Une vision des problématiques de gestion des risques, agilité et résilience pour les chaines logistiques

Une vision des problématiques de gestion des risques, agilité et résilience pour les chaines logistiques Jacques LAMOTHE Centre de Génie Industriel Largement inspiré d un travail commun avec Caroline Thierry Roberta Affonso (2008) GDR MACS, 18 ièmes Journées St Etienne, 10-11/10/2013

Sommaire Globalement on parle de capacité à faire face à des incertitudes Gestion des risques identification évaluation traitement Agilité Résilience page 2

A l origine, la Gestion des risques = un processus de décision Identification des risques Risque = événement incertain + Chaine de causalité Risque = Conséquence incertaine Evaluation des risques Quantification Par retour d expérience Par modèle système x modele Identification (Gourc 2006) Priorisation Traitement des risques Identification des stratégies possibles Modalités d actions Conditions de mise en œuvre : stratégie Evaluation des stratégies Par modèle x stratégies Sélection de stratégies Suivi (monitoring) des risques Risque = f(incertitude, impact) page 3

Périmètre : Des Risques pour quelles Décisions? ans trimestres Dimensionnement du réseau logistique Planification stratégique du réseau logistique Planification tactique du réseau logistique Prévision de marché et de vente FOURNISSEURS mois jour Planif production + appros Ordo production Planif distribution Gestion transports Promesse de vente CLIENTS Vendre Acheter Fabriquer Stocker Livrer page 4

Périmètre : Des Risques pour quelles Décisions? (Gruat Laforme 2007) page 5

Périmètre de l étude sur les risques? Risques globaux Risques d approvisionnement Fournisseurs initiaux Risques opérationnels Fournisseurs Société Clients Risques liés à la demande Clients Finaux (SCOR 10) (Gomer 2008) Processus Système décisionnel Stratégique Tactique Risques sur quoi? Opérationne l (Brindley, 2004) Système Physique flux page 6

identification des risques en logistique: Typologies de risques Catégorie Sous-catégories majeures Rupture fournisseur Rupture fournisseur de rang 2 Fournisseur indisponible Perturbations externes (Gillet et al., 2007) Ressources humaines Performance Partenariat Environnement Financier Changement de propriétaire grêve Problème de service Problème de livraison Problème qualité Intérêts respectifs non alignés désastre Banqueroute de fournisseur (Handfield et McCormack, 2007) (Christopher, 2003) page 7

Typologies de risques (Teuteberg 2008) page 8

Typologies de risques (Handfield et McCormack, 2007) page 9

(Neiger et al, 2009) Identification des risques Propriétés recherchées Réduction risque et amélioration performance Inclure risque dans la décomposition des objectifs 1 risque => 1 source Lier risque / activité logistique Visibilités des risques entre organisations Décomposer risque / flux Méthodologie d identification 1. Modéliser les processus= Σ activités 2. 1 activité => 1 objectif de performance + 1 objectif de risque 3. 1 processus => 1 objectif global de risque 4. Déduire : hiérarchie des risques + causalité des risques page 10

Evaluation des risques : Facteurs qui augmente l occurrence Nombre d intermédiaires Temps de cycle importants Régulation douanière importante Complexité légale des importations et exportations Rareté du personnel qualifié Rotation forte du personnel Concentration des fournisseurs Nombre de sources d approvisionnement limitées Trop de composants en mono-fournisseur Utilisation de technologies propriétaire Manque de capacité et de flexibilité des fournisseurs Contraintes sur les infrastructures portuaires Besoin de moyens de stockage spécialisés Manque de moyens de distribution Variabilité de la demande des produits Faible communication Manque de visibilité sur l ensemble de la chaîne logistique Niveau de qualité très rigoureux Fort niveau de sécurité requis Risque Naturel Possibilité d action terroristes Instabilité politique du pays Instabilité de l environnement politique Enquête auprès de SC Managers (Handfield et McCormack, 2007) page 11

90 80 demande Quantification des risques Basé sur des modèles Demande recue 70 60 50 40 30 Détaillant Grossiste Distributeur Producteur Exemple : dynamique de forrester pour le jeu de la bière 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Semaines Plétore de modèles très spécialisés Forte dynamique de propagation de la perturbation dans le réseau répétition de processus + adaptation des autres «L enfer c est les autres» Stock - Ruptures 200 150 100 50 0-50 -100-150 -200 détaillant grossiste Centre de distribution Producteur Stock - ruptures 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Semaines page 12

Quantification des risques Des effets dynamiques très pervers Variabilité de la demande externe : Variabilité prévisible : tendance + saisonnalité + promos DRP + MRP Erreur de prévision : utilisée pour dimensionner stock de sécurité Instabilités de marché Changements de tendance et saisonnalité Évaluation des appros prévus entre 2 planif MRP successives (marques 2010) page 13

Des leviers pour traiter (Tang 2006) Stocks de sécurité Orientés flexibilité : machine, routing, capacity expansion, process, mix, operation, production, launch, access Orientés gestion fournisseurs : fournisseurs multiples, fournisseur préféré, fournisseur partenaire; Contrat appel urgent, retour produit, partage revenu, quantité flexible, horizon engagé, deux temps Orientés gestion demande Acceptation selon la stabilité, prix pour répartir dans le temps, répartition sur des marchés secondaires, substitution (standardisation, suréquipement, prix) Orientés produits Composants standards, modularisation, Différentiation retardée (géographique, process, temporelle) Réduction délai : lean Orientés information Info de caisses, DRP, VMI, CPFR, Alignement de plans de continuité page 14

Stratégies d utilisation des actions Prévention Élimination des causes, réduction d impact Préparation Partage ou transfert du risque Plan de continuité Réponse Détecter*décider*adapter VITE Exhaustivité * fiabilité Exploitation des opportunités Retour Robustesse, stabilité Agilité page 15

Stratégie orientée phase de réponse : agilité (Charles 2010) Changements à court terme Adaptation des processus = utilisation flexibilité Efficacité + Réactivité Impact de l événement Visibilité 2 Visibilité 1 Impact 2 Impact 1 Survenue de l événement temps page 16

Résilience / Agilité Résilience = la capacité d une chaîne à se relever rapidement suite à la survenue d un événement majeur. (Sheffi 2005) Supply chain crisis = quand les activiés d un membre sont intérrompues induisant une distortion majeure des flux de produits et services (Natarajarathinam et al 2009) les moyens qui permettent l agilité sont les mêmes que ceux qui permettent la résilience. (Sheffi 2005) page 17

Et pour conclure 3 besoins identifiés en Supply chain Risk Management (Sodhi et al 2012 ) Définition gap: Evénements rare à gros impacts VS gestion des variations de demande et des appros Process gap : peu de travaux sur la réponse au risque lorsqu il survient Méthodological gap : très peu de recherche empirique sur les risques page 18

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