Comment sécuriser sa supply chain?

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1 Comment sécuriser sa supply chain? Jean-Jacques LAVILLE Senior Supply Chain Consultant, Icognitive Europe À l heure où la technologie permet tout ou presque, on ne supporte plus la moindre défaillance : le retard, l erreur, la panne, la faillite du fournisseur, deviennent de plus en plus inadmissibles. Le fonctionnement en juste à temps de nombreuses entreprises n a fait qu accroître cette peur de l aléa. Le niveau de risque est devenu un des indicateurs à suivre, pour l entreprise elle-même, mais aussi pour les maillons amont et aval de cette dernière. Les possibilités de défaillances des chaînes logistiques augmentent, c est un fait. Nombreuses sont les causes de cette augmentation de la vulnérabilité. Il est bien évident que les ruptures des chaînes logistiques ne sont pas uniquement l effet d évènements extérieurs tels que les catastrophes naturelles, les grèves ou bien encore les actes terroristes. Les supply chains étaient auparavant locales et intégrales, elles sont devenues mondiales et modulaires 1. Accélérée par l apport des Nouvelles Technologies de l Information et de la Communication (NTIC), la mondialisation des échanges et la globalisation des marchés pèsent lourdement sur l apparition croissante des risques liés à la supply chain. Une concurrence accrue, une durée de vie des produits toujours plus courte, une demande toujours plus volatile sont autant de facteurs qui tendent à rendre le combat économique de plus en plus difficile et appellent des solutions innovantes et performantes. Simultanément, le développement de partenariats induisant la réduction du nombre de fournisseurs parfois jusqu à la plus simple expression, le besoin de se recentrer sur ses activités de base pour optimiser la chaîne de création de valeur, ajouté aux différentes démarches Lean engagées dans les entreprises conduisent également à fragiliser les échanges. Aujourd hui, l accroissement de la réactivité et l élévation du niveau de service qui constituent des facteurs clé de la réussite économique, se jouent dans un registre beaucoup plus global, beaucoup plus intégré. Ainsi que nous allons l exposer plus loin, cette nécessaire globalité a un prix : l accroissement des points critiques au niveau des nœuds et liaisons du réseau supply chain. Ceux-ci doivent être identifiés, évalués et traités en vue de leur diminution ou éradication. Définitions Dans cet environnement, la gestion de la chaîne logistique est devenue fondamentale, en ce sens qu elle peut fournir une différenciation concurrentielle. Cette gestion est donc de nature stratégique et nécessite la mise en œuvre d un projet supply chain. Dans ce dernier, la modélisation des processus doit être la première étape pour comprendre les opportunités d amélioration de la performance. Une fois les processus modélisés, la discussion peut commencer pour déterminer quels éléments du processus peuvent vraiment être décrits comme facteur de vulnérabilité. 1 - John Paul, Directeur Icognitive Singapour Vol. 14 N 1,

2 Simplicité de l architecture des processus Les supply chains doivent être rétrécies et simplifiées. Les méthodes d optimisation de processus visent à améliorer un processus ou une partie d un processus en permettant ainsi de simplifier le fonctionnement des organisations, de réduire les coûts, de fiabiliser les traitements, d éliminer ou de réduire les défaillances,. Que ce soit en termes de produits et de services, ou de processus, il est indispensable de «décomplexifier» tout ce qui peut l être afin de diminuer ou d éliminer les potentielles interruptions de la chaîne. Intégrité de l architecture des processus L intégrité est définie comme l état d une chose qui a toutes ses parties. Appliqué à l architecture des processus, elle constitue un des éléments primordiaux pour la sécurisation des flux. Ceci concerne l intégration des systèmes d information, la documentation des processus et la qualité des données. Une absence ou une mauvaise intégration des systèmes d information dans l architecture des processus a pour conséquence une multiplication des risques et des coûts (saisies manuelles, ). Des outils tels que les portails Internet, sont, parfois, une parade à ce vecteur de risque. L absence de liens entre les différents systèmes d informations dans la supply chain engendre des vulnérabilités, notamment par l allongement des cycles, L étendue des supply chains nécessite une expression claire des processus permise par une documentation standardisée et un langage adapté pour une compréhension de tous les acteurs concernés. Si un processus n a pas une définition et une description claires et comprises des partenaires, les dysfonctionnements et les coûts associés risquent de perturber la continuité des flux. Quant à la qualité des données, l inexactitude voire l absence de données mène à des erreurs de gestion opérationnelle ou des prises de décisions allant à l encontre des effets escomptés. Les conséquences en terme d interruption des flux sont importantes. Elles peuvent, à titre d exemples se manifester sous forme de marchandises bloquées en douanes, refus de marchandises chez le client pour non-conformité de documentation, ou bien encore de factures bloquées chez le client qui induisent un allongement du cycle d encaissement. Notion de risques La fatalité est le caractère de ce qui est inéluctable. En corrélation avec cette notion de fatalité, la fameuse loi de Murphy énonce que si quelque chose peut aller mal, cela se passera effectivement mal. Force est de constater que la fatalité peut exister mais les impacts sur l atteinte des objectifs peuvent être éliminés ou limités. Trouver des solutions alternatives pour assurer la continuité des flux est un vaste projet, néanmoins indispensable qui doit faire l objet d une prise en compte dans une stratégie supply chain. Dire que les risques sont inhérents à la vie des entreprises et donc aux flux qui y circulent en interne comme aux interfaces est une évidence. Néanmoins, la perception de ces risques est parfois difficile à cerner au regard des nombreuses définitions existantes. On peut ainsi trouver différentes définitions du risque. Toutefois, l incertitude quant à l atteinte des objectifs est un élément commun à toutes les définitions. En revanche, ces définitions se différencient par la manière dont elles caractérisent les résultats. Certaines précisent que le risque a des conséquences toujours défavorables, tandis que d autres sont ouvertes à l alternative au danger : le risque peut être source d opportunités. De son côté, le petit Larousse définit le risque comme un danger, un inconvénient plus ou moins probable auquel on est exposé. Ceci est une approche limitative du concept de risque. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (2003) quant à lui, reconnaît «la présence d une connotation négative dans la description du risque mais il est évident que les définitions évoluent. En effet, les débats et les discussions foisonnent concernant une définition générique acceptable du risque, qui reconnaîtrait le fait que, lorsqu il est bien évalué et géré, le risque peut être source d innovation et d opportunité». Bien qu appliquée dans le cadre de la vie politique, cette approche intéressante de la définition du risque permet de déterminer clairement que le risque peut aussi être source de création de valeur. Le risque est lié à l incertitude qui entoure des événements et des résultats futurs. «Il est l expression de la probabilité et de l incidence d un événement susceptible d influencer l atteinte des objectifs de l organisation». Ceci laisse entendre qu il faut entreprendre une analyse quantitative et qualitative avant 4 Vol. 14 N 1, 2006

3 de s orienter vers des décisions concernant d importantes menaces pour l atteinte des objectifs stratégiques. Eu égard à l importance de cette notion de risque, en l occurrence parce qu il est autant source de pertes que de gains, le risque doit être maîtrisé dans un seul cadre : celui de la stratégie générale de l entreprise. C est pourquoi, la prise en compte par la direction générale des «aspects risques» de la supply chain est fondamentale. La sécurisation des systèmes informatiques ou le management des risques projets et financiers sont couramment intégrés dans la vie des entreprises. Concernant la supply chain de nombreux progrès à reste à faire. Avant d avancer, il est important de faire un lien entre risque et processus. On peut, ainsi, considérer que la notion de risque est le point de départ de l analyse des processus. Illustrons ceci par un exemple. Le processus formation a pour mission de réduire le risque de manquer de compétences. Ceci confirme qu il existe bien un lien entre risque et processus, et plus précisément que tout processus est une parade à un ou des risques (Talhi, 2003) Notion de risques liés à la supply chain Selon Caroline Thierry et Jacques Lamothe (2006), les risques liés à la supply chain peuvent être définis comme : des évènements incertains ou imprédictibles, affectant un ou plusieurs partenaires de la chaîne logistique ou ses processus, qui peuvent influencer (négativement) la réalisation de ses objectifs. «Supply Chain Risk refers to an uncertainty or unpredictable event affecting one or more of the parties within the supply chain or its business setting, which can (negatively) influence the achievement of your own business objectives». Cette approche est issue de celle de James Deloach (2000) qui précise dans son ouvrage «Enterprise-wide Risk Management», que la capacité à maîtriser le risque et à contrôler l incertitude sont des éléments clé pour l obtention d un avantage concurrentiel. Notion de gestion des risques Comme c est le cas pour la définition du risque, de nombreuses définitions de la gestion du risque sont disponibles. Dans certaines, la gestion du risque correspond au processus décisionnel, à l exclusion de l identification et de l évaluation du risque, tandis que dans d autres, elle comprend l ensemble du processus, identification et évaluation du risque inclus. Ainsi, la gestion du risque est définie par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (2003) comme «une approche systématique servant à déterminer la meilleure voie à prendre en cas d incertitude en identifiant, en évaluant, en comprenant, en communiquant les questions liées aux risques et en prenant des mesures à leur égard». Cette définition est intéressante dans le sens où elle tend à prendre en compte l ensemble du processus de la gestion des risques. L efficacité de la gestion du risque tient essentiellement à la création d une culture de gestion du risque qui appuie la vision et les objectifs de l entreprise. Le but de la gestion des risques est d identifier les problèmes potentiels (ou avérés) avant qu ils ne surviennent ou se produisent à nouveau, de sorte que les activités de traitement des risques puissent être planifiées et déclenchées afin de mitiger les impacts défavorables sur l atteinte des objectifs. Notion de gestion des risques liés à la supply chain Il existe peu de définitions de la gestion des risques spécifiques à la supply chain (Thierry, Lamothe, 2006). Supply chain risk management is a systematic process of managing unwanted events or unwanted change in the supply chain.» (Stan Smith, Quality Plus Engineering, 2005) Supply chain risk management is the management of external risks and supply chain risks through a co-ordinated approach among the supply chain partners to reduce supply chain vulnerability as a whole. (Ziegenbein, 2004) Supply chain risk management can be defined as the identification and management of risks within the supply chain and risks external to it through a co-ordinated approach amongst supply chain members in order to reduce supply chain vulnerability as a whole. (Artebrant et al, 2003) Ces définitions décrivent un processus de gestion d évènements ou de changements non désirés au sein de la chaîne logistique. La gestion des risques liés à la supply chain se situe comme l indique la figure 1, à l intersection de deux démarches : la gestion de la supply chain et la gestion des risques. Vol. 14 N 1,

4 Figure 1 : Supply Chain Risks Management As The Intersection of Supply Chain Management and Risk Management Source : Paulsson, 2003 L impact des risques qui ne peuvent pas être totalement éliminés doit être réduit et des solutions alternatives doivent assurer la continuité des flux. La gestion des risques liés à la supply chain ne peut pas être dissociée des autres risques de l entreprise car les risques ne sont indépendants les uns des autres. En d autre terme, toute décision concernant un risque supply chain peut engendrer une répercussion sur un autre risque (financier, commercial, ). La figure 2 permet donc de comprendre que les risques liés à la supply chain doivent faire partis d une gestion globale et intégrée des risques. «La gestion intégrée des risques est un processus systématique, proactif et continu pour comprendre, gérer et communiquer le risque du point de vue de l ensemble de l organisation. Il s agit de prendre des décisions stratégiques qui contribuent à la réalisation des objectifs globaux de toute l organisation». (Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, 2003). En outre, prenant en considération les diverses interactions stratégiques, il est à noter que la gestion intégrée des risques offre de nouvelles opportunités de création de valeur pour l actionnaire. Selon une enquête récente auprès de grandes entreprises menée par Booz Allen Hamilton, les trois-quarts des dirigeants s inquiètent de ne pas être suffisamment préparés aux risques qui pourraient sérieusement compromettre leur activité et par voie de conséquence leurs résultats financiers. Chaque entreprise doit se doter des moyens de communication et des processus internes et externes qui permettront une meilleure gestion proactive de ses risques. Etapes de gestion des risques L identification des risques doit être permanente et effectuée par tous les acteurs de la supply chain. Cet exercice d identification est d autant plus constructif, si un groupe de travail est constitué dans cet objectif. De nombreuses sources peuvent aider à l identification : référentiels, retours d expérience,. L identification des risques se décompose en quatre activités : délimitation du champ d investigation, analyse systématique des évènements clés, exploitation du retour d expériences, formalisation des résultats. Une fois, les risques identifiés, ils doivent faire l objet de comparaison et de hiérarchisation afin de fournir les éléments nécessaires pour décider de l importance du traitement. Ceci consiste à évaluer la criticité de chaque risque et déterminer si le risque est acceptable ou non selon les critères choisis. «L analyse des modes de défaillances, de leurs effets et de leur criticité (AMDEC), est un outil précieux qui permet d identifier les priorités dans la gestion des risques liés à la chaîne logistique» (Christopher, 2005). La criticité est évaluée par le produit des trois facteurs suivants : la probabilité d occurrence, la probabilité de détection et la gravité. Le système d évaluation permis par ce produit est ensuite consigné dans un tableau de priorité permettant la mise en évidence des points critiques. Nous reviendrons par la suite sur l AMDEC car elle constitue un des outils de la politique de gestion des risques liés à la supply chain. Quant au traitement des risques, son objectif est d apporter une action préventive ou corrective. Cette réponse doit rendre et maintenir acceptable les risques identifiés et évalués. Ceci réside, pour l essentiel, à établir et à tenir à jour un plan d actions de traitement de risques pour minimiser voire éliminer les risques. Les risques non éliminés sont appelés risques résiduels. Différents types d actions peuvent être mis en œuvre pour contrer les défaillances identifiées : actions d élimination : consiste à annuler les causes du risque, actions de réduction : consiste à diminuer la criticité du risque jusqu à un niveau jugé comme acceptable. Les leviers pour la réduction des risques peuvent être une baisse de la gravité, de la fréquence ainsi qu une meilleure détectabilité. Il est possible de conjuguer les actions sur les trois critères de manière simultanée, 6 Vol. 14 N 1, 2006

5 actions de transfert ou de partage : dans la mesure où le risque ne peut pas être ramené à un niveau défini comme acceptable, il convient de mettre en œuvre des actions visant à négocier la prise en compte du risque par un tiers (interne/externe). Avant toute quelconque action, ce tiers, en charge du risque, sera bien entendu jugé plus apte pour assurer le traitement du risque, actions de réévaluation : le but est de transformer un risque inacceptable en risque acceptable. D autres méthodes d analyses peuvent, éventuellement, aboutir une diminution de la criticité, actions de financement du risque : Lorsque le risque ne peut être réduit et qu il jugé inacceptable, on peut alors financer ce risque. Ceci peut être, par exemple, un investissement pour du stock,. Enchaînons avec le suivi des risques. Cette action de surveillance des risques consiste à vérifier périodiquement l évolution des risques et l apparition de nouveaux risques. Il permet également de contrôler que la communication des risques avec les divers acteurs de la chaîne est bien assurée, que la capitalisation des informations est effective, et que l avancement et l efficacité des actions de traitement sont mesurés. (Afnor, 2003) Le management des vulnérabilités de la supply chain nécessite la mémorisation des risques ainsi que la capitalisation des réponses apportées. Cela doit permettre l approfondissement de la connaissance des risques d interruption de la chaîne et l accroissement de la réactivité d intervention à chaque niveau de la chaîne Cette capitalisation implique une documentation périodiquement mise à jour afin de donner l état général des risques encore encourus et de suivre l état d avancement des actions de traitement mis en œuvre. la concurrence, elle est d ailleurs, un des éléments fondamentaux permettant la pérennité de l entreprise, à un détail près : la nécessité de configurer une supply chain efficace et efficiente dès la phase de conception. Une conception faite sans prise en considération de contraintes de la chaîne logistique s expose à des risques principaux qui sont de trois ordres : ne pas livrer les produits dans les temps pour le lancement (Time To Market), ne pas livrer les quantités suffisantes pour répondre à la demande (Time To Volume), ne pas générer les marges escomptées (Time to Benefit). Risques liés aux processus achat et approvisionnement Certaines entreprises sont contraintes à tirer vers le haut les performances de certains de leurs fournisseurs stratégiques, afin qu elles-mêmes, puissent maintenir leurs résultats, voire tout simplement continuer à fonctionner. Preuve à l appui, en 2002, «Land Rover annonce qu elle va devoir stopper la production de son 4x4 Discovery car son fournisseur unique de châssis, UPF Thomson est en liquidation. Il fallait alors six mois à Land Rover pour retrouver un nouveau fournisseur. Ils n eurent donc d autres choix que de financer UPF Thomson pour leur permettre de produire les châssis tant désirés». (Christopher, 2005). Alors que les fournisseurs contrôlent (parfois) jusqu à 80 % du coût final des produits, l importance stratégique du «sourcing» et son rôle déterminant au sein d une «supply Figure 2 : les risques liés à la supply chain, 2006 Typologies des risques liés à la supply chain et identification des vulnérabilités Les risques peuvent être répartis en deux typologies : les risques internes et les risques externes. Abordons, en premier lieu, les risques internes. Risques liés à la conception La conception de nouveaux produits est une activité fondamentale pour un grand nombre d entreprise. Au regard de l accroissement de Source : Ecole des Mines d Albi Carmaux (Caroline Thierry et Jacques Lamothe) Vol. 14 N 1,

6 chain» efficiente est évident. Parallèlement, le choix de fournisseurs ainsi que la détermination de son nombre, sont des exercices à risques. Sur la partie amont de la supply chain, prendre en considération un ou des fournisseurs de rang 2 ou 3 requiert la mise en place d une politique d achat innovante. Sans être exhaustif, les risques liés à ces processus sont l absence de classification des familles de produits, l absence ou l insuffisance d audit des fournisseurs, un rapport de force entre le client et le fournisseur inapproprié, l absence de communication de prévision au fournisseur, l absence d intégration des stratégies achat et approvisionnement dans la stratégie supply chain, l incompatibilité des stratégies achat et approvisionnement avec les autres stratégies de l entreprise et avec les objectifs stratégiques, le manque d indicateurs clés pertinents, la mauvaise maîtrise des opérations logistiques liées aux flux amont (redondances des contrôles,..), la non prise en compte de coût total de possession, le manque de visibilité du au cloisonnement. Les risques essentiels liés aux fournisseurs sont la méconnaissance des fournisseurs stratégiques, l unicité d un fournisseur de rang n, l absence d alternative en cas de défaillances d un fournisseur unique, l achat de produits brevetés à un fournisseur unique, la localisation des fournisseurs stratégiques, dépendance du fournisseur envers un autre client important, dépendance envers le système informatique du fournisseur, le manque de fiabilité des fournisseurs (qualité, délai) rang n, le manque de compétitivité des fournisseurs, le manque d aspect contractuel dans une relation de partenariat, le manque de réactivité et de flexibilité, la faillite d un fournisseur de rang n, l absence de démarche qualité du fournisseur, les défaillances d un sous-traitant du fournisseur, le manque de visibilité du planning des mises à disposition, le non respect par le fournisseur des réglementations et de l environnement, l absence de plan de continuité des flux, les risques liés à la chaîne de transport (grèves, litiges, malveillance, ). Défaillances du processus «fabriquer» «Le processus fabriquer de la supply chain transforme les ressources obtenues par approvisionnement en biens et services suivant les spécifications définies et les règlementations éventuelles» (Cohen et Roussel, 2005). Soumis à d importantes révolutions au cours de ces deux dernières décennies, les systèmes de gestion industrielle formalisés par le processus fabriquer sont source de nombreux risques d interruption de la chaîne logistique. Bien que, transformer, soit le seul terme à retenir si l on aborde la notion de création de valeur, la réalisation effective de celle-ci est étroitement liée à la maîtrise des flux. Il convient donc de s assurer que toute les actions sont entreprises pour mettre sous contrôle le processus fabriquer afin qu il livre cette valeur tant attendue. Transformer et vendre la valeur de la transformation avec les meilleurs ratios économiques et financiers possibles nécessitent la prise en compte des vulnérabilités du processus fabriquer. S il s interrompt, les ratios se dégradent et les parts de marchés peuvent diminuer. Les principaux risques de ce processus sont : le manque d intégration du processus fabriquer avec les autres processus, l inadéquation du processus fabriquer avec les objectifs stratégiques de l entreprise, le manque de flexibilité et de réactivité, l absence de démarche qualité et d amélioration continue, le manque de visibilité, le manque de fiabilité des équipements de production, l absence de relation client/fournisseur en interne, l absence d identification des goulets d étranglement, la présence d opérations sans valeur joutée (manutentions et contrôles inutiles, stockage important d encours, retouches, temps de changement trop longs, attentes des produits entre les opérations, suivi administratif, ), les risques opérationnels (fabrications défectueuses, pannes machines, ralentissements, erreurs administratives, ruptures d approvisionnement, accidents, absentéisme), le manque d indicateurs clés pertinents, l absence d alternative en terme de ressources énergétiques, l absence de soupapes de sécurité en terme de capacité, une mauvaise utilisation des ressources de production, le manque ou l absence de communication interne et externe. Vulnérabilités du processus «distribuer» «Le processus distribuer recouvre toutes les activités permettant d exécuter une com- 8 Vol. 14 N 1, 2006

7 mande, de la préparation du devis à la réception du paiement» (Cohen &Roussel, 2005). Les principaux risques liés au processus «distribuer» sont : le manque d intégration du processus distribuer avec les autres processus, l inadéquation du processus distribuer avec les objectifs stratégiques de l entreprise, le manque de flexibilité et de réactivité, l absence d une démarche qualité et amélioration continue, le manque de visibilité, difficulté pour gérer les promotions, le manque ou l absence de communication interne et externe, le manque ou l absence d anticipation, la constitution de stocks de sécurité importants, les ruptures de stocks, le mauvais dimensionnement des actifs, la mauvaise organisation de la distribution physique, la mauvaise appréhension des typologies de produit (grande dimension, pondéreux, ), l absence de gestion des prévisions des besoins en produits finis, la mauvaise définition du maillage du réseau de distribution, l obsolescence du stock, les risques liés à la chaîne de transport (grèves, litiges, malveillance, ). Risques liés aux ressources humaines Les risques liés aux facteurs humains sont le manque de formation, l incompétence, l inadaptation à l emploi, l indisponibilité (accident, maladie, congés), les départs non voulus (hommes clés), le turn-over important, fuite de compétences, fuites d informations stratégiques, la culture, la malveillance, le manque d éthique, le manque de motivation, l organisation inadaptée, les difficultés d encadrement, la concentration du savoir, le manque de diffusion des connaissances. (Grégoire, 2005). Risques liés à l informatisation des processus supply Chain L ampleur est telle qu il s impose d aborder les risques liés à l utilisation d Internet dans les processus supply chain. Il est évident que l utilisation d Internet dans les processus de la chaîne logistique contribue à la baisse des coûts et à l amélioration des relations entre les acteurs du processus supply chain. En revanche, si Internet peut faire partie des éléments constituant un avantage concurrentiel, il peut, à l inverse, s avérer être un véritable cauchemar et une gouffre financier si certaines règles ne sont pas respectées en amont de sa mise en œuvre, notamment en matière de sécurité. Outre les vulnérabilités liées à la politique de sécurité, les principaux risques liés au projet d information des processus supply chain sont : l achat avant formulation des besoins, la non intégration avec les autres outils de gestion de l entreprise, la dispersion fonctionnelle (vouloir tout implanter en même temps, élargissement du périmètre du projet), une direction non suffisamment impliquée, un changement des acteurs clés du projet, des équipes indisponibles, des analyses et maquettages insuffisants, le non respect des standards, un chef de projet travaillant seul, le reconduction à l aveugle de l organisation actuelle. Abordons maintenant les risques externes et les réseaux. Risques liés aux systèmes d information (liens avec les partenaires) Passer de l entreprise globale à l entreprise étendue nécessite d avoir acquis la capacité à communiquer avec les autres acteurs de la chaîne logistique. Les risques liés à l intégration des systèmes des partenaires du réseau sont : un système d information interne trop spécifique nécessitant une mise au standard coûteuse voire impossible, une dépendance trop grande vis-à-vis des systèmes des partenaires, le non respect des contraintes réglementaires en terme de standards de communication, le manque de compétence interne lié aux systèmes d information, le manque de soutien de la direction, le manque de sécurisation des données des entreprises partenaires, le manque de transparence. Risques liés à la gestion de la demande L incertitude est le risque majeur de la gestion de la demande. Comme déjà évoqué, ce manque crucial de visibilité pénalise lourdement les processus amont et, in fine, la bonne livraison au client. L effet Bullwhip (Forrester) désigne une amplification des variations de la demande au fur et à mesure qu on s éloigne du consommateur final. La courbe, par son augmentation de la variabilité, en remontant vers l amont de la chaîne, s apparente à un grand fouet. Cette Vol. 14 N 1,

8 2 - Roques T. (2006), Professeur Bordeaux Ecole de Management, Intervention ISLI augmentation de la variabilité rend la demande encore plus incertaine. Les variations deviennent plus importantes (augmentations ou diminutions), brusques et moins prévisibles en amont. Elles sont ainsi de moins en moins en phase avec la demande finale du consommateur. Ainsi, les risques liés à l effet Bullwhip sont nombreux. Citons de façon non exhaustive : prévisions complexes et trop erronées, gestion des capacités difficile, risque élevé de ruptures de stock et faible qualité du service client, planification de production difficile et révisions fréquentes des programmes. Outre les risques liés à la gestion de la demande, il existe aussi des «risques clients». Ceux-ci résident, pour l essentiel dans la possibilité d avoir des clients au poids trop important, et aux risques liés à leur solvabilité. Risques liés à l externalisation Bien que certaines industries aient pour des raisons historiques ou de typicité de marchés choisi l intégration totale (faire), l externalisation (faire-faire) est une tendance lourde qui se dégage. Si les avantages et opportunités qu elle permet ne sont plus à démontrer (variabilisation des charges, mutualisation des ressources, recentrage sur le cœur de métier, ), il est absolument nécessaire de mettre en évidence les risques liés à une décision d impartition. social : management du changement, troubles sociaux ; know-how : perte de l expertise interne ; contrôle des opérations : perte du contrôle direct, gestion de la qualité et de la sécurité, contrôle des coûts et politique de facturation, gestion des litiges ; indépendance : risque de dépendance logistique, visibilité de ses activités chez un tiers prestataire, pérennité du prestataire (financière et stratégique) ; technologique : capacité du prestataire à intégrer la technologie du client. 2 Il convient de souligner que les risques liés à une externalisation peuvent être plus bien importants si cette dernière se réalise dans le cadre d une délocalisation hors des frontières. Parmi les risques supplémentaires, on peut ajouter des risques tels les risques politiques, la variation à la hausse du montant des droits et taxes, Risques environnementaux, règlementaires, fiscaux et climatiques Ces risques sont signalés pour information et ne font pas l objet du présent article. Néanmoins, mettre en place une supply chain sécurisée requiert la prise en considération d autres critères de risques que ceux évoqués jusqu à présent. Ces risques, pouvant devenir nombreux en fonction de l importance de la supply chain, sont très souvent du à des contraintes additionnelles. Celles-ci pèsent parfois lourd sur la performance de la chaîne, c est en cela qu elles présentent des risques à ne pas négliger. Mise en place d une politique de gestion des risques liés à la supply chain : Mise sous contrôle des points critiques de la supply chain L ensemble des vulnérabilités doit être intégré dans un système permettant aux directions d obtenir la meilleure gouvernance possible au regard des objectifs fixés par les actionnaires. Tous les risques évoqués sont, in fine, des risques de non performance pouvant mettre à mal la réalisation effective des objectifs. Force est de constater qu un certain nombre de défaillances, d aléas se produiront, malgré la mise en œuvre de bonnes pratiques et impose donc, de pouvoir proposer des réponses rapides pour limiter les coûts d interruption des flux. En effet, selon Brindley (2004), l impact des défaillances de la chaîne d approvisionnement est caractérisé par deux éléments clés : le coût et la durée. Brindley montre ainsi que plus la réponse à la vulnérabilité est longue à être mise en place, plus l impact est fort et plus les coûts sont élevés. Trouver des alternatives aux risques, ou tout au moins réduire leurs impacts impose le déploiement d une politique de gestion des risques liés à la chaîne logistique. Les 4 «R» de la supply chain Mettre en œuvre une politique de gestion des risques nécessite, en premier lieu, la présentation des objectifs de la gestion des risques, c est-à-dire de la philosophie du risque dans l entreprise. Ceci consiste, en l occurrence, à mettre en exergue le risque comme source d opportunités (dans la mesure où il a été identifié et mesuré comme acceptable). Elaborer une politique de gestion de risques liés à la supply chain implique la création d une cul- 10 Vol. 14 N 1, 2006

9 Figure 9 : Supply Chain Management, créer des réseaux à forte valeur ajoutée Source : Christopher, 2005 ture à la gestion du risque dans la chaîne logistique. Cette gestion doit concourir à rendre la supply chain réactive, fiable, robuste et résiliente. Réactivité Selon Biteau (2003), «la réactivité est la capacité d un système à répondre, dans un temps donné, à une sollicitation extérieure». Depuis l avènement du juste à temps, l acceptation du retard est devenue improbable. La capacité à répondre aux exigences des clients dans des délais toujours plus courts est devenue fondamentale. Mais ceci ne suffit plus. Il faut que la chaîne soit capable de répondre rapidement à des besoins changeants : la flexibilité qui permettra au système d être réactif est donc une notion clé. Cette agilité fournit, d ailleurs, un avantage concurrentiel. Réponse fiable Fournir une réponse fiable réside en la livraison de ce qui a été demandé. Mais cette fiabilité est difficile à obtenir si, comme nous l avons évoqué, l incertitude est grande. Cette dernière concerne, entre autres, la demande future, la capacité des fournisseurs à honorer une promesse de livraison ou la qualité d un produit. L un des vecteurs clé de l amélioration de la fiabilité réside dans l augmentation de la visibilité du pipeline. Cette dernière figure parmi les priorités de gestion car elle permet à la chaîne logistique d être moins vulnérable. Robustesse et résilience Le petit Larousse définit la robustesse comme la capacité d un système à être résistant. Appliquée aux processus supply chain, la robustesse est la capacité d une chaîne à résister aux perturbations imprévues. Selon Christopher et Rutherford (2004), un processus robuste est un processus qui est caractérisé par une faible variabilité. En outre, ils précisent que les principes Lean viennent corroborer cette définition. La faible variabilité des processus nous amène, naturellement, à la pratique des Six Sigma. Nous reviendrons plus loin dans l exposé sur cette démarche. Christopher ajoute que les processus robustes sont flexibles et donc capables de s adapter rapidement. L information est également fondamentale pour assurer la robustesse de la chaîne, à condition qu elle soit gérée de manière collaborative et dans l objectif d assurer une plus grande visibilité des risques potentiels. Pour finir tout changement dans la configuration des actifs modifiant le profil des risques, il est alors indispensable d analyser le nouveau profil de risques. La figure 9 résume les Vol. 14 N 1,

10 Figure 10 : Finding the Optimal Level of leanness Source : Christopher & Rutherford, Cyrulnik B., neuropsychiatre. Connu pour avoir développé le concept de «résilience» différentes étapes à mettre en place en vue d améliorer la résistance de la chaîne logistique. La résilience est une notion applicable à beaucoup de domaines. En physique, la résilience est l aptitude d un corps à résister aux pressions et à reprendre sa structure initiale. En psychologie, il s agit de la capacité à vivre, à réussir, à se développer en dépit de l adversité. Le concept de résilience que Boris Cyrulnik 3 a utilisé pour comprendre comment certains enfants soumis à des chocs traumatiques pouvaient se réparer a inspiré les auteurs de l ouvrage «La résilience dans l entreprise» (Dentz, Bailli, 2005), qui l ont appliqué aux chocs auxquels les entreprises sont soumises aujourd hui. Appliqué à la supply chain, la résilience, est la capacité de revenir à un état stable après une perturbation (défaillance d un fournisseur, augmentation imprévue de la demande, ). Christopher et Rutherford expliquent clairement, dans «Creating supply chain resilience through agile Six Sigma» qu une chaîne trop «maigre» peut, à un certain stade, ne plus être résiliente de manière optimale. Ceci est représenté par la figure 10. Christopher décrit un exemple typique dans son ouvrage «Créer des réseaux à forte valeur ajoutée» : En 1997, Toyota voit ses lignes de production stoppées, par un incendie qui a dévasté les locaux d un fournisseur stratégique. Rendu vulnérable par excès de minceur, cette supply chain Toyota n avait pour un type de composants qu un seul et unique fournisseur. Conjugué aux pratiques du juste à temps, l effet fut immédiat. Ceci conduit à dire que la robustesse et la résilience sont des qualités indispensables qui doivent caractériser les supply chains, mais chacune d entre elles doit s attacher à trouver le juste équilibre entre ces deux qualités afin d obtenir la meilleure performance possible. Le tableau 2 résume les points communs, divergences, et complémentarités des chaînes logistiques, à la fois robuste et résiliente. Mise en place d une équipe responsable de la continuité de la supply chain Composition et objectif Assurer la mise en oeuvre d une politique de gestion des risques supply chain, nécessite davantage que la mise en place d un groupe de travail temporaire. Une véritable équipe formée aux techniques de gestion des risques et des flux est indispensable. Elle doit être permanente et multifonctionnelle. Cette équipe doit permettre d assurer la continuité des flux permettant ainsi la sécurisation de la supply chain. L équipe responsable de la continuité de la chaîne devra tracer le profil des risques afin de mettre en exergue les opportunités de réduction de risque et de calculer les gains possibles. Axes de travail de l équipe Il s agit d apporter une réponse cohérente au regard des objectifs stratégiques. Bien entendu, la compréhension et la maîtrise des processus internes de l entreprise doivent être la première étape dans la gestion des risques permettant de la sorte, la mise en avant des menaces critiques. Maîtrisant ses propres vulnérabilités, l entreprise peut alors déployer une stratégie de réduction des risques issus du réseau ainsi qu un plan de fonctionnement en mode dégradé puis élaborer des solutions pour recouvrer rapidement un fonctionnement optimal. Donner la priorité aux générateurs de profits Il est indispensable de repérer les éléments (actifs, processus, sous processus, activités, ) qui génèrent le profit et qui soutiennent les objectifs stratégiques et convient donc de centrer les efforts d analyse sur les interruptions avérées ou probables qui ont le plus d impacts. Localiser les points de vulnérabilité Les points de vulnérabilité sont, de manière récurrente, caractérisés par un élément dont dépendent beaucoup d autres (goulot d étranglement, ), un degré élevé de concentration (fournisseur unique, site 12 Vol. 14 N 1, 2006

11 Tableau 2 : The characteristics of robust and resilient supply chains ROBUST SUPPLY CHAIN RESILIENT SUPPLY CHAIN "Lean thinking" central to supply chain A culture of quality awareness Internal quality control Risk management central to supply chain strategy A culture of risk and quality awareness Internal and external risk management Responsive to reasonable variation in input Responsive and capable of sustained response to sudden and significant shift in input Supply chain velocity Supply chain acceleration & deceleration Low inventory levels throughout with strategic safety stocks Spare capacity minimised throughout Lean process Critical path spare capacity in manufacturing, storage space and process capability Mix of Lean and Agile processes Efficient processes > Effective processes Strong > Scalable/Adaptable Processes are stable and under control Non-value adding activities and processes removed Supply chain output variability is minimised Source : Christopher & Rutherford, 2004, Creating supply chain resilience through agile Six Sigma de fabrication unique, client ayant un poids trop important dans le chiffre d affaire, ), des flux sans alternatives (passage d une barrière douanière, ), des flux en association avec des zones géographiques, des industries ou des produits à hauts risques (pays en guerre, activités sensibles- transports aériens ou maritimes-, Les scénarios types Les entreprises leader évaluent régulièrement les menaces liées à la supply chain qui pèsent sur l atteinte des objectifs stratégiques. Elles utilisent des outils de modélisation de la chaîne logistique pour simuler les impacts d une crise. Nous reviendrons par la suite sur un exemple d outil de modélisation et d analyse de la supply chain : le modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference). Développer des réponses Les réponses apportées pour contrer les risques sont de deux ordres : les approches traditionnelles basées sur les redondances (augmentation des stocks, ) et les approches basées sur la flexibilité (conception de produits basée sur l agilité, fabrications transférables d un site à l autre, visibilité de la chaîne, formation transversale des collaborateurs, ). Les réponses apportées doivent être proportionnelles aux risques et faire l objet d un suivi. Par ailleurs, pour un risque donné, le type de réponse peut être amené à évoluer car les conditions économiques, les règlementations ou encore les innovations sont dans un contexte de perpétuel changement. Quelques exemples de réponses Prenons tout d abord l exemple de la conception. Au regard de l importance de la détermination des coûts lors de la conception, il convient d intégrer le plus tôt possible les fournisseurs stratégiques. Le temps perdu résultant de changement après validation du fournisseur, mène à l introduction de nouveaux problèmes, et a souvent comme conséquence le retard du lancement du produit sur le marché. Pour éviter cet écueil, l Earlier Supplier Involvement (ESI) (Brindley, 2004) peut être défini comme un processus consistant à faire participer un fournisseur avant ou pendant la phase de conception d un produit. Le Time To Market constitue un avantage concurrentiel certain mais il implique l intégration des fournisseurs dans la conception. Ceci permet de répondre à la nécessité d obtenir des lancements de produits fréquents et Vol. 14 N 1,

12 4 - Hohmann C. rapides, à la recherche de réduction des coûts de développement des produits, à l assurance d obtenir la satisfaction des clients. Une des conditions principales sera l augmentation de la confiance envers les fournisseurs par davantage de transparence. Bien entendu, pour assurer la confidentialité, il convient de ne pas négliger les aspects juridiques. Concernant l amont de la supply chain les actions possibles sont l intervention auprès du fournisseur en cas de crise logistique majeure et pilotage de plans de rattrapage, la mise en place d une démarche de prévention des risques de retards de livraison (analyse charge/capacité des fournisseurs), la mise en œuvre d outils de pilotage et suivi en temps réel des fournisseurs, la segmentation des familles de produits pour segmenter les techniques d achat et d approvisionnement, l application de best practises telles que la tandardisation des composants, la gestion partagée des approvisionnements, la consignation de stocks, les prévisions collaboratives, la standardisation des supports de manutention, l utilisation des N.T.I.C.,, l intégration du flux amont avec les autres flux de l entreprise et du réseau supply chain. Quant au processus de fabrication, la diminution des défaillances liés aux flux industriels est étroitement liée à la mise en œuvre de best practises qui mettent quasi systématiquement en avant le bien fondé du principe du Lean Manufacturing. «Il consiste à gérer les processus et ressources au plus juste, plutôt que de tirer davantage sur ces ressources» (Hohmann, 2006) 4. C est ce qu exposent, dans leur ouvrage «Lean Thinking», Womack et Jones, en Ils y décrivent les cinq étapes fondamentales d une démarche Lean : spécifier ce qui fait ou crée de la valeur pour le client, identifier le flux de valeur, favoriser l écoulement du flux, tirer les flux et viser la perfection. Les outils associés au Lean Manufacturing sont, entre autres : le 5S, le changement rapide de production (SMED), l amélioration continue du poste de travail (Kaizen), le dispositif anti-erreur (Poka-yoke), les sept gaspillages, observer et agir sur le terrain, la flexibilité des équipes, l équilibrage des tâches entre opérateurs, le système Kanban, Par ailleurs, travailler de manière efficace sur les goulets d étranglement est une autre nécessité pour assurer la continuité des flux. La théorie des contraintes (Goldratt, 2002) se concentre sur les performances des ressources limitées pour améliorer la performance globale d un système. Quant aux processus «distribuer» et «gestion de la demande», la réponse aux risques passe, entre autres, par une plus grande visibilité, une meilleure anticipation, et une collaboration accrue. En effet, la collaboration est un vecteur clé de la continuité des flux. Les chaînes logistiques sont souvent sujettes à de fortes incertitudes et instabilités, et les risques encourus par les acteurs sont assez élevés. Dans un tel environnement, si l on veut diminuer ces vulnérabilités et améliorer les performances tant locales que globales, il est nécessaire de mettre en place des coopérations au sein de la chaîne. Pour convaincre les différents acteurs de la nécessité de cette collaboration, basée de manière substantielle, sur le flux d information, il s avère indispensable de mesurer les risques et enjeux liés à l échange des informations et aux processus de traitement de cette information au sein de la chaîne. Une collaboration plus étroite permet d augmenter la visibilité et une meilleure anticipation des aléas. La collaboration est donc résolument fondamentale pour l obtention de processus de gestion de la demande et de la distribution sécurisés. Le niveau de collaboration dans la chaîne est étroitement lié au niveau de maturité de l entreprise concernant le concept de supply chain. L élévation du niveau de maturité permet un accroissement du chiffre d affaire et de la marge, une réduction du coût des produits vendus et des coûts liés à la supply chain (cf. Grille de maturité Kevin Mac Cormack). En outre, selon Douglas Kent, Directeur de la société eknotion et instructeur SCOR, le meilleur moyen de sécuriser la supply chain est d accroître le niveau de maturité de la supply chain. La boîte à outils Gestion des risques : apport de la modélisation «Comprendre la supply chain» correspond, selon Christopher (2005) à la première étape d une gestion des risques liés à la chaîne logistique. Comprendre, c est saisir le sens de quelque chose, pouvoir décrire, pouvoir définir. Au regard de la rapidité des changements imposée par les nouveaux règlements, le marché,, savoir définir, être capable de décrire, pour s adapter rapidement aux évolutions est essentiel. Ceci implique donc d avoir la capacité d identifier les chemins critiques. 14 Vol. 14 N 1, 2006

13 Il convient, dès lors, de savoir à quels endroits du réseau (nœuds et liaisons) sont placés ces chemins critiques. Connaître, mesurer et traiter ces derniers conduit à assurer la continuité des flux. Les chemins critiques sont souvent caractérisés des délais importants, une unique source d approvisionnement, une dépendance envers des infrastructures (ports, entrepôts, SI, ), des goulets d étranglement, un niveau élevé de risques identifiables sur les processus, Cartographier les flux et les points de défaillances de ces derniers constitue donc une étape cruciale dans la gestion des risques. Nous avons pris l exemple du modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference model) qui est connu et reconnu par de nombreux acteurs importants. Exemple du modèle SCOR Le modèle SCOR est développé par le Supply Chain Council (SCC) depuis Le SCC est une association mondiale regroupant près de 1000 membres, industriels, distributeurs, éditeurs de logiciels, acteurs du transport et de la logistique, universités, souhaitant confronter, développer et partager leurs expériences du supply chain management. Le modèle SCOR définit une démarche, des processus, des indicateurs et des best practises pour représenter et évaluer la supply chain. L apport du modèle SCOR dans la gestion des risques liés à la supply chain peut être résumé de la manière suivante : il peut permettre de mieux appréhender la gestion des risques et le niveau d analyse grâce une approche tant systémique que globale et donc : d intégrer la situation actuelle dans un environnement (mapping des process,..) =>identification des défaillances, d évaluer l état actuel et l état désiré avec la base de métriques proposée par le SCC. Le benchmarking peut fournir une aide à la fixation des objectifs de l état désiré. On peut alors évaluer le niveau de risque.le niveau de risque est en fin de compte le delta entre l évaluation de l état actuel et l évaluation de l état désiré, de repositionner les résultats obtenus avec d autres outils type AMDEC dans un cadre global permettant ainsi d assurer la cohérence des actions qui seront entreprises, de proposer des actions de traitement des risques par la mise en œuvre de best practises répertoriées par le modèle (meilleures pratiques du moment). La représentation opérée par l intermédiaire du modèle permet la mise en évidence de potentielles sources uniques d approvisionnement, de ruptures organisationnelles, de traitements redondants, de flux d information empruntant des circuits tortueux, Le modèle SCOR conduit donc à l identification des chemins critiques de la supply chain (nœuds et liaisons). Ceci est essentiel car il est nécessaire de centrer ces ressources sur les points critiques. Le modèle SCOR permet de rendre cohérentes, les actions de diminution des défaillances entre elles, afin que la gestion des risques s inscrive dans un cadre d action qui soit global et non pas local. Dans le cadre de la mise en place d une politique de gestion de risques, le modèle SCOR doit être associés à d autres démarches, méthodes et techniques d analyse telles que Six sigma, AMDEC, le Lean, car le modèle SCOR ne propose que peu de méthodes d analyse permettant d identifier les causes racine des points critiques. Concept et application de l AMDEC à la supply chain L AMDEC a été employé pour la première fois à partir des années 60 dans le domaine de l aéronautique pour l analyse de la sécurité des avions. Sa mise en œuvre s est longtemps cantonnée à une utilisation dans le cadre d études de fiabilité sur du matériel. Bien qu ayant subi de nombreuses critiques dues au coût et à la lourdeur de son application, elle reste néanmoins une des méthodes les plus répandues et l une des plus efficaces. Différents types d AMDEC existent. Celui qui intéressera le présent travail, est l AMDEC processus. L AMDEC est un des outils permettant d aboutir à la maîtrise des risques. Celle-ci consiste à prévoir les perturbations potentielles ou à mettre en exergue les risques existants, puis à établir et à mettre en œuvre des actions préventives dans le but, soit d éviter que la défaillance ne se concrétise, soit d en supprimer ou d en diminuer l impact. Bien entendu, il ne s agit pas de prévoir tous les risques, en revanche, en s appuyant sur l expérience et sur les problèmes les plus fréquents, le but consiste à identifier les aléas rendant ou risquant de rendre une ressource critique (goulot d étranglement, fournisseur unique, ). Vol. 14 N 1,

14 L AMDEC permet de mesurer la criticité des risques puis initie la mise en place de plans de réduction de risques afin d obtenir une supply chain qui soit robuste et résiliente. La maîtrise des risques permet d améliorer la productivité, la ponctualité ainsi que d optimiser la fiabilité des processus. La maîtrise des risques à l aide de la méthode AMDEC permet de mener des actions préventives sur des perturbations potentielles ou avérées, c est à dire de résoudre les problèmes avant que ceux-ci ne se présentent. Si cette méthode est suivie tout au long du processus, le flux en sera amélioré et de l impact des défaillances majeures diminué. Toutefois, l AMDEC nécessite une connaissance poussée de la question à étudier. En général, un brainstorming avec plusieurs personnes impliquées dans le processus est nécessaire. L indispensable et importante disponibilité des acteurs rend, parfois, difficile la mise en place de l AMDEC. Ceci constitue l une des principales faiblesses de cet outil. Autres outils appuyant la gestion et la maîtrise des risques Le premier outil est le Supply Chain Event Management (SCEM) qui est un concept qui a pour objet le pilotage de chaque étape des processus de la supply chain. A chaque étape sont surveillés les évènements qui interviennent et en cas de perturbation, les informations sont remontées instantanément aux différents acteurs. Le SCEM permet de répondre aux évènements non planifiés sur une base d exception. Il a donc un intérêt tout particulier dans l amélioration du taux de service (repérer les anomalies et y remédier, informer les clients, etc.). Cet outil permet d améliorer la visibilité de la chaîne et donc d assurer la continuité des flux. Notons que les logiciels de SCEM font le lien entre les logiciels de Supply Chain Execution et les logiciels de Supply Chain Planning. Ils permettent de rendre visible les ruptures de flux alors qu il est encore temps de mettre en place un scénario alternatif. Une des limites du SCEM tient à l importance de bien intégrer l ensemble de la supply chain, ainsi que tous ses acteurs (fournisseurs et clients compris). Une collaboration totale et un langage commun sont indispensables au bon fonctionnement du système. Abordons maintenant l identification par radiofréquence, ou RFID (Radio Frequency Identification), qui est une méthode pour stocker et récupérer des données à distance en utilisant des marqueurs appelés «Tag RFID». Les Tag RFID sont de petits objets, tels que des étiquettes autoadhésives, qui peuvent être collées ou incorporées dans des produits. Les Tag RFID comprennent une antenne associée à une puce électronique qui leur permet de recevoir les demandes et de répondre aux requêtes radio émises depuis l émetteur-récepteur. Son apport pour la sécurisation de la supply chain est significatif car il permet une meilleure identification, une meilleure traçabilité et la garantie de la cohésion de l information par des outils intégrés. Des contraintes existent, malgré tout l intérêt de cette nouvelle technologie pour la diminution de la vulnérabilité de la chaîne. Le coût et l indispensable implication des acteurs de la chaîne figurent parmi les contraintes majeures de cette implémentation. Enfin le concept Six Sigma est une méthodologie élaborée par Motorola dans les années 80. A cette époque, Motorola avait de gros problèmes pour satisfaire ses clients et souhaitait donc trouver une méthode afin d optimiser ses processus de fabrication. Six Sigma a ensuite été perfectionnée par d autres groupes, tel que General Electric, l ayant mise en oeuvre avec succès. Les résultats engendrés ont été pour l essentiel la réduction des problèmes inhérents à la non qualité (rebuts, reprises, retouches, retours, pertes de temps, problèmes de communication, blocages aux interfaces des processus et activités,...) et une meilleure exploitation des ressources (optimisation des processus, utilisation optimale des machines et des autres équipements, amélioration des temps de cycle, ). Le Six Sigma est un concept simple : c est l élimination de la variation et des défauts, et des chances de variation et de défauts dans les processus. On peut l utiliser dans tous les domaines. Cependant, le Six Sigma peut être aussi vu comme un concept complexe : c est une vision, une philosophie qui doit apporter aux clients la certitude de livraison du produit ou du service sans défaut. c est un indicateur (une mesure standard) : le Sigma, c est un outil de comparaison avec les meilleurs (Benchmarking), 16 Vol. 14 N 1, 2006

15 c est une Méthode (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Le but de Six Sigma est d améliorer rapidement, de façon continue et importante les processus en éliminant la variation. Cette méthodologie est utilisée pour améliorer les processus, les produits et les services, pour réduire les coûts de toutes sortes et améliorer la qualité. L objectif est simple : satisfaire le client en ayant des processus sans défaut. De plus, le Six Sigma est un changement de culture positive et profonde avec à la clé, des résultats financiers réels. La maîtrise des défaillances de la supply chain passe par la maîtrise des variations incontrôlées des processus qui se traduisent par une flexibilité réduite pour suivre la demande des marchés. On comprend alors le rôle fondamental que peut jouer Six Sigma dans une politique de gestion des risques Conclusion Le risque, à la fois synonyme de menaces et de source de création de valeur est devenu élément indispensable à considérer dans la gestion de la supply chain, tout comme l est déjà pour la gestion de projets, la gestion de produits ou la gestion financière. Identifier, évaluer et traiter les risques de la supply chain est donc devenu un enjeu stratégique pour l entreprise. Véritable différenciation concurrentielle, la supply chain doit être capable de répondre aux sollicitations du marché dans des conditions optimales. Malgré les aléas susceptibles de la perturber, celle-ci doit posséder la capacité d être à la fois robuste et résiliente. Sécuriser sa supply chain, c est répondre à la promesse faite au client dans les conditions définies, mais il est, parfois, bien difficile d y parvenir. Une collaboration étroite, une plus grande visibilité, une intégration étendue des processus informationnels et physiques sont des conditions indispensables à la sécurisation de la supply chain. Toutefois, la principale difficulté de la gestion des risques, n est pas technique, mais liée aux hommes qu il faut impliquer et mobiliser. Chacun doit pouvoir s approprier le processus de changement, gérer ses craintes ou ses incompréhensions, être rassuré sur le pourquoi, le comment et connaître le but à atteindre. Bibliographie Antoine M.J., Bouget A., Galpin A., (2003), Réussir votre projet logistique, Editions AFNOR Artebrant M., Jönsson E., & Nordhemmer (2003), risk and Risk Management in th Supply Chain Flow, a Case Study based on some or Marsh s Clients, KFS i. Lund AB, Lund Barthelemy B., Courreges P. (2004), Gestion des risques. Méthode d optimisation globale, Editions d Organisation Biteau R. et S. (2003), Maîtriser les flux industriels, Editions d Organisation, Brindley C. (2004), Supply Chain Risks, Ashgate Publishing, Christopher M., Ruhterford C. (2004), Creating Supply Chain Resilience through agile Six Sigma, Critical eye Christopher M. (2005), Supply Chain Management, Créer des réseaux à forte valeur ajoutée, Village Mondial Cohen S., Roussel J. (2005), Avantage Supply Chain, Editions d Organisation Deloach J., (2000), Enterprise-wide Risk Management, FT Prentice Hall Dentz, E. Bailli G., ( 2006), La résilience dans l entreprise, Eyrolles, Grégoire L., (2005), le risk management de la supply chain, conférence G4 du supply chain, Goldratt E., (2002), Le but, Editions Afnor, Hohmann C. (2004), Audit combiné qualité/supply chain, sécuriser ses relations client / fournisseurs, Editions d Organisation, Paulsson U., (2003), Managing risks in supply chains, Lund University, Dept of industrial management and logistics, Sweden, Secrétariat du conseil du trésor du Canada (2003), Guide du cadre de vérification axé sur les risques, Version 4.3.1, Juin Talhi F. (2003), Maîtriser les processus, Pôle Productique, Thierry C., Lamothe J.(2006), Gestion des risques au sein d une chaîne logistique, Ecole des Mines d Albi, GdR MACS, modélisation, analyse et conduite des systèmes dynamiques, sciences et techniques de la production de Vol. 14 N 1,

16 biens et de services. Conférences plénières. Exposés de synthèse Paris Womack & Jones (2003), Lean Thinking, Simon & Schuster Ziegenbein (2004), Supply Chain Risk Management in the Semiconductor Industry, Future Fab Intl. Volume Vol. 14 N 1, 2006