Tony GRUNDY LES GOUROUS DU MANAGEMENT Traduit de l anglais par Larry Cohen et Brigitte Vadé, 2006 ISBN : 2-7081-3425-6
Igor Ansoff Qui est Igor Ansoff? Igor Ansoff est le fondateur de la planification d entreprise. Ses travaux sur la gestion stratégique s étendent sur plusieurs décennies. Il est au management stratégique ce que Mick Jagger et les Rolling Stones sont au rock, et sur une durée comparable (depuis les années 1960 jusqu à l an 2000). C est un des principaux théoriciens de l école de la stratégie, qui préconise une approche plus logique et plus délibérée de la stratégie. Quelles idées ont fait connaître Igor Ansoff? l affirmation de la planification stratégique comme processus formalisé de gestion ; la vulgarisation de l analyse SWOT (Strengths and Weaknesses of the Organization in the light of Opportunities and Threats in its environment, soit : Forces et faiblesses de l organisation confrontée aux opportunités et aux menaces de son environnement) ; l élaboration de la matrice Ansoff (voir figure 5), qui permet de comprendre le niveau de risque qu une stratégie de diversification est susceptible d entraîner ; le développement du concept d évaluation de l environnement et de détection des signaux faibles, de changements bouleversant l environnement ; le repositionnement de la «planification stratégique» en «management stratégique», c est-à-dire comme partie intégrante d un processus continu et non comme processus de planification qui se déroule une fois par an (ou moins) ; ses polémiques avec Henry Mintzberg sur les différents avantages et inconvénients de la stratégie délibérée opposée à la stratégie émergente ; 46
Trombinoscope des gourous de la stratégie l analyse de l «écart» existant entre les aspirations et l issue probable des stratégies en cours. Nouveaux MARCHÉS RISQUE Existants Existants PRODUITS Nouveaux Figure 5. La matrice Ansoff Voyons maintenant en détail chacun de ces concepts. La planification stratégique comme processus formalisé de gestion Dans son livre, qui a fait date, Corporate Planning, Igor Ansoff soulignait la nécessité de découper le processus stratégique en une série d étapes, en distinguant tout particulièrement : une analyse externe destinée à comprendre les opportunités et les menaces du marché : une analyse interne destinée à en comprendre les forces et les faiblesses ; 47
Les gourous du management le choix (et nos possibilités) ; la mise en œuvre. Ce modèle est toujours utilisé aujourd hui (avec des améliorations) par les principaux cabinets de conseil en stratégie (voir figure 1 pour les améliorations). La vulgarisation de l analyse SWOT Même si l origine de l analyse SWOT est incertaine, il est évident que la vulgarisation de cette technique par Igor Ansoff a fait d elle l analyse stratégique la plus couramment utilisée depuis quarante ans, mais aussi de technique d analyse essentielle dans le marketing (voir figure 6). FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITÉS MENACES Figure 6. L analyse SWOT La grille d analyse SWOT est l un des premiers modèles stratégiques importants. Son mérite réside dans sa simplicité: elle permet de comparer le développement de l activité sur deux axes : d une part produits existants contre produits nouveaux, et, d autre part marchés existants contre nouveaux marchés. Son principe de base veut que «le développement simultané de nouveaux produits et de nouveaux marchés augmente le risque d une façon aussi considérable que disproportionnée». Tout en nous mettant prudemment en garde, les études approfondies menées sur la réussite relative des diversifications indiquent (ce qui peut apparaître surprenant) qu elles n érodent pas nécessairement les résultats, pourvu que 48
Trombinoscope des gourous de la stratégie l entreprise exploite ses compétences fondamentales. Par conséquent, la diversification n est pas nécessairement un faux pas et, en réalité, on peut corréler de façon positive un certain niveau de diversification à de meilleurs résultats, la condition essentielle étant que l entreprise soit innovante et adaptée à ses marchés. De la «planification stratégique» au «management stratégique» Igor Ansoff a fait preuve d innovation en redéfinissant la «planification stratégique» comme «management stratégique» pour insister sur le fait que : la stratégie n est pas une démarche qui doit se borner à s intégrer dans un cycle de planification annuelle, c est un processus continu et constant ; la stratégie ne se borne pas à répondre aux changements environnementaux, mais devrait créer un environnement plus favorable et plus concurrentiel. Veille environnementale Igor Ansoff a insisté sur la nécessité de rester constamment au courant des transformations de l environnement. Il a surtout souligné le besoin de demeurer attentif aux «signaux faibles» qui en émanent, comme ceux qui indiquent l avènement d une nouvelle ère économique/concurrentielle. Les signaux faibles d Igor Ansoff sont souvent tout sauf «faibles». Le 11 septembre 2001 était un signal en l occurrence pas si faible que cela pour se préparer à une perturbation majeure sur le plan mondial, perturbation d une ampleur inégalée depuis la crise de Cuba des années 1960 (qui a fait planer la menace d une troisième guerre mondiale). L opposition entre la «stratégie délibérée» et la «stratégie émergente» Igor Ansoff s est opposé à Henry Mintzberg sur les différents avantages et inconvénients de la stratégie délibérée et de la stratégie émergente. La longue 49
Les gourous du management polémique à laquelle ils se sont livrés dans différentes revues universitaires s est terminée par un match nul. À la lecture de ces échanges, on ne peut s empêcher de penser qu il s agissait d un désaccord essentiellement artificiel, et qu il faudrait s inspirer des deux écoles de pensée, en leur accordant une même importance, pour décider de la façon de mener un plan stratégique. L analyse de l écart L analyse de l écart (voir figure 7) est l une des techniques les plus essentielles et les plus oubliées du management stratégique. La figure 7 montre : les résultats futurs, compte tenu d un fonctionnement immobiliste ; les résultats futurs, compte tenu des projets actuels ; les objectifs futurs (ou la stratégie comme «dépassement» dont parlent Hamel et Prahalad). Objectifs stratégiques RENTABILITÉ Écart Commerce en développement Commerce existant TEMPS Figure 7. Analyse de l écart Il faut d abord et avant tout garder en tête la nécessité de créer de nouvelles stratégies (percées) pour combler l écart. Néanmoins, même si l analyse de 50
Trombinoscope des gourous de la stratégie l écart est un aspect fondamental de tout plan stratégique solide, elle comporte quelques inconvénients : elle peut créer le besoin panique de trouver des éléments pour combler l écart, à moins que les managers n aient des bases solides en matière de créativité stratégique et d évaluation de ces percées potentielles ; elle peut limiter les aspirations des managers à la réalisation des objectifs financiers à moyen terme et les détourner de l art du possible (selon Hamel et Prahalad). Nous y reviendrons. Fait surprenant, l analyse de l écart d Igor Ansoff a pratiquement disparu des courants dominants de la littérature sur la stratégie et n est probablement utilisée que par 20 % des entreprises environ. Il semblerait que les seuls à en avoir eu connaissance soient les spécialistes du marketing, qui l étudient dans leurs cours. L auteur se demande comment de grandes entreprises (et de moins grandes) parviennent à mettre au point des plans sans recourir à l analyse de l écart (en réalité, il semblerait que de nombreux plans soient de simples fauxsemblants, puisque l écart est simplement occulté par des prévisions peu fondées). Ce qui se passe en réalité est probablement que lorsque les performances s effondrent, la direction récupère une partie de l écart, fût-ce momentanément, en remontant les bretelles aux managers, à savoir en leur mettant la pression pour obtenir des résultats avant la fin de l exercice ou en réduisant les budgets. Comment se situe Igor Ansoff par rapport aux autres gourous? Comme nous l avons déjà fait remarquer, Igor Ansoff est diamétralement opposé à Henry Mintzberg dans sa vision du management stratégique. Il appartient pleinement à l école de la conception, dont fait partie, entre autres, Michael Porter. 51
Les gourous du management Quels sont ses ouvrages principaux? Corporate Strategy, New York, McGraw Hill, 1965, le premier système analytique complet de planification de l entreprise. «Managing Surprise by Response to Weak Signals», California Management Review, XVIII, 1975, analyse de l environnement. The New Corporate Strategy, New York, Wiley, 1988, de la planification stratégique au management stratégique. Quels sont ses concepts clés? stratégie d entreprise ; diversification ; facteurs PEST ; analyse SWOT ; options ; processus stratégique. Difficulté de lecture : Moyenne. 52