Chapitre 6 Comment répondre aux besoins en compétences de l organisation?

RESSOURCES HUMAINES ET COMMUNICATION Thème 2 COMPTENCE / POTENTIEL Chapitre 6 Comment répondre aux besoins en compétences de l organisation? Le fonctionnement et la performance de l organisation reposent en grande partie sur les compétences qui y sont mobilisées. Le recrutement est donc une activité déterminante qui, en fonction des objectifs poursuivis par l organisation, doit respecter un cadre juridique et un processus garants de son efficacité. L accueil et l intégration d un nouveau collaborateur sont des étapes essentielles pour l organisation. I. LE RECRUTEMENT A. Les objectifs du recrutement L organisation doit faire face à des besoins variés en compétences auxquels le recrutement doit répondre. Il constitue ainsi un outil au service de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) dans l organisation. 1. Répondre à un besoin de compétences variées L organisation recherche des compétences diverses (techniques, organisationnelles, commerciales, managériales...) qui correspondent à des besoins divers : besoin de compétences nouvelles : l organisation requiert des compétences pour déployer son activité. Elle recherche donc du personnel dont l action s inscrira dans sa stratégie de développement. Exemple. NetServices est une entreprise spécialisée dans la conception de sites Internet pour les PME-PMI. Elle envisage d élargir son offre aux petites collectivités territoriales. Pour cela, elle recrute un chargé de clientèle ayant une bonne connaissance des collectivités territoriales et des contrats administratifs. besoin de compétences déjà présentes : l organisation doit remplacer ou renforcer les compétences existantes. Exemple. Dans la restauration rapide, le taux de rotation du personnel est élevé : le recrutement d équipiers est très fréquent. 2. Gérer les besoins dans le temps L organisation doit prévoir ses besoins en recrutement en fonction des événements (départs, maladies, augmentation ponctuelle d activité ) ou de ses projections à plus long terme (développement d activité). En conséquence, le recrutement peut être destiné à pourvoir un poste : pour une durée définie : il s agit d une mission de courte durée ou d un remplacement ponctuel pour lesquels l organisation aura recours à du personnel en contrat à durée déterminée ou en intérim. Exemple. L assistante de direction commerciale part en congé maternité ; elle est remplacée par une personne embauchée en CDD jusqu à son retour. 1

à long terme : il s agit d une création de poste ou d un remplacement définitif. L embauche sera réalisée en contrat à durée indéterminée. Exemple. Le responsable du service après-vente part à la retraite ; son successeur est embauché en CDI. 3. Adapter les ressources humaines Le recrutement permet d adapter les compétences aux besoins de l organisation tout en veillant à l équilibre de la pyramide des âges afin de : favoriser la complémentarité au sein des équipes entre les âges et les sexes ; éviter des départs massifs simultanés à la retraite. Exemple. Le groupe Air Liquide a réussi à augmenter la proportion de femmes cadres de 14 % à 22 % entre 2003 et 2008. B. Les étapes du recrutement La satisfaction des besoins en travail de l organisation dépend de la qualité du processus de recrutement. Chaque étape est garante de son efficacité et a un impact sur l image de l organisation. Exemple. Le processus de recrutement de la RATP a obtenu la certification Qualicert, attestant du professionnalisme et de la personnalisation de la relation dans le cadre des recrutements. 1. Le préalable : la définition du poste et du profil Dès lors que l organisation a pris la décision de recruter, plusieurs étapes sont mises en œuvre : la description du poste précise les différentes missions et/ou tâches à accomplir et les conditions d exercice (service, position hiérarchique, rémunération, horaires de travail) ; la définition du profil permet d identifier le niveau de formation et d expérience professionnelle ainsi que les aptitudes requises chez le nouvel embauché. Exemple. Les organisations les plus structurées définissent systématiquement les emplois et les postes avec les profils correspondants. 2. La recherche de candidats La recherche de candidats s effectue en interne ou à l extérieur de l organisation, en fonction des objectifs qu elle s est fixés. a) La recherche de candidats en interne Le recrutement interne consiste à pourvoir le poste par un collaborateur qui travaille déjà dans l organisation. Cette démarche présente des avantages pour l organisation et les collaborateurs : les coûts liés à la recherche de candidats et les coûts administratifs sont moindres ; la prise de poste et l intégration sont facilitées car le collaborateur connaît déjà l organisation ; ce processus offre des perspectives d évolution professionnelle au personnel en place et devient un élément attractif de la politique ressources humaines de l organisation. Il fait partie des dispositifs de GPEC. Le recrutement interne peut constituer la première étape du processus de recrutement. Pour cela, les organisations disposent d outils spécifiques d aide à la mobilité professionnelle (site intranet, bourses à l emploi, entretiens de carrière...). 2

Exemples. Dans son processus et sa charte de recrutement, le groupe Accor s engage à publier les offres en interne avant toute publication externe. Adecco France a signé une charte de mobilité, déclinée en interne et à l échelle du groupe ; les collaborateurs peuvent consulter sur l intranet l ensemble des offres ouvertes chez Adecco France et dans le groupe. Le recrutement interne présente l inconvénient d écarter l apport de compétences spécifiques. Exemple. Si l organisation cherche un à développer sa créativité, elle recherchera des talents à l extérieur de l organisation. Si le poste ne peut pas être pourvu par une candidature interne, l organisation procède à un recrutement externe. b) La recherche de candidats en externe Le recrutement externe consiste à rechercher des candidatures à l extérieur de l organisation. Selon sa structure et ses moyens (temps, compétences, budget), l organisation peut procéder elle-même à la recherche des candidatures externes ou bien aura recours aux services d un intermédiaire spécialisé. La recherche par l organisation elle-même Pour rechercher des candidats en externe, l organisation dispose de différents moyens qui dépendent des caractéristiques de l organisation (taille, secteur d activité, culture, moyens financiers, notoriété...) et de la nature du profil recherché : l examen des candidatures spontanées : l organisation reçoit de manière régulière des candidatures qui alimentent un vivier de candidats potentiels à actualiser ; Exemple. Les candidatures spontanées constituent le premier canal de recrutement en France. Les grandes entreprises en reçoivent plusieurs centaines par jour, qu elles gèrent à l aide de progiciels spécifiques. Ce type de candidatures augmente, notamment grâce au développement des sites Internet. la publication d une offre d emploi : l organisation rédige une annonce traçant les caractéristiques du poste à pourvoir et du profil recherché. L annonce est diffusée sur des supports matériels (presse nationale, locale ou spécialisée) ou dématérialisés (site Internet de l organisation, sites spécifiques) ; Exemple. La plupart des communes proposent, via leur site Internet, différents types d emplois offerts localement : emplois administratifs, animation de centre de loisir, garde d enfants la participation à différents salons : même si l organisation n a pas d objectifs précis de recrutement, la présence à un salon lui permettra de communiquer sur ses métiers et sur sa politique de ressources humaines ; Exemple. La Société Générale est représentée dans les salons destinés à l orientation des jeunes, car le groupe recrute un grand nombre de diplômés bac + 2. l utilisation des réseaux sociaux : les entreprises sont de plus en plus présentes sur les médias sociaux professionnels ou grand public (Facebook, Twitter ). Elles communiquent sur les profils recherchés et recueillent des candidatures ; Exemple. Les réseaux sociaux professionnels les plus utilisés sont LinkedIn, notamment pour les profils internationaux, et Viadeo au niveau national. les sessions de recrutement éclair (job-dating) : souvent organisées lors de salons, ces entretiens d embauche très courts avec des candidats non présélectionnés permettent de rencontrer un maximum de candidats, parmi lesquels certains seront convoqués pour un entretien plus approfondi ; Exemple. Ces sessions peuvent être réservées à certains profils (cadres, jeunes diplômés, étudiants ), ou être axées vers un secteur d activité (services à la personne, banque ) ou un métier (ingénieur informatique ). Pôle Emploi organise régulièrement ces sessions dans toute la France. la cooptation : certaines organisations ont mis en place des systèmes encourageant leurs collaborateurs à recommander un candidat parmi leurs connaissances. 3

Exemple. Microsoft effectue 30 % de ses recrutements par cooptation et a mis en place un système de primes pour l encourager. La recherche par un intermédiaire spécialisé Pôle emploi et l Agence pour l emploi des cadres (APEC) sont des organismes publics qui aident gratuitement les organisations dans leur recherche de candidats. Exemple. Ces deux entités conseillent les demandeurs d emploi dans leurs démarches et les mettent en relation avec les organisations. Pour des postes spécifiques ou de haut niveau, les organisations peuvent se tourner vers les services privés de cabinets de recrutement ou de chasseurs de têtes,repérant les compétences sur leur lieu de travail. Exemple. Les cabinets de recrutement aident les organisations à recruter les postes les plus qualifiés. Les organisations peuvent également contacter des entreprises de travail temporaire qui mettent à leur disposition les compétences recherchées dans le cadre d un contrat de travail temporaire. Exemple. Les entreprises de travail temporaire proposent aux organisations, dans un délai très court, les qualifications recherchées. Certaines agences sont spécialisées (tertiaire, bâtiment, hôtellerierestauration ). 3. La sélection des candidats La sélection des candidats relève d un processus plus ou moins développé et plus ou moins long en fonction des exigences de l organisation et du poste à pourvoir. a) La présélection des candidatures Les lettres de motivation et curriculum vitae reçus sont étudiés afin de retenir les candidatures correspondant aux critères essentiels de l offre. Exemple. Plusieurs entreprises (Accor, Axa) utilisent le CV anonyme, qui ne comporte aucune information sur l identité du candidat et permet de limiter les discriminations à l embauche. b) Les tests de sélection Selon la nature du poste, divers tests peuvent être proposés : les tests d aptitude permettent de mesurer certaines capacités (logique, attention...) ; les tests techniques visent à vérifier la maîtrise de compétences de base (anglais, orthographe, maîtrise d un logiciel, conduite...) ; les tests de mise en situation placent les candidats en situation professionnelle afin d évaluer leur capacité à faire face à une situation donnée ; les tests de personnalité visent à cerner le caractère du candidat. Exemple. Les entreprises de transport de voyageurs recrutent des agents de conduite. Le processus de recrutement prévoit des tests de conduite et de personnalité. c) L entretien L entretien en face à face permet au candidat de se présenter plus précisément et à l organisation de mieux décrire le poste à pourvoir et le contexte. Les entretiens sont menés le plus souvent conjointement par un membre de la direction (ou de la direction des ressources humaines) et par le responsable du poste à pourvoir. Dans certains cas, un entretien collectif de recrutement peut être organisé afin de déceler chez les candidats la capacité de prise de parole, de négociation, d animation d un groupe... Exemple. Les candidats à des postes commerciaux sont de plus en plus souvent réunis par groupe de 10-12 personnes. Des jeux de rôle, dans lesquels ils incarnent des commerciaux, leur sont alors proposés, sous l œil attentif des recruteurs. 4

Ces entretiens doivent respecter des principes tels que l interdiction de pratiques discriminatoires, la pertinence des informations demandées, la loyauté dans la collecte des informations. Exemple. Un recruteur ne peut pas interroger un candidat sur ses convictions politiques ou religieuses ou sur sa vie privée. La décision d embauche est prise après confrontation des avis des différents intervenants. Pour faciliter leur choix, certains recruteurs prennent appui sur des grilles d évaluation des candidats. Le candidat sélectionné est informé et une promesse d embauche lui est adressée. Son embauche sera effective après la visite médicale de préembauche, attestant de son aptitude au poste de travail. II. L ACCUEIL ET L INTEGRATION A. Les enjeux de l accueil et de l intégration L arrivée d un nouveau collaborateur dans l organisation est un moment clé, à la fois pour l organisation et pour le collaborateur lui-même. La phase d accueil est plus ou moins longue et plus ou moins structurée, selon les moyens et la culture de l organisation. L accueil, individuel ou collectif, est adapté aux besoins du nouvel arrivant. 1. Les enjeux pour l organisation Dans la continuité du recrutement, la phase d accueil et d intégration, si elle est bien conduite, doit permettre de : présenter l organisation (histoire, culture, activités, structure, services...) ; faire découvrir l environnement direct du poste de travail du nouvel embauché ; fournir des repères professionnels (informations, formation, tutorat, prévention des risques...). L objectif est d accompagner la prise de fonction afin de prévenir une démission prématurée. En effet, le départ d un nouveau salarié nécessite la relance du processus de recrutement, souvent long et coûteux pour l organisation. 2. Les enjeux pour le nouvel arrivant La mobilisation rapide du nouvel arrivant dépend beaucoup de la qualité de son accueil. Il attend, lors de son arrivée dans l organisation de : mieux comprendre son contexte de travail ; s intégrer plus facilement dans l organisation et l équipe ; être plus rapidement opérationnel. Exemple. Tout nouveau collaborateur intégrant un groupe industriel devra être invité, quel que soit son poste, à visiter l usine du groupe pour comprendre le processus de fabrication et ses contraintes. B. Les modalités de l accueil et de l intégration 1. L accueil L accueil peut être individuel ou collectif. Il doit favoriser, chez le nouveau salarié, une 5

première impression positive qui lui donne envie de devenir acteur de l organisation. Exemple. Une exploitation maraîchère du sud de la France emploie 12 salariés permanents, mais son effectif peut atteindre 180 salariés en saison. Elle a donc mis en place plusieurs journées d accueil collectif des saisonniers. a) L accueil physique L entreprise organise, de manière plus ou moins formelle, l arrivée du nouveau collaborateur avec : un entretien d accueil avec la hiérarchie ; Exemple. De nombreux groupes proposent des réunions ou petits déjeuners, notamment pour les cadres, accueillis à cette occasion par le plus haut niveau de la hiérarchie. la préparation du poste de travail ; Exemples. Préparation d un espace de travail, affectation d un bureau... la remise des outils de travail ; Exemples. Tenue de travail, protections de sécurité, ordinateur, téléphone portable, bipper... la visite de l organisation et du service d accueil : elle permet au nouvel arrivant de situer les services, de découvrir le plan de circulation de l organisation, de rencontrer les différents membres de l organisation ; la présentation des interlocuteurs clés du nouvel embauché. b) L accueil administratif Le nouvel embauché est sollicité en vue de : finaliser les formalités d embauche : signature du contrat de travail et ses annexes, information sur le règlement intérieur ; prendre connaissance et signer les chartes en vigueur dans l organisation (informatique, sécurité, éthique...) ou autres documents indispensables ; Exemple. Dans les organisations, les chartes sont de plus en plus nombreuses à réglementer certaines activités de travail comme les chartes informatiques visant à interdire, par exemple, l utilisation des outils informatiques à des fins personnelles, pour des raisons de sécurité. recevoir des supports spécifiques. Exemple. L accès aux locaux des personnels de la Préfecture n est possible qu avec un badge personnel, notamment pour des raisons de sécurité. c) Les supports d accueil L organisation met à disposition de ses nouveaux collaborateurs différents supports d accueil : le livret d accueil fournit des informations pratiques au nouvel arrivant, mais il permet également de communiquer sur les valeurs de l organisation. le site Intranet de l organisation dispose d un espace d accueil réservé aux nouveaux collaborateurs. Exemple. Cet espace dédié sur Intranet permet au nouvel arrivant d avoir accès au livret d accueil, à une visite virtuelle de l organisation, une présentation des activités et des métiers, à des contacts, des documents administratifs... 2. L intégration Dans le prolongement de l accueil, l intégration doit permettre au nouvel arrivant de devenir réellement un acteur de l organisation susceptible de s y impliquer pleinement. Deux modalités d intégration peuvent être mises en place de manière complémentaire : a) Le tutorat (ou parrainage) Le tuteur est une personne repère pour le nouvel arrivant, chargée de l accueillir, l informer, l aider dans sa prise de fonction. 6

L action du tuteur constitue : pour l organisation : un outil de management, instituant une personne ressource au quotidien pour le nouveau collaborateur ; pour le nouvel embauché : un accompagnement professionnel et humain favorisant une insertion réussie ; pour le tuteur : une mission valorisante dont l objectif est le partage de compétences. Le tuteur est un collaborateur de l organisation : il exerce sa fonction tutorale en plus de ses missions habituelles. Il dispose d une expérience professionnelle reconnue et d aptitudes à la pédagogie. Le tuteur peut être accompagné dans l exercice de sa mission par une action de formation spécifique. Dans certains cas, la réglementation rend le tutorat obligatoire. Exemples. Les contrats d apprentissage prévoient l accompagnement de l apprenti par un «maître d apprentissage» ; les conventions de stage désignent un «maître de stage». Un tuteur est également prévu dans le cadre du contrat de professionnalisation. Dans l Éducation nationale, les professeurs sont accompagnés par un conseiller pédagogique tuteur au cours de leur année de stage ou lors d un changement de corps. Dans les autres cas, le tutorat est mis en place délibérément par l organisation au profit des nouveaux entrants, dans un cadre plus ou moins formalisé. Certaines branches d activité professionnalisent le tutorat. Exemple. Le secteur des travaux publics a relancé, par accord de branche du 8 décembre 2009, «l ordre des tuteurs des travaux publics» (créé en 1996). Les entreprises de travaux publics peuvent solliciter l inscription d un salarié tuteur à l ordre des tuteurs si celui-ci a suivi une formation spécifique de 4 jours. Des aides financières sont attribuées aux entreprises ayant inscrit un salarié à l ordre des tuteurs ; le tuteur inscrit bénéficie également d une prime. b) Le parcours d intégration Complétant la phase d accueil, le parcours d intégration du nouveau collaborateur comporte des étapes permettant l apprentissage de son rôle au sein de l organisation. Il peut comprendre : des entretiens individuels ; Exemple. L Oréal offre à chaque nouveau salarié un parcours d intégration comprenant un programme individuel de rendez-vous et tables rondes en lien avec les fonctions exercées et leur environnement. une expérience terrain afin de permettre au nouvel embauché de connaître les métiers de l entreprise ; Exemple. Dans le groupe Michelin, les nouveaux embauchés suivent un stage au sein de la chaîne de production afin de comprendre le métier et le processus de production. une ou plusieurs périodes de formation adaptées aux missions du nouvel embauché ; Exemple. Bouygues Construction propose des cursus de formation permettant aux nouveaux embauchés d acquérir les savoir-faire et les méthodes du groupe. un entretien de fin de période d essai, avec la hiérarchie ou un membre de la direction des ressources humaines, afin de réaliser un bilan avec le nouvel embauché. 7