www.fossil.fr infoline : 03 88 02 18 18

www.fossil.fr infoline : 03 88 02 18 18

Summer 2009 15 SPECIAL SECTION ALSACE-LORRAINE American Chamber of Commerce in France COMMERCE IN FRANCE Human Resources

Air Liquide and you With 43,000 employees in 75 different countries, the Air Liquide group relies on its teams know-how and motivation to support growth and ensure its performance in the long run. Our HR policy plays a vital role in the success of the Group s growth strategy through our worldwide activity branches, geographic zones and transversal functions. HR principles In the countries in which it is present, the Group continually ensures that its employees benefit from standard and unified principles that are in line with its operational practices. To this end, the Group has defined the following Human Resources Principles. Provide a safe and ethical work environment, Select the right people and assign them to the right positions, Encourage diversity, Measure performance against consistent standards, Develop people based on a long-term vision, Identify, develop and recognize expertise, Regularly train people to improve our performance, Pay for performance and contributions. Diversity in all its forms Convinced that diversity is a strategic business issue, as source of creativity and dynamism, Air Liquide encourages it in all its forms such as nationalities, education, experience, ethnicity and gender. Senior Group management decided to put diversity firmly in the sportlight, in the form of action plan specifically aimed at women. Through its diversity policy, the Group wishes to strengthen the position of women and allow them to get the most out of their development. The efforts Air Liquide has introduced over the last years are beginning to bear fruit: women represent 22% of engineers and executives worldwide and in six years (2003 to 2008) the percentage of women engineers and managers hired in the Group increased from 24 to 29%. Careers spanning the globe Programs such as START, TCL (Technical Career Ladder), Know-AL (international skill transfer) and Development Programs with key Universities around the world offer Group employees unique advancement opportunities and dynamic career paths. Since 2001, the START program helps to recruit professionals newly graduated from the world s top universities who seek to start their careers on an international note. Upon entering the program, each new employee is assigned an international job corresponding to their skills and meeting the Group s local developments needs. Our ambition: be the recognized leader in our industry. That's why we are opening up to booming markets, providing innovative solutions to our customers and continuously attracting new talent. Competence and motivation are bywords for integrating our teams and taking part in the challenge of growth and competitiveness. Ole Hoefelmann Air Liquide Deputy Director HR www.airliquide.com Air Liquide is the world leader in gases for industry, health and the environment. Oxygen, nitrogen, hydrogen and rare gases have been at the core of Air Liquide s activities since its creation in 1902. Air Liquide continuously reinvents its business, anticipating the needs of current and future markets using innovative technologies that curb polluting emissions, lower industry s energy use, recover and reuse natural resources or develop the energies of tomorrow, such as hydrogen, biofuels or photovoltaic energy Oxygen for hospitals, homecare, fighting nosocomial infections Air Liquide combines many products and technologies to develop valuable applications and services not only for its customers but also for society.

Summer 2009 15 SPECIAL SECTION AlsACE-lORRAINE American Chamber of Commerce in France COMMERCE IN FRANCE A merican Chamber of Commerce in France COMMERCE IN FRANCE n 72 Summer 2009 Contents Yuri Arcurs - Fotolia.com Human Resources Commerce in France is published four times yearly by the American Chamber of Commerce in France, 156 boulevard Haussmann, 75008 Paris. E-mail: amchamfrance@amchamfrance.org Web site: http://www.amchamfrance.org Ph: +33/1 5643-4567 - Fax: +33/1 5643-4560 Directeur de la publication : Oliver Griffith Editor: Shari Leslie Segall Numéro de Commission Paritaire 55942 Subscription: Yearly,.60. Per copy,.15 4 The View from Washington Oliver Griffith Human Resources 6 Change Is a Given: Now What? Chris Blauth and Craig Perrin 8 Comment transformer son entreprise vers l agilité pour résister à la turbulence Jérôme Barrand 10 Retaining Key Employees During Tough Economic Times Philip Berkowitz and Christian D. Hancey 14 The Importance of Being a Socially Responsible Employer in Times of Crisis Roselyn S. Sands and Paule Welter 41 Trois questions à Alain Daumas, Directeur France d ETS Global, concepteur des tests TOEIC et TOEFL 42 Learn How to Learn! Professor Fernando Salvetti 44 International Employee Benefits: Some Dos and Don ts. A Guide for Successful International Benefits Managers Gilles Fréchet and Karine Liegard 48 Attention au principe «à travail égal, salaire égal» Pascal Guinot 50 La prévention du stress au travail, une obligation pour toutes les entreprises Mikaël Pelan Régie publicitaire : F.F.E. 18 Avenue Parmentier 75011 PARIS Tél. : 01 53 36 20 40 - Fax : 01 49 29 95 99 Responsable de la publicité : Paul Chiche Tél. 01 78 76 95 37 - Fax : 01 53 36 37 82 Email : paul.chiche@ffe.fr Responsable technique : Virginie Simao Tél. : 01 53 36 20 30 - Email : v.simao@ffe.fr Conception & réalisation maquette : Valérie Mounier The views expressed in the articles in Commerce in France represent those of their authors and not necessarily those of the Chamber. They have been edited to meet the publication s house style. Reproduction rights available on simple request. 19 Quel type de management pour la crise? Anne Gaillard 20 People, Places, Purpose: Core Values For All Times Rupprecht Queitsch and Nathalie Delplanque 24 Mobilités et parcours choisis Véronique Staat et Caroline Dalqué-Marty 52 La gestion de l emploi des seniors : une question pour notre âge Christine Pellissier 54 L emploi des seniors : comment gérer l avenir? Stéphane Kanovitch 56 Community Through Technology: A New Dimension for Internal Communications Anne Fleming and Egle Karalyte Les informations fournies dans cette publication ne peuvent en aucune manière engager notre responsabilité. Au cas où une erreur se serait glissée dans notre présentation, nous remercions nos lecteurs de nous en faire part, de façon à ce que nous puissions émettre un rectificatif lors de notre prochain numéro. Oliver Griffith Managing Director +33/1 5643-4561 oliver.griffith@amchamfrance.org Monika Masuhr-Elis Membership and Development Manager +33/1 5643-4563 monika.masuhr-elis@amchamfrance.org Vancheng Khou Events Manager +33/1 5643-4566 vancheng.khou@amchamfrance.org Michelle Barton Marketing and Communications Assistant +33/1 5643-4562 michelle.barton@amchamfrance.org Shari Leslie Segall Editor +33/6 16 40 55 93 foreignaffairs@wanadoo.fr 26 Team Management Without the Trench Warfare James Dillon 30 On Becoming a Manager Denis Cristol 32 Amérique-France : une différence liée à l histoire Maurice Contal 37 Cultural Differences: To Queue or Not to Queue? That is the Question. A Personal View Nick Hirst 38 Comment devenir un manager interculturel? Expertise en langues et management interculturel : la compétence «invisible» Valentine Galtier France members are indicated throughout in bold. 59 Les outils Web 2.0 : aubaine ou banalisation? Eric Bachellereau Alsace-Lorraine 60 Bas-Rhin : Révolution tranquille au bord du Rhin Vincent Froehlicher 62 Dynamisme et compétitivité internationale au rendez-vous en Sud Alsace Jean Simon Echoes from the Chamber 64 President's Council 70 Regional Chapters 73 Events 78 In the AmCham Archives Commerce in France N 72 Summer 2009 3

Human Resources Editorial Director s Corner The View from Washington I n early June I attended the annual European Council of American Chambers of Commerce (ECACC) conference in Washington D.C. This event, attended by 23 AmCham directors, was co-hosted by the U.S. Chamber of Commerce (USC), AmChams' parent, and the European American Business Council (EABC), an AmCham partner. It was an excellent opportunity to "get the pulse" of Washington, which is certainly beating dynamically. The city is energized by Obama, and everyone in and around government is working in overdrive for or against his many initiatives. Oliver Griffith Managing Director, France The private sector is no exception, with the USC, the EABC, the Business Roundtable, and many other organizations, working for business-friendly policies. High on everyone's agenda is the proposal to eliminate tax deferrals for U.S. firms' overseas income. This well-intentioned but ill-conceived plan has caused such uproar that it seems likely to fade. Commerce Secretary Locke told us point blank that it has little support from Congress, although most agree that loopholes in corporate tax rules should be plugged. "Buy America" and trade protectionism, although garnering support from Congressmen in concerned states, is also confronted by solid opposition. While it could temporarily preserve employment in some sectors, the negatives far outweigh the positives. Two other issues climate change and health care divide the business community more evenly. Almost all agree that something must be done, but no one wants to pay for it. On health care, USC President Donohue proved pessimistic, since the U.S. population is aging. John Castellani, head of the Business Roundtable, characterized it as an uncontrolled, variable cost for firms, especially when competing with companies from countries with national health plans. On climate change, USC speakers praised the U.S. voluntary approach, which has led to substantial investments in alternative energy. "Cap and trade" for carbon seems to be stalled, and some call for a split approach between this and a carbon tax. USC President Donohue worried that Obama is doing and spending too much, which will ultimately lead to higher taxes, and emphasized that his personal popularity does not translate into approval for all his programs. The USC is firmly opposed to the Buy America provisions of the stimulus plan, and will continue to fight for free trade, from supporting FTA's with Panama, Colombia and South Korea, to taking the message to rural areas. Donohue warned that 17 of the G-20 countries have already taken some protectionist measures, and that U.S. states, not bound by WTO government-procurement rules, are doing likewise. Support for the car industry and other bailout beneficiaries is trickier for the USC, since it has members on both sides of the argument. In any case, the government should not micro-manage recovery or economic sectors. On the tax-deferral question, which was definitely the talk of the town, Donohue warned that it would make U.S. firms less competitive. Castellani pointed out that companies would compensate for elimination of the deferral by moving operations overseas, costing U.S. jobs. He emphasized that, at 35%, the U.S. already has the second-highest corporate tax rate in the OECD. On the crucial question of financial-sector reform, the USC promotes a flexible approach. Efforts such as the G-20 Financial Stability Forum, enhanced international coordination, and interoperable regulation are necessary. And in the U.S., a unified approach to regulatoryagency enforcement of securities, banking, futures and insurance rules is advisable, with strong consumer and investor protections from fraud and malfeasance. However, regulations should not stifle financial-sector innovation, and risk should be transferred back from taxpayers and the government to the private sector as quickly as possible. Donohue and other speakers insisted that the trans-atlantic economic relationship remains crucial for the world economy and recovery, in spite of the rise of Asia. The EABC, for one, is working on several practical trans-atlantic priorities, such as work visas and intra-company transfers, digital health-care coordination, data protection, IPR and copyright, Internet governance, global accounting standards and of course, taxes. On political issues, former congressman Tom Davis pointed out that Obama's election proves that cultural and societal issues now dominate economic issues in voting patterns, with old geographic and blue/white-collar divisions fading. Nonetheless, although only 8% of the U.S. private sector is unionized, Democrats in certain states are still beholden to the unions. Overall, politics as usual prevails in the U.S. capital. Organized minorities will still outgun silent majorities, and the Republicans will not help the Democrats, except when parochial interests prevail. 4 Commerce in France N 72 Summer 2009

Human Resources

Human Resources Change Is a Given: Now What? by Chris Blauth and Craig Perrin Economic turmoil. Credit freeze. Housing crisis. It seems every financial woe has hit business at once, leaving us in a frenzy, and not knowing what to expect next. O ne thing is guaranteed: our businesses will change. Restructuring, downsizing, new go-tomarket strategies these are just some of the possible responses to the turbulent environment. Over half of the leaders in an AchieveGlobal study agreed that "change capability is a company s greatest competitive advantage." Yet, as we weather a global economic downturn, we should remember that, historically, up to 85 of 100 change efforts falter or fail. Next sobering question: Why would that rate improve because times are bad? Here s a brighter note. Our study found little support for in-born human resistance to change. "People aren t stupid," said a respondent. "They see how fast the world is moving. They feel it in their own lives." So what are the challenges of executing a coherent response to tectonic shifts in the macro-economy? Our study of 400 successful change leaders in seven countries found change today to be far-reaching, overlapping and open-ended. Real change, these leaders said, takes more than a process or series of projects. It takes a changecapable culture from C-suite to shop floor to overcome these challenges: Awareness, solutions, change Failure to tell. Focused on the big picture, executives may fail to tell employees what they need to know. Said one respondent, "Messages at the vision level have no impact on day-to-day activity." Failure to listen. While workers are well qualified to offer improvements, said a U.K. leader, "senior management doesn t listen to frontline staff. They listen to consultants who know little or nothing of our operations" and who may fail to leverage this in-house resource. Hell hath no fury. A mid-manager scorned rarely buys into a change. If they feel ignored, "middle managers think they can wait out the CEO and not change," said one respondent. At the very least, this behavior deflates employee morale and effort. Blizzard of irrelevance. Every living change breathes timely data. Still, number-crunching alone won t give people what they need to move forward. More to the point, it distracts leaders from the critical human aspects of change. Wisdom of the 400 The seasoned leaders in our study, from a cross-section of industries, offered this summary advice: Rethink the rules. Every big change requires leaders to re-align systems with goals. "We consolidated processes across departments," said one manager. Said another, "We added reps, which improved customer satisfaction and retention." Beware of change fatigue. One change after another can leave employees disengaged even hostile. To reduce this problem, executives continue to clarify new expectations. One leader, for example, "went to a matrix organization. Key directors now report directly to corporate." Keep the numbers simple. People need to know how they re doing in terms they understand. "We re making processes understandable," said a manager. Another respondent said her global company selected simple metrics "from different cultures, to bring us together." Communicate often. With their evolving questions, employees need a stream of information about any major change. Many, many respondents advised "communication at all levels," "constant communication with employees," "consistent communication of the goal," and so on. 6 Commerce in France N 72 Summer 2009

Human Resources Encourage people to speak up. A chance to talk about change not only surfaces concerns, it "brings greater creative force and energy," said one leader. In contrast, "employees whose ideas were shot down by previous management only wanted to stay with the tried and true." Address the mundane reality of change. More to do, less time to do it, and peripheral tasks can weigh down progress. A manager described his response: "With a budget reduction we had to be more efficient with resources. This was only possible by reducing everyone s workload." Demonstrate commitment. People watch executives to decide how serious the organization is about change. Initiatives tend to succeed, in the words of a respondent, when "executives express, model, and reinforce the need for change." Practice, practice, practice 5. Provide information others need. Information and explanation, mitigates the shock of change. "The VP related the change to everything," said a manager. "We needed to know it was the right direction." 6. Encourage candid feedback. In direct dialogue, leaders find out what employees think and feel. But sincerity is vital: "People can tell if you re really interested or just want their buy-in." 7. Make progress clear to all. Effective change leaders develop the simple metrics needed for course correction, and provide opportunities for people to say what s working and what s not. 8. Coordinate resources. As needs evolve during a change, re-negotiating and redirecting scarce resources is critical to progress and morale. People know when a leader fails to support them. Real change takes more than a process or series of projects. It takes a changecapable culture." progress. They need to live the change, so employees realize how important it is for the change to pay off." Taken together, our findings confirm a major shift in how organizations today are managing change: No longer do leaders expect long periods of stability; constant change is the new landscape. No longer is change linear or confined; leaders now wrestle with overlapping changes, stoking energy despite competing demands. No longer can leaders follow a standard process for every change; they must tailor each initiative to prevailing conditions. No longer can leaders earn widespread buy-in with the bare-bones business case; now they must create a deep sense of ownership in change. No longer can organizations rely solely on existing strengths; now they cultivate change capability in every employee. Reviewing our data, we began to see the engine of change not in a process, but in the sum of behaviors in precisely 10 leadership practices that build change capability: 1. Expand awareness of business realities. "You need to let employees in on what you re worried or excited about," said a respondent, exactly on point. "That s the basis for everything else that happens." 2. Spotlight strengths and successes. Instead of focusing on the few who resist, seasoned leaders showcase the people who support a change. "If you let it," said one, "success will speak for itself." 3. Embrace experimentation. Anyone can learn a complex new activity if he or she can learn from mistakes. Leaders build confidence as they help employees draw lessons from small-scale tests. 4. Encourage meaningful involvement. You measure overall change capability in the quality of individual contributions. Leaders must decide who to involve, when, and how to leverage their unique talents and aspirations. 9. Revisit systems, practices, and policies. People seek security by reverting to established processes a serious issue if the past undercuts the future. Change leaders adjust or remove any process that slows progress. 10. Respond to resistance. Over time, showcasing success helps to reduce resistance. Still, change leaders attend to early signs and address resistance with firmness and compassion. Landscape of change Executives, of course, establish the direction and climate for change both with a decisive impact on outcomes. To frame the change and promote organizational change capability, our study found, executives must communicate the reasons for change, as well as the risks and likely rewards. Like managers, executives need to follow the 10 practices to promote change capability and coach their direct reports through more or less constant change. Said an HR leader, "Executives have to do more than make plans and track While our study outlines a practicebased rather than a phased-based approach to change, its findings in fact support any established process. The study highlights key leadership practices that encourage individual involvement and multiply the impact of any phase approach. Developing the 21 st Century Workforce TM 2008 AchieveGlobal, Inc. No M01243 (12/2008) Chris Blauth, active in the research, development, testing, and marketing of AchieveGlobal s leadership and salestraining product systems, was responsible for launching Genuine Leadership, AchieveGlobal s flagship leadershiptraining system. Craig Perrin, Director of AchieveGlobal s Solution Development, works cross-functionally and with clients to guide creation of a range of responses to market needs. ( France Member since 2007) www.achieveglobal.fr Commerce in France N 72 Summer 2009 7

Ressources humaines Comment transformer son entreprise vers l agilité pour résister à la turbulence Par Jérôme Barrand Notre société vit des changements structurels forts et ne peut continuer à fonctionner sur les seuls principes établis depuis la 1 ère révolution industrielle et portés depuis par ce qu on appelle couramment le taylorisme. C es changements sont principalement l émergence de la société de l information, la mondialisation, la saturation rapide des marchés, la turbulence constante de notre environnement politique, économique, écologique, technologique ou règlementaire Le taylorisme, fait de hiérarchie, d obéissance, de planification et de procédures ne saurait survivre tel quel à ces changements. Ainsi, la performance immédiate quantitative plie devant la performance pérenne qualitative et quantitative. Les logiques de maximum (de taille, de CA, de rentabilité) ne peuvent que progressivement disparaître au profit de logiques d optimum (multi critères et multi acteurs). La quête de la richesse et du pouvoir laisse la place à une quête de satisfaction et de sens. L individualisme cèdera face à la montée de l altruisme. Plus que la technologie, l Homme devient la vraie source de création de valeur dans notre société devenue relationnelle. Telles sont les tendances qui vont permettre la pérennité des organisations face à la turbulence. Telles sont les bases fondatrices d un management dit agile 1. Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à tenir compte de ce grand bouleversement sociétal. Le monde change et les entreprises sont contraintes aussi de changer, vers l agilité. L agilité est une perpétuelle recherche d équilibre entre une dimension active (faire et prouver que l on sait faire), une dimension réactive (être opportuniste face aux changements observés pour fidéliser) et une dimension proactive (création de valeur). Il faut savoir reconnaître dans l instant chaque situation et adopter spontanément le bon fonctionnement. L agilité, qui repose donc sur la capacité humain à reconnaître une situation, ne saurait donc être un état stable et définitif, mais une propension, une aptitude, un cadre général à maintenir et alimenter constamment. L agilité comme capacité à bouger en permanence L agilité nécessaire à nos entreprises pour perdurer dans notre monde économique devenu si instable et turbulent implique donc un recentrage fort sur les compétences, savoir faire et savoir être du personnel des entreprises. En effet, comme le dit O. Badot 2, «les hommes et les femmes de l entreprise sont - par leur connaissance intime des clients et de l environnement, par leurs savoir faire en permanence affûtés, par leur imagination et par les initiatives qu ils sont autorisés à prendre pour satisfaire de façon originale le client la principale source de différenciation et de performance commerciale de l entreprise». Ce centrage des organisations marchandes, de la technologie vers les Hommes, est nouveau et fort. Il se traduit notamment par l apparition de nouvelles fonctions dont la mission est la transformation culturelle et managériale des entreprises : direction du e-networking chez l une, direction de la transformation managériale chez une autre, mutation vers l agilité assumée et portée par le P-DG chez une autre encore. La multiplication des démarche de coaching individuel ou collectif ces dernières années 3, y compris centrés autour de l agilité, participe de ce phénomène. 1. Voir «Le manager agile», Jérôme Barrand, Dunod 2006, Prix Mutations et Travail 2007 2. Voir «Théorie de l entreprise agile», O. Badot, L Harmattan, 1998 3. Voir la certification de coaching agile de Grenoble Ecole de Management 8 Commerce in France N 72 Summer 2009

Ressources humaines Des approches différentes Mais le choix de management de la transformation n est pas neutre. Nous avons rencontré ou accompagné ces différentes approches de la transformation des entreprises, ce qui nous amène au constat suivant: 1. Passer par la DRH, c est-à-dire créer une fonction «transformation managériale» au sein de la DRH, sous la responsabilité du DRH, impose à cette fonction de vivre une forte contradiction interne la DRH représente en effet une logique d obéissance descendante et l agilité une logique participative horizontale et verticale, interne et externe simultanément. Des conflits d influence entre le porteur de l orthodoxie managériale et de la nouveauté émergent, les premiers freinant les seconds, les seconds stigmatisant les premiers! 2. Passer par une direction de la transformation, quelque soit son nom mais en dehors de la DRH, est perturbante pour les collaborateurs qui ne savent plus très bien qui ils doivent suivre. Deux directions dans une entreprise pour s occuper en même temps, parallèlement et dans des logiques différentes de l ensemble des collaborateurs est un choix troublant pour le personnel. Le conflit potentiel soulevé dans le point 1 se trouve déplacé au niveau du personnel plutôt qu à celui des directeurs! 3. Passer par la DSI pose un risque de compréhension : comment faire porter en effet une transformation comportementale, anti technologique, par une entité symboliquement technologique et dont les opérateurs ne sont pas préparés à la «chose humaniste»? En effet, les SI sont vécus par le personnel comme une contrainte technologique et leurs ambassadeurs sont étiquetés «ingénieurs». Ceux-ci, de fait, n ont pas été préparés pendant leurs études à traiter des problèmes humains, comportementaux ou émotionnels. Comme Comme d habitude, il n y a pas de solution complète, simple, évidente et recommandable à toutes les entreprises." ils ne sont pas perçus a priori comme préparés en la matière, il y a assez systématiquement rejet de leur proposition de transformation et focalisation sur les fonctionnalités techniques! 4. Passer par la présidence de la société est certainement plus moteur mais cela impose que le principal manager prenne conscience de devoir passer du temps à créer du lien et à superviser ses collaborateurs et à leur faire porter cette nouvelle culture. Notre constat est que la propension des dirigeants à faire ce choix de changement culturel et managérial est faible au plus haut niveau dans les grands groupes du fait de ce que nous nommons la «dictature du CAC 40». Au contraire, à un niveau intermédiaire dans les grands groupes ou dans les PME-PMI, les responsables semblent avoir massivement fait ce virage, en argumentant que c est pour eux la seule façon de survivre. La nécessité de réussir pour les premiers et la théorie de l agence 4 pour les seconds s appliquent! 5. Passer enfin par le biais de tiers, des coachs ou consultants, sous-entend la diffusion de l agilité, non plus de manière officielle mais de manière virale. Cela nécessite beaucoup de courage personnel. En effet, dans ce scénario l agilité entre dans l entreprise sur décision individuelle et non sur volonté stratégique. Pour une transformation réussie Comme d habitude, il n y a pas de solution complète, simple, évidente et recommandable à toutes les entreprises. Nous nous risquerons donc juste à trois conseils pour que la transformation soit réussie : une volonté claire et affirmée au plus haut niveau, car l agilité est un mode de fonctionnement de l ensemble du système. Le souci de cohérence impose que l entrée en agilité soit un choix stratégique, ne pas faire fi de l histoire et de la culture de l entreprise, car l agilité n est pas un modèle managérial, elle est un cadre de principes et valeurs dont la mise en œuvre est propre à chaque organisation, choisir son mode de «transformance» compatible avec la structure et l organisation. Ainsi, si le partage de bonnes pratiques est souhaitable entre deux organisations, le processus de transformation comme le résultat souhaité doit être propre à chaque entreprise et développé dans des groupes projets constitués des membres de l entreprise. Le point commun Mais par-dessus tout, il existe une posture portée par toutes les entreprises qui ont réussi ou sont en cours de réussite de leur transformation vers un mode de fonctionnement agile : l exemplarité des managers. En effet, si l entrée en agilité peut se décider, si elle peut s accompagner, son développement viral à partir du comportement exemplaire des agents porteurs de sens de l entreprise est un gage de succès pour cette démarche de transformation. Le piège principal à éviter est donc le syndrome du «faites ce que je dis et pas ce que je fais», à savoir le piège de la sincérité et de la cohérence. Professeur Jérôme Barrand est Directeur de l Institut d Agilité des Organisations, Grenoble Ecole de Management (Membre France depuis 2004) www.grenoble-em.com 4. Théorie de l agence : une entreprise ne peut fonctionner de manière cohérente et durable que si l actionnaire et le gestionnaire partage le même but Commerce in France N 72 Summer 2009 9

Human Resources Retaining Key Employees During Tough Economic Times By Philip Berkowitz and Christian D. Hancey These tough economic times present considerable challenges for multinational companies human resource managers and the attorneys (internal or external) who work with them. R etaining key employees especially employees on overseas assignments can be difficult at a time when many companies are undergoing restructurings, laying off employees and freezing salaries and benefits. In the current economic climate, companies must consider effective retention strategies and compensation techniques, and the host of issues they raise. Companies cannot wait until they start losing employees before they begin to update their retention programs. New economic conditions, New retention strategies A recent survey on hiring trends shows that 47% of high performers are actively seeking to leave their current jobs. This job mobility among high performers may be exacerbated by the economic downturn, if they believe that their current employer is losing its footing in the marketplace or that their future compensation opportunities will be limited. Employers need to recall what employees like about their companies, and to reinforce those traits. They need to be respectful of, and fair to, employees." levels. Also, companies that are facing mandates to reduce payroll costs are considering ways to reduce the amount of the bonus opportunity. Companies need to be advised, however, about the legal risks associated with changing the "rules of the game" during the middle of a bonus-performance period. An attempt to change the terms of the bonus program in a way that could be viewed as disadvantaging the employee during the current performance period may very well constitute a breach of contract or violate the wage-payment laws in the relevant jurisdiction. Naturally, the analysis of those issues will depend largely on the phrasing and terms of the written bonus program. Also, if the client is a public company in the United States, an attempt to change the bonus or other incentive compensation for the highest-paid officers must take into account the restrictions under Section 162(m) of the U.S. Tax Code. Not only are key employees thinking of jumping ship, but some retention programs that worked in the past have significantly eroded in value. A recent compensation study by Deloitte shows that annual bonuses and other incentive payments are down because many companies are missing their earnings targets. Likewise, falling share prices mean that many stock options are underwater, and other forms of equity compensation have also declined in value. Annual performance bonuses Many companies are revamping their bonus programs to reflect changed business conditions, and these changes can present legal risks. A common change is to modify the performance targets that must be met to earn a bonus. For example, a company that used stock price as a performance target may switch to an earnings target, which could provide for a more realistic bonus opportunity even if the stock price remains at depressed 10 Commerce in France N 72 Summer 2009

Human Resources Deferred payment of bonuses Paying bonuses on a deferred basis may better serve the company s retention goals. For example, cash bonuses could be paid in 1/3 installments on the first three anniversaries of the bonus-payment date, provided the employee is actively employed on the deferred-payment date. During the deferral period, deferred bonuses are typically credited with interest, which can range from a simple interest rate to more sophisticated earnings techniques, such as tracking the company s earnings growth or stock price. Another deferral technique would be to pay bonuses in the form of restricted stock, which likewise vests over a specified service period if the employee remains actively employed. Each of these deferral techniques creates economic incentives for a key employee to weather the storm and continue building the company through the vesting period. These techniques may also help alleviate any short-term cash-flow concerns. For example, the Swiss bank UBS AG, which has been battered by the credit crunch, recently announced that it was not planning to pay bonuses to its U.S. investment banking executives in cash, and would instead make a deferred payment in cash or stock, so long as the bank was making a profit in the year of the scheduled payment. Deferred-bonus techniques are common among Wall Street brokerage firms and other companies that compete for highly mobile talent. The rationale is that if an employee always has some portion of deferred bonus "at risk," it is harder for the employee to justify quitting. Also, it raises the costs for competing firms to recruit such employees because the competing firm often feels it must replace the forfeited bonus with an equivalent (or greater) signing bonus. Any deferral technique that covers an employee subject to U.S. income taxes must be structured to comply with the deferred-compensation rules under Section 409A of the U.S. Tax Code. For example, Code Section 409A generally prohibits a company (or employee) from electing to defer the payment of compensation if the employee has already started providing services during the performance period to which the compensation relates. This generally means that a deferred-bonus program adopted this year can t apply until the following year. Certain types of performance-based compensation are afforded greater flexibility, however, and may be deferred up to six months prior to the end of the performance period. Golden handcuffs It s time to look again at so-called "golden handcuffs." Retention bonuses and other deferred-compensation arrangements can be a very effective way to retain critical employees during a business downturn or other transition period when the company may be particularly vulnerable to departures. Retention bonuses are also commonly used when a company is actively seeking a sale or merger opportunity, and the shareholders want to be sure that key employees remain with the company to see the sale consummated. In its simplest form, a retention bonus pays a cash bonus if an employee remains actively employed through a target service date. But a retention-bonus program can be developed to align the pay-out level with the achievement, during the service period, of business goals, such as earnings growth, obtaining additional financing, or the achievement of a specified sale price for the company. Retention bonuses can also be paid in the form of company stock, which may provide additional long-term incentives. As with any deferred-compensation arrangement in the United States, I.R.S. Code Section 409A issues must be considered, particularly if the deferred-compensation program gives the employee accelerated vesting rights if the employee terminates employment under certain circumstances. A new look at equity compensation Equity compensation is getting a lot of attention right now, and for good reason. As share prices have tumbled, so too have the values of the stock options and other stock awards held by key employees. "Underwater" stock options are not a strong inducement for key employees to remain at a company in fact, they can be downright demoralizing and therefore companies are concerned that Commerce in France N 72 Summer 2009 11

Human Resources new stock awards will be necessary to replace the lost value of prior awards. Also, companies are exploring ways to provide enhanced equity awards in lieu of increases in salary and bonuses. When cash is tight, pay in stock. Stock awards also provide a long-term incentive for the employee to help the company work out of a business downturn and thereby increase the value of his or her stock awards. Stock options revisited Stock options may be a uniquely attractive form of equity award in light of current market conditions. Over the past five years or so, many companies have switched from the once almighty stock option to restricted-stock units as the equity award de jure. Stock options will likely rebound in popularity, however. If stock options are granted at the depressed stock prices now prevailing, the option holders will have a unique opportunity to ride the upside of a market recovery. For example, the stock options that Citigroup issued in 2007 with exercise prices in excess of $50 are now worthless. But the prospect of a Citigroup option at under $4 (the current stock price at the time this article was written) may be a powerful incentive for employees. Repricing underwater stock options What to do with those underwater stock options? The Internet search giant Google recently announced that it would exchange stock options whose exercise price was above the current stock price for new options, on a one-to-one basis. Option exchanges have been on the up-tick this past year, and compensation experts expect that trend will increase through 2009. Option exchanges present a host of regulatory and accounting concerns. For publicly-traded companies, an optionexchange program may require shareholder approval, depending on the rules of the applicable stock exchange. Also, option exchanges are generally voluntary programs and may be subject to the tender offer rules of the relevant stock exchange. Moreover, replacing underwater options with new options may create additional accounting expenses for the company, which may be recognized over the vesting period for the new options. For new options issued to U.S. employees, the option must have an exercise price that is equal to (or higher than) the fair market value of the stock on the date of grant, to avoid adverse tax consequences under Code Section 409A. There are alternative strategies to repricing underwater stock options. The company can agree to extend the exercise period of the underwater option, so as to allow for additional time for the share price to bounce back. (Such an extension can generally be structured to comply with Code Section 409A.) Or, the company could agree to exchange the underwater option for cash or restricted stock. Option-exchange programs can be controversial, however. Proxy-advisor firms and many institutional shareholders have taken strong positions opposing optionexchange or repricing programs. Labor unions generally oppose them. And the perceptions of rank-and-file employees may also be a concern. For example, it may be difficult for management to successfully communicate a company-wide salary freeze if the key managers have just exchanged all their underwater stock options. Whenever the economy takes a dip, there seems to be a backlash against executive-pay practices, and both companies and their advisors should be mindful of these public-perception issues whenever changes are made. Conclusion Retaining key employees presents a greater challenge than ever. This is a particular challenge for multinational companies who in large measure rely on the ability to transfer employees from the home country to overseas locations. Communication is all-important and corporate culture is communicated from the top down. If the employer has to eliminate or cut back a benefit its employees have come to expect, it should tell them why. Employers need to recall what employees like about their companies, and to reinforce those traits. They need to be respectful of, and fair to, employees. If things must get leaner, don t let them get meaner. Philip Berkowitz is an employment-law partner in Nixon Peabody LLP s New York City office, and chair of the firm s international-employment law team. Christian D. Hancey is a partner in Nixon Peabody LLP, where he specializes in employee benefits and pension issues. He is located in the firm s Rochester, New York office. ( France Member since 2008) www.nixonpeabody.com 12 Commerce in France N 72 Summer 2009

Human Resources The Importance of Being a Socially Responsible Employer in Times of Crisis By Roselyn S. Sands and Paule Welter By all standards, the current economic and financial global crisis has no precedent, and has significant effects on companies and their shareholders, suppliers, consumers and, last but certainly not least, employees. I n these turbulent times, companies must rely on all of the stakeholders with whom they have established a relationship of trust. In this respect, it is essential to realize the importance of being and remaining a socially responsible employer. During these times of crisis, companies are more than ever looking at reducing their operating costs while being more efficient, not only as it concerns the downturn but also for when the economy recovers. In this respect, people are the greatest asset of a company, but also one of its most significant costs in terms of cash as well as efficiency, risk, reputation and image. In this regard, companies that see the economic crisis as an opportunity to maintain or set up a sustainable business model, based on a long-term vision of "doing well, by doing good", business will not only survive the downturn, but also emerge stronger and in the best position to take advantage of the new growth opportunities as the economy recovers. Applied to HR, being a socially responsible employer means "doing well, by doing good" with respect to one s human capital. This socially responsible approach is critical in optimizing HR costs while controlling HR legal risks and securing talent retention, maintaining employee motivation and creativity, maximizing long-term profits and ensuring corporate sustainability. But, how does being a socially responsible employer actually impact daily HR policies in times of crisis? First, being a socially responsible employer requires legal compliance with local regulations. Therefore, companies must ensure compliance with labor and employment laws in all jurisdictions in which they operate. But, this is not all. Being a socially responsible employer also means adopting a proactive approach on significant issues such as: Applied to HR, being a socially responsible employer means "doing well, by doing good" with respect to one s human capital." Lifelong Training and Retraining: This is necessary to ensure the employability of workers, especially older workers, and their potential redeployment in times of economic difficulties. Responsible companies should anticipate the evolution of their business and ensure that their work forces have the appropriate skills to face an evolving environment, even more so in times of economic difficulties. Indeed, despite the 13 million Americans out of work, there are 3 million available jobs; yet, corporations are having difficulties finding the required skill sets. Thus, the importance of life-long training and retraining cannot be overemphasized. Equal Treatment of Employees: The categories of protected groups under French law go way beyond what is covered by the United States. Companies need to be aware of this and ensure nondiscrimination based on origin; gender, lifestyle, sexual orientation, age, family situation or pregnancy, genetic characteristics, belonging to a particular ethnic group, nation or race, political opinions, trade union activities, religion or belief, physical appearance, family name, physical condition or disability (Art. L.1132-1 of the French Labor code). Indeed, any direct or indirect discrimination should be prohibited in companies. A socially responsible employer should adopt proactive behavior in combating every form of discrimination and promoting diversity and equality of chance at each step of the employment relationship, from recruitment to retirement or termination. Such behavior notably means hiring workers from various origins; hiring disabled persons and adapting their work environments; promoting them as readily as other employees, and paying equal wages to workers in a comparable situation, despite their gender, their origin or their handicap, for example. It also means performing HR audits to ensure that the processes to detect discrimination, such as in recruitment or promotions, are reliable. Work-Life Balance: Employers can see to the well-being of employees in the workplace by combating prejudice related to private life and family and promoting flexibility at work. In this 14 Commerce in France N 72 Summer 2009

Une formation ouverte sur tous les secteurs d activités informatiques Un enseignement adossé à des équipes de recherche reconnues Des ingénieurs innovants, entreprenants et adaptables Formation Temps Plein Formations en Alternance Grande école d Ingénieurs Sciences et technologies de l information et de la communication (STIC) Organisation des entreprises et finance 4 pôles de formation Informatique Génie logiciel, Systèmes d information et de Bases de données, Systèmes et réseaux Mathématiques Mathématiques pour l informatique, Statistiques, Mathématiques de la décision Connaissance de l Entreprise Économie, Gestion, Finance, Management, Organisation des entreprises, Conduite de projet, Entrepreneuriat Formation Humaine Langues, Communication, Épistémologie, Confrontations et Initiatives Ouverture d une antenne à Strasbourg septembre 2009 Formation initiale d ingénieur en 3 ans sur Concours Centrale-Supélec Formation d ingénieur en informatique - FIP Formation d ingénieur par l'apprentissage - spécialité informatique 1, square de la Résistance F-91025 ÉVRY Cedex Tél. : 01 69 36 73 50 Fax : 01 69 36 73 27 www.ensiie.fr

Human Resources respect, employees should be able to benefit from adjustments in their working times and working places depending on their needs as concerns their family responsibilities or their personal constraints or interests, such as sports or leisure practices. In this respect, flexible working hours can be implemented and home-working can be encouraged, as can part-time work or unpaid sabbatical leave for personal reasons. Health and Safety at Work: Ensuring health and safety at work is important for a productive workforce. In this respect, responsible employers should notably fight against harassment and bullying and deal with stress issues, especially in times of crisis. Maximum duration of work, as well as rest time, should be respected in order to limit absenteeism, work accidents and organizational problems due to unpredictable absences. In any event, under French law, employers have an affirmative duty to take all necessary actions in order to prevent harassment, and to ensure a safe working environment for employees. Here again, relevant HR risk audits are more and more common. Social Dialogue and Employee Communications: Communication is essential in times of crisis and all stakeholders, including employees and their representatives, should be involved as part of socially responsible management. Transparency should be a priority in order to maintain employees trust and prevent rumors, which can become very unproductive. Indeed, companies should pay attention to the social climate, which is even more important during an economic crisis. It should be obvious to anyone in France that social unrest and conflictual relations between management and employees could create significant interference with business operations, and even create consumer backlash and damage to reputation. Equitable Balance of Remuneration: As French President Nicolas Sarkozy said last February, when asking for a study on better sharing of wealth during times of crisis, "we should be able to restructure our social and economic model on ethics, the ethics of work and of a sharing of wealth more fair and efficient." In order not to create a feeling of unfairness and so as to satisfy employees legitimate expectations and maintain their motivation, responsible employers should try to share, in the best possible way, the profits generated by their activity. They could notably implement profit-sharing agreements, concluded with unions and/or employee representatives. Transparency should underlie the remuneration policy, with employees perfectly aware of the conditions for being eligible for a bonus or a salary increase. Applying a clear remuneration policy would also protect the company by avoiding claims based on unfair treatment, which are costly and have a negative impact on the company s public brand image. In addition to the matters set forth above, managing HR cost reduction in a responsible fashion is also key. Managing HR cost reduction as a socially responsible employer Companies that must reduce their HR costs in dealing with the economic crisis should not abandon the notion of social responsibility. Indeed, short of redundancies, there are many temporary alternatives to headcount reduction, which are not only more socially acceptable for employees but also better for business. This coincides with French regulatory constraints, which require employers to use best efforts to reduce HR costs through less drastic means first, before resorting to headcount reduction. Creative HR cost-reduction solutions include: deferral of job offers made to graduates; changes to working-time arrangements, including reduction in hours or days worked (temporarily or permanently, individually or collectively); renegotiation of compensation packages or reduction in salary and benefits; intra-group transfers of employees; proposal of unpaid sabbatical leave for personal reasons, etc. As most of these measures require employees consent, other measures, which can be unilaterally decided by the employer, may be preferred, such as: temporary unemployment (chômage technique), which entitles a company to temporarily close or reduce its activities under certain conditions, including via a Works Council consultation process; hiring freezes; layoffs of temporary workers, and payroll-tax optimization. These alternative solutions are good for business insofar as they allow for temporary reduction in HR costs while ensuring "day-one readiness" when the economy recovers. Moreover, employees will "judge" their employers after the crisis, deciding whether to stay and the degree of their personal investment and motivation at work based on how the employer dealt with these difficult times. Employers viewed as having correctly and humanely handled the crisis may expect their employees to remain loyal and motivated, as opposed to those who look only to short-term, quantitative data for decision making. Besides, as noted by Kenneth W. Freeman in "The Right Way to Close an Operation" (Harvard Business Review, May 2009, p. 45) "if employees who lose their jobs are treated impersonally, unfairly, or without respect, the productivity and loyalty of their remaining colleagues will suffer." Therefore, companies should not choose the easy way to deal with the crisis, which consists of focusing on only figures. A crisis is an opportunity for change and the "real survivors" will be those who realize that human resources are essential. The involvement and the motivation of employees are the keys to success and survival within the current economic context and hereafter. Moreover, consumers and the public at large will also be watching how companies behave in turbulent times. Roselyn S. Sands, a Paris-based partner at Ernst & Young and its principal attorney for international HR/labor and employment law, is a member of AmCham s HR Task Force. Paule Welter is an attorney specializing in employment law in the Lille Ernst & Young office. Ernst and Young s Mathilde Truchot and Laurent-Paul Tour contributed to this article. ( France Member since 1924) www.ey-avocats.com 16 Commerce in France N 72 Summer 2009

0906338L Communiqué presse:a4_maquette_port 15/06/2009 18:24 Page 1 2009 European attractiveness survey Reinventing European Growth European Inward investment stalls as recession looms Inward investment into Europe was flat in 2008. The 7th Ernst & Young European attractiveness survey - which examines both actual inward investment and attitudes of global investors regarding their plans - revealed that in 2008 Europe secured 3,718 investment announcements, six more projects than in 2007. The number of projects remained steady but the impact of the impending recession on new employment was severe. The number of jobs created fell 16% to 148,333, accelerating a downward trend underway since 2004. Five years of sustained inward investment growth in Europe came to an end in 2008, said Marc Lhermitte, Partner at Ernst & Young and author of the report. As revenues fell and operating costs soared, projects were scaled back and some were halted. Many companies have suspended geographical and market expansion and acquisitions. Winners and losers Some industries are so far weathering the recession better than others. Machinery and equipment saw a 19% increase in FDI projects due to a surge of projects to supply wind turbines, solar components, fuel cells. Marc Lhermitte said: One of the biggest winners has been the renewable industries due to new green market opportunities, with almost 6,000 new FDI jobs in 2008. Astute businesses will be positioning themselves to take market share and gain access this sector. IT outsourcing, financial and business services were early victims of the downturn as their clients struggled, especially in the UK, France and Spain. New jobs from these sectors and countries slumped by 33% in 2008. Former FDI hotspots such as the Czech Republic, Slovakia or Turkey, saw numbers fall dramatically especially in automotive and electronics. Where the investment is coming from Europe's inward investment market remains mostly fueled by European (German, British and French mostly) and US investors (51% and 25% respectively). BRIC investors contributed to a relatively small number of projects into Europe (6%), but the trend is rising fast: projects from China and India have jumped from 118 to 182 projects. This has particularly benefited the UK. Europe as a refuge - emerging economies lose favour in short-term According to the survey, which interviewed 809 global investors in February 2009, Western (40%) and Central and Eastern Europe (39%) were neck-and-neck as the safest regions for being the most attractive regions in which to establish or expand operations. Marc Lhermitte said: High-growth markets from the emerging eastern economies are not providing the absolutely safe ground international investors are looking for. Europe is seen as predictable and safe. Investors are showing greater loyalty to their countries of origin and historical markets, launching fewer projects in Emerging Europe. And that s why - for the moment - at least they d sooner stay at home than venture abroad. But longer term the eastern transition is inevitable However as Mark Otty comments, The economic downturn will not keep the global centre of economic gravity from moving West to East and from North to South. Companies are completely right to still believe in the opportunities of the emerging markets. A recent Ernst & Young report highlighted that Brazil, Russia, India and China will contribute 40% of global economic growth between 2009 and 2020. FOCUS Alsace Lorraine Luc Julien-Saint-Amand, Partner and Regional Director at Ernst & Young and AmCham Executive Committee Member (Chapter Alsace- Lorraine), highlights regional results: thanks to some large-scale industrial projects, Alsace and Lorraine benefit from a remarkable growth by 35 % in terms of job creation (vs. -11% in France), with a steady number of projects. The US investors rank second behind German investors in our regions, with 15 projects enabling 123 job creations over the past two years (among which: Viskase Companies Inc., PolyPeptide Laboratories Inc., Phoenix Pharmaceuticals Inc. and RainDance Technologies Inc. in 2008). About the survey: The Ernst & Young s European attractiveness 2009 survey is based on a twofold, original methodology that reflects: The real attractiveness of Europe for foreign investors. Our evaluation of the reality of FDI in Europe is based on Ernst & Young s EIM. This unique database tracks FDI projects that have resulted in new facilities and/or the creation of new jobs. The perceived attractiveness of Europe and its competitors by foreign investors. We define the attractiveness of a location as a combination of image, investors confidence and the perception of a country or area s ability to provide the most competitive benefits for FDI. The field research was conducted by Institut CSA in February and March 2009, via telephone interviews, based on a representative panel of 806 international decision-makers. Contact : Daniel Gross, Business Development Ernst & Young Region Est 03 88 22 87 12 (Strasbourg) - 03 83 36 85 52 (Nancy)

Ressources humaines Quel type de management pour la crise? Par Anne Gaillard Traditionnellement le management s appuie sur des «success stories», par exemple : Henry Ford, Jack Welsh, Bill Gates. A utant de réussites autant de «business models»! Néanmoins, le «benchmarking» a ses limites et aujourd hui il ne suffit plus de reproduire. Face à la crise le management requière de plus en plus d innovation et d audace. Le management est une activité humaine qui se doit d évoluer, tant sur le plan individuel que collectif. La qualité du management naît de la diversité, de l équilibre entre continuité et changement, de la faculté à donner du sens au quotidien, à s interroger sur la finalité du travail, de la vie économique, de l entreprise et à être plus que jamais proche de ses équipes : clarifier et renforcer les rôles de chacun et les respecter, être à l écoute, gérer le stress, s engager, être plus que jamais impliqué et responsable. Réussir à manager en période de crise n est pas la même chose qu en période de croissance." De nos jours les managers sont confrontés à de nombreux challenges et les bases du management sont remises en cause pour faire face à de perpétuels changements et s adapter à de nouvelles situations qu ils n ont jamais expérimentées jusqu à maintenant. Le manager ne possède plus de certitudes ni de repères. Il doit être de plus en plus performant mais il ne sait pas comment. Il n a plus de perspectives, le présent est bouleversé et le futur trouble. Il doit agir différemment, de manière transversale en mutualisant les services et en réduisant les coûts. En outre, il se doit d être exemplaire et solidaire. Il lui faut anticiper la sortie de crise, notamment en encourageant la mobilité interne et le développement de carrières, en redéployant en interne plutôt qu en recrutant. C est en effet lors des périodes de crise et de grande difficulté que se révèlent les potentiels. Au service des personnes Du fait de la crise les Ressources Humaines se retrouvent davantage au service des personnes plus que du business : maintenir le climat social, garder la cohérence, s accrocher aux valeurs en exerçant un management responsable. Exemplaire et solidaire Réussir à manager en période de crise n est pas la même chose qu en période de croissance. La crise peut ainsi s avérer une opportunité pour revenir à un management plus fondamental et authentique. Anne Gaillard, Co-Chair du HR Taskforce de l AmCham, est Consultant Associé au sein du Cabinet M&R Conseil (recrutement, mobilité professionnelle, outplacement, coaching) et membre dirigeant du Réseau Oudinot, partenaire de l AmCham. www.e-oudinot.com Commerce in France N 72 Summer 2009 19

Human Resources People, Places, Purpose: Core Values For All Times By Rupprecht Queitsch and Nathalie Delplanque W hile Marriott International and its over 3,100 hotels worldwide reported a year-overyear first-quarter revenue decline of 29%, our Parisian hotels are facing a decrease of between 10% and 20%. Yet despite these highly challenging times, our priorities remain straightforward: focus on driving higher market share and reducing costs in all areas. For the full year 2009, we expect the business environment to remain unpredictable, making it difficult to plan operational and staffing needs. The strongest foundation for success work on managing our highest operating-cost factor wages and benefits to keep profit margins at budgeted levels, and this without lay-offs. We are very pleased with the support we receive from our associates. There seems to be a general understanding of the tough times we face, and their consequences. As a number of our associates have friends or relatives who recently lost their jobs, they realize that it is vital to work together to overcome this tough situation, whose end no one can predict. Excellent win-win situations Like in so many companies around the world, the impact of the global economic downturn is being felt by our hotels on the Parisian market. [Editor s Note: This article is a concrete illustration of the points made by Anne Gaillard, pp.19 "Quel type de management pour la crise?" Aside from finding new revenue sources and creative ways of controlling costs, Marriott International continues to live by its strategy of "People, Places, Purpose," and its core values and corporate culture of "take care of our associates, so they can take care of our guests, and they will come back and back." Indeed, the strongest foundation of our success has always been and will continue to be our employees we call them "associates" whom we consider our greatest asset; sacrificing our most important asset is something we would do only as a very last resort, even in such economically tough times. At the Paris Marriott Rive Gauche Hotel and Conference Center, for example, we have so far managed to preserve employment, despite reduced occupancy levels. Naturally, we have taken advantage of not replacing associates who left us; worked with our teams to find new ways of combining jobs and positions; increased job flexibility ("polyvalence"), and engaged management, our works council, and our other eleven Marriott hotels in France to find ways to preserve jobs. Other ways to diminish cost are: reducing the use of "extras," i.e., contracted staff, encouraging associates to use their vacation balances, wisely using "RTTs" and certainly limiting overtime. In short, we Believing in our associates and their personal growth will make us better every day and allow us to emerge from this phase even stronger than before." At Marriott, this is not the first downturn we have experienced, and it is in our company culture to work hard and succeed through difficult times together. We have a sense of "family," regardless how large our company is today. Being large and present in over 80 countries in fact gives Marriott the advantage of being able to provide job opportunities anywhere in the world. To manage these opportunities we have ongoing reviews with our associates and bi-annual development reviews with our managers wherein we identify their potential and aspirations. With all internal job openings posted in our employment system we can identify and balance the needs of our associates and managers, within either our hotel or another of our 3,100 hotels operated under 18 different brands. Especially in these times of change and economic turbulence, associates can find new and exciting opportunities, creating excellent win-win situations. Training is another important factor we use to our advantage. While we are very critical in analyzing administrative or operational costs, we consider training both an investment in someone s future and a motivational tool. Among our most appreciated training is language training: with hotels in so many countries, there is a particular attraction to growing internationally and language 20 Commerce in France N 72 Summer 2009

Human Resources 22 Commerce in France N 72 Summer 2009

Human Resources skills are of high importance for a career in our business. We have many other internal, professional training programs offering excellent opportunities for associates to develop on all levels and in a wide variety of disciplines. Cross-training is another opportunity for motivated associates. The Human Resources department, in its role of ensuring talent development, is very attentive to connecting an associate s wish with a department manager s manpower need. All these motivational tools are critical now more than ever and essential for success. A distinct corporate culture Here we can cite a nice example. The Paris Marriott Rive Gauche Hotel and Conference Center the largest Marriott of its kind in Europe, was taken over by Marriott three years ago. Since then we have dedicated much time to training and to introducing the distinct Marriott culture, founded on strong ethical and family values. These efforts have paid off, and today we see a work force that is highly committed, and proud to be part of Marriott. We use every opportunity to allow team members to feel empowered and to show initiative. We also recognize team members every time we receive positive guest feedback and comments, or when financial, group or personal goals are surpassed. Being successful and achieving goals also impacts the hotel s incentive plans and our Plan d Interessement, which is based on achieving five operational and financial goals. Our team members are particularly proud of the fact that, within the past months, and in these economically tough times, the hotel has been able to increase its market share, to a large extent due to excellent service and a consequent good reputation. Yes, especially in these tough times, recognition and celebrations need to happen, maybe even more than before. Champagne might have been replaced with cider, but we all always enjoy getting together to celebrate personal or group victories. Open, timely communication Another factor we consider very important, and now even crucial, is the necessity to communicate well and in a timely manner. We have several tools for communication and I would like to highlight just two: daily 15-minute briefings within all departments, and, every other month, an "all-associate forum," where management presents recent news. In addition, the General Manager uses this forum to highlight all key priorities, results and strategies, and the most important part associates are given an open, honest "Q & A" period. Questions can be submitted anonymously or "live" and immediate answers are given by management. This allows all to have a good understanding of the issues and situation at hand. Finally, we would like to focus on Bill Marriott, the founder s son, and the company s values as the most important factors guiding us through the present tough times as they did during similar periods in the past. Nothing revolutionary, simply "People, Places, Purpose" most of all People, i.e., our associates and guests: working with them, engaging them, using training, motivating them, having a caring attitude, being creative and innovative, using empowerment and living by these core values. Believing in our associates and their personal growth will make us better every day and allow us to emerge from this phase even stronger than before. "We are what we repeatedly do excellence is not an act but a habit." Bill Marriott We would appreciate any feedback you might wish to share with us, and we would enjoy meeting you at one of our hotels. Rupprecht Queitsch, General Manager of the Paris Marriott Rive Gauche Hotel & Conference Center, is Vice-President of AmCham and a member of AmCham s HR Task Force. Nathalie Delplanque, Director of Human Resources of the Paris Marriott Rive Gauche Hotel & Conference Center, is a member of AmCham s HR Task Force. ( France Member since 2006) www.marriott.com/parst Commerce in France N 72 Summer 2009 23

Ressources humaines Mobilités et parcours choisis Par Véronique Staat et Caroline Dalqué-Marty Comment adapter la gestion des carrières au contexte économique actuel pour en faire un véritable outil de fidélisation? D ans le contexte économique actuel, les entreprises portent une attention accrue à la maîtrise voire à la compression de leur masse salariale. La fonction RH est plus que jamais au cœur de la stratégie opérationnelle pour «franchir le cap de la crise» en préservant au maximum la politique RH et la culture de l entreprise. C est pour le DRH une opportunité précieuse pour déployer une véritable dynamique de mobilités et mettre en place des parcours individuels et différenciés. Une politique de mobilité Mettre en place une véritable politique de mobilités n est pas une priorité lorsque le marché du recrutement est très actif avec des flux «in et out» importants. Il le devient dans un contexte économique plus difficile. La gestion des mobilités se révèle ainsi être un outil de gestion des carrières puissant et novateur. Mais pour cela, plusieurs conditions : La dimension culturelle et psychologique est la première à considérer. L ensemble de la ligne hiérarchique doit être convaincue du bien-fondé économique et humain d une véritable politique de mobilité. Un business case et des retours d expérience réussis démontreront que faire évoluer ses ressources au sein de l entreprise bénéficie davantage à l entreprise que de laisser partir ses ressources à l extérieur (adéquation à la culture d entreprise, capitalisation d expérience, ). Les meilleurs talents qui bénéficient des mobilités deviennent les ambassadeurs de cette pratique : la mobilité doit donc être sélective pour générer de la confiance entre les différents départements. Des conditions «de mise à l essai» d un collaborateur dans son nouveau poste peuvent également être prévues. Dans les faits, Deloitte connait très peu de demandes de reprises mais cela permet à la mobilité de devenir compétitive par rapport au recrutement qui inclut une période d essai. (Deloitte a mis en place une politique active de mobilité depuis 2005). Être acteur de sa carrière Côté salariés, il s agit d être acteur de sa carrière et de voir son intérêt à grandir et à développer ses compétences au sein de l entreprise et non uniquement en la quittant. Changement de paradigme donc pour un véritable projet d entreprise et non uniquement RH qui doit s accompagner d une communication adaptée et d un support au plus haut niveau. L entreprise doit pouvoir offrir suffisamment de postes à pourvoir et les processus doivent par ailleurs être rapides, simples et transparents. L attention portée aux délais à ce titre est cruciale : délai de gestion de la candidature, délai de réponse post entretien, délai de transfert qui doit être inférieur ou égal à un préavis de départ. L enjeu est en fait de mettre en place un véritable centre de recrutement interne. Surtout, la valeur ajoutée de la Fonction RH est d apporter de la créativité. «Il ne faut pas s interdire des mobilités audacieuses en faisant confiance aux capacités d adaptation des hommes et des femmes», souligne Véronique Staat. «La clé de la réussite? Performance et motivation mais aussi engagement réciproque». L entreprise doit pouvoir offrir suffisamment de postes à pourvoir et les processus doivent par ailleurs être rapides, simples et transparents." Mobilités se décline au pluriel : elle peut aussi bien être géographique (France/ international) que fonctionnelle, ou bien les deux. Elle peut être différenciée en fonction des objectifs poursuivis (apprentissage complémentaire, projet personnel, projet stratégique de l entreprise) et doit permettre à chacun de construire son propre parcours. Parcours qui obéissent de plus en plus à des logiques personnalisées, comme l illustre une autre initiative mise en place par Deloitte France : «Parcours Choisis». Inspirée par le modèle américain «Mass Carreer Customization», il s agit d une option pour accélérer ou décélérer son rythme de carrière selon son choix et la période de sa vie. Sur une période donnée, le salarié peut jouer sur 4 dimensions : le degré d exposition ou la complexité des enjeux traités, le temps de travail, les déplacements et la flexibilité, autant de temps qu il le souhaite, autant de fois dans sa vie professionnelle. Des outils de gestion individualisée des carrières Mobilités et «Parcours choisis» peuvent être considérés comme des réponses conjoncturelles au contexte actuel. Ce sont surtout de véritables outils de gestion individualisée des carrières, proactive et structurée, qui permettent : une fidélisation accrue par une meilleure prise en compte des besoins individuels une réduction des coûts liés à une diminution du turn-over un impact positif sur la performance lié à une plus grande satisfaction et un meilleur équilibre de vie des salariés. Véronique Staat est Associée de RH Deloitte France et consultante Capital Humain Caroline Dalqué-Marty est Directeur du Développement des Compétences de Deloitte France (Membre France depuis 1920 www.deloitte.fr 24 Commerce in France N 72 Summer 2009

L Université de Versailles Saint-Quentin en Yvelines propose des formations qualifiantes L université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines (UVSQ) propose un catalogue de formations qui s inscrit dans le cadre du Droit Individuel à La Formation (DIF) ou du Plan de Formation Entreprise, pour un accompagnement qualifiant des salariés dans leur trajectoire professionnelle. L université est habituellement considérée comme un lieu habilité à délivrer des formations longues diplômantes, mais l offre de formations professionnelles qui existe déjà depuis plusieurs années permet de développer une offre «courte» et qualifiante, sous forme de modules déclinés en compétences. Cette offre couvre à la fois des domaines transversaux et des domaines très spécifiques comme CATIA V5 (logiciel CAO) ou CISCO (Téléphonie réseau). Plus généralement, presque tous les domaines de formation de notre université sont déclinés en formations «courtes». Ces formations s adressent aux salariés et à leur entreprise. Le DIF marque un véritable tournant dans l histoire du droit à la formation mais également du droit social car il fut signé par l ensemble des organisations patronales et des syndicats. Il accorde un crédit de 20 heures de formation par an, cumulable pendant 6 ans. Il représente ainsi une opportunité pour les salariés d enrichir leurs compétences, d en acquérir de nouvelles ou encore de préparer une reconversion en complétant leurs acquis. Il leur permet donc de maintenir leur employabilité. Les formations que nous proposons sont de domaines et de niveau très divers. L ingénieur trouvera à peaufiner ses connaissances ou à se reconvertir dans un domaine très pointu, et le salarié moins qualifié à acquérir une ou des compétences qui lui permettront d accéder à un poste supérieur ou de se sentir moins à l étroit dans ses fonctions. Le management, l informatique, les langues, les techniques industrielles, le développement personnel tout est proposé dans notre catalogue. Pour le recevoir, une seule adresse : fc-dif@uvsq.fr Pour plus d informations : Marie-Laure Cans, renseignements généraux sur le catalogue - Tél. : 01 39 25 79 03 Pour l entreprise, notre offre de formations qualifiantes répond à des besoins identifiés de solutions «clé en main» pour la formation des salariés, mais nous proposons également des formations «sur mesure» pour répondre aux attentes et besoins spécifiques. Notre service peut également assister l entreprise dans la création de son propre catalogue «DIF». Université de Versaillles saint-quentin en yvelines service commun Universitaire de la formation continue 55 Avenue de paris 78000 versailles Tél. : 01 39 25 41 69 www.uvsq.fr

Human Resources Team Management Without the Trench Warfare By James Dillon With corporations facing growing competition in the toughest market in a lifetime, managing teams has become a crucial issue. I n spite of sophisticated tools, systems and methodologies deployed at great expense, along with managers attending Corporate Universities, the results are not always there at the end of the day. Team performance, even with careful recruiting, is disrupted by dysfunctions inherent to teamwork. What are these dysfunctions? How can they be remedied? Spreadsheets do not incite people to work together; nor is it easy to see signs of collective intelligence emerging from them. What can corporations do to motivate their employees? According to Maurice Thévenet, professor at ESSEC, corporations are taking just the first step in getting teams to actually work together. "Working in a group does not motivate people, so it is by reinforcing and stimulating egos that management produces the collective result." Regrettably, this seems to be a major part of today s management truth. Managers fall into the easy trap of "divide and conquer" and deprive themselves of the chance to trigger interaction over sharing and making meaningful sense of a project. Are people emotionally involved in their work? Are they confident and supported in their work environments? Do they have the right to make mistakes on the way to learning key lessons? All too often, fear predominates in teams that then become dysfunctional. Personal ambition counters attempts by the team to make a coordinated effort. The pressure to reach goals leaves no space for personal fulfillment. Yet companies know that trust within a team is not a push-button function. Collective intelligence is the fruit of people learning to trust one another. In this meeting of minds, human beings sometimes even must dare to do so. Four relational obstacles lead to a lack of motivation, sabotaging efforts to attain excellence: 1. Lack of trust 2. Avoiding conflict, risk and change 3. Lack of commitment 4. The absence of co-responsibility What s a team leader to do when his or her environment looks like the diagram below. Figure 1: Recurring challenges for a team leader 26 Commerce in France N 72 Summer 2009

Human Resources Issue N 1: Lack of trust This occurs at two levels, in relation to the hierarchy and within the team itself. Teams suspect management methodologies such as Six Sigma or computerized systems like SAP, Enterprise Resource Planning (ERP), as well as Customer Relationship Management (CRM) platforms, which collect, analyze and manage corporate data to facilitate decision making and to increase profitability. Too often and too quickly, though, top management uses these means just to control employees activity, which triggers resistance. With more time and intelligent training, people might discover how new tools actually could empower them in their day-to-day work. If they are already feeling imposed on, is it any surprise that people cannot trust their colleagues, either? Natural competitive spirit frequently turns into in-fighting, being that people have little possibility to discover who their colleagues really are. It might be interesting to learn how each member of the team approaches their job. Knowing the skills and the work preferences of each person can generate a more cooperative ambiance and in turn lay the groundwork for more trust. Team Management Profile, developed by Dr. Dick McCann and Dr. Charles Margerison, provides an evaluation of a team s work preferences. It informs a team about how members inter-relate, their ways of learning and using information, making decisions and organizing themselves. The model, based on research conducted by Dr. Meredith Belbin at Cambridge, illustrates eight different key orientations: 1. Advising 2. Innovating 3. Promoting 4. Developing 5. Organizing 6. Producing 7. Inspecting 8. Maintaining Managers fall into the easy trap of "divide and conquer" and deprive themselves of the chance to trigger interaction over sharing and making meaningful sense of a project." The result may point out what the team s strengths are and where it is lopsided, emphasizing certain work preferences to the detriment of others. A team leader is naturally tempted to recruit people with his or her profile. The risk is that the team will end up imbalanced, also ill-equipped for hard challenges. Certain areas of essential work won t be suitably covered, leaving gaps that stymie effective project management. With TMP, the team grows aware of these zones and compensates, adapting to a flexible way of working together that s more conducive to harmony and therefore productivity. The real benefit of undergoing a Team Management Profile would be to discover natural, and particularly productive, affinities among different work-preference profiles. Issue N 2: Avoiding conflict, risk and change Usually, we think of avoiding conflict as a laudable goal, and to a certain extent it is. But a project team that does not raise issues, that is risk-adverse when it comes to confronting different points of view, will grow used to its own internal conformance. Worse, it will do its utmost to maintain it, a phenomenon called homeostasis, sometimes illustrated by the elasticity of an amoeba: left to itself, it will return to its initial form. For a team, this means defending the status quo, resisting change. Teams need to recognize their mistakes and accept criticism in order to make progress. Yet the right to make a mistake and learn from it goes hand in hand with taking initiatives and innovating. Studying a frustrating product failure, using a multi-disciplinary investigation, can actually be a way to make discoveries and galvanize a team. Issue N 3: Lack of commitment "What s in it for me?" This question is inevitable, even if it is not expressed out loud. It is a real challenge for a manager to get team members to open their eyes to new opportunities and act with a common goal. In sports, what happens to a relay team when it knows it does not run quite as fast as the champions? Instead of giving up, the runners concentrate on a critical gesture, passing the baton. They become extremely skillful in executing this by analyzing their movements and aptitudes. Then they have an edge, aiming at something bigger, no longer running as just four individuals, one after another. Their egos merge into a selfless, seamless effort because they now know they have a chance to win. This example demonstrates all of the force of sharing a vision, blending energy and intelligence to develop the team s edge. Commerce in France N 72 Summer 2009 27

Human Resources In a corporation, it is not always so simple to share a potent common vision. Someone not feeling personally invested in a project probably never understood its purpose. The manager needs to show the "why" behind doing something, and how the project fits into the "big picture." Then he or she has to interface with the personal interests of people, with what drives them. To properly manage a team s talent, a leader becomes a pilot, not a mechanic fixing break-downs. This means he or she must embody and exemplify the ultimate purpose for the team, even as opposing values and strong personalities cause friction, which never takes long to happen. Setting ambitious, yet coherent goals at the relational level, not solely at the performance level, allows the manager to challenge attitudes and behaviors. Another approach can be to leverage skills by assigning co-responsibility to two or three people. In a taskforce, the presence of different points of view enhances solutions. The leader gradually instills the principle of totality, from the Palo Alto School s Systemic Approach, that says 1 + 1 add up to 3. Figure 2: Synergy & leverage Issue N 4: Absence of co-responsibility There are times when someone just does not do their job properly or even at all! Tempers flare and the clash occurs. People on the same team momentarily forget that they are striving for the same result. Where else is this more apparent than on a construction site? It is noteworthy to see the ritual handshake between different construction workers. When they use the word "respect," they size each other up, and not only because they wonder if the other person will work "well." Since the risk of being maimed or killed is omnipresent on the site, can they trust each other? Are they both "serious" about their work, in their attitudes? Yet these same people would not hesitate to work without harnesses or endanger themselves and others when they take short-cuts in setting up scaffolding. The paradox is startling for the outsider. Pre-occupied by this issue, construction companies run safety-training programs to remind workers to be alert and coresponsible every step of the way. In other sectors, co-responsibility can be expressed in the form of giving a helping hand as soon as people realize that a project is too complex for a single person. For instance, nobody remembers every detail of an industrial plant design. If a colleague sees a forgotten detail, will the team even have the reflex to call on this person for an opinion? Even at this humble level, trust and reciprocity are pre-requisites if coresponsibility is to take root in a team. Finally, among the four dysfunctions, lack of trust always triggers the other three. During a conflict, distrust leads people to stick to their positions instead of seeking mutual interest and keeping the team s ultimate interest foremost. There can be no team dynamic without commitment to shared responsibility. If teamwork is a given in today s management, then along with the rational criteria embedded in spreadsheets to monitor results there needs to be a space for creating cohesion and a relational intelligence based on values and a common vision. A team that succeeds demonstrates its technical prowess, but it also recognizes how to leverage valued contributions from each member. James Dillon, an international corporate consultant, works on strategic communication and change in the high-tech and industrial sectors. Certified in Team Management Profile as well as in Myers- Briggs, he is a member of AmCham s HR Task Force. ( France Member since 2008) www.james-dillon-consulting.fr 28 Commerce in France N 72 Summer 2009

Human Resources On Becoming a Manager By Denis Cristol T his text is the temporary conclusion of my research work about the French manager s emergent identity. One special difficulty with the translation lies in a cultural-linguistic difference: In the French society the concept of manager does not have the same meaning as in the Anglo-American realm. When Minzberg (1973) wrote his book The Nature Of Managerial Work, the French translation made use of the word cadre. In France the word indicates a status, a place in a hierarchy, a symbol of social achievement; in the Anglo- American world the word "manager" describes a function. In France we see a social hierarchy: it is very difficult to "climb the stairs" from one class to another. For a non-manager, there are stages to attain before becoming a manager and often training structures are designed to speed careers. These special courses are organized to improve technical skills as well as social and "behavioral" skills. In this perspective, the main goal to achieve is helping employees become managers and opening their minds. The essence of training is, like Rogers (1969) in search of the "freedom to learn" pointed out, that: "the only person to be trained is the one who learns how to learn, adapt and change. This is the one who understands that no knowledge is certain and only the skill to acquire knowledge can lead to well founded serenity. A vision of managerial identity development: self-fulfillment and environment awareness Self fulfillment and environment awareness are important constituents of management training. To face sudden or unexpected events, to manage in the instant, managers make decisions according to their internal frameworks, according to who they are. They have to become reflexives practitioners (Schön 1983). This personal development is sustained by courses and training but also by various other kinds The only person to be trained is the one who learns how to learn, adapt and change. This is the one who understands that no knowledge is certain and only the skill to acquire knowledge can lead to well founded serenity." of instruction, like innovative teaching or content, such as that related to astrophysics or sustainable development; geopolitical discussions; singing lessons with a bandmaster; visits to landmarks, or even theatrical improvisation. Contemporary-painting workshops develop creative potential. A white canvas evokes one s reaction towards change. A thirst for general culture can be quenched in an oenology club. Knowledge of one s own desires, motivations, and limits leads to a better understanding of the surrounding world. The links between self and the world call upon engagement, resistance, and ethic elaboration. This training method seems an efficient way to give meaning to managers lives. At the same time, managers roles, as trainers, coaches and skill developers, are growing. Top managers are more and more becoming coaches rather than models to follow. (Ken Blanchard & Don Shula 2002) Mutual development of team and manager Managers shape their teams as much as teams shape their managers, says Lenhardt (2003). Succeeding in mutual development requires a team diagnosis. Three team-development stages can be discerned: a collection of individuals, a group, and a high-performance team (Harvard Business Review 2004). Managers acts must adapt to the team reality encountered. As soon as the group increases in maturity, the manager him/herself gains an opportunity to become mature and learns new managerial skills. Manager and team growth feed each other. When managers face a collection of individuals they learn to give commands, assume authority and communicate clearly on what they expect. When a collection of individuals becomes a group, the manager learns how to balance choices. The first team experiences are determinant for becoming a manager. New projects and first management expe- 30 Commerce in France N 72 Summer 2009

Human Resources riences imprint themselves for a long time on the manager s behavior. So it is essential to measure team impact upon people becoming managers. Companies create their own specific courses to develop both the team and the manager. West (2004) speaks about team building or team development. In the settling in of new managers, companies change their approaches. The teaching "leaves the classroom" and enters the real work situation. Non-formal and informal training has to inspire the minds of training designers for example, in the area of new management-training practices such as problem- based learning, bestpractices-exchange groups, managers clubs, cross-training between trainees, etc. Tomorrow the trend will be more training designed according to managerial situations like team creation, worker mobilization, and so on. The current succession of courses such as marketing, management, finance without real links to managerial events, paradox and complexity will be left behind. The interactions will be more precisely adjusted. Individualization and socialization Employees are not passive in their relationships with the human-resources systems that concern them. They are searching for swift-promotion routes. Relationships between organizations and employees require transparency and equity to avoid unfair games (Becker, Huselid, Ulrich 1992). Transparency of rules is under the responsibility of career managers and top managers, particularly during annual meetings or individual appraisals. Setting personal goals and drawing up career prospects are crucial moments in the orientation of employees. At these moments, top managers can explain the requirements for promotions and the personal investment employees need in order to succeed. Consequently, top managers often play the role of mentor and personify a contract between the employee and the organization (Collins & Poras 1994). Learning structures offer vocationalnavigation tools to help employees become more responsible for their careers and knowledge. These tools are: the mobility chart, vocational-skills analysis, the assessment center, job-benchmark descriptions, job maps, coaching. These tools enable employees to become more invested in their life-long learning. Thereupon the weight of interviews and their place in the humanresources system are strengthened. Training initiative Greater personal involvement is required for employees becoming managers (Cyerth & March 1992). This growing involvement progressively changes them. First they are objects of teaching (learning is centered on job adaptation, leaning the organization s rules, the need for recognition, etc.). Secondly they become subjects of learning and education (discovery of their own needs and specificities, identification of their own learning methods, etc.). In the third stage they become players in their training (taking of initiative, pro-activity, etc.). Finally they progressively become authors of their training paths (choice of their own vocational goals, self- study, etc.). After this, their learning methods slide from formal learning to non-formal or informal learning. The training initiative slides from the organization towards the manager. Managers thereby become responsible for their knowledge. In this perspective, "vocational navigation" develops. Management skills From cadre training Object Technical, methods Acculturation process Prescribed role Swiftness, efficacy Reproduction Use ready-made solutions Others - ideas application One point of view Environment is a constraint Trainer is a teacher Two trends have influenced course design: individualization and new-career management (Arthur, Inkson, Prinkle 1999), enforced in France by vocational-training reform on one hand and competencies-development strategy on the other. These two tendencies push the act of training in the direction of real work situations. A skill is thereby treated as unique and tied to a situation. The competencies-strategy development comprises classical influences from training design to skill design and orients the training of cadres towards manager development. In conclusion, we can say that three processes explain manager-identity development: the social process, the organizational process, and then the psychosocial process which all combine. To design new management-path training, we have to improve ties among processes and modify the roles of the main players, such as human-resources managers, trainers, trainees. Vocational training is still an important method for skill development, helping managers succeed in settling in (Drucker 2001). Vocational training leads to gradual behavioral change. Roles and required skill also shift. Work situations, personal experience, non-formal or informal knowledge play a role in behavior evolution. All life-long learning or even life-wide learning can be recognized and integrated into the training process: new kinds of training such as action-learning, coaching, team building can constitute a new training-ecology, encompassing greater individualization and emphasis on real work situations. Denis Cristol is Training Manager at Advancia-Negocia. ( France Member since 2008) www.advancia-negocia.fr towards manager development Author Sense, personality Maturation process Negotiated identity Slowness, efficiency Critical spirit Identify problems Self-fulfillment Multiple points of view Environment is an opportunity Trainer is a coach Commerce in France N 72 Summer 2009 31

Ressources humaines Amérique-France : une différence liée à l histoire Par Maurice Contal Comme disait Mark Twain : «It s not so much what people don t know that s the problem» ; it s all that they know that is not true. L e cadre français qui part expatrié en Chine sait que ça va être difficile. Il sait que travailler avec des Chinois c est vraiment différent et qu il va devoir faire de gros efforts pour s adapter. Le même expatrié qui part travailler aux Etats-Unis est content et serein. En effet il connaît, il est préparé! Ses vacances à New York ou dans l Ouest américain, les films de Woody Allen et les Westerns, quand ce n est pas Desperate Housewives Tout cela lui permet de savoir et d assurer une transition sans histoire. Ceux qui en ont fait l expérience, en étant lucides, savent que des différences fondamentales existent et quelles sont particulièrement sensibles dans le monde du travail. L ignorance de ces différences ou pire le refus, sont sanctionnés par la marginalisation, la mise à l écart, pour inadaptation et inconscience de l être. Les racines de la différence Nous voudrions ici montrer les racines historiques de ces différences. Non pas pour montrer du doigt «La Difference» comme si cela était une tare mais au contraire de l expliquer afin de la rendre compréhensible, rationnelle et exploitable comme outil de progrès. Car c est dans le respect de la différence que naissent les opportunités de découvertes et de progrès. Nous découvrirons au passage les liens avec certaines dimensions interculturelles fondamentales. Tout commence avec la durée historique. La France est fière de ses de 2000 ans d histoire. Deux mille ans pendant lesquels le pays, son identité, sa communauté se sont lentement construits et définis. Au contraire, les Etats Unis se flattent d avoir une histoire courte. La Déclaration d Indépendance date de 1776. Il faudra attendre 2026 pour qu elle ait 250 ans. Cet acte fondateur, suivi onze années plus tard par la Constitution, symbolise explicitement les ambitions du pays. Peut-on voir dans cet écart la différence d approche des sujets, implicite pour les français qui vivent de manière diffuse leur identité commune, alors que Tout commence avec la durée historique." pour les américains celle-ci doit être décrite explicitement? Un argument pour illustrer cette thèse concerne l assimilation des immigrants. Historiquement, le modèle français consistait à stigmatiser la différence et à encourager les immigrants à adopter les valeurs du pays le plus rapidement possible. Au contraire, les américains reconnaissent leurs origines diverses et en sont fiers. Beaucoup ont des ancêtres qui sont arrivés aux Etats-Unis au début du 20 ème siècle et ont conservés des attaches sentimentales avec un pays d origine souvent inconnu mais rêvé à travers les souvenirs de leurs grands-parents. «Nous partageons les mêmes valeurs» Une conséquence immédiate : ils ne peuvent se contenter de dire «nous partageons les mêmes valeurs» sans préciser ce que sont ces valeurs. C est ce que font les enfants américains dès l école primaire. Ils apprennent le drapeau, l allégeance au pays, la fierté d être Américain. Et le monde du travail me direz-vous? Et bien là aussi, rien n est évident. Toutes les choses importantes doivent être clairement exprimées : les valeurs, la vision, le «comment faire». Si quelque chose n est pas précisée c est que ce n est pas important (culture de l explicite!). Dans le même temps le français implicite a honte de mentionner des évidences, honte d exprimer les valeurs communes car elles vont de soi. Revenons à la Déclaration d Indépendance, elle stipule l égalité des chances pour tous car tous les hommes sont égaux. Il s agissait de renier les principes monarchiques britanniques. En France nous avons Louis XIV, «l Etat c est moi», et la Révolution Française s est contentée d introduire l égalité en droit, sans remettre en cause le principe d une hiérarchie sociale, nie de l omnipotence de l Etat. Dans un cas l égalitarisme et dans l autre la hiérarchie sociale avec un droit uni- 32 Commerce in France N 72 Summer 2009

Ressources humaines S O C I É T É D A V O C A T S A FRENCH LAW FIRM EXCLUSIVELY DEDICATED TO EMPLOYMENT LAW FOUNDED IN 1987 Because employment law is always changing, always subject to interpretation and can be taught, CWA provides legal advice and litigates in all areas of employment law and social welfare protection but also provides training. CWA s approachable size (around forty lawyers) encourages easy and direct contact with speakers allowing for reactivity and mobilisation of skills and resources necessary for largescale operations (restructurations, tender offers, concentrations, audits of target companies for acquisitions, mergers). Committed to bringing quick, operational solutions in to its clients (national and international groups, investment funds or SMEs), CWA works with them daily to provide concrete and reliable assistance. www.cwassocies.com Winner of the 2009 Employment Law Award in France : Gold Trophy in the category Best Team Specialised in Employment Law PARIS : 9, rue Newton - 75016 Paris - Tél. + 33 (0) 1 44 34 84 84 - Fax : + 33 (0) 1 44 34 84 85 LYON : 94, Quai Charles de Gaulle 69463 Lyon Cedex 06 - Tél. + 33 (0) 4 37 51 16 16 - Fax : + 33 (0) 4 37 51 16 17 MARSEILLE : 1, place Félix Baret - 13006 Marseille - Tél. + 33 (0) 4 96 11 42 50 - Fax : + 33 (0) 4 96 11 42 51 Commerce in France N 72 Summer 2009 33

Ressources humaines versel. La notion de Distance Hiérarchique développée par Hofstede devient alors logique. Etats-Unis : faible distance hiérarchique correspond à l égalité des chances ; France : forte distance hiérarchique qui reflète la hiérarchie sociale. Dans un cas, toutes les opinions s expriment pour parvenir à une décision, dans l autre c est «le chef» qui décide. Certains me diront que la France est le pays de la Révolution. Mais j ai une question : pourquoi, le Président des Etats-Unis, pays le plus puissant du monde, habite dans une Maison alors que le Président de la France habite un Palais? La symbolique est implacable? Réussite vs. compétence? Autre conséquence du rejet de la hiérarchie sociale: la culture de la réussite par opposition à celle de la compétence. En France, si j ai les bons antécédents, les bons diplômes, je dois réussir. Et, si j échoue, c est que la médiocrité ambiante ou les autres m ont empêché de réussir. Chacun sait qu il y a un facteur chance dans toute réussite. Aux Etats-Unis: «We are only as good as our last numbers» disait le maire de Baltimore. Dans un pays où tous les hommes sont égaux, la différence viendra de l action, du succès dans l action. Qu importent vos diplômes quels ont étés vos succès et, de préférence, vos succès récents? Qu importe que vous ayez été le meilleur il y a 10 ans, qu avez-vous fait récemment? La promotion sera accordée à celui qui a su atteindre les objectifs. Un autre exemple issu de l histoire conforte l analyse faite par Philippe d Iribarne sur la mentalité au travail. Celui-ci explique que l ouvrier américain a une logique «contractuelle». Il demande à savoir précisément ce qu il doit faire et en contrepartie de l exécution scrupuleuse de cette demande s attend à recevoir son salaire. Pour en avoir plus, il faut payer plus et celui qui fait moins sait qu il perdra son emploi. Pour l ouvrier français, d Iribarne nous explique que la référence est le compagnonnage. C est-à-dire une tradition remontant au Moyen Age où le compagnon avait acquis un savoir qui lui permettait de décider de ce qu il devait faire. D Iribarne en a d ailleurs fait le titre de son livre «La Logique de l Honneur». Les attentes managériales résultantes dans les deux pays sont bien évidemment totalement différentes. Citons encore l histoire à travers Francis Bacon (1561-1626) et René Descartes (1596-1650). Le premier, souvent taxé d être l inventeur de la méthode scientifique moderne préconisait l observation des faits puis, lorsqu ils étaient suffisamment nombreux et convergents, il en déduisait une théorie. Théorie qui a tout moment pouvait être remise en cause par un fait nouveau qui contredit le schéma admis. A l inverse, René Descartes, partait du principe que ses sens pouvaient le tromper, et, comme il cherchait un fondement absolu à sa philosophie, il en conclut que seule sa logique infaillible pouvait convenir. Dans un cas la recherche pragmatique d une solution qui fonctionne même si elle n est que provisoire, dans l autre le désir d absolu, d universalité. Dès l enfance, un débat qui se dessine Ceci serait sans importance si le débat ne s était trouvé transposé dans nos écoles. En effet, l enfant américain va à l école du pragmatisme alors que son homologue français va à l école cartésienne. Comment un groupe de travail franco-américain réagit-il devant cette affirmation: votre fait est illogique! Faut-il voir l explication du besoin de certitudes par opposition à «essayions, nous verrons bien»? De là à avoir peur de l échec (forte maîtrise de l incertitude) ou au contraire de le vivre comme une opportunité (maîtrise de l incertitude faible). Cette dimension nous vient de Geert Hofstede. A travers ces propos nous voyons se dessiner un modèle de management américain fondé sur le consensus comme outil de motivation (Distance Hiérarchique faible), la communication (explicite) et la performance (égalité des chances). Le modèle français lui, se fonde sur la hiérarchie, l autonomie (logique de l Honneur) et la compétence dans la durée. Faut-il en conclure que ces deux modèles s opposent? La réponse nous est fournie par la pratique des entreprises. Les DRH, qu ils soient français ou américains utilisent la même boîte à outils : techniques d évaluation, MBO, 360, management participatif Mais le DRH français sait que ces outils doivent être adaptés au contexte de l entreprise, qu ils ne peuvent s appliquer tels quels et qu ils nécessitent de longues phases d explications aux cadres de l entreprise qui devront les appliquer sur le terrain. On s aperçoit que les entreprises qui réussissent quelles soient françaises, internationales ou filiales françaises de sociétés américaines ont adopté la même démarche. Elles ont réalisés une synthèse entre les deux modèles. Elles empruntent à l autre les pratiques pertinentes qui leurs permettent d améliorer leurs performances. Mais, en chemin, il leur a fallu accepter et comprendre les différences pour pouvoir ensuite adapter les outils et l entreprise. Espérons que cet éclairage historique vous aidera dans votre effort de compréhension des différences. Maurice Contal est Directeur Associé de World Executives (Conseil en Management Interculturel) (Membre France depuis 2008) www.worldexecutives.com 34 Commerce in France N 72 Summer 2009

Ressources humaines Graduate programme Undergraduate programme Our school is deeply rooted in We nurture the spirit of entrepreneurship its region and open to the world Get a taste of France : study Marketing, Finance and Human Ressources Management in English just an hour away from Paris. AMIENS SCHOOL OF MANAGEMENT www.supco-amiens.fr CONTACTS : Christophe CRABOT Phone number : +33 (0) 3 22 82 24 15 Mail : christophe.crabot@supco-amiens.fr Laurence GUY Phone number : +33 (0) 3 22 82 23 38 Mail : laurence.guy@supco-amiens.fr Brigitte ACUNA Phone number : + 33 (0) 3 22 82 23 50 Mail : brigitte.acuna@supco-amiens.fr Commerce in France N 72 Summer 2009 35

Human Resources [ Socially ReSponSible RecRuitment: a way of implementing csr policy * ] A company committed to CSR also integrates the principles with its suppliers. A search company is the supplier of your most important asset; people. When contracting a search company for recruiting your key people, you should be guaranteed that the process respects your CSR commitments on issues such as diversity (men/women, ethnic minorities, disability, seniors etc) and on professional recruitment processes. However, traditional search companies in France do not have the resources and/or competencies to handle these emerging expectations from clients: quick-and-dirty is the key word with comfortably high margins based on a minimum risk approach and cloned candidates picked from the main business/engineering school annuaires. I can here refer to the research study from 2007 indicating that France is the country where selection mostly took into account criteria that have no link to the position and required competencies (i.e. age, gender, diploma, social origin etc) and to EU statistics showing only 38% of 55+ people in France are actually working (the EU objective being 50%) and I could continue on gender equality issues currently being raised. However, since around 2000, French legal requirements and public opinion have put pressure on companies to act on these issues as the position worst-in class is not very comfortable Yes, it requires a different, broader search approach to be able to meet the requirements of committed companies. Our commitment to Quality and Performance include: 1. A team of professionals: solid knowledge about HR processes, the functioning of companies, the French labour market& education system and about CSR. 2. A 100% commitment by the consultant: no phase of the project is delegated or subcontracted to junior consultants or researchers. 3. A Headlight International method for search and selection: an optimisation of resources allows us to offer a fair pricing, and an approach based on competence guarantees a non-discriminatory treatment of all people involved in the project. 20 rue Cambon, 75001 Paris Tel : 01 44 50 40 74 E-mail : ann-katrin.dolium@headlightinternational.fr * Corporate Social Responsibility (CSR): la Responsabilité Sociale de l Entreprise (RSE)

Human Resources Cultural Differences: To Queue or Not to Queue? That is the Question. A Personal View By Nick Hirst F rance is a country of contradictions. A lot of us have been there. Have you ever put out a tender with a more than reasonable deadline, only for the offers to arrive a week late? Even worse, have you ever stayed up all night to reach a deadline to submit your offer to a tender on time? A tender which specifies that no late entries will be considered? Then you discover that the company who won the business submitted their proposal two weeks after the deadline! Making ends meet here can be infuriatingly difficult. Some potential customers have been promising to give me a try on their business for years and yet never have. Sometimes it is so incredibly simple a call at the right moment, and all of a sudden you are into a long-standing business relationship. Then you have the daily contradictions. How can a people so polite, who take time to shake your hand and say "hello," be so dangerously aggressive and insulting if you happen to be driving close by? How can a country so conservative be a haven for radical revolutionaries resisting every possible change? From a personal point of view, I suppose dealing with the cultural differences begins with learning or at least attempting to learn the language. But the key to my success, happiness and love for this country has been adaptability, patience and a bit more patience. Embracing the cultural differences here does not mean losing one s own culture, and although it is sometimes extremely difficult to accept what can seem to be completely mindbending differences (which I see, for instance, in all of my children who were born in France), we should try to ensure that these do not become insurmountable. In the 16 years I have spent bringing up my family and dealing with expats in France, I have lost count of the number of times I have heard people praise what a fantastic place France is to live and work in and yet they still fight consistently with the many cultural differences that exist. It is often said that some cultures live to work and the French work to live. I know what I prefer Nick Hirst is Managing Director of Pelichet Lyon SAS ( France Member since 2009) www.pelichet.fr Commerce in France N 72 Summer 2009 37

Ressources humaines Comment devenir un manager interculturel? Expertise en langues et management interculturel : la compétence «invisible» Par Valentine Galtier La notion de diversité touche tout être humain y compris dans son univers professionnel : diversité des entreprises (taille, structure, choix stratégiques ), des domaines d activités, des pays et des hommes acteurs et moteurs de cet univers. D ans ce contexte, s est développé depuis quelques années le terme de management interculturel. Qu est ce qu un manager interculturel? Comment devenir un manager interculturel? Les implications de la diversité du monde économique Le terme de diversité appelle à tout niveau et quel que soit le domaine auquel on l applique, les notions de complexité et de richesse. Pour tirer les effets de la richesse et diminuer les effets limitants de la complexité, la capacité d adaptation est indispensable. C est dans cette idée, qu a été promue l organisation «apprenante» et la cinquième discipline de Senge (1991). Tel un être vivant, l organisation doit grandir et se développer comme un roseau qui résistera aux surprises de la diversité environnementale : on valorise alors un mode d organisation «organique» par rapport à un mode «mécanique» et donc rigide. Si on ne peut remettre en cause le fait que cette capacité d adaptation est indispensable à toute organisation, il faut reconnaître que le langage dépasse la réalité et qu on fait ainsi preuve d anthropomorphisme. Si celui-ci permet de comprendre et d imager clairement les exigences à remplir pour toute organisation, il peut faire oublier la réalité humaine et individuelle qui se cache derrière. La culture comme outil de coordination? La culture peut être un moyen d appréhender cette réalité humaine de l entreprise. La culture permet de faire le lien entre l individu et le collectif. En effet, une entreprise est une organisation, c està-dire un ensemble de personnes réunies pour atteindre des objectifs grâce à la division du travail et à la coordination. Ainsi la culture organisationnelle peut être définie comme un système commun de significations partagé par les membres d une communauté (Mallak, 2001). Cette culture va guider les comportements des uns envers les autres au sein de l entreprise et envers les personnes externes. Ainsi, la culture organisationnelle est un levier important de coordination des membres d une entreprise. Cependant, il faut reconnaître que cette variable est difficile à saisir. Et même si le service communication ou ressources humaines d une entreprise peut s efforcer de véhiculer au mieux une culture d entreprise forte et solide, il est normal qu il subsiste en son sein des «microcultures» : l individu appartient à différents groupes ou organisations dans sa vie personnelle et professionnelle. Etudiants de l'isit Le manager «interculturel» : le manager du XXI ème siècle Dans ce contexte, ceux que l on appelle les managers, c est-à-dire ceux qui doivent réaliser une partie de leur travail grâce au travail d autrui, auront à traiter avec des univers culturellement différents, plus ou moins éloignés: manager ou employé d autres services, partenaires externes, prestataires, collaborateur d une filiale étrangère etc. Tous les cas de figures sont imaginables. C est dans ces circonstances, dans la vie quotidienne professionnelle, que l interculturel se joue sans que l on y prête attention. Pourtant, c est la compétence interculturelle d un manager qui peut résoudre bien des problèmes quotidiens : incompréhension, malentendus, problèmes d accès à l information, problèmes de collaboration, échec de négociation etc. Ainsi le terme interculturel adossé à celui de management ne fait que rendre 38 Commerce in France N 72 Summer 2009

Ressources humaines visible cette qualité indispensable à tout manager aujourd hui, à savoir : la compétence à exercer son métier avec et grâce à d autres individus culturellement différents. C est-à-dire, à savoir gérer la diversité. Si cette compétence est indispensable mais mal identifiée, comment alors la développer? L apprentissage poussé des langues comme formation au management interculturel L apprentissage poussé des langues peut être une très bonne réponse à la question précédente. Face au «globish» ou à ce que certains appellent le mauvais anglais simplifié qui est monnaie courante en entreprise et qui est, pour certains, une condition suffisante pour faire du «business», la maîtrise excellente des langues permet de saisir la diversité des cultures et de développer une sensibilité aux questions culturelles en général. Cette maîtrise excellente des langues serait donc une source d efficacité et de performance pour les entreprises. Le terme d excellent est essentiel : celui qui maîtrise de manière excellente une langue est celui qui maîtrise la dimension culturelle de celle-ci. Alain Rey (2007) explique qu il ne faut pas prendre la langue pour «la» réalité et illustre cela de la manière suivante : «A ce propos, je me souviens d une réflexion d une petitefille anglophone: «un français qui dit «chat» sait bien au fond de son cœur que c est d un «cat» dont il s agit!» Cette maîtrise excellente reste rare. Le cas de Porsche est révélateur : selon l observatoire européen du multilinguisme, «le constructeur de voitures de sport Porsche parie totalement sur la langue allemande pour ses relations internes. Car cela augmente d autant l inventivité des ingénieurs». Porsche a en effet constaté que la mauvaise maîtrise de l anglais est un frein à l expression lors de réunion et entraîne de mauvaises compréhensions sur des points cruciaux. L excellence en langue ne peut s atteindre que par un apprentissage rigoureux comme celui de la traduction. Méconnue et dévalorisée par les entreprises, la traduction, est une école de la compréhension des cultures, de la rigueur, de la précision et de l autonomie. Elle peut donc contribuer à former d excellents communicants et managers. Ainsi, la traduction serait le pont entre le management et le management interculturel, compétence qui permettra de gérer toute situation de diversité en en tirant toutes les richesses et en en limitant la complexité. Ces réflexions et propositions s inscrivent dans la continuité des propositions de Darmon et Durand (2008) et s appuient sur mon expérience en tant qu enseignant-chercheur en gestion au sein de différents établissements d enseignement supérieur. La preuve par l expérience Sans décrire le contenu exhaustif de mon expérience d encadrement pédagogique, une étude sur les résultats quantitatifs et qualitatifs à court terme d étudiants en fin d études va dans le sens du contenu de cet article. En effet, en 2008, sur 44 étudiants formés par la traduction de deux langues étrangères et ayant suivi en parallèle une formation généraliste en management, 45 % ont trouvé un emploi avant l obtention du diplôme. D un point de vue qualitatif, au niveau des personnes qui ont pu les accueillir en stage de fin d études, l originalité du profil basé sur la maîtrise excellente des langues (et donc des cultures associées!) a été très largement appréciée sur le terrain, alors qu elle pouvait prêter à questions «sur le papier» et était associée à une «prise de risques». Ainsi, le lien entre les compétences réelles des étudiants stagiaires et leur acquisition par la traduction n est pas du tout un lien évident pour les maîtres de stage et les entreprises. Par ailleurs, la compétence interculturelle n est pas identifiée en tant que telle mais apparaît plutôt comme une capacité individuelle et personnelle «innée» de l étudiant. La maîtrise excellente des langues permet de saisir la diversité des cultures et de développer une sensibilité aux questions culturelles en général." Pour conclure, alors que la recherche en gestion s intéresse beaucoup à la performance du travail en équipe et à l influence de la diversité sur celle-ci (par exemples: Watson et al, 1993 ; Keller, 2001), cet article invite à considérer une autre variable explicative: la compétence interculturelle des individus. Si aujourd hui, cette compétence est «invisible», car ancrée dans le quotidien de l entreprise, il pourrait être intéressant d en identifier plus précisément la nature et les proxys possibles. En effet, une proposition de cet article est d avancer que cette compétence n est pas seulement «innée» mais qu elle peut aussi être développée. Ainsi, en identifier les modes d acquisition et de développement permettrait d améliorer la formation des futurs managers et à terme l efficacité des entreprises. Dans cette optique, cet article suggère qu un «vernis» linguistique et culturel n est pas suffisant pour satisfaire aux exigences de la mondialisation mais qu un réel apprentissage des langues et des cultures associées est un facteur de performance différenciant pour les jeunes diplômés. Reste aux entreprises de peut-être davantage jouer le jeu de la diversité au niveau des profils de recrutement en management? Valentine Galtier est Docteur en Sciences de Gestion de l Université Paris IX-Dauphine, professeur à l ISIT et, depuis 2007, Responsable du Programme de Management Interculturel à l ISIT. Ses thèmes de recherche sont le travail en groupe et l apprentissage organisationnel. L ISIT, créée en 1957, forme les spécialistes des langues étrangères (traduction et interprétation), du management et de la communication interculturelle. Ses diplômés travaillent dans tous les secteurs internationaux des entreprises et dans les grandes organisations internationales. (Membre France depuis 2007) www.isit.icp.fr Commerce in France N 72 Summer 2009 39

Ressources humaines Trois questions à Alain Daumas, Directeur France d ETS Global, concepteur des tests TOEIC et TOEFL * L anglais est-il habituellement testé en milieu professionnel? Nous avons récemment réalisé une étude montrant que 70 % des sociétés françaises qui ont besoin de l anglais dans leur activité testaient le niveau d anglais de leurs collaborateurs, à l oral comme à l écrit. Je crois que nos entreprises prennent aujourd hui conscience du rôle majeur de l anglais et le niveau de leurs salariés est effectivement au cœur de leurs préoccupations. Dès lors, les tests se systématisent même s il reste des différences entre Paris/ RP et la province où le pourcentage de personnes devant parler anglais dans un cadre professionnel est moins fort. Peu de surprise, ce sont les cadres (Direction Générale, fonctions commerciales, marketing et techniques) qui restent majoritairement testés et les raisons sont diverses Les tests peuvent être menés pour évaluer le capital linguistique de l entreprise, mesurer les performances des formations linguistiques, favoriser l évolution de carrière et la mobilité professionnelle, l optimisation des relations à l international. L évaluation de l anglais estelle courante au cours d un entretien d embauche? Il paraît évident que sans un bon niveau d anglais, les sociétés perdent de la crédibilité et de l efficacité dans leurs relations internationales!" l évaluation en amont des connaissances en anglais des salariés, et ce, dès leur recrutement avant d investir éventuellement dans un programme lourd de formation. Notre étude a montré que 62 % des entreprises évaluaient le niveau d anglais des personnes au moment de l embauche. Même si les méthodes d évaluation varient légèrement entre un salarié en place et une future recrue, il faut savoir qu en matière de recrutement un tiers des évaluations sont encore réalisées par le biais d une simple entrevue en face à face par une personne de la société, plus ou moins aguerrie à ce genre d entretiens assez délicats. Le test TOEIC est-il largement utilisé comme évaluation en entreprise? Le test TOEIC, test d anglais professionnel certifiant, est le standard international. Le développement généralisé de l anglais comme langue de travail, impose d avoir une échelle de référence extrêmement fiable dans le temps et reconnue mondialement, ce qui est le cas du test américain TOEIC. Depuis sa création il y a bientôt 30 ans, le test TOEIC est la solution la plus performante du marché, elle permet aux utilisateurs d être en adéquation avec les exigences du monde de l entreprise. Ce test a largement fait ses preuves puisque sur la seule année 2008, plus de 5 millions de candidats ont passé ce test dans le monde, dont plus de 140.000 en France uniquement! Nous notons avec plaisir que sur l ensemble des tests standardisés proposés en entreprise, le test TOEIC représente 64 % du marché! Dans les faits, il est majoritairement employé avant et après les formations en anglais pour positionner les stagiaires et mesurer leurs progrès. Bien sûr et de plus en plus d ailleurs! Il paraît évident que sans un bon niveau d anglais, les sociétés perdent de la crédibilité et de l efficacité dans leurs relations internationales! Dans ce contexte, il est primordial qu elles systématisent Alain Daumas est directeur France d ETS Global depuis février 2006. (Membre France depuis 2008) www.etseurope.org * TOEIC : Test of English for International Communication TOEFL : Test of English as a Foreign Language Commerce in France N 72 Summer 2009 41

Human Resources Learn How to Learn! By Professor Fernando Salvetti How can we manage knowledge, human and intellectual resources and cognitive and behavioral dynamics at their best within corporations? How do we create and manage, in a flexible and dynamic way, an effective organization, filled with people always ready to learn and develop? I n the current scenario, the primary economic and natural resources are not (or not only) financial capital or work itself; they are also relationships, knowledge, and human and intellectual capital. Knowledge, abilities and imagination as well as the networking used to share experiences, competences and knowledge (therefore, the ability to learn) are more important than physical, technological and financial capital traditionally at the center of economic and organizational scenarios. One of the most important competitive differentiation factors among companies lies in the capacity for cultivating and enhancing the (famous but not necessarily widespread) intangible assets: intelligence, experience, imagination and, more generally, the soft skills as well as the specialized and transversal competences, the knowhow and know-what competences. Intangible assets: knowledge, abilities, imagination Only in the last few years have the majority of executives started to consider knowledge and competences as strategic resources that should be managed in the same way as they manage income and outgo fluxes, personnel, or natural resources. In the near future, more than today, managerial work will be characterized by human and intellectual resource development, organizational knowledge creation as well as competences and abilities management and development, in order to spread these inside and outside organizations and transform them into products, services and operative systems. To be successful today, people need to be able to master skills quickly in a new field. In brief: to learn how to learn. The learning process is much more important than the content learned. The buzzwords of the times relate to the complex issues of creative problem-solving, general creativity and innovation, social skills and interpersonal communication, cross-cultural intelligence, and flexibility all as regard place, time and type of work. Developing learning ability requires flexible strategies and good tools that foster the aptitude to adapt and to orient oneself in dynamic situations." The role of the individual as a resource becomes central, where professional identity refers not only to technical abilities, but also to human capital that must be built and rebuilt throughout life. Therefore, the characteristics requested of "new" workers are changing: they are being asked for not only general knowledge, but also a willingness to learn and the ability to comprehend signs of change and react to problems. Active and inter-subject learning as well as network knowledge and networking become the center around which at every level training outputs rotates (from a systemic and a constructivist perspective). Every person engages himself actively to build (or rebuild) his abilities, focusing on his way of learning and on how learning is built. People, work and networking: learning how to learn, in an experiential way To increase people s learning ability means to allow them to develop their creativity and spirit of innovation. In recent years, experiential learning has developed significantly: it is a client-focused, supported approach to individual, group and organizational development that engages learners by using the elements of action, reflection and transfer (the key role of networking, as written above, is to share experiences, competences and knowledge). There are many experiential methods used to carry out such an activity: from coaching to e-tutoring, from action learning to learning by doing, from seminars on divergent ("multi-polar" and "multi-perspective") thinking to the experiences within a research lab, from peer-to-peer meetings to benchmarking and cross-fertilization seminars. Developing learning ability requires flexible strategies and good tools that foster the aptitude to adapt and to orient oneself in dynamic situations. Education can be offered in different ways: learning 42 Commerce in France N 72 Summer 2009

Human Resources can represent a lengthy process of continuous challenge wherein learners build and apply skills while taking the time to generate deep expertise. Or it can be a real-time match-making process of carefully selected, specific solutions applied to people with specific, pressing problems. Selecting the first approach is a challenge. The process of building expertise demands patience and commitment. It is hard. In the corporate world, it means exploring raw data, cases and stories, and pushing oneself to make sense of them. By contrast, the quick fixes recipes for success, how-to s and specific solutions for specific challenges seem appealing. They provide immediate gratification. But is it enduring? Does this provide a manager with the confidence of an expert mountaineer as he faces the next issue that comes into his office? The risk is that the manager becomes only a vehicle for implementing solutions generated by others. Usually an encyclopedia of learning and development methods lists more or less 700 relevant methods. Depending on the situation, we can choose the adequate mix of methods: if managers need short-term, problem-solving-based education, it cannot be theoretical and must be explicit and actionable. But if they need education designed to build long-term, core expertise, it must be exploratory, difficult, deeply personal and intellectual. These are two extremes, but meeting in the middle we can find many alternative experiential methods. Cultural intelligence to better learn how to learn Last, but not least, a dimension of great importance to facilitate the implementation of learning ability is fostering cultural intelligence, mainly as it relates to the anthropology of knowledge and epistemology. Culture refers to a group or community with which you share common experiences that shape the way you understand the world. Culture is the "lens" through which you view the world. It is central to what you see, how you make sense of what you see and how you express yourself. Cultural intelligence is the ability to bridge and benefit from the cultural complexity of people with different nationalities, professional backgrounds and fields, personalities and organizational cultures. Cultural intelligence combines the emotional, cognitive and practical dimensions of cross-cultural encounters and ensures more effective and fulfilling cross-cultural collaboration. Today, cultural intelligence is the primary challenge: the cognitive paradigms, the relational schemas and the value systems among cultures have been shown to vary significantly, not only among different countries, but also among professional people working in the same corporation. For instance, people from different cultural backgrounds are likely to have different attitudes towards hierarchy, ambiguity, achievement orientation, time and working with others. Do you know how to understand the implicit, basic assumptions that guide people s behavior in different areas of our world? Do you know how to interpret the explicit norms and values that guide a foreign society? Starting with these questions, or with similar ones, we may draw up a scheme useful in understanding a new business context and, at the same time, develop our own cognitive maps: in other words, we can develop our intellectual flexibility, our creativity and our ability to innovate. To be innovative, you have to be an "outsider," able to see the same things in many different ways. Being an "outsider" is both a challenge and a competitive advantage. You see and think differently about a business need, a problem, a niche, and you have a good chance of coming up with an out-of-thebox approach one that s original, unique and competitive. To be innovative, people need to be able to master new skills quickly in a new field, and to think out-of-the box. Therefore, today, HR educational programs must meet two primary challenges: those of cultural intelligence and innovation. Our vision for the years ahead will become obsolete more quickly than expected. Whatever the future, it will not be as we imagine it. The precise line of our future is one we cannot draw. We shall never be able to describe in detail the society or the new markets of tomorrow. The real world is too complicated to envisage. We should, then, take nothing for granted. Innovation, with its unlimited potential, is the driving force that ensures our competitive edge, which increasingly relies on itself, and hence on cultural intelligence. Professor Fernando Salvetti, Ph.D., is Founder and Managing Partner of LKN-Logos Knowledge Network and co-editor of the e-book Learn How To Learn! Knowledge Society, Education and Training ( France Member since 2008) www.logosnet.org Commerce in France N 72 Summer 2009 43

Human Resources International Employee Benefits: Some Dos and Don ts. A Guide for Successful International Benefits Managers By Gilles Fréchet and Karine Liegard The development of global business has led to new challenges for International Benefits Managers I nternational benefits design is the result of corporate strategies influenced by local regulations and practice: fiscal, labor & legal. Employee benefits are also affected by outside events: economics, politics, wars, diseases, etc. Among the major issues that global employers will always be facing when dealing with international employee benefits, are: Understanding & meeting Employee Benefits standards in different countries Differences in expectations from country to country Dealing with language differences when communicating with local subsidiaries Difficulty/impossibility of exporting HQ coverage Looking at France in particular, how can a U.S. HR manager successfully deal with these issues? France: a regulated environment The first hurdle that needs to be overcome is the cultural differences between the U.S. and France. The different cultures have had consequences far beyond arts and literature. Culture will condition the way people act and their expectations in terms of employment. Consequently, an employee in France will expect his/her employer to adopt, to some extent, a paternalistic attitude towards employment. On the contrary, a U.S. employer operating in France for the first time will privilege direct and variable remuneration, based on performance, thus expecting the employee to look after himself for anything but the vital minimum. The main regulations pertaining to employment relations are to be found in the European legislation and the French labor code and collective bargaining agreements. To be compliant, employers may be required to offer retirement, death, sickness & disability coverage in addition to the host country s benefits. Contrary to the situation in the U.S.A., French State benefits are comprehensive and apply mandatorily to all gainfully employed or self-employed persons in France. The mandated benefits include those related to: old-age retirement, sickness, disability, medical, dental & vision care, as well as unemployment and workman-compensation benefits. Cash benefits, although capped, are at a good level. State health-care coverage in France is certainly one of the best in the world, in terms of quality of care and coverage level. It is no surprise that when a U.S. manager is setting up benefits programs, his/ her initial reaction is one of amazement when confronted with demands for "additional" benefits from employees. Yet, company-sponsored programs, in addition to those imposed by collective bargaining, are the norm in France. The dos and don ts Having set the scene, let s now look at the specifics for starting operations in France and kill a few myths at the same time! Initial liability What do you mean by a liability? If the new French operation is the result of an acquisition and not a start-up, you may have acquired assets but also accrued liabilities the consequences of taking on the existing employees and their accrued seniority. For example, collective bargaining agreements stipulate that a lump-sum payment should be made at retirement. The amount of the lump sum varies according to the industry, seniority and employment status. Dos: Analyze collective bargaining agreements as well as any promise that may have been made to employees or management regarding long-term benefits. Measure the liability using a recognized actuarial method. Take this liability into account in the value of the acquired company. Don ts: Ignore the consequences of taking over past seniority. If considering a start-up, do not commit your company to long-term liability such as pension promises. 44 Commerce in France N 72 Summer 2009

CRISE ET INTERVENTIONS SUR LES PROCESSUS DE RECONNAISSANCES La crise c est l opportunité, pour les pme et grandes entreprises, de développer de nouvelles approches en matière de valeurs humaines et pratiques humaines mais, aussi, plus solidaires qui, à terme, influeront sur les performances individuelles et collectives et apporteront de la valeur ajoutée à l entreprise. La crise surprend par le manque de visibilité et renforce des frilosités, parfois, dans les secteurs les moins touchés. Elle permet d éclairer certains aspects lors de restructuration où les compétences transversales ne sont pas prises en compte pour préparer aux secteurs externes (marché caché de l emploi) où il y a, justement, des besoins en personnel formé. Ainsi, ce sont des démarches anticipatives et d explorations qui lient l humain à l économique qu il s agirait de développer. L opportunité, aujourd hui, c est de mettre l accent sur la gestion et le développement des processus de reconnaissance. Ce concept a l avantage de globaliser et de spécialiser les actions humaines dans l entreprise. Il met l accent sur certains aspects des ressources humaines qui ont été perçus, souvent, comme des éléments secondaires mais qui, rassemblés à d autres, font levier sur la performance dans l entreprise. Ainsi, la démarche d audit sur la reconnaissance va mettre en lumière les aspects verticaux, horizontaux et transversaux des différents systèmes de reconnaissance et nous pouvons nous apercevoir, que des domaines ont été délaissés : les relations entre pairs et collègues, interservices ainsi que le management de proximité. Il ne s agit pas de favoriser, à tout prix, un climat de convivialité mais de permettre aux collaborateurs «du balayeur au directeur» d intégrer et de développer leurs responsabilités de communication professionnelle donc relationnelle d une part, d autre part de s ouvrir aux idées des uns et aux compétences des autres. Ainsi, en travaillant sur les systèmes de reconnaissance tant individuels que collectifs, nous pouvons permettre aux différents personnels de s approprier des aptitudes à anticiper, à innover, à coopérer ensemble et participer à la réduction des facteurs de risques psychosociaux. En ce qui concerne le management de proximité, notre expérience nous amène à estimer qu il n est pas assez soutenu et qu il est celui qui est le plus apte à préparer ses collaborateurs au changement de quelque domaine qu il soit mais aussi celui qui gère le quotidien avec plusieurs casquettes (assistant social, psy, etc ) et qui doit trouver le juste milieu entre atteinte des objectifs et gestion de l humain. C est pour le manager de proximité qu il est le plus difficile, sauf s il est lui-même chef d entreprise, de se recentrer en accord avec sa direction. Tous les aspects que prend le système de reconnaissance ne sont pas cités mais si nous en parlions? C est avec notre méthode, adaptée à chaque demande et en fonction de la situation que nous réfléchissons et agissons avec vous. Il n y a pas de solution toute faite mais il s agit de prévenir, agir sur les évènements et mettre en place une maintenance interne. Les outils utilisés sont fonction du terrain et peuvent varier.notre structure est souple et mobile d où un téléphone portable. Alors, prenons rendez-vous? Muriel Labaune M L Ressources 21, rue de Metz 57160 Moulins-Lès-Metz Portable : (0033) 612950022 E-mail : muriel.labaune@numericable.fr Rendez-vous sur ma carte de visite : http://www.eligue.fr/eligue/public/ml-ressources/doc/entreprises.html

Human Resources Retirement benefits The French retirement system consists of a basic old-age benefit and complementary pay-as-you-go nationwide retirement benefits. Launched in 1947, the system was long considered sufficient for all but highest paid personnel. But the system has deteriorated, due to economics, improvement in life expectancy and lower retirement age. The consequences of this deterioration are higher costs for employees and employers, reduction in prospective benefits, as well as a de facto rise in retirement age due to imposed longer periods of contribution to the system. Given this "bad news" and the insurance-company ads of some years ago that warned us not to rely on the babies of tomorrow to finance our pensions it is not surprising that there is a demand for company-sponsored retirement programs. Sometimes when acquiring a company or a division of a large corporation, it is possible to come across old company retirement programs. Such programs, put into place years ago (in some cases before social security was created), apply principally to senior management and are mostly of the defined-benefit type. It is important to note that they represent a long-term liability that must be accounted for. Dos: Ensure that there is no defined-benefit program in your acquisition. If there is, measure and take steps to minimize or eliminate the liability. If implementing a retirement program, adopt the defined-contribution approach. Benchmark the contribution level and sharing. Don ts: Ignore the consequences of taking over existing pension arrangements. Rush into setting up a pension arrangement. Contrary to the situation in the U.S.A., French State benefits are comprehensive and apply mandatorily to all gainfully employed or selfemployed persons in France." Group risk benefits Group risk benefits are very similar throughout the world. The same concept is found in the U.S., France and many other countries. In France, other employment aspects and regulations may impose minima on employers. The minima vary according to the collective bargaining agreement and employee qualification. For example, the SYNTEC agreement states that employers must pay full salary to their cadre employees in case of sickness for 90 days, and thereafter 85% of net salary until the employee gets back to work, dies or retires. Company-sponsored programs are always integrated into the state benefits. A benefit package would include the following benefits: Death: A lump sum or combination of a lump sum and survivor s benefit: orphan s or spouse s. Lump sum up to several times the annual salary is the norm, with added benefit if the death occurs as a result of an accident. Disability: The program commonly provides a level of income replacement equal to 80% of gross pay less state benefits. It is paid until recovery or retirement age if permanently disabled. For lesser degrees of disability, the benefit is reduced proportionately Health: As indicated, French state healthcare coverage is very comprehensive. Patients may freely choose their practitioners. One wonders why supplementation is necessary. However, a particularity of the coverage is that while most expenses are covered at the rate of 65% to 70%, the state payment is based on a practitioner-fee tariff. Practitioners commonly exceed the tariff, thus leaving a larger share of the expense to be covered under a company program or borne by the employee. Company health programs would, in most cases, be capped. Coverage would be limited to either a flat amount or a multiple of the tariff for the act. Dos: Ensure compliance with regulations and insure coverage imposed by collective bargaining agreements, as the company is at risk until then. Bear in mind cultural differences when evaluating benefits levels. Benchmark the benefit level and cost sharing. Don ts: Self-insure mandated risk benefits. Accept any insurance product that may create a liability for your company. Conclusion If you have read this far, you are now aware of some pitfalls that need to be avoided. Recently, we were required to implement a group program across Europe. The specs were to adhere to the program that was offered to U.S. employees. This was quite a challenge, as the U.S. program followed the philosophy that prevails there. However, while the U.S. approach could not be applied strictly, it was possible to follow its guidelines, respecting a global approach to benefits. A global approach to benefits means looking at cost and benefit sources. Keeping in mind a global picture is possible as long as all parameters are maintained in the equation. For example, in a country such as France, the major part of retirement benefits comes from the regulated environment (hence, the costs associated with the benefits), while in other countries it is the reverse but with comparable overall costs. It is therefore important, whether looking at France or at any country, to globally compare not only benefits but company costs as well. Gilles Fréchet is Managing Partner of Global Benefit Associates (France). Karine Liegard is a Partner in Global Benefit Associates (France) & Co-Chair of AmCham s HR Task Force. ( France Member since 2005) www.gba-france.net 46 Commerce in France N 72 Summer 2009

Commerce in France N 72 Summer 2009 47

Ressources humaines Attention au principe «à travail égal, salaire égal» Par Pascal Guinot Que ce soit aux Etats- Unis ou en France, la question de la rétribution et de l encouragement de la performance se pose d une façon générale dans les mêmes termes que ceux qui sont exposés dans l article à la page 10 du présent numéro «Retaining Key Employees During Tough Economic Times», par Philip Berkowitz. I l n empêche que ces dispositifs «d incentives» bien que très souvent communs de part et d autre de l Atlantique doivent être mis en œuvre dans le cadre du contexte local juridique, fiscal et social. Parmi ce contexte figure une règle d égalité salariale, souvent visée sous le nom du principe «à travail égal, salaire égal», qui s impose de plus en plus dans les décisions rendues par la Cour suprême dans le système judiciaire français, à savoir la Cour de Cassation. En vertu de ce principe, les salariés qui effectuent un travail identique doivent percevoir la même rémunération. A défaut, les salariés peuvent réclamer un rappel de salaire dans la limite de la prescription de 5 ans. Ils pourraient même essayer d imputer la rupture de leur contrat de travail au tort de leur employeur au motif que celui-ci n aurait pas respecté ce principe d égalité salariale. Cette question du respect du principe «à travail égal, salaire égal» ne doit pas être sous-estimée. Si elle était encore il y a quelques années très rarement invoquée devant les juridictions de fond chargées de juger les actions engagées par les salariés, elle est aujourd hui de plus en plus souvent débattue devant ces mêmes juridictions. Cette question du respect du principe «à travail égal, salaire égal» ne doit pas être sous-estimée." remise en cause lors de l opération économique en cause afin de tenir compte des éléments de rémunération déjà en place dans l entreprise «d accueil» Soit les éléments de rémunération ont été mis en place au bénéfice d une population donnée de salariés afin de parvenir à la conclusion d un accord plus global sans que la règle là encore du principe d égalité salariale n ait été prise en compte. Dès lors, toute entreprise ou groupe qui souhaite se prémunir d éventuelles actions judiciaires en rappel de salaires pour non respect du principe «travail égal, salaire égal», a tout intérêt à engager un audit consacré à cette question en répertoriant les éléments de rémunération en vigueur dans l entreprise, leur source juridique (contrat de travail, accord collectif, usage) et les conditions d attribution des éléments de rémunération en cause afin de corriger les éventuels points de difficultés. Différence de traitement? Les employeurs se trouvent alors très souvent démunis faute pour eux de pouvoir expliquer et justifier d une raison objective et acceptable autorisant une différence de traitement et ceci très souvent pour les raisons suivantes : Soit les éléments de rémunération en vigueur dans l entreprise ont été mis en place «dans le temps» sans que l entreprise ne se soit souciée du respect du principe d égalité salariale Soit les éléments de rémunération sont des éléments qui ont été «transférés» à l occasion d une acquisition de l entreprise ou d une fusion, sans que la cohérence d ensemble de la politique d attribution de ces éléments n ait été Des enjeux importants Ces actions judiciaires peuvent très rapidement représenter des enjeux financiers importants compte tenu de la définition très large de la notion de salaire (notamment salaire fixe, gratification ou prime exceptionnelle, avantage en na- 48 Commerce in France N 72 Summer 2009

Ressources humaines ture et même stocks options), du délai de prescription précité de 5 ans, des charges sociales liées aux rappels de salaire et des risques d effet de contagion (un litige à l initiative d un salarié peut en cas de succès entraîner des actions de plusieurs autres salariés, sachant que le système judiciaire français ne reconnaît pas à ce jour le principe des «class actions» comme le fait le système américain). Il est rappelé qu en principe, les règles déterminant l octroi des avantages doivent être, selon la Jurisprudence de la Cour de Cassation, préalablement définies et pertinentes. Ce caractère de «pertinence» a été ajouté récemment aux exigences liées à l application du principe «à travail égal, salaire égal». A travers cette nouvelle condition, il est clair que la légitimité des explications fournies par les entreprises pour justifier le versement de tel ou tel élément de rémunération à un salarié ou catégorie de salariés, sera plus difficile à établir. A titre d illustration, il a été jugé que le fait de réserver des tickets restaurants aux seuls non cadres n est pas un critère «pertinent», le juge ayant considéré que rien ne justifie que ces tickets restaurants ne soient alloués qu à ces seuls non cadres. En cas de différence de rémunération, l entreprise doit, pour éviter d être prise en défaut, être en mesure de prouver des éléments justifiant une différence de traitement. Ces éléments sont fixés par la Jurisprudence de la Cour de Cassation. Parmi ceux-ci figurent notamment comme éléments admissibles, l expérience, l ancienneté, les responsabilités exercées, les diplômes, le parcours professionnel, la qualité du travail fourni. Concernant ce dernier point, s il est très souvent invoqué, il convient de souligner qu il ne peut l être utilement que si l entreprise est en mesure, en cas de litige, de pouvoir objectivement établir la différence de qualité du travail fourni. Pour cela, il sera souvent utile de faire état des comptes rendus d entretien d évaluation notamment. Conclusion L objectivation et la pertinence des critères retenus pour apprécier la performance étaient déjà de mise, il doit donc en être de même pour la rétribution de cette même performance compte tenu du principe français dit du «à travail égal, salaire égal». Pascal Guinot, avocat spécialisé en droit social et la rémunération des salariés et dirigeants, est l un des associés du cabinet Nixon Peabody. (Membre France depuis 2008) www.nixonpeabody.com France is the collective voice of Franco-American business. Through the Board of Directors and Task Forces, it serves as both a forum and a representative body for companies in the trans-atlantic marketplace. Like all 106 AmChams worldwide, France is a membership funded organization. If your company is not a member, or if you know of companies that may be interested in joining, please contact: Monika Masuhr-Elis, Membership Manager, monika.masuhr-elis@amchamfrance.org, Tél: 01 56 43 45 63. AmCham has many membership categories, for large, small and non-resident companies, non-profit organizations, and individuals. We also invite companies near our regional chapters based in Strasbourg, Lyon, Toulouse, Lille and Côte d'azur to join AmCham. Membership Benefits France Membership Lobbying We promote a positive business climate in France through meetings with French government officials, legislators, and the media. Through coordination with the European Council of American Chambers of Commerce in Europe, AmCham EU in Brussels, and the U.S. Chamber of Commerce in Washington, we also influence EU and U.S. policies. Events and speakers We host almost 100 events a year with speakers from the U.S. and French governments, the private sector, and international organizations. Networking We organize dozens of networking events a year, from large receptions to "AmCham After Hours" and New Members cocktails. In addition, our Task Forces provide an excellent opportunity for networking. Professional Forums AmCham members may use our reception rooms to present their companies products and services to other members and potential clients. Publications AmCham members receive the yearly Membership Directory as well as the quarterly Commerce in France magazine. Their companies information and web addresses are listed in the Directory and on the AmCham website. Mailings We provide address labels and databases of our membership that can be sorted according to dozens of different criteria. Certificates of Origin AmCham is authorized by French customs to certify invoices for goods of U.S. origin in transit. To apply to become a member of France, complete the application form on-line ( www.amchamfrance.org > Membership > Membership application form ) Commerce in France N 72 Summer 2009 49

Ressources humaines La prévention du stress au travail, une obligation pour toutes les entreprises Par Mikaël Pelan Le 2 juillet 2008 les partenaires sociaux ont signé un accord national interprofessionnel (ANI) portant sur le stress au travail. Il s agissait de transposer l accord européen du 8 octobre 2004. L accord définit le stress au travail comme le : «déséquilibre entre la perception qu une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu elle a de ses propres ressources pour y faire face». Cet accord est désormais rendu obligatoire pour tous les employeurs par arrêté du 23 avril 2009, publié le 6 mai dernier. Il ne crée pas une obligation nouvelle à la charge de l employeur. Cependant, sa signature, et son extension, auront pour effet d attirer l attention sur cette question. On pourrait avoir là une nouvelle source de contentieux, ceci après la vague de litiges générée par les textes relatifs au harcèlement moral. I. La prévention du stress au travail, une obligation de sécurité de résultat ancienne L obligation de sécurité de résultat en matière de stress au travail se fonde sur : la Directive 89/391 du 12 juin 1989 relative aux mesures visant à promouvoir l amélioration de la sécurité et de la santé des travailleurs au travail l article L.4121-1 à 5 du Code du travail : «L employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs L employeur veille à l adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l amélioration des situations existantes.» Cette obligation n est donc pas nouvelle. Ainsi, dés lors que l employeur a connaissance d un facteur de risque pour la santé physique ou mentale des salariés, ce qui est le cas du stress au travail, il lui appartient de prendre les mesures de nature à l éliminer ou l atténuer. II. Le stress au travail, un risque pour l entreprise Désormais élevé au rang de risque professionnel, le stress au travail entre de plainpied dans le champ d application de l article L.4121-1 du Code du travail. A ce titre il doit être : identifié, évalué, éliminé/ou réduit. L employeur qui l ignore, ou qui le traite sans y consacrer toute l attention nécessaire, sera responsable d un manquement à son La protection de la santé physique et mentale du salarié est une obligation de l employeur." obligation. Circonstance génératrice de risques majeurs pour l entreprise. 1) Risque de faute inexcusable S il est admis que le stress n est pas une maladie, l ANI précise que le stress peut être à l origine de maladies professionnelles ou d accidents du travail. La réalisation d un tel risque a une incidence directe sur les taux de cotisations applicables à l entreprise. Pire encore la jurisprudence considère que l employeur commet une faute inexcusable dés lors qu il avait ou aurait pu avoir conscience du danger auquel était exposé le salarié et qu il n a pas pris les mesures nécessaires pour l en préserver. Les conséquences pour l entreprise dans ce cas sont importantes : l employeur supportera intégralement le coût de majoration de la rente versée au salarié. Il pourra également être condamné à réparer divers préjudices non couverts par les sommes versées par la caisse d assurance maladie. 2) Risque de fragilisation de la rupture du contrat de travail Afin de répondre aux observations relatives à la qualité de son travail, ou à son comportement, un salarié pourrait imaginer indiquer qu il a été empêché d exercer sa prestation de manière satisfaisante en raison d une situation de stress. Il pourrait ainsi tenter de contester la légitimité du motif invoqué à l appui de son licenciement. 3) Prise d acte par le salarié La protection de la santé physique et mentale du salarié est une obligation de l employeur. S il devait apparaître que l employeur n a pas veillé au respect de cette obligation le salarié pourra être tenté d en tirer argument afin de prendre acte de la rupture de son contrat de travail «aux torts 50 Commerce in France N 72 Summer 2009

Ressources humaines de l employeur». La Cour de Cassation l a déjà admis dans une hypothèse de tabagisme passif (Cass. soc., 29 juin 2005). 4) Risque pénal potentiel L employeur pourrait également voir sa responsabilité pénale engagée sur le fondement de délits tels que coups et blessures ou homicide involontaire... III. Les solutions : identifier le stress ; travailler avec les représentants du personnel 1) Les facteurs et indicateurs de stress L ANI du 2 juillet 2008 identifie une série de facteurs de risque : organisation et processus de travail, conditions et environnement de travail, communication, facteurs subjectifs. L accord propose des indicateurs qui constituent autant de signaux que l employeur ne pourra, plus, ignorer : le niveau élevé : - d absentéisme notamment de courte durée - de rotation de personnel - de conflits personnels et des plaintes le taux de fréquence des accidents de travail le passage à l acte violent contre soi ou contre d autres l augmentation significative des visites spontanées au service médical. 2) Le rôle des représentants du personnel Il existe deux institutions représentatives du personnel qui ont plus particulièrement en charge la protection de la santé physique et mentale des salariés. Ce seront les interlocuteurs naturels de l employeur d autant qu ils disposent de prérogatives importantes. L article L.4614-12 du Code du travail permet au Comité d Hygiène et de Sécurité d avoir recours à l expertise. Ce recours est limité aux cas énumérés à l article L.4523-5 du Code du travail. Le coût de l expertise est assumé par l entreprise. Il ne fait pas de doute que la prévention du risque de stress dans l entreprise relève de ce domaine. (Cour d Appel de Paris, 2 octobre 2008). Il peut également déclencher le droit d alerte. Conformément aux dispositions des articles L.4131-2 et L.4132-2 du Code du travail, le droit d alerte peut être déclenché par un membre du CHSCT constatant un danger grave et imminent. A défaut d accord entre l employeur et la majorité du CHSCT à l issue de la procédure, la saisine de l inspecteur du travail est obligatoire. Ce dernier peut utiliser deux procédures contraignantes : La mise en demeure de faire cesser le risque La saisine du juge des référés pour faire ordonner les mesures nécessaires. Par application des dispositions du Code du travail le délégué du personnel jouit de prérogatives spécifiques en matière de préservation de la santé mentale. Sur ces sujets il peut solliciter une enquête et en cas d échec saisir le Conseil de Prud hommes. 3) Les écrits Le document unique : article R.4121-1 du Code du travail L article R.4121-1 a institué l obligation de mettre en place et actualiser un document unique d évaluation des risques. L importance de ce document en matière d hygiène et de sécurité mérite d être rappelée. Il constitue à l évidence le socle minimum de l exécution par l employeur de ses obligations en la matière. Au-delà, l entreprise pourra envisager la signature d un accord. Cet accord, qui sera nécessairement évolutif, définira les modalités permettant de prévenir la réalisation ou la persistance de facteurs de stress dans l entreprise. Il encadrera les procédures de communication à l employeur d éventuels nouveaux facteurs de stress. Il précisera les modalités et les moyens par lesquels les travailleurs pourront faire connaître leurs difficultés et les instruments à leur disposition. La conclusion d un accord ne s impose pas. Cependant, il semble indispensable de concrétiser l action de l entreprise par un acte qui non seulement sera l instrument de résolution des éventuels problèmes existants dans l entreprise, mais qui constituera également un moyen de défense de l entreprise : il lui permettra de prouver l action menée. A défaut d accord il pourra s avérer utile de mettre en place une procédure qui définira et encadrera la prise en compte des facteurs de stress, les conditions dans lesquelles les uns et les autres pourront intervenir, et la faculté pour les salariés de s adresser à tel ou tel. Contenu d un accord / ou de la procédure Il n est évidemment pas possible de donner un plan détaillé d accord sur ce thème : cette question dépend de chaque entreprise. Une large concertation avant sa conclusion parait toute indiquée. Il s agit d impliquer les partenaires en charge de ces questions, au-delà du seul respect des exigences légales, notamment la médecine du travail, les agents de la CRAM, et encore le CHSCT et les délégués du personnel. L idée d un groupe de travail parait opportune. Enfin, dans des cas particulier on pourrait aller jusqu à recourir à des experts externes, en concertation avec les représentants du personnel. L accord pourra comporter un préambule qui rappellera l existant, les modalités de la négociation et l action du groupe de travail qui aura éventuellement contribué à la réflexion. L accord comprendra également une définition du stress au travail, ne serait-ce que pour exclure ce que les négociateurs estiment étranger à l entreprise. Ensuite il paraît indispensable de préciser les facteurs et les indicateurs du stress, en s inspirant du contenu de l ANI. Il appartiendra enfin aux négociateurs d identifier les procédures et les instruments de nature à : permettre une réduction de facteurs de stress, intervenir en cas d évènement imprévu, assurer la gestion de plaintes individuelles. A n en pas douter, la signature et l extension de l ANI vont générer un intérêt accru pour cette question. Il est important pour l entreprise de prévenir. Rien ne sert de faire le dos rond en espérant que l orage passe. (Membre Mikaël Pelan est avocat au sein du cabinet Fromont Briens & Associés dont l activité est exclusivement consacrée au droit social. Il est membre du HR Task Force de l AmCham. France depuis 2007)www. fromont-briens.com Commerce in France N 72 Summer 2009 51

Ressources humaines La gestion de l emploi des seniors : une question pour notre âge Par Christine Pellissier La question de l emploi des seniors est aujourd hui un sujet au cœur des préoccupations de l entreprise à un double titre. T out d abord, depuis la Réforme des retraites en 2003 le législateur est venu renforcer progressivement les obligations de l entreprise envers les salariés âgés. Les mesures visant notamment à inciter ces salariés à retarder la date de liquidation de leur pension de retraite, ou celles tendant à assouplir les conditions du cumul emploi-retraite en sont quelques illustrations. L objectif affiché par le Plan National d Action Concerté pour l Emploi des Seniors 2006-2010 n est-il pas d atteindre un taux d emploi de 50 % pour les 55-64 ans? Par ailleurs et surtout, la question de l emploi des seniors devient un véritable enjeu en matière de ressources humaines. En effet, si l évolution démographique et le vieillissement de la population auront pour conséquence mathématique une augmentation de 40 % du nombre des actifs de plus de 55 ans d ici 2010, il est flagrant que leur taux d occupation en France reste encore aujourd hui faible (38 %). Cette situation traduit bien l inadéquation entre la part des salariés âgés dans la population et leur place dans l entreprise. La Loi de financement de la Sécurité Sociale pour 2009 renforce les obligations de l entreprise en la matière et c est un véritable plan d attaque que les entreprises vont devoir mettre en place sur le sujet. Quel dispositif? Qui est concerné? Quelle sanction? La Loi de financement de la Sécurité Sociale pour 2009 impose à toutes les entreprises employant au moins 50 salariés ou appartenant à un groupe ayant atteint ce seuil d effectif (et ayant le siège de son entreprise dominante en France) d être couvertes par un accord ou, à défaut, par un plan d action ayant pour sujet l emploi des salariés âgés. Il est indispensable qu'une analyse préalable attentive de la cartographie des seniors, de leurs attentes et des besoins de l'entreprise ait été menée." C est une véritable obligation de résultat. En effet, à défaut d un tel accord ou plan d action, l entreprise devra s acquitter d une pénalité financière de 1 % des rémunérations versées aux salariés et assimilés au titre des périodes non couvertes par l accord ou le plan. Faut-il négocier? La date d application de cette pénalité a été fixée par le texte au 1er janvier 2010 ce qui laisse aux entreprises la totalité de l année 2009 pour mettre en place ces mesures. Toutefois, la parution du décret nécessaire à l entrée en vigueur du texte est régulièrement repoussée. En l état, ce décret devrait paraître d ici fin mai 2009. Il est clair que la négociation de ce type d accords peut s avérer un sujet sensible et il apparaît donc prudent de ne pas miser sur un report d application du texte et d amorcer dès à présent une réflexion au sein de l entreprise sur le sujet. Le gouvernement a d ailleurs communiqué clairement en ce sens. Quels sont les sujets de la négociation ou les thèmes du plan d action? L une des premières questions à se poser à trait au niveau de la négociation. Seules les entreprises de petite taille (moins de 300 salariés) pourront se contenter d une application directe de l accord ou du plan d action qui aura été éventuellement conclu au niveau de la branche. En d autres termes, de nombreuses entreprises devront mettre en place un accord ou un plan d action au niveau du groupe ou de l entreprise. La seconde question qui vient à l esprit concerne l articulation entre l accord et le plan d action. En d autres termes, l entreprise peut-elle directement mettre en œuvre un plan d action? Même si le texte est muet sur ce point, il semble que le recours à un plan d action soit subordonné, soit à l absence de délégués syndicaux, soit à l échec préalable de la négociation avec ces délégués en vue de l élaboration d un accord col- 52 Commerce in France N 72 Summer 2009

Ressources humaines lectif. Rajoutons également que le plan d action devra recueillir dans tous les cas l avis du comité d entreprise ou des délégués du personnel. De même, une précédente négociation sur le sujet, par exemple dans le cadre de la GPEC, ne pourrait dispenser l entreprise de devoir renégocier l accord pour le rendre conforme au nouveau texte. Une réflexion devra également être menée sur le champ d application de l accord ou du plan d action. En effet, il est indispensable de s entendre sur la population visée. La réponse à cette question sera nécessairement différente selon les entreprises, car il est clair que la nature des fonctions et l appréciation de la pénibilité du travail pourront conduire à adapter l âge retenu. Le projet de décret précise qu il s agirait des personnes d au moins 50 ans, au moins pour certaines de ses dispositions (voir ci-dessous). Rien ne semblerait donc interdire d abaisser cette limite d âge; en revanche, il est clair que l accord devra nécessairement comprendre des mesures visant les salariés ayant au moins 50 ans. Pour que l accord mis en place soit adapté, il est indispensable qu une analyse préalable attentive de la cartographie des seniors, de leurs attentes et des besoins de l entreprise ait été menée. Une fois cette réflexion menée, quels seront les thèmes à faire figurer dans l accord? Le législateur, et c est une nouveauté, manifeste une volonté claire d encadrer le sujet de la négociation. Il n est pas question de permettre aux entreprises de se limiter leurs accords à des engagements de bonne pratique. L accord ou le plan devra en effet définir des objectifs «chiffrés» de maintien dans l emploi des salariés âgés d au moins 55 ans (seuil d âge fixé par le projet de décret). Alternativement, l entreprise pourra choisir de concentrer ses efforts, non plus sur la préservation de l emploi mais adopter une démarche plus «agressive» de recrutement des salariés âgés d au moins 50 ans (toujours selon le projet de décret). La tranche d âge visée devrait donc être relativement large si l on tient compte aussi du fait que la mise à la retraite imposée au salarié ne peut intervenir avant l âge de 70 ans. Trois domaines d action devront être privilégiés, à choisir dans une liste légalement définie, qui comporte en l état les thèmes suivants : le recrutement des salariés âgés, l anticipation de l évolution des carrières professionnelles, l amélioration des conditions de travail et la prévention des situations de pénibilité, le développement des compétences et des qualifications et l accès à la formation, l aménagement des fins de carrières et la transition entre activité et retraite ou enfin la transmission des savoirs et des compétences et le développement du tutorat. Pour encadrer encore davantage ce dispositif il est prévu, pour chaque domaine d intervention choisi, que le degré de réalisation des objectifs chiffrés soit mesuré par des indicateurs qui devront être communiqués, avec leurs évolutions, chaque année aux représentants du personnel. De manière concrète, les entreprises conserveront donc une marge de manœuvre concernant leurs domaines d action et les outils qu elles feront figurer dans l accord pour atteindre les objectifs chiffrés. Il est certain qu en l état des pratiques, de nombreuses entreprises semblent aujourd hui privilégier assez largement l aménagement des conditions de travail. Toutefois, des outils tels de l entretien de seconde partie de carrière, le bilan de compétence ou encore le tutorat semblent de plus en plus largement utilisés. Enfin, l accord ou le plan devra organiser les modalités du suivi de sa mise en œuvre. A cet égard, il est primordial que l entreprise communique en interne sur l accord et soit particulièrement attentive au suivi effectif de cette mise en œuvre. La durée de l accord ou du plan sera elle aussi librement fixée mais elle ne pourra excéder 3 ans. Comment sécuriser l accord? Pour limiter l insécurité juridique sur la conformité de l accord qui aura été élaboré les entreprises pourront utilement recourir à la procédure spécifique semblable au rescrit qui est prévue sur ce sujet. Cette procédure permettra de déterminer si le contenu de l accord est suffisant et satisfait aux exigences légales. L enjeu pour les Directions des ressources humaines est donc bien, à partir d une obligation légale, de parvenir à définir une véritable politique de gestion des âges dans l entreprise. Ceci suppose un véritable changement des mentalités pour que le recours au départ anticipé ne soit plus considéré comme le seul moyen de gestion des salariés âgés dans l entreprise. Christine Pellissier est avocate chez Fidal Direction Internationale. Elle est membre du HR Task Force de l AmCham. (Membre France depuis 1985) www.fidal.com Commerce in France N 72 Summer 2009 53

Ressources humaines L emploi des seniors : comment gérer l avenir? Par Stéphane Kanovitch En cette période agitée de crise mondiale et de remise en cause du modèle capitaliste occidental, la France connaît une fois de plus une amplification du débat (avec ses revendications associées) relatif à son modèle économique et sociétal. P armi les thèmes principaux abordés récemment nous trouvons sans surprises : l évolution du taux de chômage, la politique de relance, le déficit public, la répartition du profit, le rôle régulateur de l Etat ; mais également un thème récurrent au point d être devenu un classique du genre, à savoir, l emploi des seniors (et des jeunes faudrait-il ajouter, mais c est un autre sujet). Les seniors encore et toujours Si l emploi des seniors est encore et toujours d actualité, c est d abord que la France se distingue par un niveau notoirement faible (à titre de rappel moins de 40 % des 55-64 ans sont en activité, alors que la moyenne européenne est de 44 %), mais aussi et surtout que le bon sens demande que «ce gâchis doit cesser». Aux discours essentiellement politicoéconomiques, il semble manquer une vision plus opérationnelle issue, pour cette fois, du monde de l entreprise. Cette perspective, renforcée par des observations du terrain, permettra d éclairer des pistes d évolution pour l emploi des seniors; mais également les choix de carrière que connaissent ou vont connaître beaucoup de cadres expérimentés en 2009 et bien au delà. Les entreprises ont changé de comportement Pour les acteurs du monde économique, il ne fait aucun doute que l entreprise est placée dans un «champ de forces» qui génère une pression atteignant en ce moment des niveaux critiques. Certaines de ces forces agissent sur la compétitivité et sont bien connues : une concurrence mondialisée pesant sur les marges et les salaires, un mouvement normatif de régulation et de contrôle sans précédent, une évolution démographique défavorable, etc. De ce point de vue, on peut considérer que la crise actuelle ne fait que renforcer et accélérer des tendances déjà présentes depuis plusieurs années. Ce n est pas par hasard que les plus de 50 ans assurent aujourd hui 16 % des créations d entreprises." D autres forces agissent sur la productivité et sont tout autant structurantes : une diffusion très rapide des outils de communication et de gestion sophistiqués, une offre de services plus performants émanant de prestataires crédibles, une technicité accrue dans tous les métiers. En fonction des opportunités et contraintes auxquelles elles sont confrontées, toutes les entreprises sont amenées à faire des choix et adapter leurs organisations de façon rapide et profonde telles que : la réduction et la délocalisation des effectifs, la contraction des organigrammes, la centralisation et la recomposition des fonctions internes, la spécialisation croissante des équipes. Cette nécessité d une adaptation continue doit être comprise comme la transition vers un nouveau modèle de gestion caractérisé par un référentiel et des exigences différents de ceux du passé récent. Dans le monde entier, les entreprises recherchent toujours plus de talents (cf. «la guerre des talents») et adoptent des dispositifs de gestion des ressources humaines plus sophistiqués. En revanche, elles sont également toutes plus réticentes à l idée d employer «à durée indéterminée» les hommes et les femmes qui portent ces expertises. Dans certaines situations (notamment de crise, de transition ou de projet), les sociétés qui recherchent des compétences se tournent rationnellement vers des prestataires externes configurés pour répondre à l imprévisibilité, la variabilité et la diversité de leurs besoins. C est cette évolution, plus structurelle que conjoncturelle, du marché et la rupture de comportement des entreprises qui en résulte, qui conduisent beaucoup de seniors, souvent restés généralistes par nécessité, à perdre dangereusement de leur employabilité. Le résultat est trop souvent la sortie de l entreprise suivi d une grande difficulté à se réinsérer rapidement et au bon niveau. Principes d action pour le XXI ème siècle Les initiatives politiques prises récemment dans le domaine de l emploi des seniors et les actions relayées par les 54 Commerce in France N 72 Summer 2009

Ressources humaines organismes compétents tendent à devenir de plus en plus opérationnelles (on citera parmi celles-ci : la formation, le tutorat, le statut «d Auto-entrepreneur»). Mais le problème n est pas encore abordé explicitement sur le fonds. Comme c est déjà le cas dans la plupart des économies développées, il est impératif d accepter enfin l idée que chacun d entre nous est placé en situation d offrir les compétences que recherchent les employeurs. Le renforcement des piliers de l employabilité que sont : la formation, l expérience, le réseau relationnel, la notoriété, la mobilité, doit devenir une responsabilité individuelle au quotidien. En d autres termes, quel que soit le secteur économique, privé ou public, avec ou sans le soutien de l Etat, nous devons principalement compter sur nous mêmes pour nous assurer une place sur le marché de l emploi. Cette affirmation qui semble pourtant si évidente n est simplement pas suffisamment comprise et partagée par les seniors français. A ceux qui veulent gérer activement leur carrière il n existe que quatre pistes d évolution qui s offrent en parallèle et ouvrent sur des choix, à chaque fois que le besoin de «faire le point» se fait sentir. En tout premier lieu, il s agit de veiller à développer son savoir-faire à l aide des leviers et opportunités disponibles dans le cadre de son emploi existant (formation, mobilité internationale, projets stratégiques ). Une expertise probante, peu standardisée et non-remplaçable rapidement est une garantie de succès et de longévité dans son métier. De ce point de vue, les dispositifs «apprenants» offerts par les fonctions ressources humaines sont déterminants dans une gestion dynamique des compétences de chacun tout au long de sa carrière. Dans le cas où le danger de stagnation devient réel, il faut activement rechercher à intégrer rapidement une entreprise plus à même de favoriser le développement personnel. L anxiété et l effort de changement à court terme est largement compensé par la réduction du risque à moyen terme. Quand le niveau de séniorité ou de spécialisation en vient à limiter les possibilités d évolution dans un cadre salarial, il est temps de considérer créer son propre environnement de travail à travers la reprise ou la création d entreprise. Ce n est pas par hasard que les plus de 50 ans assurent aujourd hui 16 % des créations d entreprises, démontrant ainsi d intérêt des seniors pour l entreprenariat. Enfin, une dernière solution satisfaisante consiste, pour assurer des missions en entreprises, à rejoindre une société dont le cœur de métier est la prestation d expertise. Pour des seniors ayant une forte expertise, du savoir-faire et de la motivation, le conseil et le management de transition sont des opportunités de repartir pour une nouvelle carrière tout en gérant son temps différemment. Il est vrai que beaucoup de seniors ne se reconnaissent plus dans le discours de l entreprise et ont envie de reprendre leur vie en main. L homme-entreprise L idée centrale de notre propos est que l année 2009 marque un vrai tournant au point que le XXIème siècle ne démarre véritablement que par la crise que nous traversons. Les entreprises sont en train de tourner progressivement la page en ce qui concerne le rapport à l utilisation des compétences. Ce mouvement, commun à toutes les économies développées, impacte fortement la façon dont les cadres seniors vont devoir interpréter et gérer dorénavant, selon nous, leur parcours professionnel. C est un changement de perspective qu il faut effectuer : l offreur de compétences doit maintenant remplacer le demandeur d emploi Stéphane Kanovitch est Président Resources Global Professionals France (Membre France depuis 2007) www.resourcesglobal.com Commerce in France N 72 Summer 2009 55

Human Resources Community Through Technology: A New Dimension for Internal Communications By Anne Fleming and Egle Karalyte More and more corporations are discovering the power of social networking and online employee communities as means to improve business performance. T he rise of social-networking technologies, and the twenty-something tech-savvy employees who use them, have created an exceptional opportunity for internal corporate communications. Online communities of employees are already well established on the (public) Internet. The challenge is to bring this interaction in-house for productive exchanges between company employees and management. "The days are long gone when companies could control all information going to their employees," says socialmedia guru Steve Crescenzo." Today, employee-to-employee information exchanges happen faster than anything a company's official mouthpiece can generate. Companies need to accept this fact and adapt to it." Successful "online communities" are web-based ecosystems that enable groups of individuals to share information and collaborate in a structured way around a variety of subjects, controlled, to a limited degree, by the corporation itself. Sometimes called interactive online publications, these sites give employees the freedom to create content and exchange ideas. A definitive source for information and expression These types of e-communities are also found in the educational sector, and their use in business will become even more popular as the next generation moves into the job market. The New School, an Successful 'online communities' are web-based ecosystems." independent arts and social sciences university in New York City, created a dedicated urban studies web site to unify the teaching and research done in a variety of the school's academic departments. In addition to locating all materials and research related to the subject on a platform that can be accessed and posted a sort of urban studies nerve center the site also has brought the urban studies community together. Professors actively use the site to post noteworthy research and comment on it, while students use the site to post class projects and get professor feedback. The New School worked with InfinVision to conceptualize the project and implement it. Since going live in January 2009, the new e- community site has become the university's definitive source for all information and expression related to urban studies, and now counts some 1,000 active users. "By providing an open platform that is rich in information and communication possibilities, the university has effectively empowered its professors and students to define their chosen subject and continuously advance the state of the urban studies art something we may not have been able to achieve any other way," says Alexandra Wagner, a professor of Sociology at the New School who pioneered this community. "The urban studies community is now very much alive and growing, thanks to this new tool. That's powerful!" Examples of such publications and intranet web sites abound in today's corporate cyberspace. In 2005, Motorola had already expanded its wiki-focused intranet to include internal social networking. MacDonald's launched its private, internal blog in 2008 to encourage two-way communication among crew, managers and executives across the U.S. and Canada. Schlumberger, the world's largest oilfield-services company and a longtime information-technology pioneer, recently launched an internal web site exclusively for its incoming interns a group who previously had no common source of information about where they would be 56 Commerce in France N 72 Summer 2009

Human Resources amcham:paris News briefs1 5/7/09 11:08 AM Page 1 working inside Schlumberger or what the typical working conditions would be like when they got there. Called SWITCH (for Schlumberger Worldwide InTerns Collaborative Hub), the site enables members to join communities according to job function, status (future, current, ex-intern), and geographic location. Interns are invited to share their experiences and knowledge through written testimonials, to advise one another about how to prepare for an internship, and to upload photos and videos of their internships and thereby animate the communities they belong to. Within two months of its launch, the new site had more than 1,000 members including nearly every current intern at the company. Toward Web 2.0 interactivity What does this mean for businesses that are thinking of making the move? When we at Ad Nova help clients to move toward Web 2.0 interactivity, a clear internal communications strategy is still the starting point. We help companies evaluate a number of parameters, including the information channels currently used, employees typical work environments, and the perception of the company. A cohesive communications plan must be put into place to accompany the launch and thus maximize the "buzz" effect and ensure the sustainability of the initiative. For social networks to work, they must also be cultivated and nurtured. This requires upper management s support and a willingness to address potentially uncomfortable issues. In return, there are many benefits to be reaped from the two-way dialogue that will result from well adapted and tailored use of Web 2.0. Anne Fleming is Founding Director of Ad Nova, a Paris-based, bilingual English / French communications agency. It develops internal communications strategies for employees, and marketing strategies to boost competitiveness and customer loyalty. ( France Member since 2009) www.ad-nova.com Egle Karalyte is Founding Director of InfinVision, a web-strategy boutique based in London and Paris. www.infinvision.com SMART MOVE! 6 issues full of Paris news for English-speaking residents, now only 19 Save 20% off the kiosk price! Set your Paris life in motion! Send in the coupon TODAY to: Paris Magazine Subscription Department 11 avenue de l Opéra, 75001 Paris YES, I want to subscribe to Paris Magazine. 1 year (6 issues): 19 Last name First name Address City Post code / Country Check enclosed payable to Paris Magazine. Euro checks only. Offer valid untill 12/31/2009 Commerce in France N 72 Summer 2009 57

Ressources humaines Les outils Web 2.0 : aubaine ou banalisation? Par Eric Bachellereau Aujourd hui le monde a définitivement changé, les systèmes éducatifs ont évolué, les modes de communication sont transformés, le monde est devenu un pays ou l accès à tout et tous est permis, facilité, disponible en quelques clics seulement. L es ressources humaines doivent trouver leur place dans ce monde en évolution permanente sans tomber dans le piège de la banalisation en étant le bras armé mécanique de certains, ni de la paupérisation en devenant des spécialistes gestionnaires d outils et de processus, mais bien au contraire en créant de la valeur et en intégrant cette vision du monde dans leurs politiques. Ce nouveau monde est de plus en plus fondé sur l horizontalité, brisant ainsi toutes les règles de régulations établies dans les structures verticales originelles, même si quelques silos demeurent. De nouveaux outils Les outils web 2.0 fleurissent, et une nouvelle communication s instaure, via wikis, blogs, avatars sur second life et participent à faire évoluer notre vision du monde, mais ils ne donnent au mieux que l illusion que peut donner un outil innovant, ils ne changent pas les choses en profondeur, tout au mieux ils les intègrent, les diffusent, les banalisent. Même si la relation à l autre semble être différente, on va vers une perte d identité et d authenticité en prétendant faire le contraire, et la réputation tient finalement lieu et place d identité. Redonner du sens et réinscrire l humain au cœur de la problématique redevient une priorité, mais ce n est pas au travers d études empiriques de marchés pour définir les besoins du consommateur final, ni d enquêtes de satisfaction à postériori que nous réussirons, car l essentiel pour certains reste toujours concentré sur la valeur du produit distribué davantage que celle de l homme qui l utilise, même si la loyauté des clients est à la mesure de l engagement On va vers une perte d identité et d authenticité en prétendant faire le contraire." des salariés avec l homogénéisation des produits et des solutions. C est donc en nous réappropriant des valeurs fortes, profondes et partagées que ce changement s opérera. Et développer une telle approche nous oblige à prendre en compte la dimension multiculturelle qui devient aujourd hui non seulement un facteur de réussite, mais aussi un facteur de régulation. Des aspects culturels incontournables La prise en compte de notre diversité et son acceptation est également un élément clé, mais créer les fondamentaux d une culture qui pourrait se vouloir commune ne se résume pas à vouloir imposer (où à chercher le plus petit dénominateur commun) celle de l un aux autres dès lors que certains de ses principes ne sont pas partagés par tous, et ceci vaut aussi bien dans un environnement professionnel qu en politique ou bien encore en religion. Il en va d une certaine éthique du monde. Pour créer une culture, il faut partager des valeurs et pour partager des valeurs il faut prendre en compte l histoire des individus, leurs racines, leurs envies, leur tabous, et il faut aussi et surtout beaucoup de temps, car l intégration culturelle et sociale est la plus longue et la plus difficile, mais aussi la plus passionnante. Si le marketing peut être social il peut être un levier essentiel de cette transformation. Des valeurs partagées Car, quelles sont les valeurs que partagent toutes ces personnes qui se connectent quotidiennement, qu est ce qui les rapprochent? le besoin d exister dans un monde où il est difficile d émerger? l aspect ludique associé à la sécurité d un anonymat dont ils se préservent derrière des identités virtuelles? le besoin de sécuriser une information? l émergence d une nouvelle forme culturelle qui se nourrit de virtuel? autre chose? Jacques Attali, dans sa récente biographie de Gandhi, évoque «l éveil des humiliés», en disant que «l humiliation est l étincelle qui donne à l humilié le désir de se trouver ; s il ne le fait pas, il n a d autre avenir que de devenir lui-même un bourreau». Même si je suis moi-même e-mailé, blackberrysé, smsé, à travers cette illusion d une ouverture au monde, j ai parfois cette impression que nous créons de manière paradoxale les conditions de notre propre isolement, alors, à quand «l éveil des e-mailés?». Eric Bachellereau est Executive Vice-President, Human Resources de Thomson. (Membre France depuis 2008) www.thomson.net Commerce in France N 72 Summer 2009 59

Alsace-Lorraine Bas-Rhin : Révolution tranquille au bord du Rhin Par Vincent Froehlicher C ette belle image de grands leaders célébrant dans la capitale de l Europe le début d une ère nouvelle de relation américano-européenne faisait rapidement le tour du monde, comme celle du «town hall meeting» du 3 avril où le même Barack Obama enthousiasma 4 000 jeunes gens venus de France, de Suisse, d Allemagne et du Luxembourg en déclinant sa vision d un monde plus juste, pacifique, solidaire et respectueux de l environnement. plus près des territoires, tout en maîtrisant la fiscalité. En matière économique, l accent devait être mis sur les infrastructures, notamment d accès, afin de poursuivre la dynamique lancée par l arrivée en juin 2007 du TGV Est Europe (Strasbourg-Paris en 2 heures), l innovation, la qualification, l international ou le développement durable, le président Kennel entendant jouer un rôle clé dans l implémentation du schéma régional de développement économique véritable «stratégie de Lisbonne à l alsacienne» signé en 2006 entre les principaux acteurs économiques alsaciens. Par un beau samedi d avril dernier, un président récemment élu, Barack Obama, arrivé la veille d Amérique à l occasion du sommet de l OTAN, franchissait le Rhin en provenance de Baden-Baden (Allemagne) à la tête d un groupe de chefs d état pour retrouver à Strasbourg le président français Nicolas Sarkozy. Crédits photos: photos Strasbourg évenements / N.Messner Barack Obama lors du sommet de l OTAN 2009 à Strasbourg Un an auparavant, un autre président fraichement élu, Guy-Dominique Kennel, lui aussi venu du Nord, du Nord de l Alsace cette fois, de cette bande rhénane où cohabitent harmonieusement citoyens alsaciens et badois, s était installé à la tête du Conseil Général du Bas-Rhin en situation de management de plus d un milliard d euros de budget et de 3 600 agents, bien décidé, selon ses propres termes, «à faire bouger les choses». Une nouvelle dynamique Très rapidement, le nouveau président avait organisé sa gouvernance, collégiale, et annoncé ses priorités : développer et servir le Bas-Rhin, population et entreprises, en investissant fortement, au Entrepreneurs de tous pays, plus que jamais, l Alsace vous accueille à bras ouverts, au bord du Rhin, au cœur de l Europe!" Il est bien sûr impossible de faire ici un état des lieux complet des initiatives à caractère économique lancées dans le Bas-Rhin et en Alsace ces derniers mois : au seul titre de son plan de relance économique 2009, le Département du Bas-Rhin investit ces jours-ci 775 millions d euros dans une multitude de projets destinés à «booster» l activité des entreprises locales touchées par le ralentissement mondial. Nous nous bornerons donc à citer quelques initiatives récentes susceptibles d encourager les entrepreneurs, américains ou autres, à considérer l Alsace et le Bas-Rhin pour la localisation de leurs projets de développement en France et en Europe, vers l Afrique et le Moyen-Orient, voire vers le grand international (rappelons que l Alsace est la région la plus exportatrice de France). Accueillir les investisseurs dans les meilleures conditions Dans une région comme l Alsace, forte d une démographie dynamique et respectueuse de l environnement, la bonne organisation de l espace économique est stratégique. Les entreprises ont besoin de sites d implantation de qualité, accessibles, bien conçus et proposés à des prix attractifs. Le Conseil Général du Bas-Rhin, en partenariat large avec les principales communautés de communes, met à la disposition des investisseurs plusieurs plateformes départementales d activités de plusieurs dizaines d hectares chacune stratégique- 60 Commerce in France N 72 Summer 2009

Alsace-Lorraine Photo : CIGAL - 2008 (BD Ortho 2007 IGN) ment situées. Sont ainsi opérationnelles actuellement des surfaces d implantation d activités industrielles sur l autoroute Paris-Strasbourg, à l entrée en Alsace (Thal- Druligen), à l entrée Nord de Strasbourg (Brumath) et à la sortie Sud de Strasbourg (Erstein). Un parc tertiaire est ouvert à Saverne, cité desservie par le TGV. Plate-forme départementale d activités tertiaires du Martelberg Les activités logistiques sont quant à elles les bienvenues sur l immense domaine multimodal du Port Autonome de Strasbourg, qui s étend en réalité de Lauterbourg, à la frontière Nord avec l Allemagne face à Karlsruhe, à Marckolsheim, en Alsace Centrale. Les centres de recherche et de service à valeur ajoutée apprécieront l environnement privilégié du Parc d Innovation d Illkirch, dans la Communauté Urbaine de Strasbourg. Au niveau immobilier, les investisseurs trouveront dans le Bas-Rhin un éventail complet de bureaux sur Strasbourg et périphérie, ainsi que divers incubateurs, pépinières et hôtels d entreprises répartis dans les principales villes du département, pour des prix bien entendu sans comparaison avec ceux pratiqués dans les autres capitales européennes! marché estimé à 150 milliards d euros dans le monde. Entreprises des secteurs de la pharmacie, de l informatique, des télécommunications, du textile, du transport, de l équipement de la maison, de l assurance ou des services à la personne par exemple se mobilisent pour innover aux côtés du Département, collectivité compétente en la matière. Un «laboratoire d idées», en partenariat avec l «Ideas Lab» du Commissariat à l Energie Atomique, localisé dans «les portes de l Innovation», où sont regroupées cellules de valorisation des universités, CNRS et Agence Régionale de l Innovation, consacré à l innovation «de rupture», par l expérimentation collaborative entre consommateurs et usagers de biens et de services, entreprises et diverses disciplines scientifiques. Un attachement fort à l industrie L Alsace croit plus que jamais en l industrie, fortement représentée sur son territoire (28 % du PIB régional). De multiples initiatives sont prises pour la soutenir, surtout en ces temps difficiles. Ainsi, le Conseil Général a demandé à son agence de développement économique, l ADIRA, de rencontrer tout au long de l année, pour des entretiens «à 360», les industriels bas-rhinois, à commencer par les 120 leaders (la plupart appartiennent à des groupes étrangers, principalement allemands et américains) : les projets ou difficultés sont immédiatement traités, en lien direct avec les grands élus et les services de l Etat en région. Alsace International, une agence spécialisée, entretient le contact avec les maisons mères des sites locaux de capitaux étrangers. Profitez de cette «révolution tranquille»! Aux côtés du Département du Bas-Rhin, la Région Alsace multiplie les initiatives en faveur de l innovation, notamment au travers de «clusters» dans les domaines des sciences de la vie, du véhicule du futur, de l image, du textile, de l équipement de la maison, de l agroalimentaire, des nouveaux matériaux ou des écotechnologies, et la nouvelle équipe élue en 2008 à la Communauté Urbaine de Strasbourg peaufine pour septembre une nouvelle stratégie basée sur l entreprenariat et la créativité. Pour paraphraser Alain Howiller, patron historique du quotidien régional Les Dernières Nouvelles d Alsace, c est une «révolution tranquille au bord du Rhin» qui est engagée ici, tout en maintenant la qualité de vie et l identité uniques de la région. Les entreprises, américaines notamment, apprécient : Lilly inaugurera en juin son nouveau laboratoire et Millipore son nouveau centre logistique en juillet. D autres, Medica ou Pacific Power Supplies, s implantent. Vincent Froehlicher est Directeur Général ADIRA (Agence de développement économique du Bas-Rhin) et Regional Chairman, AmCham Alsace-Lorraine vincent.froehlicher@adira.com Tél. +33 (0)3 88 52 82 82 Créer, innover, développer Passionné d innovation, le président Kennel, qui créa en son temps à Strasbourg «le Vaisseau», centre de popularisation de la culture scientifique et technologique apprécié des familles alsaciennes et badoises, ainsi que de nombreux touristes, lance actuellement deux initiatives novatrices : Une démarche dite «TIC Santé» destinée à inventer et implémenter (au moyen de trois sites pilotes pour commencer) de nouvelles technologies et pratiques au service des personnes âgées, un Guy-Dominique Kennel, Président du Conseil Général du Bas-Rhin, en visite chez la société VETTER SAS Photo J.-L. Stadler Commerce in France N 72 Summer 2009 61

Alsace-Lorraine Dynamisme et compétitivité internationale au rendez-vous en Sud Alsace Par Jean Simon Trois cent trente entreprises à capitaux étrangers sont implantées dans le Sud Alsace. E n majorité allemandes, suisses, japonaises et américaines, ces entreprises portent des noms tels que Timken, Wrigley, Georgia Pacific, Mark IV, Pfizer, Alcoa, Emerson, DuPont de Nemours, Alcon. Haut-Rhin L infrastructure majeure L EuroAirport Basel-Mulhouse-Freiburg est le résultat d une coopération aéroportuaire unique en France, Suisse et Allemagne. La réussite de l EuroAirport est exemplaire. Ses installations ultra modernes lui permettent de dépasser les quatre millions de passagers par an, sur 90 destinations directes en Europe, et les 100 000 tonnes de fret. La plateforme aéroportuaire abrite un pôle mondial d aménagement et de maintenance aéronautique grâce à la présence de Jet Aviation (General Dynamics), Amac Aerospace et Air Service Basel, soit plus de 1 000 emplois directs dédiés à l aéronautique. Des outils pour la recherche et l innovation L entreprise novatrice trouvera un large éventail de partenaires en recherche et développement dans le Sud Alsace. Dans un rayon de 100 km autour de Mulhouse se trouve une concentration unique en Europe, de centres de recherche publics et privés, de laboratoires universitaires et L International Business Management est tri-nationale." autres instituts, ouverts aux collaborations avec l industrie. Une mention particulière à l Institut franco-allemand de recherches de Saint-Louis qui développe en plus de ses recherches en armement un programme d intelligence artificielle câblée appliquée aux domaines de la santé et de la sécurité. Le Technopole de Mulhouse est un incubateur de start-up dans les domaines des sciences de la vie, des technologies du web, de la photonique et du bâtiment basse consommation («energy-efficient housing»). Des formations professionnelles de premier plan Soixante pour cent des formations dispensées par l Université de Haute-Alsace, à Mulhouse et Colmar, sont des formations professionnelles. Des écoles de niveau international, Instituts Universitaires Technologiques, Ecoles Nationales Supérieures d Ingénieurs, forment des spécialistes de la chimie, du textile, de l environnement qui servent aux entreprises alsaciennes, suisses et allemandes. Les universités de Fribourg, Karlsruhe, Bâle et Haute-Alsace proposent aux étudiants de vivre par leurs études une expérience unique et très riche de partage linguistique, culturel, académique. Ainsi, l International Business Management est tri-nationale et dispensé en langues anglaise et allemande conjointement par l Université de Haute-Alsace, la Berufsakademie Lörrach et la Fachhochschule Basel. Jean Simon est Directeur Général CAHR (Comité d Action Economique du Haut-Rhin) et Vice-Chair Amcham Alsace-Lorraine. j.simon@cahr.tm.fr Tél. +33 (0)3 89 60 30 68 Andreas Trepte 62 Commerce in France N 72 Summer 2009

50 ha à l interface de la voie d eau, du fer et de la route. En 2010, votre entreprise au cœur de l Europe à Lauterbourg 25, rue de la Nuée Bleue CS 80407 67002 Strasbourg Cedex Tél. +33 (0)3 88 21 74 74 Fax +33 (0)3 88 23 56 57 pas@strasbourg.port.fr www.strasbourg.port.fr

Human Resources President s Council 64 Commerce in France N 72 Summer 2009

Human Resources If your company is a President s Council member and wants its logo listed here and on the France web-site (www.amchamfrance.org), please send your logo in high resolution (jpg format) to amchamfrance@amchamfrance.org. Commerce in France N 72 Summer 2009 65

Echoes from the Chamber President s Council F rom its origins among large international companies, typically of American parentage, the President s Council has grown to include all those who are committed to giving France maximum support and strengthening its mission of promoting trans-atlantic economic relations. President s Council members enjoy many special benefits, such as being invited to exclusive events, greater use of AmCham reception rooms, free admission of their staff to all in-house events, and enhanced marketing opportunities. President s Council executives are also eligible to serve on the France Board of Directors. For further information on becoming a President s Council member please contact: membership@amchamfrance.org. President s Council 3M France Abbott France AIG Europe Air Liquide Alcon American Express Carte - France AT&T August & Debouzy Bain & Company Baker & McKenzie Banque Transatlantique Barnes Distribution Europe BNP Paribas Boeing Company (The) Brink s France Bristol-Myers Squibb Carlson Wagonlit Travel Carrier Refrigeration EMEA Caterpillar France Chevron Oronite Cisco Systems France Citibank International Cleary Gottlieb Steen & Hamilton Coca-Cola Entreprise Coca-Cola Services France Colgate-Palmolive Debevoise & Plimpton Dechert Dell Deloitte & Associés Delphi France Dewey & LeBoeuf DLA Piper UK Dow France Du Pont de Nemours (France) ebay France ELCO (Estée Lauder Companies) Ernst & Young Esso Euro Disney Associés Euronext Paris Federal Express International (France) Franklin Franklin Templeton France Fromont, Briens & Associés GE Capital Solutions General Electric International General Mills France Groupe du Louvre Harley-Davidson et Buell France Hogan & Hartson International Herald Tribune Iron Mountain France J.P. Morgan Jones Day Kohlberg Kravis Roberts & Co. KPMG Kramer Levin Naftalis & Frankel Lafarge Lazard Frères LCL - Le Crédit Lyonnais Lilly France Marriott International Paris Marriott Paris Hotel Champs Elysées Mastercard France Mazars Medtronic France Merck Sharp & Dohme Chibret Microsoft France Motorola MSC Software Otis Parenthèse PricewaterhouseCoopers Audit (Paris) Proskauer Rose Publicis Groupe Resources Global Professionals France Rohm and Haas France Rothschild & Cie Russell Reynolds Associates Safran Saint-Gobain Salans SAS Institute Sélection du Reader s Digest Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom Sodexo State Street Global Advisors France Sullivan & Cromwell Thales Raytheon Systems Thomson Tupperware France United Parcel Service France UTStarcom Value Retail France Veolia Environnement Verizon Business Walt Disney Company France (The) Whirlpool France White & Case Willkie Farr & Gallagher Xerox France 66 Commerce in France N 72 Summer 2009

President s Council Profile Denis GRUET est PDG de Tupperware France depuis avril 2004. L icencié en Sciences Economiques, Denis GRUET débute sa carrière en mai 1973 comme Responsable Logistique à l usine française de Joué-les- Tours. Véritable homme de terrain proche de ses équipes, il franchit progressivement les étapes au sein de l usine et se fait remarquer par son professionnalisme et sa ténacité. En Novembre 1989, il intègre le siège social de Tupperware France en tant que Directeur Régional pour la région du Sud-Ouest. Il est nommé Directeur Commercial en mai 1994 et prend les reines de la Direction Marketing Europe basée dans les locaux de Tupperware France en juillet 2002. Il parfait alors sa culture Tupperware et évolue au milieu de ses confrères européens et mondiaux. C est en toute logique qu en avril 2004, la maison mère américaine lui demande de prendre la direction de la France dont le siège se situe à Rueil-Malmaison en région parisienne. Ce travailleur acharné fait progresser la France à tous les niveaux : chiffres d affaires, recrutement, évolution et réalisation de multiples projets, ces efforts sont récompensés en janvier 2009 : Tupperware France est reconnue et élue par ses pairs du monde entier comme : «Country of the Year». Tupperware Tupperware en France en chiffres la France est : Le 2ème marché européen après l Allemagne N 1 sur le marché de la vente à domicile avec un chiffre d affaires de la vente aux détails de 150 millions d euros pour 2008 N 1 de la vente de produits aux micro-ondes 400 000 ateliers culinaires par an 59 sociétés concessionnaires 2 000 chefs d équipe 20 000 conseillères culinaires 110 millions de pièces pour une gamme de 200 produits fabriqués à l usine de Joué-les-Tours. France a également reçu dernièrement des mains de la Fédération Française de la Vente Directe, le 1 er prix de l Excellence. Mais qui est Tupperware France? Dans les années 60, la France est en plein boom de la consommation. On assiste aux premières prises de conscience qu une bonne hygiène alimentaire est essentielle et implique quelques gestes simples, notamment en matière de conservation des aliments. Commerce in France N 72 Summer 2009 67

Echoes from the Chamber President s Council Profile Les frigos débarquent en France. Les boites en plastique Tupperware traversent l Atlantique et pénètrent le marché français en 1961 dans les valises de Christiane Jensen. Cette jeune femme mariée à un américain s installe du côté de Périgueux en Dordogne. A son arrivée, elle s empresse de montrer ses produits révolutionnaires à ses voisines. Dans les campagnes, les jeunes femmes sont immédiatement séduites. Devant le succès grandissant de ses produits, la marque ouvre des concessions dans plusieurs régions dont l Ile de France, la région de Lyon En 1971, l usine de Joué-les-Tours ouvre ses portes. Depuis, l usine fabrique des produits non seulement pour la France mais également pour toute l Europe, 80 % des produits fabriqués sont exportés. Aujourd hui en France, la vente à domicile est le troisième canal de distribution en France, après la vente en boutique et par correspondance. D un début du succès jusqu à une expansion mondiale Earl Silas Tupper (1907-1983), ingénieur et chimiste américain, était un esprit créateur dans le but de rendre le quotidien plus agréable. Il voulait faciliter le travail des femmes et mettre à la disposition de tout américain des produits de consommation bon marché et de bonne qualité. Dans un contexte de pénurie en matériaux traditionnels après la guerre, il a l idée de fabriquer les premiers bols destinés à la conservation en polyéthylène, un matériau novateur. LES DATES CLES 1946 L ingénieur chimiste Earl Tupper développe ses propositions de bols en polyéthylène qui améliorent la conservation des aliments et créé la société Tupperware. 1947 Lancement à grande échelle des bols merveilleux. Le magazine américain pour femmes House Beautiful les qualifie alors d œuvres d art pour 39 cts. 1949 Earl Tupper dépose le brevet pour la fermeture hermétique de ses bols. 1950 Rencontre avec Brownie Wise. Premières réunions de vente à domicile. 1955 Tupperware s étend jusqu en Alaska. La «tupperisation» dont rêve Earl Tupper est en marche. 1956 Tupperware commence à se développer à l international : en Afrique du Sud et en Iran. 1957 Earl Tupper revend Tupperware à Rexall Drug Corporation. Il se retire en Amérique Centrale. 1960 Tupperware est distribué dans une cinquantaine de pays d Europe, d Asie-Pacifique, et du Moyen- Orient. Première usine construite en Europe (Belgique) : 16 machines à injecter le plastique arrivent des U.S.A. pour produire les premiers Tupperware «made in Belgium». 1961 Création de Tupperware France. Les premiers bureaux sont installés à Paris, avenue Marceau, à proximité des Champs-Elysées. 1966 Création du Centre Européen de Design à Aalst (Belgique). 1967 Parution en France du premier livre de recettes : «Tupperware cuisine». 1971 Lancement en France de la première gamme dont tout le monde se souvient : la gamme soleil avec son couvercle plissé comme des rayons de soleil. 1972 Inauguration de l usine de Joué-les-Tours en Touraine. 1986 Lancement de la première gamme pour le four : Ultra 21. 1987 Lancement des premiers récipients qui supportent la cuisson au micro-ondes : gamme MicroPlus. 1991 Lancement des Tupperware bicolores et bimatières. Grâce à ses innovations en matière de design, Tupperware s impose face à ses concurrents. 1995 Les vendeuses Tupperware bénéficient du statut de vendeuse à domicile indépendante (VDI). 2002 Diversification de Tupperware avec le lancement des Moules Silicone... 2003 puis des Chefs Series, en proposant des produits de cuisson en silicone et en acier. Tupperware évolue avec son temps et s ouvre à de nouveaux matériaux. 2004 Lancement des Minimax, ce produit révolutionnaire en plastique rétractable. 2005 Mise au point pour un nouveau produit (la cave à fromage) de la membrane Condenscontrol qui permet de limiter la condensation à l intérieur du récipient tout en filtrant les odeurs. 2008 Le statut des vendeurs à domicile est reconnu dans le code du commerce, offrant ainsi de nouvelles perspectives de développement. Ce concept qui deviendra révolutionnaire, est lancé en 1946 aux Etats-Unis à Orlando. Les produits Tupperware ont toute leur raison d être; ils sont lancés à l heure de la prise de conscience de l hygiène, du gain de place à domicile où l on s équipe en appareils électroménagers. Brownie Wise, amie de Earl Tupper, comprend très vite que tous les avantages du produit (conservation des aliments, praticité ) doivent être expliqués. La première démonstratrice convainc donc Earl Tupper de revoir son système de distribution. En 1954, des démonstrations à domicile, les Tupperware «Homes Parties» sont mises en place afin de présenter le caractère «révolutionnaire» des bols. Brownie Wise atteint des records de ventes. Les produits sont distribués à des millions d exemplaires. Aujourd hui, Tupperware est l un des cinq principaux fabricants d ustensiles de cuisine. Avec un chiffre d affaires d un milliard deux cent mille dollars, la firme internationale basée à Orlando et N 1 sur le marché de la vente à domicile s impose comme l un des principaux acteurs du marché. Tupperware, ce sont aussi des milliers de conseillères culinaires, 7 000 collaborateurs à l échelle internationale et plus de 1 000 références produits fabriquées dans 14 usines dont 4 se situent en Europe. De notoriété mondiale, les produits Tupperware sont disponibles dans près de 100 pays et font l objet de recherches poussées afin de proposer aux consommateurs des produits innovants, de qualité et résolument fonctionnels. (Membre France depuis 1963) www.tupperware.fr 68 Commerce in France N 72 Summer 2009

Echoes from the Chamber New members New members PRESIDENT'S COUNCIL LCL - Le Crédit Lyonnais 55 avenue des Champs Elysées 75008 PARIS Ph: 1 4295-8267 Vasseur, Philippe Senior Director, International Partners Retail Banking Veolia Environnement 36-38 avenue Kléber 75116 PARIS Ph: 1 7175-0000 Cyna, Michèle Directeur Délégué à l International Environmental Services CORPORATE De Circourt Associates 11 rue Royale 75008 PARIS Ph: 1 4312-9800 Willendorf, Yasmina Development Representative Housing Expert for the Expatriates Galerie Aktuaryus 23 rue de la Nuée Bleue 67000 STRASBOURG Ph: 3 8822-4444 Feix III, Albert Gérant/Manager Contemporary Art Gallery Herman Miller 31 rue Tronchet 75008 PARIS Ph: 1 5305-3420 Bento, Sandra Assistante Ventes & Marketing Office Furniture Industries Consult Plus (IC+) 20 rue Crillon 69006 LYON Ph: 6 7016-7904 Zanda, Remi Managing Director IC+ USA (PA) International Business Development: USA-France-China-Taiwan-Algeria Lath and Company 38 rue des Mathurins 75008 PARIS Ph: 6 8045-6323 Atchori, Jean-Eric Managing Director Consulting Firm Nixon Peabody 32 rue de Monceau 75008 PARIS Ph: 1 7072-3600 Glucroft, Douglas Partner (Corporate) Law Firm ON Semiconductor France SAS BP 53512 14 rue Paul Mesplé 31000 TOULOUSE Ph: 3461-1000 Doutrewe, Jean-Marie Sales Electronic - Semiconductor ORIAL Le Thelemos 12 et 15 quai du Commerce CP 50203 69336 LYON CEDEX 09 Ph: 4 7843-4555 Simon, Bertrand Partner, Chartered accountant, Auditor Audit, Accounting, Tax and Payroll Pelichet Lyon SAS 351 route de Givors 38670 CHASSE SUR RHONE Ph: 4 7249-9696 Hirst, Nick Managing Director International Worldwide Moving Services Protiviti 128 boulevard Haussmann 75008 PARIS Ph: 1 4296-2277 Burnett, Jonathan Managing Director Consulting Radisson BLU Hotel, Toulouse Airport 2 rue Dieudonné Costes 31700 BLAGNAC Ph: 5 6116-1800 Rabbia, Marco General Manager Hotel Starbucks Coffee France S A S 38 rue des Jeûneurs 75002 PARIS Ph: 1 4482-7200 Sanchez, Philippe Managing Director Coffee Shops URS France 97 cours Gambetta 69481 LYON CEDEX 3 Ph: 4 7814-0500 Carson, Sean Remediation Service Line Leader, Project Director Environmental Consulting and Engineering Westinghouse Electrique France Orsay Parc Bâtiment Séquoia 86 rue de Paris - BP 7 91401 ORSAY Ph: 1 6918-5300 Bourdonneau, Vincent Supply Chain Management Facilitator Nuclear Energy AFFILIATE Coca Cola Entreprise 66 rue de Sermoraz 01700 MIRIBEL Ph: 4 7855-7794 Carpio, David Regional Sales Area Director Food & Beverages Industry Fidal 3 place Verrazzano 69009 LYON Ph: 4 7285-7000 Ferré, Dominique Partner - Competition and distribution department Regional Head Law Firm Resources Global Professionals 7 avenue Didier Daurat 31700 BLAGNAC Ph: 6 1845-4988 Verhelst, Gilles Consultant Operational Consulting and Transition Management Riviera Marriott Hotel La Porte de Monaco Port de Cap d Ail 06320 CAP D AIL Ph: 4 9210-6767 Cosyns, Marc L General Manager Hospitality INDIVIDUAL Bestian, Jean-Marc 258 route de Lallaing 59182 MONTIGNY EN OSTREVENT Ph: 3 2780-5457 Bonifacie, Angela Brown 20 rue de Villiers 92300 LEVALLOIS PERRET CEDEX Ph: 1 4624-8505 Cameron, Neill 16 Chemin des Trucs 06650 LE ROURET Ph: 6 9869-6936 Garcia, Daniel J 11 passage Cardinet 75017 PARIS Ph: 6 7002-2118 Girard, Bruno R 2 rue de la Reine Cécile 49080 BOUCHEMAINE Ph: 6 0704-8143 Hradecky, Pavel Bâtiment Tony Garnier - Allée B, 1er étage 24 rue Baldassini 69007 LYON Ph: 4 2684-6963 Levinson, Mark 4 square Henry Paté 75016 PARIS Ph: 6 7512-8555 Lombard, Christine 37 rue des Landes 78400 CHATOU Ph: 6 1411-3116 Traggio, Christopher 50 rue de Bourgogne 75007 PARIS Ph: 6 8824-2682 Willems, Jane 66 avenue Victor Hugo 75116 PARIS Ph: 1 4500-0203 NON PROFIT ORGANIZATION Agence de Développement du Val de Marne 23 rue Raspail 94200 IVRY SUR SEINE Ph: 1 4390-6406 Gayssot, Joël General Manager Economic Development Agency NON PROFIT ORGANIZATION NON-RESIDENT MEMBERSHIP CATEGORIES President s Council... 3400 Corporate (Ile de France)... 1700 Affiliate (Ile de France)... 1000 * Corporate (Regional)... 600 Affiliate (Regional)... 400 * Corporate (Non-Resident)...$1000 Entrepreneur (Ile de France)... 800 ** Intrax Intern Abroad 600 California Street, 10th Floor US-94109 San Francisco Ph: (415) 434 5611 Cumes, Terry Managing Director Internships in Paris University of Chicago Booth School of Business - Europe Campus Woolgate Exchange 25 Basinghall Street GB-EC2V5HA London Ph: +44 (0) 20 70 22 00 Longboy, Arnold Director Executive Education Business / Management Education ENTREPRENEUR Ad Nova 9 cité Annibal 75014 PARIS Ph: 1 4540-3984 Fleming, Anne Founder/Director Corporate Communications Anderscore 56 bis rue du Val d Or 92150 SURESNES Ph: 1 7364-9060 Anderson-Chaumette, Corinne Director Business Support Services Haywood Wise, Avocat-Attorney 32 rue des Bas Rogers 92800 PUTEAUX Ph: 1 4772-3169 Wise, Haywood Martin Avocat-Attorney Immigration Law OCO Global 65 rue d Anjou 75008 PARIS Ph: 1 4387-5640 Sansoucy, Laurent Director France & Southern Europe Consulting Foreign Direct Investment PHI Advisory Partners 59 avenue Victor Hugo 75116 PARIS Ph: 8 2009-2001 Creppy, Philippe Partner Consulting ZX Architectes 33 square Saint-Charles 75012 PARIS Ph: 1 4387-8650 Dziad, Jennifer Co-Gérant Interior Design - Architecture Individual (Ile de France)... 400 Individual (Regional)... 200 Non-Profit (Ile de France)... 700 Non-Profit (Regional)... 400 Non-Profit (Non-Resident)...$500 * Headquarters firm must be member ** Firm with five employees or fewer Commerce in France N 72 Summer 2009 69

Echoes from the Chamber Regional Chapters France Côte d'azur Monaco Chairman: Serge Lambert Vice-Chairs: Burton Gintell & Franco Quillico After a warm welcome to AmCham Côte d'azur and Monaco in the Spring 2009 Commerce in France, we enthusiastically set up our first official meeting and started thinking about creating and developing positive networking opportunities on the French Riviera and in Monaco. As a prelude to organizing events of our own, we attended those of other organizations, such as the ETSI (European Telecommunications Standards Institute) Round Table (in celebration of their 20 years in Sophia Antipolis) and the DEVCOM (Commercial Development, Marketing and Communication) Forum. France Nord Chairman: Pascal Mitaux-Maurouard AmCham Nord is currently preparing a members breakfast with Bob Connan, Senior Commercial Officer from the U.S. Commercial Service. We are also putting together our annual 4th of July celebration, which will take place in either Valenciennes (where we are looking at organizing an American barbecue at the Université de Valenciennes) or St-Omer. Entertainment will be provided by a local brass band and a cheerleader group. Further projects involve monthly cocktail receptions with the Franco-British Chamber of Commerce, friendly golf competitions, and the creation of an "American Day" in association with the American Club of Lille. Yannick Seuret We have established contacts within the CCI Nice Côte d'azur and the CCI of the Var, confirmed our presence to the local Pole of Economic Development, met with the EPWN (European Professional Women Network) Nice Côte d'azur, and will shortly attend the UDT (Undersea Defense Technology) Conference as an AmCham representative. At the Mas Candille (a Relais & Châteaux) in Mougins, we met General Manager Anthony Torkington, in view of holding seminars in this exceptional site. Welcome to new U.S. firms in the region Symantec, who has just been awarded the Prix du Leadership OTOlogics, who has just been awarded the Prix de l'innovation. Both awards are part of the "1 ers Trophées de l'implantation Côte d'azur 2008." You are most welcome to join us! For membership and other information, please contact Chapter Chair Serge Lambert: +33.(0)4.92.17.51.67 / +33.(0)6.03.35.64.17 slambert@teamcotedazur.fr As of September, we will start a series of monthly breakfast meetings called "Meet the Embassy." Department heads and representatives from the U.S. Embassy in Paris, including its Commercial Service, will speak about their roles and those of their departments. Seth Winnick, Minister Counselor for Economic Affairs, will be our first guest. 299, boulevard de Leeds - 59777 Euralille +33.(0)3.59.56.21.44 / +33.(0)6.33.01.96.38 amchamfrancenord@yahoo.f www.amchamfrance.org 70 Commerce in France N 72 Summer 2009

Echoes from the Chamber Regional Chapters France Midi-Pyrénées Chairman, Leandro De Sa Vice-Chair, Alison Cole New Task Forces In order to provide regional business with a network linking Midi-Pyrénées and the U.S., Amcham Midi-Pyrénées is working on three Task Forces: Women in Business According to statistics, companies that employ women in senior positions have better results. This active Task Force has grown quickly. Since the beginning of the year, Motorola Toulouse has worked jointly with us to provide a platform for monthly meetings so that women may: - meet other women who share an interest in advancing their careers - share ideas about how to operate in their work environments - provide guidance and mentoring through the exploration of real-life career paths. Business Bridge This concept stemmed from a general feeling that there is a need for a tailor-made business strategy between the U.S. and Midi-Pyrénées. The Task Force is in the early stages of defining a clear strategy to selectively target and match businesses along sectorial and geographical lines. Search for Talent Toulouse is the second-largest universitytown in France. However, Amcham MP found that there is little active human resource management in particular, talent management in the area. Talent struggles to be exported. We want to provide companies with a point of contact, linking France and the U.S. and thus facilitating exchange and benefitting companies and individuals. Coming up in autumn 2009 An afternoon dedicated to Harley Davidson and Cadillac, in partnership with the Wine and Business Club, Berry van Gestel (former CEO Cadillac & Corvette France) and the American Motos Concession based in Toulouse. In addition to a presentation on both brands, this event features several activities, including the opportunity to ride a Harley Davidson. The Disney Institute, for the first-ever time in France, will hold a one-day conference giving a comprehensive overview of the "5 Keys To Excellence." This program will explore the basic business philosophies at Disney: Leadership, Quality Service, Loyalty, People Management and Creativity. The event will take place at the new Radisson Hotel at Blagnac Airport. Lunch is included. The cost is 500 euros and attendance will be limited to a maximum of 200 participants. Please register your interest by September 4, 2009. For more information about our activities, download our newsletter at: http://www.amchamfrance.org/ chapters.php?idcontenu=63&idpage=60&idmenu=72 7 avenue Didier Daurat - 31702 Blagnac +33.(0)5.34.50.92.30 - infomp@amchamfrance.net France Alsace-Lorraine Chairman, Vincent Froehlicher Vice-Chair, Jean Simon Past Events May 14, 2009: Entre libéralisme et plan de sortie de crise, quelles sont aujourd'hui les spécificités de «l entrepreneuriat à l américaine»? Les PME alsaciennes peuvent-elles extraire quelques bonnes pratiques ou trouver une source d inspiration dans les techniques de management privilégiées outre-atlantique? Cette conférence a réuni entrepreneurs et conseillers en commerce international pour une rencontre ouverte aux interventions et questions des participants. May 19, 2009: In partnership with the Strasbourg Graduate School of Management and Alsace International, a screening of the movie about the Dabbawallas: 4,500 uneducated Indians who deliver 100,000 home-made lunches every day to Mumbai employees on time, with a 97% accuracy rate, and without using software, trucks, or other technology. June, 16, 2009: A how-to session featuring Françoise Lécuyer, CEO of Alsace's leading international relocation agency, SCOT, discussing her work in relocation and cultural adaptation with testimonials by American families she helped move to Alsace. Special Event: AmCham Alsace-Lorraine is, as every year, a key partner in 4th of July celebrations in the region, in close cooperation with the Consulate General of the United States and the Alsace-Etats-Unis friendship association. Coming up in autumn 2009 "What s The Point?" Facebook, Twitter, Blog. Web 2.0 is all about connection but why do I want to connect, especially with annoying customers? Why do your competitors think connection is important? The web likes members instead of customers. People search for value. How can your web presence give more value to your customers/members? Let s explore this! With William Stern, CEO of Local Active. A seminar with Michael Carter, CEO of Socomec (electronic equipment) and a prominent member of MEDEF Alsace, who will explain how liberalism and humanism are compatible and even complementary concepts. ADIRA "Le Sébastopol" 3 quai Kléber, 67000 Strasbourg Cedex +33.(0)3.88.52.82.82 vincent.froehlicher@adira.com Commerce in France N 72 Summer 2009 71

Echoes from the Chamber Regional Chapters France Rhône-Alpes Chairman, Brad Stock / Vice-Chair, Nathalie Berliet Life-long learning: A cornerstone for the Rhône-Alpes Auvergne Chapter The Education Program 2009 On April 17, the American Chamber of Commerce in Rhône-Alpes had the pleasure of seeing its new, independent, regional website go live. This new communication tool is a great showcase to help us interact more effectively with local networks and partners. Frequently updated and regionally specific, one of its goals is to keep all our partners in the picture on U.S.-related news. It is meant to be interactive, and the calendar-of-events and latest-news sections on the first page are as much yours as ours. Any appropriate contributions that we can promote for you would be greatly appreciated. Bradley Stock, Regional Chairman of AmCham Rhône-Alpes, Auvergne, has 20 years of experience in language training. For him, success rhymes with learning. As John Kennedy stated, "Leadership and learning are indispensible to each other." Knowledge building and life-long learning play a key role in the activity of our regional chapter. Alongside regular events and conferences, we have launched an education program to create more value for our members. Our experts offer tips and tools on strategic business skills and provide a double competence since all of the modules on offer are delivered in English. For example, on June 26, Roger Simpson, Co-Founder and Managing Director of Simelcon LLP, a strategy consulting company, will lead a module on Scenario Planning, a tool he has developed and applied over his 40 years of business experience. The goal is to learn how to build and implement a robust business strategy whatever the economic environment. For further information on our different modules, please go onto our regional website: www.amcham-rhonealpes.org. AmCham has an accreditation number as an organisme de formation, and all of our trainings can be included in your employees annual training programs or in a DIF. ChamMasters Last March we launched a new program called ChamMasters. In collaboration with Eric Way, Vision Coordinator and Communications Manager at Volvo P3, and inspired by the Toast Masters concept, we developed a program for helping participants hone their public speaking skills. The positive feedback has encouraged us to carry on into the second semester of 2009 and beyond. The next session is on June 18. For further information please go onto our regional website or contact us (aurelie.viotto@amchamfrance.org). www.amcham-rhonealpes.org New Regional Members Coca-Cola Entreprise Genzyme Polyclonals Hradecky, Pavel Orial Pelichet Lyon Stryker Events (2 hours each) May 18: Keys to Success in the U.S.: A lawyer s perspective, by Thomas Thorelli May 28: Tips & Tools to Conquer New Markets, by Jean Paul Cheno from KPMG and Bradley Stock, Regional Chairman of AmCham Rhône-Alpes, Auvergne June 9: Optimizing Cultural Differences: Making Sense Of Stereotypes, in collaboration with WPNG and presented by Mark Smith, lecturer at Grenoble Ecole de Management June 18: 3rd session of ChamMasters: Speaking with Impact June 25: Scenario Planning, by Roger Simpson Up-coming Training Modules (full-day workshops) June 26: Scenario Planning July 17: French-American Relational Efficacy For further information on our Events and Training Modules: www.amcham-rhonealpes.org or aurelie.viotto@amchamfrance.org AmCham Training Center, Parc Tertiaire du Bois Dieu, 6 Allee des Chevreuils - 69380 Lissieu +33.(0)4.37.58.01.00 bradley.stock@amchamfrance.org 72 Commerce in France N 72 Summer 2009

Echoes from the Chamber Events A¾ summary¾ of France ¾events¾ from¾ March¾ through¾ May For more pictures and information, and upcoming events, check: www.amchamfrance.org France members are indicated throughout in bold. Photos by AmCham staff or Talia Bearde. RECENT PROTOCOL TO THE FRANCE-U.S. INCOME TAX TREATY: A NEW ERA IN FRANCO-AMERICAN TAX RELATIONS? AmCham teamed with Ernst & Young Société d Avocats for a conference on the opportunities, challenges and implications created by the Protocol, signed on 1/1/09, that makes important changes to the U.S.-France Income Tax Treaty of 8/31/94. Expert clarification was provided by Blaise-Philippe Chaumont, Director of Bureau E1 in charge of international relations with the Office of Tax Legislation; Raphaël Coin, Tax Director, GE Capital; Patrick Dibout, Professor of tax law at Université Paris II. Aziz Benbrahim, the U.S. Embassy in France s IRS Tax Attaché, then described his office s approach to international tax issues and discussed the U.S. experience with arbitration clauses in other recent treaty contexts. March 5 at the Cercle de l Union Interalliée. LUNCH WITH FRANÇOISE BARRE-SINOUSSI Françoise Barre-Sinoussi, PhD, professor at the Institut Pasteur, Research Director at the INSERM*, and co-winner of the 2008 Nobel Prize in Medicine for the discovery of the human immunodeficiency virus, spoke to AmCham and American Club of Paris members about the challenges that remain more than 25 years after AIDS was recognized as a new disease. April 7 at the Cercle de l Union Interalliée * France s Institut National de la Santé et de la Recherche Médicale IN 2009 THE SUN WILL RISE IN THE WEST (OR WHY THE U.S. WILL PULL OUT OF THE RECESSION FIRST) As one of the few commentators in France to foresee the financial crisis in April 2007 in his publication "Catallaxis," and at a number of interviews thereafter assetallocation consultant Marc de Scitivaux, President of Société Socofi Les Cahiers Verts de l'economie, shared with audience members his vision for the what, where and when of recovery. April 9 at AmCham. THE ECONOMIC CRISIS AND OBAMA'S POLICIES Jean-Claude Gruffat, Citi Country Officer for France/Benelux and President of AmCham, discussed the causes of the current financial crisis and prospects for credit-market recovery. Jonathan Coppel, Counselor to the Head OECD Economics Department, analyzed the present macroeconomic situation and possible future scenarios. Oliver Griffith, Managing Director of AmCham and a former U.S. diplomat, evaluated President Obama's policies for stimulating recovery in the U.S., as well as their worldwide effects. March 12 at AmCham. ROUNDTABLE BREAKFAST WITH NATHALIE KOSCIUSKO- MORIzET, MINISTER FOR THE DIGITAL ECONOMY Nathalie Kosciusko-Morizet, Minister of State to the Prime Minister with responsibility for Forward Planning, Assessment of Public Policies and Development of the Digital Economy, graciously invited senior AmCham members to a roundtable discussion on the development of the digital economy and information society in France. Just back from an introductory tour of the U.S. and meetings with the Obama administration and other experts, she encouraged roundtable participants to exchange views on e-commerce, telecoms, the internet and related issues. April 28 at the Ministry for the Digital Economy. Commerce in France N 72 Summer 2009 73

Echoes from the Chamber Events PRIVATE-SECTOR PRIORITIES AND THE ECONOMIC CRISIS AS SEEN BY THE OECD Held at the Mission s historic 16th arrondissement headquarters, this yearly AmCham breakfast-briefing was hosted by Curt Stone, Chargé d'affaires at the US Mission to the Organization of Economic Cooperation and Development (OECD). Discussion centered on the latest OECD prognosis for the world economy as well as on other issues of OECD focus, such as climate change, corporate governance, energy, technology, and trade. May 19 at the U.S. Mission to the OECD NEW MEMBERS AND NETWORKING COCKTAIL RECEPTION Over 30 new members in diverse sectors such as manufacturing, consulting, law, IT, services, education, and others were introduced at this regularly scheduled, always well attended event. As usual, the snacks and drinks were good and the business-and-social networking possibilities abundant. April 21 at AmCham ENERGY-EFFICIENCY GLOBAL FORUM AND EXPOSITION (EE GLOBAL) Political, academic, business and NGO leaders from around the world gathered at this year s premier energy-efficiency conference, featuring more than 100 leading voices representing 26 countries and six continents, and over 50 booths showcasing the top energy-efficiency businesses spanning the globe. France Managing Director Oliver Griffith was a featured panellist, speaking about U.S. energy security and climate change. April 27-29 (three days) at the Palais des Congrès. L UTILISATION DES NTIC* DANS L ENTREPRISE: IS BIG BROTHER WATCHING? Under the aegis of the Human Resources Task Force, attorney Christine Pelissier of Cabinet Fidal International moderated a company-security-vs.-individual-freedom discussion with experts Frédéric Mascré, attorney and founder of Cabinet MHA (Mascré Heguy Associés) and Mikael Pelan, attorney at Cabinet Fromont, Briens & Associés. March 26 at AmCham. * Nouvelles Technologies de l Information et de la Communication STARTING YOUR OWN BUSINESS IN FRANCE The Professional Women s and Entrepreneur Task Forces hosted a full house of potential or current small-business owners brimming with questions. Answers were enthusiastically provided by Marie-José Ley Ruiz and Irmgard of the Chambre de Commerce & d Industrie de Paris ("Where do I begin?"); certified accountant Christine Costard ("The legal, fiscal, administrative challenges"); Olivier de Lavalette, Regional General Manager & VP of EMEA South, Regus ("The logistical labyrinth finding people, places, things") and Karen Dys, Director of AngloInfo Paris ("Getting the word out"). A networking cocktail reception followed the lively session. April 8 at AmCham. U.S. VISA AND CITIzENSHIP SEMINAR Richard Goldstein, immigration specialist from the Law Offices of Richard Goldstein, and Genevieve Brame & Julia Powley of Human Capital, Ernst & Young, made presentations and answered questions on: tourist, business, student and other visas; obtaining French or U.S. residence; changing immigration status, and more. They were joined by Marc Williams, consul at the U.S. Embassy in Paris in charge of nonimmigrant visas. The presentations of special interest to human resources directors, travel and relocation companies, and individuals interested in U.S. and French travel, residence and immigration issues were followed by a networking cocktail reception. April 30 at AmCham. LE LICENCIEMENT POUR MOTIF ÉCONOMIQUE A quel moment appliquer quelle procédure? Comment choisir le motif du licenciement? Comment préparer ou gérer les contentieux qui peuvent intervenir pendant la procédure ou une fois les licenciements prononcés? La réglementation entourant les procédures de licenciement collectif pour motif économique en France étant d'une manipulation parfois complexe, Mikaël Pelan, avocat chez Fromont, Briens & Associés, et Pascal Guinot, avocat chez Nixon Peabody, ont présenté des indications sur sa conduite. May 19 at AmCham. 74 Commerce in France N 72 Summer 2009

Echoes from the Chamber Events HOSPITALITY & TRAVEL TASK FORCE PLANNING MEETING Chair Curtis Bartosik held the first planning meeting of this Task Force, which he recently created and opened to AmCham members in the hotel, restaurant, travel, and event/conferenceplanning fields. With a view to attracting American clients to France and promoting tourism to the U.S., participants defined goals and projects, focusing on marketing products and services, lobbying French authorities, and exchanging best practices and data. (Interested members, please contact Curtis at c.bartosik@ seneca-co.com or 06.64.24.87.60.). March 4 at AmCham. PROSPECTS FOR THE HOSPITALITY, TRAVEL AND TOURISM INDUSTRY DURING THE RECESSION: NEW MODELS, INCENTIVES AND ACTIVITIES? In this period of financial crisis, the first event of the newly created Hospitality & Travel Task Force focused on the dramatic reduction in business and leisure travel and its effect on not only the travel and tourism industry but also entire regions of France. Themes such as possible solutions, government incentives, marketing models, and future prospects were discussed by: Rupprecht Queitsch, Managing Director, Marriott International, France; Pascal Jungfer, Vice President, Solutions Group, Carlson Wagonlit Travel; Eric Meyer, Regional Marketing Manager, Sabre Airline Solutions; Paul Roll, Managing Director, Paris Tourist Office. A networking cocktail reception followed the panel discussion. March 26 at AmCham. platforms, virtual classrooms, chat sessions, webinars, Web 2.0, video co-delivery, social networks, videos for recruiting. The pedagogical and financial benefits of a seemingly endless and often confusing array of technological tools were highlighted by: Miguel Membrando, Founder & CEO of Kimind Consulting; Xavier Moisant, Director of Interactive Strategy at Edelman; Vincent Montet, Associate at IRM-Agency and Director of Master in E-Commerce at EMLV; Dominique Richard, PDG of Achieve Global France; Andrew Skobinsky, Senior Consultant at Aperian Global; and Mark Louis Uhrich of M. Uhrich and Associates and Associate Professor EMLV. May 13 at AmCham. ANGLO CHAMBERS AFTER-HOURS COCKTAIL RECEPTION: IRISH FUN! Anglophones and anglophiles came together for the third Anglo Chambers After-Hours Cocktail Reception. This time the networking event was put on by the Irish Chamber of Commerce. Guests including members of the Irish, American, British and Canadian Chambers mingled while tasting and comparing some of the world s finest whiskeys. March 23: sponsored and hosted by Ricard at Salon Paul Ricard. THIRD ANNUAL HEADHUNTING NETWORKING COCKTAIL RECEPTION Reseau Oudinot a network of French executives, organized this event specifically for company directors, executive search agencies, human resource directors, career changers and job seekers. Over 300 participants exchanged business cards, made professional contacts and spoke with executive search companies in a convivial atmosphere. March 25 at the Mairie du 7è Arrondissement THE FUTURE OF TRAINING AND EDUCATION: HOW NEW TECHNOLOGIES ARE CHANGING THE LANDSCAPE AmCham s Training & Education, New Media & Information Technology, and Human Resources Task Forces, in collaboration with the Franco-American Commission for Education Exchange/Fulbright Commission, held a conference highlighting phenomena such as Internet-based student-interaction LUNCH CLUB FOR COMMUNICATORS Members and guests in the communications, public relations and institutional-affairs fields met over a lively lunch to network, exchange information and share stories about experiences. March 6 at AmCham Commerce in France N 72 Summer 2009 75

Echoes from the Chamber Events WHAT EVERY WOMAN NEEDS TO KNOW ABOUT HER FINAN- CIAL FUTURE The Professional Women s Task Force hosted certified international financial advisor R. Kenneth Lindell, whose detailed PowerPoint presentation answered the question: "Are women s financial needs different from men s?" Topics included: life expectancies, earning gaps, sources of retirement income, the right timing, saving, spending, growth investing, taxes, risk, reward, asset management. As with all Professional Women s Task Force events, a networking cocktail reception rounded out the evening. March 11 at AmCham LEGAL-ENGLISH TRAINING PROGRAM PART II Stephanie Schantz, the director of Legal Lingua, continued her series of classes for non-native English-speaking legal professionals who work in an international environment and who want to improve their legal English skills or prepare for the International Legal English Certificate (ILEC) developed by Cambridge University. March 2 (week 6 of a 10-week-total term: every Monday from 19:00 to 21:00) at AmCham STARBUCKS AMCHAM NETWORKING BREAKFAST Starbucks delighted attendees with a coffee tasting of a selection of pure Arabica coffees from South America, Africa and Asia Pacific, along with its famous muffins and other breakfast treats. Some animated conversation and good networking went into the mix. May 27 at Starbucks: 3, boulevard des Capucines - 75002 Paris rémunération et les pratiques des entreprises face à la situation économique actuelle (par exemple : la réalisation d économies passe t elle par la réduction du nombre d expatriés?). May 27 at AmCham RELOCATING WITHOUT STRESS Because it is said that relocating especially internationally is the most stressful life-experience after the loss of a loved one, global-mobility expert Jeanne Velu shared facts, figures, anecdotes and a list of practical dos and don ts destined to help mobile families avoid the pitfalls and turn a move into a positive experience. The post-presentation cocktail reception at this Professional Women s Task Force event was sponsored by BH International-Relocation EZ. April 29 at AmCham CREATING GREAT PLACES TO WORK: AN ANGLO-SAXON MODEL Mark Catchlove of Herman Miller UK discussed topics that don t always come to mind when imagining a "Great Place to Work" environment. Audience members heard about the generational challenges of fostering harmony among the 45-60-year-old "baby boomers/veterans" and the under-26 "millennials," and the material challenges of using blackberries, telephones, wifi, furniture and interior architecture to create spaces that encourage creativity, communication, contemplation and relaxation. April 7 at Majorelle SOUS TRAITANCE ET EXTERNALISATION : NOUVEAUX MODES DE COOPERATION ENTRE GROUPES ET PME? Avec les interventions de Marc de Valavielle, Responsable de la gestion des Cadres chez PSA ; Patrice Albuisson, Directeur Opérationnel chez Altran ; Stéphane Coué, Vice Président de Hubwoo, et Raphael Laurenty, PDG de DMF France, ce table ronde et débat étaient animés par le consultant Gilles de Florival et suivis d un cocktail dînatoire. May 26 at Salons du groupe IGS : 169, quai Valmy - 75010 Paris BREAKFAST AT THE BRISTOL Hôtel Le Bristol and AmCham s Professional Women s Task Force hosted members in their on-going series of invitationonly networking breakfasts, always an occasion for warm conversation in a beautiful, welcoming setting. The theme of this breakfast being The Luxury Industry, attendees from the world of high-end products and services shared their experiences of coping with the current economic crisis. May 14 at the Hotel Bristol. FOCUS RH SUR LES PRATIQUES EN MATIèRE DE MOBILITÉ INTERNATIONALE Martine Tardivel, Directrice d ORC Worldwide et Christine Pellissier, avocat chez Fidal Direction Internationale ont animé cette conférence-débat qui mettait l accent sur les ficelles à connaître pour bien choisir le statut de ses expatriés, leur WHY LAURA ISN'T CEO In a "Chicago Booth Leadership Series" event, University of Chicago Booth School of Business professor and researcher Marianne Bertrand explored reasons for the large and expanding gender gap in the corporate world. Citing her research confirming that while more and more women are receiving MBAs, relatively few make it to the top, she offered a variety of possible explanations, including such elements as discrimination and lack of ability to cope with a cut-throat business environment. March 4 at France-Amériques. 76 Commerce in France N 72 Summer 2009

Echoes from the Chamber Events IN MEMORIUM Martin Holzapfel, one of three remaining AmCham Lifetime Members, and its official photograph for many years, passed away in May of this year. When many old-time Chamber members think back several decades to an event, the image of Martin immediately comes to their minds. Martin with a camera, Martin chatting and smiling with guests, Martin working so hard for an organization in which he believed so strongly. He landed with U.S. forces in late June 45 and left the service (signal corps) in early 46. Originally from New York City, once he arrived in France, he never went back. Long the official photographer for the American Club of Paris and other prominent Franco-American organizations, Martin s recent years were less active due to illness. Survivors include his wife, Mme Jacqueline Holzapfel, and his daughter, Ms. Martine Holzapfel. By his innumerable friends in the Franco-American community, Martin Holzapfel will be deeply missed. Herbert Johnson, friend, AmCham Lifetime Member Shari Leslie Segall, editor, Commerce in France Commerce in France N 72 Summer 2009 77

Echoes from the Chamber In the AmCham Archives With this issue begins a new section in Commerce in France, dedicated to the interesting history of our Chamber. We ll be sharing facts, figures, anecdotes and answers to questions you may have about how all these wonderful opportunities for networking, lobbying and info-sharing got their start. France was founded by eleven U.S. businessmen in Paris on Thursday, June 28, 1894, making it the oldest U.S. business association overseas. Its stated mission was to "take measures which may facilitate and protect the transactions of business between French and American interests and to collect information to facilitate business operations." The Chamber's first major banquet, on July 4, 1895, was attended by France s Foreign Minister and Minister of Commerce and Industry, U.S. Ambassador James Biddle Eustis, and Frederic Bartholdi, the sculptor of the Statue of Liberty. At this dinner, AmCham President and co-founder Stephen Tyng further defined the Chamber's role: "Our vocation, in a word, is to be the unofficial hyphen, or trait d'union, between the public authorities and the private enterprises of these two nations, France and the United States." During his farewell address as AmCham President, Tyng added that "the interweaving of French and American interests in a bond of commercial union will be the best contribution we can make to the larger hopes of the coming century." While France has undergone many changes since 1894, its fundamental mission remains very similar to that which its founding fathers defined. We look forward to regularly delving into the AmCham archives with you, starting below: 1910 Un banquet du 4 Juillet P endant de nombreuses années, le banquet du 4 Juillet a été l événement le plus important de l année pour l AmCham et ses adhérents. Le premier, en 1895, a eu lieu au Grand Hôtel, rue Scribe et il a fixé un rituel presque immuable pour les suivants. La soirée est très élégante, et l on imagine les toilettes des femmes et les habits des hommes. En général, la musique est fournie par un orchestre militaire français. Les discours et les toasts semblent réglés par des règles implacables. Par exemple, l Assemblée Générale de Janvier 1911 donne le compte-rendu détaillé du banquet du 4 Juillet 1910, célébré à l hôtel Palais d Orsay, avec des troupes d honneur fournies par le gouverneur militaire de Paris et l orchestre de la Garde Républicaine. Les Etats-Unis sont représentés par le chargé d affaires américain, le colonel A. Bailly-Blanchard (l ambassadeur vient de partir) et le gouvernement français par le secrétaire d Etat à la marine Chéron. Parmi les invités, on trouve notamment le consul général Mason, André Tardieu (qui sera trois fois Président du Conseil) et bien d autres. Les discours se succèdent dans un ordre rigoureux. Celui du président de la Chambre est interrompu deux fois : une fois pour entendre le Star Spangled Banner et une fois pour la Marseillaise. Puis le Consul Général fait le point sur les échanges franco-américains et note que les nouveaux tarifs douaniers américains de 1909, contre lesquels les Français protestent, ne gênent nullement les échanges Puis, le discours du chargé d affaires US exalte l amitié éternelle franco-américaine. Dans sa réponse, le Ministre français évoque la déclaration des Droits de l Homme, dit un mot courtois mais réservé sur les tarifs douaniers américains et termine par les espoirs de paix et prospérité que permettent les échanges commerciaux en concluant : «permettez moi de constater que ces espérances sont représentées de la manière la plus gracieuse, la plus charmante, par de jolies femmes. Mesdames, je dépose respectueusement à vos pieds les hommages du gouvernement de la République». Rituellement, le discours suivant est léger et doit soulever les rires de l assistance. C est le général Stewart l. Woodford, ancien ambassadeur en Espagne, qui évoque la grande pauvreté des ambassadeurs américains, qui doivent payer de leur poche leurs frais de représentation. Il précise : «we pay our Ambassador at (sic) Paris $17,500 a year and it must cost him at least $25,000 to get the magnificent residence in which we were entertained this afternoon some of our people think it democratic to send Ambassadors without salary sufficient to pay for their daily bread». Le Chargé d Affaires américain applaudit vigoureusement Le discours suivant, généralement prononcé par un intellectuel, est prononcé par André Tardieu : très politique, il dit à propos de la doctrine Monroe «s il est au monde un pays qui jamais n ait menacé ni inquiété les intérêts légitimes que résume cette doctrine, c est assurément la France». Cette phrase est importante, alors que, après plus de douze ans, les Français sont encore choqués par la Guerre Américano- Espagnole. Enfin, James B.Reynolds, du Tariff Board plaisante sur les interventions innombrables d AmCham auprès de l administration américaine et du Congrès ; il fait de nombreuses plaisanteries sur le thème : «ne vous réjouissez pas trop, vous serez déçus car on est toujours déçu par des mesures fiscales». Il conclut : «ça me rappelle l histoire d un auteur dramatique qui assistait à l une de ses pièces ; au 3 ème acte la dame derrière lui tend un mèche de cheveux et lui dit : ce sont les vôtres, j ai tellement aimé le premier acte que j ai voulu garder un souvenir de vous mais je n ai pas aimé le deuxième acte alors je vous les rend». La fête se termine ainsi dans la bonne humeur, après un repas dont on peut penser que, comme tous les banquets de la Belle Epoque, il ne devait pas satisfaire aux principes actuels de diététique. Written by Philippe Rochefort (Paris IV-Sorbonne). [Do not copy without permission]. 78 Commerce in France N 72 Summer 2009

CONSEIL EN RECRUTEMENT JURIDIQUE ET FISCAL Hughes-Castell, c est un réseau international de consultants, une garantie de service, un savoir-faire unique, une réputation de premier plan et une efficacité reconnue. Avocat Fiscaliste Juriste Directeur Juridique Notaire DRH Secrétaire général Depuis plus de 10 ans, Hughes-Castell France mène des recrutements spécialisés de haut niveau grâce à ses consultants en permanence à l écoute du monde Juridique et Fiscal. Le cabinet Hughes-Castell France allie les méthodes traditionnelles d approche directe et d annonces aux outils innovants de recherche d informations et entretient des relations soutenues avec les Universités et les Grandes Ecoles en participant régulièrement à des forums spécialisés. Le cabinet publie également des articles et études relatifs au marché de l emploi Juridique et Fiscal français et européen. PARIS HONG KONG LONDRES BRISBANE MELBOURNE SYDNEY AUCKLAND SINGAPOUR WELLINGTON PERTH Hughes-Castell Amaury de La Laurencie 57, rue de la Chaussée d Antin - 75009 Paris Tél. : 01 53 76 36 11 www.hughescastell.com - www.hughes-castell.fr - contact@hughes-castell.fr