques sont faiblement contraints, dont la stratégie est peu définie, ayant introduit des changements organisationnels limités entre 1994 et 1997, et plutôt orientée vers les disppositifs type TPM et AMDEC avec des changements dans le partage des responsabillités au sein de l atelier uniquement. Ainsi l intensité du changement informatique est en moyenne supérieure de 0,17 dans les entreprises qui ne diffèrent de cette situation que par leur appartenance à la classe de taille de 100 à 499 salariés. Champ : entreprise de plus de 50 salariés de l industrie manufacturière, industries agro-alimentaires incluses. Source : enquête Changements organisationnels et informatisation de 1997, volet «Entreprises», MEFI-Sessi, MAP-Scees. 188

Au total, les différences entre les résultats en niveau et les résultats en évolution témoignent de la grande malléabilité des technologies de l information. Ce sont des outils qui peuvent être mobilisés de plusieurs manières différentes par les entreprises et ceci d autant plus qu en évoluant la technologie facilite de nouveaux types de traitement de l information. Ainsi, alors que les micro-ordinateurs ont accompagné dans la première moitié des années 90 la tendance à la formalisation intrinsèque à l adoption de certains outils de gestion comme les normes de qualité, les entreprises qui développent le juste-à-temps, la sous-traitance et l externalisation s approprient la facilité accrue de l interconnexion des ordinateurs propre à la fin du second millénaire. L informatique, l organisation et les salariés Parce que l informatisation est étroitement liée aux changements organisationnels, le travail des utilisateurs de l informatique est sensiblement différent de celui des autres salariés, même à profession égale (Cézard, Dussert et Gollac, 1992) : c est ce que confirme l enquête de 1998 sur les conditions de travail (6). L usage de l ordinateur induit directement quelques pénibilités, nuisances ou avantages spécifiques, mais la différence est surtout attribuable aux transformations organisationnelles associées à l informatisation, une fois éliminés les écarts dus aux différences de qualification et de profession (7). Des salariés plus autonomes Les salariés qui utilisent l informatique ont un réseau de communication plus large. Cette communication ne se réduit pas à un échange d informations : elle sous-tend une véritable coopération. Les utilisateurs d ordinateur sont plus nombreux que les autres salariés à déclarer avoir, pour effectuer correctement leur travail, la possibilité de coopérer (cf. tableau 5). Ils sont plus souvent aidés, lorsqu ils ont à faire un travail délicat ou compliqué, aussi bien par leurs collègues de travail immédiats et par leurs supérieurs que par des collègues éloignés ou même des personnes extérieures à l entreprise. Les utilisateurs de l informatique sont aussi plus autonomes que leurs collègues : il est plus rare qu on leur impose les modes opératoires pour atteindre les objectifs qui leur sont fixés, un peu plus rare aussi qu ils appliquent à la lettre les consignes qu ils reçoivent. L initiative qui leur est concédée est plus grande : lorsque les choses ne se déroulent pas comme prévu, ils font moins souvent appel à une autre personne (par exemple un supérieur) et règlent plus souvent l incident eux-mêmes. Ce travail plus autonome est cependant régi par des règles strictes. Il se déroule dans des organisations plus formalisées. Indice de cette formalisation : recevoir des instructions écrites est un des traits les plus caractéristiques du travail des utilisateurs d ordinateur (Moatty, 1993). Les utilisateurs de l informatique doivent plus souvent respecter des normes de qualité chiffrées précises. Ils sont aussi un peu plus soumis à des normes quantitatives ou à des délais stricts. En fait, flexibilité et contraintes sont étroitement imbriquées. Les rythmes de travail ne sont pas seulement mieux fixés par des normes, ils dépendent aussi plus souvent d une demande des clients à satisfaire immédiatement. Devoir abandonner une tâche en cours pour une autre non prévue est particulièrement caractéristique du travail des utilisateurs de l informatique. Il leur arrive même, plus souvent qu aux autres salariés, de changer de poste en fonction des besoins de l entreprise. La pression pesant sur les salariés utilisant l informatique est plus forte mais, en raison tant de leur autonomie que des fluctuations de la demande, elle est gérée avec souplesse : les délais, sont, pour eux, plus serrés mais plus souvent négociables. La possibilité de faire des pauses à son gré est plus répandue. Reste que ces salariés signalent plus souvent ne pas disposer d un temps suffisant pour faire correctement leur travail et sont, de fait, plus que les autres, amenés à dépasser leurs horaires de travail normaux. Autre signe à la fois d une pression et d une manière souple de la gérer : ils sont plus nombreux à devoir se coordonner avec leurs collègues pour établir leurs horaires. Au total, les salariés informatisés ont un travail plus intense. Ils subissent aussi les effets d organisation plus complexes (notamment à 6. Pour en savoir plus sur cette enquête, se reporter à l encadré 1 de l article de Sylvie Hamon-Cholet et Catherine Rougerie dans ce numéro. 7. Les résultats cités ci-après sont obtenus en éliminant l effet de structure par profession dans la nomenclature des PCS en 455 postes. En particulier, on élimine ainsi les spécificités des professionnels de l informatique. Néanmoins, une présentation de résultats en fréquence permet d établir un panorama fidèle des condtions et de l organisation du travail des utilisateurs d informatique (cf. tableau 5). 189

la fois orientées vers le marché et formalisées) : ils signalent souvent recevoir des ordres ou des indications de travail contradictoires. Ils n ont pas toujours des informations suffisantes pour faire convenablement leur travail. De tout ceci Tableau 5 Les conditions et l'organisation du travail des utilisateurs d'informatique (en 1998) Part des salariés qui déclarent Ensemble Non ouvriers Ouvriers N = 18 774 Utilisateurs Non Utilisateurs Non Utilisateurs Non utilisateurs utilisateurs utilisateurs Rythme de travail Devoir respecter des normes ou des délais de l'ordre de l'heure 23 24 19 16 48 32 Devoir répondre à une demande extérieure à satisfaire immédiatement 64 44 65 52 50 36 Avoir un rythme de travail contraint par celui des collègues 28 26 26 18 43 34 Devoir se coordonner avec leur collègues pour établir leurs horaires 23 14 24 17 16 12 Coopération Pouvoir coopérer pour faire son travail correctement 92 80 93 77 89 82 Recevoir de l'aide des supérieurs hiérarchiques 65 54 65 49 66 59 des collègues 79 65 73 60 80 71 d'autres personnes de l'entreprise 49 33 49 32 47 34 de l'extérieur 27 13 29 15 17 11 aborder collectivement les problèmes d'organisation ou de fonctionnement 80 57 80 60 80 53 Autonomie et Initiative Qu'on leur indique comment faire le travail 10 19 9 13 15 25 Devoir respecter strictement les consignes reçues 33 41 32 36 38 47 Faire appel à d'autres en cas d'incident 21 36 20 30 31 42 Pouvoir faire varier les délais fixés 45 27 44 22 45 31 Recevoir sur papier les informations concernant le travail 79 50 79 50 79 50 Devoir respecter des normes de qualité chiffrées 23 17 20 9 50 26 Charge mentale Abandonner souvent une tâche pour une autre non prévue 65 46 66 47 61 44 Ne pas avoir suffisamment de temps pour faire son travail correctement 29 20 29 19 24 21 Ne pas avoir suffisamment d'informations pour faire son travail correctement 26 16 26 16 25 16 Recevoir des ordres contradictoires 39 31 38 27 48 35 Devoir souvent se débrouiller seul dans les situations difficiles 28 20 29 23 25 18 Devoir se dépêcher toujours ou souvent 56 48 56 45 53 49 Vivre des situations de tension avec le public 35 25 37 36 17 12 les supérieurs hiérarchiques 33 27 33 25 36 29 les collègues 24 18 24 19 24 17 Faire une erreur aurait des conséquenes sur... les finances de l'entreprise 56 44 53 31 76 59... la qualité du service ou du produit 69 61 67 56 83 66 Lecture : voir note de bas de page n 6. Champ : actifs occupés salariés. Source : enquête Conditions de travail de 1998, MES - Dares. résulte une charge mentale accrue. Un peu plus que leurs collègues, ils expriment le sentiment de devoir «toujours» ou «souvent» se dépêcher. Un bruit même modéré les gêne dans leur travail. Ils vivent un peu plus souvent des situaen % 190