Etude Nouvelles formes d innovation ouverte: Fab Labs, Makerspaces, labs d innovation Présentation pour le Cercle de l Innovation Paris-Dauphine 16 septembre 2015
Pourquoi cette étude? Depuis ces dernières années, on assiste à un développement important de nouvelles formes d innovation : Un grand foisonnement de dispositifs indépendants : fablabs, techshops, living labs, incubateurs, accélérateurs, etc. Un désir clairement affirmé des grandes entreprises de s ouvrir à l extérieur et d adopter un esprit plus agile. d où notre étude globale afin d analyser ces phénomènes et leur impact sur le management et les stratégies.
Méthodologie : 4 phases Étude quantitative réalisée à l automne 2014 en partenariat avec sur les nouvelles tendances de l innovation Entretiens qualitatifs avec une quinzaine de responsable d innovation labs, de responsables d innovation et/ou de responsables de la transformation numérique Compilation d études sur le sujet / Echanges avec des équipes académiques menant des travaux similaires : Observatoire de l Innovation Managériale de l Université Dauphine, Chaire Newpic/ANRT, Conseil & Recherche Vaste travail de veille, de lecture et d analyse des publications actuelles sur cette thématique (notamment sur Internet)
Principaux enseignements (en guise de sommaire) Si les entreprises ont toujours interagi avec l externe, ce qui est nouveau c est : A. Une prise de conscience des enjeux de l innovation: typologies et partenariats B. De nouvelles attentes et motivations en matière d OI C. La multiplication des partenaires externes D. L accélération de ce mouvement (en lien étroit avec le digital). On peut parler d «open innovation 2.0» E. Une réorganisation de la fonction innovation dans les entreprises avec en particulier la création de labs d innovation internes. F. Des impacts potentiellement importants sur l interne G. Des perspectives futures qui peuvent être esquissées
ST Note >3 A. Enjeux de l innovation Q7. Au sein de votre organisation, quels sont les rôles et les positionnements de l innovation? Q8. Pour chacun des positionnements de l innovation au sein de votre organisation, comment jugeriez-vous leur efficacité? (note de 1 à 5) Q10. Quels sont les niveaux de difficultés auxquels vous faites face, ou avez dû faire face, dans ces domaines? (note de 1 à 5) Base : 82 répondants % usage Difficulté Stratégie d innovation Développement et lancement de nouveaux produits/services 88% 68% Améliorations / nouvelles organisations 33% 29% Evolution des modes de management Améliorations / nouveaux process de production / exploitation 45% 39% Evolutions / nouveaux écosystèmes industriels 48% Améliorations / évolutions de produits en cours d'exploitation Exploration et preuves de concepts 68% Top 3 Efficacité ST Note >3 page 5
L open innovation : aujourd hui Q18. Connaissez-vous l «open innovation»? Base : 82 répondants Q19. L open-innovation peut se définir comme «L Innovation Ouverte ou Open Innovation (parfois aussi Innovation Distribuée) est un mode d'innovation basé sur le partage, la coopération entre entreprises, et compatible avec une économie de marché (via les brevets et licences) ou d'intelligence économique. Cette approche permet aussi des démarches basées sur des alternatives éthiques ou solidaires (économie solidaire) de partage libre des savoirs et savoir-faire modernes ou traditionnels, avec notamment l'utilisation de licences libres.» Selon cette définition, connaissez-vous l open innovation? Q21. De quelle(s) façon(s) pratiquez-vous l open innovation? 99% des responsables innovation interrogés connaissent l open innovation (spontanément ou avec la définition proposée) 83% des connaisseurs la pratiquent 72% En interagissant avec des startups 70% En faisant appel de façon régulière à des partenaires externes 30% En pratiquant le crowdsourcing Rarement Fréquence Q20. Pratiquez-vous l open innovation au sein de votre organisation? 20% Ancienneté Q22. Depuis combien de temps pratiquez-vous l open innovation au sein de votre organisation? Base : 67 répondants pratiquent l open innovation Parfois 40% Régulièrement 40% 34% 20% 24% 22% Plus de 5 ans 3 à 5 ans 2 à 3 ans Moins de 2 ans page 6
B. L open innovation : motivations Q24. Quelles sont les 3 principales raisons pour lesquelles vous avez fait appel à ces dispositifs? 3 réponses maxi, à classer de 1 (plus importante) à 3 (moins importante) Base : 67 répondants pratiquent l open innovation Pour avoir plus de pistes d'innovation Pour accélérer l'innovation 30% 36% 73% 75% Pour acquérir de nouvelles technologies / nouveaux moyens Pour innover de façon plus économique Pour faire du prototypage rapide Pour contourner des obstacles ou contraintes internes Autres motivations Ne sait pas 9% 9% 6% 4% 6% 4% 1% 2% 40% 34% 25% 36% Ensemble des citations Citations les plus importantes page 7
C. Multiplication des partenaires externes Création de nombreux incubateurs Multiplication de fablabs et développement dans de nouveaux domaines (ex : La Paillasse) Près d une centaine de fablabs en France. Source http://fablabo.net/wiki/cartographie_des_fablabs_fran%c3%a7ais Développement de living labs et autres Tiers-Lieux Une cinquantaine de LL en France. Source : ENoLL Apparition de nouveaux dispositifs : Techshops (Usine IO, Axandus, YouFactory) Dispositifs polymorphes : CEA Tech, Innovation Factory, Fablab/Living Lab de Lorraine, DIL, UTC Nouveaux rôles des Centres Techniques Future Centers Une centaine d entreprises ont mis en place en interne des labs (ou espaces) d innovation. Source : étude AKTAN Emergence de nouveaux acteurs Collectivités territoriales Administrations Universités, écoles ( Cergy-pontoise, Ecole d architecture de Bretagne, IRT Nantes)
E. Evolution de la fonction innovation dans les entreprises
Evolution et adaptation de la fonction innovation Evolutions Prise de conscience de la nécessité d une vraie fonction innovation en complément des fonctions R&D et Marketing D un rôle d impulsion et de coordination à un rôle stratégique / Une remontée dans la hiérarchie Identification de nouveaux concepts en ruptures (produits/services, business models, digitalisation ). Scope plus large avec la digitalisation Davantage d autonomie Un positionnement transverse au niveau groupe: Pour piloter des projets non gérés dans les branches, filiales, Business Unit rôle de coordination et d évangélisateur Animation de Think Tanks Avec des moyens plus importants: humains, matériel
Vers davantage de structuration pour l OI Création de labs internes Relations one to one Hackathons Startups challenges Learning expeditions Crowdsourcing avec experts
Usages et Expérience des écosystèmes Q27. Avec quels écosystèmes d innovation avez-vous des interactions régulières? Q30. Comment évalueriez-vous l expérience d interaction que vous avez eue avec les écosystèmes d innovation? (note de 1 à 5 Bases variables selon interactions) Base : 82 répondants Pôles de compétitivité Incubateurs / Accélérateurs Fablabs et Makers spaces 56% 43% 54% 33% 57% 56% Clusters SATT (sociétés d'accélération du transfert de technologies) 33% 20% 30% 25% Tiers-Lieux 16% 46% Autres dispositifs IRT, programme d'innovation régional & accompagnement de consultants à l'innovation, Business Angels, écoles & partenaires industriels, 17% % usage Expérience (ST Note > 3) Base faible (<30) page 12
Les Labs internes Q27. Avec quels écosystèmes d innovation avez-vous des interactions régulières? Q34. En interne, pour vos actions de maquettages et de prototypages rapides, utilisez-vous les dispositifs de types Fablabs suivant? Q36. Comment évalueriez-vous l expérience que vous avez eue avec ce ou ces Fablabs? (note de 1 à 5 Bases variables selon recours au Fablab) 33% Des responsables innovation interrogés ont des interactions régulières avec des Fablabs ou des Makers spaces Base : 82 répondants mais 51% Des responsables innovation interrogés utilisent des dispositifs de type Fablabs en interne pour des actions de maquettages et de prototypages rapides Fablab... intégré dans le processus d'innovation... ouvert sur partenariats externes... hybride (combinaison des approches précédentes)... purement au service du personnel 13% 26% 23% 40% page 13
Fonctionnement des fablabs internes Leur fonctionnement se caractérise par : L ouverture à tous les publics de l entreprise quels que soient les métiers et les fonctions Un libre accès aux ressources pour faire, tester et apprendre La possibilité de mettre en œuvre tant des projets personnels que professionnels Un mode de travail horizontal et partagé Le développement de la «do-ocratie»: liberté de faire L évolution du rôle du fab manager d un spécialiste des machines vers un facilitateur (voire accompagnateur de projets)
F. Impacts sur le management Les impacts sur le management sont envisagés à deux niveaux : 1. Management de l innovation : Accélérer l innovation La rendre plus fluide Développer l usage de méthodes agiles Faire émerger des profils d innovateurs 2. Management de l entreprise : Volonté de décloisonner Favoriser l empowerment Favoriser le partage, les pratiques horizontales et collaboratives Développer la motivation des personnels, la bienveillance ainsi que l acceptation de l échec, la frugalité Associer le Think et le Do
F. Impacts sur le management «Les Fab Labs remettent l employé au cœur de la stratégie d innovation» «le fab lab est un outil pour faire bouger le management» «l innovation n est pas réservée à une poignée d experts» «Sortir les gens de leurs habitudes, les confronter au réel» «Retrouver l esprit startup»
F. Impacts sur le management «Casser les séparations entre ceux qui ont les idées et ceux qui les font aboutir» «Identifier les gens qui ont un profil d intrapreneurs» «Une maquette ça vaut mille mots» «Redonner de l élan à l innovation du groupe» «C est un complément à la R&D du groupe» «Accélérer le processus d innovation et le temps de mise sur le marché»
Profils des équipes Equipes resserrées de 2/3 personnes à une vingtaine Profils variés associant: quelques personnes internes avec des profils d innovateurs, d animateurs et des experts des métiers de l entreprise des personnes externes : designers, sociologues, ergonomes, spécialistes des données, sciences humaines, spécialistes des usages, prospectivistes des profils atypiques, de la transversalité, de la polyvalence Responsables: managers opérationnels connaissant bien l entreprise et ses rouages Experts venants d autres entreprises, consultants
Critères de performance Les objectifs restant assez ouverts. La mesure de performance reste en devenir. La jeunesse des dispositifs font qu ils se situent plus dans une phase d expérimentation large et d apprentissage. Les seuls qui développent réellement des critères de performance sont ceux qui sont très clairement orientés sur de nouveaux business. Les critères et les outils de mesure de performance restent à créer dans les domaines qui touchent plus à l expérimentation sociale, à la motivation ou au changement de comportement. Nous n avons pas vu de critères dans les domaines de mesure de l innovation. A signaler malgré tout que les Responsables des Labs ont parfaitement conscience qu ils doivent générer rapidement du business
Freins / Questions Difficulté de compréhension du management/ traitement de sujets personnels Difficulté de trouver et recruter les bons profils? Comment transférer les pratiques et modes de fonctionnement développés dans les fablabs dans le reste de l entreprise? Comment mesurer le ROI des labs / Quelles KPI? Comment convaincre la DG de l importance d avoir un Lab alors que celui-ci n a qu un poids très faible dans l organisation
Matrice exigence de résultats/autonomie par rapport à la structure Autonomie E-Lab BIG i-lab Exigence faible Creative Room (Renault) Le Garage (Alcatel) LCL Motivation Axandus Business Consort NT Mazars Exigence forte LFDJ (AZAP) AIS (Snecma) Protospace, Bizlab (Airbus) Processus internes Dépendance
G. Conclusions / Pistes pour demain L avenir des Labs est encore uncertain Dépend de leur apport de valeur, de changement, de nouveaux Business Liens avec d autres dispositifs internes ou externes Meilleure intégration avec les politiques internes Rattachement variés (D. innovation, stratégie & prospective, RH, MK, Business development ) -> nécessaire transversalité de leurs actions Labs d innovation pour la création de nouvelles activités Semblent promis à un bel avenir En lien avec Venture capital et incubateurs de startups Complémentarité entre Think Tank et Do Tank Pilotage par une Direction Innovation pour des innovations de rupture / core business Pilotage par des Labs d innovation pour des innovations de rupture en dehors du core business
G. Conclusions / Pistes pour demain Renforcement des coopérations inter-entreprises Mutualisation de moyens et apprentissages Coopération One to One Nouvelles formes de coopération amont: Entre entreprises, collectivités territoriales, académiques sur des sujets transverses Open Innovation center à détailler Hypothèse: passage de l entreprise étendue à un écosystème d innovation Plus ouvert, versatile, reconfigurable -> innovation managériale comme une des conditions Living innovation??
G. Conclusions / Pistes pour demain Renforcement des coopérations inter-entreprises Mutualisation de moyens et apprentissages Coopération One to One Nouvelles formes de coopération amont: Entre entreprises, collectivités territoriales, académiques sur des sujets transverses Open Innovation center à détailler Hypothèse: passage de l entreprise étendue à un écosystème d innovation Plus ouvert, versatile, reconfigurable -> innovation managériale comme une des conditions Living innovation??
Merci de votre attention! www.discoveryinnovationlab.com Pour une présentation détaillée de l étude (et autres approches sur les labs d innovation), RV à l IEA 2015 Le 17 novembre 2015, Pôle Léonard de Vinci La Défense www.innovation-ecosystems-agora.net
Annexes
Profil des répondants au sondage Fonction Q0. Concernant l innovation au sein de votre organisation, parmi les propositions suivantes, laquelle vous correspond le mieux? Coeur de métier : implication dans tout ou partie des projets innovation 82% Organisation Q3. Dans quelle organisation exercez-vous vos fonctions? des répondants exercent 82% dans une entreprise Q4. Quelle est la taille salariale de votre entreprise / organisation en France? Partie de la responsabilité et gestion des projets d'innovation 12% 0 à 9 salariés 10 à 249 salariés 12% 12% Participation à la réflexion sur l'innovation, sans responsabilité 6% 250 à 999 salariés 1000 salariés & + 21% 55% Q2. Quelle est votre ancienneté dans votre fonction? 5 à 10 ans 3 à 5 ans 17% 11% Moins de 2 ans 18% 26% 10 ans & + 28% 2 à 3 ans Base : 82 répondants Services 54% Q6. Quel est le secteur d activité de votre entreprise / organisation? Industrie & BTP 9% 30% 8% Administration, Santé & Education Commerce & Transports page 30