Comptabilité et gestion Sujet n 4

Comptabilité et gestion Sujet n 4 CAS «LES RUBANS» Ce cas est composé de deux dossiers à traiter obligatoirement «Les Rubans», PMI occupant environ 200 personnes, est une société anonyme qui vend des rubans destinés à la confection, d une part et, à la mercerie en gros et aux fleuristes, d autre part. Elle exerce à la fois une activité de fabrication et une activité de négoce. Elle clôture son exercice comptable le 31 décembre. PREMIER DOSSIER Ce dossier comporte 4 annexes Compte tenu du nombre de matières mises en œuvre, des différentes largeurs et des multiples coloris de rubans confectionnés ou approvisionnés, des divers modes de conditionnement, le stock de la société «Les Rubans» à la clôture de l exercice 2003 comporte 32 000 références différentes. Cependant, d après une estimation des commerciaux, environ 2 000 références seulement sont réellement «actives». Quelques comptages effectués par sondage en cours d année ont révélé d importants écarts entre les quantités physiques en stock et les quantités théoriques figurant dans l inventaire permanent. Ces écarts concernent aussi bien les tissus (difficultés de mesure des métrages prélevés) que les articles de mercerie (erreurs de références lors des sorties). Aussi, les responsables ont décidé de faire procéder au comptage exhaustif de tous les éléments en stock en fin d exercice en vue de mettre à jour l inventaire permanent. Le temps total estimé pour mener à bien ce travail est évalué à plus d un millier d heures, mobilisant ainsi une vingtaine de personnes pendant 6 jours. Compte tenu des enjeux que représente pour la société cette prise d inventaire et de l importance du poste «stocks» au bilan, le commissaire aux comptes de la société a envoyé sur place une équipe de collaborateurs pour la mission d assistance à l inventaire. 1 er travail à faire 1. Rappeler les obligations légales de l entreprise en matière d inventaire. 2. Sur la base des annexes 1 et 2, analyser les enjeux de l inventaire physique dans le cas de la SA «Les Rubans» en mettant plus particulièrement en évidence les risques, les précautions à prendre, les éléments auxquels le commissaire aux comptes sera plus particulièrement attentif. Lors de la phase de prise de connaissance de l entreprise, le commissaire aux comptes a obtenu l organigramme de la société «Les Rubans» dont un extrait est présenté en annexe 3. Après audit de la fonction achats, il a établi la grille de séparation de fonctions qui figure en annexe 4. Il souhaite maintenant approfondir la question du contrôle interne de cette fonction. 2 ème travail à faire

1. Préciser les dispositions législatives récentes en matière de contrôle interne. 2. Définir le contrôle interne et ses objectifs. 3. En s appuyant plus particulièrement sur les annexes 3 et 4, identifier les points forts et les risques du contrôle interne de la procédure achats de tissus de la société «Les Rubans».

ANNEXE 1- Activité et gestion des stocks Pour la fabrication de rubans, la société «Les Rubans» achète des pièces de tissu écru à divers fournisseurs notamment asiatiques, pièces qui sont livrées directement à des teinturiers essentiellement français travaillant en sous-traitance pour «Les Rubans». Les pièces teintées sont ensuite transportées sur le site de l entreprise pour subir une transformation du tissu droit fil en tissu en biais. Le magasin de stockage «tissus» contient aussi bien des rouleaux de tissu droit fil que des rouleaux de tissu en biais. Il contient également des rouleaux de tissu appartenant à des clients «confection» et destinés à être transformés par l entreprise à leur demande. En fonction des commandes des clients «confection», des rouleaux de tissu en biais sont prélevés dans le stock et des «galettes» sont découpées à la largeur voulue. Les rouleaux de tissu entamés retournent ensuite dans le magasin «tissus». Les galettes sont montées sur les machines à coudre pour y recevoir la finition désirée par le client. Le même processus de production est appliqué pour l obtention de rubans standards destinés à la clientèle «mercerie». Les rubans destinés à la mercerie sont conditionnés sous film plastique sur des cartons en différents métrages et sont stockés dans le magasin «mercerie 1». Les fournitures d emballages sont stockées dans le magasin «fournitures». Par ailleurs, l entreprise confie à deux sous-traitants spécialisés le tissage de certains rubans comportant des motifs ou des noms de certains clients. Depuis deux ans, la société a en effet vendu ses métiers à tisser pour se recentrer sur son métier principal. Les rubans tissés comportant des noms de clients sont fabriqués par les sous-traitants en juste à temps et dès leur réception sont livrés aux clients concernés. Les rubans tissés comportant des motifs sont susceptibles d être stockés dans le magasin «mercerie 1». Pour ce qui est de l activité négoce, l entreprise achète des rubans confectionnés par différents fournisseurs. Le fournisseur le plus important est une autre entreprise du groupe auquel appartient «Les Rubans» et qui est implantée en Irlande. Ces rubans sont essentiellement destinés aux clients grossistes en mercerie et aux fleuristes. A leur arrivée, ils sont stockés dans le magasin «mercerie 2». Les commandes de ces rubans sont lancées en fonction d un niveau de stock minimum. Périodiquement certaines références sont déclassées, ces articles étant soumis à un important effet de mode. Le stock résiduel d articles déclassés est alors marqué «à épuisement», aussi bien au niveau informatique que physique. Les entrées en stock sont générées par : - le cycle commande-réception pour les matières et fournitures consommables et les marchandises, - le lancement des ordres de fabrication (OF) pour les produits semi-finis et les produits finis. Les sorties de stock sont opérées en fonction : - des OF pour les matières consommables et les produits semi-finis et en fonction des commandes des clients pour les marchandises, - des ordres de préparation pour les produits finis standards.

Remarque : les produits finis lancés en fabrication sur commandes spécifiques des clients sont expédiés à ces derniers dès leur sortie de production et n entrent jamais en magasin. Le logiciel de gestion des stocks utilisé par la société permet l établissement d états statistiques précis quant aux mouvements et aux situations de tous les stocks.

ANNEXE 2 Implantation des ateliers et magasins MAGASIN MERCERIE 1 MAGASIN MERCERIE 2 ZONE EXPEDITION MAGASIN FOURNITURES ATELIER COUTURE ATELIER COUPE MAGASIN TISSUS ATELIER BIAISAGE

ANNEXE 3 Extrait de l organigramme de l entreprise Directrice achats Mme BOST Directrice financière Mme LOUL Responsable Service Comptabilité Contrôle de magasins achats générale gestion M. TEAUX Mme FARDE M. LION M. GORIO Chef mag. 1&2 M. TEE Chef mag. tissus & Fourn M. DUR (1) (2) (1) Le traitement administratif des achats est organisé selon la nature des achats. Les quatre employés du service traitent respectivement : - les factures «tissus écrus» et «tissus teints» : Mme Bernard - les factures «fournitures» : Mlle Chakour - les factures «rubans tissés» et «marchandises» : Mme Robin - les factures «investissement» et «frais généraux» : M. Roux. (2) Le service comptable est organisé de la manière suivante : - comptabilité «fournisseurs» : Mlle Maire - comptabilité «clients» : Mme Clément - «opérations diverses» et «social» : M. Carot. Légende : : Relations non hiérarchiques

ANNEXE 4 - Grille de séparation de fonctions Services et personnes concernés Tâches Achats Mme FARDE Achats Mme BERNARD Magasin M. DUR Comptabilité Mlle MAIRE Direction financ. Mme LOUL 1. Décision de commander du tissu X 2. Etablissement bon de commande (BC) 3. Réception matières + bulletin de livraison (BL) - Mise à jour du stock 4. Réception facture X X X 5. Comparaison BC et facture X 6. Si conformité, apposition du «Bon à payer» et du code analytique sur la facture 7. Si différend (facture mise en attente), règlement du différend (a) 8. Enregistrement de la facture X 9. Choix de la banque à créditer X 10. Etablissement du chèque X 11. Signature du chèque X 12. Archivage de la facture X X X (a) : statistiquement, la proportion de différends avec les fournisseurs est d environ 5 % des achats et le délai moyen de résolution des problèmes est de 4 mois.

DEUXIEME DOSSIER Ce dossier comprend deux sous parties indépendantes et trois annexes En 2003, les résultats de l entreprise «Les Rubans» ont été décevants. Les dirigeants veulent maîtriser les coûts salariaux par une politique de rémunération et de recrutement adaptée. De plus, pour relier les coûts et la valeur créée par les salariés, les dirigeants souhaitent mettre en place un système de pilotage. Ce système de pilotage viserait à définir un ensemble d informations, d indicateurs permettant de suivre l activité des salariés, leur performance et les coûts qu ils engendrent. Première sous - partie L analyse et la prévision de la masse salariale constituent une des composantes de ce système de pilotage. L identification des éléments ayant une incidence sur les coûts salariaux ainsi qu une simulation avec différentes hypothèses et paramètres devraient faciliter la prise de décision en matière de recrutement. Travail à faire 1. Identifier les origines possibles des écarts entre la masse salariale de 2002 et la masse salariale de 2003. 2. Mesurer l écart sur les salaires puis les écarts liés aux variations d effectifs (Annexe 1). Commenter les résultats. 3. Prévoir le nombre de personnes de la catégorie «employés/techniciens» à recruter (Annexe 2). 4. Quelles informations pourraient compléter l analyse pour apprécier la pertinence du pilotage des rémunérations? Décrire ce que pourrait être le système de pilotage. Deuxième sous partie Les dirigeants constatent pour 2003 un résultat très inférieur aux prévisions. Pourtant, le directeur commercial est satisfait de la performance des commerciaux. En effet, le chiffre d affaires, les quantités vendues, les taux de marge sur coûts opérationnels et les coûts de structure sont conformes aux prévisions (Annexe 3). Travail à faire 1. Expliquer et justifier les causes de ces résultats. 2. Proposer une politique de rémunération des commerciaux permettant d améliorer la performance de l entreprise. Justifier votre choix.

3. Les dirigeants souhaitent améliorer la rentabilité alors que les marges sur les produits sont relativement faibles, et que les prix sont imposés par le marché. Quels moyens de gestion ont-ils à leur disposition?

ANNEXES ANNEXE 1 Structure de la masse salariale 2002 2003 Catégories Effectif Masse salariale Effectif Masse salariale Cadres 6 390 000 8 540 800 Commerciaux/acheteurs 31 1 531 400 42 2 129 400 Employés/techniciens 160 4 576 000 150 4 485 000 ANNEXE 2 Prévision des départs en retraite par catégorie Nombre de départs en retraite Cadres 1 Commerciaux /acheteurs 6 Employés/techniciens 8 La direction des ressources humaines prévoit que : - les personnes recrutées percevront un salaire de 20 % inférieur au salaire moyen de leur catégorie alors que les personnes partant en retraite percevaient un salaire de 30 % supérieur au salaire moyen, - le salaire moyen du personnel restant subira une augmentation de 6 % due à l effet report et aux promotions internes, - les cadres et les commerciaux doivent être automatiquement remplacés. Type de ruban ANNEXE 3- Prévisions et réalisations des ventes Prix de vente moyen en euros pour 100 mètres Prévision des ventes par unité de 100 mètres Réalisation des ventes par unité de 100 mètres Taux de marge opérationnelle Façonné 100 24 000 30 000 3 % Standard 50 25 000 29 000 10 % Tissé 80 18 000 8 000 20 % Charges de structure : 400 000 euros