UNIVERSITE PARIS-DAUPHINE UFR des Sciences des Organisations EDOGEST MLAB DRM

UNIVERSITE PARIS-DAUPHINE UFR des Sciences des Organisations EDOGEST MLAB DRM Thèse pour obtenir le grade de DOCTEUR ES SCIENCES DE GESTION présentée et soutenue le 11 Décembre 2009 par Stéphanie FEN CHONG LE PILOTAGE CHEMIN FAISANT EMERGENCE DES MODES DE GOUVERNANCE ET DE PILOTAGE DES PÔLES DES COMPETITIVITE Jury Directeur de thèse Rapporteurs Suffragants Albert DAVID Professeur à l Université de Paris Dauphine Mathieu DETCHESSAHAR Professeur à l IAE de Nantes Ariel MENDEZ Professeur à Aix-Marseille Véronique PERRET Professeur à l université de Paris Dauphine Frédérique PALLEZ Professeur à Mines- ParisTech Thierry WEIL Professeur associé à Mines-ParisTech

L Université n entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans les thèses : ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur.

Remerciements : Ce travail de recherche a bénéficié de l aide et du soutien de diverses institutions, que je tiens ici à remercier chaleureusement. Grâce à l aide de la Sofirem et de son directeur Claude Trink, et grâce aux contacts de Monsieur Patrick Esnou, Frédérique Pallez et moi même avons pu entamer le travail empirique mené sur le pôle nucléaire de Bourgogne. Grâce au soutien de Vincent Gollain, directeur de la prospective de l Agence Régionale de Développement d Ile-de-France, j ai pu obtenir des contacts privilégiés dans le pôle Cap Digital. Le Silicon Sentier, avec son président Stéphane Distinguin, sa déléguée générale Marie-Vorgan Le Barzic et Louis Montagne, directeur de la société Bearstech m ont également fait bénéficier de leur aide précieuse et de leur réseau. Grâce enfin, aux chercheurs du centre des matériaux de l Ecole des Mines, Jean-Pierre Trottier et Esteban Busso, j ai pu découvrir le pôle AsTech. Je leur dois à tous une grande partie de la réussite de ma thèse. Je remercie aussi l ensemble de mes interlocuteurs pour le temps et la confiance qu ils m ont accordés. Je ne les cite pas tous ici mais je remercie plus particulièrement les personnes suivantes : Monsieur Kottman, président du pôle nucléaire de Bourgogne. Messieurs Henri Verdier, Stéphane Singier et Patrick Cocquet du pôle Cap Digital. Mmes Laurence Galaup et Françoise Delabaere du pôle Qualitropic. Et Mme Laurence Curti (ARD) et Monsieur Alain Coutrot du pôle AsTech. Ils ont contribué à la richesse et la diversité de mes terrains. L équipe de recherche qui m a accueillie n aurait pas pu exister sans les financements de la Ville de Paris, de l Agence Nationale de la Recherche et l Association des Régions de France. En outre, nous remercions l école doctorale EDOGEST de l Université Paris Dauphine pour m avoir accordé une bourse de thèse, élément préalable nécessaire à la poursuite d un travail de recherche initié en DEA. Comme me l a toujours suggéré Thierry Weil, le qualificatif de thèse collective pourrait s appliquer à cette thèse, tant j ai pu bénéficier des échanges et du travail en commun avec d autres chercheurs. Avec Emilie-Pauline Gallié, nous avons co-écrits plusieurs communications et rapports. Frédérique Pallez m a encadrée dans l apprentissage de l enquête de terrain. J ai apprécié aussi bien sa bonne humeur et sa convivialité que la rigueur et la pertinence de ses critiques. Je n oublierais pas Philippe Lefebvre, qui a contribué à orienter mes travaux en valorisant l originalité de mes choix. J ai toujours pris plaisir et grand intérêt à participer à la construction de notre équipe de recherche, 2

de nos projets et à nos productions collectives. Si le travail de rédaction de la thèse est parfois difficile à gérer, l amitié et le soutien dont l équipe a fait preuve m ont beaucoup rassurée. J ai eu le plaisir pendant cette thèse de nouer des amitiés sincères. Julie Tixier et Elodie Loubaresse m ont été d un grand soutien en partageant avec moi leur propre expérience de la thèse. Je remercie plus particulièrement Denis Chabault avec qui j ai partagé non seulement des idées et des points de vue, mais aussi les doutes de la fin de thèse. Merci enfin à Aurélien Acquier, professeur assistant à l ESCP. Nos discussions enrichissantes m ont toujours permis de voir plus clairement les directions possibles de la thèse, je l en remercie sincèrement. Je remercie les équipes de mes deux laboratoires d accueil, le Cerna de Mines ParisTech et le M-Lab de l Université Paris Dauphine. Ils m ont apporté les conditions nécessaires à la bonne conduite de cette thèse. Notamment, Mathieu Glachant, directeur du Cerna et Yann Ménière m ont toujours apporté des critiques constructives lors des ateliers doctoraux. Je salue ici mes chers collègues doctorants du Cerna, dont certains -Jan, Timothée, Antoine et Benjamin- vivent comme moi l aboutissement de leur thèse. Merci enfin à la responsable du secrétariat du Cerna, Sesaria Ferreira pour son efficacité dans les diverses démarches administratives. Le M-Lab a constitué pour moi une bonne expérience de la vie d un laboratoire de recherche en Gestion. Grâce à cette chaleureuse équipe -Albert David, Mathias Spirzglas, Doudja Kabèche, Sébastien Damard, Sébastien Tran- j ai pu prendre part à un projet scientifique qui a stimulé ma réflexion et ma créativité. J espère que leurs ambitions se concrétiseront et que nous pousuivrons nos échanges scientifiques et amicaux. J adresse ma profonde reconnaissance à mes deux directeurs de thèse, Albert David et Thierry Weil, qui m ont fait bénéficier de manière très complémentaire de leurs critiques et leurs conseils tout au long de mon parcours de thèse. Leurs lectures patientes de mes travaux m ont permis d avancer puis d aboutir. Qui plus est, j ai apprécié leur générosité et leur empathie ces dernières années. Je remercie enfin les membres de mon jury : Ariel Mendez, Véronique Perret, Mathieu Detchessahar et Frédérique Pallez pour leur lecture attentive de ma thèse et pour leurs remarques concernant le présent manuscrit. Enfin, ceux qui m ont accompagnée de leur amitié et de leur amour nécessitent une attention particulière. Je pense à Krys, que j encourage, malgré les années passées, à reprendre sa thèse, puisque lui a su si bien m inspirer et me mettre sur la voie de la connaissance. Mes pensées vont aussi à ma 3

famille et à ma soeur pour leur soutien toutes ces années. Enfin je remercie mon futur époux pour sa patience et son aide lors des moments difficiles des dernières semaines. 4

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Table des matières Introduction 9 I Les pôles de compétitivité, un agencement interorganisationnel à gouverner Problématiques et cadres d analyse théorique 25 1 Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale 28 1.1 Revue des formes territoriales organisées. 31 1.2 Les «cluster policies», des applications de plus en plus répandues............ 50 1.3 Le cas français des pôles de compétitivité 55 1.4 Synthèse du chapitre : les représentations des acteurs publics sur une politique de pôles 76 2 Gouvernance et pilotage d un agencement interorganisationnel 79 2.1 Les caractéristiques organisationnelles des pôles de compétitivité : examen de la littérature.................... 82 2.2 Le système de gouvernance des pôles... 108 2.3 Les processus de pilotage d agencements inter-organisationnels............ 128 6

TABLE DES MATIÈRES 2.4 Conclusion du chapitre........... 143 Synthèse de la partie I 146 II Méthodologie et présentation des études de cas 153 3 Stratégie et design de recherche 155 3.1 Statut de la recherche............ 156 3.2 La stratégie d accès au terrain....... 160 3.3 Validité de la recherche........... 185 4 L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives 189 4.1 Cap Digital, un réseau de réseaux..... 191 4.2 Le pôle nucléaire de Bourgogne, le défi d une construction ex minima....... 243 4.3 Qualitropic, le défi de l ultrapériphérie.. 273 4.4 AsTech, préfiguration des pôles nouvelle génération?.................. 292 4.5 Comparaison inter-cas............ 304 III Analyse de l émergence de la gouvernance et du pilotage des pôles 315 5 Une co-construction des pôles et de la gouvernance 318 5.1 La construction de pôles de compétitivité 321 5.2 La gestion des parties prenantes externes (PPE)..................... 342 5.3 Retour critique sur les typologies de formes de gouvernance................ 354 7

TABLE DES MATIÈRES 5.4 L architecture organisationnelle...... 359 5.5 Conclusion du chapitre........... 367 6 Des briques de pilotage des actions collectives 369 6.1 Des modèles de pilotage hétérogènes et inaboutis..................... 374 6.2 Les objets du pilotage............ 385 6.3 L influence de l environnement institutionnel sur les modes de pilotage........ 403 6.4 Conclusion du chapitre : l apprentissage organisationnel, une voie vers le pilotage? 410 Synthèse de la partie III 412 7 Conclusion générale 417 7.1 L originalité de la démarche de recherche. 418 7.2 Principaux résultats de la thèse...... 420 7.3 Les perspectives de recherche envisagées. 426 Glossaire 434 A Liste des entretiens 455 A.1 Le pôle Cap Digital.............. 455 A.2 Le pôle Nucléaire de Bourgogne...... 459 A.3 Pôle Qualitropic................ 460 B Grille d analyse et de caractérisation des Pôles de compétitivité 462 C Exemple d entretien retranscrit 471 8

Introduction Depuis le début des années 2000, le contexte politique, économique et social a conduit un grand nombre d observateurs à dénoncer les faibles performances de l industrie française et celles du système de recherche et d innovation. L industrie française serait ainsi insuffisamment spécialisée dans les secteurs à haute valeur technologique (vision du rapport Beffa, 2005) voire simplement pas spécialisée du tout (Le Blanc, 2007). La balance commerciale extérieure de la France est déficitaire, alors que ses voisins et partenaires, notamment allemands obtiennent des résultats remarquables à l export. Le classement de Shanghai juge que les performances des universités françaises sont limitées par rapport à celles des autres établissements américains et européens (Harfi & Mathieu, 2006). La première, l Université Paris VI ne serait classée qu au 46ème rang mondial. Les PME à fort potentiel de croissance ne parviennent pas à croître, alors même que l on s accorde à penser qu elles sont sources de renouveau de l économie et créatrices d emplois. En somme, la rhétorique du déclin français tend à dominer le débat général sur les politiques économiques. Pour pallier ces faiblesses, les acteurs publics expérimentent plusieurs alternatives. Certains tentent de réhabiliter le rôle de la politique industrielle, qui doit se structurer prioritairement autour de la recherche de compétitivité, elle-même obtenue grâce au renforcement de la capacité d innovation. Certaines initiatives suggéraient un recours à un colbertisme high-tech 1 renouvelé : l Agence de l Innovation Industrielle était une 1. L expression employée par (Cohen, 1992) renvoie aux formes d intervention industrielle du gouvernement français qui, en mobilisant les financements par la commande publique ou la subvention de recherche, a su faciliter l émergence de champions nationaux, 9

Introduction concrétisation de cette idée selon laquelle il fallait sélectionner des consortia de recherche collaborative et soutenir les programmes les plus prometteurs portés essentiellement par des grands groupes. D autres proposent de miser sur le potentiel des territoires en sélectionnant des projets territoriaux ayant une forte composante technologique. De nouveaux instruments d action publique ont été créés pour favoriser l émergence de «pôles» territorialisés combinant des forces de recherche et de technologie autour d axes thématiques scientifiques ou industriels. Les pôles de recherche et d enseignement supérieur, les réseaux thématiques de recherche avancée et les pôles de compétitivité partagent l ambition de fédérer les capacités existantes autour de projets, de partenariats publics-privés et d une vision collective. Parmi ces nouveaux arrangements territoriaux, la politique nationale des pôles de compétitivité se nourrit de deux approches. Elle repose d une part sur la vision d écosystèmes d innovation et de croissance dont la performance dépend de la qualité des interactions d acteurs divers. Conceptuellement cela se justifie par l idée que l innovation se produit aux interfaces entre différents acteurs, les producteurs de connaissances, les utilisateurs de cette connaissance, les institutions facilitatrices du processus etc. (système national d innovation). Cette politique accepte d autre part que cet écosystème construise ses propres modalités d actions adaptées aux spécificités locales et sectorielles. La Délégation à l aménagement du territoire et à l action régionale (DATAR), qui est aux origines de ce concept renouvelé des politiques de développement des territoires, définit le pôle de compétitivité comme : «une combinaison, sur un espace géographique donné, d entreprises, de centres de formation et d unités de recherche publiques ou privées engagés dans une synergie autour de projets communs au caractère innovant. Ce partenariat s organise autour d un marché et d un domaine technologique et scientifique qui lui est attaché, et doit rechercher une masse critique pour atteindre une compétitivité et une visibilité internationale». devenus par la suite des entreprises multinationales. 10

Introduction Cette définition peut se lire selon trois entrées. La première renvoie à la composition de la nouvelle entité qui doit comprendre au moins trois types d acteurs : Recherche, Industrie et Formation. Outre ces acteurs, la présence des pouvoirs publics à l initiative de cette politique, puis comme partenaires et financeurs, et même comme acteurs du pôle est aussi intrinsèque au montage d un pôle. La deuxième entrée apporte des précisions sur le périmètre, soit les frontières d un pôle de compétitivité : il est organisé autour d un marché ou d une technologie, sur un territoire. Enfin, la définition proposée ici exprime déjà une certaine vision des modalités d actions collectives du pôle : élargissement du réseau pour atteindre une masse critique, le développement des projets innovants et le développement de synergies entre les acteurs. Au regard de cette définition, il semble légitime de s interroger sur les aspects novateurs de cette politique. L idée de rassembler sur un même territoire des entreprises partageant les mêmes enjeux sectoriels ou technologiques est déjà ancienne, puisque plus d un siècle s est écoulé depuis que Marshall (1890) a mis en évidence que certains territoires concentrant diverses ressources permettent aux industries localisées de bénéficier d effets économiques externes. Depuis longtemps, de nombreuses analyses -théoriques et empiriques- suggèrent que, dans nos économies actuelles où la performance des entreprises dépend de l accès aux connaissances et du développement de capacités d innovation, la proximité géographique est susceptible de faciliter voire d accélérer les processus de production, d acquisition et de diffusion des connaissances. La plupart des pays industrialisés ont mis en œuvre des dispositifs fondés sur une base territoriale, favorisant la rencontre et la coopération entre les différents acteurs d une chaîne de valeur. Partout, des politiques de «cluster», «district», «technopôle» ont fleuri au cours des deux dernières décennies. En France, on peut aussi repérer, dans l histoire plus ou moins récente, des initiatives similaires d organisation du territoire pour contribuer à améliorer les performances locales et par extension la compétitivité nationale. 11

Introduction Par exemple, la Technopôle de Sophia-Antipolis, créée en 1966, constitue un des mythes fondateurs des politiques technopolitaines. La Délégation à l Aménagement du Territoire a ensuite expérimenté une politique de soutien au développement de coopération territoriales avec les systèmes productifs locaux (Albertini, 2007). Ces réseaux d entreprises, inspirés par le modèle des districts italiens, ont été labellisés par la Datar pour développer des coopérations inter-entreprises sur des territoires délimités et sur une thématique ou un métier clairement identifiés. Les pôles de compétitivité combinent cette démarche de réseaux d entreprises avec une dimension de recherche et d innovation beaucoup plus prégnante que dans les SPL. En somme, les pôles pourraient ne constituer qu une énième forme d un vaste ensemble de concepts d agencements territoriaux fondés sur des logiques de proximité. Pourtant, nous soulignons une évolution notable par rapport aux modèles précédents. Cette évolution s observe dans l affirmation du besoin de pilotage de ce type de dispositif mis en œuvre selon une approche «bottom-up» et locale. L Etat a encouragé les acteurs locaux à organiser une gouvernance et une stratégie du pôle. Le modèle des pôles de compétitivité modifierait ainsi le processus de mise en œuvre d une politique industrielle étatique. Les choix stratégiques et technologiques pour le territoire ne sont pas décidés au niveau des autorités publiques centrales, mais font l objet de processus de consultation, d interaction et de négociations entre les pouvoirs publics à de multiples niveaux et des collectifs hybrides émergents. 1. Une question renouvelée : le pilotage des systèmes locaux Longtemps les recherches ont suggéré qu une multiplicité d acteurs autonomes interagissent au niveau local en respectant des règles, usages ou des 12

Introduction cadres institutionnels propres, sans qu existe pour autant une forme de coordination réfléchie de ces entités (Filippa, 2003). Storper & Harrison (1991) considèrent que la gouvernance de ces formes de systèmes locaux -définie comme une forme d organisation caractérisant les relations de pouvoir- est fondée sur l existence de relations inter-personnelles qui dépassent le strict comportement marchand. Il semble donc difficile de théoriser un modèle de pilotage du développement local. La performance découle de la présence d institutions informelles ancrées dans l histoire du territoire et des individus. Et parfois un écosystème performant naît d un concours de circonstances hasardeuses, mal connues et très peu gouvernées. La Silicon Valley, l actuel mythe fondateur des pôles de hautes technologies, entre ainsi dans cette catégorie. Pour Weil (2009), l histoire de la Valley est le résultat d une «coévolution des technologies, des acteurs, des institutions et des marchés reposant sur des interactions multiples difficiles à modéliser». Dans cet écosystème idéaltypique, les mécanismes de coopétition, la réputation et la confiance développées au cours des interactions font émerger un système en réseaux propice à développer une grande capacité d apprentissage et d adaptation(saxenian, 1994). Pourtant, progressivement, les chercheurs ouvrent cette boîte noire de la gouvernance locale pour montrer que la confiance et la coopération ne sont pas spontanées mais qu au contraire, elles dépendent d un effort conscient de la part d instances de gouvernance telles que des organisations, associations professionnelles 2. Par ailleurs, face aux défis de la globalisation et la concurrence entre territoires, le rôle des acteurs publics locaux a évolué. Aujourd hui, ceux-ci cherchent de nouvelles stratégies de développement territorial (Mendez & Ragazzi, 2007), voulant délibéremment se différencier, acquérir des avantages et des ressources spécifiques et créer ces fameuses institutions informelles favorables à une dynamique locales. Ces stratégies occasionnent la formulation de projets et visions d ensemble pour le territoire, et la création 2. Notamment Carnevali Francesca, 2004, «Crooks, Thieves, and Receivers : Transaction Costs in Nineteenth-Century Industrial Birmingham», Economic History Review, 62(3), p.533-550. 13

Introduction de structures en charge du pilotage de ces projets. Ainsi, les acteurs espèrent pouvoir infléchir, modifier, améliorer la trajectoire de développement d un territoire, grâce à leurs modalités de gouvernance et à des mécanismes intentionnels (Charreaux, 1997). Gertler & Wolfe (2004) suggèrent que cette nouvelle gouvernance d une stratégie territoriale nécessite la combinaison d acteurs publics et privés, dans laquelle l Etat est un partenaire parmi d autres. Cette gouvernance territoriale suppose aussi la délégation des responsabilités et une autonomie de ces nouvelles organisations. Le pays basque espagnol constitue un des exemples de cette nouvelle vision du soutien aux écosystèmes locaux. La politique des clusters basques espagnols a donné lieu à la création de plusieurs associations d industriels (cluster organization) animant ces clusters en partenariat avec les pouvoirs publics locaux. Ce modèle, reposant sur la construction de mécanismes intentionnels de gouvernance du pôle est celui qu a choisi le gouvernement français. Des collectifs comprenant industriels, acteurs de la formation, de la recherche et des territoires se sont rassemblés et ont construit leurs propres modalités d organisation pour générer diverses formes d actions collectives. Les efforts financiers et humains sont conséquents. Les enjeux sont capitaux : le développement de nouvelles capacités d innovation, l essor des coopérations et de dynamisme de tissus industriels locaux etc. Aussi, la définition des objectifs collectifs et des manières d atteindre ces objectifs sont des questions déterminantes pour l ensemble des parties prenantes qui investissent et croient en ce nouveau dispositif. La problématique du pilotage devient dès lors centrale aux recherches sur les pôles de compétitivité et autres organisations territoriales. Alberti (2001) évoquait, à propos du cas des districts italiens, que les modalités selon lesquelles les comités de pilotage s organisent et pilotent de nouvelles formes d actions collectives doivent faire l objet d analyses empiriques et conceptuelles. En outre, les managers de ces réseaux eux-mêmes expriment le besoin de mieux appréhender les processus en œuvre. Il devient dès lors nécessaire de produire des savoirs gestionnaires. Les chercheurs français multiplient les recherches en ce sens. Plusieurs communications et articles récents témoignent de l importance de la ques- 14

Introduction tion du pilotage et de la gouvernance (Mendez & Mercier, 2006 ; Josserand, 2007 ; Chabault, 2008 ; Loubaresse, 2008 ; Tixier et al., 2007 ; Bocquet & Mothe, 2009; Gomez, 2009 ). L objet de notre recherche est de proposer une définition et un cadre d analyse des systèmes de gouvernance et de pilotage d un pôle de compétitivité puis de tracer l émergence de modes de pilotage dans les pôles observés. 2. Problématique de recherche Une première étape de cette recherche vise à mieux caractériser notre objet. Pour analyser les systèmes territoriaux, la plupart des auteurs se réfèrent volontiers aux concepts issus de l économie géographique, ou bien, dans une autre perspective, aux concepts de l analyse socio-économique des réseaux. On observe cependant depuis quelques années un évolution des recherches qui se focalisent de plus en plus sur les processus de l action collective organisée (De Langen & Visser, 2005; De Langen, 2004; Ahedo, 2004; Mendez & Ragazzi, 2007; Chia et al., 2008). Cette thèse défend l idée que les pôles de compétitivité peuvent être rapprochés des formes inter-organisationnelle de type associatif ou fédératif : une organisation composée d autres organisations autonomes, avec une large dépendance en ressources externes. Cette forme particulière a pour conséquence de placer le pôle entre d un côté les membres du pôle, ayant des besoins et des intérêts divers, et de l autre côté les parties prenantes externes, qui sont pourvoyeurs de ressources indispensables à la vie du pôle, mais aussi porteurs de contraintes. Ces spécificités institutionnelles et organisationnelles conditionnent fortement les modalités et pratiques de gestion des pôles de compétitivité. Dans cette recherche, nous pouvons distinguer deux phases successives. Dans un premier temps, la thèse s était donné pour objectif d identifier les mécanismes de gouvernance propres aux pôles de compétitivité et ainsi d apporter des réponses à la question suivante : 15

Introduction Quelles sont les caractéristiques des systèmes de gouvernance des pôles de compétitivité? C est donc sur cette question initiale que nous avons positionné notre recherche. Mais dans un deuxième temps, l aller-retour entre le terrain et les théories générales et la détection de certains problèmes de gestion qui restaient mal qualifiés, nous ont conduit au bout d un certain temps à développer un aspect moins connu de la gouvernance : Quelles modalités de pilotage de la performance sont mises en oeuvre dans les pôles de compétitivité? 2.1 Le système de gouvernance : un compromis institutionnel entre les enjeux des membres et les prescriptions des parties prenantes Les pouvoirs publics ayant initié la politique des pôles ont exigé des fondateurs de ces projets de pôles, qu ils constituent de nouvelles organisations formelles, désignées non seulement comme les instances pilotant la stratégie et les activités du pôle, mais aussi comme les instances de représentation du pôle vis-à-vis de ses parties prenantes. Ainsi le cahier des charges de l appel à projet stipulait qu un des critères de sélection porterait sur la gouvernance qui «rassemble les structures formelles ou informelles, qui permettent d assurer la cohérence et la qualité du partenariat.» (Cahier des charges Appel à projet «Pôle de compétitivité» DIACT). Cette définition de la gouvernance pourtant relativement ouverte, a 16

Introduction paradoxalement amené les acteurs à ne prendre en compte qu une définition juridique de la forme de la structure. 3 La littérature sur la gouvernance révèle pourtant une grande richesse conceptuelle, même un foisonnement, qui oblige à préciser quelle définition de la gouvernance et dans quel contexte nous mobilisons cette notion. En particulier, nous suggérons l intérêt de raccrocher la question de la gouvernance des pôles de compétitivité aux théories de la corporate governance. Nous montrerons en quoi celles-ci offrent certaines définitions et concepts susceptibles d éclairer la compréhension sur les pôles. Cependant comme le souligne Gomez (2009) ces théories ne peuvent pas être directement appliquées au cas des pôles. Elles supposent une réflexion préalable sur les spécificités et les propriétés de ce type d organisation, à la lumière des théories existantes sur les formes inter-organisationnelles. Nous montrerons en quoi sa position d organisation intermédiaire oblige le pôle à prendre en compte dans son système et dans ses mécanismes de gouvernance une double logique d action (Schmitter & Streeck, 1999). D une part, le pôle travaille pour ses membres («logic of membership») : le système de gouvernance a pour mission de créer de la valeur pour ses membres et chercher à limiter les conflits d intérêts potentiels. D autre part, le pôle travaille dans une relation d échanges avec des partenaires extérieurs. En effet, la politique des pôles a eu pour effet l implication de plusieurs niveaux (local, régional, national et européen) et d un grand nombre d acteurs publics différents (financeurs, experts, agences de développement, comités consultatifs etc.). Chacun de ces acteurs porte ses propres objectifs de soutien public, sans forcément être conscient que les pôles sont face à cet ensemble de demandes très hétérogènes. 3. Cette affirmation renvoie aux commentaires de certains acteurs des structures de gouvernance qui nous confient que leur perception a été la suivante :«On nous demande de faire une association, donc (on se demande) c est quoi les organes dans une association, puis on fait ça ; et après on se pose la question de l adéquation à la vraie vie.» 17

Introduction Notre objectif est donc de discuter les caractéristiques spécifiques des systèmes de gouvernance des pôles de compétitivité, les problématiques rencontrées et les divers mécanismes et stratégies développés par les acteurs dirigeant pour faire face à ces problématiques. 2.2 La construction de modèles de pilotage des pôles de compétitivité Au fur et à mesure de l avancement de notre recherche, la question du pilotage a émergé naturellement des questions précédentes. En effet, le système de gouvernance défini largement comme un dispositif d ensemble qui caractérise la répartition des pouvoirs, les processus de décision collective et le pilotage de l organisation intègre bien ces fonctions de pilotage (Richez-Battesti & Gianfaldoni, 2005). Or la notion de pilotage est peu abordée par la littérature actuelle. Ni les recherches sur les réseaux inter-organisationnels, ni l abondante recherche sur les formes d organisation territoriale ne permettent de comprendre précisément ce que font les pôles, comment ils le font et pourquoi ils le font. La réflexion spécifique sur le pilotage apporte un éclairage sur des dimensions (de la performance, des formes d actions collectives et du contrôle de ces actions) intrinsèquement présentes dans l analyse traditionnelle sur la gouvernance des organisations (fonctions de gestion et de contrôle de la décision, choix d allocation des ressources) mais pourtant largement absente des débats actuels sur la gouvernance des pôles. Cette thèse proposera quelques résultats et plusieurs conjectures sur les modalités de pilotage des pôles de compétitivité en partant du modèle formel proposé par Acquier (2007) qui relie trois éléments : un modèle de performance, des objets d actions et des dispositifs de gestion. 3. Déroulement de la recherche Notre stratégie de recherche s est appuyée sur une démarche abductive, sur la base d allers-retours entre les terrains et les théories. La démarche 18

Introduction abductive était la plus adaptée à nos objets de recherche, dont le caractère émergent ne permet pas facilement une approche hypothético-déductive. Nous nous attacherons à décrire le parcours suivi et les types de données mobilisées dans un chapitré dédié à la méthodologie de recherche,. La figure 1 résume le déroulement de cette recherche, démarrée à la suite d un premier travail de recherche effectué en master. Ce premier travail nous avait permis d ébaucher une revue de littérature des principaux modèles territoriaux évoqués dans des recherches en économie géographique. L observation du cadre général de la politique française des pôles de compétitivité, en comparaison avec les thèses existantes sur les modalités de soutien aux clusters, nous avait conduits à considérer que la problématique générale de la gouvernance -à ce moment de la recherche, définie dans un sens très largeconstituait une clé d entrée pertinente pour une recherche sur les pôles de compétitivité. Munis de cette idée préalable, nous avons entamé rapidement -dès janvier 2006- les études empiriques. Ainsi, nous avons débuté nos analyses de pôles de compétitivité avec une compréhension préalable du contexte -cette compréhension étant elle-même enrichie par la lecture des travaux existants sur les modèles territoriaux-, mais sans réel cadre théorique préalable. Elle a été aussi la plus adaptée aux opportunités d accès au terrain, puisque grâce à l aide de notre environnement de recherche, nous avons été en mesure d accéder très rapidement à des premiers cas de pôles de compétitivité, sans avoir précédemment posé un cadre d analyse théorique initial. Cette première phase d immersion dans le terrain a permis de recueillir assez rapidement une grande quantité de données, issues d entretiens et d observations menés dans quatre pôles de compétitivité. Par ailleurs, notre question de recherche pose le principe d une analyse multi-niveaux des processus de gouvernance et de pilotage dans les pôles de compétitivité. Notre méthodologie qualitative, fondée sur des études de cas se conforme aux exigences de l analyse d un objet qu on ne peut séparer de son contexte (Yin, 1994). Quatre études de cas ont été réalisées dans le cadre de cette thèse. Deux études sont centrales et ont nécessité plusieurs mois d investigation. Deux autres études de cas, plus légères et qui complétent les 19

Introduction précédentes par certains aspects ont été réalisées à partir d un nombre limité d entretiens et d observations. De plus, nous avons cherché à appréhender la diversité des acteurs en présence, ce qui nous a conduit à mener des entretiens auprès d une typologie très large d acteurs : des acteurs de la gouvernance du pôle, des acteurs de l animation, acteurs des agences étatiques, collectivités, membres participant à des projets, membres «dormants» dans les pôles. 4. Plan La présente thèse s articule en trois parties. Une première partie consacrée à la revue de littérature et à l analyse du contexte institutionnel, développe les concepts théoriques qui seront mobilisés par la suite. Une deuxième partie présente la méthodologie de recherche et les quatre études de cas qui constituent le principal matériau empirique de cette thèse. Enfin, la troisième partie articulera les principaux points de discussions sur la gouvernance et le pilotage, avec pour objectif de confronter les résultats observés aux propositions de la littérature. Une conclusion générale évoquera différents points, certains, sur lesquels notre matériau et notre analyse de l objet «pôle» nous permettre de tirer des enseignements, d autres méritant des développements ultérieurs. Le corps de la présente thèse est décliné en six chapitres. Le premier chapitre de cette thèse abordera les concepts et les modèles territoriaux à la base de l idée de pôle de compétitivité. Nous montrerons que les recherches académiques portant sur les formes territoriales se sont principalement concentrées sur l analyse ensuite dans le cadre de cette analyse du contexte dans lequel s inscrivent les pôles, comment se forme une doctrine des pôles au niveau des acteurs publics, et le positionnement de cette doctrine par rapport aux politiques antérieurs (technopôles, SPL, mais également autres dispositifs de politique industrielle... ), la question des modalités de mise en œuvre de cette politique publique. Nous mettrons en évidence les caracté- 20

Introduction ristiques de ce système institutionnel où plusieurs acteurs, portant plusieurs objectifs cherchent à agir auprès des pôles. La complexité de ce système est susceptible de mettre en péril la capacité d autonomie des gouvernances de pôles. Nous montrerons la diversité de ces approches au travers d une étude généalogique de ces modèles. C est au coeur de l analyse de la littérature sur les formes inter-organisationnelles que nous avons trouvé matière à repérer des problématiques gestionnaires aux pôles de compétitivité. Le deuxième chapitre de cette thèse déroulera notre réflexion théorique en partant des définitions et concepts mobilisés par les théoriciens des formes inter-organisationnelles (méta-organisation, réseaux inter-organisationnels, groupes d intérêts) pour nous conduire à la question de la gouvernance. Pour traiter du système de gouvernance des pôles, nous partons d approches plus générales de la gouvernance des organisations, pour ensuite revenir aux propositions théoriques existantes sur la gouvernance des systèmes territoriaux. Notre parcours intellectuel nous a amené à poser la question du pilotage. Alors que dans les théories de la corporate governance le système de gouvernance traite aussi des fonction de gestion et de contrôle de la décision, il reste un vide théorique sur ces ascpects dans le cas des formes d organisations territoriales. Nous aborderons ainsi des modèles formels de pilotage qui pourront être mobilisés comme grille d analyse du pilotage. Le troisième chapitre présente la méthodologie suivie dans cette thèse. Nous justifierons la méthode qualitative réalisée par études de cas multiples, complétée par d autres types de données. En particulier, nous ferons mention de l apport original que constitue la construction de l Observatoire des pôles de compétitivité, initiative lancée par l Association des Régions de France et pilotée par une équipe de recherche de l Ecole des Mines de Paris. Nous reviendrons sur notre statut dans cet observatoire et sur les bénéfices retirés de la construction de ce collectif hétérogène qui forme la communauté participant à l Observatoire. Les quatre études de cas de pôles de compétitivité, décrites au chapitre 4, 21

Introduction montrent clairement des contextes et des formes d organisation différentes. Pour comparer ces quatre pôles, nous nous appuierons sur la grille de caractérisation que nous aurons présentée préalablement dans le chapitre précédent. Dans le cinquième chapitre, nous nous pencherons sur la question des systèmes de gouvernance des pôles de compétitivité. Notre revue de littérature du deuxième chapitre a permis de mettre à jour divers éléments de réflexion théorique sur ce qu est la gouvernance. Cependant, dans ce chapitre de discussion, nous contesterons les propositions théoriques traditionnelles qui, selon nous, s avèrent être des catégories trop générales pour appréhender la réalité de la gouvernance. D autre part, au delà de la question des définitions et d une description de la gouvernance, il nous paraît nécessaire de s interroger sur le contenu de la gouvernance. Le chapitre a ainsi pour but de questionner les actions de la gouvernance vis-à-vis de ses membres et vis-à-vis de ses parties prenantes. Dans le sixième chapitre, une relecture des études de cas nous conduit à proposer des analyses de l émergence et de la structuration des modalités de pilotage des pôles. Nous mettrons en exergue la diversité des différentes formes d activités collective et les dispositifs encadrant la production de celles-ci. Nous serons également amenés à nous interroger sur l influence de l environnement institutionnel sur le choix des modalités de pilotage, en distinguant plusieurs cas de figures : certaines actions sont librement pilotées par les structures des pôles car l environnement institutionnel reste peu prescriptif ; pour d autres activités, le pôle est contraint de se structurer selon certaines modalités pour répondre soit aux attentes, soit aux contraintes de l environnement institutionnel 22

Introduction Figure 1 Plan de la thèse 23

Première partie Les pôles de compétitivité, un agencement inter-organisationnel à gouverner Problématiques et cadres d analyse théorique 25

Dans la première partie de cette thèse, nous allons nous attacher à mieux définir nos objets de recherche. En d autres termes, cette partie a pour objectif de répondre d un point de vue théorique aux trois questions suivantes : Qu est-ce qu un pôle de compétitivité? Qu est-ce que la gouvernance d un pôle? Qu est-ce que le pilotage d un pôle? Pour répondre à la première de ces trois questions, plusieurs images d un pôle de compétitivité sont possibles. En effet, un pôle de compétitivité est à la fois un modèle théorique en construction, dont on peut retracer la filiation depuis les travaux de Marshall sur les facteurs de localisation d une industrie, en passant par les multiples modèles de systèmes territoriaux : district, milieu innovateur, learning region, cluster etc.. C est aussi une politique publique qui met en oeuvre plusieurs figures du Nouveau Management Public : principes de gouvernance déléguée à des acteurs locaux, principes d un partenariat public-privé, logique de comparaison des pratiques étrangères (benchmarking), intervention par contrats de projet etc. C est enfin une nouvelle entité inter-organisationnelle avec des contraintes spécifiques en matière «d organising», liée notamment à sa fonction d intermédiation. Les deux autres questions -gouvernance et pilotage- offrent l occasion d un aller-retour entre les théories générales professées sur ces deux dimensions et le cas spécifique de cet agencement inter-organisationnel. Nous verrons notamment que le corpus sur la gouvernance apporte à la fois des théories générales et des théories contextualisées au cas des agencements interorganisationnels et des systèmes territoriaux. Toutefois le corpus du pilotage ne propose pas de théories spécifiques à ces objets-là. La partie I est découpée comme suit. Le premier chapitre abordera la revue des modèles territoriaux précurseurs du modèle «pôle de compétitivité» et les justifications qui appuient l idée d une politique de pôle de compétitivité. Nous décrirons également dans ce chapitre le contexte institutionnel de cette politique. Le deuxième chapitre permettra d aborder les problématiques organisationnelles auxquelles sont confrontés les décideurs des pôles et 26

notamment les questions de gouvernance et de pilotage. 27

Chapitre 1 Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale 28

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale Synopsis du chapitre : Ce premier chapitre a un objectif double. D une part, nous cherchons à présenter le contexte institutionnel d où provient la politique des les pôles de compétitivité. A la fois les théories de l action des acteurs publics et les processus de construction de cette politique seront abordés pour bien comprendre le schéma institutionnel et administratif de l environnement des pôles. D autre part, nous verrons comment se situe le concept de pôle par rapport à la variété d autres concepts théoriques qui se sont succédés depuis plus d une trentaine d années (voire une centaine si on considère que l ensemble des variantes est reliée à une racine commune, celle de Marshall (1890) qui souligne le premier l existence d effets externes induits par les phénomènes de concentration géographique). Ce chapitre donnera donc une vue d ensemble des théories et des concepts autour de ces «formes d organisations territoriales» : district, cluster, milieux innovateurs etc. Nous passerons en revue la grande diversité des concepts et soulignerons la variété des facteurs de performance identifiés. Après le succès académique de ces concepts est venu le succès de leur diffusion dans les cercles du pouvoir politique dans les années 90. Ceci donne lieu à la naissance d un champ très particulier des «clusters policies», où le principe général veut que les pouvoirs publics mènent diverses actions pour accompagner la construction de la compétitivité à un niveau territorialisé. Les cluster policies regroupent un ensemble vaste d initiatives en faveur du développement de formes territoriales organisées. Nous étudierons les principaux enseignements tirés par les institutions les plus investies sur la question (OCDE, Institute of Competitiveness, Commission Européenne). Ceci nous conduit ensuite à détailler le cas français de la politique des pôles. La politique des pôles est une nouvelle forme de structuration du territoire croisant la question territoriale, les questions industrielles et la recherche. En phase avec les évolutions actuelles du management public, la politique des pôles sera mise en oeuvre selon une philosophie de la gouvernance politique, qui peut s appréhender à la fois par la délégation à des acteurs tiers de pouvoirs décisionnaires, et par des partenariats de diverses natures -public/privé, Etat-Région, Recherche/Industrie. Enfin nous décrirons le processus politique oeuvrant autour des pôles, pour souligner la forte présence de l environnement institutionnel. Nous conclurons le chapitre en rappelant les critères constitutifs d un pôle de compétitivité. 29

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale En juillet 2005, le gouvernement français décidait de labelliser 67 pôles de compétitivité avec l ambition que ces pôles constituent un outil majeur pour dynamiser la compétitivité et l innovation de l industrie française. La décision finale de lancer ce label est le résultat d un processus enclenché en début d année 2004, avec la publication de deux rapports, l un rédigé par le député Blanc, sur les écosystèmes de croissance, l autre publié par la DIACT, préconisant le renouveau d une politique industrielle fondée sur les territoires. Ces deux rapports font référence aux réussites étrangères en matière de développement local, comme le cluster de la Silicon Valley ou les districts italiens de la région du Prato ou d Emilie-Romagne. Essayant de tirer les leçons à la fois de modèles théoriques et d expériences empiriques, ces deux rapports aboutissent à la conclusion qu il devient nécessaire de renforcer le développement de réseaux localisés, incluant les différents acteurs des processus d innovation. L objet de ce premier chapitre est de prendre en compte l état des connaissances, des questionnements et des référentiels existants pouvant constituer des briques de «théories de l action» pour les acteurs concernés par la conception de cette nouvelle action publique 1. Pour comprendre l origine et le contexte dans lesquels nait la politique de pôles de compétitivité, nous puisons dans des champs disciplinaires hétérogènes : économie géographique, sciences politiques. Cette revue s appuie aussi sur l analyse d une littérature «grise», celle des rapports institutionnels commandités par les décideurs publics. Le chapitre est ainsi structuré. D abord, nous procèderons à une revue des apports théoriques sur les formes d organisation territoriale (section 1.1). Puis nous nous pencherons sur l état des réflexions actuelles sur les politiques publiques en faveur du développement de ces formes de développement local 1. Selon Michaud et Thoenig (2001) le concept de théorie de l action renvoie aux «cadres cognitifs ou mentaux qui énoncent comment agir dans des situations données, comment concevoir, faire et évaluer actes et non-actes. Ces cadres ou théories demeurent le plus souvent implicites.. Ils établissent des liens de causalité. Ils sont tacites, c est-à-dire considérés comme allant de soi. Ils énoncent des affirmations sur soi, les autres et l environnement. Leurs porteurs n ont même pas conscience de les utiliser. L appartenance des acteurs à une même organisation ou à un même segment d un système les conduit à partager ainsi des langages communs de l action, à construire des critères de choix similaires, à vivre des valeurs identiques.» 30

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale (section 1.2). Enfin, dans une section (1.3), nous proposons une description du cas français de la politique des «pôles de compétitivité». 1.1 Revue des formes territoriales organisées Gomez (2009) rappelait que «les Pôles de compétitivité constituent une forme particulière d organisation collaborative décentralisée dont la caractéristique est leur ancrage physique dans un territoire». Si la dimension territoriale est fondamentale pour un pôle de compétitivité, le chercheur fait face à sa complexité intrinsèque lorsqu il cherche à l intégrer dans le champ des sciences de gestion. En effet, Lauriol et al. (2008b) constataient «une faiblesse relative, dans les travaux académiques, du recours à la dimension spatiale pour appréhender et analyser les objets et les problématiques propres aux sciences de gestion en général et au management stratégique en particulier». Certes le territoire a été peu considéré en tant que tel comme objet de recherche en gestion. Néanmoins d autres disciplines, en premier lieu naturellement, la géographie, puis l économie géographique d inspiration institutionnaliste et régulationniste, ont considéré diverses formes d organisation du territoire connus sous diverses appellations : «districts technologiques», «cluster» ou «systèmes productifs localisés». «Au total, en France, il y a de la place pour au minimum, 150 à 200 clusters - je préfère ce terme à la traduction française de pôles de compétitivité-. Nous avons déjà les soubassements que sont les quelque 200 à 300 systèmes productifs localisés. Car, j insiste sur ce point, il ne s agit pas de se limiter aux clusters technologiques. [...]Il existe donc un potentiel à foison mais c est une organisation nouvelle des modes de production que nous devons gérer.» Interview de Christian Blanc, Les Echos, édition du 19 Mai 2005 Ce détour par un extrait de l interview de Christian Blanc pose la problématique générale de cette section. Blanc argumente qu il existait déjà sur 31

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale le territoire français des formes, les systèmes productifs locaux, qui peuvent constituer les soubassements du développement de pôles. Ensuite, selon lui, les pôles de compétitivité s apparentent à des clusters. En bref, le discours reste confus. Même le choix des différents exemples étrangers qu il cite dans son rapport de 2004 (Emilie-Romagne, Silicon Valley, Pays Basque espagnol, Stanford) contribue à brouiller la compréhension en supposant qu implicitement ce sont les mêmes phénomènes qui sont évoqués. L objet de cette section est d éclaircir le champ des formes territoriales organisées en proposant des définitions et classifications. 1.1.1 Profusion et confusion des modèles théoriques Plusieurs travaux offrent déjà des panoramas très complets sur cette question, avec pour certains une lecture critique de l évolution des idées ((Moulaert & Sekia, 2003; Asheim & Mariussen, 2003; Iammarino, 2005; Santos Cruz & Teixeira, 2007). Selon Martin & Sunley (2003), les différents observateurs de la nature et des formes d agglomérations spatiales d industries ont su inventer une profusion de néologismes : district industriel, nouveaux espaces industriels, complexes territoriaux de production, noeuds neo-marshalliens, milieu innovation, régions apprenantes. La diffusion des concepts dans la littérature connaît d ailleurs une accélération depuis le début des années 2000, preuve que l idée continue de susciter beaucoup d intérêt dans les communautés académiques (Santos Cruz & Teixeira, 2007). La multiplicité des modèles a d ailleurs conduit beaucoup d auteurs à critiquer la base du concept, son caractère flou et «attrape-tout» qui conduiraient à la perte de sa substance et de sa pertinence (Martin & Sunley, 2003). Maskell & Kebir (2005) soulignent avec ironie : «Nous courons le risque que le concept de cluster rejoigne ces rares termes du discours public qui sont passés directement de l obscurité à l absurdité, sans aucune période de cohérence» 2 Ces différentes notions partagent trois grandes hypothèses communes 2. Notre traduction de «we run the risk that the cluster concept will join those rare terms of public discourse that have gone directly from obscurity to meaninglessness without any period of coherence» 32

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale (Santos Cruz & Teixeira, 2007). La première est relative à la proximité géographique entre les composantes du cluster. Cette géographie permet de générer des économies d agglomération, par la spécialisation interne et la division du travail. Beaucoup de ces travaux mettent à jour les liens entre proximité spatiale et avantage technologique (Gallaud & Torre, 2001). Deuxièmement, une autre dimension est celle des réseaux sociaux, qui mettent en œuvre divers types de liens au sein du cluster, avec pour effet la formation de différentes formes de proximité, et à la transmission de connaissances et d apprentissages collectifs. Une troisième dimension reflète l importance de la culture, des institutions informelles et du climat d affaires (business climate) qui permettent le développement de nouvelles entreprises et ainsi l évolution du cluster. Cependant, nous pouvons distinguer au sein de la littérature deux démarches de recherche. La première considère de manière générique un modèle d agglomération territorial sans s attarder sur les distinctions possibles. Porter et ses tenants considèrent ainsi que le cluster est un outil d analyse global, qui peut être mobilisé de manière relativement indistincte. Cependant, le cluster fera ensuite l objet d investigations plus précises qui amèneront peut être à formuler diverses typologies de clusters. Le concept de district a également connu ce destin : le district a d abord été pensé comme une stylisation des phénomènes observés en Italie du Nord, mais ensuite, le concept s est voulu global jusqu au moment où il est apparu que la portée explicative du concept était faible, en dehors du cas précis de l Italie. La deuxième démarche cherche à maintenir la diversité des notions et appelle à approfondir la diversité, en supposant qu il y a dans chacune des notions proposées des enjeux différenciés à la fois théoriques mais aussi en termes d action publique (Maskell & Kebir, 2005). Ainsi Maskell et Kebir (2005) soulignent ainsi qu au moins trois notions (district de Marshall, le cluster et le milieu innovateur) renvoient à des visions de la performance différente. 33

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale 1.1.1.1 La généalogie des systèmes territoriaux S appuyant sur un travail bibliométrique approfondi (qui amène à distinguer une généalogie de plusieurs écoles de pensée selon un schéma représenté dans la figure 1.1), Santos Cruz & Teixeira (2007) proposent une analyse à la fois qualitative et quantitative de la littérature sur les clusters. Figure 1.1 Revue des écoles de pensée sur les modèles territoriaux(santos Cruz & Teixeira, 2007) Ces auteurs ont tracé la filiation des différents modèles territoriaux en distinguant trois grandes périodes. La première période est caractérisée par une économie fondée sur les ressources agricoles et des capacités industrielles. L industrie est toujours au 34

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale cœur de la deuxième période, mais le poids de la technologie comme source d avantage concurrentiel devient de plus en plus central. Une deuxième période historique est marquée par l affluence de réflexions critiques sur le capitalisme moderne centré autour de la firme verticalement intégrée. L essor des réflexions sur le capital social et les théories de l encastrement (Granovetter, 1985) offre une nouvelle perspective qui valorise le rôle des liens sociaux et de la solidarité dans les relations économiques. La troisième période voit émerger des grilles de lecture issues de l économie évolutionniste et des théories institutionnelles. Ces nouvelles approches mettent l accent sur les aspects interactionnistes des clusters, et travaillent sur des approches socio-historiques, pour montrer l influence des trajectoires historiques et des institutions locales dans le développement de ces clusters. D autres manières de regrouper la littérature existent et se justifient (Belussi, 2004; Asheim, 2003; Moulaert & Sekia, 1999). Pour notre part, nous considérons qu il y a surtout trois conceptions différentes du territoire qui s expriment dans les différents modèles. D abord, il y a l idée que le territoire est un ensemble de ressources disponibles dans une zone de «proximité géographique». Les économistes industriels ont cherché à analyser les phénomènes de localisation géographique par la présence d externalités liés à la concentration de ressources 3. 3. Il faut cependant noter à ce propos que différentes formes d externalités existent. Nguyen & Vicente (2003) distinguent quatre formes d effets externes ou externalités : les externalités pécuniaires proviennent du partage des coûts fixes d infrastructure disponibles sur le territoire Les externalités technologiques résultent de la spécialisation des activités et de la division du travail. Ces externalités technologiques découlent de l interaction entre producteurs et dépassent la seule logique de mutualisation d infrastructures. Elles s apparentent à des externalités de connaissances. Les externalités d adoption résultent de ce que les économistes qualifient d effet réseau. Plus les clients sont nombreux, plus les bénéfices de ceux qui ont déjà adopter le produit sont grands. Les externalités dynamiques aussi appellées externalités d apprentissage meetent en valeur la proximité entre les entreprises et les clients, pour aider les premières à caractériser leurs produits lors de la définition du «dominant design» 35

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale Mais ces ressources peuvent concerner aussi le capital social. La deuxième version serait du «territoire stratégique». Le territoire n est pas seulement un contenant donné a priori, il est au contraire délibéremment élaboré par les acteurs qui développent une identité et des stratégies spécifiques, «une construction sociale d un groupe composite»(leloup et al., 2005). En effet le territoire peut être analysé comme un espace de projets collectifs, un espace de création d avantages spécifiques (Lauriol et al., 2008a). Enfin la dernière version serait celle du «territoire systémique». Le territoire est pensé de manière élargie, comprenant à la fois un système d acteurs productifs et un ensemble d institutions (Gilly & Pecqueur, 2000). Se pose dès lors la question des mécanismes de régulation et de gouvernance. Pour Filippa (2003), «tout territoire est caractérisé par une forme de régulation des comportements des agents» mais «les mécanismes de gouvernance ne sont pas forcément intégrés dans la représentation d un territoire». Ainsi, il nous semble possible de regrouper les modèles théoriques dans ces trois catégories, en gardant cependant à l esprit que ces conceptions du territoire peuvent co-exister au sein d un modèle. Par exemple, le district italien est fondé à la fois sur l idée de ressources idiosyncratiques locales (culture, mais aussi savoir-faire spécialisés), mais également sur l idée des relations entre les acteurs (division du travail, liens communautaires et capital social) : 36

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale Figure 1.2 Les formes organisées classées selon leur conception du territoire Cependant, plus que la manière de regrouper les différentes formes, notre point central est de mettre en évidence que ces différentes notions font appel à des éléments constitutifs et des facteurs différents pour expliquer la dynamique et la performance des territoires. 1.1.1.2 Panorama des principaux modèles Pour mieux comprendre les différences et les points communs entre ces formes, nous proposons un panorama des courants présentés dans le tableau précédent 1.2 Les théories de la localisation De la fin du XIXème siècle jusqu aux décennies 1950-1960, plusieurs chercheurs d inspiration néo-classique se sont penchés sur la question du choix de la localisation industrielle et sur les phénomènes d agglomération (parmi les 37

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale références les plus citées, Weber, 1929; Hoover, 1948). Dans cette conception néo-classique, la localisation et l agglomération sont les résultats de processus d optimisation des coûts de transports et d effets d économies externes. Par exemple, Barloon (1965) démontre que les caractéristiques de l industrie déterminent le mode de transport optimal et donc le choix de la localisation de cette industrie. Ainsi les industries de process, manufacturières ont moins de contraintes de localisation que les industries lourdes, ce qui conduit Barloon à penser que la probabilité de changement de localisation de ces industries manufacturières est plus grande. Leur analyse de la question de la localisation conduit souvent les auteurs à proposer des stratégies de planification du territoire, fondés sur la création de parcs industriels offrant des services et des infrastructures de qualité 4. Le modèle marshallien Parmi ces auteurs, Marshall (1890) est reconnu comme un des pères fondateurs de l analyse des districts industriels, qu il définit comme : «un mode de développement territorial basé sur le fonctionnement d ensembles industriels fondés sur la recherche par des entreprises locales, d un avantage compétitif issu de leur mode de coopération dans le traitement intégré de leur production particulière, que ce soit un secteur ou un produit.» Le district industriel marshallien comprend cinq éléments constitutifs : l existence d une spécialisation industrielle autour d une filière productive ou d éléments d une filière ; l existence d un potentiel entrepreneurial basé sur les PME ; l existence d une tradition entrepreneuriale liée au degré de confiance qui règne ; la recherche d économies d échelle et d externalités de proximité ; la mise en place d une organisation territoriale de la production. 4. Il y a eu dans les années 60-70 une vague d implantation de parcs industriels aux Etats-Unis, en Californie, à Chicago, dans le Michigan. L exemple du Michigan est original car cet Etat est le premier à mettre en œuvre une certification de ses parcs industriels (Towse, 1985). Cette procédure avait pour objectif de parvenir à une définition homogène de ce que doit être un parc industriel. 38

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale Les modèles fondés sur les coopérations locales Le modèle du district a été re-découvert par les chercheurs italiens (Bagnasco, 1977; Becattini, 1981) pour mettre une étiquette sur des phénomènes stylisés. En effet, Becattini avait été frappé par les particularités de certaines régions italiennes, spécialisées dans des activités traditionnelles (par exemple la région du Prato et le textile) ou de moyenne technologie (petite mécanique) où un ensemble de petites firmes spécialisées parvenaient à se répartir efficacement le travail, selon des étapes différentes du cycle de production et de distribution. Le cadre d analyse s enracine dans le concept marshallien des effets externes localisés. Le modèle du district est communément défini comme un système productif géographiquement localisé où s hybrident des relations de compétition, de complémentarité et liens communautaires - confiance et réciprocité- ancrés dans des institutions socio-culturelles. Piore et Sabel (1984) ont vu dans ce concept un cas particulier d un phénomène plus répandu, la spécialisation flexible, par opposition aux productions de masse. Beaucoup ont pensé alors que les districts préfiguraient d un nouveau modèle de développement économique basé sur des réseaux de petites entreprises géographiquement concentrées (Benko et al., 1996). Cependant le modèle a connu ses limites lorsque ses principaux défenseurs ont reconnu le caractère non transposable de cette forme à des territoires n ayant pas les spécificités culturelles locale des régions italiennes. De plus, les districts italiens ont aussi connu des difficultés liées à leur incapacité à développer leur capacité d innovation. L approche porterienne par la compétitivité Michael Porter est à l origine d une réflexion globale sur les facteurs de la compétitivité au niveau d une entreprise et au niveau des nations. Deux ouvrages phares «the Competitive Advantage» et «the competitive advantage of Nations» présentent une vision commune de ce qu est la compétitivité. Plus exactement, Porter transpose au niveau des Nations ce qu il avait déduit à partir de simples cas d entreprises dix ans plus tôt dans ses travaux 39

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale sur la stratégie compétitive des firmes (Aktouf, 2003). Comme le rappellent Maskell & Kebir (2005), l objectif initial de Porter n était pas de développer une théorie des clusters mais bien de proposer une analyse des facteurs de compétitivité locale, régionale et nationale. Porter (1990) insiste sur le rôle des grappes industrielles 5 dans la création d un avantage concurrentiel des Nations. Il écrit 6 : «L unité d analyse basique pour comprendre les avantages nationaux est l industrie. Les nations ne réussissent pas dans des industries isolées, cependant, mais dans des grappes d industries connectées par des relations verticales et horizontales. L économie d une nation contient une combinaison de grappes, dont la configuration et les sources d avantages (ou de désavantages) reflètent l état de développement de l économie.» (p.73) La création de facteurs d avantage concurrentiel est influencée par l intensité des relations verticales et horizontales entre les firmes. Porter (1998) insiste sur le fait que ce sont les relations à la fois de collaboration et de compétition entre ces entreprises qui créeront les conditions de la croissance, de l innovation et de la compétitivité. Cette émulation localisée aura des effets d entraînement sur les relations avec les universités locales, les infrastructures techniques et de formation etc. 5. le terme cluster est généralement conservé y compris dans la littérature francophone 6. Notre traduction de «The basic unit of analysis for understanding national advantages is the industry. Nations succeed not in isolated industries, however, but in clusters of industries connected through vertical and horizontal relationships. A nation s economy contains a mix of clusters, whose makeup and sources of competitive advantage (or disadvantage) reflect the state of the economy s development (p.73)» 40

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale Figure 1.3 Le Diamant de Porter (1990) L existence de grappes industrielles stimulera la compétitivité des entreprises, des régions et des nations de trois manières. En premier lieu, les entreprises localisées dans un cluster bénéficient de gains de productivité, car elles ont accès des moyens, à des ressources auxquelles elles ne pourraient avoir accès si elles étaient isolées. En deuxième lieu, ces firmes sont non seulement plus productives, mais elles ont également une plus forte capacité d innovation. Enfin les clusters favorisent l entrepreneuriat, dans la mesure où les barrières à l entrée sont diminuées. Le concept de cluster est parmi les modèles de systèmes territoriaux celui qui s est le mieux diffusé. Motoyama (2008) explique sa popularité par trois facteurs : la simplicité de l explication proposée par Porter, le fait qu elle donne une direction claire, et raison majeure, le fait qu elle apporte une justification à l action politique. En effet, en ancrant son concept dans une théorie de la compétitivité mondiale, Porter apporte un argument pour que les décideurs publics mènent des actions à un niveau local, mais qui peuvent contribuer à la compétitivité à l échelle internationale (Motoyama, 2008). Conséquence de cette popularité, rien que sur la période 2000-2003, plus de 300 articles abordant les clusters ont été publiés dans les revues académiques 41

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale (Ketels, 2003). Porter a développé cette notion non seulement comme un concept analytique mais également comme un instrument de politique publique. Dès le démarrage de ses travaux sur les clusters, il propose ses services d expert et de consultant à plusieurs régions : le pays basque espagnol (Ahedo, 2004), la Thaïlande (Wonglimpiyarat, 2006), le Japon pour aider les décideurs publics à identifier les clusters potentiels et à mettre en place des actions de soutien au développement de ces clusters. Pourtant, pas un concept n aura été autant critiqué que celui proposé par Porter. Martin & Sunley (2003) offrent la critique la plus virulente. De leur point de vue, plusieurs éléments posent problème dans les développements théoriques de Porter. Premièrement, le concept de cluster pose des problèmes de définition. Il n y a d abord aucune définition du périmètre géographique pertinent pour le cluster : cela peut être une ville, une région, un Etat. Ensuite, Porter fait de ce concept une théorie globale qui peut selon lui s appliquer à tout un ensemble de localisations industrielles spécialisées avec des formes et de degrés divers. Enfin, la notion fondamentale de compétitivité est, selon ces auteurs, beaucoup trop simpliste et peu rigoureuse. En outre il est difficile de considérer que la compétitivité d un territoire est de même nature que la compétitivité d une entreprise, comme laisse à suggérer le travail de Porter. Le modèle de Porter repose sur l idée que trois stratégies de compétitivité sont possibles pour une firme : la différenciation, la compétitivité par les prix et la stratégie de niche. Martin & Sunley (2003) s interrogent cependant sur le caractère transposable de cette vision de la stratégie d une firme à la stratégie d un territoire. Ils critiquent par ailleurs le fait que Porter utilise de manière indifférenciée les termes de «compétition», «d avantages compétitifs» et de «productivité». Ce qui conduit selon eux à une tautologie «est-ce qu une région est plus productive parce qu elle est plus compétitive ou est-ce qu elle est plus compétitive parce qu elle est plus productive?» 42

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale Deuxièmement, l analyse des clusters pose une difficulté d ordre méthodologique. En effet, les méthodologies et les stratégies d identification des clusters peuvent varier considérablement. A un extrême, l approche qualifiée de top-down vise à cartographier les clusters à partir d une sélection de données quantitatives (emploi, part de la production, etc.) issues pour la plupart des données industrielles publiques. A l autre extrême, l approche bottom-up vise à identifier des clusters de manière qualitative sur la base des interactions réelles des acteurs. Mais si la première approche est controversée selon les auteurs, pour un grand nombre de raisons diverses (rôle de la classification industrielle, des données disponibles pour une échelle géographique non pertinente, relation non établie entre l agglomération du nombre d emplois et l existence réelle d un cluster), la deuxième est souvent difficile à mettre en oeuvre. En dernier lieu, Martin & Sunley (2003) soulignent que deux éléments manquent dans l analyse de Porter. D une part, il conviendrait plus généralement de situer le développement du cluster dans la dynamique de l industrie et de l innovation. Pour comprendre l évolution d un cluster, il faut considérer aussi bien les trajectoires et les interdépendances des firmes hors du cluster que celles des firmes à l intérieur du cluster (voir par exemple (Pouder & St. John, 1996). En résumé, la critique de Martin et Sunley suggére que le modèle du cluster s appuie sur des considérations trop générales, dont il est difficile de valider les hypothèses empiriquement, ce qui rend délicate la construction de procédures de validation ou de falsification. L introduction des théories de l économie et de la sociologie de la connaissance et de l innovation Dans les années 80-90, l innovation est devenu un thème de recherche central pour les observateurs de ces phénomènes territoriaux. En effet, depuis les travaux sur la croissance endogène, il semble communément admis que le changement technique et l innovation sont les déterminants principaux de la croissance économique. Les nombreux travaux issus de l économie évolu- 43

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale tionniste, de l économie de l innovation, mais aussi de théories plus générales comme celles de la théorie de la régulation et de la croissance endogène viennent influencer les recherches sur les territoires 7. Ces réflexions donnent lieu à trois concepts : le milieu innovateur, le système régional d innovation et la région apprenante. Dès le début des années 80, le Groupe de Recherche Européen sur les Milieux Innovateurs créé à l initiative de P. Aydalot, un pionnier de l économie territoriale, met au coeur de ses recherches l analyse du lien entre ce qu ils appellent «le milieu» et la capacité d innovation des organisations. Le concept de milieu évoque les différents acteurs économiques, sociaux, culturels et politiques qui composent son environnement (Matteaccioli & Tabariés, 2002). Le GREMI s intéresse aux milieux locaux afin d apprécier leur aptitude à créer, développer et diffuser les innovations technologiques. Pour Aydalot (1986) «l entreprise innovante ne préexiste pas aux milieux locaux, elle est sécrétée par eux. Les comportements innovateurs dépendent essentiellement de variables définies au niveau local ou régional.» À la suite des travaux sur les systèmes nationaux d innovation, plusieurs auteurs appliquent les principaux concepts de ce cadre d analyse à l étude des phénomènes d agglomération régionaux(cooke, 1998, 2004; Asheim, 1996; Asheim & Mariussen, 2003; Asheim & Gertler, 2005). Deux dimensions sont importantes dans le concept de système régional d innovation(doloreux & Parto, 2005). D une part le système d innovation est formé par les interactions entre les différents acteurs du processus d innovation, notamment entre les utilisateurs et les producteurs de connaissance ou entre l industrie et le monde de la recherche. D autre part, la notion de système régional d innovation souligne le rôle des institutions et le fait que les processus d innovation soient institutionnellement intégrés dans les systèmes de production. Dans ce même article, les auteurs expliquent que la popularité du concept de RIS est étroitement liée à la résurgence du rôle des régions administratives, perçues aujourd hui comme le niveau pertinent des actions en matière de développement de la compétitivité et de l innovation. Ceci vaut surtout pour l Union 7. L article de Moulaert & Sekia, 1999, propose une bonne lecture de l influence de ces théories 44

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale européenne où l Etat national tend à céder le pas face à l émergence des niveaux supra (l Union Européenne) et infra (Régions et collectivités locales). Plusieurs chercheurs se sont ensuite intéressés au processus d apprentissage localisé et à la nature de la connaissance (Asheim, 1996; Morgan, 2007). Florida définit les régions apprenantes comme des lieux dépositaires de connaissances et d idées, capables de fournir les infrastructures qui facilitent le flux de connaissances, d idées et d apprentissage. La région apprenante permet donc d augmenter la capacité d apprentissage des acteurs locaux et de réduire les effets néfastes de «lock-in» liés à la spécialisation. Outre l influence des travaux des économistes, la sociologie des sciences apporte aussi ses pierres à la réflexion sur le rôle de certaines institutions dans la dynamique d innovation au niveau local. La théorie de la «Triple Hélice» portée par Etzkowitz & Leydesdorff (1997) décrit une infrastructure de savoirs par le chevauchement de différentes institutions et l émergence d organismes hybrides aux interfaces (organismes de transferts de technologies, plateformes technologiques, parcs scientifiques etc.). Ce modèle repose et insiste sur l importance des interactions entre les nombreux acteurs constitutifs de recherche, d innovation et de transfert de technologie. En particulier, ces auteurs croient en une transformation des missions de l Université, qui ajoute aux tâches de recherche et d enseignement traditionnelle, une troisième mission qui prévoit leur collaboration directe avec l industrie. L université joue dès lors un rôle dans la sphère économique au moyen de la valorisation et de la diffusion des connaissances et de l innovation technologique. Dans ce sens, certains mettent en évidence le rôle entrepreneurial de l université, qui peut, par diverses modalités (fournisseur d une offre d emploi bien qualifiée et locale, transferts de technologie et de connaissance, coopération de recherche etc.) contribuer au développement local (Bramwell, 2007). L exemple le plus cité reste bien entendu celui de Stanford University et de son doyen Fred Terman, qui est supposé avoir contribué au moins en partie au développement de l écosystème de la Silicon Valley (Stuart & Kargon, 1996). 45

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale District Marshallien District italien Définitions Exemples étudiés système de production localisé et fondé sur une intense division du travail entre petites et moyennes entreprises spécialisées dans des phases distinctes d un même secteur industriel Cluster Concentration géographique de firmes et d infrastructures support exemples des bassins industriels anglais : coutellerie de Sheffield, industrie textile du Lancashire Prato Emilie- Romagne Cluster du vin en Californie Pays Basque espagnol Système régional d innovation ensemble d acteurs privés et publics, d institutions formelles et d autres organisations qui fonctionnent selon des arrangements institutionnels favorable à la création, l utilisation et Silicon Valley Baden- WurtenbEmilie- Romagne Facteurs de performance Externalités d urbanisation Externalités d agglomération Limites du modèle N avait pas vocation à devenir un modèle mais à fournir des explications de phénomènes observés : faits stylisés Capital social Culture locale PME spécialisées qui coopèrent Peu transposable en dehors de l Italie? Coopétition Détaille les conditions favorables à l épanouissement d un cluster et pas comment piloter un cluster Problèmes de définitions de périmètre du cluster L innovation et l apprentissage, comme processus interactifs et cumulatifs La R&D La densité institutionnelle Problèmes de définitions (qu est-ce qu une région? De quelles institutions parle t-on?) Manque de validité empirique diversité d interprétation et d utilisation / adaptation Table 1.1 Tableau de synthèse sur la littérature sur les formes de développement local 46

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale Tableau récapitulatif des formes d organisation territoriale 1.1.2 Diversité des situations locales Certains travaux expliquent la diversité des modèles théoriques exposée ci-dessus par l hétérogénéité des situations locales. En effet, s il existe autant de propositions théoriques différentes, ce serait notamment lié à la diversité des formes de développement local, ne s appuyant pas nécessairement sur les mêmes facteurs. Markusen (1996) est la première à caractériser ces différences dans les formes de développement locales. A partir d observations empiriques sur plusieurs zones de développement, elle démontre qu il n existe pas une forme générique mais des formes spécifiques qui co-existent dans l espace. Les dimensions qu elle observe concernent avant tout : le type d interactions ayant lieu au sein du cluster (coopération, capital social, concurrence), la nature des acteurs du districts (public/privé, petites entreprises, grandes entreprises, filiales etc.), le rôle des pouvoirs publics dans le district. Markusen établit dès lors quatre types de districts distincts à partir d une recherche empirique extensive : 47

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale District «italien» District «rayonnant» Plate-formes satellites Districts à ancrage public Petites entreprises, échanges entre acheteurs et vendeurs au sein du district, marché du travail interne très flexible et immigration, identité culturelle locale Coopération entre entreprises concurrentes, groupements commerciaux, autonomie des centres de décision, soutien de l administration locale Une ou plusieurs grandes entreprises intégrées verticalement entourées de sous-traitants, marché du travail interne peu flexible, identité culturelle locale, peu de groupements commerciaux, fortes implications des pouvoirs publics pour les infrastructures locales Grands établissements dont le siège est à l extérieur, peu d échanges avec des fournisseurs à l intérieur du district, fortes relations avec la maison-mère, marché du travail extérieur au district, mais internes aux entreprises. Peu d identité culturelle locale, incitations fiscales et infrastructures publiques Domination par une ou plusieurs institutions publiques, échanges avec des fournisseurs privés, peu de coopération entre entreprises, marché du travail interne, identité culturelle locale, peu de groupements commerciaux, infrastructures publiques Table 1.2 Les caractéristiques des zones de développement selon Markusen (1996) repris de Nguyen & Vicente (2003) Markusen souligne en outre que dans les faits, les districts sont souvent des hybrides de ces quatre catégories et qu ils peuvent évoluer dans le temps d une catégorie à une autre. Nguyen & Vicente (2003) ajoutent à ces types une cinquième forme, le cœur technologique, constitué autour d un tissu de laboratoires de recherche, de PME innovantes, et le cas échéant d établissements de production à grande échelle. Le cœur technologique permet des relations de coopération soutenues 48

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale entre les laboratoires et les entreprises. Ce coeur technologique a un ancrage local faible. Les pouvoirs publics financent la recherche et les infrastructures. La typologie de Markusen s est beaucoup diffusée dans la littérature. Certains lui reprochent de ne pas être exhaustive, ou de ne pas prendre en compte l aspect des avantages économiques, pour privilégier l aspect relationnel du district. Mais beaucoup considèrent qu elle reste la typologie la plus pertinente pour des approches comparées de formes d organisation territoriale. Si elle apporte une typologie claire, elle ne prend cependant pas en compte spécifiquement l aspect «gouvernance» du district. Iammarino & McCann (2006) proposent de distinguer les clusters en prenant en compte d une part la nature des coûts de transaction entre firmes impliquées dans un cluster, d autre part la nature des formes de connaissances dans les différents secteurs de production. Carluer (2006) développe une typologie des systèmes territoriaux fondée sur trois dimensions : 1. La dynamique d apprentissage se traduit par la capacité à innover et à s adapter à la nouveauté. Elle met en jeu des compétences spécifiques, comme les connaissances techniques et scientifiques, la capacité à interpréter ces connaissances, les savoirs non techniques et non scientifiques, les routines organisationnelles etc. 2. La territorialité mesure l ancrage territorial par opposition au nomadisme des firmes. Il s agit de déterminer dans quelles mesures les relations privilégiées et explicites des firmes se font de préférence sur une base locale. 3. Enfin l indicateur d interaction fait référence à la capacité des acteurs à nouer des relations qui engendre des effets spécifiques et favorise la réactivité de l entreprise et les complémentarités. Même si les critères de différenciation des types de développement sont propres à chaque auteur, le résultat général est qu il n existe pas un modèle unique de développement local. Chaque système territorial est spécifique et a une trajectoire de développement qui lui est propre. Il existe une 49

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale multiplicité de formes de développement local, chacune correspondant à une combinaison particulière des composantes du territoire : structure économique, organisation de la production, évolution des technologies, marché du travail, relations industrielles, relations de marchés, acteurs du processus d innovation, rapport avec l extérieur du territoire, présence et qualité des institutions régulatrices (Garofoli, 1993 ; Filippa, 2003). 1.2 Les «cluster policies», des applications de plus en plus répandues Le concept de cluster a pris une grande importance dans les politiques contemporaines de développement économique. Actuellement, la Commission européenne recense plus de 130 initiatives politiques pour encourager le développement de clusters dans 31 pays européens. Un tableau liste les principaux rapports institutionnels traitant des clusters. Il montre l étendue de réflexions parfois théoriques mais surtout normatives sur ces politiques de développement de clusters, regroupées sous l appellation «cluster policies». L analyse des principales conclusions de chacun de ces rapports met en évidence plusieurs points récurrents. Premièrement, chacun reconnait l am- 50

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale biguité du terme «cluster» et s évertue à proposer une définition. Les principaux éléments constitutifs d un cluster considéré concernent ; la co-localisation géographique des activités, le caractère spécialisé des activités de production et la nature systémique de ces clusters où plusieurs types d acteurs sont en interaction. Néanmoins, peu de rapports s attardent à relever les critiques à l encontre du concept de cluster, pourtant souvent évoquées dans la littérature académique (Martin & Sunley, 2003; Favoreu et al., 2008; Hospers, 2005; Maskell & Kebir, 2005; Motoyama, 2008; Benneworth & Henry, 2004). Deuxièmement, en terme méthodologique, les études sur les politiques de clusters posent la question de la transférabilité des leçons tirées des expériences locales. De fait, les rapports existants se fondent en général sur des analyses comparées qui peuvent prendre au moins deux formes. L approche inspirée des travaux de Porter conduit à la construction d observatoires collectant des données sur les clusters existants. L approche par études de cas pays est notamment celle privilégiée par l OCDE (1999, 2001, 2007). Cette méthode qualitative cherche à appréhender la complexité d un système territorial dans son ensemble et notamment la prise en compte des spécificités institutionnelles (histoire du pays, traditions d intervention publique etc.). 1.2.1 Une question de définition : «cluster policy», «cluster initiative» et «cluster organisation» Sölvell et al. (2003) proposent de distinguer plus précisément la notion de «cluster policy» de celle de «cluster initiative». La première se réfère aux efforts spécifiques des pouvoirs publics pour soutenir le développement des clusters. Les politiques de cluster se donnent pour ambition de formuler une stratégie précise, d identifier des priorités politiques, d allouer des fonds en conséquence pour promouvoir l innovation, le développement régional, ou 51

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale d autres objectifs politiques 8. Nauwelaers (2001) souligne cependant le fait que les politiques de clusters ne constituent pas un champ politique nouveau. Il s agit en revanche de développer une nouvelle combinaison d instruments politiques existants avec pour objectif d accompagner de manière plus interactive le processus d innovation des firmes. La plupart des analyses montrent cependant que les politiques de soutien aux clusters peuvent prendre des formes très variées. Cette diversité crée parfois des freins à la comparaison internationale comme en témoigne par exemple l innobarometer, dans lequel on peut remarquer que par sappellation cluster, certains entendent l utilisation d instruments de types incubateur, pépinière, d autre font référence aux politiques de soutiens au développement de pôles d activités. Les initiatives de clusters («cluster initiative») désignent les actions délibérées pour accroitre la croissance et le développement de clusters dans une région donnée. Les initiatives sont nécessairement le fait d une coopération entre les acteurs publics et les acteurs privés. Pour la Commission Européenne (2008), ces initiatives de clusters induisent souvent la création d organisation de clusters («cluster organisation»). Cellesci désignent les entités légales en charge de l ingénierie, du pilotage de ces clusters. Ces nouvelles organisations contribuent à la dynamique du cluster en offrant une variété de services à leurs membres : accès à des ressources et des connaissances spécialisées, formation, networking, conseil spécialisé etc. La Commission Européenne (2008) estime à plus de 500 le nombre d organisations de clusters existant en Europe. 1.2.2 Principales problématiques 1.2.2.1 Quel rôle de l action publique dans le soutien au développement de clusters? Une question centrale se retrouve dans la majorité des rapports, celle de la place et du rôle de l action publique. En effet la littérature sur les 8. Notre traduction de «Cluster policy is about expressing a focused strategy, setting political priorities and allocating funding in order to promote innovation, regional development or other policy goals» 52

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale cluster policies a montré l ambiguïté de la distinction conceptuelle entre les initiatives dites «top-down», qualifiées également d initiatives organisées ou planifiées, et celles dites «bottom-up» que l on désigne aussi sous le terme d émergentes (Fromhold-Eisebith & Eisebith, 2005). La Commission Européenne (2008, p.32) propose de distinguer trois catégories différentes de politiques de clusters : des politiques de «facilitation» visent à créer des conditions et un environnement favorables à la croissance et à l innovation. Ce type de politique accompagne de manière indirecte le développement de cluster. D inspiration libérale, il s agirait de limiter le rôle de l action publique. les politiques visant le renforcement de «conditions cadres» se rapportent aux politiques de développement des PME ou de l industrie, ou aux politiques traditionnelles de soutien à l innovation, ou encore aux politiques de développement régional. les politiques de développement spécifique d un cluster cherchent à créer et à stimuler une catégorie particulière de cluster. En fait, cette distinction rejoint le propos déjà mentionné de Nauwelaers (2001) pour qui le développement de clusters n implique pas nécessairement le déploiement d instruments spécifiques. 1.2.2.2 Quels instruments? Les études comparatives menées par l OCDE (2007) révèlent qu en général trois types d instruments sont mobilisés dans le cadre de politiques favorisant des pôles régionaux : (1) implication des acteurs, (2) des services collectifs, (3) la recherche collaborative. Ces instruments sont à adapter en fonction de la maturité du cluster. Un cluster mature n a pas les mêmes besoins qu un cluster naissant. L implication des acteurs L OCDE (2007) souligne que l engagement des acteurs est un élément préalable aux deux autres instruments. Les politiques de clusters mettent souvent en oeuvre plusieurs actions pour l établissement de liens entre les acteurs et pour leur permettre de s organiser autour d un agenda commun. Les outils 53

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale sont différenciés selon que l on ait à faire à un cluster déjà clairement identifié ou que le réseau soit naissant. Dans le second cas, l accent est mis sur l identification des pôles d activités et des acteurs. L utilisation de dispositifs de type «cartographie d acteurs» se révèle être une modalité efficace pour identifier des acteurs non connus. Mais le rapport insiste particulièrement sur le rôle d intermédiaire, un animateur ou un facilitateur qui est un levier connu de la mise en réseaux des acteurs. Une fois le réseau identifié et les acteurs connus, d autres instruments plus formels peuvent prendre le relais. La constitution d associations de cluster, la définition de programmes et d objectifs communs, peuvent permettre d augmenter la visibilité du cluster et surtout la cohésion entre les acteurs. Des services collectifs Le rapport OCDE 2007 suppose qu à partir du moment où les acteurs se connaissent, leurs intérêts communs vont dicter la nature des services collectifs que le cluster développera. Ces services sont donc fonction des objectifs de la politique et des acteurs locaux. Le rapport fait mention d un certain nombre d actions de mutualisation (procédure d achats groupés, veille collective et diffusion d information) mais aussi d actions spécifiquement liées à l export et à l internationalisation des entreprises. Enfin, la gestion mutualisée de l emploi et des compétences est, selon le rapport, sûrement un instrument fondamental, dans la mesure où le marché de l emploi qualifié et spécialisé est souvent un facteur indispensable à la réussite des clusters. Cependant, la plupart des programmes de clusters étudiés par les auteurs du rapport se sont focalisés ssur la fomation initiale, en collaboration avec des établissements de formation, au détriment de la formation continue des salariés en entreprise. La recherche collaborative Une politique de cluster peut chercher grâce à des financements dédiés à la recherche collaborative, à développer l innovation et la coopération de manière simultanée. 54

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale 1.2.2.3 Quelles méthodes pour une politique de cluster? Le problème de la détection des clusters pertinents a constitué un point central à la critique sur les clusters. Comme nous l évoquions à propos de Martin & Sunley (2003) la référence systématique aux travaux de Porter sur les clusters comporte une ambiguité sur le périmètre territorial de ces clusters : s agit-il de régions? De villes? Un cluster peut-il être identifié au niveau d un pays entier? L évaluation occupe aussi une place importante dans les réflexions des acteurs publics. La Commission Européenne (2008) souligne qu il est difficile de mesurer l impact des politiques de clusters, car la majorité des effets sont indirects et résultent aussi d autres facteurs. Ils concluent «ceci crée une difficulté pour établir une relation causale claire entre les programmes et les politiques de clusters et leur impact potentiel». 1.3 Le cas français des pôles de compétitivité 1.3.1 Analyse des référentiels justifiant la conception d une nouvelle politique La politique des pôles de compétitivité se situe à l interface entre trois champs différents, celui de la politique industrielle, de la politique de recherche et d innovation, et celui de la politique régionale, comme on peut l observer sur le schéma suivant. Ces dernières années, plusieurs dispositifs ont été lancés pour répondre aux objectifs d un ou de deux volets d intervention, mais la politique des pôles est la seule initiative qui réponde de manière explicite à ces trois volets de l action publique. En conséquence, le programme des pôles de compétitivité est un programme intégrant des objectifs multiples, prioritaire pour le gouvernement qui a choisi d y consacrer des ressources importantes, y compris en terme de médiatisation. 55

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale Figure 1.4 Intersection des volets de l action publique : le cas de la France (notre application aux politiques françaises du schéma des volets de l action publique comparant les cas de plusieurs politiques de clusters, OCDE, 2007, p.70) 1.3.1.1 Justifications à une politique de soutien à l innovation industrielle Nous rappelons ici brièvement l état des réflexions et des raisonnements tenus par les gouvernements successifs pour promouvoir les pôles de compétitivité. Nous suggérons que ces pôles de compétitivité servent une politique industrielle fondée sur un paradigme, celui de la compétitivité par l innovation. comprenant trois postulats : La nécessité d investir dans la R&D De nombreux travaux ont montré que l investissement en R&D contribuait à la capacité d innovation d un pays. L objectif de Lisbonne de 3% du PIB 56

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale consacré à la recherche et développement constitue un moteur pour la politique de soutien à la recherche. Si la part de la recherche publique atteint la moyenne européenne de 1% du PIB, la part privée n atteint pas encore les objectifs de 2%. Un des grands axes de la nouvelle politique industrielle vise dès lors à inciter les acteurs privés à investir en R&D. L importance des collaborations et des réseaux Si elle est une condition nécessaire, la seule dépense en R&D ne suffit pas à générer de l innovation. Les innovations proviennent de la rencontre de divers acteurs de ce processus d innovation (Lundvall & Borras, 1997). Le rôle des acteurs publics est de créer les conditions de cette rencontre, d une part en créant des lieux hybrides et des interfaces entre producteurs et utilisateurs des connaissances, d autre part en incitant directement les entreprises à engager des coopérations. Depuis les lois de 1982 et 1999, le gouvernement français a travaillé à mettre en place différents dispositifs ciblant la diffusion des résultats de la recherche publique vers la recherche privée : incubateurs, plateformes technologiques, etc. Les orientations actuelles poursuivent cette orientation au travers du financement de divers programmes collaboratifs et de la mise en réseau des acteurs. Les entreprises sous-évaluent les avantages qu elles pourraient tirer de collaborations avec la recherche publique ou avec d autres entreprises, et surestiment les difficultés et les inconvénients de ces relations. Le financement public de projets collaboratifs permet d accélérer le processus de coopération. Les partenaires apprennent à mieux se connaître, à comprendre leurs besoins respectifs et à établir les conditions d une coopération confiante, efficace et mutuellement bénéfique. La priorité donnée aux PME. Alors que la politique industrielle française a longtemps soutenu des politiques de grands champions nationaux dans les années 60 à 80, on remarque une inflexion récente du discours politique aujourd hui tourné vers le soutien à la croissance des PME (cf. Rapport Guillaume, 1999). De nombreux rapports soulignent que le développement des PME est essentiel à l adaptation et au renouvellement du tissu industriel. Le comité Richelieu, 57

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale fer de lance du lobbying des PME innovantes, souligne que sur les 25 plus grandes entreprises américaines en 2000, 6 n existaient pas dans les années 60, alors les 25 plus grandes entreprises européennes existaient déjà dans les années 60. Autre chiffre illustrant la faible capacité de croissance des entreprises en Europe : parmi les 50 nouveaux géants économiques apparus après 1975, 26 sont américains, 21 sont issus des pays émergents et seuls 3 sont européens. Qui plus est à l échelle européenne, la comparaison avec l Allemagne montre que les PME françaises sont trop petites pour engager des dépenses de recherche. La capacité d un système national à soutenir la croissance de ses jeunes entreprises, soit en créant des incitations ciblées, soit en écartant les barrières au développement est donc un élément essentiel de la compétitivité d une économie de la connaissance. De plus, face aux risques de délocalisation, la création et le développement de ces petites et moyennes entreprises constituent une solution pour ancrer une activité technologique sur le territoire national. De nombreuses aides directes et indirectes sont destinées aux PME. Le groupement OSEO, issu de l intégration de l Agence Nationale pour la Valorisation de la Recherche et de la BDPME, depuis 2005, finance des prêts et des aides à l innovation pour les entreprises de moins de 2000 salariés. Cependant ces aides à des entreprises individuelles laissent aujourd hui la place aux aides dédiées à l innovation collaborative. 1.3.1.2 Un élément nouveau : la question de l ancrage territorial La réflexion sur la gouvernance territoriale est liée au développement de la recherche de nouveaux modes d organisation et de gestion, alternatifs aux démarches territoriales descendantes classiques (Leloup et al., 2005; Crowley, 2003) 9. Un bref coup d oeil à l histoire de la pensée de l Etat pour le territoire permet d éclairer les manifestations de formes de gouvernance territoriale. 9. Nous aborderons plus précisément les définitions de la gouvernance et les différents champs théoriques de référence dans les chapitres 2 et 3. 58

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale Behar & Estebe (1999) retracent ainsi l évolution du projet de l Etat pour son territoire. Se fondant sur une analyse historique de la doctrine sur l aménagement du territoire, les auteurs soulignent que cette doctrine est née avec la IVème république et a atteint son apogée pendant les 10 premières années de la Vème République. Le modèle d action publique territoriale gaullien repose sur l idée de modernisation du territoire impulsée par le centre. Pour les auteurs, on peut y lire un projet d une grande cohérence qui recherche une division spatiale du travail au niveau du territoire national. Mais comme pour l ensemble des politiques publiques, les politiques industrielles et de recherche ont été sujettes à la perte de centralité de l Etat et à l émergence d acteurs nouveaux. L évolution de l action de l Etat en matière d aménagement du territoire est significative de cette nouvelle manière de gouverner les politiques de développement. Les territoires ne sont plus pensés uniquement comme les réceptacles des décisions prises au niveau central. La question du développement territorial devient celle de la compétitivité, dans une situation de concurrence entre les différentes régions et surtout avec le reste du monde. Dans ce contexte, la politique industrielle n est plus l apanage des seules autorités étatiques. Au contraire, les lois de décentralisation (1982 et 2004) renforcent les compétences des nouvelles entités administratives, Région et départements, dans le développement économique. La conception de l aménagement du territoire s oriente vers un développement des territoires, plus globale et plus intégrative (Hagnerelle, 2002; Coppin, 2001). Cette conception du développement territorial est plutôt bottom-up, avec une plus grande implication de l ensemble des acteurs socio-économiques privés et publics. Le niveau local prend ses décisions de développement économique, l Etat étant un accompagnateur de ces décisions. Pour Nicolas Jacquet, ancien délégué à l Aménagement du territoire et à l Action régionale : «On ne peut pas laisser les territoires seuls face aux mutations économiques et technologiques. Il est nécessaire de construire un accompagnement, outil de cohésion territoriale. La période où l Etat à lui seul pouvait remplir cette fonction est révolue. Ce sont aujourd hui les forces conjuguées des collectivités territoriales et de l Etat, des en- 59

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale treprises et des universités qui peuvent permettre de faire évoluer les choses.» (Jacquet, 2003). Ainsi, le développement territorial traduit -ou anticipe- l essor d une nouvelle forme de gouvernance où l Etat s appuie davantage sur les compétences des tiers, gardant de son côté ses missions d orientation stratégique et d expertise 10. 1.3.1.3 Historique des politiques La France n échappe pas aux différentes modes des politiques industrielles et de l aménagement du territoire. Au contraire, les chercheurs et acteurs français contribuent eux-mêmes à produire des référentiels propres, par exemple sur la politique des systèmes productifs locaux où la DATAR a produit et financé plusieurs travaux de recherche et d analyse pour développer une compréhension des phénomènes en oeuvre. Aujourd hui encore, dans le cadre de cette initiative de pôles de compétitivité, les acteurs publics font souvent référence aux modèles précédents. Mieux encore, avec les pôles, les politiques antérieures se trouvent renouvelées et réintègrent le discours politique. En témoigne par exemple le projet de la Délégation Interministérielle à l Aménagement et à la Compétitivité des Territoires, de faire évoluer la politique des systèmes productifs locaux que l on supposait devoir mourir face à l émergence des pôles. De même, la notion de filière 11 est remise au goût du jour dans les stratégies régionales 10. Cette hypothèse de l émergence d une nouvelle gouvernance équilibrée où l Etat garde un rôle leader est néanmoins rejetée par les thèses de Rhodes (1994) qui penche lui pour l idée d un «hollowing state». Le transfert des compétences vers des tiers, les problèmes liés à la globalisation, l essor des organisations transnationale conduiraient à une érosion progressive du rôle de l Etat. «Fragmentation constraints the centre s administrative ability to co-ordinate and plan. Diminished accountability constrains the centre s ability to exercise political control. In sum, current trends erode the centre s capacity to steer the system -its capacity of governance» (Rhodes, 1994, p. 169) 11. Très populaire dans les années 60-70, puis critiqué dans les années 80, la notion de filière, en sciences économiques, évoque l analyse économique d opérations physiques complémentaires, permettant la création, la circulation et la consommation d un bien ou 60

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale d innovation 12. Il semble judicieux de considérer que les pôles de compétitivité ont une parenté directe avec des initiatives de technopöles ou de systèmes productifs locaux. Mais il est également pertinent de considérer que les pôles trouvent aussi leur inspiration dans d autres politiques structurelles, telles celles des réseaux de recherche et d innovation technologique dont les principes de gouvernance, c est-à-dire la délégation vers des collectifs pilotés par l industrie. L objet du développement suivant est de proposer un résumé des principaux dispositifs d action publique, de leurs applications et des limites qu on leur connaît. Les technopôles ou l illusion de la Cité Scientifique Quéré (1998) rappelle l opposition historique entre le technopôle et la technopole, qui traduit une divergence du point de vue des acteurs publics associés à ces projets. «Les technopôles, ou pôles technologiques, sont apparus dans le milieu des années 80 comme un outil de l action publique nationale en matière de développement technologique et de soutien à l innovation»«les technopoles au féminin, à l inverse, correspondent à une prise de conscience des pouvoirs publics locaux, consécutive à la loi de décentralisation, de la nécessité d intervenir en matière de développement technologique local et de soutien à l innovation» (p.147) Les technopoles ou parcs technologiques comprennent une forte proportion de recherche appliquée, éventuellement (mais pas nécessairement) en liaison avec les universités. L activité essentielle y est la production industrielle de haute technologie et les services aux entreprises. Deux modes de création de technopole existent (Bruhat, 1999) : soit un site était créé ex-nihilo, dans lequel on tente d associer des activités d enseignement supérieur, de recherche, et d attirer des entreprises, soit un site en proximité d équipements déjà existants était choisi et la création d activités dans l environnement de ces équipements était facilitée. Pour Benko (2000), les technopoles sont des d un service. Toujours utilisée dans l analyse des systèmes agricoles, l approche par filière est à rapprocher de l analyse par les chaînes de valeur. 12. On note à ce propos qu un pôle est intitulé «Filière équine». Egalement notons à ce propos qu à la suite de l évaluation, certains pôles se sont vus reprocher le fait d être trop orientés sur le développement de la filière. 61

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale catalyseurs spatiaux qui permettent la formation d accumulations. Wackermann (1992) distingue la conception française de la conception japonaise ou américaine de la technopole. Dans la première, sont prioritaires les projets relevant des technologies de pointe, alors que dans la deuxième conception, peuvent se combiner des entreprises de technologie de pointe aux entreprises plus traditionnelles, pour les faire bénéficier des diffusions de connaissances. Le concept s est beaucoup diffusé, notamment dans sa version au féminin. Les collectivités locales restent très prégnantes dans la constitution des technopoles. Un des exemples les plus caractéristiques de cette politique de technopôle est la création de Sophia Antipolis, initié par le Sénateur Pierre Lafitte. Après plus de deux décennies de la politique des technopôles, quel est le retour d expérience? La politique de technopôle se fonde sur un certain nombre d hypothèses, inférées des travaux de l économie géographique, mais aussi des convictions issues de l observation d exemples étrangers. Ainsi, la proximité géographique permettrait aux entreprises localisées de bénéficier de la connaissance située, voire d externalités de connaissance. Deuxièmement, la proximité géographique serait une condition suffisante pour générer des innovations. Enfin, le technopôle aura un effet d entraînement sur l ensemble de l économie locale. Par rapport à ces hypothèses, les résultats sont mitigés. Certes, pour les zones d activités concernées, les technopôles ont été une source de revenu importante pour les collectivités locales : tous les parcs sont déjà au maximum de leur capacité d accueil (Bruhat, 1999). Néanmoins, la fertilisation croisée attendue n est pas souvent au rendez-vous. Aussi la plupart des évaluateurs reconnaissent que la proximité spatiale ne s est pas avérée un élément suffisant pour favoriser ces dynamiques de création d activités. Comme le critique Faucheux (2005), chef de bureau de la Digitip «La logique cafet-parking autour du technopôle est un leurre et n est pas productive de synergies.». Le Système productif local, les débuts des politiques de réseaux locaux d entreprise 62

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale Le système productif local est dans une certaine mesure l ancêtre de l initiative pôles de compétitivité. A l origine du concept de système productif local, la Datar s était inspiré des districts industriels, référence qui a également inspiré l idée de Blanc (2004). Un SPL se définit comme une concentration géographique d entreprises, souvent de petite taille montrant une spécialisation sectorielle. Pour Lahaye & Barneche-Miqueu (2003) «les SPL correspondent à une configuration d entreprises regroupées dans un espace de proximité autour d activités ou d un métier, entretenant des relations entre elles et avec le milieu socio culturel d insertion». Suite aux réflexions menées par la Délégation à l Aménagement du territoire sur cette notion de SPL, un premier appel à projet pour identifier des systèmes productifs locaux est lancé en 1998. Un deuxième suivit l année suivante. Cette politique des SPL visait à renforcer la mise en réseau à une échelle locale d acteurs privés, avec le soutien et la participation d acteurs publics. Le soutien de la Datar et des collectivités locales ciblait le financement des formes d actions collectives qui pouvaient venir renforcer la compétitivité des entreprises mais surtout le financement de l animation du réseau, assuré par un ou des animateurs. 1.3.2 Le processus politique Dans cette section, nous souhaitons apporter au lecteur un aperçu du processus politique ayant abouti à cette initiative des pôles de compétitivité. Ce processus politique est découpé en quatre phases, selon le schéma théorique classique de la décision politique : 1. La mise sur agenda politique correspond à la phase antérieure à la définition de cette politique, soit la période avant 2005. Nous nous appuyons notament sur deux signes visibles de cette phase du processus, la production de deux rapports officiels au Premier Ministre. Mais nous ne sommes pas en mesure d apporter des éléments plus précis sur les dimensions invisibles de cette mise sur agenda, à savoir les éventuels réseaux d acteurs qui se sont noués autour de ces travaux, les pressions éventuelles pour faire avancer ces idées etc. 63

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale 2. Le lancement de cette initiative suivi du processus de sélection, correspondent à une première étape de la mise en oeuvre. Les premiers textes encadrent le processus de sélection des pôles de compétitivité. Notamment le cahier des charges de l appel à projet a servi de cadre structurant à la réponse des acteurs et donc à la manière dont ils ont conçu le projet d ensemble du pôle de compétitivité. 3. La phase de mise en oeuvre où les acteurs locaux se saisissent du cadre proposé et développent un projet local. Les pouvoirs publics les accompagnent au travers des structures de pilotage étatique et institutionnel prévues à ces effets. Cette phase se traduit par des interactions confrontant la vision du pilotage étatique et les pratiques des acteurs locaux. 4. La phase d évaluation, prévue dès l initiation du projet politique, réalisée au bout de trois ans d existence des pôles. 1.3.2.1 La mise sur agenda politique Un travail d entrepreneuriat politique : le rapport Blanc Christian Blanc, député des Yvelines est surtout connu pour ses précédentes expériences en entreprise : à la RATP et à Air France où il a mené plusieurs réformes profondes. En 2003, il est chargé par le Premier Ministre d un rapport sur le développement économique, qu il rend en mars 2004 et qui s intitulera «Pour un écosystème de croissance». Le rapport de Christian Blanc s appuie sur des références très variées empruntées à des expériences ou observations très différentes pour justifier un certain nombre de recommandations. Selon lui, il faut aller au-delà de la politique menée par la DATAR (devenue DIACT, Délégation interministérielle à l aménagement et à la compétitivité du territoire) de l aide aux systèmes productifs locaux, pour faire travailler ensemble, au niveau local, recherche, enseignement supérieur, capital-risque, petites et grandes entreprises, afin de permettre une innovation compétitive. Il proposait également de développer l autonomie des universités pour que celles ci soient des forces motrices dans les pôles de compétitivité. De grandes universités autonomes, gérant ellesmêmes leur budget et leur personnel, devraient permettre de fédérer une 64

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale grande partie du potentiel de recherche local, aujourd hui dispersé dans des organismes multiples. Enfin, inspiré par le modèle américain, il propose la mise en œuvre de dispositifs analogues aux Small Business Investment Companies américaines pour renforcer l investissement de proximité. Son rapport reste flou sur le nombre et la taille souhaitables des clusters, mais il préconise de concentrer les efforts sur un faible nombre de projets ayant vocation à devenir des pôles d excellence au niveau européen ou mondial, tout en suggérant que cette politique soit conduite au niveau régional. Cette dynamique serait mieux pilotée par les conseils régionaux, auxquels devraient être transférés les services de développement économique du ministère de l Industrie. Ainsi, la vision que prône Christian Blanc est une tendance à la décentralisation de pilotage des politiques de recherche et d innovation. Le rapport DATAR, une réhabilitation de la politique industrielle La DATAR avait été sollicitée par le Premier Ministre, dès le 1er octobre 2002 pour réfléchir aux nouvelles orientations de l Aménagement du territoire. Daniel Darmon, ancien conseiller pour la DATAR soulignait : «Depuis quelques années, la DATAR avait été réduite à un rôle de pompier» 13. La DATAR était devenue l instrument pour intervenir dans des cas de restructurations industrielles, plus que dans des projets politiques ambitieux. Notamment, il s agissait de changer le paradigme historique qui gouvernait l action de la DATAR. Darmon commente ainsi «il s agissait de réhabiliter l idée de "masse critique" contre laquelle la politique d aménagement du territoire tentait en vain de lutter depuis "Paris et le désert français"» 14. Un comité stratégique avait été créé avec pour mandat d accompagner la préparation des nouvelles orientations du gouvernement. 13. Séminaire de l Association d échanges et de réflexion sur l analyse stratégique, la prospective et l évaluation de la recherche et de la technologie, 7 décembre 2005 14. commentaire de Daniel Darmon, daté du 5 juin 2006, sur le blog d Olivier Bouba- Olga en réaction à l article «Une nouvelle mode : les pôles de compétitivité» publié le 2 juin 2006 http ://www.debat2007.fr/blog/index.php?2006/06/02/87-une-nouvelle-mode-lespoles-de-competitivite 65

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale Les travaux de réflexion de la DATAR ont été menés en parallèle de ceux de Christian Blanc, avec des approches parfois similaires, parfois divergentes. Ces travaux aboutissent à un rapport intitulé «La France, puissance industrielle», qui réhabilite le rôle d une politique industrielle nationale permettant d orienter et accompagner les mutations profondes de l économie, qui intègrerait une dimension locale, à la différence des anciennes politiques industrielles plutôt menées au niveau sectoriel. Comme le rapport Blanc, celui de la DATAR préconise de «réunir les conditions d un mariage réussi entre innovation, recherche et industrie», en favorisant la mise en cohérence des activités industrielles et des pôles de R&D. De plus, comme le rapport Blanc, la DATAR constate un retard des politiques françaises sur ce domaine, en comparaison d initiatives étrangères ayant promu l idée des clusters et autres systèmes d innovation locaux depuis plus longtemps. Le rapport fait état notamment des stratégies de quatre pays -Allemagne, Italie, Brésil et Danemark- et de deux régions européennes -la Galice en Espagne et la Haute-Autriche- en faveur des systèmes locaux. Ces pays ont cependant eu des approches hétérogènes des systèmes locaux, selon les spécificités institutionnelles de chaque pays. Dans ce rapport, la Datar préconisait huit principes d action pour mettre en œuvre une politique de pôles de compétitivité : Identifier et mettre en valeur les pôles de compétitivité, au moyen d un appel d offre. Contrairement à la proposition de Christian Blanc de désigner les régions gagnantes, une procédure d appel d offre a été préférée par la Datar, déjà utilisée dans le cas des systèmes productifs locaux. La Délégation considère qu il appartient à l État de mettre en œuvre cette politique, certes en «partenariat étroit» avec les régions, mais sans leur en confier la responsabilité. Ainsi, le rapport souligne que : «Chercher à faire coïncider limites administratives et territoires de projet n a pas de sens : l organisation territoriale a besoin d une visibilité à long terme, alors que les logiques de coopération sont souvent à géométrie variable. Elles nécessitent des cadres 66

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale souples et adaptables, fondés sur un projet commun et une volonté commune» (p.21) Une procédure d appel d offres national permet de dépasser le cadre des territoires administratifs et de susciter des initiatives bottom-up de la part des acteurs locaux. Selon Darmon, l appel d offre est le meilleur moyen de susciter les projets locaux sans que ce soit l Etat ou la Région qui désigne les meilleurs projets. Le rapport de la DATAR suggère plusieurs critères de labellisation d un pôle, dont celui de la taille critique du pôle mesurée selon divers indicateurs (nombre d entreprises, chiffre d affaire consolidé, part de marché dont celle à l export). Encourager les réseaux d entreprises, de manière à mutualiser les coûts La DATAR a la conviction que les réseaux d entreprises constituent une des voies possibles pour renforcer les liens entre les entreprises et le territoire, dans la lignée directe de ce qui a été entrepris dans les Système Productifs Locaux. Investir dans les ressources humaines et faire de la formation un pilier de cette nouvelle politique des pôles Resserrer les liens entre Industrie et recherche et entre Industrie et enseignement Encourager la création et le développement des entreprises innovantes au sein des pôles de compétitivité Accompagner par des infrastructures de communication Promouvoir la politique de réseau au niveau européen, pour favoriser l émergence des réseaux de réseaux Conduire le projet avec une stratégie et une gouvernance claire : «il semble également important d établir de bonnes relations entre les dirigeants locaux d une part, avec les parties prenantes dans la région, et d autre part avec d autres organismes officiels (gouvernement central, régions voisines pour exécuter une stratégie coordonnée)» (p.71) A l opposé de la vision décentralisatrice de C. Blanc, la Datar recommande le maintien d un pilotage étatique de cette politique. Il incombe à l Etat de sélectionner les pôles selon un cahier des charges détaillé, puis de conduire le projet, en collaboration avec les régions. 67

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale Après l élaboration de ce concept de pôle de compétitivité, le processus politique s accélère et dès le mois de juillet 2004, le ministre de l économie, des finances et de l industrie de l époque, futur président de la République, Nicolas Sarkozy annonce officiellement la mise en oeuvre d une politique de pôles de compétitivité. Dès septembre 2004, le CIADT annonce le lancement d un appel d offres dont nous précisons ici les modalités et les conséquences pratiques. 1.3.2.2 Une mise en oeuvre multi-niveaux 15 Pour mettre en œuvre une telle politique de pôles de compétitivité, deux types d approches pouvaient être envisagées. Soit l intervention publique pouvait se concentrer sur le développement endogène de pôles, en choisissant d identifier des clusters potentiels au moyen de diverses méthodes (analyse de la localisation, études de cas). Soit les décideurs publics pouvaient organiser un processus d appel à projets ouvert, de manière à obtenir l information de la part des acteurs économiques eux-mêmes. Cette approche «bottom-up» suscite une implication réelle des entreprises. C est cette deuxième option que le gouvernement choisit, un choix en conformité avec les pratiques précédentes, puisque la sélection des SPL s était aussi faite par appel à projet. La procédure de l appel à projet s est voulu collaborative à plusieurs titres. D abord, la mise en œuvre et le suivi de cet appel à projet ont été confiés par le CIADT à un groupe de travail interministériel (GTI) réunissant les ministères chargés de l aménagement du territoire, de l équipement, de l industrie, de la recherche, de l agriculture, de la santé, de la défense et de l emploi, l ANVAR, la Caisse des dépôts et la DATAR, et dont l animation est assurée conjointement par la DATAR et par le ministère de l économie, des finances et de l industrie (direction générale des entreprises)(albertini, 2007). Ensuite, la première étape de la procédure de sélection se déroulait au 15. Cette sous-section est une adaptation de l article Fen Chong, S. & Weil T. «Les pôles de compétitivité français» publié dans le rapport Futuris 2007, Odile Jacob 68

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale niveau régional, sous la supervision des préfectures. La mission des services déconcentrés de l Etat était d aboutir à un premier classement des dossiers les plus prometteurs. Là encore, une collaboration spontanée est parfois née dans certaines régions, entre les représentants de l Etat et du ministère de l Industrie en région, et les collectivités locales. Ce fut par exemple le cas en région Nord-Pas-de-Calais où l ensemble des acteurs du développement économique -Etat et Collectivités territoriales- ont choisi la concertation et décidé au final de ne pas proposer de classement, mais de souligner que 6 dossiers sur les 9 présentés avaient un potentiel économique pour une région dont l industrie est sinistrée. Il s avère en fait que les régions françaises se sont organisées différemment pour répondre à l appel à projets : certaines privilégiant une approche restrictive pour choisir les dossiers relevant de l excellence reconnue au niveau internationale, d autres choisissant d être moins stricts 16. L appel d offre mis en œuvre a permis de rassembler 105 propositions, malgré des délais assez contraignants pour élaborer les dossiers. Les objectifs divers des promoteurs des pôles de compétitivité ont contribué à générer une ambiguïté sur le nombre souhaitable de pôles. Celle-ci perdurera pendant tout l appel à projet et la sélection. Au final, l Etat distingue trois catégories de pôles : Six pôles mondiaux de cinq régions (dont un commun à deux régions) correspondaient à la vision la plus élitiste des pôles. Neuf pôles à vocation mondiale se voyaient reconnaître un potentiel majeur (et permettaient de gratifier six autres régions). Finalement, une cinquantaine de pôles dits nationaux vinrent compléter cette liste. Une seconde vague de labellisation, deux ans plus tard, permis de corriger quelques incohérences par l ajout de cinq pôles supplémentaires, dont un mondial. Certains ont vu dans cette décision finale de labellisation d un 16. Une analyse comparée de plusieurs régions françaises a été publiée dans un précédent article : Fen Chong (2006) 69

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale grand nombre de pôles, une preuve de l incapacité du Gouvernement à résister aux pressions des élus régionaux et lobbies, voire un effet du changement d attribution du ministre le plus engagé dans cette politique de pôles, qui exerçait la tutelle de l Industrie au moment du lancement de l appel d offres, mais celle de l Aménagement du Territoire au moment de la sélection. Quoi qu il en soit, ce choix encouragea des initiatives très prometteuses sans diluer le soutien promis aux pôles mondiaux... au prix d un doublement de l enveloppe budgétaire annoncée. En effet, pour que cet encouragement à des dynamiques locales spontanées ne se fasse pas au détriment des projets les plus structurants, la somme consacrée aux pôles fut augmentée de 750 millions d euros à engager sur trois ans à un milliard et demi. L examen des sommes effectivement attribuées par le fonds unique interministériel montre que la moitié des sommes engagées ont bénéficié aux pôles mondiaux (qui se partagent donc la somme initialement promise), un quart aux pôles à vocation mondiale, le dernier quart étant partagé entre les cinquante pôles nationaux. Certains diront qu avec ce compromis, le gouvernement postule que le même outil pouvait être décliné au service d une politique de soutien aux champions nationaux et d une politique d aide à la restructuration industrielle nécessaire. Cette approche consensuelle a également facilité l implication des conseils régionaux et des autres collectivités territoriales, donc l allocation de ressources à disposition des pôles. Un schéma plus sélectif aurait pu conduire à une subsidiarité, les collectivités territoriales concentrant des moyens sur ceux que l Etat ne soutenait pas. Cette solution semble assez raisonnable, face à des initiatives dont l intérêt pour mobiliser les acteurs d un territoire sur le développement ou la reconversion de celui-ci était reconnu par le groupe de travail interministériel, dans un pays où la bénédiction de l État a une portée symbolique très forte, même en l absence de financement très important. 70

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale 1.3.2.3 Des gouvernances dépendantes de ressources externes 17 Dès la mise en place de cette politique, les représentants de l Etat ont souligné l importance de laisser une large autonomie aux acteurs locaux pour définir les modalités de gouvernance et la stratégie de leur pôle. Ainsi «l Etat ne saurait prétendre décider à la place des industriels des produits à développer, des alliances à nouer, ou des marchés à conquérir». Cependant, on peut s interroger sur la réelle capacité d action des pôles de compétitivité? Notamment, l État a conservé la maîtrise des financements qu il octroie aux pôles. Le contexte politique ne favorisait pas la proposition plus audacieuse de Christian Blanc de transférer les moyens nécessaires aux régions. Une alternative envisageable aurait pu être, comme dans d autres exemples étrangers, de doter les structures de gouvernance des pôles d un budget pour soutenir les projets qu elles jugeaient prioritaires, quitte à ne renouveler leur dotation qu en fonction de l examen rétroactif de l usage qu elles en auraient fait. Le financement étatique des pôles de compétitivité, dont le budget a été fixé à 1,5 milliards d euros pour une durée de trois ans (2005-2008), première phase de cette politique-, agrège des mesures nouvelles et le redéploiement d autres outils, voire un nouvel étiquetage de subventions. Il rassemble deux grandes catégories de subventions : des exonérations fiscales, accordées au titre de la localisation de l établissement concerné dans le zonage R&D ; et des aides accordées sur des projets d innovation. Ce financement des projets de pôles de compétitivité est pris en charge par plusieurs agences étatiques dont les missions de financement différent. Principal mécanisme créé pour accompagner les pôles, le Fonds Unique Interministériel (FUI) rassemble les fonds des ministères dédiés aux projets collaboratifs de R&D. Ce fonds est géré par la Direction Générale aux Entreprises (DGE) 18, au Ministère de l Economie, de l Industrie et de l Emploi. Le FUI est distribué via des appels à projets (deux par 17. Cette section provient de notre publication Weil et Fen Chong (2008) «les pôles de compétitivité français» Futuribles 18. devenue la Direction Générale à la Compétitivité de l Industrie et des Services 71

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale an) et cible des projets dits structurants. Les projets dédiés au FUI concernent des partenariats d au moins deux entreprises et un laboratoire, pour des budgets entre 2 et 10 millions d euros. L impact en termes de retombées socio-économiques est un élément de poids dans la sélection des projets. Les projets sont ensuite évalués par les experts sectoriels du ministère. Ceux-ci remettent une évaluation scientifique qui sera partagée au niveau du comité des financeurs où l ensemble des financeurs (collectivités locales et Etat) se réunissent pour arbitrer sur les décisions de financements. Les collectivités territoriales -,Régions, départements, villes et communautés d agglomération- sont notamment très présentes dans le co-financement des projets collaboratifs du Fond Unique Interministériel. Dans le cadre de ses missions de financement de la recherche et notamment de la recherche collaborative, l Agence Nationale de la Recherche (ANR) est également amenée à financer des projets portés par des membres de pôles de compétitivité. Cependant, l ANR n a pas d appel à projet spécifique pour les pôles. Les projets de pôles sont soumis aux mêmes critères de sélection que les projets non labellisés par les pôles. Le label «pôle» permet toutefois le versement d un abondement aux partenaires du projet, selon des règles spécifiques. 19 Le fait que le projet soit labellisé par un pôle n est pas un critère déterminant pour la sélection de l ANR, mais les responsables de programme considèrent que cela peut être une information supplémentaire pour juger de l intérêt de l industrie pour ce projet. Les appels à projets ANR financent soit des consortiums avec au minimum un industriel et un laboratoire, soit des projets uniquement académiques. La taille des projets ANR est plus petite que celle des projets FUI puisque les budgets sont généralement inférieurs à 2 millions d euros. 19. Le partenaire doit être dans la région du pôle et ne pas avoir déjà atteint le plafond maximal d aides autorisées par l Union Européenne. De plus, lorsqu il s agit d un partenaire académique, l abondement doit servir à financer des actions liées à la participation au pôle. Ce dispositif d abondement, très controversé, n est pas jugé efficace selon les différents acteurs interrogés. L ANR a attribué en 2005 des financements complémentaires d un montant de 6 millions d euros aux projets labellisés par des pôles de compétitivité. 72

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale Quant à l Oseo-Anvar, cet organisme ne finance pour l instant pas les projets collaboratifs mais des évolutions en cours pourraient l y conduire 20. L agence finance les Petites et Moyennes Entreprises sur leur projet individuel d innovation. Lorsque le projet a obtenu un label pôle de compétitivité, l agence accorde un abondement supplémentaire qui va directement au porteur de projet. Gardons en mémoire que ces mécanismes du financement par projet restent au demeurant assez complexes malgré une volonté préalable des acteurs étatiques de simplifier les procédures d aides aux entreprises. Le rôle et le périmètre de l intervention de ces acteurs étatiques est fixé dans un cadre législatif ou réglementaire, mais il revient ensuite à chaque agence de définir ses propres modalités d action. Certes ces financements par projet constituent la majeure partie du budget des pôles de compétitivité, mais ces financements ne transitent pas par les pôles comme le souligne ce schéma de processus suivant. 20. A noter cependant que l intégration de l Agence pour l Innovation Industrielle au sein d OSEO-Anvar contraint cette dernière à évoluer vers l accompagnement des projets collaboratifs. De plus, les nouvelles dispositions de l accompagnement des pôles pourraient amener l agence à développer de nouveaux dispositifs pour les projets collaboratifs, en particulier si l hypothèse d une intégration du FUI dans Oseo se confirme. 73

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale Figure 1.5 Processus simplifié de financement d un projet FUI Le schéma simplifié montre que le pôle joue un rôle dans la labellisation du projet, mais n est pas le dépositaire des fonds. En revanche, le pôle est doté d un budget spécifique de fonctionnement lié à son rôle d animation. Le budget global de l Etat pour l animation des pôles était de 36 millions d euros par an sur la période 2005-2008 21. Les collectivités locales contribuent très largement aux financements des structures d animation. Ponctuellement, le pôle peut faire appel à des financements spécifiques liés aux actions collectives, dans le cadre des financements des Délégations Régionales à l Industrie, à la Recherche et à l Environnement (DRIRE). 1.3.2.4 L évaluation des pôles de compétitivité L évaluation s est faite à deux niveaux, au niveau des pôles pris individuellement, puis au niveau du dispositif national d accompagnement des pôles. Après de nombreux échanges avec un échantillon de pôles, les pouvoirs 21. Soit en moyenne 200 keuros par pôle par an, mais cette dotation à l animation est variable selon les pôles. Les pôles mondiaux perçoivent sensiblement plus de subventions pour l animation que les autres. 74

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale publics en charge du pilotage de cette politique ont retenu onze dimensions pour réaliser l évaluation individuelle des pôles. Il faut néanmoins préciser que compte tenu du calendrier des pôles, il a été jugé plus pertinent d évaluer les pôles sur leur niveau de structuration et sur la dynamique générale qu ils ont suscité. En d autres termes, les évaluateurs et les acteurs du pilotage étatique n ont pas estimé qu une évaluation portant sur les résultats et la performance du pôle serait adaptée. Encadré : Les onze axes d évaluation de la politique des pôles 1. Stratégie économique du pôle 2. Évolution du périmètre du pôle 2005-2008 3. Animation et gouvernance 4. Implication des PME et création d entreprises 5. Développement de projets de RD 6. Synergie entreprises-recherche-établissements de formation 7. Ancrage territorial et effet réseau 8. Rayonnement commercial et international 9. Projets structurants 10. Enjeux ressources humaines et formation 11. Intégration des objectifs de développement durable L évaluation a été réalisée sur la période décembre 2007-juin 2008 par les cabinets CMI et BCG. Dans une première étape, les consultants ont adressé à l ensemble des pôles de compétitivité un questionnaire portant sur les chiffres clés du pôle et sur certains éléments qualitatifs de l organisation du pôle. Une deuxième étape a permis aux auditeurs de s entretenir avec les acteurs clés de chaque pôle, pour valider les chiffres et enrichir leur compréhension de chaque pôle. Au total plus de 1000 entretiens ont été réalisés. L évaluation confirme une dynamique locale suscitée par les pôles : plus de 9500 organisations sont devenues membres des pôles entre 2005 et 2007, près 75

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale de 2500 projets ont été labellisés par les pôles. A l issue de cette évaluation, le gouvernement a décidé de reconduire cette politique pour une durée de trois ans, avec un budget maintenu d 1,5 milliard d euros. Cependant, 13 des 71 pôles de compétitivité doivent faire l objet de reconfiguration profonde dans leur stratégie et leur fonctionnement, s ils veulent voir leur label maintenu. Les évaluateurs ont en effet jugé que ces pôles n ont pas su répondre aux objectifs de cette politique. Les 58 autres pôles sont invités à élaborer un nouveau document, le contrat de performance, qui doit constituer le principal outil du pilotage des pôles, pour l équipe d animation interne et pour les acteurs du pilotage étatique. En effet, les évaluateurs ont jugé que si les pôles avaient bien démarré leurs actions, il manquait à beaucoup une stratégie claire et explicite. Le contrat de performance comprendra, entre autres, une feuille de route stratégique où la gouvernance du pôle énumère ses objectifs stratégiques et définit les plans d actions pour parvenir aux objectifs fixés, et les indicateurs prévus pour suivre les avancées du pôle. 1.4 Synthèse du chapitre : les représentations des acteurs publics sur une politique de pôles Ce chapitre nous a permis de regarder plus finement le processus initial d élaboration de cette politique d organisation territoriale. Dans ce premier chapitre, nous nous sommes interrogés sur la construction des représentations initiales des acteurs publics sur le pilotage et sur la performance des pôles. Le programme politique a donc eu pour paramètres de conception initiaux des pôles, les items suivants : la nature systémique et collaborative du projet impliquant divers acteurs à différentes échelles : La présence de différents acteurs contribuant au processus d innovation : chercheurs, laboratoires, universités et établissements de formation, grandes entreprises, petites entreprises innovantes, structures d accompagnement à l innovation, associations professionnelles. 76

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale La présence des acteurs du développement économique était moins évidente dans les termes de la politique d Etat, mais dans la mise en oeuvre locale, la plupart des collectivités ont misé aussi sur une présence forte des structures de développement économique autour du berceau du pôle La présence des acteurs politiques était naturellement absente des paramètres explicites, mais l appui d hommes et de femmes d influence pour la labellisation des dossiers a de fait joué un rôle important dans la conception des pôles. L ancrage territorial : avec un postulat fort de croire à l importance de la proximité géographique dans les coopérations technologiques Un enjeu de construction des ressources et d un projet spécialisés pour un territoire sur un périmètre thématique. Une implication forte des acteurs publics et institutionnels locaux, toutefois contrebalancée par l idée d une gouvernance pilotée par des industriels L innovation et la R&D semblent être des objectifs principaux de cette initiative : la capacité de formuler des programmes de R&D est un des éléments de la définition de ce qu est un pôle une certaine masse critique en recherche est un des facteurs pour l obtention du label pôle Ceci étant les propositions initiales de la politique de pôles ne sont pas exemptes de controverses, telles que les suivantes. L innovation doitelle être une finalité de l action ou au contraire un moyen? La réponse n est pas évidente. De même, fallait-il privilégier des lieux aimants dotés d une masse critique en recherche et industrie ou au contraire chercher à tirer des régions en retard? Ce type de controverses nait aussi de la présence d acteurs très différents dans cette politique. Cette ambiguité, sans doute peu spécifique aux pôles, peut néanmoins susciter des réactions et des interprétations très différentes des pôles, comme nous 77

Une politique renouvelée des formes d organisation territoriale allons l envisager par la suite. Deux autres paramètres -qui ne sont pas totalement indépendants des précédentsmobilisent plus particulièrement notre attention et seront au coeur de nos raisonnements suivants. D une part, les pôles de compétitivité sont organisés autour d une structure administrative nouvelle -les acteurs publics refusant que le pôle soit porté par une structure existante- qui sera en charge du pilotage des actions du pôle. Une des dimensions explicites du cahier des charges concernait ainsi les choix de structure formelle pour piloter le pôle (quelle forme juridique? Quelles instances? ). D autre part, nous avons vu que le système actuel repose sur un financement public majoritaire des structures d animation, même si le pôle dispose également de ressources provenant de ses membres. Ces modes d acquisition des ressources, à la fois provenant d agences externes et des membres internes au pôle, conditionneront également l organisation du pôle. 78

Chapitre 2 Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel 79

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel Résumé du chapitre : Pour aborder les problématiques gestionnaires propres aux pôles de compétitivité, nous avons pris le parti d explorer d autres littératures que celles traditionnellement utilisées pour analyser les formes d organisation territoriale. Le cheminement d une réflexion théorique sur l analyse organisationnelle des pôles de compétitivité nous conduit à passer en revue divers concepts des formes inter-organisationnelles (méta-organisation, réseaux inter-organisationnels, groupes d intérêts). En nous référant à ces formes inter-organisationnelles, nous montrons qu un des enjeux du pôle de compétitivité est de définir des modalités pour que diverses parties prenantes, pourtant porteurs d enjeux et de contraintes hétérogènes, adhèrent à la vision du pôle et apportent les ressources indispensables à la survie du pôle. Le pôle de compétitivité se positionne donc en intermédiaire, soumis à cette logique d échanges et de négociation avec son environnement. Un premier rôle de la gouvernance est de trouver des arrangements qui permettront de faire tenir des acteurs autonomes ensemble, alors même que le pôle n a aucune capacité coercitive. Pour traiter du système de gouvernance des pôles, nous partons de cadres plus généraux notamment issus de la corporate governance. L analyse des propositions théoriques existantes sur la gouvernance des systèmes territoriaux nous conduit à souligner l absence de réflexions sur la notion de pilotage, définie comme les fonctions de gestion à l intérieur du système de gouvernance. Le pilotage permet d atteindre les objectifs de performance décidés collectivement par les instances de gouvernance. Nous décrirons enfin un modèle conceptuel du pilotage, développé par Acquier, qui se décompose en trois éléments : une théorie de la performance, des objets d action et des dispositifs de gestion. Nous montrerons la pertinence de ce modèle pour analyser en théorie le pilotage d un pôle. Ce modèle conceptuel pourra être par la suite mobilisé comme grille d analyse du pilotage. 80

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel Dans le chapitre 1, nous avons réalisé une généalogie de la politique de pôle de compétitivité. La littérature existante -dominée par les économistes géographiques- traitait en majeure partie de la nature des relations entre les organisations du système territorial, des modes de coordination de ces relations souvent de nature informelle (coopétition, confiance, réciprocité, culture et normes sociales) et au rôle des institutions locales pour faciliter ces coordinations. Mais avec l apparition d une nouvelle configuration du fait de la présence d organisations administratives en charge de la gouvernance de ces réseaux, de nouvelles questions liées à l action collective organisée se posent. En effet, un rapide tour d horizon des préoccupations quotidiennes des pôles -souvent médiatisées d ailleurs- révèlent plusieurs problèmes auxquels font face ces nouvelles structures. Comment construit-on au sein des membres une envie de travailler ensemble? Comment se prémunir contre le risque d opportunisme de certains, attirés uniquement par les financements associés? Comment garantir qu il n y a pas appropriation des ressources par les grandes entreprises? A contrario, comment faire pour que les PME soient bien intégrées et que leurs intérêts soient bien pris en compte dans les pôles? Comment, enfin, construire une stratégie qui ne soit pas la collection des stratégies individuelles mais bien une stratégie collective? Puis, comment la mettre en oeuvre alors que les ressources et les compétences sont parfois très limitées? Pour analyser ces problèmes de gestion, nous proposons d opérer un détour par des théories plus générales pour mieux cerner les spécificités organisationnelles d un pôle de compétitivité et les mécanismes de gouvernance et pilotage tels qu ils sont évoqués dans la littérature. Pour ce faire, nous suggérons que le genre d organisation étudiée dans le cas d un pôle peut être mis en relation avec d autres formes d agencements de l action collective. En effet, le modèle de pôle de compétitivité, proposé par les parties prenantes étatiques, et mis en place par les acteurs locaux suppose une forme inter-organisationnelle spécifique, souvent agencée selon une structure associative. Il convient dès lors d identifier ses spécificités à partir 81

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel de la littérature. Nous pourrons nous appuyer sur les quelques travaux qui apportent des éléments d analyse sur les organisations pilotant un cluster ou un district (Alberti, 2001; De Langen & Visser, 2005; De Langen, 2004; Ahedo, 2004), mais plus largement les analyses des formes collectives organisées nous éclaireront sur les enjeux de la gouvernance et du pilotage des formes inter-organisationnelles. Ce chapitre est structuré en trois parties parties. Dans une section 2.1, nous identifierons les spécificités organisationnelles des pôles de compétitivité. Nous serons amenés à considérer quels enjeux majeurs et quels rôles concernent directement les structures de gouvernance des pôles. Dans une section 2.2, nous examinerons de manière centrale le concept de gouvernance appliqué au cas des pôles, qualifié également par Alberti (2001) de «métamanagement». Nous verrons que ce concept de gouvernance implique différentes fonctions, parmi lesquelles la fonction de pilotage. Cette fonction de pilotage, malgré l importance qu elle peut avoir dans l atteinte des objectifs du pôle, est peu développée dans la littérature actuelle. Nous ferons de cette problématique du pilotage des pôles, l objet de la section 2.3. 2.1 Les caractéristiques organisationnelles des pôles de compétitivité : examen de la littérature Nous rappelons que les pôles de compétitivité sont définis officiellement de la manière suivante : «Un pôle de compétitivité est sur un territoire donné, l association d entreprises, de centres de recherche et d organismes de formation, engagés dans une démarche partenariale (stratégie commune de développement), destinée à dégager des synergies autour de projets innovants conduits en commun en direction d un (ou de) marché(s) donné(s).» (site officiel du gou- 82

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel vernement competitivite.gouv.fr) Si l on accepte cette définition générale, le pôle de compétitivité constitue une nouvelle manifestation d action collective territorialisée. Il devient donc nécessaire de s interroger sur les conditions d émergence d un affectio societatis entre des acteurs présentant des intérêts et des caractéristiques différentes, et sur les manières de réguler les comportements pour atteindre des objectifs définis en commun. Or, d autres agencements organisationnels partagent des propriétés similaires. Les méta-organisations (Ahrne & Brunsson, 2008, 2005), les associations d entreprises (les Business Interests association étudiées notamment par Aldrich et al., 1994; Schmitter & Streeck, 1999) et les réseaux inter-organisationnels sont autant de formes d actions collectives auxquelles participent des organisations hétérogènes. Il y a donc un sens à rapprocher les recherches sur les pôles de celles qui traitent plus largement des agencements inter-organisationnels. Pecqueur (2003) rapproche ainsi la réflexion sur le business groups de Granovetter, défini comme une association de long terme liant des firmes très diverses ainsi que leur propriétaire et leur manager, de la notion de district industriel et de système productif territorial. De leur côté, Human & Provan (1997) considèrent qu une des caractéristiques fréquemment retrouvée dans les réseaux inter-organisationnels de PME est leur ancrage territorial (p.369). 83

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel Références Notion Définition Questions traitées Influences théoriques Réseau interorganisationnel (RIO) Des organisations associées par un intérêt commun, mais ayant chacune leur propre agenda Relations dyadiques les réseaux stratégiques Théorie des coûts de transaction Analyse structurale des réseaux (Burt, 1990) Sociologie économique Dépendance en ressources (Pfeffer et Salancik) Provan et Milward, 2001 Provan et Kenis Human & Provan (1997) RIO avec une organisation administrative du réseau (Network administration organisation = «In its key role as disseminator of funds, administrator, and coordinator of the network, in an agency-theory context, NAO Pilotage des réseaux dans leur ensemble Evaluation des réseaux dans leur ensemble Efficacité des réseaux dans leur ensemble théorie de l agence théorie de la dépendance en ressources NAO) the NAO is both the agent of the community and the principal of the Ahrne & Brunsson, 2005, 2008 Meta-organisation network participants» Organisation composé d organisations autonomes, similaires Place des «organisations» membres : exit, voice, loyalty ; concurrence des membres vis-à-vis de la méta-organisation Autonomie de la méta-organisation Identité de la méta-organisation Théories comportementales de l organisation (March, Simon) Schmitter & Streeck (1999) Business interest Association Coalition socio-politique d acteurs partageant des intérêts communs, dans le but de faire valoir ces intérêts auprès de l environnement institutionnel logique d adhésion des membres logique d influence issue des et vers les parties prenantes Action politique collective économie politique sociologie de l action collective théorie sur les groupes sociaux Table 2.1 Revue de littérature sur les agencements inter-organisationnels 84

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel 2.1.1 Une forme de régulation des relations économiques particulière A la suite des travaux séminaux de Granovetter sur l encastrement social des relations économiques, le réseau constitue un objet de recherche en soi étudié par un grand nombre de chercheurs (Powell, 1990; Messner & Meyer- Stamer, 2000; Provan et al., 2007). Dans un article désormais célèbre «Neither market Nor hierarchy»powell (1990) montrait que le réseau n est pas simplement une forme hybride de régulation, située entre le marché et la hiérarchie, comme le sous-entendait jusqu alors Williamson et les théoriciens des coûts de transaction. Au contraire le réseau est une forme distincte de gouvernance des activités économiques, une forme à part entière avec ses propres mécanimes de gouvernance, reposant sur les relations inter-personnelles, les normes de confiance et de réciprocité. 85

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel Paramètres Base normative Contrat, droit de propriété Formes Marché Firme Réseau Relation d employeur Forces complémentaires Moyens de communications Prix Routines Relations Moyens de résolutions des conflits Recours au droit, négociations Supervision directe Normes de réciprocité, enjeux de réputation Degré de flexibilité Fort Moyen à fort Moyen à fort Degré d engagement entre les parties Faible Moyen à fort Moyen à fort Climat des relations Précision et / ou suspicion Relations formelles, bureaucratique Relations ouvertes, Bénéfices mutuels Préférences des agents Indépendance Hiérarchie Interdépendances Table 2.2 Comparaisons stylisées des différentes formes d organisation économiques (Powell, 1990) Le terme de «réseau» est donc communément utilisé dans la littérature en sciences de gestion pour aborder les phénomènes de type interorganisationnels ou inter-individuels (Ehlinger et al., 2007; Mendez & Mercier, 2006; Josserand, 2007; Loubaresse, 2008). Loubaresse (2008) résume ainsi «en sciences de gestion, le concept de réseau désigne un ensemble de noeuds, individus, groupes et organisations par exemple, liés entre eux par des relations de diverses natures, notamment sociales, économiques, informationnelles ou communautaires». De même, le concept de réseau a été très couramment mobilisé pour étudier les clusters, districts et autres formes d organisations territoriales (Lahaye & Barneche-Miqueu, 2003; Loubaresse, 86

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel 2008). Pour Lahaye & Barneche-Miqueu (2003) l analyse résiliaire apparait comme un recours pertinent pour définir les frontières des formes d organisations productives localisées, identifier les logiques qui incitent les acteurs à interagir. Nous nous intéressons dans le cadre de cette thèse aux réseaux interorganisationnels, par contraste avec les autres formes de réseaux intra-organisationnels, ou encore personnels, dits réseaux sociaux. Edouard et al. (2004) définissent le réseau inter-organisationnel comme «un système coordonné d acteurs hétérogènes, développant des transactions fondées sur des relations de coopération, afin de poursuivre collectivement un objectif partagé». Ils ajoutent que le réseau inter-organisationnel est «une organisation dotée d une identité collective plus ou moins affirmée, où les parties prenantes qui sont autonomes investissent des capacités avec une vision commune de la production d un avantage mutuel, en plus des avantages individuels qui sont différenciés». La littérature sur ces réseaux inter-organisationnels englobe diverses perspectives. Provan et al. (2007) soulignent qu il faut distinguer les approches du réseau comme perspective méthodologique -ce qui englobe notamment les analyses des réseaux sociaux effectuées souvent du point de vue des acteurs participants-, des approches du réseau dans son ensemble en tant que nouvel acteur collectif, dont ils soulignent l intérêt en tant qu objet d étude (Provan & Milward, 1995; Human & Provan, 1997, 2000; Provan & Milward, 2001; Milward & Provan, 2003; Kenis & Provan, 2006; Provan et al., 2007; Provan, 2008).. Provan et al. (2007) souligne que la plupart des recherches se sont concentrés sur deux grands axes : d une part, l analyse des propriétés du réseau inter-organisationnel (structure, évolution et gouvernance de ces réseaux), d autre part, l analyse des bénéfices de ces réseaux (performance et efficacité des réseaux, apprentissage et évolution du réseau). Mais la plupart des articles adoptent une perspective centrée sur une firme focale, ou centrée sur les relations dyadiques. Ainsi, cette littérature ne semble pas permettre de comprendre de manière intrinsèque les problèmes de gouvernance de réseau 87

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel dans son ensemble et donc les choix de gestion de l éventuelle organisation à la tête de ce réseau. Forgues et al. (2006) évoquent également la notion d effets «méta-organisationnels» lorsqu ils situent leur analyse au niveau des aggrégats d organisations. Nous utiliserons par la suite ce terme de «méta-organisation» pour qualifier la structure qui pilote le réseau et «méta-organisationnel» pour situer notre analyse au niveau du réseau dans son ensemble pour ne créer d univoque avec les niveaux infra. Nous allons ici examiner brièvement ce que cette littérature nous enseigne sur la notion de gouvernance des méta-organisations. L établissement de méta-organisations, une manière de réduire les coûts de coordination liés à l inter-organisationnel Dans l ensemble des formes dites hybrides 1, il existe une variété de situations possibles pouvant combiner des propriétés de ces trois formes idéaltypiques. Par conséquent, différents mécanismes de gouvernance peuvent coexister au sein d une même forme organisationnelle. Dans le cas de méta-organisations, il peut exister un embryon de hiérarchie liée à la présence d un noyau administratif central, mais on suppose que ce noyau a moins de capacités d imposer des comportements ou des règles qu une hiérarchie pure. Cette coordination hiérarchique peut donc exister par l intermédiaire d une entité administrative centrale, que certains qualifient de broker de réseaux -souvent il s agit d une figure individuelle de pilote de réseau- (Loubaresse, 2008), d autres parlent d organisation administrative du réseau (Network Administrative Organization)(Provan & Milward, 2001) à laquelle les membres 1. les formes pures selon Williamson étant le marché et la hiérarchie, auxquelles s ajoute la forme réseau justifiée par Powell 88

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel délèguent les fonctions de coordination. Provan et ses co-auteurs ont étudié cette situation de réseau particulier où le réseau est doté d une structure administrative pilote. Ce choix de déléguer la gestion du réseau à une organisation administrative est lié à l existence de coûts de coordination. Ainsi Provan & Milward (1995) montrent que dans le cas des réseaux de santé, les situations diffèrent selon la taille du réseau et donc de manière induite selon le niveau de coûts de coordination. Si le réseau est petit et qu il existe des normes informelles de confiance et de réciprocité, le réseau peut fonctionner sans une structure centrale de coordination, sur la base de l implication forte des participants. Toutefois, dès que le réseau atteint une certaine taille, les parties prenantes doivent désigner un agent pour assurer ces fonctions de coordination et pour renforcer la légitimité et l efficacité du réseau. Comme le prouvent empiriquement, Provan et Milward (1995) «Les réseaux non pilotés par une structure administrative nécessitent un fort niveau d engagement des membres aux objectifs du réseau et à la coopération inter-organisationnel, ce qui est difficile à maintenir» 2. Le recours à une structure hiérarchique en charge de la division du travail, de la fixation des objectifs et du contrôle peut être considéré comme un moyen efficace d atteindre des objectifs. Cependant Provan & Milward (1995) montrent que la mise en place d une métaorganisation en charge de la coordination du réseau n est pas forcément un facteur de performance d un réseau. A propos de l objet qui nous intéresse, le pôle de compétitivité est une association d organisations hétérogènes, qui ont choisi de créer une structure formelle pour piloter l ensemble du réseau. Cette forme associative suggère d autres pistes de recherche dans des champs différents. Nous avons choisi de regarder plus en détail deux concepts, ayant une certaine proximité : la méta-organisation, qui comme l écrit Dumez (2008) met «un nom sur un 2. Notre traduction de «Non-NAO networks require a high level of commitment to network goals and to interorganizational cooperation by member agencies that is difficult to sustain» 89

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel phénomène que chacun a sous les yeux et que personne ne voyait jusque-là, lui donnant le statut d objet théorique», le «groupe d intérêt», qui, en tant que modèle associatif, a constitué un sujet de réflexion majeur des politologues Schmitter & Streeck (1999). Le modèle associatif a été étudié comme paradigme alternatif des modes traditionnels de régulation : le marché, la hiérarchie et la communauté. Qui plus est, la réflexion sur les «business interest association» nous intéresse pour la réflexion en matière de coalition politique puisque Schmitter & Streeck (1999) se sont intéressés à cette forme organisationnelle en tant que forme de corporatisme. Le cas des réseaux inter-organisationnels avec structure administrative de pilotage est donc à distinguer de la notion de réseau pur. En effet, si dans la conception traditionnelle du réseau, ne sont considérés que les normes et dispositifs informels de gouvernance, à l inverse, un réseau piloté par une organisation administrative dédiée, une «méta-organisation» comme l appellent Ahrne & Brunsson (2008), coordonnerait les transactions internes au moyen d autres mécanismes de gouvernance. 90

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel Paramètres Base normative Moyens de communications Moyens de résolutions des conflits Degré de flexibilité Degré d engagement entre les parties Climat des relations Préférences des agents ou choix Méta-organisation Similitude des membres, identité commune Elaboration de règles communes, standards (p.125) Persuasion, négociations, recherche de consensus (p.122-124) Sortie (mais difficile p.116) moyen à fort moyen à fort Bénéfices mutuels mais aussi concurrence potentielle entre les membres et la méta-organisation Interdépendance Table 2.3 Notre interprétation de la méta-organisation selon les critères proposés par Powell (d après les travaux de Ahrne & Brunsson, 2008) Ahrne & Brunsson (2005) utilisent ce terme de méta-organisation pour caractériser ces organisations dont les membres sont eux-mêmes des organisations (firmes, Etats, etc.), par distinction des individual-based organisations, la forme organisationnelle classique. Ils suggèrent que l on peut développer des recherches distinctes sur ces organisations, en les distinguant de celles qui sont fondées sur la participation d individus et qui ont été l objet principal des recherches en théorie des organisations. Selon leur définition, entrent dans cette catégorie des méta-organisations, les organisations internationales comme l Union Européenne, les associations professionnelles, les fédérations sportives. La littérature sur les méta-organisations, comme pour l ensemble des formes inter-organisationnelles met en avant des modes de régulations particuliers, basés sur l élaboration de règles, de normes communes et de conventions né- 91

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel cessaires au fonctionnement de l action collective. Si nous rapprochons ces deux notions de «groupes d intérêt» et de «méta-organisation», c est en raison de l existence dans ces concepts de deux rapports : le rapport de l organisation à ses membres et le rapport de l organisation à son environnement. En effet, la position d une telle organisation «intermédiaire» est caractérisée par un positionnement entre deux ensembles d acteurs dotés de ressources et d identité autonomes : les firmes et autres organisations d un côté, les parties prenantes externes de l autre (Schmitter & Streeck, 1999). Pour être performante, toute méta-organisation doit être capable d offrir des incitations et d attirer des ressources à la fois issues de leurs membres et de leurs parties prenantes. Pour ces auteurs, tout système d intermédiation dépend de la «logique d adhésion» («logic of membership») qui correspond aux caractéristiques des membres en question et ceux de la logique d influence (contraintes et opportunités offertes par des parties prenantes). La première est définie de la manière suivante : «les perceptions des valeurs et intérêts des individus, qu une association entreprend de représenter, qui émergent dans des collectifs de taille, de distribution spatiale, de composition interne, base de ressource données, et dans une structure sociale formelle» 3 ( Streeck, 1992, p. 105) Aldrich et al. (1994) expliquent que dans le cas des associations d entreprises, le développement de cette logique d adhésion pousse les association à pourvoir aux besoins de leurs membres, en créant une structure de gouvernance pour gérer la diversité des intérêts. Streeck (1992) définit ensuite la logique d influence : «La logique d influence est constituée par les contraintes et les 3. Notre traduction de «the values and interest perceptions of the individuals that an association undertakes to represent that emerge in collectives of a given size, spatial distribution, internal composition, resource base and in formal social structure.» 92

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel opportunités offertes aux associations par leur environnement institutionnel, et est vécue par les associations comme un ensemble d impératifs stratégiques, de règles de prudence politique et des normes d échange politique réciproque que les acteurs collectifs ont à suivre dans un contexte institutionnel donné, et à internaliser dans leur habillage structurel pour être performant» 4 (p.105) Chacune de ces logiques contribue à accroître les ressources et la légitimité de la nouvelle méta-organisation. Pour être viable, la structure de gouvernance doit élaborer un compromis raisonnable entre ces deux logiques. En effet, Human & Provan (2000) montrent qu un réseau interorganisationnel qui souffre d un déficit de légitimité externe, qui n aurait pas pris conscience de cette logique d influence, peut connaitre des difficultés dans l acquisition de ressources externes. Mais à l autre extrême, un réseau inter-organisationnel qui se concentrerait uniquement sur une logique d influence, c est-à dire tournée vers l extérieur du réseau, peut n être plus en phase avec les attentes de ses membres. Ces derniers ne se reconnaissent plus dans l identité de la méta-organisation et estiment son existence superflue par rapport à leur propre activité et besoin. 2.1.2 Le rapport de la forme inter-organisationnelle à son environnement Par environnement organisationnel, nous considérons un ensemble d organisations qui sont en situation d interdépendance fonctionnelle avec la métaorganisation. Les théories néo-institutionnelles utilisent plutôt le terme de champ organisationnel, qui inclut des fournisseurs, consommateurs, agences de régulation et les autres organisations qui produisent des services ou produits similaires. 4. Notre traduction de «the logic of influence consists of the constraints and opportunities offered to associations by their institutional environments, and it is experienced by associations as a set of strategic imperatives, rules of political prudence and norms of reciprocal political exchange that collective actors in a given institutional context have to obey, and to internalise in their structural make up in order to be successful.» 93

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel Au sein de ce champ organisationnel, certaines de ces organisations ont un statut particulier, celui de «porteur d enjeux» ou plus simplement de partie prenante, c est à dire «tout groupe ou individu qui peut influencer ou être affecté par l atteinte des objectifs de l organisation» (Freeman, 1984) 5. Mais toutes les organisations du champ organisationnel n entrent pas nécessairement dans cette catégorie, c est d ailleurs l objet de l approche par les parties prenantes de savoir distinguer les niveaux d influence des organisations situées dans l environnement. Ainsi Freeman (1984, p.124) préconise : «l entreprise doit limiter la liste de ses stakeholders. Elle doit laisser de côté tous ceux qui sont trop petits et trop insignifiants pour que l on s occupe d eux». «L entreprise doit se focaliser sur les enjeux stratégiques réels». Ce concept de partie prenante a été longuement discuté dans plusieurs courants de littérature. Il ne s agit pas pour nous de proposer une revue de littérature complète sur cette question, mais de rappeler au lecteur les principales définitions de la notion et ce qu elle apporte dans l analyse des réseaux inter-organisationnels et des méta-organisations. 6 La philosophie initiale de l approche par les parties prenantes était de repenser l organisation et sa stratégie avec une représentation relationnelle de l organisation : au cours de ses activités, l organisation entre en relation avec différentes parties prenantes, dont la participation est nécessaire au bon fonctionnement de l organisation. Dans la perspective théorique du management des stakeholders, la direction de l organisation a pour mission d équilibrer et de hiérarchiser les demandes des différentes parties prenantes. Cette approche des parties prenantes offre une voie alternative à la vision actionnariale de l entreprise selon laquelle l objectif de la gouvernance de l entreprise est de maximiser la valeur pour l actionnaire 7. C est d ailleurs l origine que l on donne au mot «stakeholder», «la notion de stakeholder est un jeu de mots 5. Il faut cependant noter qu il n existe pas une théorie unifiée des stakeholders, mais plusieurs variations dans l utilisation de ce concept. 6. Pour des revues de littérature sur la diversité des approches sur les parties prenantes, voir Damak Ayadi (2002); Bouglet (2005). 7. Nous reviendrons sur les distinctions faites entre les différentes approches de la gouvernance d entreprise en section 2.2.1.1. 94

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel par rapport à la notion de stockholder (les actionnaires)». L analyse des parties prenantes présente plusieurs intérêts. Premièrement elle permet d identifier les stakeholders de ces nouvelles organisations. Deuxièmement, elle cherche à connaître quelles sont leurs attentes, et enfin quels sont les modes de régulation des relations entre les parties prenantes et l organisation. Typologie des parties prenantes Les parties prenantes externes sont nombreuses et jouent un rôle variable sur le devenir des pôles. Ce constat rejoint une question centrale aux réflexions sur les parties prenantes : à partir de quel moment l organisation doit-elle considérer une partie prenante comme légitime? Plusieurs auteurs se sont consacrés à l élaboration de modèles d identification des parties prenantes. Ces modèles d identification des parties prenantes s inscrivent dans une vision dite instrumentale des parties prenantes.a savoir que dans ces approches, la gestion des parties prenantes par le dirigeant peut mener à une meilleure performance de l entreprise (Bouglet, 2005). Il s agit ainsi d identifier les acteurs qui comptent réellement pour le développement d un pôle de compétitivité. Aussi, comment classer les parties prenantes? Les auteurs spécialistes des parties prenantes proposent plusieurs formes de typologie 8. Friedman et al. (2002) proposent de classer les parties prenantes selon deux axes : un axe où se distinguent les situations où il y a compatibilité ou non des intérêts des parties prenantes et de l organisation/ un axe où l on considère les relations entre les parties prenantes soient comme nécessaires (parce qu internes à l organisation) ou comme contingentes (parce 8. La typologie la plus largement discutée est celle de Mitchell et al. (1997) qui développent l idée que l organisation doit considérer trois attributs des parties prenantes : le pouvoir, la légitimité et l urgence. Chacun de ces attributs est plutôt une variable qu un état stable. Mitchell et al. considèrent que l organisation doit surtout prendre en compte les parties prenantes dites «prégnantes» qui cumulent les trois attributs. 95

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel qu externes à l organisation). De là, ils identifient quatre types de parties prenantes pour lesquels, l organisation dispose de différents modes de régulation. Ainsi, les relations avec les parties prenantes nécessaires et compatibles -les plus importantes- sont gouvernées par des contrats explicites, générant des obligations contraignantes pour l organisation. Les moins légitimes (incompatibles et contingentes) sont soumis à des contrats dits implicites. Cependant, les formes de contrat entre les parties prenantes et l organisation ne sont pas déterminés a priori. Au contraire ils découlent d un processus de construction et de légitimation de la place des parties prenantes. Friedman et al. (2002) soulignent ainsi que leur approche des parties prenantes permet bien de comprendre le processus de «légitimation» d une partie prenante. Bouglet (2005) propose également de déplacer le focus de l analyse vers une analyse des attentes des parties prenantes. En effet, Bouglet avance qu en se focalisant sur les attentes des parties prenantes, les pilotes disposent d un outil permettant d identifier des priorités, en y intégrant les relations entre parties prenantes et une dimension dynamique. Ensuite, l analyse des attentes permet également de comprendre un phénomène peu étudié par la littérature plus conventionnelle sur les parties prenantes le phénomène de coalition entre parties prenantes. Pourtant Bouglet (2005) estime que ces situations de coalition représentent un risque majeur pour l organisation, car les parties prenantes, se réunissant, combinent leurs attributs et développent un pouvoir de nuisance plus important que lorsqu elles restent isolées. Cette littérature sur les parties prenantes n a pas été occultée par les chercheurs s intéressant aux formes territoriales.de Langen & van der Lugt (2007) se démarquent par leur intérêt manifeste pour cette question. Dans le cas de la gouvernance des clusters portuaires qu ils étudient, les auteurs montrent qu une typologie des parties prenantes est un outil de lecture efficace pour qui souhaite comprendre la nature du système de gouvernance. Ainsi, ces auteurs s inscrivent dans une démarche d abord descriptive des parties prenantes, mais potentiellement instrumentale, si l on 96

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel imagine que les managers des clusters maritimes peuvent se saisir d une telle grille pour mieux piloter leurs relations avec les parties prenantes. Chaque partie prenante peut être analysée selon les intérêts qu elle défend, ses sources d influences, au moyen d une série d indicateurs qu ils veulent tangibles. Par exemple, les salariés du port ont pour intérêt d obtenir des salaires élevés et une sécurité de l emploi, intérêt qu ils peuvent défendre en exerçant leur droit de grève et en jouant sur l image du travail dans le port. Delangen propose d évaluer leur influence par le niveau de salaire. S il est élevé, on peut interpréter que ces salariés sont très influents. L analyse des intérêts des parties prenantes peut faire émerger des zones de conflits, car les intérêts de certaines parties prenantes peuvent différer de l objet majeur de l organisation. Ce propos rejoint ainsi la typologie de Friedman et al. sur la compatibilité des intérêts, si les parties prenantes. Les acteurs des clusters feront appel à des formes d arrangements, qui ne constituent pas des solutions durables aux conflits mais qui permettront localement de faire progresser le collectif. Pour Delangen (2007) il est aussi fondamental d analyser ces micro-conventions que de s interroger sur l agencement global pour le cluster. Delangen (2007) montre également que les situations sont très différentes selon les clusters, car pour chaque cluster étudié, il existe une configuration particulière des parties prenantes, de leur influence et des compromis possibles pour résoudre les conflits. Par exemple dans le port A, les industriels portuaires sont particulièrement influents, ce qui peut avoir pour conséquence que le type d actions collectives développées par ce port concernera l amélioration de la qualité des infrastructures du port ou les investissement dans le manufacturing. Tandis que pour le port B, ce sont les entreprises logistiques qui sont les parties prenantes les plus influentes, dès lors, la priorité se situera sur l investissement pour réduire la congestion. 97

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel Partie prenante et acquisition de ressources Les approches par les parties prenantes sont largement inspirées de la réflexion sur la dépendance en ressources. L autonomie des méta-organisations est limitée si elles dépendent de leurs parties prenantes pour acquérir des ressources et une certaine légitimité (Pfeffer & Salancik, 1978). Dans le cas des pôles, les ressources fournies par l environnement institutionnel sont essentiellement liées à des ressources financières et à la légitimité. Les choix du gouvernement évoqués au chapitre 1, de privilégier un financement sur projet et sur action collective plutôt qu un mandat délégué aux pôles qui géreraient eux-même leurs ressources, accroit la capacité d influence des parties prenantes externes. En effet, le pôle n est pas responsable de la gestion d une enveloppe mais n est qu un relais vers les financeurs. Qui plus est, la provision des ressources est soumise aux contraintes des parties prenantes externes : délais, procédures différentes, cycle électoral. Provan & Milward (1995) suggèrent que les réseaux inter-organisationnels disposant de financement publics sont soumis au contrôle et à l influence des pouvoirs publics. Dans ce même article, Provan et Milward montrent à propos des réseaux de santé que lorsque le contrôle externe de l Etat est direct et non fragmenté, les réseaux fonctionnent mieux. Ils concluent que «le contrôle direct par l Etat des fonds locaux, ainsi que leur suivi est à la fois plus facile et plus simple que d essayer de mettre en place un intermédiaire local qui devrait être lui même contrôlé et suivi». Cependant l alternative contraire est aussi envisageable, comme le suggère la théorie de la dépendance en ressources. La multiplicité des parties prenantes externes et des sources possibles de financement peut permettre de dégager une marge de liberté pour les organisations, puisqu elles ne dépendent pas d un seul canal et qu elles peuvent négocier avec plusieurs guichets possibles. 9. 9. Rappelons que pour Pfeffer et Salancik, le degré de dépendance d une organisation vis-à-vis d une ressource dépend de trois facteurs essentiels : 1) la vulnérabilité à l égard de la ressource définie par le poids relatif de la ressource et son degré de criticité (qui est définit très succinctement par la capacité ou non de l organisation à se passer de cette ressource) ; 98

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel Que nous apportent les théories des parties prenantes? Si l on en revient au cas des pôles de compétitivité, nous pourrions nous interroger sur la manière de mobiliser ces théories des parties prenantes. Elles peuvent d abord contribuer à la description du schéma d acteurs autour et au sein des pôles de compétitivité, en identifiant des formes de régulations particulières. Elles pourraient ensuite être instrumentalisées par la gouvernance du pôle, pour parvenir à comprendre quelles sont les parties prenantes dont la satisfaction est nécessaire à la survie du pôle, et réciproquement celles pour qui il n est pas utile de consacrer du temps à leurs attentes. Dans cette thèse, nous pensons adopter une approche descriptive visant à comprendre dans quelle mesure les managers agissent au sein de l organisation en tenant compte des intérêts et revendications des différents acteurs 10. Le choix d une approche descriptive permet également de s intéresser à l évolution du pilotage des parties prenantes. Mais, plus fondamentalement, la notion de partie prenante mérite d être questionnée dans le cas des pôles. En effet, les typologies des parties prenantes concernées par les pôles de compétitivité entrent difficilement dans les attributs traditionnels des stakeholders. Par exemple, la distinction entre ceux qui sont à l extérieur et ceux qui sont à l intérieur est difficile alors précisément que c est un des critères importants dans les typologies de parties prenantes. Dans une certaine mesure, l approche par les parties prenantes met le doigt sur la nécessité de penser le pôle comme une coalition à un moment donné de différents acteurs, mais avec la contrainte supplémentaire de 2) la concentration du pouvoir sur le contrôle de la ressource ; 3) l étendue du contrôle extra-organisationnel sur l allocation et l usage de la ressource. 10. Rappelons que différentes approches des parties prenantes existent (?). Donaldson et Preston (1995) proposent de distinguer trois manières de travailler sur les parties prenantes : - La théorie normative des parties prenantes : elle spécifie les obligations morales de l organisation, considère que les parties prenantes doivent être traitées comme des fins et que leurs intérêts ont une valeur en eux-mêmes. - La théorie descriptive des parties prenantes : elle est utilisée pour décrire ou expliquer les caractéristiques des actions d une organisation. - La théorie instrumentale des parties prenantes : elle stipule que la gestion des parties prenantes par le dirigeant peut mener à une meilleure performance de l entreprise. 99

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel la fluidité de la participation. 2.1.3 Le rapport de la forme méta-organisationnelle à ses membres A la différence de l organisation hiérarchique traditionnelle, une métaorganisation comprend des membres qui font le choix libre d adhérer et qui, hypothétiquement, peuvent à tout moment se retirer de cette organisation. Cette décision d adhésion confère à une méta-organisation un caractère spécifique. «L adhésion est volontaire et les membres peuvent se retirer à souhait. L objet d une méta-organisation est de travailler dans l intérêt de tous ses membres, avec tous les membres traités de manière équivalente et l adhésion se faisant sur la base de la similitude» 11. Notons cependant que «la base de similitude» est une notion ambigüe dans la mesure où Ahrne et Brunsson raisonne à partir de cas particuliers d associations d Etats, d entreprises d une même industrie, etc. Mais cette notion de similitude ne peut fonctionner pour des organisations de nature différente comme les institutions publiques, les institutions de recherche etc. Le réseau de nature inter-organisationnel n est pas forcément construit autour d adhérents de même nature. Aussi, nous défendons l idée que l adhésion se fonde plus largement sur une base de «proximité organisationnelle» (Rallet & Torre, 2005) qui se décompose en deux dimensions possibles : - Une logique de similitude qui correspond donc à l idée d Ahrne et Brunsson : il s agit du même type d organisation - Une logique d appartenance selon laquelle les organisations reconnaissent appartenir à un ensemble commun 11. «Membership is voluntary and members can withdraw at will. The purpose of a meta-organization is to work in the interests of all its members, with all members being equally valuable and membership being based on some forme of similarity.» 100

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel La réflexion originale de Ahrne & Brunsson (2005) part donc de cette problématique de la gestion des membres, lorsque ces derniers sont autonomes, qu ils ont des capacités parfois plus importantes que celles de la méta-organisation elle-même. Ahrne et Brunsson suggèrent dès lors un agenda de recherche composé de plusieurs questions que nous listons ici : Comment la méta-organisation recrute t-elle ses membres? Comment les retient-elle? Comment la méta-organisation construit-elle son identité? Peut-elle créer des membres? Quels conflits entre la méta-organisation et ses membres? Comment les résout-elle? La méta-organisation peut-elle susciter des changements organisationnels chez ses membres? Nous allons, dans les paragraphes suivants, détailler quelques unes des propositions d Ahrne et Brunsson, enrichies par ailleurs de la littérature sur les autres formes inter-organisationnelles. Susciter l adhésion des membres La décision d adhésion à des réseaux inter-organisationnels résulte selon Provan & Milward (1995) d un arbitrage raisonné entre les bénéfices attendus d une action collective, et les coûts de transaction et la perte d autonomie issue d une délégation de pouvoir. «Les organisations individuelles font le choix stratégique de former ou de faire part d un réseau coopératif composé d autres organisations, quand il apparait que l avantage d un tel arrangement, notamment la capacité de survie plus grande, dépasse les coûts de maintenance de la relation, ce qui comprend tout perte potentielle d autonomie de décision ou d action» 12. Cependant, Ahrne et Brunsson considèrent que dans le cas des méta-organisations, les 12. «Individual organizations make strategic choices to form or become part of a cooperative network of other organizations when it appears that the advantage to such an arrangement, especially enhanced survival capacity outweighs the costs of maintaining the relationship, including any potential loss of operating and decision autonomy» 101

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel coûts d adhésion représentent généralement très peu pour les organisations qui deviennent membres (celles-ci ont généralement plus de moyens que les méta-organisations) et que ces dernières ont un intérêt conséquent à savoir ce qui va s y passer (accès à l information, participation à l élaboration des actions envisagées). Certaines organisations peuvent d ailleurs adhérer par recherche du contrôle ou même du blocage des initiatives. Pour d autres chercheurs, l existence de processus mimétiques dans un champ organisationnel donné peut être un facteur explicatif de l adhésion à des structures inter-organisationnelles. Ainsi Dalla Pria & Vicente (2006)proposaient qu une des explications possibles à la formation d un cluster, puis à l émergence de formes collectives sur le territoire résidait dans l existence de phénomènes de mimétismes, liés à l incertitude «l étude des motivations qui ont poussé les start-up à s agglomérer dans le Silicon Sentier conduit à mettre au jour l existence de processus mimétiques dans la formation des préférences organisationnelles, dans leur dynamique d agrégation et par suite dans les comportements collectifs qui en découlent». L analyse des motivations des membres révèle des phénomènes complexes, faisant intervenir plusieurs niveaux organisationnels. On peut ainsi considérer qu il existe des interférences entre un niveau individuel et le niveau organisationnel. Ainsi la participation à un réseau inter-organisationnel peut présenter des bénéfices pour un individu, en lui permettant de se constituer un capital social, relationnel, une forme de réputation mais aussi une expertise. Pour une organisation, les motivations peuvent être similaires, mais peuvent aussi relever de critères plus économiques et prioritairement l accès à des ressources nouvelles. Le management de la diversité Selon leur définition de la méta-organisation, Ahrne et Brunsson estiment que ces agencements inter-organisationnels sont normalement construits autour de membres supposés similaires. Par exemple, les fédérations profession- 102

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel nelles comprennent des entreprises d un même secteur, une organisation internationale est constituée d Etats membres. Cependant, comme toute forme d organisations, les méta-organisations n échappent pas aux éléments d incohérence interne. Le pilotage de la méta-organisation consiste donc aussi à savoir tenir ensemble deux extrêmes : d un côté la similitude et l homogénéité des membres et l intégration autour d objectifs et de valeurs partagées - mais qui a pour conséquence la probabilité que ces membres soient concurrents-, de l autre la différenciation et l hétérogénéité des organisations qui la composent, puisqu elles mêmes ont des identités propres. Schmitter & Streeck (1999) qualifient ce problème organisationnel de «management de la diversité». Ahrne et Brunsson suggèrent que la présence d une méta-organisation dans le champ organisationnel modifie le comportement des organisations. «Il y a une différence entre créer une nouvelle méta-organisation et recruter les membres initiaux d un côté, et recruter des membres pour une métaorganisation déjà existante d un autre côté.» Lorsqu une méta-organisation est en place, le choix de rester en dehors de cette méta-organisation devient une décision majeure pour l organisation. Ce d autant plus si la métaorganisation comprend des membres attractifs ou ayant une certaine importance (soit par leur taille, soit par leur statut) dans le champ organisationnel. Reprenant les arguments classiques de Olson, Ahrne et Brunsson indiquent qu il existe un effet de seuil, puisque au delà d un certain seuil du nombre d adhérents, il devient difficile et même coûteux de ne pas faire partie de cette méta-organisation. Cependant, les travaux d Aldrich et al. (1994) sur l écologie des populations d associations d entreprises montrent que l expansion de la méta-organisation peut lui être néfaste, lorsque l identité de la méta-organisation ne correspond plus à ce qui est recherché par les membres. «Plus il y a de diversité au sein d une association, plus le problème de gouvernance est important. A partir d un certain seuil, ajouter un autre secteur industriel peut rendre si complexe la gouvernance que les membres potentiels préfèreront créer une 103

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel nouvelle association que de rejoindre une association existante.» (Aldrich et al., 1994, p.226) 13 Les problèmes de l action collective Le cas des méta-organisation soulève deux problèmes pour l action collective organisée. Premièrement le problème dit du passager clandestin (free riding) a été mis en évidence par Olson (1971). Les problèmes de l action collective existent quand un groupe est suffisamment large pour que le succès des efforts collectifs soit indépendant du choix de contribuer ou de ne pas contribuer d un membre de l organisation. Dans le cas des associations professionnelles, que traitent par exemple Schmitter & Streeck (1999)à propos des syndicats et fédérations professionnelles, le problème de l action collective est renforcé par le problème de «management de la diversité» mentionné ci dessus : «Pendant que certains conflits d intérêts potentiels entre les membres de l association sont dus à la concurrence, d autres sont dus aux relations d échange mutuel» «Plus une association est homogène au regard de ses adhérents, plus la compétition entre les membres sur le marché pourrait être intense.» 14 Le second problème est aussi une conséquence du premier, puisqu il s agit des modalités de résolutions des conflits au sein de la méta-organisation. Ahrne et Brunsson considèrent que les méta-organisations souffrent d une faiblesse 13. The more diversity within an association, the greater the problem of governance. At some point addind another industrial sector may complicate governance so severely that potential members consider founding a new association instead of joining an existing one 14. «While some of the potential interest conflicts between members of business associations are due to competition, others arise from relationships of mutual exchange.» «The more homogeneous a business association is with regard to its membership, the stronger the competition among its members in the market is likely to be.» 104

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel structurelle parce que les moyens habituellement utilisés par les organisations pour résoudre les conflits ne peuvent exister pour les méta-organisations. Pourtant les conflits sont potentiellement plus importants du fait de l autonomie des membres et parce que les actions de la méta-organisation peuvent être perçues par les membres comme une menace pour leur autonomie. Mais la méta-organisation ne peut en aucun cas imposer son choix aux membres ou l exclure. Il lui faut dès lors développer d autres modalités comme la persuasion ou la recherche de consensus. Nous suggèrons qu une autre voie envisageable pourrait simplement consister à ne pas mettre sur l agenda des décisions dont on sait pertinemment qu elles peuvent générer des conflits. Cette stratégie de l évitement, classique dans les processus de décision politique, n est évidemment pas possible à toute occasion, mais elle peut s observer lorsque certaines décisions pourtant importantes sont repoussées pour éviter les débats ou les conséquences qu elles peuvent susciter. «Exit, voice or loyalty»? Ahrne et Brunsson postulent que lorsqu une organisation décide d adhérer à une méta-organisation, il lui sera ensuite difficile de la quitter. En d autres termes, dans le modèle d Hirschman (1970), on observerait des organisations qui choisissent davantage l option de la «prise de parole» («voice») que celle de la défection («exit») 15. Dans le cas des organisations composées d autres organisations, Ahrne et Brunsson suggèrent ainsi : «Les membres sont faciles à recruter, mais difficiles à expulser [...]. L organisation est coincée avec ses membres et ses membres 15. Dans le modèle d Hirschman (1970) des participants ayant subi une diminution de la qualité des services d une organisation sont face à deux alternatives. La première est de sortir de cette relation non-satisfaisante pour en chercher une autre. La seconde est d essayer de résoudre ce problème en protestant et manifestant son mécontentement pour essayer de faire changer les choses. Mais Hirschman introduit dans son modèle la notion de loyauté, définie comme une forme particulière d attachement à l organisation qui incite le participant à plutôt choisir la prise de parole que la défection. 105

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel sont coincés entre eux, devant ainsi s efforcer de résoudre leurs divergences plutôt que d essayer de s y soustraire» (p. 116). Ce qui empiriquement devrait se traduire par un faible turn-over dans les méta-organisations. Mais nous suggérons que la sortie ou la voix ne sont pas les seules options données aux membres. En effet, Ahrne et Brunsson ne disent rien sur ce que signifie concrètement la participation à une méta-organisation. Pourtant, il existe au sein des formes d action collective inter-organisationnelle des niveaux d implication plus ou moins étendue de la part des membres. C est par exemple le cas au sein de l Union Européenne, où les Etatmembres décident de participer ou pas à certaines actions. Ainsi le Royaume- Uni décide de ne pas participer à une action collective déterminante : la monnaie unique. Sans pour autant que cette abstention ne mette en cause le projet européen d ensemble. Cette forme de participation à la carte a certes été critiquée par certains observateurs. Cependant, d autres analystes considèrent que cette flexibilité dans les formes d intégration permet de maintenir l adhésion au projet européen, alors que l option sans condition aurait pu causer sa perte. Nous suggérons donc qu il est possible d envisager la participation non pas comme une donnée stable, mais plutôt comme quelque chose de fluide. La participation fluide est, avec une technologie organisationnelle ambigue et l existence de préférences instables, une des trois caractéristiques du modèle de l anarchie organisée, modélisée par Cohen et al. (1972). La conséquence de cette fluidité de la participation s observe aussi dans l existence d agenda composite, où les participants poursuivent les actions qui les intéressent. Il devient difficile pour la méta-organisation de réellement construire un agenda qui soit à la fois collectif et stable. 106

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel Synthèse de la première section : En conclusion de cette première section, nous rappelons les enseignements, mais aussi les proposition tirés de cette revue de littérature sur les formes inter-organisationnelles : 1. Le choix de mettre en place une structure administrative pilotant un réseau inter-organisationnel doit permettre de réduire les coûts de coordination et les coûts d agence du réseau. 2. Toute forme associative ou méta-organisation est sujet à un rapport double avec d un côté les membres qui sont des organisations autonomes, dont la méta-organisation dépend pour exister ; et de l autre côté les parties prenantes externes, comme les pouvoirs publics, qui apportent des ressources nécessaires à la vie de la méta-organisation. Chacune de ces deux catégories est porteuse d enjeux et de contraintes, ce qui fait de la méta-organisation une entité «structurellement faible». Alberti (2001) modélise ainsi le système de gouvernance d un district comme composé de trois catégories d acteurs : les parties prenantes internes : les acteurs individuels et collectifs du district les parties prenantes externes : le gouvernement central, les investisseurs les instances de gouvernance 107

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel Figure 2.1 Schéma de gouvernance d un réseau territorialisé d après Alberti (2001) (Ehlinger et al., 2007) 2.2 Le système de gouvernance des pôles Aux problèmes et enjeux évoqués dans la section précédente : comment réguler les relations au sein du pôle et avec son environnement institutionnel, la réponse organisationnelle suggérée par la littérature se situe dans les fonctions et processus de gouvernance. L objet de ce paragraphe est de tenter d expliciter cette notion de gouvernance et sa pertinence pour l analyse organisationnelle des pôles. 2.2.1 La gouvernance, une notion protéiforme Depuis les années 90, la gouvernance est devenue un des concepts les plus répandus dans les sciences sociales. Sa large diffusion est sans doute à mettre en lien avec la plasticité du concept, qui recouvre des objets flous, mal définis. Certains pensent que le concept de gouvernance n apporte pas de solutions mais est plutôt un moyen de cacher les problèmes de la coordination. Lorrain (1998) s interroge sur l utilité de la gouvernance. «C est sans doute un moyen qui permet à des gens différents, aux langues différentes, aux références différentes, aux expériences in- 108

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel dividuelles différentes, de penser qu ils parlent de la même chose. C est une notion qui évite à toute une communauté scientifique de trop rentrer dans les faits et dans leur interprétation en se réunissant autour d une notion valorisante et large traversant aussi bien l Etat que les entreprises et les institutions locales». Le concept de gouvernance est appliqué dans des usages très divers dans les sciences sociales. Une des sources de complexité réside dans le fait que la notion de gouvernance désigne de manière simultanée les institutions formelles et les régimes chargés de mettre en application les décisions, mais aussi le processus qui amène à la prise d une décision collective. Hirst (2000) identifie cinq versions du concept : (1) dans le développement économique où la gouvernance est devenu un véritable courant de réflexion sur l évolution de l action publique, au sein des régimes et institutions internationaux où le paradigme de la «bonne gouvernance» est présenté comme un cadre normatif d action publique optimum (Gaudin, 2002, p.72). En effet, l essor des institutions financières internationales s est accompagné d un registre de la bonne gouvernance, qui recouvre un projet de refondation du rôle de l Etat, selon un projet d inspiration néolibérale. Ces institutions financières vont mettre au goût du jour l émergence de référentiels normatifs, des principes directeurs, des bonnes pratiques, avec pour conséquence -consciente ou pas- d homogénéiser les comportements des Etats et des individus. (2) dans l analyse des institutions internationales, où l émergence de problèmes globaux (développement durable, changement climatique, mondialisation) ne peuvent plus être résolus par les Etats pris de manière isolée et nécessitent l émergence de nouvelles institutions globales, dont les métaorganisations (Ahrne & Brunsson, 2008) avec les conséquences que cela pose (légimité de ces institutions, démocratie, rôle d une élite mondiale etc.) (3) dans les théories de la corporate governance qui constituent en premier lieu un cadre fondamental de l analyse de la firme capitaliste (Fama & Jensen, 1983), progressivement élargi à l analyse de la gouvernance de nombreuses autres formes organisationnelles (4) la diffusion du new public management qui soulève entre autres la ques- 109

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel tion de l introduction des pratiques et des philosophies managériales au coeur de l action publique, où le citoyen devient client des services publics ; enfin (5) les approches de la gouvernance par les «réseaux» qui analysent le rôle des réseaux liant les intérêts gouvernementaux et privés ou civils dans les processus politiques 16. Par la suite, nous ne retracerons pas l ensemble des réflexions sur la gouvernance, ce qui dépasserait largement le périmètre de cette thèse, mais nous nous concentrerons sur deux visions qui ont, selon nous, le plus d influence sur la manière dont on pensera la gouvernance d un pôle de compétitivité. D abord nous résumerons brièvement l analyse de la gouvernance en sciences politiques, puis nous nous pencherons en profondeur sur les théories de la corporate governance. 2.2.1.1 La gouvernance en sciences politiques : de l affaiblissement de l Etat-Nation à l émergence de régulations multiacteurs et multi-niveaux Pour un grand nombre d auteurs, le concept de gouvernance tel qu il est utilisé dans les sciences politiques nait en réponse à l émergence d un nouveau modèle de démocratie. Il est utile de rappeler la synthèse que propose Stoker (1998) à propos de la gouvernance dans sa version politique 17 : 16. Rappelons à ce stade la confusion qui demeure entre le concept de réseau comme manifestation de cette nouvelle gouvernance des affaires publiques, et la question de la gouvernance des réseaux. L approche par les réseaux, en sciences politiques, soulignent l entrée de nouveaux acteurs dans le processus politique. L ouverture aux réseaux est donc implicitement associée à l idée d une meilleure gouvernance de l action publique ou des biens collectifs. 17. Notre traduction de : 1. Governance refers to a set of institutions and actors that are drawn from but also beyond government. 2. Governance identifies the blurring of boundaries and responsibilities for tackling social and economic issues. 3. Governance identifies the power dependence involved in the relationships between institutions involved in collective action. 4. Governance is about autonomous self-governing networks of actors. 5. Governance recognizes the capacity to get things done which does not rest on the power of government to command or use its authority. It sees government as able to use 110

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel «- Elle traduit une interdépendance entre les pouvoirs des institutions associées à l action collective ; - En situation de gouvernance, les frontières et les responsabilités sont moins nettes dans le domaine de l action sociale et économique ; - Elle fait intervenir un ensemble complexe d institutions et d acteurs qui n appartiennent pas tous à la sphère du gouvernement ; - Elle fait intervenir des réseaux d acteurs autonomes ; - Elle part du principe qu il est possible d agir sans s en remettre au pouvoir ou à l autorité de l État (dont le rôle serait plutôt d être facilitateur, agent catalyseur)». Cette définition en cinq points amène les commentaires suivants. Le terme «gouvernance» a remplacé le mot gouvernement, dans les situations où les fonctions traditionnellement contrôlées par les autorités centrales ou locales ont été transférées à des organisations privées ou non gouvernementales. L affaiblissement de l Etat-Nation au profit des niveaux locaux et supra-nationaux, d une part et l arrivée de réseaux d acteurs tiers -notamment les organisations non gouvernementales et privéesd autre part, transforme les processus d élaboration des décisions publiques. Dès lors la gouvernance fait référence à l ensemble d un processus coopératif où l ensemble des parties prenantes peuvent se concerter pour résoudre des problèmes collectifs. Pour Bail (1996) la gouvernance est «la somme des voies et moyens à travers lesquels les individus et les institutions, publiques ou privées, gèrent leurs affaires communes.». L auteur ajoute :«Il s agit d un processus continu grâce auquel les divers intérêts en conflits peuvent être arbitrés et une action coopérative menée à bien.» En outre, ces acteurs multiples sont autonomes et peuvent défendre leur propre agenda. Toutefois, la gouvernance n exclut pas les relations de pouvoir, bien au contraire, pour Moreau-Defarges la gouvernance est une manière new tools and techniques to steer and guide. 111

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel de repenser non pas le pouvoir mais des pouvoirs, le pouvoir n étant plus uniquement une question d autorité hiérarchique. Puisque l Etat n a plus le monopole de l action publique, l arrivée de nouveaux acteurs dans les processus de décision crée le besoin de penser différemment les processus de coordination et de régulation 18. L approche de la gouvernance en sciences politiques suggère que le processus de décision n appartient plus à un acteur étatique unique. Au contraire le processus de décision nécessite la prise en compte d acteurs tiers à différentes échelles. La gouvernance politique reste cependant fondamentalement une analyse des pouvoirs de différentes catégories d acteurs. 2.2.1.2 Vers un élargissement de la corporate governance à d autres formes organisationnelles? En premier lieu, les recherches sur la gouvernance d entreprise se sont d abord focalisées sur le cas des entreprises à capitalisme managérial (par opposition au capitalisme familial). Selon les économistes institutionnalistes américains, le concept de gouvernance désigne les dispositifs mis en œuvre par la firme pour mener des coordinations efficaces (Lorrain, 1998; Baron, 2003). Charreaux (1997) définit le concept de corporate governance comme étant «l ensemble de mécanismes qui ont pour effet de limiter le pouvoir et d influencer les décisions des dirigeants, autrement dit, qui gouvernent leur conduite et définissent leur espace discrétionnaire». Pour Charreaux, la recherche sur la gouvernance d entreprise a pour objet«de s interroger sur les déterminants du lien présumé entre la structure et le fonctionnement du 18. Nous avons déjà évoqué à la, l existence d au moins deux hypothèses alternatives : celle de l affaiblissement de l Etat au profit des autres acteurs (Rhodes, 1994) et celle au contraire d un équilibre des pouvoirs, en faveur d un recentrage de l Etat sur les missions de pilotage et d expertise. 112

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel système de gouvernance et le processus de création de valeur». Deux courants majeurs se distinguent dans les théories de la gouvernance d entreprise : l approche «contractuelle» et l approche «cognitive». L «approche contractuelle» de la gouvernance d entreprise, qui trouve racine dans la théorie de l agence (Berle et Means), puis dans la «théorie positive de l agence» (Jensen & Meckling, 1976) se structure autour de deux conceptions : (1) la théorie actionnariale, dont l objet central était d appréhender les mécanismes que Charreaux qualifie de disciplinaires pour réduire les pertes d efficience liées pour certaines théories aux conflits d intérêt entre les dirigeants et les actionnaires, (2) la théorie partenariale aux conflits d intérêt entre les différentes parties prenantes (ici la maximisation de la valeur partenariale). Dans le premier cas, la «valeur actionnariale» fut une conception du contrôle des sociétés inventée pour répondre aux problèmes particuliers de l entreprise américaine dans les années 60. Le modèle actionnarial s intéressera notamment au rôle du conseil d administration et aux divers instruments permettant de limiter l action discrétionnaire du dirigeant (Fama & Jensen, 1983). Le modèle partenarial cherche à dépasser la vision restrictive du modèle actionnarial, en intégrant dans le système de gouvernance non seulement les actionnaires et dirigeants, mais aussi toutes les autres personnes pouvant influencer les décisions de l organisation (vision restrictive des parties prenantes) voire toutes les personnes susceptibles d être affectées par les décisions de l organisation (vision élargie des parties prenantes). Nous pouvons ici souligner le parallèle avec l approche en sciences politiques, où là aussi, la gouvernance est conçue comme le système intégrant des parties prenantes multiples. L «approche cognitive» de la gouvernance, lui trouve racine dans les nouvelles théories de la firme qui, considère la firme comme un creuset de ressources, de compétences et de capacités. Contrairement aux approches contractuelles qui se concentrent sur la «répartition de valeur», l approche cognitive se focalise sur la «création de valeur». Dans cette approche 113

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel cognitive, la gouvernance se fonde sur les mécanismes permettant d avoir le potentiel de création de valeur par l apprentissage et l innovation. Si les théories existantes de la corporate governance se sont principalement intéressées à la gouvernance d un certain type d organisation -la firme capitaliste managériale- Charreaux (1997) considère que le concept de gouvernance doit être étendu à l ensemble des organisations. Ceci suppose donc de traiter des enjeux et des spécificités institutionnelles des autres organisations. C est dans cet esprit que Meier & Schier (2008) proposent de développer un cadre théorique de la gouvernance adapté aux associations. Ces auteurs rappellent que les associations se distinguent des organisations commerciales classiques sur de nombreux points. D abord, la notion d actionnaire est absente, mais a contrario, l association repose sur la présence d une multitude d acteurs divers (membres, dirigeants, salariés, bénévoles, donateurs). Ceci pencherait donc en faveur d un modèle partenarial où le système de gouvernance de l association a pour enjeu la gestion des parties prenantes tant internes qu externes - ce qui n est pas spécifique à ce type d organisation mais plus complexe dans le cas présent-. En particulier, renvoyant à la théorie de la dépendance en ressources, les auteurs soulignent l importance et l impact des subventions publiques et privées et du rôle de l Etat comme principaux pourvoyeurs de fonds. Dans ce contexte, les auteurs estiment que la question de légitimation de ces organisations vis-à-vis de leurs parties prenantes est fondamentale. «De ce fait, en fonction de la capacité à convaincre et à communiquer sur l utilité sociale de sa mission, une association peut disposer de plus ou moins de ressources financières, ce qui constitue de fait une preuve indirecte de l efficacité de son action» Cet exemple d application montre que les théories de la corporate governance peuvent avoir un pouvoir explicatif, y compris dans des contextes différents de ce pour quoi elles avaient été pensées au départ. 114

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel 115 Table 2.4 Revue de littérature des différents courants de la gouvernance d entreprise (d après Charreaux,1997; 2000; 2002 ; Meier & Schier, 2008)

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel L architecture organisationnelle : un support de la gouvernance Charreaux (1997) rappelle que le principal message théorique de la théorie positive de l agence - théorie fondatrice de la corporate governance- repose sur les modélisations de l architecture organisationnelle et sur la répartition des activités économiques au sein de l organisation. La théorie de l architecture organisationnelle peut être présentée comme une théorie de l allocation des droits de décision. Elle suggère un examen des effets de la structure des droits de propriété sur le processus décisionnel dans ces différentes dimensions interdépendantes (répartition des droits décisionnels et caractéristiques des systèmes de gestion et de contrôle), permettant la prise en considération des différentes parties prenantes. Charreaux (1997) rappelle qu un des objectifs de ces théories est d offrir aux managers une clé d analyse pour leur permettre de voir l incidence de la structure organisationnelle sur la performance. Cette perspective nait dans l article de (Fama & Jensen, 1983) où les auteurs tentent d expliquer la diversité des formes organisationnelles qu ils relient à la structure des droits. En effet, ces partisans d une théorie positive de l agence préconisaient pour la gouvernance d entreprise, une distinction entre pouvoir de gestion et pouvoir de contrôle pour limiter les coûts d agence dont ceux liés aux risques d opportunisme du dirigeant. Plus exactement, Fama et Jensen distinguent quatre étapes du processus de décision : Initiative Ratification Mise en œuvre Surveillance Le pouvoir de gestion adresse les étapes d initiative et de mise en oeuvre. Le pouvoir de contrôle prend en charge la ratification et la surveillance. Pour Fama et Jensen, une organisation performante sera une organisation qui répartit les droits de décision de telle manière que ceux-ci mettent en relation le décideur avec la connaissance spécifique nécessaire à une prise de décision efficace à moindres coûts. Dans ce cadre, les organisations complexes peuvent avoir une structure différente de la firme classique, liée au fait que les connaissances spécifiques nécessaires au processus décisionnaire sont diffuses. 116

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel Pour éviter les conflits potentiels liés à l allocation des décisions régissant le processus de création de valeur, ou dans l appropriation de la valeur créée, la théorie positive de l agence insiste sur le rôle de mécanismes de gouvernance internes à l organisation, en ajout des mécanismes de gouvernance externe relevant du marché. Charreaux (1997) a proposé sur ce point une autre typologie des mécanismes de gouvernance en distinguant deux axes : d une part les mécanismes sont-ils intentionnels ou spontanés, d autre part les mécanismes sont-ils spécifiques ou non spécifiques à l organisation, ce qui lui permet de distinguer quatre grandes catégories de mécanismes. Figure 2.2 Typologie des mécanismes de gouvernance selon Charreaux (1997) Un certain nombre de travaux sur ces mécanismes de gouvernance se sont consacrés notamment à l étude du conseil d administration, qui serait un mécanisme standard de gouvernance interne essentiel à la répartition des droits décisionnels, «l instrument de discipline des dirigeants au service des actionnaires». 117

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel Mais cette vision du conseil d administration vaut pour une approche contractuelle de la gouvernance. L approche cognitive développe une autre vision du rôle de l architecture organisationnelle et des structures de gouvernance. Comme le résument Meier et Schier (2008), dans cette perspective cognitive, «Le rôle de la gouvernance n est plus uniquement de délimiter l espace discrétionnaire des dirigeants mais aussi de favoriser le développement de l entreprise par l échange, l ordonnancement et la capitalisation de connaissances et/ou de compétences mobilisées ou à mobiliser en interne ou en externe.» Ainsi, Charreaux suggère t-il que dans cette perspective, le conseil d administration pourrait être composé d administrateurs, choisis pour leurs contributions cognitives aux choix stratégiques de l organisation, et non plus pour leur indépendance et expertise en matière de contrôle. Ainsi, considérant que la gouvernance de l organisation doit viser l apprentissage organisationnel, Lazonick et al. recommandent que le conseil d administration soit plutôt composé de représentants de toutes les entités (organisations de salariés, entreprises, institutions financières et de formation, collectivités publiques... ) qui peuvent démontrer qu elles ont un intérêt direct à ce que la firme investisse pour développer l apprentissage organisationnel. Les autres formes d organisation -par exemple associations, organisation à but non lucratif- ont souvent emprunté cette logique d action managériale et l ont adaptée à leur propre contexte(meier & Schier, 2008). D autres recherches sur des formes organisationnelles de type associatif peuvent éclairer la compréhension d un système de gouvernance, où l absence de réels propriétaires de l organisation pose la question des mécanismes de contrôle et d incitation. Dans cette mesure, la question se pose de savoir si l architecture organisationnelle, telle que proposée dans le modèle classique de la théorie positive de l agence (rôle du conseil d administration, rôle du dirigeant, système de contrôle) peut être efficace dans d autres formes organisationnelles comme les pôles. A propos des associations, Meier et Schier (2008) soulignaient par exemple une spécificité du monde associatif : le rôle des bénévoles. 118

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel Gouvernance des méta-organisations L exercice d application de la corporate governance à une méta-organisation suppose donc de rappeler les spécificités institutionnelles de celle-ci. Or la caractéristique essentielle de ces organisations, réside dans sa position d intermédiation qui la contraint à prendre en compte d une part les besoins des membres, d autre part les besoins des parties prenantes, selon donc un principe de gouvernance partenariale. Cependant cela va plus loin que la simple prise en compte des intérêts des uns et des autres, la création de valeur pour une organisation de ce type réside dans ces fonctions d intermédiation à la fois horizontale entre les membres issus de différentes sphères, et verticale entre les niveaux local et global. Le système de gouvernance de ces méta-organisations remplit plusieurs fonctions (Schmitter & Streeck, 1999) : - la participation des membres - la représentation des membres et de leurs intérêts - le contrôle des membres doit être permettre de garantir une bonne gestion des ressources collectives : éviter l appropriation -monopolistique ou oligopolistique- de ces ressources collectives, limiter et sanctionner les comportements de passagers clandestins. - la production de services collectifs, ce qui peut d ailleurs être élargi à la production de ressources et compétences collectives, dans une approche «cognitive» de la gouvernance comme système de création de valeur. Synthèse des enseignements théoriques ancrés dans la «corporate governance» Si les cadres théoriques de la gouvernance d entreprise nécessitent d être adaptés au contexte spécifique de notre objet, ceux-ci suggèrent plusieurs points potentiellement utiles à l analyse des systèmes de gouvernance des pôles : Quelle est la nature de la séparation entre les différentes fonctions? Fama & Jensen (1983) soulignent notamment que dans le cas des organisations sans but lucratif, il est nécessaire d avoir une gouvernance 119

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel forte, qui selon eux s exprime dans la séparation des deux fonctions de direction et de contrôle. Comment, si l on considère la gouvernance de type partenariale, prendre en compte les attentes spécifiques, les besoins d information des différentes parties prenantes? Comment, si l on adopte une approche cognitive de la gouvernance, les instances de gouvernance permettent-elles de mieux articuler ensemble les ressources et les compétences des différentes organisations membres, ou parties prenantes externes? Quels types de mécanismes de gouvernance sont mis en oeuvre? 2.2.2 Les typologies de formes de gouvernance Les déterminants de la formes de gouvernance Alberti (2001) puis Bocquet & Mothe (2009) soulignent que la forme de l instance de gouvernance dépend de facteurs de contingence internes (cycle de vie du pôle, individualisme des membres, etc.) et externes (variables macro-économiques, type d industrie, intensité concurrentielle, etc.). Ceci suggère l importance de la capacité d adaptation de la structure elle- même pour la performance de l ensemble à long terme. Alberti liste dans ses propositions de recherche un ensemble de facteurs qu il estime avoir une influence sur les rôles et les attributs du système de gouvernance. Les facteurs internes traduisent bien l ancrage théorique de l auteur dans le modèle du district italien, soit le rôle fondamental de la culture locale. L auteur s inspire d ailleurs des concepts issus des recherches sur la culture nationale (Hofstede, 1991) lorsqu il évoque la relation au temps, ou la propension à la prise de risque. Les facteurs externes concernent davantage l analyse de l environnement concurrentiel et institutionnel. Cependant l auteur oublie le rôle de l Etat dans sa capacité à encadrer la politique des clusters, alors même qu Alberti (2001) évoque bien l influence du programme sur les districts qui oblige à la constitution de comités de districts en charge du pilotage. 120

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel Facteurs internes (a) La phase du cycle de vie (b) la taille moyenne des firmes (c) la disponibilité des ressources (d) la morphologie organisationnelle des firmes (e) la propension à prendre des risques des firmes (f) le degré d individualisme (g) la perception des échelles de temps par les firmes (h) la distance de pouvoir entre les acteurs Facteurs externes (i) les variables environnementales macro (l) le type d industrie (m) l environnement légal (n) les pressions concurrentielles Table 2.5 Facteurs de contingence internes et externes déterminant la forme de la gouvernance (Alberti, 2001) De manière intuitive, l auteur détermine les facteurs de contingence qui peuvent influencer la nature des formes de régulation existant au sein du district. Par exemple, l accent mis sur le rôle de la culture locale, qui correspond au modèle classique du district italien, est lié à une régulation de type clanique ou communautaire. La forme dépend-elle de la nature des parties prenantes ou des modes de relations existantes? 19 La gouvernance des systèmes territoriaux se rapproche sensiblement des théories de la «gouvernance partenariale» évoqué à la section 2.2.1. Le modèle de gouvernance dite partenariale cherche à intégrer aux processus de décisions un ensemble de parties prenantes (plus ou large selon la définition que l on adopte) qui bénéficieront du projet collectif. 19. Pour une revue de littérature complète sur les typologies de formes de gouvernance voir Rolfo (2006) 121

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel Mais selon les types de parties prenantes impliquées dans le processus de gouvernance, la forme de la gouvernance ne sera pas la même. Gilly (1998) suggère ainsi que la forme de la gouvernance est déterminée par les acteurs-clés de la régulation (typologie reprise dans plusieurs articles dont Pecqueur, 2003 ; Gilly & Perrat, 2003; Bocquet & Mothe, 2009) : La gouvernance privée : ce sont les acteurs privés dominants qui impulsent et pilotent des dispositifs de coordination et de création de ressources selon un but d appropriation privée. La gouvernance privée collective : l acteur est une institution formelle qui regroupe des opérateurs privés et impulse une coordination de leurs stratégies. La gouvernance publique : les institutions publiques qui ont des modes de gestion des ressources différents de l appropriation privée, dominent le mode de coordination. Malgré les limites de cette typologie un peu simpliste, plusieurs auteurs s en saisissent pour montrer que le modèle de gouvernance (privée, collective, publique) du cluster a des conséquences directes sur le degré d influence des différentes parties prenantes, et donc sur les formes de compromis qui seront négociés. Et les trajectoires de développement des pôles peuvent dépendre de la qualité des conventions entre les partenaires. Mais en se fondant sur les catégories d acteurs, cette typologie ne permet pas de prendre en compte la nature des relations existant entre ces catégories. Storper & Harrison (1991) identifient de leur côté trois types de structure de la gouvernance locale fondée sur la présence ou pas d une autorité ou hiérarchie locale : une structure «all ring, no core» où il n y a pas une entreprise leader, ni une leadership et donc on ne retrouve pas une hiérarchie ni un pouvoir ; Une structure «core-ring, with coordinating firm» où il y a une entreprise leader, mais elle n a pas le pouvoir d agir tout seule, ni de conditionner le territoire et donc le pouvoir est en quelques sorte partagé 122

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel avec les autres acteurs ; Une structure «core-ring, with leading firm» où il y a la présence d une entreprise leader avec un fort pouvoir de déterminer et dominer les relations locales. Ehlinger et al. (2007) proposent une typologie l existence de trois critères de différenciation. Y a-t-il ou non une situation de leadership? Est-ce qu il y a une organisation qui porte plus particulièrement le système? Y a-t-il ou non implication du territoire? : Globalement, trois modes de gouvernance des réseaux territorialisés : une gouvernance par une firme focale qui agit comme un centre stratégique élargi. Le système territorial est alors dominé par un acteur central, qui a des relations de quasi autorité vis-à-vis des autres parties prenantes. Cette forme de gouvernance s observe notamment dans les pôles organisés autour d un grand donneur d ordre et de son réseau de sous-traitants. On peut citer notamment des pôles aéronautiques, organisés géographiquement autour du grand donneur d ordre, qui lui joue le rôle d architecte aussi bien au niveau de la conception du produit (conception modulaire, où le produit final est découpé et partagé entre plusieurs firmes partenaires stratégiques que ) qu au niveau du tissu des relations inter-organisationnelles, obligeant certains partenaires clés à divers comportements de coopération etc (Talbot et al., 2009). Ehlinger et al. (2007) rappellent que ce mode de gouvernance se rapproche de la hiérarchie, dans la mesure où l acteur focal a les moyens de mettre en place des mécanismes de régulation et de les imposer. Un autre de mode de gouvernance, qualifié d associatif, où les relations entre les parties prenantes sont égalitaires. Cette situation s observe lorsque les régulations sont générées au sein d une communauté entre pairs, sans que l on puisse réellement distinguer d acteurs dominants. Dans ce cadre, Ehlinger et al. suggèrent que la fonction de pilotage est distribuée entre les membres qui possèdent un pouvoir de décision équivalent. Ce mode de gouvernance renvoie souvent à «une combinaison d institutions privées et spécialisées en charge de l élaboration et de l adaptation et de l exécution des règles collective» (p. 164). Les auteurs considèrent 123

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel par ailleurs que ce type de gouvernance a ses limites, en ce qu il contribue au risque de «lock-in» en s enracinant dans des routines et des pratiques existantes. enfin la gouvernance territoriale correspondrait à un troisième mode de gouvernance où domineraient de manière plus marquée les acteurs publics, institutionnels du territoire, qui s investissent dans les affaires du développement économique territorial. Ces acteurs publics peuvent intervenir en tant que régulateurs d intérêts particuliers et garants d un intérêt général, mais aussi directement en tant que participant à l action collective, lorsqu ils financent et réalisent des projets. Dans la définition de Ehlinger et al. ce dernier modèle a la particularité d être plus formalisé et plus institutionnalisée que les deux précédents. Comme pour toute typologie de ce genre, les auteurs reconnaissent la possibilité de situation hybride. Mais comme l indiquent Gilly et Perrat (2003), l approche typologique ou idéal-typique constitue naturellement une simplification de la réalité, car dans les faits, il existe surtout des formes hybrides avec une dominante soit publique soit privée, selon une situation spécifique au territoire. L autre limite qu ils formulent à l encontre de leur typologie a trait à son caractère statique, en ce qu elle suppose des formes stabilisées, alors même que la gouvernance est un processus dynamique, fruit des interactions entre acteurs. «En effet, les compromis qui stabilisent les coordinations entre les acteurs ne sont pas immuables et les contradictions, les conflits finissent toujours par l emporter lorsque ces acteurs ne sont plus en mesure de résoudre collectivement le problème productif posé.» Pour parfaitement comprendre la nature et la forme de la gouvernance, l observateur doit prendre en compte son inscription dans une trajectoire, ses dimensions socio-historiques et mettre en évidence le caractère dynamique des régulations locales (voir notamment la thèse de Chabault, 2009, sur les liens entre gouvernance et trajectoire des pôles). 124

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel Plusieurs chercheurs ont adopté une démarche historique -et réciproquement plusieurs historiens ont retracé l évolution de certains territoires- pour mettre en évidence des déterminants de l organisation et de la performance d un territoire. Parmi les différents travaux, la notion de dispositif régulatoire territorial proposée par Gilly & Leroux (2005) se rapproche beaucoup de la notion de gouvernance d un système territorial. Le dispositif régulatoire territorial est défini comme un «compromis institutionnel qui permet de saisir la dynamique d un territoire, aussi bien dans sa spécificité endogène que dans ses articulations avec les institutions globales, c est à dire ici les acteurs institutionnels nationaux et supra-nationaux». Gilly et Leroux soulignent que la notion de dispositif régulatoire territorial peut constituer un outil méthodologique (de type cartographique), une grille de lecture qui permet de s affranchir de la typologie pour appréhender l évolution dans le temps des modes de relations entre les acteurs : qui est l acteur dominant? qui sont les acteurs clés? Le dispositif régulatoire territorial permet ainsi de tracer les relations différentes (conflit, coopération, influence) entre acteurs de nature différentes (entreprises, syndicats, organisations publiques, Etat) à des échelles différentes (local - national - global). 2.2.3 Synthèse des principaux enseignements théoriques sur la gouvernance De la littérature évoquée dans cette section dédiée à la notion de gouvernance, nous faisons le choix de nous inscrire dans une perspective de «corporate governance», adaptée toutefois aux spécificités de notre objet, telles que nous les avons décrites à la section 2.1 dans ce même chapitre. En effet, la «corporate governance» suggère différentes visions du système de gouvernance dont deux approches peuvent être intéressantes pour l analyse des pôles. D une part, l approche partenariale de la gouvernance met au coeur de la gouvernance la nécessité de prendre en compte la diversité et l interdépendance de différentes parties prenantes, aussi bien en interne qu à l extérieur de l organisation. 125

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel Nous retenons quelques points majeurs: 1. Dans notre réflexion sur la gouvernance, il faudra savoir prendre en compte la spécificité territoriale. Notre choix en la matière est de considérer le territoire comme un ensemble de parties prenantes (internes et externes) porteurs d enjeux liés au territoire, ces parties prenantes étant impliquées dans un processus de gouvernance partenariale. Ainsi, pour nous la gouvernance territoriale si on la définit à l instar de Gilly et Wallet (2001) comme «un processus de confrontation et d ajustement de systèmes de représentations et d actions de groupes d acteurs proches géographiquement mais pouvant être issus de champs organisationnels et institutionnels différents» se rapproche bien de la problématique de la gouvernance partenariale. 2. La gouvernance suppose également divers modes de régulations des relations horizontales (entre les membres) et verticales (avec les parties prenantes) : l objectif est bien de parvenir à développer des relations de coopération entre les acteurs, tout en maintenant des relations de concurrence entre les membres de l organisation. La gouvernance d un pôle de compétitivité verra co-exister des régulations à la fois de type communautaires ou claniques (confiance et réciprocité entre les membres), des régulations de type marché (relations contractuelles entre les membres dont des relations client-fournisseur), des régulations publiques (rôle de l action publique), et paradoxalement un co-présence de formes de hiérarchie, liée à la présence d une autorité administration centrale, et la recherche d autonomie des acteurs et des projets. Cette première approche de la gouvernance des pôles de compétitivité nous a permis ainsi de formuler des propositions générales sur la nature du système de gouvernance d un pôle, mais les concepts et résultats empiriques de la littérature actuelle nous ont paru insuffisants sur deux points pourtant centraux à une théorie de la «gouvernance des organisations». Les mécanismes intentionnels de gouvernance interne, dont les institutions formelles en charge du pilotage du projet d ensemble, les 126

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel instances de gouvernance - y compris le conseil d administration dont nous avons vu le rôle important dans la théorie positive de l agence - restent peu considérés dans les recherches sur la gouvernance des systèmes territoriaux. Majoritairement la littérature se consacre aux mécanismes spontanés et les quelques auteurs qui se sont intéressés aux mécanismes intentionnels, ont étudié les mécanismes non spécifiques, comprenant principalement l environnement réglementaire et politique : par exemple Ahedo (2004) montre comment les associations pilotant les clusters basques espagnols ont réussi à faire admettre leur légitimité et à concrétiser leur relation avec le gouvernement par la confirmation d accords-cadre entre les clusters et le gouvernement. Ces accords-cadre spécifient notamment les obligations des clusters dont la rédaction d un plan stratégique annuel prévoyant des fiches d action sur trois domaines : R&D, internationalisation et amélioration des performances globales des entreprises. En contre-partie l accord-cadre prévoit l engagement financier du gouvernement, qui varie selon le secteur du cluster. Mais, on peut néanmoins souligner un vide théorique relatif aux mécanismes propres du pilotage interne de l organisation. Le deuxième point lacunaire dans la littérature sur la gouvernance des systèmes territoriaux réside dans la compréhension de la performance de ces organisations. La difficulté de la mesure de la performance de ces organisations constitue une pierre angulaire de la question de la gouvernance. Pourtant une grande part des travaux traitant de la gouvernance des formes territoriales évite la question de la performance. De même, on observe plus généralement une relative absence d analyse du fonctionnement réel des clusters, districts et autres systèmes territoriaux. Ceci rejoint sans doute, le constat sur les réseaux inter-organisationnels que faitmcguire (2003) soulignant une prédominance d une approche sociologique des réseaux au détriment d une approche gestionnaire : «Une approche sociologique des réseaux se concentre sur la structure de réseaux et les relations de pouvoir, et une telle littérature peut nous aider à expliquer des points importants des réseaux. Mais la perspective sociologique des réseaux manque d une focal 127

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel explicite : les résultats. Dans le domaine du management, la raison d être d une structure organisationnelle particulière est d obtenir des résultats» 20 Dans ce sens, nous suggérons qu une réflexion centrée sur la notion de pilotage offre une orientation complémentaire de la recherche actuelle sur les pôles, en approfondissant la question des formes d actions collectives et des différents dispositifs de gestion mis en oeuvre par les pilotes de ces organisations. En outre, se référer à la notion de pilotage suppose aussi de questionner la notion de performance posée par ce nouvel agencement organisationnel(lorino, 1995). 2.3 Les processus de pilotage d agencements interorganisationnels Etymologiquement la notion de pilotage et de gouvernance partagent une racine grecque commune kybernes qui signifie gouvernail. Dans beaucoup d articles, pilotage et gouvernance sont utilisés de manière substituable et notamment dans la littérature du management public. En français, le terme pilotage est souvent utilisé de manière substituable aux termes management, gestion. Il s avère que les usages du mot pilotage n ont pas de valeur intrinsèque, ceux qui en font l usage mettent surtout l accent sur l objet du pilotage, souvent un processus ou un champ d action collective : le changement, l innovation, la crise par exemple. Le mot pilotage est utilisé dans des sens très différents. Le pilotage est sémantiquement assez proche de sa racine mère, la cybernétique, cette discipline qui «met l accent sur le contrôle des systèmes fina- 20. Notre traduction de «a sociological approach to networks focuses on network structure and power relationships, and such literature can assist us in explaining important network issues. But the sociological perspective of networks lacks one explicit focus : results. In the field of management, the purpose of a particular organizational structure is to get results.» 128

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel lisés, poursuivant un objectif (un cap) ou un état précis d équilibre»(emery, 2003). Le pilotage est associé à la notion de contrôle, même si la plupart des auteurs le conçoivent de manière légèrement différente. Le pilotage suppose un suivi des processus, plus qu un contrôle a posteriori, qui serait là le rôle du contrôle de gestion. Même si il est à distinguer du contrôle de gestion, dans la mesure où le pilotage cherche à accompagner les décisions et d ajuster les activités, le pilotage se doit d inclure un «dispositif d évaluation et de contrôle à vocation externe» (Favoreu, 1997) Nous considérons par la suite que le pilotage est un sous-ensemble du système de gouvernance et renvoie aux «fonctions de gestion de la décision» telles que définies par Fama & Jensen (1983). Le pilotage consiste à mettre en oeuvre, à partir des objectifs généraux définis par les structures de gouvernance, la stratégie à différents niveaux de l organisation et à promouvoir le retour d expérience nécessaire à l évolution de la stratégie (évaluation de la performance stratégique et prise en compte des phénomènes émergents). Un focus sur le pilotage met l accent sur certaines dimensions peu analysées des fonctions de la gouvernance. Nous proposons ainsi qu une tentative d analyse des modes de pilotage des pôles de compétitivité soulève des questions nouvelles. En particulier, très peu d articles abordent la questions des savoirs gestionnaires et des principes d action mis en oeuvre dans des réseaux inter-organisationnels avec une structure administrative en charge du pilotage (à l exception des diverses publications de Provan Provan & Milward, 1995, 2001; Provan et al., 2007; Provan, 2008). De plus, la réflexion plus centrale sur le pilotage permet d ouvrir la discussion sur les théories de la performance d un pôle. Nous verrons dans cette section ce que peut apporter la notion de pilotage à la réflexion et l analyse des pôles de compétitivité. Nous reviendrons 129

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel d abord sur l utilisation de la notion de pilotage en sciences de gestion, puis, nous nous interrogerons sur son utilisation dans les cas plus spécifiques de réseaux inter-organisationnels. 2.3.1 Des modèles formels pour comprendre le pilotage Quelques auteurs ont souligné l importance de construire un modèle formel nécessaire à clarifier le concept du pilotage 21. Acquier (2007, p.21) définit ainsi la notion de modèle de pilotage comme : «une combinaison de trois éléments : - Un modèle de performance, qui constitue un ensemble de principes normatifs qui structurent l action managériale, - Des objets d action, c est à dire un ensemble d objets sur lesquels les acteurs se proposent d agir afin de répondre aux enjeux soulevés par le modèle de performance. - Des dispositifs que nous définirons(... ) comme un ensemble d outils, d expertises et de figures d acteurs associés» Ce modèle tryadique n est pas sans rappeler le modèle de l interprétation selon Pierce (cf. Lorino, 1995) qui considère que toute forme de connaissance ou d action procède d une interprétation mettant en jeu trois éléments : L objet auquel s applique l interprétation Une «grille d interprétation», que Lorino renomme le schéma interprétatif de l acteur, qui correspond à une grille de lecture qui donne du sens à l objet. Lorino (1995) emprunte également la notion de théories de l action aux travaux d Argyris et Schön sur l apprentissage organisationnel des «signes» pour traduire l objet dans le registre de signification désigné par la grille d interprétation. Lorino indique que ces signes peuvent être de nature très hétérogènes, il peut s agir d actions, de discours mais 21. La difficulté est accentuée du fait de la spécificité du terme français, les traductions anglaises n offrant pas beaucoup de possibilité. Il faudra se référer soit au terme steering qui renvoie au champ très spécifique de la corporate governance, soit au terme management, ce qui ne résout en rien le problème de sens. 130

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel aussi d artefacts explicites (indicateurs) qui deviennent les instruments de l interprétation par les acteurs. Modèle de pilotage selon Acquier (2007, p. 133-134) Le modèle de performance : un ensemble de principes normatifs qui structurent l action managériale Cette dimension renvoie aux objectifs à l action. «Un modèle de performance vise à répondre à la question du sens de l action et du pourquoi.» «Un modèle de performance fournit un étalon normatif général permettant d évaluer le succès d une action et sa contribution à un projet de rationalisation plus large.» Objets d action : «La dimension des objets d action vise à identifier les objets et les espaces d action sur lesquels les acteurs cherchent à intervenir.» Par rapport au modèle de performance, le niveau des objets d action renvoie à la question du «quoi» Les dispositifs : un ensemble d outils, d expertises et de figures d acteurs associés «les dispositifs d évaluation concrets (c est-à-dire les instruments et processus) censés refléter les objectifs du modèle de performance, et permettant d évaluer de manière instrumentée l action managériale» Modèle d interprétation selon Lorino (1995), adapté de Pierce (1978) Le schéma interprétatif : «un répertoire de concepts et de référents, véritable grille de lecture qui donne sens aux objets sélectionnés pour l interprétation» «le schéma interprétatif de l acteur est souvent constitué de théories de l action, c est-à-dire de modèles qui répertorient des liens de causalité conditionnels entre des actions et des résultats» Objets d action : n importe quelle situation, sujette à interprétation raisonnée Lorino ne définit pas mais donne des exemples divers «Un événement, une action passée et ses résultats, un objectif assigné, un discours managérial ou toute autre forme d information sur le système d action organisationnel» les Signes: Les signes sont émis pour «traduire» l objet interprété dans le registre de signification sélectionné à travers le schéma interprétatif. Table 2.6 Comparaison entre modèle de pilotage (Acquier, 2007) et modèle d interprétation (Lorino, 1996) Si ces deux modèles comportent une certaine similitude, la vision du pilotage que prônent ces deux auteurs est quelque peu différente. Le modèle d Acquier veut s inscrire dans une épistémologie de la gestion, conçue comme 131

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel l étude des rationalisations de l action organisée en entreprise. Tandis que le modèle de Lorino s ancre dans une vision du pilotage comme projet de connaissance, d apprentissage organisationnel, qui s enracine profondément dans l action. Par la suite, nous allons poursuivre en utilisant le modèle d Acquier qui fait plus explicitement référence au contexte managérial, alors que Lorino propose des concepts s appliquant universellement à tout type d apprentissage. Acquier (op. cit.) mobilise la notion de modèle de pilotage pour analyser les phénomènes de rationalisation dans le domaine du développement durable et précise que la notion peut «s appliquer à des situations émergentes et des modèles en cours d élaboration, dans lesquels modèles de performances, objets d action et dispositifs restent incomplètement spécifiés.» Acquier souligne ainsi qu il n y a pas séquentialité : d abord définition d un modèle de performance, puis d objets puis des dispositifs. Au contraire, dans le cas du taylorisme qu il relit en mobilisant sa grille, on observe d abord l apparition d outils de pilotage, puis après un certain temps, le modèle de performance est construit et explicité. Ce triptyque du pilotage constitue donc une grille de lecture du pilotage, adaptée à des agencements émergents, où ces trois dimensions ne sont pas nécessairement stabilisées. Acquier souligne qu il prend pour hypothèse que la formalisation et la mise en cohérence de ces trois dimensions constitue un des objectifs de l action gestionnaire. Il ajoute cependant que «dans sa forme aboutie, un modèle de pilotage constitue un corps de connaissances et de pratiques qui peut être enseigné, transmis et mis en œuvre de manière systématique». Dans le cas de gestion qui nous intéresse, l application de ce cadre formel présente donc plusieurs intérêts. D abord, il permet de relier des actions gestionnaires à une certaine théorie de la performance, que celle-ci soit la théorie professée ou la théorie en usage, ce qui constitue un point original dans les recherches sur les réseaux et agencements inter-organisationnels. Ensuite, elle 132

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel permet d interroger les artefacts concrets, l instrumentation de gestion mais aussi les savoirs gestionnaires sur lesquels repose la démarche de pilotage. C est là aussi un point peu exploré par la littérature, comme le soulignaient récemment Chia et al. (2008) en proposant un programme de recherche sur les instruments et dispositifs de gouvernance territoriale. De même, quelques travaux sur les pilotes de réseaux (Human & Provan, 2000; Loubaresse, 2008) soulignent l intérêt de se pencher sur les savoirs et les pratiques des acteurs du pilotage des réseaux. 2.3.2 Initier une démarche de pilotage des réseaux interorganisationnels Malgré l abondance des recherches sur les réseaux, les connaissances sur leur pilotage demeurent lacunaires pour les chercheurs en gestion (Josserand, 2007). Nous suggérons que l utilisation d un modèle formel comme celui proposé par Acquier permet d «outiller» l analyse du pilotage en offrant une grille de lecture simple mais cohérente. 2.3.2.1 Les modèles de performance des réseaux territoriaux interorganisationnels Les pôles de compétitivité sont confrontés à la même difficulté que l ensemble des organisations ne relevant pas d une logique financière de la performance. Il n existe pas d indice simple de la performance comme la rentabilité ou la profitabilité. Cet obstacle génère néanmoins un potentiel, puisqu a priori les acteurs du pilotage d un pôle devraient nécessairement s interroger sur leurs visions de la performance. La question de la performance est une question centrale aux sciences de gestion. Selon Ernult (2005) la performance a trois caractéristiques essentielles, (1) le fait d être une notion relative par rapport au contexte concurrentiel et oganisationnel choisi en fonction de la stratégie. (2) La performance est aussi construite transversalement et globa- 133

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel lement, entre métiers et compétences distinctes. Enfin, (3) la performance n existe que si on peut la mesurer, c est à dire qu il faut pouvoir la décrire par un ensemble de mesures. Cependant il ne faut pas la confondre avec ces mesures en question. A ces caractéristiques de la notion de performance, nous proposons d ajouter d autres caractéristiques spécifiques aux formes inter-organisationnelles. (4) Nous suggérons que la performance des réseaux inter-organisationnels nécessite de prendre en compte les objectifs des constituants des pôles et des parties prenantes externes. Dans ce sens, la performance d un réseau inter-organisationnel ou d une méta-organisation est directement en lien avec la nature du système de gouvernance. Car celui-ci aura pour mission de hiérarchiser les objectifs des diverses parties prenantes en fonction des contraintes et des ressources, pour formuler ce qui sera ensuite, la théorie de la performance du réseau lui-même. (5) La performance des réseaux inter-organisationnels territoriaux résulte de l imbrication de plusieurs niveaux de performance (Provan & Milward, 2001) : le niveau des membres, le niveau du réseau entier, le niveau de la «communauté» qui dans notre cas peut être assimilé au niveau territorial. Kenis & Provan (2006) soulignent à la fois la difficulté de bien distinguer ces niveaux d analyse, mais aussi l importance de le faire. D abord, comment définir une théorie de la performance pour le pôle dans son ensemble, compte tenu des caractéristiques des pôles et de leur gouvernance? Ensuite, comment être sûr que cette vision est bien mise en oeuvre, que l on a choisi les modalités adéquates? Une co-existence de plusieurs modèles de performances Notre revue des modèles territoriaux dans le chapitre 1 suggère que la théorie de la performance varie selon le modèle théorique auquel on se réfère. 134

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel La littérature montrent que les clusters et autres formes de systèmes territoriaux peuvent générer un éventail très large d effets bénéfiques pour les entreprises localisées dans leur territoire (Boix & Galletto, 2008). Mais la littérature illustre aussi la diversité des déterminants possibles de cette performance locale. Par exemple, pouriammarino & McCann (2006), qui s inscrivent dans une réflexion en termes de coûts de transaction, les bénéfices d un système territorial résultent l existence de plusieurs formes d economies externes : les spillovers d information et de connaissance l offre locales de ressources la constitution d un marché local de travailleurs qualifiés Pour d autres chercheurs comme Asheim et Mariussent (2003), inspirés par l économie de la connaissance et de l innovation, il pourrait exister une forme de boucle systémique qui conduirait une agglomération d organisations à développer des échanges puis des transferts de connaissances qui conduiraient à terme à produire de l innovation et ainsi à l amélioration de la compétitivité. Figure 2.3 Le cercle vertueux du processus d apprentissage localisé, d après Asheim & Mariussen (2003) La difficulté réelle provient donc du fait que chaque modèle théorique 135

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel identifie des schémas de causalité avec certaines causes menant à certains effets, mais les causes et les effets ne sont pas nécessairement comparables d un modèle à l autre, et les liens entre ces facteurs ne sont pas non plus nécessairement les mêmes selon les modèles. Par exemple, dans un article récent, Bocquet & Mothe (2009) considéraient qu en confrontant les deux formes idéal-typiques de systèmes territoriaux que sont le district industriel et le cluster porterien, il apparait deux modèles de performance distincts. Dans le modèle du district industriel, la performance se pense en termes d économies de coûts et d allocation de ressources existantes. Dans le modèle du cluster est la production et la diffusion de nouvelles connaissances pour soutenir la dynamique d innovation. Performance économique et sociale à l intérieur du territoire Performance collective, à l échelle du district ou du cluster Performance à l échelle des entreprises District industriel PIB local, taux d emploi revenus Externalités (accès à un bassin d emploi dynamique et qualifié, à des infrastructures de qualité, à des connaissances communes) Économies de coûts Cluster PIB local, taux d emploi, revenus Externalités et échanges volontaires de connaissances Économies de coûts et innovation Table 2.7 Nature de la performance dans le district industriel et dans le cluster (Bocquet & Mothe, 2009) Ce travail de typologie de modèles de performances des districts nous semble pertinent et congruent à l idée des formes de développement hétérogènes présentées dans la section. Néanmoins, la proposition des auteurs peut présenter plusieurs limites. Les auteurs affirment s appuyer sur les formes 136

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel «pures» du district et du cluster, mais il est difficile, y compris d un point de vue théorique, de justifier des formes «pures» de district industriel et de cluster, puisque les auteurs fondateurs de ces concepts ont eux-même fait évoluer leur réflexion et leur argumentation sur leurs modèles théoriques (voir par exemple Daumas, 2007, à propos de l évolution de la pensée de Beccattini sur les districts). Nous avons ainsi montré que le modèle de cluster de Porter, au départ, ne situait pas l avantage concurrentiel dans la proximité géographique mais la dimension «coopétitive» du cluster. De même le modèle de Porter à notre connaissance ne traite pas spécifiquement d innovation et d échanges volontaires de connaissance. Si on suit le raisonnement de Porter (1998), l existence de grappes industrielles stimulerait la compétitivité des entreprises, des régions et des nations de trois manières. Premièrement, les entreprises localisées dans un cluster bénéficient de gains de productivité, car elles ont accès des moyens, à des ressources auxquelles elles ne pourraient avoir accès si elles étaient isolées. Deuxièmement, ces firmes sont non seulement plus productives, mais elles ont également une plus forte capacité d innovation. Enfin les clusters favorisent l entrepreneuriat, dans la mesure où les barrières à l entrée sont diminuées. Malgré ces limites, l intuition demeure qu il peut y avoir a minima deux visions de la performance : une performance tournée vers la création de ressources locales et spécifiques mutualisées et une performance tournée vers l innovation et la production de connaissances. Mais nous pouvons envisager d autres types de performances attendues comme la capacité d un territoire à faire face aux crises et à pouvoir notamment s adapter aux contraintes de la globalisation. Différents critères comme l attractivité en terme de capital humain, des investissements étrangers (Haussler et Zadelmach, 2007) sont évoqués (aussi dans le discours des acteurs des pôles). Le modèle des districts italiens a particulièrement été vanté pour sa capacité à créer des liens non seulement locaux mais globaux. Ces liens externes peuvent se traduire économiquement par la capacité des firmes à exporter 137

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel (les districts italiens comptent pour 40% de l export en 1998) (Beccheti et al. 2007). En bref, nous sommes confrontés à une réelle difficulté, d un point de vue théorique. Et d un point de vue empirique, le problème reste entier, puisqu au démarrage de cette politique des pôles, il ne nous semble pas que les objectifs de performance étaient bien définis. On ne sait pas à l origine si les pôles doivent servir la compétitivité, l emploi ou l innovation ou encore l aménagement du territoire. Cette situation a pour conséquence une incertitude sur les préférences. Si le problème de la définition de la performance se pose, un autre problème se situe au moment de l évaluation de la performance. La question de l évaluation de la performance A la lecture des travaux sur cette notion de la performance du réseau, nous pouvons en dégager au moins deux éléments interdépendants sur cette question de l évaluation de leur performance : le problème du niveau d analyse de la performance et des effets liés à l encastrement de ces niveaux Les recherches actuelles ont jusqu à présent porté essentiellement sur la performance au niveau du membre du réseau. Or comme le soulignent Kenis & Provan (2006), il n y a pas nécessairement de couplage fort entre la performance pour les membres et la performance au niveau du réseau. «Souvent, le point critique, pour les clients des services comme pour les gestionnaires au niveau du système et des financeurs, est la performance du réseau entier, et pas de savoir si des organisations qui sont membres du réseau font un meilleur travail que d autres. Evidemment, un réseau peut être inefficace si les organisations à l intérieur du réseau font un mauvais travail. Mais aussi, même si les organisations du réseau fournissent des services de qualité, les résultats du réseau dans son ensemble peuvent être mauvais» 22. 22. Notre traduction de «Often the critical issue, both for clients of services 138

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel A travers ce point, c est bien la question du «couplage» qui existe entre les capacités d une gouvernance à formuler des objectifs généraux et sa faculté de pouvoir réellement maîtriser les actions opérationnelles qui émergent. La gouvernance doit certes d abord parvenir à formuler des grands objectifs, mais ensuite a t-elle réellement une capacité d influer sur le cours des choses? La question du pilotage spécifique des formes inter-organisationnelles se situe à ces deux niveaux. la question de la définition des critères de performance et de leur mesure Pour les participants, l évaluation de la performance se fait sur quatre critères : les résultats obtenus pour le participant, la légitimité, l acquisition de ressources et les coûts induits. Provan & Milward (2001) montrent que dans le cas des réseaux de santé, les agences, organisations membres du réseau acquièrent des ressources et de la légitimité plus facilement que si elle agissaient seules. Se basant sur la conclusion de Simon (1976), selon laquelle un critère d évaluation n est pas un fait, mais plutôt l expression d un systèmes de valeurs, Kenis & Provan (2006) mettent en balance la question des critères de performance : «En principe tout critère peut être utilisé pour mesurer la performance d un réseau (efficacité, l atteinte des buts, qualité, productivité, niveau de conflit, croissance, survie, profit, stabilité, résilience, etc.). La raison pour qu un critère est une norme et puisque c est une norme, cela implique que toute décision sur le critère à utiliser pour mesurer la performance d un réand system-level planners and funders, is the performance of the entire network, not whether some organizations that are part of the network do a better job than others [...]. Obviously, a network may be ineffective if individual organizations within the network do a poor job. But also, even though network organizations may provide excellent services on their own, overall network outcomes may be low» 139

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel seau est une décision normative» 23 Nous pouvons donc considérer que les critères d évaluation seront dépendants des théories de l action et de la performance portées par ceux qui évaluent. 2.3.2.2 Activités et processus Le système de pilotage suppose de s interroger sur les activités d un pôle de compétitivité. Selon Martin et Sunley, les initiatives de clusters prévoient quatre types d activités. 1. Une politique de cluster vise à promouvoir le dialogue et la mise en réseau entre des entreprises et d autres agents économiques. 2. Le cluster est supposé mener fréquemment des actions de marketing collectif, qui se fonde sur la reconnaissance, la promotion et la construction des ressources spécifiques et intransférables du territoire (Mendez & Mercier, 2006). 3. Il est communément admis qu une initiative de cluster doit contribuer à fournir des services locaux pour les firmes tels du conseil spécialisé, des prestations de transfert de connaissance et de technologie. 4. Enfin, une action de cluster devrait permettre d identifier les lacunes dans la chaine de valeur du cluster et chercher à attirer les compétences, les investissements et les entreprises qui combleraient ces manques. A priori, la doctrine initiale des pôles de compétitivité ne prévoyait pas une liste particulière des activités et des processus d un pôle. Toutefois les trois priorités d un pôle de compétitivité, telles qu elles sont mentionnées dans le cahier des charges de l appel à proposition sont : 23. «In principle any criterion can be used to assess the performance of a network (efficiency, goal attainment, equity, quality, productivity, level of conflict, growth, survival, profit, stability, resilience, etc.). The reason is that a criterion is a norm, and since it is a norm, this implies that any decision about the criterion used in assessing the performance of a network is a normative decision.» 140

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel le développement de partenariats les projets communs concrets l internationalisation Ceci laisse supposer qu il peut y avoir une part d exploration à l initiative des structures de gouvernance des pôles, pour définir localement comment ces activités seront mises en oeuvre et si d autres processus créateurs de valeur peuvent venir s ajouter dans l agenda des pôles. 2.3.2.3 Un ensemble de dispositifs de gestion La réalité organisationnelle des pôles ou des formes d organisation territoriale n a pas été suffisamment investiguée par les chercheurs en gestion pour que nous puissions apporter des éléments contextualisés à cette situation de gestion. Aujourd hui Chia et al. (2008) appellent justement à un programme de recherche sur les outils de gouvernance territoriale mais cette réflexion n en est qu à ses prémisses. Qui plus est, les recherches actuelles s orientent davantage sur les outils de gouvernance de problèmes ou de biens collectifs (gestion de l eau, développement durable, etc.) mais ne portent pas encore sur des objets comme les réseaux territoriaux d innovation. En revanche, les définitions générales et les propos sur les dispositifs de gestion sont nombreux. Nous rappelons ici les principaux enseignements de la littérature sur la question. Les sciences de gestion ont depuis longtemps élaboré des notions, des concepts et des méthodologies pour appréhender l instrumentation de gestion. Dans un article de synthèse sur ces objets, Berry (1983) qualifiait l instrument de gestion de «technologie invisible». Ils sont d abord une réponse à la complexité d une situation de gestion. L auteur relève également le caractère local de l instrument, qui correspond peu à une rationalité universelle prédéterminée. Parmi les grandes distinctions communes dans la littérature en sciences de gestion, sont généralement distingués les outils de gestion d un côté, les dispositifs de gestion de l autre. Selon Moisdon (1997), l outil de gestion est défini 141

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel de manière restreinte comme «un ensemble de raisonnements et connaissances reliant de manière formelle un certain nombre de variables issues de l organisation [... ] et destiné à instruire les divers actes classiques de la gestion que l on peut regrouper dans les termes de la trilogie classique : prévoir, décider, contrôler» (p.7). Il le distingue ainsi de la notion de dispositif qui «spécifie quels types d arrangements des hommes, des objets, des règles et des outils paraissent opportuns à un instant donné.». Le concept de dispositif est donc un concept plus large que celui d outil. David (1998) lui propose une définition ouverte de l outil de gestion comme «tout dispositif formalisé permettant l action organisée». Cette définition nous semble appropriée car elle ne voit pas l outil uniquement dans un rôle ex post qui consisterait à mesurer les résultats, l outil de gestion a aussi une dimension performative en ce qu il guide les actions et les représentations. Berry (1983) et Moisdon (1997) assignent plusieurs fonctions aux outils de gestion. Moisdon considère que l outil de gestion a plusieurs existences : L outil «consiste à normer les comportements» car les outils de gestion induisent également des automatismes de décision et de comportement. L outil consiste à créer et à propager du savoir. les outils de gestion sont souvent les révélateurs des rapports sociaux et des forces qui infléchissent l organisation. L outil de gestion peut donc être à la fois outil de conformation et outil d apprentissage et d exploration. Par ailleurs beaucoup d auteurs se sont intéressés aux mécanismes de diffusion des outils de gestion dans les organisations. Di Maggio et Powell (1983) ont souligné que l isomorphisme institutionnel pouvait mener à des adoptions d innovations par mimétisme plutôt que dans une logique d efficacité. Gibert (2009) souligne ainsi «Le développement d un outil de gestion ne correspond pas forcément chez ses initiateurs à une conviction réelle de l importance et de l utilité de cet outil. Une mode managériale que l on suit parce qu elle est valorisante et sécurisante pour ceux qui l adoptent, une prescription venue de plus haut - à laquelle on se conforme, avec discipline mais sans zèle- sont 142

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel souvent à l origine d introductions d outils de gestion de nature à souffrir plus que d autres au cours de leur mise en oeuvre de différents travers.» Parmi les outils classiques de pilotage, Lorino distingue l indicateur de performance et le tableau de bord. L indicateur de performance est défini comme «une information devant aider un acteur, individuel ou plus généralement collectif, à construire le cours d une action vers l atteinte d un objectif». Mais les définitions et ces exemples classiques d outils de gestion considèrent le pilotage avec un certain degré de formalisation. Cependant,Lorino (1997) souligne que le pilotage n est pas nécessairement pourvu de mécanismes et d instruments explicites. Il peut faire appel à différents mécanismes de coordination implicites. «Les modes de coordination sont variés. Ils passent par une circulation de signes plus ou moins riche. Le degré zéro de la coordination pourrait être baptisé La coordination de l archipel : la circulation de signes est pauvre, chaque centre d activité dispose d une réserve de ressources importante un slack lui permettant de faire facilement face à des situations imprévues». Ainsi un pilotage sans signes pourrait se reposer sur les mécanismes de coordination implicites, comme le conditionnement des acteurs (on impose des profils ayant les mêmes types de comportements) ou les affinités qui régissent des systèmes communautaires, partageant les mêmes schémas de pensée et les mêmes types de réactions. Mais Lorino suggère néanmoins que la circulation de signes implicites est conditionnée par l existence d excédents de ressources, le slack organisationnel comme le nomment Cyert et March (1963). 2.4 Conclusion du chapitre L article de Gomez (2009) suggérait qu une application directe des théories de la gouvernance classique au cas des pôles de compétitivité ne pouvait conduire qu à une impasse théorique. Pour autant, il nous semble légitime et opportun d essayer de développer un cadre théorique s inspirant des théories générales de la gouvernance et du pilotage, en intégrant nécessairement les 143

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel spécificités organisationnelles de cet objet d étude. A partir d une revue de la littérature sur certaines formes inter-organisationnelles -réseau inter-organisationnel, association d entreprises, méta-organisation- nous avons souligné différentes propriétés de cet agencement. Les formes interorganisationnelles supposent une dépendance vis-à-vis des «membre» de ce type d agencement et vis-à-vis des parties prenantes externes pour acquérir différentes ressources. La littérature sur la méta-organisation insiste largement sur la faiblesse structurelle de ces organisations, car elles ont souvent moins de ressources que leurs propres membres et se révèlent incapables d imposer des décisions à leurs membres. Cette littérature souligne l existence de différents modes de régulations possibles, pour permettre à ces organisations de fonctionner : l établissement de standards et de règles est une manière non contraignante d amener les membres à suivre les décisions de la métaorganisation. Ces premières propositions nous conduisent à poser la question de la nature d un système de gouvernance d une méta-organisation. Les auteurs étudiant la gouvernance conviennent de la nature duelle de ce qu on entend par gouvernance : un processus qui vise à l élaboration de décisions partagées et d un cadre pour l action collective ; et un ensemble de mécanismes permettant de réduire les conflits d intérêts potentiels. Nous faisons le choix de nous intéresser plus particulièrement à ce deuxième aspect, en nous inspirant des travaux sur la corporate governance. En se référant à la «corporate governance», il apparaît qu outre l absence de réflexions sur les mécanismes de gouvernance intentionnels (ce qui s explique par la domination d une conception des districts et autres clusters spontanés ), il y a absence de réflexion sur la performance et sur les modalités de mise en oeuvre des objectifs stratégiques. Le caractère lacunaire des connaissances sur cs questions nous semble justifier un approfondissement de la notion de pilotage des pôles de compétitivité, que nous proposons de poursuivre en mobilisant la grille de lecture identifiée par Acquier (2007) autour des trois éléments : théorie de la performance, objets d action, dispositifs. Nous suggérons en outre que l analyse sur le pilotage, en se centrant sur 144

Gouvernance et pilotage d un agencement inter-organisationnel d autres unités telles que les objets d action, améliorera la compréhension de la gouvernance, jusqu alors analysée uniquement au niveau du réseau. 145

Synthèse de la partie I : Problématiques de la recherche 146

Synthèse de la partie I Dans la première partie de la thèse, nous nous sommes attachés à étudier la littérature inhérente à notre objet de recherche. Les chapitres de revue de la littérature sur les formes d organisation territoriale et sur les agencements inter-organisationnels ont mis en exergue des problématiques spécifiques de notre objet. Il s agissait pour nous de trouver les dimensions pertinentes pour la compréhension des pôles de compétitivité et de mieux caractériser le contenu des fonctions de gouvernance et de pilotage des pôles. En effet, rappelons à ce stade que notre problématique de recherche porte essentiellement sur la question suivante : Quelles sont les caractéristiques et les composantes de la gouvernance d un pôle de compétitivité? Après avoir rappelé en synthèse les principaux apports de la littérature, nous décrirons notre cadre d analyse qui est à la fois une synthèse de propositions existantes, et un cadre original dans la mesure où il combine des dimensions qui ne sont pas reliées dans la littérature actuelle. Des dimensions d analyse issues de la revue de littérature Après avoir exploré cette littérature et effectué un tri des concepts utiles et pertinents à notre analyse, nous retenons quatre idées principales pour la suite de cette thèse : (1) Il peut exister une variété de formes de développement local et de modes d organisation des pôles. Cette variété a été mise en évidence par plusieurs auteurs qui ont proposé diverses typologies, soit sur la nature du réseau lui-même, soit sur la forme de la gouvernance. 147

Synthèse de la partie I Ces typologies renvoient à plusieurs critères de différenciation, sur la base desquels nous nous proposons de repartir pour repérer les configurations possibles des pôles de compétitivité. (2) Le pôle de compétitivité est une forme d action collective organisée, avec une faiblesse structurelle liée à sa dépendance en ressources vis-à-vis d autres organisations et à la fluidité de la participation des membres. Des organisations autonomes s associent librement au sein d une structure formelle pour poursuivre des objectifs communs, mais peuvent sortir ou ne pas participer aux actions collectives, et même être rivales du pôle de compétitivité. Une telle forme inter-organisationnelle se situe en intermédiaire de deux ensembles de porteurs d enjeux : les membres dont la survie du pôle dépend, car sans membre, pas de pôle ; les parties prenantes externes avec qui le pôle négocie ses ressources. (3) A partir des principaux concepts de la littérature sur la corporate governance, nous suggérons que le système de gouvernance formelle d un pôle de compétitivité repose sur une architecture et divers mécanismes de gouvernance qui soient adaptés aux spécificités institutionnelles de cette configuration «méta-organisationnelle». (4) Le pilotage, défini comme une des fonctions de la gouvernance, est une dimension mal connue de la littérature sur la gouvernance, alors que cette fonction de pilotage vise l explicitation des théories de la performance, des objets sur lesquels le pôle va travailler et des dispositifs de gestion qui seront mobilisés. En effet, on constate, à l instar de Chia et al. (2008) qu il y a une instabilité des savoirs sur les dispositifs et outils des formes d actions collectives organisées au niveau territorial. 148

Synthèse de la partie I Un modèle conceptuel reliant différentes dimensions Le modèle conceptuel de la thèse propose de considérer ainsi deux blocs : (a) Deux ensembles de variables seront analysés pour leur influence sur la définition du contenu et de la forme de la gouvernance : les facteurs de contexte initial, autrement dit, les facteurs de contingence interne au pôle. Nous avons choisi de retenir quatre grandes dimensions conceptuelles, identifiées à partir de la littérature sur les formes d organisation territoriale : la structure industrielle et concurrentielle, qui nous vient de l économie industrielle et qui se retrouve dans le modèle du cluster de Porter (1990) ; la nature des relations entre acteurs, issue des réflexions des districts italiens, au sujet desquels les auteurs soulignent le rôle des relations communautaires et de coopération dans la manière dont se gouverne le district(alberti, 2001) ; la nature du processus d innovation, née des recherches sur les systèmes d innovation et l économie de la connaissance (Asheim & Mariussen, 2003), qui se traduit aussi par le type de relations entre acteurs du processus d innovation (relations recherche-industrie, rôle des institutions d interface) les ressources du territoire peuvent être analysées de manière très large comme les ressources spécifiques disponibles sur le territoire au moment du démarrage du pôle (cf. milieux innovateurs) l analyse des parties prenantes internes et externes est issue de notre réflexion sur les méta-organisations, il s agira donc de cartographier ces parties prenantes du pôle, leurs ressources disponibles, les capacités d influence et les sources de conflits potentiels. Comme point de départ de l analyse, nous postulons que la distinction entre les parties prenantes internes (membres) et les parties prenantes externes est importante, car dans la littérature sur les formes inter-organisationnelles, la survie de celles-ci dépend majoritairement de leur relation aux membres. 149

Synthèse de la partie I (b) Le système de gouvernance sera analysé selon différentes composantes qui proviennent de la revue de littérature précédente sur les définitions de la gouvernance. Nous avons considéré trois aspects de la gouvernance : - La gouvernance en tant que processus permettant d aboutir à la définition d objectifs partagés et du cadre permettant l action collective organisée (Ségrestin, 2003) - La gouvernance comme un ensemble de modes de régulations avec les différentes parties prenantes, à de multiples niveaux, ce qui est issu des réflexions en sciences politiques - L influence du courant de la corporate governance porte sur le rôle de l architecture organisationnelle, avec en particulier l importance des mécanismes de gouvernance intentionnels qui permettront d assurer la répartition des droits et des fonctions. De manière délibéré, le champ de recherche initial de la gouvernance a été élargi à la problématique du pilotage pour intégrer différentes éléments telles que la performance ou celle de l instrumentation de gestion. Selon nous, le pilotage correspond aux fonctions de gestion de la décision (initiation et mise en oeuvre) définis par la corporate governance. L analyse du pilotage permet de s intéresser à trois éléments : Les théories de la performance portés par les acteurs de la gouvernance La détermination des objets d actions les dispositifs de gestion mis en oeuvre 150

Synthèse de la partie I Figure 2.4 Modèle conceptuel de la thèse Ce modèle conceptuel est une représentation graphique et schématique de notre problématique. Cette recherche étudie le contenu des systèmes de gouvernance et de pilotage des pôles de compétitivité, dans la phase d émergence de ces organisations. Ainsi, la variable temporelle est intégrée comme un élément contextuel des phénomènes observés, dans la mesure où en phase d émergence, les structures organisationnelles observées ont des enjeux particuliers : légitimité, construction des mécanismes de cohésion et de coordination, mise en place de la division du travail, définition des propriétés de l organisation. Ces enjeux ne seront pas les mêmes en période de stabilisation, de développement ou de 151

Synthèse de la partie I changement dans l organisation. Cependant, nous ne proposons pas une approche processuelle, dans la mesure où notre travail ne permet pas de mettre en évidence l évolution des objets étudiés dans le temps. En effet, la méthodologie suivie, si elle a un caractère longitudinal (nous avons suivi certains pôles pendant trois ans) ne vise pas à montrer des transformations au cours du temps. 152

Deuxième partie Méthodologie et présentation des études de cas 153

La seconde partie de la thèse est consacrée aux études empiriques sur la gouvernance et le pilotage des pôles En chapitre 3, nous exposons la démarche méthodologique adoptée : une approche qualitative fondée sur diverses méthodes de recueil de données. Cette recherche a été réalisée dans le contexte de la politique française des pôles, sur la période allant de la labellisation (2006) à l évaluation (2008). La comparaison entre quatre cas, pris dans un contexte institutionnel national commun, permet de mettre en lumière des facteurs de contingence différenciant les cas. Nous porterons donc notre attention sur la réplicabilité des cas en présentant chacun de ceux-ci selon une grille de caractérisation commune. Les études de cas seront exposées au chapitre 4. 154

Chapitre 3 Stratégie et design de recherche 155

Stratégie et design de recherche Selon Guba & Lincoln (2005), un chercheur doit s interroger sur : les hypothèses sur la nature de la réalité (la question ontologique), son rapport à l objet d étude (la question épistémologique), les moyens d analyse du réel (la question méthodologique). L objectif de ce chapitre étant de répondre à ces exigences, nous allons préciser dans les paragraphes suivants, quelle posture épistémologique nous prétendons suivre, puis quels moyens d accès au réel nous avons mis en oeuvre. En particulier, cette thèse s est faite dans une configuration collective, du fait de notre collaboration entre plusieurs équipes de recherche. Le plan du chapitre est le suivant. Dans la section 3.1, nous aborderons les questions du statut de la recherche, en décrivant la démarche abductive qui a permis la production de connaissances nouvelles et originales. Dans la section 3.2, nous décrirons les différentes méthodes mobilisées pour accéder au terrain. Dans la section 3.3, nous aborderons la question de la validité de la recherche. 3.1 Statut de la recherche 3.1.1 Postures épistémologique Traditionnellement, la littérature en sciences de gestion tend à opposer le positivisme à d autres postures épistémologiques variées, parfois regroupées sous le vocable large de constructivisme qu il soit radical ou modéré (aussi qualifié d interprétativiste) (Perret & Séville, 2003). Pour Perret & Séville (2003), la distinction semble claire : «Le projet du positivisme est d expliquer la réalité ; pour l interprétativisme, ce sera avant tout de la comprendre et pour le constructivisme, il s agira essentiellement de la construire» Pourtant d autres chercheurs définissent un éventail plus large de postures possibles entre constructivisme, interprétativisme, pragmatisme, recherches critiques etc. Qui plus est, de plus en plus de recherches se réclament de postures dites «aménagées» qui suggère l idée d un continuum possible entre les diverses postures. Ces questions de posture épistémologique sont d autant plus délicates qu il 156

Stratégie et design de recherche existe souvent une confusion dans l esprit des chercheurs entre les caractéristiques de l objet et l épistémologie de la recherche, comme l ont démontré Charreire & Huault (2001) dans leur analyse de seize thèses en gestion se présentant comme «constructivistes». Nous sommes donc enjoints à être prudents dans l affirmation de ce choix épistémologique. Cette thèse se donne l ambition de mieux comprendre la réalité du terrain et de dégager des concepts permettant justement d appréhender cette réalité. Ceci semble induire que nous adoptons une approche interprétativiste. Celle-ci cherche à «appréhender un phénomène dans la perspective des individus participant à sa création, donc en fonction de leurs langages, représentations, motivations et intentions propres» (Allard-Poesi, Maréchal, in Thiétart, 1999). Effectivement nous avons cherché à connaitre les motivations des acteurs et comprendre ce qui les pousse à agir de telle manière. Les perceptions, l expérience subjective des acteurs importent autant que les faits et structures organisationnelles observés. C est par exemple l approche suivie sur la question du pilotage, où une fois cette problématique du pilotage identifiée, nous nous sommes efforcés de repérer les signes de ce pilotage et d interpréter les raisons expliquant les formes de ce pilotage, par les savoirs locaux et les théories de l action portées par les acteurs. Quelque soit la posture épistémologique adoptée, Charreire & Huault (2001) soulignent la nécessité d une cohérence entre le choix épistémologique et le choix méthodologique. 3.1.2 Une démarche abductive David (2005) rappelle que selon Pierce, la démarche scientifique peut faire appel à trois types de raisonnements : l induction, la déduction et l abduction. L induction est définie usuellement par l opération intellectuelle qui permet de passer des faits à des règles et des lois générales. La déduction est définie comme l opération où, à partir de propositions considérées comme vraies, on peut tirer des conséquences logiques. David définit l abduction comme «le 157

Stratégie et design de recherche raisonnement que l on tient lorsqu il s agit d interpréter ce que l on observe, donc de faire coïncider des faits mis en forme et des théories de différents niveaux de généralité.» La démarche de recherche en sciences de gestion découlant d une boucle abductive est pertinente, si l on admet à l instar de Cusin (2006) qu «en sciences sociales, l objectif n est pas réellement de produire des lois universelles, mais plutôt de proposer de nouvelles conceptualisations théoriques valides et robustes, rigoureusement élaborées.» Pour Cusin (2006) la démarche abductive évite deux écueils. D une part, la logique purement déductive ne permet pas d étudier les situations nouvelles où il n existe pas encore de théorie générale. Et même, adopter une démarche hypothético-déductive fondé sur un modèle conçu a priori, face à une situation nouvelle peut aboutir à des conclusions non valides. A l autre extrême, adopter une démarche totalement inductive, c est prendre le risque «que l on se contente simplement de procéder par généralisations et intégrations successives des données, dans l espoir de faire émerger des résultats novateurs.» (p. 190). Un autre défi que présente l approche inductive est celui relié à la gestion d une grande quantité d informations. David distingue quatre niveaux théoriques, du plus contextuel au plus abstrait : les faits mis en forme, les théories intermédiaires, les théories générales et les paradigmes et axiomatiques. Une démarche abductive se décompose en un chemin circulant entre ces différents niveaux théoriques. C est bien là la démarche de recherche que nous avons suivie, comme nous la présentons dans la figure suivante. Nous avons démarré notre réflexion par une observation empirique en entrant cependant sur le terrain avec quelques présupposés issues d une revue de littérature sur les systèmes territoriaux- pour déboucher sur des conceptualisations que nous avons testées et fait évoluées. En somme, notre posture nous incitait à créer des liens entre nos observations, intuitions et des théories générales existantes, susceptibles d offrir de nouvelles perspectives de recherche. Après une certaine période d immersion dans les terrains, nous avons procédé à de premières mise en forme du matériau, sous la forme de mono- 158

Stratégie et design de recherche Figure 3.1 Un schéma de la démarche abductive de la thèse 159

Stratégie et design de recherche graphies d études de cas. Ces faits mis en forme, comparés entre eux, ont été confrontés à la littérature sur la gouvernance des systèmes territoriaux. Ce qui nous a incités à rechercher une montée en généralité pour dépasser le contexte intrinsèque de notre recherche -les pôles de compétitivité- pour raisonner sur un ensemble plus général : les agencements inter-organisationnels. Cette montée en généralité a nécessité de faire appel à différentes théories générales de l organisation : dépendance en ressources, théorie positive de l agence, théorie des parties prenantes, qui ont permis de relire les cas avec des propositions théoriques plus construites. 3.2 La stratégie d accès au terrain 3.2.1 Un design de recherche qualitative multiforme Nous avons donc choisi de développer dans cette thèse, deux cas très contrastés et deux cas moins approfondis en renfort. Nous avons choisi de mettre en exergue ces études de cas, mais notre recueil de données empiriques est beaucoup plus riche et diversifié. Des entretiens ont été menés auprès de plus d une dizaine de pôles différents. Nous avons assisté à plusieurs séminaires et à des réunions organisées par des agences étatiques. Ce que nous qualifierons par la suite de situation de gestion nous révèle des morceaux de la construction du pilotage étatique des pôles. Dans une perspective de triangulation, nous n aurions pu nous contenter uniquement d entretiens. Il fallait construire des dispositifs permettant de développer une plus grande proximité avec les terrains. Pour faire face aux besoins de triangulation, il a fallu trouver des modes d intervention modeste qui ont été autant de petites étapes pour construire ces terrains. Rendre des services aux acteurs (jouer les rapporteurs de certaines réunions), acquérir le droit d assister à des réunions très fermées (comité de pilotage ou comité de projet), suggérer des petites solutions aux acteurs, La légitimité acquise grâce à notre travail dans l Observatoire des Pôles a facilité ce travail. Il a en outre permis de participer à la construction d un réseau voire d une communauté épistémique (les chercheurs sont très pré- 160

Stratégie et design de recherche sents dans l assistance). Là aussi, le développement d un réseau relationnel, fait de petits échanges divers, a été une tâche importante de la démarche de recherche. 3.2.1.1 Design des études de cas Le recours à l étude de cas est courante dans l analyse des systèmes territoriaux. En majorité les travaux sur les formes territoriales, comme les districts industriels, les régions apprenantes, se reposent sur des monographies d un ou de plusieurs territoires, analysés parfois sur une longue période. L étude de cas se justifie dans l analyse des pôles de compétitivité pour restituer des phénomènes complexes, riches en sens et en interprétations possibles. L analyse de la gouvernance et du pilotage nécessitent de s intéresser autant aux discours et aux représentations qu au contexte et aux évènements marquants. Une étude de cas «est une recherche empirique qui étudie un phénomène contemporain dans un contexte réel, lorsque les frontières entre le phénomène et le contexte n apparaissent pas clairement, et dans laquelle on mobilise des sources empiriques multiples»(yin, 1994). L étude de cas peut cependant revêtir plusieurs formes. Ainsi, Stake (2000) distingue trois grandes types d études de cas : l étude de cas intrinsèque, l étude de cas instrumentale et les études de cas multiples. 161

Stratégie et design de recherche Etude de cas intrinsèque Etude de cas instrumentale Etude de cas multiple ou collective Démarche de recherche Lorsque le chercheur se trouve face à une situation ayant un caractère très rare, difficile d accès, particulièrement riche Situations où le chercheur veut illustrer des phénomènes préalablement définis dans un modèle théorique Démarche de recherche inductive Objectifs de recherche Analyse en profondeur des divers aspects de la situation pour en faire apparaitre les éléments constituants et les liens qui les unissent Vérifie la capacité d un modèle théorique à rendre compte des phénomènes étudiés Identifie des phénomènes récurrents parmi un nombre de situations observées et analysées chacune pour elle mêmes Table 3.1 Les différents types d études de cas (Stake, 2000; Mucchielli, 2004) L étude de cas unique est souvent mise en cause sous prétexte qu elle produit des connaissances hautement contextuelles et peu généralisables, mais David (2005) montre qu il est nécessaire de redéfinir la question de la généralisation pour comprendre la valeur d une étude de cas. Plusieurs recherches françaises (Mendez et al., 2008)ou étrangères(wolfe & Gertler, 2004) révèlent l utilité des analyses comparatives sur plusieurs cas dans divers contextes territoriaux, industriels et concurrentiels. Cette analyse de cas multiple peut être difficile si la recherche est menée individuellement car l accès au terrain des pôles de compétitivité nécessite la construction d un statut d observateur particulier et la constitution de relations de confiance. Ce processus étant consommateur en temps, peu de chercheurs sont capables d observer en profondeur plusieurs cas de pôles. Dans cette recherche doctorale, ce sont des études de cas multiples qui ont été menées. Elles ont permis de rendre compte des caractéristiques et de la complexité du fonctionnement des pôles. Elles visaient une meilleure connaissance et compréhension des 162

Stratégie et design de recherche systèmes d acteurs locaux, formant les systèmes de gouvernance des pôles. Elles visaient également à enrichir au travers de l analyse des pratiques gestionnaires une théorie du pilotage des agencements inter-organisationnels. Deux cas centraux Pour les besoins de cette recherche, nous nous sommes concentrés principalement sur deux études de cas étudiées en profondeur, tant par le nombre d entretiens réalisés, que par la durée du recueil de données. (1) Cap Digital La région Ile de France concentre 80% des capacités de recherche et d innovation dans les technologies du contenu numérique (jeux vidéo, TIC, images). Avant l initiative de pôles de compétitivité, il existait sur le territoire un certain nombre de réseaux et de lieux propices à l émergence d actions collectives : les associations d entreprises et syndicats (syndicat français des producteurs d animation) et des systèmes productifs locaux (Capital Games, Silicon Sentier) labellisés par la Datar. Contrairement à d autres pôles comme Sophia-Antipolis ou Rennes-Atalante, la filière n avait pas une existence formelle reconnue. Le pôle Cap Digital a pourtant été labellisé à vocation mondiale suite à la mobilisation des différents acteurs et parties prenantes. Le pôle se structure autour des industries de la création culturelle, de la connaissance et du multimédia pour susciter une dynamique d innovation croisée entre ces six thématiques : les jeux vidéo, l image et le son, l ingénierie de la connaissance, le patrimoine numérique, l éducation et les nouveaux usages. La vision sous-jacente est que malgré leurs différences intrinsèques, ces thèmes ont beaucoup d enjeux en commun, parmi lesquels celui de la convergence des technologies, des compétences et des usages. Le pôle se singularise par le nombre de PME impliquées. Plus de 200 PME sont membres de l association Cap Digital. A ces chiffres, la structure de gouvernance ajoutent à celles ci 80 membres indirects, qui sont les membres des associations d entreprises, nombreuses dans le pôle. Plusieurs grands groupes 163

Stratégie et design de recherche (Thales, Thomson, France Telecom, Motorola etc.), institutions de recherche et de formation, mais également les collectivités locales et territoriales (Ville de Paris, Conseil Régional, etc.) forment le reste des membres du pôle. Les associations pré-existantes avaient lancé plusieurs actions collectives, du lobbying politique (pour le pacte PME ou pour un crédit d impôt recherche dédié aux Jeux video) aux projets de recherche. Cependant le secteur n est pas un secteur mature. Le secteur est très fragmenté avec une myriade de TPE et PME. Beaucoup d acteurs connaissent des difficultés de financement. Enfin, l Ile De France a souffert de la compétition mondiale avec des métropoles comme Montréal et Londres qui attirent entreprises et compétences. L ambition du pôle est de dynamiser le tissu industriel local en renforçant l innovation, la recherche et l emploi, au moyen de la mise en réseau et des collaborations entre les acteurs publics, privés et investisseurs. La structure de gouvernance du pôle s est organisée pour proposer plusieurs services à ses membres : l accompagnement au montage de projet ainsi qu à leur labellisation, les rencontres entre adhérents, l accompagnement sur des problématiques de financements des entreprises, le lobbying, et l internationalisation des marchés des membres. Après des débuts assez prometteurs, au regard du nombre de projets financés, les acteurs de la gouvernance du pôle ont cherché à apporter un deuxième souffle à la dynamique collective. En particulier, ces derniers ont cherché à attirer de nouvelles communautés (logiciel libre, design, et robotique) et ont développé de nouvelles actions : réflexions prospectives, l amélioration des relations recherche industrie. La forme de la gouvernance a été dès le début très structurée. Cette structuration s est poursuivie dans une division du travail de plus en plus formelle, hiérarchiquement comme thématiquement. Outre ces actions en interne, la structure opérationnelle du pôle tente d infléchir les actions de l environnement institutionnel. La position de pôle mondial leur accorde une attention privilégiée de la part des pouvoirs publics. Nous avons observé à de maintes reprises la capacité du pôle à négocier avec ses parties prenantes sur un certain nombre de dossiers. 164

Stratégie et design de recherche (2) Le pôle nucléaire de Bourgogne Le pôle nucléaire de Bourgogne (PNB) s est construit à l initiative exclusive d industriels de la filière de production de centrale nucléaire, sur un territoire doté d une histoire industrielle, marquée par des épisodes douloureux 1. La filière s est structurée autour des grands constructeurs d équipement, appuyés sur quantité de plus petites entreprises du territoire, issues du passé industriel de la Région en matière de mines, sidérurgie, métallurgie et de mécanique. La compétence industrielle du territoire s est spécialisée dans les filières de l armement, du transport, de l énergie. Les accidents de Three Miles Island (1979) et Tchernobyl (1986) avaient provoqué un «hiver nucléaire», amenant de nombreux pays à freiner, voire à arrêter leur équipement nucléaire. La France rentrait elle-même dans une phase attentiste en matière d investissement, d autant que le parc était déjà très développé et ne nécessitait pas de renouvellement immédiat. Tout cela a conduit à un effondrement de l industrie : les centrales nucléaires n étaient plus d actualité. Aujourd hui, le retour de la crise pétrolière et les prévisions sur les besoins en énergie, les acteurs majeurs de la filière voient les premiers signes d une reprise de l activité. Le pôle a été créé en partie pour faire face aux enjeux de cette reprise de l activité, qui, si elle a lieu comme les acteurs l espèrent, nécessitera d avoir des outils et les ressources permettant d augmenter la cadence de production des centrales. L ambition du pôle est donc de créer les ressources nécessaires aux petits et grands industriels du territoire, pour faire face à la croissance annoncée du marché mondial de la filière nucléaire, dans un contexte de vieillissement de l organisation de cette filière. La gouvernance du pôle est structurée autour d un petit groupe de 9 membres fondateurs à la fois industriels (EDF, Sfarsteel, Valinox, Areva) formation (2 IUT, Ensam Cluny) et recherche (CEA Valduc, université de Bourgogne). Le pôle s est donné quatre axes de travail : l investissement, les projets de formation, les projets de R&D et l international. Le PNB a vu sa structure 1. Nous verrons par la suite que la région Bourgogne a été gravement affectée par le déclin du secteur industriel. Encore récemment, en octobre 2006, Kodak a annoncé la suppression de sa dernière usine argentique, située à Chalon-sur-saone, supprimant 2000 emplois. Et en novembre 2008, le groupe Amora-Maille a annoncé la fermeture de l usine historique de Dijon et le licenciement de plus de 300 salariés. 165

Stratégie et design de recherche et ses priorités évoluer depuis le démarrage de son activité. Après ces quatres années d existence, les fondateurs du pôle ont reconnu la nécessité de développer une dynamique collective qui impliquerait tous les membres du pôle au delà du cercle restreint des fondateurs. Au fur et à mesure de sa progression, le pôle a opéré plusieurs changements dans les modalités de gouvernance et de pilotage, comme nous le verrons en détail dans l étude de cas. Deux cas secondaires : Le cas du pôle Astech, dans le secteur de l aérospatial, en territoire francilien nous a intéressé pour la principale raison de sa labellisation postérieure à la majorité des pôles. En effet, en juillet 2007, cédant à la pression politique des régions frustrées mais aussi pour que des secteurs importants de l industrie française puissent être présents dans cette dynamique des pôles 2 L Etat a décidé de labelliser cinq nouveaux pôles. Astech fait partie de ces nouveaux pôles labellisés, dont la sélection a fait l objet d âpres négociations entre plusieurs acteurs. Y compris avec ces nouveaux acteurs que constituent les gouvernants des pôles labellisés en 2005. Nous avons pu observer quel processus a eu lieu pour faire naitre ce projet, quelles sont les stratégies pour légitimer la naissance d un pôle. Enfin, nous nous sommes penchés sur le cas du pôle Qualitropic, dans l agro-nutrition en milieu tropical, situé sur l Ile de la Réunion. Le cas Qualitropic présente un intérêt particulier du fait précisément de son éloignement géographique avec la métropole. Nous verrons comment ce pôle fait face à l éloignement mais aussi au manque de ressources locales. Justification théorique des choix de cas L opportunisme méthodique a souvent guidé notre choix des études de cas, car l accès au terrain n est pas toujours facile pour des observateurs d organisations émergentes et surtout si «observées». Dans les deux cas principaux, 2. On pense notamment au secteur de l industrie et des services financiers qui n étaient pas représentés dans la première vague de labellisation, alors que Paris veut prétendre à devenir une première place financière mondiale. 166

Stratégie et design de recherche pour démarrer les études de cas, nous avons bénéficié de contacts facilités par des acteurs intermédiaires (L Agence Régionale de Développement d Ile de France, Sofirem), mais aussi de ressources financières pour étudier ces pôles. Dans le cas du pôle AsTech, le rattachement à l Ecole des Mines de Paris et les contacts pris au sein de l Ecole avec les chercheurs du centre des Matériaux, impliqués dans la gouvernance du pôle, ont directement joué dans notre accès privilégié aux réunions du comité de pilotage avant la labellisation du pôle. Un des objectifs de recherche de cette thèse étant d analyser la diversité des pôles, nous avons cherché à avoir accès à des terrains très hétérogènes pour identifier des configurations différentes de formes de gouvernance. Par extension, cette diversité des pôles permettra, si c est le cas, de s interroger sur le scenario possible de pratiques de pilotage et de savoirs qui seraient homogènes alors même que les situations initiales diffèrent grandement. Mais le choix d études de cas multiples se justifie par ailleurs par notre volonté d apporter une comparaison des pôles entre eux. Or la comparaison n est possible que si les cas partagent un minimum de caractéristiques communes. Dans sa thèse sur les pôles de compétitivité de la Région Centre, Chabault (2009) défend l idée que malgré les variations observées entre différents cas de pôles de compétitivité, les cas qu il étudie, présentent des traits communs susceptibles de permettre la comparaison. Il en cite quatre : un contexte d émergence et une labellisation commune des logiques d action similaires un contexte institutionnel, un territoire et un ancrage consulaire commun susceptible de limiter la variance institutionnelle, un statut légal identique (structure associative) et un contexte réglementaire commun (guidé par l Etat) Nous rejoignons les propos de l auteur sur le premier et le dernier item de sa liste. En revanche les deux autres ne sont pas applicables dans notre thèse. D abord nos études de cas n ont pas été réalisées sur un même territoire, au contraire de Chabault (2009). A l exception des cas AsTech et Cap Digital 167

Stratégie et design de recherche ancrés tous deux dans la région francilienne. Cependant, malgré cet angrage francilien pour ces deux pôles et la présence d acteurs communs, il nous semble que le contexte institutionnel territorial reste différent. La particularité de l Ile de France réside aussi dans la présence des niveaux administratifs infra-régionaux : ville de Paris, Départements. Si Cap Digital a été très soutenu par la Ville de Paris et par la Seine-Saint-Denis, le pôle Astech est davantage soutenu par la Région, les Yvelines et les Hauts de Seine. De plus, l idée de logiques d action similaires va totalement à l encontre de la thèse que nous défendons. A savoir l idée que les pôles sont d abord le fruit d une politique avec différents objectifs, pas toujours conciliables. Ensuite les pôles incluent des organisations membres poursuivant des logiques différentes. Notre propos est plutôt d essayer de comprendre la diversité de ces logiques d action, et donc de nous nourrir de plusieurs cas différents. 3.2.2 Présentation des catégories d analyse choisies Rispal (2002) rappelle que les unités d analyse doivent être choisies en fonction de leur pertinence par rapport à la question posée. Elles ne se limitent pas nécessairement aux frontières de l organisation, mais cherchent à spécifier les situations observées. Rispal (2002) souligne également que les catégories les plus souvent retenues dans les recherches en gestion ciblent les acteurs, les actions et le contexte. Nous avons considéré que pour comprendre les mécanismes de pilotage et de gouvernance des pôles de compétitivité, il était nécessaire de procéder à une analyse multi-niveaux, allant d une unité d analyse la plus micro : l adhérent du pôle ; à un niveau le plus macro : l environnement institutionnel. 168

Stratégie et design de recherche Figure 3.2 Différents niveaux d analyse En conséquence de cela, nous avons rencontré des acteurs situés à différents niveaux comme le souligne la figure 3.2 : - Des membres de pôles de compétitivité - Des membres participant à des projets - Des acteurs dirigeant des gouvernances - Des parties prenantes des collectivités locales - Des acteurs du développement économique territorial - Des acteurs en charge du pilotage étatique - Des agences nationales en charge du financement des pôles et des projets. Les domaines couverts par ce travail concernaient : l analyse du contexte initial de création du pôle de compétitivité : nous aussi tenté d inscrire la dynamique des pôles dans leurs trajectoires socio-historiques et dans leurs contextes industriels et concurrentiels. 169

Stratégie et design de recherche Aussi dans la mesure du possible, nous avons cherché à recueillir des données sur l histoire du pôle et du territoire. l analyse des modes d organisation du pôle de compétitivité. Les modes d organisation étudiés sont le design organisationnel du pôle : structures de gouvernance, division du travail la coordination et les relations avec l environnement institutionnel l implication des membres du pôle à la gouvernance et aux activités l analyse d «objets de gouvernance» et des pratiques de pilotage émergentes des acteurs. Les objets étudiés sont : le processus projet la gestion des emplois et compétences la gestion du périmètre stratégique du pôle : élargissement, barrières à l entrée 3.2.3 Recueil des données Du point de vue des données, notre travail s appuie sur quatre grandes formes de production de données des entretiens semi-directifs conduits à notre initiative, des observations pendant lesquelles nous avons joué différents rôles allant d une observation la plus neutre possible à une implication plus opérationnelle, la collecte de sources écrites visant notamment «les productions locales des acteurs» la réalisation d un dispositif d observation mais aussi de validation original : l Observatoire des pôles de compétitivité Le travail de recueil des données s est déroulé entre janvier 2006 et octobre 2008. Le schéma suivant reprend la chronologie de recueil de données au cours de la thèse. 170

Stratégie et design de recherche 171 Figure 3.3 Chronologie du recueil de données

Stratégie et design de recherche 3.2.3.1 Entretiens semi-directifs Nous avons mené 107 entretiens auprès de différents types d acteurs de pôles que nous distinguons selon qu ils soient acteurs de la recherche, de la formation, PME ou grands groupes, parties prenantes du financement et du pilotage externe du pôle ou acteurs de l animation d un pôle. Ces entretiens sont répartis selon le graphique suivant : Malgré ce nombre, il est difficile de considérer avoir atteint un état de «saturation» du terrain évoquée par Olivier de Sardan. En effet, le pôle Cap Digital à cause de ses dimensions pourrait être examiné de manière exhaustive. Nous avons développé une connaissance assez fine de certaines des thématiques (Usages numériques, Images, sons). Mais nous reconnaissons volontiers que sur d autres thématiques (par ex. le patrimoine numérique) nous n avons pas eu le temps de mener des entretiens complémentaires. De plus, les pôles évoluent rapidement. Les observations qui étaient valides il y a encore quelques mois peuvent être aujourd hui déjà obsolètes. Une majorité de ces entretiens a été menée entre janvier 2006 et fin 2007, donc il est vraisemblable que les acteurs interrogés ont appris à connaître le pôle et ont développé de nouvelles pratiques au sein de ces organisations. 172

Stratégie et design de recherche La durée de ces entretiens oscille entre 30 minutes et 2h45. Certains entretiens ont fait l objet d une retranscription in extenso, mais une grande partie de ces entretiens n a pas été enregistrée, pour des raisons soit d ordre logistique, soit par souci de privilégier une liberté de ton chez nos interlocuteurs. Cependant vingt-cinq entretiens ont été retranscrits in extenso. Un des entretiens, réalisée auprès d une chargée de mission du pôle Qualitropic, d une durée d une heure et quart, a été ajouté en annexe. Outre ces entretiens menés en direct, le chercheur est parfois amené à être un «écouteur». Comme le dit Olivier de Sardan, (1995) «les dialogues des gens entre eux valent bien ceux que le chercheur a avec eux». Il nous est apparu difficile de retranscrire la totalité des conversations tenues au cours de séminaires, colloques ou réunions, qui sont parfois très révélateurs sur les représentations des acteurs. Plusieurs cahiers de notes d entretiens et d observation ont également été produits pendant la recherche. 3.2.3.2 Les observations Notre observation ne se limite pas à l analyse d organisations, mais également à l observation de situations de gestion. Girin identifie des situations de gestion «Chaque fois qu à un ensemble d activités en interactions est associée l idée d activité collective et de résultat faisant l objet d un jugement et que des agents sont engagés dans la situation de gestion lorsqu ils se reconnaissent comme participant à des degrés divers à la production du résultat». L ensemble de notre matériau d observation ne porte pas uniquement sur des situations de gestion. Nous avons assisté à plusieurs réunions adhérents, assemblée générale, réunions d information sur les pôles. Ces réunions ont surtout un caractère informationnel où les échanges entre agents n ont pas de production immédiate. 173

Stratégie et design de recherche Table 3.2 Liste des réunions suivies dans les pôles Par ailleurs, nous avons également pris part à quatre comité de pilotage du pôle aéronautique AsTech avant sa labellisation. Cette phase précise était l occasion pour les acteurs de formuler le projet du pôle, sa stratégie et ses choix de pilotage. Une autre situation de gestion s est offerte lorsque nous avons été conviés à participer à deux réunions de démarrage du projet HD3D- IIO, projet porté par les acteurs de l audiovisuel et post-production dans le pôle Cap Digital. En complément des observations menées au sein des pôles, nous nous fondons sur des observations de situations de gestion confrontant les structures 174

Stratégie et design de recherche de pilotage des pôles de compétitivité à certaines instances de leur environnement institutionnel, qui sont listées dans le tableau 3.3. Une situation de gestion se présente lorsque «des participants sont réunis et doivent accomplir, dans un temps déterminé, une action collective conduisant à un jugement externe» 3 (Girin, 1983). En particulier, nous ferons mention ici de deux situations de gestion auxquelles nous avons pris part. La première concernait un groupe de travail lancé par l Agence Nationale de la Recherche pour accompagner les pôles de compétitivité. L Agence Nationale de la Recherche a été instaurée par la loi sur la Recherche de 2004. Au titre de son activité de financement de la recherche, l ANR finance les projets de pôles de compétitivité. Plus exactement, l ANR accorde un complément de financement pour les partenaires des projets qui sont reçus à ses appels d offre et qui ont été labellisés par les pôles. De par cette modalité de financement des projets, l ANR a un impact sur la manière dont les pôles vont piloter l activité projet. Le département Partenariats et Compétitivité, qui est en charge des actions de l ANR vis-à-vis des pôles a manifesté le souci de comprendre comment ce complément d abondement était utilisé par les partenaires -puisque celui-ci est supposé financer des actions concernant directement la participation du partenaire au pôle-. Ceci a occasionné plusieurs choses. D abord le département a commandité une étude à laquelle nous avons pris part, sur cette question de l abondement. Cette problématique de l abondement n ayant pas été résolue, le nouveau responsable de département a mené deux actions. Une première réunion entre l ANR et l ensemble des pôles visait à améliorer la procédure et à recueillir l avis des pôles sur la question. Un groupe de travail comprenant deux pôles, des organismes de recherche, une structure de valorisation et nous même a été ensuite mobilisé à deux reprises pour proposer de nouvelles modalités d attribution de cet abondement. L autre situation de gestion concernait la Direction Générale aux Entreprises qui est en charge avec la DIACT du pilotage de cette politique. A la fin de la première période prévue par la politique initiale, la DGE a été amenée 3. Notons cependant que la notion de «jugement externe» est sujette à controverse dans la définition de la situation de gestion 175

Stratégie et design de recherche à revoir un certain nombre d éléments sur ses modalités d accompagnement des structures de pôles. En particulier, le ministère questionnait la pertinence et la performance des financements directs vers les structures d animation et de gouvernance. Un groupe de travail réunissant les DRIRE, les pôles et quelques membres en charge du pilotage étatique s est réuni trois fois au printemps 2008 pour identifier les rôles de l animation des pôles de compétitivité et quels sont les modèles de financement en œuvre dans les pôles. Avec ces analyses de situation de gestion où nous participions, et l analyse de la procédure et des résultats d évaluation de la politique nationale des pôles, nous observons divers morceaux du processus de construction d un pilotage institutionnel. Ceci nous permettra ainsi de répondre au deuxième élément de notre recherche, à savoir comment les relations entre pôles et environnement institutionnel influencent le pilotage. Table 3.3 Liste des réunions suivies avec les acteurs de l environnement institutionnel 3.2.3.3 Sources écrites Nous avons, au cours de la collecte de données, rassemblé différents documents produits par les acteurs. L analyse de sources écrites est selon nous essentielle à la compréhension des phénomènes de gouvernance et de pilotage, car certains documents constituent des artefacts concrets du système 176

Stratégie et design de recherche de gouvernance et de pilotage. Notamment certaines procédures, lorsqu elles sont explicitées et rédigées forment des représentations visibles, des outils de coordination donc des outils au service du pilotage. Nous pouvons distinguer plusieurs types de documents dont une liste est présentée à la suite de la bibliographie à la fin de cette thèse : les dossiers de présentation du pôle les présentations Powerpoint du pôle les documents détaillant des procédures de fonctionnement d un pôle Chronologiquement, nous avons d abord étudié certains dossiers de candidature des pôles de compétitivité. Les dossiers de candidatures répondaient à la liste des critères exigés par le cahier des charges de la DIACT. Ces dossiers ont fait l objet de nombreuses interactions entre les acteurs. Nous avons notamment pu vivre l expérience de la rédaction du dossier AsTech, où les mots, les symboles étaient négociés entre les acteurs. Rendre le mot «délocalisation» tabou, privilégier le mot «compétitivité», sont autant d éléments d un discours performatif essentiel à la construction du projet collectif. Outre les dossiers de candidature, diverses présentations powerpoint des pôles de compétitivité ont été recueillies. L utilisation du powerpoint comme marqueur de la dynamique stratégique semble être une piste originale et prometteuse au regard de la diffusion de cet outil chez les dirigeants et consultants divers (Delemarle, 2007). Nous n avons pas eu recours à une telle méthode systématique de recueil des powerpoint. Néanmoins, dans le cas de Cap Digital, les acteurs sont beaucoup plus familiers de ces technologies de l information et en ont fait un usage régulier dans leur communication. Nous avons pu recueillir les premières présentations du pôle qui alors s intitulait Images Multimédia Vie Numérique. Ce qui nous frappe aussi au travers de l observation de ces powerpoint c est l importance de l image stratégique, autrement dit de la manière dont est représenté le pôle. Les pôles ont généré leur propre production d écrits. Il s agit pour une grande part des documents portant sur la description du pôle, de ses plans d actions ou les documents précisant les dispositifs de gestion mis en œuvre tel que le processus de labellisation des projets. Parfois le pôle a également 177

Stratégie et design de recherche produit ses propres documents de capitalisation des connaissances produites. Par exemple le pôle Cap Digital a fait réaliser plusieurs études à des membres devenus consultants occasionnels, parmi lesquelles, le rapport Jean Gaillard qui offre une analyse sur les pratiques et les fonctions dans les commissions thématiques et propose des pistes d amélioration. D autres textes officiels ont été étudiés au cours de cette thèse. Les divers textes officiels relatifs à la mise en œuvre de cette politique sont publiés sur le site du gouvernement dédié au pôle. Les publications des synthèses de l évaluation font également partie des documents sur lesquels nous nous sommes appuyés. Enfin, lorsque les pôles nous ont communiqué les résultats de leur propre évaluation, nous avons pu examiner plus précisément le contenu de celle-ci. 3.2.4 La construction d une grille analytique : une trame de collecte et de restitution des terrains Le procédé de recension constitue un dispositif permettant d une part de collecter des données similaires, d autre part de restituer ces cas au travers d une lecture homogène. En effet, soixante et onze pôles de compétitivité sont aujourd hui en activité. Les acteurs de ces pôles soulignent la spécificité de leur situation, le caractère local de leurs besoins, de leurs attentes et de leurs façons de faire. Il existe donc plusieurs types de pôles avec des caractéristiques différentes du fait d héritages différents, basés sur des secteurs et des technologies variées qui affrontent des problématiques différentes et qui, donc, logiquement, doivent suivre des trajectoires de développement différentes (en termes de : stratégies poursuivies, actions engagées, modes de gouvernance et d organisation, types de résultats obtenus). Sur ce point, la typologie proposée par le groupe de travail interministériel, qui distingue entre pôles mondiaux, à vocation mondiale ou nationale n est pas d un grand secours. En réalité, les acteurs de cette politique publique ressentent eux-mêmes des difficultés à analyser ce qui se passe dans les pôles. Un acteur de la gouvernance du Pôle Nucléaire de Bourgogne réclamait sur ce point, le statut de pôle à vocation 178

Stratégie et design de recherche mondiale, dans la mesure où 80% du chiffre d affaires agrégé des entreprises du pôle est réalisé à l export. Pourtant, la distinction crée une ambition des pôles nationaux à devenir pôles mondiaux. Cependant cette distinction induit néanmoins une forme de classement entre les pôles. Elle souligne qu il y a des pôles que l Etat est prêt à soutenir de manière plus intense. Nous verrons par la suite que cette marque de distinction a eu pour effet de constituer au sein de la population de pôles, un groupe solidaire, le Club des 17 pôles mondiaux. Ce vœu de couverture à la fois large et économique des principales dimensions caractérisant les Pôles nous a conduit à retenir cinq dimensions d analyse : les caractéristiques initiale du Pôle au moment de sa labellisation notamment liées à la nature de l activité, et la présence des ressources sur le territoire ; les objectifs des membres du pôle la gouvernance et l organisation du Pôle les actions engagées par le Pôle ; un recueil des principaux résultats du Pôle. Les dimensions de caractérisation regroupent une série de marqueurs, identifiés dans la littérature comme pouvant discriminer les pôles. Aussi pour concevoir cette grille nous nous sommes appuyés sur divers champs de réflexion - la littérature sur les formes territoriales soulignait la variété de formes de développement local, due à la nature des relations existant sur le territoire, au type d acteurs concernés, aux ressources du territoire ; - l économie industrielle permet d appréhender les structures des industries, la nature de la concurrence - l économie et la gestion de l innovation proposent des grilles pour identifier la nature du processus d innovation, le type de connaissances échangées au sein des firmes. Puis au niveau du pôle, les théories du management de l innovation conçoivent le type d organisation et d actions collectives permettant de développer des projets d innovation. 179

Stratégie et design de recherche Figure 3.4 Chronologie de la conception de la grille de caractérisation 180

Stratégie et design de recherche 3.2.5 Un dispositif original : la construction d un Observatoire des pôles de compétitivité Cette thèse est composée de différents morceaux, différentes briques empiriques et conceptuelles pour faire face à la double difficulté posée par l objet «pôle de compétitivité» D une part, son aspect émergent, flou et dynamique nécessite d adopter une approche de recherche adaptée à ses contraintes. Se contenter d aller à la rencontre des acteurs assurant la gouvernance et l animation du pôle ne peut constituer une stratégie de recherche efficace pour comprendre les réalités des pratiques de pilotage des pôles. Un objet de cette nature nécessite une combinaison de différentes approches pour appréhender la complexité du multi-niveaux, de l inter-organisationnel et de la dimension dynamique des pôles, ce qui induit notamment de pouvoir enquêter auprès d une pluralité d acteurs adoptant des positionnements différenciés. À l instar de la sociologie de la traduction qui prétend que la production de connaissances et la performance de la recherche sont liées aux capacités du chercheur à mobiliser et à faire coopérer une variété d acteurs, la construction de cette thèse est concomitante à la mobilisation d un réseau social diffus et hétérogène où le chercheur occupe une position centrale de nœud de réseau. Nous considérons en effet que le statut du chercheur en sciences de gestion n a jusqu à présent pas acquis suffisamment de légitimité auprès des acteurs de pôles de compétitivité. Une condition sine qua non pour exister en tant que chercheur intervenant sur ce thème peut passer par le fait de devenir une sorte de «point de passage obligé» pour les acteurs. La construction d un «Observatoire des pôles de compétitivité» a servi directement cette stratégie et contribué à faire exister notre programme de recherche sur les pôles. À la suite des travaux d observateurs répartis entre plusieurs institutions mais partageant un intérêt commun pour le thème des pôles de compétitivité, un réseau informel s est construit au cours de l année 2006. Il se compose en grande partie de plusieurs chercheurs et de doctorants travaillant ou s intéressant aux pôles de compétitivité. Ce réseau s est étoffé progressivement en intégrant des acteurs opérationnels et se donne pour ambition de mener 181

Stratégie et design de recherche plusieurs actions collectives en 2007. Au cours de la période 2007-2008, une partie de notre activité a consisté à mettre en place un observatoire des pôles de compétitivité à partir de ce groupe de travail informel et de faire de cet observatoire une plateforme à la disposition des acteurs des pôles et notamment des collectivités régionales impliquées dans leur gouvernance. L observatoire des pôles de compétitivité est né grâce au soutien de l Association des Régions de France, structure qui a vocation à ce que les conseils régionaux travaillent ensemble sur différents chantiers des politiques régionales. La structure est actuellement présidée par Alain Rousset, président de la Région Aquitaine. L ambition initiale de cet observatoire était de répondre aux attentes de différents types d acteurs et d offrir un dispositif mêlant praticiens, parties prenantes et chercheurs pour favoriser la construction collective de questions, de savoirs et de représentations partagées. En effet, chaque type d acteur se trouve en situation d instabilité voire de lacunarité des connaissances, qui de plus ont un caractère extrêmement local. Par exemple, les pôles de compétitivité cherchent à se positionner les uns par rapport aux autres et à appréhender des bonnes pratiques qui leur permettront d être plus performants sur certains domaines. Ainsi nous avons remarqué que la formation est un thème qui suscite un vif intérêt pour les pôles car ce n était pas souvent une de leurs préoccupations initiales. Ils n avaient pas encore développé de systèmes de représentations et de pratiques sur cette question. La séance consacrée à la question de la formation et à la gestion des compétences, ajoutée à un travail d investigation auprès des pôles a permis de mettre en lumière les savoir et savoir-faire que certains pôles ont mis en œuvre. Pour aller plus loin, il semblerait que ce sujet puisse ouvrir des possibilités de recherche intervenante. Les pôles, prenant conscience de l enjeu à venir d accompagner les productions de connaissances nouvelles par la diffusion et l intégration de celles-ci dans les trajectoires professionnelles, peuvent être intéressés par l intervention de chercheurs qui leur permettent de construire des outils et des dispositifs pour piloter ces nouveaux objets 4. Nous avons 4. A notre connaissance, plusieurs chercheurs ont déjà oeuvré en ce sens. Les recherches de Defélix et al. (2009) démontrent l intérêt de construire au travers du pôle et avec le 182

Stratégie et design de recherche d ailleurs pu constater dans le cas du pôle nucléaire de Bourgogne, que notre rôle de chercheur pouvait être d apporter un jugement externe utile aux décideurs. Le travail monographique a été révélateur de controverses, de non-dits, susceptibles de générer des éléments d apprentissage organisationnel. Enfin, les financeurs des pôles de compétitivité, mais aussi les promoteurs de cette politique, s interrogent sur l efficacité et la performance des fonctionnements de ces nouvelles structures. En 2006, les actions de ce réseau encore modeste avaient permis de créer un espace de discussion et d échanges sur divers thèmes. Cependant, avec la création de l Observatoire, nous avons consacré du temps et des ressources à la consolidation d un réseau d acteurs s intéressant aux pôles. Les modalités d action de l Observatoire peuvent être décomposées en trois catégories : une animation scientifique, une diffusion des connaissances et des pratiques, des recherches commanditées sur les pôles. L animation scientifique d un séminaire mensuel L équipe d animation identifie des thèmes qui lui paraissent importants pour appréhender soit des problématiques concrètes du pilotage interne des pôles de compétitivité, soit des approches plus générales et moins centrées directement sur les pôles, mais qui permettent d alimenter les débats et réflexion sur le pilotage institutionnel de ces pôles. Dans la première catégorie, on citera par exemple, l intervention de Gérard Kottman, président du pôle nucléaire de Bourgogne, qui a présenté le pôle et ses particularités ; la présentation d Alain Bravo, directeur de Supelec et vice-président Recherche du pôle Systematic qui est intervenu sur l expérience menée au sein de son pôle sur la gestion prévisionnelle des compétences en matière de systèmes complexes. Onze séminaires sur les vingt-quatre organisés depuis avril 2007, ont été consacrés spécifiquement à des pratiques de pôles de compétitivité sur certains domaines. Dans la deuxième catégorie, nous avons fait intervenir Alain Moulet, lorsqu il pôle des occasions de recherche intervenante sur la gestion des ressources humaines dans des entreprises fonctionnant en réseau. La thèse de Barbara Majumbar est fondée sur une recherche intervention visant la construction d instruments du pilotage dans le cadre du comité de suivi et d évaluation du pôle Images et Réseaux 183

Stratégie et design de recherche était responsable du département partenariats et compétitivité de l Agence Nationale de la Recherche, ou encore l intervention des deux cabinets BCG et CMInternational en charge de l évaluation nationale des pôles de compétitivité. Les séminaires accueillent une grande proportion de chercheurs, en particulier des chercheurs en économie et sciences de gestion, mais les acteurs des pôles de compétitivité et des agences de financement sont régulièrement présents. Figure 3.5 Répartition des participants aux séminaires de l OPC Cet observatoire a joué un rôle double. D une part, le fait d offrir une vitrine visible à nos recherches sur les pôles de compétitivité a accru la légitimité de notre statut de chercheur et d équipe de recherche. Les échanges avec d autres chercheurs travaillant sur le même objet semblent avaliser un constat. Dans le meilleur des cas, il règne dans les structures de pôles, une forme d économie de l attention qui conduit les acteurs à privilégier des interactions utilitaristes, et dans le pire des cas, les acteurs du terrain perçoivent 184

Stratégie et design de recherche mal l apport de la recherche en sciences sociales sur un tel objet. En créant un lieu recueillant le soutien des parties prenantes directes du pilotage institutionnel des pôles et en menant une stratégie de communication régulière, les acteurs du terrain ont été amenés à considérer que cet observatoire pouvait constituer un centre de ressources et d expertise sur ces nouveaux objets. A titre d exemple, la directrice et le chargé de mission Europe du pôle Véhicule du Futur ont souhaité venir à notre rencontre pour explorer un échange voire des coopérations possibles (entretien réalisé le 10 septembre 2008). D autre part, l Observatoire a constitué un dispositif structurant une partie de la communauté des chercheurs. En effet, pour qu émergent des questions de recherche transverses, les chercheurs ont besoin de mettre en commun leurs observations, de les soumettre à discussion et de confronter leurs hypothèses à d autres terrains d observation. Ainsi la difficulté liée à l impossibilité de généraliser les connaissances produites parce que nos recherches ne peuvent porter que sur un nombre limité d études de cas, peut être réduite par la possibilité d échanger avec d autres chercheurs adoptant des démarches similaires et observant d autres cas. 3.3 Validité de la recherche Tout chercheur se préoccupe du caractère valide et rigoureux de sa recherche. Les pratiques de recherche en sciences sociales peuvent faire appel à une grande variété de modes de validation. Savoie Zajc (2003) identifie 13 stratégies de validation dans les pratiques de recherche qualitative. Il s agit de : 1) la localisation du chercheur ; 2) les stratégies d écriture ; 3) les descriptions riches ; 4) les clarifications des biais théoriques et idéologiques ; 5) l utilisation de plusieurs paliers d interprétation ; 6) le retour aux participants ; 7) la réflexivité du chercheur ; 8) la qualité des interactions chercheur/participants ; 9) la durée de l étude ; 10) la place de la subjectivité dans l interprétation ; 11) le journal de bord ; 12) la confirmation par la procédure de l audit ; et enfin, 13) l échantillonnage contrasté. Concernant notre thèse, nous avons entrepris certaines de ces stratégies 185

Stratégie et design de recherche de validation. Premièrement, le retour aux participants a été un élément important de notre démarche de recherche. Les entretiens, une fois les notes retranscrites et retravaillées, ont été envoyées à nos interlocuteurs. Néanmoins, malgré cette volonté de faire valider par le terrain leurs dires, peu d interlocuteurs nous ont répondu par rapport à ces compte-rendus. L explication que nous pouvons avancer est liée à la longueur des entretiens, qui une fois retranscrits dans leur totalité, font parfois plus d une dizaine de pages. Une autre démarche de validation par les acteurs a prouvé plus d efficacité. L envoi des monographies et études de cas à nos interlocuteurs s est révélé être une stratégie beaucoup plus efficace pour obtenir une validation de nos observations. En outre, ces monographies ont pu être complétées ou précisées, lorsque nos interlocuteurs n étaient pas d accord ou repéraient des erreurs d interprétation. Cette stratégie a particulièrement bien fonctionné dans le cas du pôle nucléaire de Bourgogne, où la production de cette monographie a suscité des échanges réguliers avec le président du pôle, qui voyait notre rôle de chercheurs comme une manière d apporter de la réflexivité à ses actions. Glaser & Strauss (1967) suggèrent que le point de saturation théorique est atteint lorsque, de la collecte des données, n émerge plus rien de vraiment nouveau ni de vraiment consistant. Dans notre cas, la question de la saturation théorique est problématique. D une part, l abondance des acteurs et leur diversité imposeraient davantage d entretiens et d observations, ce qui est difficile à mettre en oeuvre. D autre part, la saturation théorique est difficile à atteindre quand dans notre cas, la participation fluide et surtout la dynamique de l organisation modifient sensiblement les données. En conclusion, nous souhaiterions attirer l attention du lecteur sur «l opportunisme méthodique» selon l expression employée par Girin, pour qualifier le déroulement d une recherche en gestion. Selon Girin, la recherche en gestion suppose de pouvoir prendre en compte des évènements inattendus et de saisir intelligemment les possibilités d observation qu offrent les 186

Stratégie et design de recherche circonstances. Girin justifie cet opportunisme méthodique pour plusieurs raisons. D abord le chercheur en gestion doit pouvoir entrer dans le terrain ce qui suppose une négociation avec les acteurs, un compromis sur la place du chercheur. Ensuite, la recherche en gestion nécessite du temps, ce qui suppose que le compromis initial peut évoluer, être renégocié, au gré des changements d interlocuteurs, des situations de gestion. Enfin souligne Girin, l opportunisme méthodique suppose une certaine vigilance concernant le rôle que le terrain donne au chercheur. Comme il l indique «la matière nous manipule». Pour procéder à une validation externe de nos résultats, nous avons bénéficié d une «instance de contrôle», comme le recommande Girin à propos de l opportunisme méthodique. L instance de contrôle composée de l équipe de recherche sur les pôles de compétitivité, qui est aussi l équipe d animation de l Observatoire, nous a permis à la fois de limiter les risques de subjectivité dans l interprétation, puisque nos proposition étaient confrontées aux réactions de nos collègues, et de développer une forme de réflexivité sur notre place dans le dispositif de recherche. Conclusion du chapitre Nous souhaitons en synthèse rappeler, en quelques mots, l originalité de notre approche méthodologique. Pour analyser cet objet en émergence, de nature inter-organisationnelle, nous avons procédé à plusieurs méthodes complémentaires : des entretiens semi-directifs auprès d une centaines d interlocuteurs l observation participante et non participante de situations de gestion, où les parties prenantes de l environnement institutionnel des pôles la création d un Observatoire des pôles de compétitivité Dans cette thèse, nous suivons les recommandations de Forgues et al. qui suggéraient que l analyse des réseaux inter-organisationnels nécessitaient à la fois une approche longitudinale et multi-niveaux 187

Stratégie et design de recherche Notre matériau de recherche principal se situe néanmoins dans la production de quatre études de cas, réalisées en janvier 2006 et fin 2008. Ces études de cas qui seront exposées au chapitre suivant, sont décrites selon certaines dimensions, issues d une version simplifiée d une grille de caractérisation détaillée, présentée dans ce chapitre. Cette grille est un produit original de la thèse, d abord par sa méthode de construction, car nous avons construit cette grille de manière collective, en partie grâce aux interactions avec la communauté des chercheurs travaillant sur les pôles. Ensuite cette grille est le fruit d une synthèse d une revue de littérature portant non seulement sur les formes territoriales et sur les analyses sectorielles, mais aussi sur les modes de pilotage et de management de l innovation. 188

Chapitre 4 L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives 189

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives L objectif de ce chapitre est de présenter dans un premier temps les quatre études de cas et dans un deuxième temps une comparaison inter-cas, sur la base de la grille de lecture présentée dans notre méthodologie et développée en annexe. Ces études de cas réalisées au sein de quatre pôles sont exposées suivant un même schéma d analyse selon cinq grandes dimensions d analyse : les caractéristiques initiales du Pôle au moment de sa labellisation notamment liées à la nature de l activité, et la présence des ressources sur le territoire ; les objectifs des membres du pôle les actions engagées par le Pôle ; la gouvernance et l organisation du Pôle ; les premiers résultats du pôle de compétitivité Pour chacun des pôles nous présentons les éléments du contexte nécessaires à la compréhension des cas. La carte des 71 pôles, présentée ci-dessous permet de situer géographiquement nos cas. Le premier cas, Cap Digital, est situé en Ile de France, autour de Paris et de la Seine Saint Denis. Le deuxième cas, le Pôle nucléaire, est localisé en Bourgogne. Le troisième cas, Astech, labellisé en 2007, est également en Ile de France mais surtout sur le département des Yvelines et de l Essonne. Enfin le quatrième cas, Qualitropic est situé sur l Ile de la Réunion, un des départements d Outre-Mer situé dans l Océan Indien. En conclusion, une synthèse comparée des études de cas est effectuée sur la base de l analyse des facteurs de contingence internes suivants. 190

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives 4.1 Cap Digital, un réseau de réseaux Le pôle Cap Digital est situé en Ile de France, sur un périmètre géographique centré autour de Paris et des départements périphériques. Le pôle rassemble plusieurs industries du contenu numérique, secteur caractérisé par sa jeunesse et par les évolutions rapides qui affectent les technologies, les marchés et les usages. Nous verrons dans cette monographie que le pôle a été constitué par plusieurs collectifs pré-existants, ce qui a grandement facilité le démarrage des actions collectives. Le pôle fait partie des pôles à vocation mondiale, ce qui signifie à la fois que les acteurs publics estiment que le potentiel de 191

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives développement est réel, mais que les bases de la légitimité du pôle étaient à solidifier. Nous verrons que les stratégies des acteurs sont des réponses aux caractéristiques initiales et aux ambitions du pôle. 4.1.1 Historique Certains acteurs jugent que le pôle de compétitivité IMVN ne faisait pas partie des pôles évidents, mais qu il a réellement émergé lors de l appel national à projet pôle de compétitivité. En cela on aurait pu le qualifier de pôle de synthèse. En effet, à la différence d autres pôles de compétitivité en Ile de France, le pôle IMVN ne s est pas créé autour d une seule structure locale centrale. Si on se réfère à l exemple de Systematic, la création du pôle s est faite grâce à l existence d Optics Valley, une association dont l objectif était déjà la mise en réseau des acteurs de l optique sur le plateau de Saclay, le développement et la promotion de la filière. De même, le pôle Medicen 1 s est appuyé sur le Génopôle d Evry qui avait déjà constitué un réseau de compétences reconnues sur les sciences du vivant. Certes, le pôle IMVN ne bénéficiait pas d une telle structuration locale. Il est néanmoins le fruit du rapprochement de plusieurs initiatives sur le territoire. Sans nier le fait que le pôle est réellement une initiative nouvelle pour le territoire, nous pouvons identifier un historique des projets parents lointains ou directs, qui ont déjà contribué à organiser la proximité, soit au travers de projets de mutualisations de ressources, soit au travers de la construction de réseaux plus ou moins formels. En effet, il existait sur le territoire francilien un certain nombre de réseaux, d associations avec des ressources et une maturité inégales. 4.1.1.1 Des réseaux pour amorcer la rencontre initiale des acteurs On peut y distinguer deux catégories de réseaux : Des fédérations d acteurs comme le canal numérique des savoirs, ou le Syndicat Français des Producteurs d Animations, qui cherchait à structurer 1. Intitulé dans un premier temps, Meditech 192

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives la filière et leur métier, afin d assurer sa représentation et sa promotion au niveau des pouvoirs publics et à l international. Des réseaux localisés qui traduisent à la fois une forme de spécialisation thématique et une inscription sur un territoire. Les systèmes productifs locaux, label développé par la Datar, en constituent des exemples significatifs. Dans le cadre de nos investigations nous n avons pas été en mesure d analyser les fédérations d acteurs, même si plusieurs entretiens révèlent leur rôle dans le démarrage du projet d ensemble du pôle. Nous avons été davantage en contact avec les systèmes productifs locaux parisiens membres du pôle. Capital Games Le SPL Capital Games est né à l initiative d un entrepreneur du secteur, Frédéric Weil (FW), éditeur indépendant de jeux vidéo, sur le modèle de ce qui avait été entrepris en Rhône Alpes dans le SPL Lyon Games. Cet entrepreneur avait pris conscience de la nécessité de former un collectif d éditeurs indépendants pour faire face à la crise historique du secteur. En 2002, plus d une trentaine de studios ont fermé, même si d autres se sont également créés. A cette occasion, plusieurs associations se sont lancées pour défendre les intérêts du secteur. Le projet de SPL démarré fin 2003, fonctionnait d abord sur le bénévolat des premiers membres. Un petit groupe d une dizaine de PME dans le développement de jeux vidéo que FW connaissait personnellement a commencé à se réunir. Frédéric Weil a démarché les différentes parastructures : la mairie du XXème, la ville de Paris, la Région pour définir comment monter une action collective. Ils obtiennent une première aide de Paris et de la Région, ainsi qu un local à la mairie du XXème. Rapidement ces institutions auxquelles Frédéric s adresse, lui conseillent de faire la démarche de labellisation SPL auprès de la Datar. FW a approfondi le concept de SPL. L aide de la Datar permettait d obtenir un financement de l animation. Il a fallu aux membres du SPL convaincre la Datar de la représentativité du réseau, en s engageant à augmenter le nombre de PME. Il a donc fallu mener un travail de motivation, un véritable travail politique auprès de ces Pme, ce qui nécessita l organisation de plusieurs réunions. 193

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives Le travail politique se continue également vers l extérieur, se traduisant par exemple par la participation de Frédéric Weil au comité de développement de la Ville de Paris. Comme le dit FW, le SPL a su bénéficier du dynamisme politique de Paris en adoptant une attitude un peu opportuniste. En 2005, Frédéric Weil devient salarié pour le SPL. Le SPL se donne quatre axes de travail : Améliorer le financement du jeu vidéo Améliorer l export des sociétés du secteur Monter des projets de R&D mutualisés Améliorer les ressources humaines : il n y avait pas de convention collective propre au secteur L émergence des pôles de compétitivité a précipité les actions du SPL. Etant donné la relation existant entre le SPL et la Ville de Paris, le SPL s est engagé dès les premières réunions du pôle de compétitivité dans la définition de projets collaboratifs. Il est à ce titre un des membres fondateurs et administrateur du pôle de compétitivité. Silicon Sentier Le SPL Silicon Sentier est né de la fusion de deux projets collectifs : l association «Nouvelles Entreprises et Territoires» et l association Silicon Sentier. L association NET est née à l initiative d une consultante, spécialisée dans le coaching qui a commencé à réunir les entrepreneurs de la net-économie localisés dans son immeuble. Ces réunions au départ très informelles, se sont petit à petit structurées pour essayer de trouver des axes de mutualisation possible. L association se positionnait alors comme un incubateur associatif et propose des services (immobilier, ressources humaines, appels d offres) du conseil (technologie, commercial, exportation au proche orient et dans le bassin méditerranéen). L autre association Silicon Sentier est née d une boutade entre amis. Il a été dit que cette association était davantage tournée vers la dimension communication et promotion de ce secteur des TIC. Un de nos interlocuteurs nous confie que le Silicon Sentier était une association paillette. Très clairement, l objectif des fondateurs était d établir une 194

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives marque, un branding de l adresse. Les fondateurs faisaient le constat que ce quartier (rue de Réaumur, rue des Jeuneurs, rue du sentier) abritait de plus en plus d entrepreneurs de la net économie. Les acteurs de cette industrie des NTIC justifiaient à l époque le choix de cette localisation par les prix attractifs des loyers (suite aux délocalisations des ateliers de confection du Sentier), par la présence d infrastructures de réseaux haut débit (les backbones présents autour de la place de la Bourse) mais aussi par cette position très centrale dans la ville de Paris. Dans l ensemble, ces réseaux sont assez récents. Les plus anciens datent de moins d une dizaine d années. La nécessité d organiser ces réseaux résulte de situations anxiogènes, ou à une baisse des crédits à la recherche. Par exemple, l industrie de l édition de jeu vidéo a dû faire face à une crise du secteur depuis 2002. La concurrence territoriale notamment avec la région de Montréal a provoqué un effondrement de l offre française. Plusieurs sociétés phares telle Ubisoft se sont installés à Montréal pour bénéficier des avantages proposés par la métropole. La crise de 2002 a presque tué le secteur en France, en provoquant la fermeture de la moitié des éditeurs. Autre exemple, le financement de la recherche dans le multimédia a connu des hauts et des bas : en 2004, il n y a pas eu d appel à projet RIAM. Outre les SPL qui ont, de par leur label, une existence reconnue auprès des pouvoirs publics locaux et nationaux, d autres collectivités ont mené des initiatives plus locales de mise en réseau des acteurs dans le cadre des actions de soutien aux filières et au développement industriel. L exemple suivant fait référence à ce type d actions. Le projet PRISM Le département de Seine Saint Denis avait lancé en 1998, un projet de structuration de la filière images intitulé le Pôle réseau Images Son Multimé- 195

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives dia (PRISM). Le projet PRISM s organisait autour de quatre orientations : Mettre en œuvre un réseau de coopération entre les entreprises et de faciliter le développement et la structuration d un secteur. Créer un pôle d excellence attractif, avec des infrastructures mutualisables sur un territoire pilote Une dimension d expérimentation de nouveaux dispositifs (par exemple au niveau de la fomation) L action internationale Le PRISM a été créé pour porter une candidature pour l organisation exposition internationale de l image en Seine Saint Denis «Images 2004» mais qui n a pas abouti. Le pôle image a été abandonné en 2002. Certaines collectivités locales rencontrées estiment que le projet a échoué en raison d une part de la personnalité du porteur du projet et d autre part de conflits politiques. Malgré son échec, cette initiative constitue une première expérimentation de structuration de la filière images et multimédia sur le territoire francilien, avec déjà la présence des individus clés de la mise en réseau (dont un futur chargé de mission de Cap Digital) et des différentes associations comme le pôle audiovisuel de Seine Saint Denis, la Fédération des Industries Cinéma Audiovisuel Multimédia, le Syndicat des Producteurs de Films d Animation etc. Nous verrons par la suite que cette préhistoire du pôle de compétitivité est intéressante à plusieurs titres. D une part, elle questionne les relations entre les entités pré-existantes et la dynamique de la construction du pôle de compétitivité. En particulier, elle interroge la légitimité et le sens des actions portées par le pôle. D autre part, elle pose évidemment la question des «facteurs clés de réussite» de telles formes d actions collectives dans la mesure où certaines initiatives n ont pas réussi. 4.1.1.2 Naissance du projet «Images Multimédia et Vie Numérique» Nous avons montré qu au moment du lancement de l appel à projet, il existait un terreau, certes fragilisé par la crise récente qui a touché la plupart 196

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives des secteurs du multimédia, mais déjà sensibilisé à la nécessité de participer à des formes d actions collectives. Autrement dit, la plupart des acteurs de ce pôle étaient convaincus de l intérêt de former des collectifs et des mises en réseaux, même si les intérêts des uns et des autres n étaient nécessairement les mêmes. Nous avons essayé de repérer au travers des descriptions données par les acteurs, différentes phases de construction du pôle de compétitivité. Dans une première phase qui va de décembre 2004 à juillet 2005, l objectif des acteurs est de constituer un collectif et dans une certaine mesure de légitimer ce projet d ensemble. En effet, avec le lancement de l appel d offre Pôles de compétitivité, a émergé la possibilité de la constitution d un pôle multimédia sur la région francilienne. L idée a même été suggérée par la Datar, seulement, il ne devait y avoir qu un seul projet en Ile de France sur ce secteur multimédia. L Agence régionale de développement d Ile de France a donc été chargée du dossier par la Région, pour concilier les projets des différents territoires et notamment régler la rivalité entre Paris et les départements environnants. La Seine Saint Denis avait déjà démarré un pôle Images. La ville de Paris était plutôt orientée sur les TIC et les télécoms. La ville de Paris a notamment fait appel à l expertise de Francis Jutand, à l époque responsable du Groupement des Ecoles de Télécommunication, pour structurer le projet de pôle. L agence Paris développement a contribué à animer les premiers groupes thématiques pour faire émerger des projets. Cette phase de création d un collectif se caractérise donc par un double mouvement à la fois une ouverture vers tous les acteurs possibles mais en essayant de rassembler autour d un projet unique. A ce stade, il s agit d explorer l ensemble des possibles, de susciter le maximum d intérêt pour la participation au pôle. Pendant cette phase, les animateurs ont eu pour objectif de recueillir, de lister tous les projets intéressants et d inviter l ensemble des acteurs potentiels pour le pôle. Un des animateurs de Paris développement, en charge du projet nous raconte qu au démarrage des discussions sur la partie vie numérique du pôle, tous les acteurs, y compris Microsoft, Bouygues et TF1 étaient conviés aux réunions de travail. Francis Jutand a joué un rôle essentiel pour «raconter» ce que pouvait devenir le pôle. Pendant cette phase 197

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives les différents réseaux évoqués dans la section précédente ont mobilisé leurs membres, contribué à monter le dossier en proposant des projets, mais aussi contribué à la définition d un schéma de gouvernance possible. Autour de l ARD représenté par l équipe de Vincent Gollain, plusieurs individus ont été très impliqués sur ce projet : Francis Jutand déjà cité, Henri Verdier, directeur d Odile Jacob Multimédia, alors pressenti pour devenir délégué général du pôle, Carlos Cunha du pôle Audiovisuel du Nord Parisien, Jean Gaillard, membre de la FICAM etc. Une deuxième phase s est engagée, une fois le label obtenu. Autrement dit, le travail devait commencer à se faire concrètement. À partir de la labellisation, les choses se sont accélérées du fait des contraintes de l agenda de la politique des pôles. La labellisation donnait lieu à différentes procédures administratives parmi lesquelles la définition d un contrat cadre et du zonage R&D. Ce contrat, signé en septembre 2005 avec le préfet n était pas qu une formalité, si l on relève que certains pôles n ont pas vu leur contrat validé à cette date. En effet dans certains pôles, les structures de gouvernance ne satisfaisaient pas les critères fixés par l Etat. En particulier, le leadership industriel a pu constituer un frein pour certains pôles. Le zonage R&D a lui aussi constitué un défi administratif pour le pôle dans la mesure où la définition du zonage exigeait d identifier pour chaque établissement membre du pôle l effectif en R&D. 2 Les commissions thématiques ont commencé leur travail d animation. La gouvernance a tenté de favoriser un croisement des thématiques : réunions intercommissions, projets examinés par plusieurs commissions. Egalement des entreprises commencent à coloniser plusieurs commissions : les entreprises de l éducation assistent aux commissions jeux vi- 2. Pour comprendre la controverse, rappelons que la fonction initiale du zonage était de permettre certaines exonérations fiscales liées à la localisation géographique. Les entreprises membres du pôle, situées dans le zonage R&D pouvaient être exonérées d un certain nombre de charges et de taxes locales. Seulement la définition du zonage n était pas acceptée par tous. Au début de l initiative pôle, le zonage devait concerner la zone où sont localisées l ensemble des entreprises. Puis la définition a été changée pour retenir la zone de concentration des moyens de R&D. Certaines Régions souhaitaient voir le zonage étendu à l ensemble de la région concernée. Dans les faits, ce zonage reste controversé. Certains y voient un indicateur important de l ancrage territorial du pôle, d autres estiment que ce zonage n est d aucune utilité. 198

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives déo, s intéressant au développement du serious game. Les grandes entreprises transversales comme Thalès ou France Télécom assurent également une forme de transversalité en étant présentes dans plusieurs thématiques. Jusqu à février 2006, le pôle ne fonctionnait que par l incubation de l Agence Régionale de Développement, et grâce à la bonne volonté d un bureau exécutif dont les membres travaillent bénévolement pour le pôle. Cependant, pour prendre son envol et son autonomie vis-à-vis de l ARD, et également pour assurer une pérennité au pôle, il devenait vital d avoir une structure adéquate pour ses ambitions. Henri Verdier, qui avait assuré l intérim de cette fonction de directeur du pôle, y a renoncé, ne pouvant assurer la gestion de son entreprise et le pilotage du pôle en même temps. Le démarrage effectif du pôle n a pu se faire qu à partir de la constitution d une équipe permanente d animation du pôle. La nomination d un délégué général, Patrick Cocquet, suivie du recrutement de plusieurs chargés de mission qui accompagnent les thématiques, ont permis d avoir les ressources nécessaires et dédiées au développement du pôle. Mais le démarrage du pôle a nécessité de nombreux apprentissages souvent par tâtonnement. Différentes procédures sont mises en oeuvre très rapidement pour améliorer l organisation du pôle. Nous reviendrons dans la section sur le processus projet, sur lequel les acteurs ont mis en place des dispositifs pour mieux encadrer l émergence des projets, leur développement et leur labellisation. 4.1.2 Périmètre industriel et thématique Le pôle de compétitivité Images, Multimédia et Vie Numérique est orienté sur trois thématiques générales : les contenus numériques multimédia, la création et le traitement des connaissances, les usages et les services de communication multimédia. Il ne s agit pas d un pôle dont le périmètre ou les frontières seraient parfaitement stabilisées. En effet, les «contenus numériques» et «l industrie de la connaissance» émergent récemment en tant qu indus- 199

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives trie. La porosité du périmètre s explique par le fait que le pôle est le fruit de convergences entre plusieurs filières. Ces phénomènes de convergence sont de trois ordres : une convergence technologique, une convergence économique et une convergence des obstacles touchant le développement de ces secteurs. La convergence technologique s observe au travers de la fusion entre les diverses technologies utilisées pour transmettre du contenu aux consommateurs la radio, la télévision, le satellite, le câble, la fibre optique, le sans-fil, l Internet, et ainsi de suite. Cette convergence technologique s est naturellement accompagnée d une convergence économique. Les acteurs historiques des filières se retrouvent en compétition avec de nouveaux acteurs issus d autres filières 3. Le pôle est par ailleurs un moyen d affirmer l existence et le poids croissant de cette industrie dans le paysage économique français. La Digitip (anciennement la Direction Générale de l Industrie, des Technologies de l Information et des Postes) définissait l activité multimédia reposant sur trois secteurs : l électronique grand public, les contenus multimédias, la télédiffusion. A cela peuvent être ajoutés les secteurs du logiciel multimédia, les services multimédias et l accès Internet. Pourtant aujourd hui, il n existe pas de secteur multimédia dans la nomenclature d activités française. A titre d exemple, la plupart des sociétés de jeu vidéo se retrouvent sous les codes «72 : activités informatiques» ou «96 : Activités récréatives, culturelles et sportives». Outre les sociétés de multimédia, d autres catégories d entreprises sont présentes dans le pôle : les sociétés d édition, des sociétés de conseil et d ingénierie, des sociétés spécialisées dans 3. Par exemple, en 2008 Orange achète pour près de 208 millions d euros une partie des droits télé de la ligue de football, venant concurrencer directement les opérateurs de télévision traditionnelle. D une position d opérateur de réseaux télécoms, la société Orange évolue pour devenir un véritable opérateur multimédia. On assiste dès lors à des transformations de l univers industriel vers des structures réticulaires au sein desquelles les stratégies des firmes sont conditionnées par les relations d interdépendance entre partenaires et concurrents (Fulconis, 1999). Enfin, il devient évident que les obstacles freinant le développement de l industrie numérique ont eux-mêmes tendance à être convergents : la diffusion de ces nouvelles technologies de l information et la communication (ex : haut débit mobile etc.), les enjeux réglementaires et légaux en particulier liés au développement du piratage (ex : Digital Rights Management), l accès aux compétences spécialisées etc. 200

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives l édition logicielle etc. Le périmètre actuel du pôle comprend plusieurs filières : - la filière du jeu vidéo est essentiellement représentée ici par de petites structures d éditeurs indépendants français. - la filière médias / édition comprend des grands groupes (le groupe Lagardère et sa filiale Hachette, Editis) mais aussi de petites structures innovantes - la filière films et animation également composée pour l essentiel de petites sociétés de post-production et d effets spéciaux. - les sociétés développant des logiciels de recueil et de traitement d informations - de grands opérateurs de télécommunication, de l information et de la communication - des petites entreprises développant des applications ou contenus web Si les effets de convergences sont réels, il n en demeure pas moins que chaque filière a sa structure industrielle et ses caractéristiques spécifiques. Ces différences joueront par ailleurs dans la dynamique de coopération du pôle. Compte tenu de la complexité et de la densité des informations, nous ne sommes pas en mesure d apporter une description complète de l ensemble des thématiques. Nous décrirons donc les thématiques Images et son, Jeux vidéo plus en détails, plus légèrement les thématiques ingénierie des connaissances, éducation et vie numérique. Mais nous ferons l impasse sur la thématique patrimoine numérique. Dans un dernier paragraphe, nous commenterons l évolution du périmètre, puisque celui-ci a sensiblement évolué depuis 2007. 201

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives Figure 4.1 Les thématiques du pôle de compétitivité Cap Digital 4.1.2.1 Images, sons et interactivité La filière Images et Son est composée de plusieurs catégories d acteurs. les créateurs et producteurs de contenu, les prestataires techniques, les diffuseurs / fournisseurs / distributeurs, et les fabricants de matériel. Nous nous concentrerons sur une description de la filière image, sur laquelle nous avons davantage de données. Nous nous référons notamment aux entretiens menés auprès des acteurs de la filière, aux rencontres Showcase du projet HD3D, que nous détaillerons dans la section, et sur des rapports publics pour le CNC, le RIAM et le ministère de la culture. Un ensemble complexe de compétences et de marchés Pour tenter de comprendre le contenu de l activité, nous allons prendre l exemple de la production d un film d animation 3D, la chaîne de valeur comprend traditionnellement plusieurs maillons. Dans un premier temps a lieu la pré-production pendant laquelle sont réalisés l écriture, le storyboard, la recherche graphique, puis vient la fabrication de l animation, composée elle de différentes étapes que sont la modélisation des objets (personnages et décors), l animatique et le lay-out, le rendu, le suivi technique et la post- 202

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives production. Il faut préciser que l animation 3D comporte des différences avec l animation 2D. Le travail se fait en mode projet, suivant généralement les méthodes de développement issue du monde informatique, avec une attention particulière à la gestion des processus. Traditionnellement, ces studios consacrent un budget important à une recherche applicative. Il s agit principalement soit de créer des outils spécifiques soit d adapter les outils standards du marché aux besoins de l entreprise. Chaque studio a ainsi développé des outils et des compétences relativement spécifiques, certains se spécialisant dans les techniques de rendu, d autres dans l animatique, d autres encore dans la gestion des données (ex : personnages, décors etc.), dite asset management. Par ailleurs, les modèles d affaires que ces entreprises mettent en oeuvre sont parfois différents. Les entreprises de la filière ont des portefeuilles d activités composés des marchés de : publicité (Duran, Duboi, Mac Guff) séries d animation (TeamTo) prestation technique et effets spéciaux (Ramsès II, Duran Duboi) vente de licences sur leurs outils logiciel (Mikros et son logiciel d asset management Mikado) jeu vidéo (Teamto) long métrage (attitude Studio) Aussi la notion de concurrence est relativisée par le fait que chaque entreprise a un portefeuille d activités propre. Ces PME se connaissent et ont parfois développé des réseaux personnels : ils sont de la même génération, se croisent régulièrement dans les évènements du secteur, tel le festival Imagina et partagent la même culture du visuel et de l image. La mobilité des salariés notamment des infographistes permet aussi une connaissance des projets et des technologies utilisées par les autres entreprises. Cependant, il n y a pas de tradition de coopération entre ces entreprises. Dans un rapport de 2002 pour le CNC sur la situation du secteur des industries techniques du cinéma et de l audiovisuel, Pierre Couveinhes soulignait qu une conjonction de plusieurs facteurs avait fragilisé la filière. L évolution technologique liée au passage au tout numérique, y compris sur des phases qui jusqu alors étaient traditionnellement réalisées sur papier (storyboard), 203

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives avait nécessité des investissements matériels importants. Cela a conduit à un surendettement quasi général des entreprises. D autre part, les frais de main d œuvre, qui constituaient le principal poste de coût, ont augmenté en raison des changements réglementaires et d une pénurie de certains métiers liés aux nouvelles technologies. Enfin, l industrie faisait face à une baisse des volumes sur les marchés publicitaires et de télévision. Faute de financement, plusieurs films ont été repoussés ou annulés. Pierre Couveinhes recommandait, parmi ses propositions, à ce qu il y ait des accords «horizontaux» entre entreprises fournissant les mêmes prestations, de manière à constituer des pôles ayant un poids suffisant vis-à-vis des donneurs d ordre, tout en ajustant les capacités au niveau requis par la demande à court-moyen terme. Ainsi, les studios de post-production devraient travailler davantage en réseau pour assurer leur rentabilité financière. Pour les raisons invoquées, la filière a souffert d une sévère crise économique au début des années 2000. Cette crise a eu pour effet la faillite de plusieurs petits studios, conduisant à des mouvements d acquisitions par des groupes plus grands. Ainsi le groupe Quinta Communications a racheté progressivement plusieurs prestataires techniques (Duran Duboi, LTC, Ex Machina, dataciné etc.) pour intégrer l ensemble des maillons de l industrie cinématographique et télévisuelle. Certains craignent même que Quinta Communications n occupe à présent une position quasimonopolistique dans le cinéma, après l achat fin 2007 du laboratoire de développement des films Eclair, qui était le seul concurrent à la société LTC, dont le groupe Quinat était déjà propriétaire. Encadré : Un exemple d entreprise innovante : Attitude Studio Outre des entreprises existantes qui ont du s adapter aux évolutions de leur environnement, la filière a vu apparaître de nouveaux entrants, de jeunes entreprises innovantes comme Attitude Studio. Cette entreprise est née en 2000 suite à la rencontre improbable de Boris Hertzog, ancien avocat spécialisé dans le capital-risque et de Marc Miance, un infographiste visionnaire âgé de seulement 23 ans. 204

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives L ambition initiale des créateurs était de monter un studio avec un pipeline de production capable de fabriquer en flux de l animation de qualité à des coûts raisonnables, et de devenir un champion européen dans ce domaine. Pendant les deux premières années, l entreprise n a rien produit. L équipe s est uniquement consacrée au développement des briques technologiques du pipeline. La société a donc levé des fonds pour financer son développement, presque 7 millions d euros, en 3 étapes : à la création du studio en 2000, 1,2 millions auprès de business angels dont Boris Herzog ; en 2001, 2,5 millions d euros auprès d un fonds (Société Générale Asset Management) ; et en 2005, 3 millions d euros auprès du CIC. En 2005, l entreprise a réalisé un chiffre d affaires de 13 millions d euros. Attitude Studio est rentable depuis 2004. Ils estiment avoir probablement atteint leur objectif de devenir le leader européen en volume d animation produite. L entreprise s est d abord spécialisée dans les cinématiques de jeux vidéo. Ce sont des petits contrats, faciles à gérer pour le studio, mais qui ont permis au studio d acquérir une certaine notoriété rapidement. L entreprise a également travaillé sur plusieurs séries d animation, produites par les chaînes de télévision françaises. Enfin un long métrage d animation intitulé Renaissance a constitué le projet artistique phare d Attitude Studio ( deux ans de réalisation pour un budget de quatorze millions d euros). Pour ce projet, quelque deux cents serveurs de calculs ont été utilisés pour générer les images. Le studio a aussi eu recours à quatre serveurs de stockage. Une vingtaine d autres serveurs ont par ailleurs été requis pour la gestion des applications et autres tâches annexes. Le film est une innovation sur différentes dimensions technologiques de l animation : le tournage dit en motion capture permet par exemple pour la première fois dans l animation de capter l émotion du regard. Outre les choix technologiques, les choix artistiques ont été extrêmement importants. Le noir et blanc, le scénario futuriste, le décor de Paris sont autant d expressions artistiques qui rappellent que ce secteur de l animation est réellement à 205

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives l interface entre la création artistique et des possibilités technologiques. Du fait de la complexité de l ensemble et du fait de l importance des interactions entre le producteur et la post-production, la filière de l animation doit faire face à une concurrence mondiale grandissante. Aujourd hui, une partie de la chaîne de valeur peut être délocalisée sans difficulté. Les pays asiatiques ont largement comblé leur retard technologique. Les équipes asiatiques sont bien formées et les tarifs économiquement avantageux. Le Canada est un concurrent sérieux pour l Union Européenne, dans la mesure où le pays a mis en œuvre des systèmes très incitatifs (crédit impôt recherche et subventions directes) pour construire une industrie multimédia de classe mondiale. La concurrence est donc extrêmement sévère, pour ces entreprises de petite taille. Une solution est donc de constituer des réseaux de prestataires pour pallier la faiblesse de la taille. C est par exemple la stratégie du cluster multimédia de Londres où les entreprises ont su travailler ensemble pour développer des capacités de production, suffisantes pour assurer des volumes importants de post-production. A Los Angeles, pôle phare de l industrie, on a vu se monter des projets collaboratifs innovants. Le Digital Cinema Initiatives, un consortium de recherche commun à tous les grands studios (Buena Vista Group, 20th Century Fox, Metro-Goldwyn-Mayer, Paramount Pictures, Sony Pictures Entertainment, Universal Studios, Warner Bros. Pictures) permettant de générer des outils mutualisés tels les standards de diffusion du cinéma numérique. 4.1.2.2 Jeux vidéo Quelques chiffres nous permettent de souligner l importance de ce marché grandissant. En 2007, le marché français devait croitre de 19% pour atteindre un chiffre d affaires total de 2,3 milliards. La filière jeu vidéo comporte plusieurs similitudes avec la filière Images, Son et Interactivité. Nous allons apporter au préalable quelques éléments de cadrage, issus de plusieurs publications, pour comprendre qui fait quoi dans cette industrie. Dans la fabrication du jeu, plusieurs catégories d acteurs interviennent : Les 206

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives studios de développement conçoivent et réalisent les jeux. Les studios sont à la fois des entreprises de création et des centres de recherche-développement. Les studios sont généralement des PME (de 5 à 200 personnes), indépendantes ou intégrées à des sociétés éditrices. Les studios sont sélectionnés par les éditeurs selon deux mécanismes : soit le studio porte un projet de jeu à ses frais (pré-production) et le propose à l éditeur. Soit il est sélectionné sur appel d offre par l éditeur pour réaliser un jeu dont le thème est imposé (lorsque l éditeur a acheté des licences). On pensera par exemple au jeu Alone in the Dark, développé par le studio Darkworks, pour le compte de Infogrames. En général le studio cède ses droits de propriété à l éditeur. Cet aspect de la chaîne de valeur du jeu est vivement critiquée, mais aujourd hui aucune solution ne semble envisagée étant donné l asymétrie de pouvoir existant entre l éditeur et le studio de développement indépendant. L éditeur a un poids prépondérant dans le financement de la création du jeu. Ils sont chargés de la production (au sens du cinéma : initiative, financement, détention des droits de propriété intellectuelle), du marketing et de la promotion. Leur label (Electronic Arts, Infogrames, Ubisoft) figure sur les jeux. Les éditeurs les plus importants exercent également un métier de distributeur, au sens où ils font fabriquer les jeux et livrent les grossistes-détaillants. Ils exercent cette fonction pour leur compte et pour celui d autres éditeurs. Il existe aussi des distributeurs spécialisés, non éditeurs (en France, Big Ben ou Nobilis). Les fabricants de consoles sont d abord des industriels de l électronique. Ils conçoivent un système informatique dédié au jeu vidéo, le font fabriquer (Microsoft) ou le fabriquent eux-mêmes (Sony), en assurent le marketing et la distribution. Ils exercent de plus une activité d éditeur. Tout jeu pour console doit obtenir l approbation du constructeur. Le constructeur touche en outre des royalties sur chaque unité venue, ce qui représente une part importante de son chiffre d affaires. Depuis 2001, l industrie est entrée dans une nouvelle génération de consoles, plus puissantes. Celles ci ont connu un succès sans précédent comme en témoigne la figure 3. A chaque génération de consoles, les créateurs de jeu doivent investir pour faire face à ces évolutions technologiques. Cela passe notamment par un apprentissage accéléré sur les nouveaux outils de développement fournis par les constructeurs. Chaque saut technolo- 207

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives gique fragilise la situation financière des développeurs, lorsqu ils n anticipent pas ou mal les coûts induits par cette évolution. Enfin, l activité du jeu vidéo fait vivre une industrie technique composée de fabricants de matériels spécialisés et de programmes nécessaires à la réalisation des jeux ( moteurs 3D). Cette description synthétique des différents acteurs montre bien que le maillon amont de la chaîne, c est à dire les studios de développement indépendants, souffrent de la domination des autres niveaux. Les studios sont dépendants aussi bien des éditeurs que des distributeurs et des constructeurs. Cette fragilité de ces acteurs s observe également par le taux de mortalité des entreprises : entre 2000 et 2006, 45% des studios indépendants ont disparu, avec un pic entre 2002 et 2003, où 20% des studios ont fait faillite cette annéelà. Cette mortalité des studios a aussi touché des entreprises plus matures comme le studio Kalysto. Le secteur des jeux vidéo a connu de rapides évolutions technologiques depuis quelques années. La multiplication des supports (consoles, PC, Téléphonie mobile) et des formats a contribué à un éclatement et à une expansion du marché du jeu. Actuellement, les marchés moteurs dans le jeu vidéo concernent les MMO (Multi-joueurs) RPG (Role-playing game), les jeux en ligne, les jeux en réseau et les jeux sur téléphonie mobile. Chaque catégorie de jeu répond à un modèle d affaire différent. Né en 1996, le MMO RPG est de très loin le premier type de jeu, avec en tête le jeu World of Warcraft qui rafle à lui seul 50% des parts de marché est formé de passionnés du jeu, avec des profils diversifiés. Le modèle d affaires du MMORPG est particulier. Les joueurs paient un abonnement pour accéder aux serveurs. Parmi les défis, l industrie française du jeu vidéo doit faire face à une intense compétition notamment au niveau des choix de localisation internationale. Un des acteurs de la filière nous déclare sur ce point : «on est en guerre aujourd hui, quand une région, une ville, avec d excellentes formations, 208

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives propose à tous les commanditaires, lanceurs de projet, une réduction d impôt de 50%» La stratégie agressive du Canada et de la Région de Montréal a gravement touché l industrie française. Ubisoft et Microïds se sont fortement délocalisées vers le Canada. Comme le souligne dans une interview donné au journal Le Monde, le PDG d Ubisoft Yves Guillemot : «En 1996, les autorités québécoises sont venues nous voir pour que nous les aidions. A l époque, le taux de chômage des jeunes étaient de 25 % à Montréal. En contrepartie des emplois créés, nous avons obtenu des crédits d impôts pendant dix ans. Un accord qui a été renégocié depuis.» Aujourd hui Ubisoft a localisé ses plus gros studios de développement au Canada, qui représentent un effectif de 1800 personnes, et a ouvert son premier studio de création de contenu numérique pour le cinéma en 2007. 4.1.2.3 Education numérique La filière de l éducation numérique évolue dans un secteur difficile. Le marché reste fragmenté, avec plus d une soixantaine d acteurs. Pourtant le marché est étroit (aujourd hui un marché de 5 à 10 millions d euros) et très contraint par l environnement institutionnel. En effet, l Education nationale est le principal client pour les acteurs de ce marché. Or l Education nationale reste frileuse sur les programmes d éducation numérique. Ces barrières institutionnelles freinent fortement le développement de ce marché en France, alors qu à l étranger le marché des contenus numériques éducatifs est en pleine croissance. Aussi les éditeurs s inquiètent de ne pas parvenir à faire entrer dans les pratiques, les usages des ressources numériques. Après s être menés une concurrence de front, et après l éclatement de la bulle internet, 31 éditeurs s étaient engagés dans une démarche partenariale pour amener ensemble à développer ce marché. Un GIE, le canal numérique des savoirs, né en décembre 2003, est le fruit de cette démarche. Il s agissait d une première action collaborative dans ce secteur. Les éditeurs voulaient créer un catalogue unifié des produits et aller à la rencontre des Collectivités Territoriales, pour les convaincre de l intérêt de la chose et en conséquence de financer leurs écoles pour cela. Ces barrières à l entrée confortent la position des grandes 209

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives entreprises historiques de l édition comme Hachette. Peu de PME réussissent à se développer sur ce marché. 4.1.2.4 Ingénierie de la connaissance L ingénierie des connaissances est un champ en émergence qui cherche encore son corpus théorique. Donner une définition acceptable de ce domaine est problématique. L ingénierie des connaissances dérive des travaux dans les années 80 sur l intelligence artificielle et les systèmes experts. La recherche sur l intelligence artificielle s est orientée vers des sujets plutôt formels, en vue de «représenter les types de raisonnement complexes et de mieux gérer des connaissances imprécises ou contradictoires dans des environnements incertains.» Ces recherches ont abouti à la définition d un nouveau champ de recherche intitulé d abord «acquisition de connaissances», puis «ingénierie des connaissances». L ingénierie des connaissances dérive de l aspect intelligence artificielle, pour se consacrer davantage à l ambition d assister les utilisateurs. Ainsi l ingénierie des connaissances «vise à proposer des concepts, méthodes et techniques permettant de modéliser, de formaliser, d acquérir des connaissances dans les organisations dans un but d opérationalisation, de structuration ou de gestion au sens large.» Même s il existe en France une petite communauté de recherche active sur cet axe, le domaine Ingénierie des connaissances de Cap Digital s est construit sur une approche plus centrée sur la filière des moteurs de recherche, analyse de l information, web sémantique etc, et intègre peu les aspects conceptuels de l ingénierie des connaissances, ou du domaine de l ontologie. En d autres termes, la commission s est orientée vers des projets plus applicatifs. Le domaine est représenté dans Cap Digital par deux types d acteurs. Des groupes intégrateurs de technologies, comme Thalès qui ont développé des compétences sur les Nouvelles technologies d analyse de l Information, en matière de text mining, de data mining, d image mining, de fusion et d extraction de données. Outre les groupes intégrateurs, la commission intègre de nombreuses PME. 210

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives 4.1.2.5 Usages et vie numérique La thématique usages est née du besoin de regrouper les projets de plateformes d expérimentation des usages des TIC. L objectif du pôle est de faire de Paris le lieu pour tester les usages, auprès des utilisateurs finaux, plutôt que d être simplement le lieu de la R&D. Plusieurs projets de plateformes sont nés dans cette commission thématique. Une plateforme est le plus souvent constitué d une part par des opérateurs télécoms ou autres qui fournissent des infrastructures (le plus souvent du très haut débit) mais aussi parfois les objets (devices) qui permettront l accès à cette technologie ; d autre part par des entreprises -le plus souvent des PME- qui vont proposer des services à tester sur ces infrastructures. Si les usages peuvent être considérés davantage comme un maillon de la chaîne de valeur des produits qu un domaine d activité en soi, les plateformes d expérimentation constituaient un élément fort du pôle de compétitivité et donc nécessitaient d être présentées sous la forme d un des domaines stratégiques. Cependant, la partie usages reste un aspect qui entre en considération dans chacune des thématiques. Elle constitue à ce titre un des critères d évaluation des projets. 4.1.2.6 L évolution du périmètre du pôle. Il semble évident que le périmètre du pôle évolue, étant donné la nature même de ce qu est le numérique : un environnement complexe et mouvant. Dans les dernières années, le pôle a continué à croître de manière significative (plus 50 membres en 3 ans) ce qui peut sans doute s expliquer par l élargissement du périmètre du pôle à d autres thématiques, comme le montrent les images de la figure 4.2 représentant successivement le périmètre thématique du pôle Cap Digital en 2005 (avant sa labellisation) puis en 2008, après l évaluation et la reconfiguration des commissions thématiques. Le premier powerpoint présente le projet d ensemble du pôle, formulé avant sa labellisation, où l on aperçoit avec un périmètre très large, avec des marchés applicatifs soulignés en gras et des technologies génériques. La version 2008 est plus 211

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives épurée, on a gardé quelques unes des propositions de domaines applicatifs, de nouvelles thématiques qui n avaient pas été évoquées dans la version 2005 y ont été ajoutées : robotique, design (même si l ergonomie est un sous-élément du design), technologies et intelligence collaborative 4. Nous observons finalement que le périmètre du pôle, qui est toujours structuré autour des trois grandes fonctions (création, communication et traitement des connaissances) évolue sensiblement et donc permet l intégration de communautés qui ne se reconnaissaient pas forcément dans le projet de 2005. 4. Derrière ces termes barbares, il faut y voir essentiellement la communauté des logiciels libres. Mais ces termes ont été préférés pour ne pas rivaliser directement avec le pôle Systematic, qui a récupéré le thème des logiciels libres suite à l échec du projet de pôle Open Source. 212

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives Figure 4.2 Evolution des thématiques du pôle Cap Digital (première image : 2005 ; deuxième image : 2008) Nous pensons notamment à la robotique qui forme une communauté autonome, même si elle partage des enjeux communs avec d autres communautés concernant les interfaces, la mobilité, l apprentissage, l analyse de la relation utilisateur etc. Le domaine de la robotique comprend relativement peu d ac- 213

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives teurs 5 mais qui ont un potentiel à la fois économique, innovant mais aussi en terme d argumentaire marketing (le robot, symbole de la modernité et comme le dit lui-même le directeur d Albdebaran On a un produit qui est vendeur ). Figure 4.3 Le robot Nao, conçu et distribué par Aldebaran Robotics Si Cap Digital n avait pas intégré les acteurs de la robotique, le président d Aldebaran Robotics, leader du domaine, nous explique qu il est probable qu il aurait cherché à former sa propre communauté. «Indépendamment des pôles, j étais en réflexion pour créer un cluster autour de la robotique. La robotique, c est plein de technologies : mécanique, Intelligence Artificielle, traitement de l image, électronique. C est impossible de faire ça tout seul. Si on veut y arriver, il faut vraiment qu il y ait un réseau d entreprises ensemble. Soit on ne monte pas de réseau et on prend les entreprises qu on trouve mais là dedans il y a les japonais et c est quand même con de filer du blé aux japonais alors qu on peut faire bien ici. Soit t essaies de monter un réseau un peu structuré, mais dans ce cas, il y a besoin d un peu d aide, des subventions.» (...) (N.D. A : Face à Fillon venu lors de l assemblée générale du pôle) «je lui demande : laissez moi créer un cluster sur la robotique. Et 5. La carte Econovista proposée par l Agence Régionale de Développement qui recense et localise les entreprises du pôle par domaine ne montre que deux entreprises. 214

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives Cap Digital me dit «Qu est ce que tu lui as dit, là, tu veux déjà faire sécession?!» Je leur dis, non, voyons on le fera dans le cadre de Cap Digital!»(...) Q : La vision de Cap Digital, c est de créer une nouvelle thématique autour de la robotique? «Oui, mais moi cela m est égal comment cela s appelle. L important c est qu il y ait quelque part un endroit où on fasse avancer la robotique, où on se retrouve ensemble.» 6 En outre, le pôle propose depuis 2008 aux établissements non franciliens de rejoindre le pôle en tant que membre associé, leur cotisation s élevant à la moitié du coût de l adhésion d un membre francilien. Cependant, si l on considère le fait que plus de 50% de la recherche industrielle française en multimédia et numérique est réalisée en Ile de France, le critère de francilien versus non francilien n a sans doute pas restreint de beaucoup le nombre d adhérents. Enfin, il apparait que le pôle invite toutes les formes d entreprises à venir rejoindre le pôle : un chargé de mission prospectait pour de nouveaux adhérents au salon de l entrepreneur individuel. Du point de vue du pôle, toute participation d un industriel est bonne à prendre, ce qui est sans doute le reflet de la représentation que les acteurs se font du secteur et du processus d innovation. Les technologies numériques sont considérées comme des general purpose technologies qui constitue non seulement un secteur spécifique et spécialisé, mais aussi peuvent se diffuser dans d autres secteurs, vers plusieurs marchés applicatifs. Une entreprise même si elle est petite peut avoir une capacité technologique clé. Ce sont même ces pépites que le pôle essaie d identifier, pour les accompagner dans leur croissance et les faire connaître. En conséquence de cette large ouverture, le pôle reçoit aujourd hui en 215

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives 2009 presque une demande d adhésion par jour, ce qui l oblige à rendre le processus de suivi des adhésions robuste. Notamment le secrétariat du pôle doit assurer la facturation 7 et la mise à jour des informations concernant les adhérents (cf. Rapport d activité 2008 du pôle). Le rapport moral 2008 de l association soulignait par ailleurs un point intéressant : «le taux de départ reste raisonnable : sur près de 380 inscrits, seules 14 entreprises ont notifié leur désir de quitter le pôle, une quarantaine ne sont pas à jour de cotisations.». 4.1.3 L organisation du pôle Le cahier des charges de l appel d offre pôle de compétitivité supposait une réflexion amont des structures de gouvernance pour tous les dossiers de pôle de compétitivité. Cette phase amont, de décembre 2004 à février 2005, a permis de construire l architecture du pôle. Quelques acteurs clés ont apporté leurs connaissances initiales d autres dispositifs de gouvernance de la recherche. «Pour la gouvernance, nous nous sommes inspirés d une très bonne chose d avant : les réseaux comme le RNRT. Pour les commissions thématiques, on a reproduit ce qui existait dans le Rnrt, de même pour le bureau. La différence claire c est que le RNRT évalue, avec l argent à la clé, alors que dans les pôles, on doit monter des projets» 8. «Pour l engagement de secret d expert, c est simple, on reprend le modèle du RIAM qui est bien fait» 9 Beaucoup de membres qui participaient à ces réseaux de recherche et d innovation technologique sont aujourd hui actifs dans le pôle de compétitivité Cap Digital. 7. Le suivi de facturation est notamment une question qui s est posée au début du pôle, à un moment où la confiance entre le pôle et ses adhérents n était pas bien établie. Une entreprise s est plainte de n avoir jamais reçu de facture en retour de sa cotisation. 8. Francis Jutand, Directeur scientifique du pôle 9. Stéphane Singier, Chargé de mission du pôle 216

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives 4.1.3.1 Structures de gouvernance Le pôle Cap Digital a opté pour le statut d association Loi 1901, la forme juridique la plus simple pour porter le type d actions collectives que gère le pôle. L association est organisée autour de structures de décision, que sont le conseil d administration, le bureau exécutif, et des structures opérationnelles, que sont la délégation générale et les commissions thématiques. Le conseil d administration Le conseil d administration décide les orientations générales de la vie du pôle. Il a pour fonction d assurer le contrôle de la gestion du pôle et d entériner les décisions de labellisation des projets faites par le bureau exécutif. Le conseil d administration est élu pour un mandat de deux ans. Il est constitué d un ensemble de 4 collèges : Collège des PME Collège des institutions Collège des grandes entreprises Collège des collectivités locales Le choix de ces quatre collèges ne s est pas fait sans plusieurs controverses. Une première controverse concerne la présence des collectivités locales dans le conseil d administration du pôle de compétitivité. Ce débat, qui a été largement médiatisé, ne concernait pas uniquement le pôle Cap Digital. Les collectivités, en raison de leur importante contribution financière et technique à l émergence des pôles et en raison du poids des pôles dans les politiques de développement territorial, exigeaient la possibilité d être membres de la gouvernance des pôles. De son côté, l Etat refusait une trop grande intervention publique dans les pôles, en prétextant qu il devait revenir aux industriels de décider de leur stratégie et pas à l administration. La controverse entre la position des régions et collectivités locales et territoriales, et l Etat a eu pour issue la représentation des collectivités dans les conseils d administration. Certains pôles s y sont d abord farouchement opposés, comme Cap Digital et System@tic, pour finalement accepter cette position. Les collectivités ont le 217

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives droit d être membres élus du conseil d administration, mais ne peuvent voter les labellisations des projets de pôles, dans la mesure où les collectivités sont financeurs des projets de pôles. Le collège des PME a également fait l objet d un autre débat au sein du pôle. Initialement, il y a eu de nombreuses discussions lors des bureaux exécutifs provisoires entre les PME et les grands groupes sur le nombre de sièges respectifs. Proportionnellement les grands groupes sont beaucoup moins nombreux que les PME dans le pôle. Pourtant, ils ont 8 sièges, pour 7 sièges pour les PME. Ensuite, le collège des PME rassemble des organisations assez hétérogènes : de la très grosse PME (puisque le pôle a adopté la définition de la PME de l ANVAR soit moins de 2500 salariés) à la TPE, en passant par les groupements de PME, syndicats professionnels. Certains des acteurs du démarrage du pôle n étaient pourtant pas d accord avec cette configuration et souhaitait qu il y ait deux collèges différents entre les associations professionnelles et les entreprises. Enfin, un dernier débat a touché l ensemble des collèges. La controverse résidait dans la distinction de statuts entre membre fondateur et les autres. Pour chaque collège, un certain nombre de sièges était réservé aux membres fondateurs. Par exemple, dans le collège PME, sur les 7 sièges, 4 étaient réservés aux membres fondateurs. Et lors des élections, il y a autant de candidats que de postes d administrateurs fondateurs. Par conséquent, seuls trois sièges sont réellement ouverts à l élection. Au moment de l élection dans la première assemblée générale (janvier 2006), cette organisation a provoqué une crise interne : l élection d un des administrateurs, qui n était pas considéré comme membre fondateur, a suscité des réactions chez ceux qui s attendaient à être élus d office. L argument ciblait le fait que certaines des entreprises des associations professionnelles n avaient pas une existence réelle. Cependant la réalité de la contestation se focalisait sans doute sur la légitimité de la représentation au sein des instances de gouvernance des pôles. Un nombre plus important de sièges pour les PME et la création d un collège PME distinct des associations de professionnels auraient pu conforter initialement cette lé- 218

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives gitimité. Le conseil d administration (27 membres + 3 Vice-Présidents + 1 Président) est donc composé de ces deux grandes catégories d acteurs : les membres fondateurs, d un côté, les membres élus, de l autre. La plupart des administrateurs privés du pôle sont impliqués dans des fonctions stratégiques et managériales importantes dans leur propre organisation (président directeur général, directeur de la recherche, responsable innovation). A priori, les administrateurs sont représentants de leur organisation et ne le sont pas intuitu personae. Cependant cette règle a été aménagée, par exemple dans le cas d Henri Verdier, qui était représentant de sa société Odile Jacob Multimédia, mais qui, après la dissolution de son entreprise, est resté dans le CA en tant que personnalité qualifiée, avant ensuite d y être en tant que représentant de Lagardère Active. Le conseil d administration a été présidé jusqu en 2008 par Jean Pierre Cottet, du groupe Lagardère Active, succédé ensuite depuis septembre 2008 par Henri Verdier devenu entre temps le responsable de l innovation chez Lagardère Active. L organisation du conseil d administration a évolué depuis ses débuts. Aujourd hui, le président du CA est assisté de plusieurs Viceprésidents, ayant chacun une responsabilité particulière : relations institutionnelles (Bertrand Cousin, Editis), relations européennes (Marko Erman, Thalès), développement des PME (Boris Herzog, Attitude Studio), coordination scientifique et technique (Francis Jutand, GET), relations avec les établissements d enseignement et recherche (Jean-Jacques Pomerol, Paris VI), financement de l innovation (Henri Verdier, Odile Jacob Multimédia). Cette mission, qui n a pas réellement d enjeu opérationnel permet néanmoins d afficher une forme de division des rôles. Lorsque Jean-Pierre Cottet assurait les fonctions de présidents, Francis Jutand et Henri Verdier avaient un statut de vice-président exécutif. La relation de confiance qu ils ont construite avec le président du pôle les conduit à pouvoir représenter Jean-Pierre Cottet en cas d absence de ce dernier. Aujourd hui Francis Jutand et Carlos Cunha assurent ses fonctions exécutives pour assister le président, Henri Verdier. 219

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives Le bureau exécutif Le bureau exécutif, comprenant 15 membres qui sont nommés par le conseil d administration, se réunit tous les 15 jours pendant des sessions d une durée approximative de trois heures. Il était le pendant du conseil d administration dans la mesure où les membres élus sont souvent d autres représentants des institutions, entreprises ou. groupements d entreprises élus dans le CA.Ce bureau se situe à l interface entre le conseil d administration et la cellule permanente du pôle. Les Présidents et vice-présidents du pôle, ainsi que le délégué général sont membres d office de ce bureau exécutif. Dans la division du travail fonctionnelle du pôle, le bureau est le lieu de prises de décision opérationnelles en charge de la préparation mais aussi de la mise en oeuvre des décisions stratégique. Le bureau exécutif a pour mission de développer et de faire évoluer le pôle. C est par exemple le délégué général qui a démarré la rédaction du Plan stratégique, appuyé des vice-présidents du conseil d administration. Le plan stratégique, dans ce cas, correspond davantage à un recueil prospectif des défis à venir pour les acteurs du secteur du numérique. Cependant l issue de ce plan stratégique est sans doute la rédaction d une feuille de route stratégique, exigée dans le cadre du contrat de performance du pôle de compétitivité, l outil de pilotage prévu pour la phase dite 2.0 des pôles de compétitivité. Les commissions thématiques La commission est le lieu de l expertise thématique. De 2005 à 2008, six commissions thématiques ont mobilisé plus de 85 experts des domaines. Les activités de la commission tournent autour de l évaluation et de la labellisation des projets : la rédaction des appels à projets, l expertise des projets, la préparation d un bilan de synthèse etc. La commission a pour rôle de vérifier qu il n y ait pas de collusion d intérêt entre le porteur de projet et l évaluateur. Pour les entreprises, appartenir à une commission thématique 220

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives est un enjeu important, puisque la commission thématique est véritablement l endroit où se crée une communauté, avec les phénomènes associés de réputation etc. La commission a également pour rôle d animer sa thématique, en organisant des rencontres ou des ateliers pour que les acteurs du domaine se rencontrent, échangent et s informent sur les dernières avancées technologiques. La commission Image a organisé par exemple deux workshops sur les nouveaux standards d échange de fichiers (MXF). Le rôle des commissions est de produire une veille collective, de recevoir l information sur le ministère et autres institutions (par exemple : Positionnement de l ANR vis-à-vis des pôles), d élaborer la stratégie de la thématique et également de contribuer à celle du pôle. Les commissions préparent l information à remonter au bureau exécutif. Il y a par ailleurs des discussions sur des aspects stratégiques de la commission dans le pôle : la commission doit-elle assurer un rôle de conseil, ou simplement de secrétariat d enregistrement des projets? Certaines commissions se refusent à devenir des chambres d enregistrement des projets et souhaitent avoir une fonction de cellule de réflexion sur la stratégie ou la prospective. La cellule permanente du pôle La cellule permanente du pôle était à la fin 2008, constituée d une dizaine de permanents. À la direction de la cellule, le délégué du pôle est l interlocuteur principal des autres structures de gouvernance du pôle. Depuis février 2006 la structure permanente du pôle s est renforcée petit à petit en recrutant plusieurs profils. Au démarrage du pôle, la structure était constituée d un délégué général, d une chargée de communication et deux chargés de mission thématiques. Cette structure, certes petite mais déjà assez conséquente en comparaison avec les autres pôles, a permis au pôle de monter ces premières actions et projets collaboratifs. D autres chargés de mission ont progressivement rejoint la cellule en juin 2006 pour prendre en charge spécifiquement les relations avec la recherche, la communication et l international. L équipe 221

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives opérationnelle a eu également recours à des compétences externes, de manière plus ponctuelle pour répondre à des besoins précis. Par exemple, un consultant spécialisé dans le montage de projets européens a rejoint l équipe en 2008 avec l objectif d amener les PME vers l Europe. Un autre chargé de mission, ancien chef de projet de Paris Développement et responsable de la pépinière d entreprises Paris Réunion, spécialisée dans les contenus numériques a rejoint le pôle en 2008. Patrick Cocquet, délégué général du pôle Il était précédemment Président et co-fondateur d une PME innovante de logiciels réseau 6wind, fruit de l essaimage de Thalès et de Dassault Electronique. Avant de créer 6WIND, Patrick Cocquet était en charge de la R&D dans le domaine des réseaux, des architectures et des technologies Internet à la Direction technique de Thales. Responsable France de la Task Force Ipv6, il a également contribué à promouvoir cette nouvelle norme dans le monde. Il est membre du Conseil Stratégique des Technologies de l Information et participe, au sein du groupe ISTAG (IST Advisory Group), à l élaboration des stratégies européennes. Recruté en mars 2006 pour prendre la direction opérationnelle du pôle de compétitivité, il a démarré sa mission en ressentant quelques difficultés à comprendre le panorama des acteurs des pôles. Ses préoccupations principales dans le pôle de compétitivité concernent la place des PME innovantes mais également le lien avec la recherche publique. Un événement l a marqué : l absence notable des laboratoires français sur les grands évènements mondiaux des domaines du pôle (secteur image, un seul papier français en 2006). Stéphane Singier, chargé de mission Recruté d abord en tant que prestataire par l intermédiaire du cabinet TechDev, Stéphane Singier est devenu chargé de mission du pôle dès la labellisation de celui-ci. Il est un acteur reconnu dans le domaine de l image, tant en raison de son niveau de connaissance et de reconnaissance par le secteur et ses acteurs, qu en raison de son expérience et ses compétences. A l origine de formation en architecture, il a créé un des premiers studios 3D 222

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives en 87. Depuis la vente de sa société, il mène entre autres plusieurs missions d assistance à maîtrise d ouvrage pour des Collectivités et pour des grands musées (future cité de l architecture, château des ducs de Bretagne à Nantes) pour la mise en place de projets multimédia. Il travaille sur des missions d une durée de 2/3 ans. Ses missions consistaient souvent à explorer et à évaluer avec les conseils scientifiques des pistes possibles, à évaluer les choix financiers, à lancer les procédures d appel d offre, à procéder à la rédaction des clauses, à mener l instruction des dossiers, à assister les commissions d appel d offre et mettre en place la dynamique des projets. En résumé, il assistait toutes les étapes d un marché public. Lors d une précédente mission, il avait déjà eu l opportunité de travailler sur le projet PRISM, pôle sur l image en Seine Saint Denis. Il a également été très actif pour représenter le secteur de l image. Ce fut l ancien vice président du Syndicat Français des Producteurs d Animation, le représentant français dans le programme de Média Cartoon de la Commission européenne. Il a aussi été expert pour le Réseau pour la Recherche et l Innovation en Audiovisuel et Multimédia. Il participe au comité de programme de la manifestation Imagina, événement annuel majeur de l Image numérique en France. De plus, Stéphane Singier fait preuve de grande passion pour les nouvelles technologies, sur lesquelles il mène une veille constante. Il a également une très bonne connaissance des laboratoires de recherche dans son domaine. 223

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives 4.1.3.2 Les ressources du pôle de compétitivité Recettes Dépenses Cotisations 248 750 (22,7%) Subventions 428 983 (39,2) Collectivités Subventions Etat (DRIRE + ANR) 392 355 (35,84%) Aides à l emploi 24 587 (2,24%) Salaires permanents 432 222 (41,3%) Achats de prestations 407 256 (38,9%) Frais de 199 211 (19%) fonctionnements Frais financiers 8814 (0,8%) Total 1 094677 1 047 503 Solde créditeur 47 173 Table 4.1 Budget de fonctionnement du pôle en 2006 Les ressources financières du pôle Au regard de ces chiffres, on constate premièrement que le pôle est bien doté financièrement, en particulier grâce aux différentes subventions qui représentent 75% des recettes du pôle. Sans les subventions, le pôle connaîtrait de grandes difficultés pour financer ses ambitions. On est ici loin de pouvoir croire qu un pôle peut vivre sans soutien public. C est sans doute pour cette raison que la gouvernance du pôle a proposé en assemblée générale du 21 février 2008, une augmentation des cotisations des membres. Sur ce point, rappelons la grille de cotisations Pour une PME de moins de 50 salariés (la majorité des entreprises adhérentes au pôle) la cotisation coûte 250 euros HT / an. Pour une PME entre 50 et 250, de 900 euros HT. Pour une PME de plus de 250 salariés : 2000 euros HT. Pour une grande entreprise avec plus de 250 salariés en Ile de France : 10 000 euros HT Pour une grande entreprise avec moins de 250 salariés en Ile de France : 224

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives 5 000 euros HT Patrick Cocquet déclarait à l assemblée générale de 2008 : «On a benchmarké nos cotisations aux autres pôles de taille équivalente, ce qui nous a amené à prendre cette proposition sur l augmentation des cotisations. Comparé à d autres dispositifs, nous estimons que le montant de la cotisation n est pas excessif.». Les cotisations sont différentes selon la taille de l entreprise. Dans un souci de ne pas nuire aux PME, l augmentation des cotisations concerne principalement les grandes entreprises et les établissements publics. Outre les subventions directes, nous verrons que l Etat et ses représentants, mais aussi les collectivités locales aident le pôle en fournissant un accompagnement de certaines actions du pôle, en particulier à l international. Concernant les postes de dépenses, il faut souligner que l écart entre le prévisionnel et le réalisé est particulièrement important sur le poste des salaires permanents. Le pôle a moins dépensé que ce qui était prévu. De même le pôle n a pas investi dans les actions consacrées à la veille jusqu en 2008 et très peu dans les achats d études. Comment interpréter ces derniers chiffres? Deux hypothèses pourraient être envisagées, soit le pôle n a pas eu le temps de se consacrer à la veille, soit d autres modalités pour faire financer des actions de veille et d études soient identifiées. On pourra notamment citer l étude financée par la DRIRE sur la R&D et l innovation dans les jeux vidéo. La première option est aussi très vraisemblable puisqu à partir de mi 2008, un think tant «Think Digital» a été créé en support du pôle, avec pour mission de mener de la prospective sur quels grands chantiers du pôle 10. Les ressources et compétences institutionnelles du pôle Comme l ensemble des pôles de compétitivtié, le cas de Cap Digital illustre que la construction d un pôle est aussi un projet par essence de nature politique. Aussi nous observons des compétences à la fois en matière de lobbying et de construction d un réseau politique. 10. Nous reviendrons sur ce think tank dans la discussion sur les activités de préparation du futur 225

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives Il est par exemple signifiant de constater qu Henri Verdier, au début du pôle, fondateur de la société Odile Jacob Multimédia, pressenti pour être délégué général, puis devenu directeur de l innovation chez Lagardère Active, puis en septembre 2008 président du pôle. De son aveu même, Henri Verdier est impliqué dans ces réseaux par goût pour la politique. On reconnaitra bien volontiers qu il a fait preuve d un jeu d influence pour faire entrer le groupe Lagardère dans le pôle. Le cas d Henri Verdier n est pas forcément un cas isolé, mais il est sans aucun doute le plus central. Mais nous relevons plusieurs autres exemples de coalitions politiques et d entrepreneurs politiques par moment dans le pôle. D une manière générale, on peut dire qu une grande partie des administrateurs de ce pôle, surtout les membres fondateurs sont impliqués dans plusieurs réseaux, connaissent relativement bien leur environnement institutionnel et savent mettre à profit ces compétences. Dans diverses occasions, on a pu constater que les acteurs fondateurs du pôle pouvaient faire preuve de grandes capacités de lobbying auprès de leur environnement institutionnel, pour faire admettre un projet, ou pour imposer telle ou telle procédure. Ce sont en outre des «utilisateurs expérimentés» des différents dispositifs de financement de la recherche. Plusieurs membres des instances de gouvernance ou dans la structure permanente connaissent le fonctionnement des réseaux de recherche et d innovation technologiques (RIAM, etc.) ou les projets européens. Et puis on rappelera que le projet du pôle a été soutenu par la DATAR, incubé par l ARD et Paris développement, et fortement soutenu par la Ville de Paris. La présence des collectivités locales dans les instances de gouvernance (et l ARD présente dans le bureau exécutif), l implication de l Etat via ses représentants (DGE et DRIRE) sont autant de ressources sur lesquelles le pôle peut s appuyer. Nous avons pu observer par exemple la présence des experts DGE, à chaque événement de Cap Digital. Le soutien de la Drire Ile de France qui apporte l information nécessaire et aide le pôle dans certaines démarches. Qui plus est, même si les fonctionnaires d Etat ont changé de poste, ils continuent d une manière ou d une autre à agir dans le réseau du pôle. Par exemple, l ex- 226

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives pert sectoriel de la DGE, Ludovic Berthelot passe de la DGE au CNC. Yohan Leroy, anciennement responsable du développement industriel de la Drire Ile de France, est passé ensuite au cabinet du premier ministre en charge des nouvelles technologies, et a convaincu François Fillon de venir à l Assemblée Générale du pôle, pour prononcer un discours sur l économie numérique. D autres ministres se sont intéressés au pôle : Nathalie Kosciusco-Morizet (NKM) a développé des relations étroites avec le pôle. Ce qui a pu sans doute jouer dans la décision de la Ministre de lancer deux appels d offre : Web 2.0 et Serious Games, deux thématiques entrant directement dans le périmètre du pôle Cap Digital. Plusieurs autres personnalités politiques se sont aussi intéressées au pôle de compétitivité : le président de la Région Jean-Paul Huchon. Le maire de Paris Bertrand Delanoé et son équipe (Christian Sautter, adjoint du maire, pour l économie, l emploi) soutiennent l ensemble des pôles parisiens, mais ont tissé de nombreux liens avec les acteurs de l économie numérique : Henri Verdier et Jean Ferré (PDG de l entreprise Sinequa, membre du pôle et anciennement fondateur du Silicon Sentier, avant sa fusion) ont coordonné un rapport sur le développement des entreprises innovantes à Paris, pour le compte du Comité de Développement économique de la Ville de Paris. D autres liens plus personnels, dont nous avons connaissance mais dont nous ne ferons pas état volontairement dans ce document public, pèsent en faveur de coalitions politiques utiles à la gouvernance du pôle. Une question se pose, sans que nous puissions avoir d éléments pour y répondre : qu en est-il des contraintes liées justement à cette dimension fortement politique du pôle de compétitivité? Qu en est-il de l impact des calendriers électoraux, dont on imagine qu ils vont jouer sur la capacité des acteurs publics à s impliquer et à prendre des décisions concernant le pôle? C est une question importante, mais qui reste ouverte. L observation de la phase des élections régionales, qui peuvent être cruciales pour l avenir des pôles pourrait nous éclairer sur ce point. 227

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives 4.1.4 Les activités du pôle Cap Digital 4.1.4.1 Les actions dédiées aux projets Dans son appel à proposition, Cap Digital a choisi de distinguer deux familles de projets : les projets «Recherche et développement» et les projets «Innovation et Croissance». En quoi diffèrent les deux types de projet? Selon les termes de l appel : les projets de «Recherche & Développement» sont de natures exploratoires, précompétitive ou compétitives, selon leurs objectifs et leur distance au marché. les projets «Innovation et croissance» visent la création ou le développement de nouveaux business, et le développement des entreprises La définition met ainsi l accent sur la notion de distance au marché, les projets I&C étant plus en aval que les projets R&D. De plus, alors que les projets de R&D sont obligatoirement des projets partenariaux, les projets Innovation & Croissance ont la possibilité d être portés par une seule organisation. Le processus de sélection diffère. Un projet de R&D est évalué par les commissions thématiques, qui peuvent faire appel à des expertises extérieures. Les commissions transmettent au bureau exécutif les propositions les plus abouties. Le bureau exécutif a pour objectif d aiguiller ces projets vers les possibilités de financement. Un projet I&C est, lui, pris en charge par la délégation du pôle. Cette dernière peut faire appel aux expertises techniques des commissions, ou uniquement à ses chargés de mission. Dans les deux cas, le conseil d administration prend la décision finale de labellisation pour le compte du pôle. Une autre typologie de projet s exerce dans la mesure où les critères des agences de financement diffèrent. Les projets pour l Agence Nationale de la Recherche sont portés par des laboratoires de recherche ou par des PME (dans le cas des programmes partenariaux). L ANR n ayant pas dédié de fonds aux pôles, les partenaires des projets sont incités à aller vers le pôle pour bénéficier éventuellement d abondement supplémentaire permettant, soit de financer davantage le projet (le cas où il s agit d une entreprise) soit de financer les 228

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives activités liées à la participation au pôle. Ces projets ANR peuvent ainsi exister de manière très autonome vis-à-vis du pôle. Le pôle a aujourd hui pour seule exigence particulière le fait que le projet affiche partout la labellisation Cap Digital. A l exception de l affichage explicite de la marque Cap Digital sur les documents du projet et les évènements, aucune autre formalité n est exigée du porteur de projet à notre connaissance. Les projets Oseo sont également dans la même situation puisque OSEO n exige pas l appartenance au pôle pour subventionner des projets de PME innovantes. En revanche, le label du pôle permet de percevoir un abondement. Si ces deux types de projets ne sont pas construits véritablement par le pôle, la gouvernance du pôle estime que le label est l occasion de mieux identifier les compétences et les technologies disponibles dans l écosystème. Enfin, les projets orientés vers le fonds unique interministériel géré par la DGE, sont importants pour le pôle, car ici le pôle est véritablement le lieu où l architecture du projet prend forme. Ces projets structurants sont les projets phares des thématiques. Ces projets sont construits pour correspondre aux exigences du fonds de compétitivité aux entreprises. Ce sont des projets de grande envergure, avec beaucoup de partenaires (en moyenne plus de vingt partenaires par projet) et des budgets conséquents. Le pôle a poussé les acteurs pour avoir au moins un projet structurant par domaine. Dans les faits, seuls les projets Infomagic, du domaine Ingénierie des connaissances, et HD3D-IIO du domaine Images et son ont parfaitement joué cette fonction. Ayant eu l opportunité de rencontré certains des acteurs de projets, nous décrirons l exemple d Infomagic qui illustre la manière dont le pôle a contribué à construire un domaine thématique créé autour d un projet structurant. Infom@gic, un programme de recherche autour d une firme focale Le projet Infomagic rassemble 30 partenaires publics et privés. Le projet est porté par le groupe Thalès, entreprise leader mondial, spécialisée dans 229

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives les technologies de systèmes d information, de l aérospatial, de la défense et de la sécurités. Thalès fait partie des grandes entreprises les plus impliquées dans l initiative des pôles de compétitivité (avec Orange, EADS, Dassault, Sanofi etc. L entreprise est dans la gouvernance d une quinzaine de pôle et plusieurs cadres de l entreprise président des pôles. La branche communications dethalès, a rejoint le pôle Cap Digital depuis ses débuts. La branche avait investi dans les technologies de la connaissance depuis 2001. L ingénierie de la connaissance est une ressource clé dans les marchés et technologies que Thalès adresse. Même si la firme essaie de développer son expertise interne, le management de l entreprise est conscient que l innovation et le développement de technologies de pointe nécessitent des connaissances externes. Dans une certaine mesure Thalès tente de développer une stratégie d innovation ouverte en captant des connaissances externes issues des recherches scientifiques et des jeunes pousses technologiques, surnommées les «technology providers». Avec les pôles de compétitivité, pour Thalès, «ces projets sont des trieurs de bonnes technos, de bons partenaires. C est une logique d entonnoir.». Pour cette raison, les directeurs impliqués dans Cap Digital croient que le développement d une communauté dans l ingénierie de connaissances peut leur permettre d améliorer la compétitivité de ce marché et leur fournir un partenaires innovants et dignes de confiance. Infom@gic était un des premiers projets à recevoir le label de Cap Digital, mais aussi un des premiers projets à percevoir des aides du FUI. Le projet est la pierre angulaire de la communauté des technologies de la connaissance : text et data mining, moteurs de recherche, indexation etc. Comme l explique un des directeurs de Thalès, la compétitivité de l industrie peut aujourd hui provenir de l intégration de ces différentes technologies Le sujet qu on a choisi n est pas le plus simple. Des technologies peuvent être dépassées, mais on espère que la mutualisation de l état de l art va permettre de produire une technologie puissante. (C M., Head of Scientific and University relationships Analysis) De fait Infom@gic correspond plus à l idée d un programme de recherche qu à un projet individuel, tant son budget et son ambition technologique sont importants. Le programme est basé sur la construction d une boîte à outils dans 230

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives les domaines de l analyse de l information et de l extraction de connaissances. Ce programme de recherche est découpé en différents modules, qui s intègrent dans une plateforme unique. Les initiateurs du projet ont divisé le programme en trois phases, chacun durant 12 mois. A la fin de chaque phase, le partenariat est révisé, avec de nouveaux partenaires qui intègrent le projet et d autres qui le quittent. Une phase importante du projet consiste à identifier des «cas d usages» (use cases) pour signaler les besoins fonctionnels auxquels le futur système doit répondre. Ces cas d usage sont définis par les différents partenaires du programme : des multinationales comme Xerox ou EADS, des start-up technologiques comme Pertimm (qui développe des moteurs de recherche) ou encore des institutions publiques comme l INA. Bien que le programme de recherche ait, dès son démarrage, intégré des mécanismes formels de contrôle et de coordination du partenariat, tel que les accords de consortium, un pilotage de projet technique et fonctionnel assuré par deux salariés de Thalès, l initiateur du projet chez Thalès explique : Infomagic a connu des débuts extrêmement difficiles. Il y avait tellement de concurrence entre les acteurs en présence qu ils ne s ouvraient pas aux autres. Puis il y a eu des déclics et la grande majorité a admis qu en collaborant, en croisant les technologies et les compétences, le principe du «win-win» l emportait clairement sur celui du «lose-lose». A partir de ce moment-là, Infom@gic a commencé à bien fonctionné 11 4.1.4.2 Les activités de mise en réseau des acteurs La spécialisation industrielle du pôle dans le contenu numérique tend à jouer sur la manière dont travaillent les acteurs. En effet, la plupart des acteurs industriels rencontrés expriment la nécessité de mise en réseau pour mener à bien leur activité : ces acteurs ne travaillent souvent que sur un 11. Témoignage de Jean-François Marcotochino, présenté dans l annuaire des 100 projets pour l innovation publié en février 2008. L annuaire recense l ensemble des projets, leurs thèmes et les partenaires du consortium. A cela s ajoutent une dizaine de témoignages sur le montage des projets phare du pôle. 231

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives maillon de la chaîne, ce qui les contraint à former des partenariats multiples pour développer des produits et services. Le fonctionnement en réseau est donc une nécessité pour ces acteurs, aussi sont-ils adeptes des différents outils et formats de mise en réseaux. Et le réseau est très clairement un enjeu attendu d une participation au pôle. Le pôle de compétitivité répond à ce besoin de plusieurs manières : en jouant un rôle d intermédiation directe, en favorisant les lieux et les temps de rencontre, en développant une connaissance intime du tissu industriel et académique. Cependant, même si ces compétences et ces actions de networking font partie du métier coeur du pôle de compétitivité, nous n avons pas eu echo d une pratique très contrôlée et suivie de ces mises en réseaux. A l inverse de certains réseaux très matures 12, il n existe pas encore de mesure de l impact des mises en réseau, qui porteraient par exemple sur la diversité des contacts proposés, la fréquence de ces contacts et surtout sur l impact de ce contact. Les choses demeurent plus informelles même si qualitativement, il est toujours possible de mettre en évidence des cas où grâce au pôle, les membres ont rencontré des membres avec des compétences très différentes et potentiellement sources de complémentarité (par exemple : entre Maxicours, éditeur de solution de soutien scolaire en ligne, et Aldebaran, concepteur de robots humanoïdes, lors d une assemblée générale du pôle). L équipe d animation du pôle de compétitivité accompagnée par les différents experts des domaines concernés, mettent en relation des acteurs avec d autres, notamment pour apporter les compétences complémentaires nécessaires pour le montage de projets. Comme en témoigne Jacques Angelé, le porteur du projet Sylen (Système de Lecture Nomade) : «On a été recalé une fois par Cap Digital qui nous a dit «votre truc c est bien mais vous avez oublié juste les end users, les applications industrielles etc.» Et on a rencontré à cette occasion 12. L exemple est cité par Sofiène Lourimi, ancien chargé de veille à Optics Valley, SPL francilien, où il semble qu un tableau de bord ait été mis en place pour suivre le nombre de mises en relations. L indicateur différencie les relations où le SPL a pris une place importante, de celles où le SPL n a pas été réellement moteur. 232

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives des gens qui orbitent au niveau de l administration, [...] qui nous ont dit «écoutez, voilà ce qu il vous faut. Vous avez un projet de techniciens, on ne comprend pas votre modèle économique. On ne comprend pas bien. On va vous rajouter Le Monde, on a pris des contacts pour vous.» Et puis nous, on voulait aller voir la BPI, on est allé voir la BPI,ils ont été d accord. Donc on a recréé, après un premier échec de notre programme, on a repassé une deuxième phase, un projet nettement amélioré sur lequel il y avait des débouchés industriels dans le domaine de la Presse.» Une interface avec les initiatives extérieures Le pôle a aussi su servir d intermédiaire entre ses membres et d autres initiatives portées par d autres acteurs de leur environnement, telle que l Ecole de L innovation. L école de l Innovation est une initiative de l Association Nationale de la Recherche et de la Technologie qui a pour objectif de mettre en relation les PME technologiques et les organismes de recherche. Cap Digital a permis la mise en relation de petites entreprises avec l Ecole de l Innovation. Il a servi de relais, en informant et en envoyant les invitations aux PME innovantes. L objectif de cette «Ecole» est la rencontre de PME innovantes avec des centres de recherche afin de créer des pôles recherche innovation. L objectif est de permettre l association des PME à des projets des laboratoires publics afin de permettre une commercialisation du produit ou de répondre ensemble à des appels à projet européen. Le laboratoire public apporte ses compétences et expériences en termes de montage de projets et se charge des coûts d administration liés au projet. Les PME n ont souvent pas les ressources nécessaires (financières et humaines) pour élaborer un tel projet. Les coûts d apprentissage sont rédhibitoires. L organisation de cette école repose sur trois étapes. Des représentants des organismes publics (directeurs de centres... ) présentent les recherches faites au sein de leur organisation. Une présentation est faite également sur le montage de projet européen. Les PME intéressées présentent ensuite, dans des rencontres individualisées, leurs projets afin de profiter des recherches des laboratoires et de les intégrer dans leurs produits. Ainsi, une des PME ren- 233

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives contrées recherchait des chercheurs capables de lui fournir des compétences en intelligence artificielle pour développer ses logiciels. La troisième phase est la phase de mise en relation des chercheurs des organismes avec les PME. Cette Ecole doit apporter aux laboratoires les PME partenaires avec lesquelles ils pourraient développer des champs d application de leurs recherches. On observe ici le rôle du pôle et l ambiguité de ce qu on appelle «action du pôle» : ici le pôle a servi de relais vers une initiative qui existait par ailleurs, mais le pôle a aussi servi de relais de financement de l iniative. Carole Miranda de l ANRT rappelle que : «Le ticket d entrée est une participation de 6 700 euros correspondant à l ensemble des étapes pour un groupe de 15 à 20 PME. Le pôle doit ensuite présélectionner les entreprises et déterminer une date, puis nous déroulons l ensemble du parcours.» De manière réciproque, l Ecole de l Innovation voit avec l arrivée des pôles et de réseaux locaux, une opportunité pour réaliser ses objectifs. Avec ces réseaux d entreprises locaux, il est plus facile de toucher les PME que l on sait difficile à atteindre en raison de leur taille et de leur manque de disponibilité. De même pour la formation au financement des entreprises, réalisée par KPMG, le pôle permet de financer une action collective, un service qui sera partagé par une quinzaine de PME. Mais le pôle ne le fait pas lui-même. Savoir utiliser au mieux les compétences extérieures pour répondre aux besoins des membres est une activité importante dans l organisation du pôle. Le renforcement de communautés thématiques Le rôle des commissions thématiques a été précédemment évoqué dans l organisation du travail du pôle. Ces commission constituent des communautés plus petites et plus denses au sein de l ensemble plus vaste du pôle. Ces commissions se réunissent à intervalle régulière créant ainsi des occasions fréquentes de construction de liens informels et formels. Avec les projets, ce sont sans doute les lieux où se nouent le plus de relations. Outre ces commissions et les projets qui constituent des réseaux «forts», divers formats de rencontres ont été mis en place par l équipe d animation. L équipe d animation a monté, depuis son démarrage, de nombreux évène- 234

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives ments permettant à la communauté de mieux se connaître. L objectif à terme du pôle de compétitivité est véritablement de construire un «marché de l innovation», où l offre et la demande se rencontrent plus aisément. En donnant plus d informations sur les thèmatiques et les technologies et en améliorant la visibilité sur les entreprises et les projets, le pôle espère ainsi contribuer à accélérer le développement de son écosystème. Les speed meeting A l origine, ce principe, bien connu des agences matrimoniales, favorise des premières rencontres assez courtes permettant un premier échange de contacts. Celles ci peuvent se prolonger après le cycle de rencontres bilatérales. Chaque individu rencontre un certain nombre d individus selon les besoins qu il a exprimé à la cellule organisatrice du pôle. Ces speed meeting ont souvent été organisés en marge d autres évènements comme les rencontres organisées par l Agence Paris Développement, le «Paris Innovation Tour» qui, pendant deux jours à l automne, crée un grand évènement autour des filières innovantes dans la région parisienne. Les rencontres Cap Digital Deux fois par an, l ensemble des acteurs du pôle est convié à assister à ces rencontres, où sont présentées les avancées du pôle et les actions en cours. L après midi est consacrée à des ateliers thématiques où les entreprises présentent une thématique liée à leur cœur de métier, ou certains porteurs de projets structurants décrivent ces projets. Des modalités différentes de présentation ont été expérimentées, comme le «one minute madness» proposé par Stéphane Singier, où chaque entreprise a exactement une minute pour se présenter et indiquer à l assemblée ce qu elle recherche (partenaire, financement, client etc.). les évènements orientés grand public, comme les rencontres du nouveau monde industriel à l Ecole Nationale Supérieure de la Création Industrielle, le 27 et 28 novembre 2007. Ces rencontres se donnaient comme ambition d ouvrir un espace de réflexion sur les enjeux du design et de la 235

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives conception industrielle à l heure de la généralisation des technologies numériques et de l émergence de technologies transformationnelles (nanotechnologies et biotechnologies). La cartographie des entreprises et compétences disponibles Plusieurs initiatives conjointes ont été lancées par l équipe opérationnelle du pôle pour d abord apprendre à mieux connaitre le périmètre du pôle et les ressources existantes, et ensuite à pouvoir communiquer sur ces ressources. Certaines de ces initiatives ont été gérées en interne, au sein de l équipe opérationnelle, ce qui est par exemple le cas pour le projet de cartographie des compétences technologiques et laboratoires de R&D des domaines. Une chargée de mission, Olivia Dasté dédiée à la recherche a intégré le pôle pour réaliser une base de données des laboratoires de recherche en Ile de France. Un annuaire des membres du pôle, disponible sur le site internet du pôle, permet d identifier l entreprise, son site web, la localisation, le domaine d activités. De plus, l Agence Régionale de Développement, avait développé un système d information géographique, Econovista, qui a servi de base à la création d une carte interactive du secteur. Le pôle est aujourd hui capable de matérialiser le poids du secteur dans la région et la répartition des activités. L annuaire des projets permet en outre de découvrir l ensemble des projets labellisés. 4.1.4.3 L international Le pôle s est consacré dès le démarrage de son activité à développer une stratégie d internationalisation, au moyen de différentes actions. D abord, le pôle a pu mobiliser des ressources soit en recrutant des compétences en interne 13, soit en mobilisant les ressources offertes par les structures environnant le pôle (Agence régionale de Développement, Ubifrance, Chambre de Commerce et d Industrie de la Ville de Paris). 13. Le pôle a recruté pour une mission ponctuelle, un consultant dédié à la question de l international, Tigran Beganov. 236

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives La promotion à l international Un des chargés de mission, Stéphane Singier s était alarmé du fait qu il n y avait aucun représentant français au Siggraph, pourtant le salon mondial le plus important dans le secteur de l animation. Dans d autres colloques internationaux, les membres de la gouvernance du pôle regrettaient le fait de ne pas voir de chercheurs français. Dès lors, il est devenu prioritaire de développer la marque «Cap Digital» en étant présent dans les évènements mondiaux de chacun des domaines. Patrick Cocquet évoque à ce propos : «Il était évident pour tous les acteurs de Cap Digital que la marque devait devenir internationale. Qu à travers l image de cette marque, c était l image de l industrie, de la recherche, de la région Ile de France qui doit être portée. La marque doit être porteur de l innovation dans les contenus numériques.» Cap Digital est ainsi présent sur trois grands évènements du domaine des contenus numériques : le SIGGRAPH, salon aux Etats-Unis sur le domaine de l image et de l interactivité, dans la Game Convention de Leipzig, Cap Digital est présent sur le pavillon d Ubifrance. Enfin Cap Digital a un pavillon au BETT, salon sur les technologies de l éducation au Royaume-Uni. Outre ces salons qui sont importants pour les différentes communautés du pôle, le pôle est parfois sollicité par ses partenaires pour assurer la présence française dans des salons, moins directement en lien avec son périmètre sectoriel. La coopération avec d autres clusters étrangers Le pôle a ainsi organisé en 2008 les premières rencontres Eurodigimeet, avec 12 autres clusters TIC européens, à la Chambre de Commerce et d Industrie de la Ville de Paris. Outre les ressources mises en œuvre par le pôle, les parties prenantes et les institutionnels contribuent de façon importante au rayonnement international du pôle. L ARD, la ville de Paris, Ubifrance et même les différents ministères aident le pôle à organiser sa présence à l international. Une rencontre à San Francisco lors de la visite du Maire de Paris a permis la signature d une convention de partenariat entre les deux villes, qui est susceptible de 237

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives bénéficier au pôle. Plusieurs missions de prospection à l international ont été organisées en partenariat avec Ubifrance (Corée du Sud, Japon) Lors d une des rencontres de Cap Digital en février 2008, un chargé de mission de la DGE, responsable d une étude sur les marchés coréens et japonais proposait officiellement l aide de la DGE pour monter des projets sur ces pays. A une autre occasion, lors du forum des pôles à Sophia-Antipolis en novembre 2008, un des chargés de mission à l international de la DGE aidait le délégué général à entrer en contact avec différents managers de clusters dont notamment Dubaï, qui offre des perspectives intéressantes pour le monde du numérique. En somme, le pôle a la chance de pouvoir bénéficier s il le souhaite et quand il le souhaite, de l assistance des parties prenantes pour sa stratégie à l international. La contre-partie est bien sur que le pôle peut être aussi fortement incité par les parties prenantes à mener ou participer à des opérations de communication à l étranger, dont les enjeux ne sont pas bien clairs pour le pôle. Parfois les sollicitations des parties prenantes sont plus contreproductives qu efficaces. 4.1.4.4 La formation La formation a été longtemps le parent pauvre de Cap Digital, ce qui peut s expliquer par plusieurs raisons. L Ile de France concentre la plupart des formations dans les métiers du numérique et des TIC. L offre est riche et diversifiée. Il existe des établissements publics, mais aussi des écoles privées qui ont créé des cursus spécialisés dans les métiers de Cap Digital. Néanmoins, les entreprises du pôle jugent l offre parfois inadaptée à leurs besoins. Une entreprise de post-production soulignait par exemple, que les jeunes diplômés ne voient de leur entreprise que l aspect créatif, alors qu il leur faut surtout des bons développeurs de code. Certes les entreprises du secteur produisent des biens créatifs ou culturels, mais leurs besoins en ressources humaines se situent en grande partie dans les métiers technologiques. Par ailleurs, les PME souffrent de la concurrence avec les grands groupes et les sociétés de services informatiques, quand il s agit de recruter de jeunes développeurs. Cependant, 238

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives la gouvernance du pôle s est, dans un premier temps, moins préoccupée du pilier formation, considérant que : «Avec la formation, l Etat a généré une sorte de «double bind» (d injonction paradoxale). La question de la formation sera intéressante pour le pôle lorsqu on parlera de développement économique, de formation des compétences. Mais cela ne semble pas cohérent. Il n y a donc pas eu de développement sérieux sur cette question dans Cap Digital.» 14 Un acteur s est néanmoins saisi de la question rapidement, Carlos Cunha, directeur du pôle audiovisuel Nord Parisien, qui dès le début de l année 2006 souhaitait que Cap Digital réfléchisse aux enjeux de formation (extrait du compte-rendu Showcase HD3D). Il a poursuivi ce chantier de la formation, en initiant depuis le printemps 2007 une étude sur les entreprises du pôle et leurs ressources humaines. L objectif de cette étude est d une part de mesurer les évolutions des ressources humaines des entreprises entrant dans ces six domaines, afin de mieux les accompagner, d autre part, d identifier les besoins en emplois et compétences et leurs conséquences sur la structure de l emploi francilien dans les années à venir. 4.1.4.5 L aide au développement des entreprises Cap Digital a pris à bras le corps la question du développement des PME en travaillant sur plusieurs points. Nous avons évoqué ci-dessus les secteurs du pôle, les difficultés financières que connaissent les PME. Patrick Cocquet estime que : «Toutes les PME en France ont des problèmes de haut de bilan.» Les PME connaissent un problème de croissance à cause de ce manque de capitalisation. Les PME grossissent vite, mais le pôle n est pas équipé pour les accompagner sur ce point. Le pôle n a pas non plus su faire appel à l investissement privé. 4.1.4.6 La préparation du futur Patrick Cocquet a eu l idée de la préparation d un plan stratégique qui a mobilisé plus de 80 experts des commissions thématiques. Ce travail col- 14. Francis Jutand, octobre 2006 239

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives lectif a été réalisé par interactions entre la délégation, le bureau exécutif et les experts des commissions. La rédaction du document a été confiée à un animateur de la FING, Jean-François Marchandise, spécialiste de l industrie des contenus numériques et du design numérique. C est un document écrit d une centaine de pages qui a été présenté et distribué à l assemblée générale du 21 février 2008. Le président du pôle Jean-Pierre Cottet le présentait de la manière suivante : «Nous nous sommes donné une obligation d intelligence pour essayer de rendre cet univers numérique intelligible. Le plan stratégique est une tentative de mise en ordre, d appréhension conceptuelle pour nous permettre de travailler ensemble, d éviter les faux pas, les temps perdus, en bref pour nous rendre plus performants.» La gouvernance du pôle déclare souhaiter revoir en permanence le contenu de cette stratégie pour suivre les dynamiques du secteur numérique, pour que ce document soit une observation en temps réel de cet univers protéiforme, en expansion permanente. Par ailleurs, certains acteurs de la gouvernance du pôle souhaiteraient développer une dimension prospective sur les technologies et marchés de demain. Henri Verdier, lors de la séance Ecole de Paris indiquait : «Nous éprouvons le besoin de posséder des outils de prospective pour aider nos entreprises à développer une vision à moyen et long termes de leurs secteurs d activité. Nous ne souhaitons pas forcément gérer un think tank ce n est pas notre métier, mais nous aimerions au minimum avoir des coopérations sur ce plan.» Néanmoins la discussion portait sur la gouvernance de ce think tank : fallaitil un think tank indépendant, pris en charge par Cap Digital? Ou ce think tank pouvait il être géré par le groupe Lagardère? Le projet final a été de créer ce think tank au sein de Cap Digital pour accompagner le travail des commissions thématiques dans la prospective. Le Think Tank est géré par Jean-Baptiste Soufron, ancien directeur juridique de la fondation Wikipédia. 240

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives 4.1.5 Quel bilan tirer de ces premières années de vie du pôle? 111 projets ont été labellisés et financés entre 2005 et 2009. Cependant ce nombre cache un certain nombre de réalités. Beaucoup d idées de projets étaient «dans les tiroirs» attendant d être financés. Il y a eu au démarrage du pôle des effets d aubaines. D autant que certains des acteurs, habitués aux RRIT n avaient pas pu faire financer leur recherche en 2003-2004, puisque les RRIT étaient provisoirement suspendus, avant leur réintégration dans l ANR. Ce que ne dit pas ce chiffre, c est également que beaucoup de ces projets ne sont pas portés par le pôle. Si l on choisit un critère très sélectif, il faudrait comptabiliser uniquement le nombre de projets FCE, les autres pouvant être périphériques à la démarche pôle (comme par exemple le projet Anr Mondes virtuels). Le pôle est certes conscient de cet effet d aubaine dont il joue, d une part pour gonfler le nombre de projet et ainsi augmenter sa légitimité, d autre part pour favoriser une meilleure information sur les compétences disponibles. Le label incite tout porteur de projet à faire labelliser son projet. D ailleurs le coût de cette opération est extrêmement faible pour le porteur de projet, puisqu il s agit de remplir un formulaire en ligne simplifié par rapport aux formulaires des agences. De plus, le porteur de projet peut «tricher» et envoyer tout simplement un résumé simplifié de son projet, sans chercher à se conformer précisément au formulaire du pôle. En cela les procédures du pôle restent d une relative souplesse. Néanmoins, le pôle ne s inquiète pas encore du suivi des projets. Aussi les porteurs de projets, une fois leur label obtenu, peuvent ne plus jamais interagir avec le pôle. Ce phénomène n est pas propre à Cap Digital, avait d ailleurs fait l objet d une discussion entre l ANR et les pôles, puisque l ANR verse un abondement destiné notamment à financer le coût de la participation d un laboratoire au pôle. Une réalité qui n apparait dans les chiffres aggrégés concerne le nombre de projets selon les domaines. Il y a des domaines très actifs comme l imagesson et l ingénierie de la connaissance. Il y a des domaines quasi-inexistants comme l éducation numérique, qui obtient seulement 4% des projets finan- 241

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives cés sur la période. Il s avère ansi que toutes les commissions ne fonctionnent pas de la même manière. Un expert d une commission souligne que : «Cela repose beaucoup sur la personnalité des experts. L animateur de la commission thématique a une excellente connaissance du milieu, une puissance de compréhension et de veille» «Il faut aussi savoir s entourer des bonnes personnes.» Le fonctionnement de ces structures opérationnelles dépend donc aussi des compétences individuelles des acteurs qui composent ces commissions et des ambitions que se donnent les organisations membres de cette commission thématique. 4.1.6 Synthèse du cas Thématique Territoire Nombre de membres (fin 2007) Nombre de projets labellisés (2005-2007) Nombre de projets financés (2005-2007) Recettes sur budget de fonctionnementen k euros (2007) Nombre d Equivalents Temps Plein (2007) Note Evaluation Industries des contenus numériques Ile de France (Paris et petite couronne) 288 128 105 1 324 (dont 76% de financement public) 8 A Table 4.2 Tableau de présentation des cas étudiés de pôles de compétitivité 242

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives 4.2 Le pôle nucléaire de Bourgogne, le défi d une construction ex minima 4.2.1 Historique Le pôle Nucléaire de Bourgogne veut s inscrire dans la lignée de l histoire industrielle de son territoire, qui remonte à plus d un siècle, et qui a contribué à forger une identité puissante. On trouve sans doute là une des sources de la mobilisation des acteurs locaux. Cette histoire, dont une des composantes emblématiques est celle de la famille Schneider, au Creusot, a aussi structuré l organisation industrielle du territoire, et suscité le développement de savoirfaire spécifiques dans les métiers de la forge, de la fonderie, de la mécanique lourde. L existence de ce bassin industriel spécialisé dans la métallurgie a permis la naissance de la filière nucléaire civile en Bourgogne dans les années 70. La fabrication des pièces destinées au circuit primaire des centrales nécessitait en effet des pièces métalliques que pouvaient réaliser les industriels du territoire. En Bourgogne, la filière s est donc construite autour de grands constructeurs d équipement comme Framatome aujourd hui AREVA NP-, appuyés sur quantité de plus petites entreprises du territoire, issues du passé industriel de la région en matière de mines, sidérurgie, métallurgie et de mécanique. A la fin des années 80, Framatome possédait trois usines employant au total environ 1800 personnes : une pour la fabrication des cuves au Creusot, une pour les générateurs de vapeur à Chalons, une pour l assemblage à Saint-Marcel. Mais si le nucléaire s est développé pendant la crise pétrolière, l incident de Tchernobyl a totalement renversé la tendance, amenant de nombreux pays à freiner voire à stopper leur équipement nucléaire, tandis que la France rentrait elle-même dans une phase attentiste en matière d investissement, d autant que le parc était déjà très développé et ne nécessitait pas de renouvellement immédiat. Tout cela a conduit à un effondrement de l industrie : les centrales nucléaires n étaient plus d actualité. Cette situation de crise de la filière, dont nous verrons plus loin les conséquences sur la structure industrielle bourguignonne, a duré près de 20 ans, 243

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives mais le contexte a maintenant radicalement changé : face aux besoins croissants d électricité, à la perspective de la "fin du pétrole", aux contraintes environnementales, le redémarrage du nucléaire semble inéluctable. Pour le délégué général du pôle, la seule incertitude en est la date (selon lui, c est pour très bientôt 2008, 2010 -, dès que les Américains construiront un premier réacteur ). Or, dans l état actuel des choses, seuls deux pays sont prêts à proposer des solutions complètes, ou quasi-complètes, pour la filière : le Japon et la France (avec la région Bourgogne pour les équipements lourds). L enjeu est donc de profiter des acquis historiques français (et notamment bourguignons) pour "se mettre en ordre de bataille", de manière à se placer dans une compétition internationale qui sera rude, où apparaîtront immanquablement de nouveaux acteurs parmi les pays émergents, notamment la Chine et l Inde, mais où des pays tels que la Russie ou les US joueront certainement aussi un rôle important. 4.2.2 Naissance du pôle En 2003, le CESR s est autosaisi du sujet, sous la pression des élus communistes et des syndicalistes CGT, qui ont organisé des débats sur l énergie dans la région. La thématique de réflexion, focalisée au départ sur les énergies renouvelables, a été réorientée vers l idée de consolidation de la filière nucléaire, a priori plus riche en emplois pour la région. Les principaux acteurs de la filière (CEA, AREVA Saint Marcel, Valinox Nucléaire, Sfarsteel) ont été mobilisés par le délégué régional EDF, et auditionnés par le CESR, l idée étant de constituer un "lobby" pour défendre la filière. Les conclusions du rapport du CESR mettaient en avant qu en dépit de la concentration des forces en présence sur le territoire bourguignon, la filière manquait de structuration et de valorisation. Le rapport a été voté à une écrasante majorité en janvier 2005. En parallèle, le délégué général EDF et différents autres acteurs industriels de la région, notamment le Directeur général adjoint de Valinox, ont proposé de concourir dans le cadre de l appel à projets Pôle de Compétitivité 244

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives lancé par le gouvernement. En avril 2005, neuf entreprises ou institutions se sont ainsi constituées en association (dont ils deviendront les membres fondateurs -voir plus loin), pour répondre à l appel à projets. Le texte a été bouclé en un mois, sans que les représentants des collectivités territoriales, ni de l Etat aient pu être consultés (ils l ont été juste après..). Ainsi, à la différence d autres pôles, y compris de l autre pôle bourguignon Vitagora, le pôle nucléaire est né exclusivement d une initiative industrielle, avec peu de moyens, sans implication particulière des pouvoirs publics locaux. (Maintenant, certains des sénateurs du territoire font en revanche partie des soutiens les plus actifs) Le pôle a été labellisé en juillet 2005, presque à la surprise générale, d autant que la visibilité de la filière nucléaire était quasi-nulle, du moins chez les élus du territoire, six mois auparavant. La (re)naissance du pôle Bourgogne est issue de l analyse exposée plus haut et c est sur cette base qu a été rédigée la réponse à l appel à projets, qui a mené à la labellisation du pôle en juillet 2005. L objectif n 1 est donc explicitement la promotion et le soutien de la filière nucléaire en Bourgogne. Toutefois, il est intéressant de noter qu un débat existe localement sur la thématique choisie : pour plusieurs acteurs interviewés, il aurait peut-être été plus pertinent d afficher une thématique plus large et moins connotée que le nucléaire, mettant en avant une compétence transversale du territoire en termes de mécanique et de métallurgie, ou éventuellement, en termes d énergie. D autant que beaucoup de PME cherchent à se diversifier en dehors du nucléaire, et que, au niveau de la formation, beaucoup de connaissances sont de toute façon transversales. Mais la création du Pôle a été prise en mains par des industriels très impliqués dans le nucléaire. Comme le dit l un d eux, "il ne faut pas avoir le nucléaire honteux». Compte tenu de ces éléments de contexte, quelle mission plus précise s assigne donc le Pôle? Pour répondre à cette question, il est nécessaire d en passer d abord par l analyse de l état de la filière nucléaire, telle qu elle est faite par le délégué du pôle. Pour celui-ci, les entreprises actuelles du pôle nucléaire sont des «survivantes» qui viennent de passer 15-20 ans en veilleuse, victimes de cet «hiver nucléaire». 245

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives Quand EDF a choisi d arrêter d acheter des centrales, Framatome avait, on l a dit, 1800-2000 personnes dans trois usines. Deux ont fermé, ne restait que Saint Marcel avec 800 personnes dans le début des années 90. Le maintien du site était problématique. Début 2000, Saint Marcel n avait plus que 400-500 personnes qui permettaient d assurer le renouvellement des couvercles des cuves. EDF avait en effet fait en sorte de ralentir la chute de l activité avec ces commandes. La même politique avait été adoptée vis-à-vis de Valinox, à qui des commandes de tubes de générateurs avaient été faites par anticipation. Comme le souligne l un de nos interlocuteurs, l ancien directeur de Saint Marcel «est arrivé pour fermer l usine». De même, l activité de forge issue du démantèlement de Creusot-Loire Industrie a failli disparaître mais Michel-Yves Bolloré décida de racheter la forge pour un euro symbolique pour créer Sfarsteel, filiale de son groupe France Essor. Le calcul de Bolloré était judicieux. Il pressentait que le nucléaire allait redémarrer tôt ou tard ou qu on allait devoir chercher le pétrole plus profondément. Dans les deux cas, le besoin pour les éléments forgés que fabriquait l entreprise serait source d activité. Mais, derrière la fragilisation de tout le tissu industriel de la filière, et la disparition d une partie des entreprises, on peut distinguer trois effets désastreux de cette crise, pour les entreprises qui ont survécu : Le premier a été le gel des investissements dans la filière, L arrêt des investissement a affecté non seulement les investissements matériels tels les outils de production, qui n ont pas été modernisés, mais également les investissement immatériels. Par exemple, l informatique ne s est pas développée au niveau adéquat sur les capacités de simulation, de pilotage en temps réel. De même, l investissement en R&D a chuté. Pourtant aujourd hui l industrie est confrontée à des enjeux lourds : la recherche de compétitivité et de sécurité, la réduction des délais, l amélioration de la qualité. Les plans de progrès de la filière nucléaire passeront nécessairement par des investissements de R&D. Ceux qui faisaient traditionnellement de la R&D, notamment sur les matériaux, les alliages.., comme Sfarsteel, Valinox Nucléaire, Industeel, Areva, n investissaient plus, car les centrales 246

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives étaient faites pour durer 30 ans. Par exemple Sfarsteel a réduit drastiquement son bureau d études pour ne conserver que deux personnes en charge des nouveaux équipements. Mais aujourd hui l industrie fait face à de nouveaux besoins, donc de nouveaux procédés (et la question du renouvellement des centrales se pose) Enfin, il y a le problème central des ressources humaines. Pendant la crise, les entreprises ont réduit les effectifs notamment par des mesures de pré-retraite. Parallèlement, pendant toute cette période, il n y a évidemment pas eu d embauche. La conséquence première en est un vieillissement général des salariés, avec la perte de dynamisme qui peut en résulter : pour de nombreuses entreprises, la moyenne d âge est actuellement de 50 ans (avec un écart type de 7 ou 8 ans) ; un-quart à un-tiers des effectifs vont partir à la retraite d ici 10 ans. De plus, on observe un effet collatéral des méthodes de réduction d effectif : la pré-retraite est entrée dans les mœurs, ce qui ne contribue pas à la motivation des salariés de plus de 55 ans. L industrie fait donc face à une nécessité de rajeunissement. Mais il y a un deuxième effet. En se séparant des gens les plus compétents, souvent de niveau ingénieur, les entreprises ont comblé les vides en faisant grimper dans la hiérarchie les meilleurs personnels (les techniciens devenant les chefs). Cependant ces techniciens n ont pas toujours les savoir faire nécessaires pour anticiper des problèmes, ou pour faire face aux problèmes nouveaux. Enfin, la filière fait face à un vrai problème d attractivité sur le marché du travail : selon le délégué général du pôle, l industrie, et plus encore le nucléaire, n attire plus les jeunes, qui s engagent paradoxalement dans des filières de formation qui n ouvrent pourtant que peu de débouchés. En outre, il y a concurrence, sur le marché du travail, avec des institutions qui recrutent de plus en plus, comme la fonction publique territoriale. Pourtant le besoin d embauche est réel : ne serait-ce que chez Areva en Saône et Loire, il faudrait embaucher environ 200 personnes sur 2/3 ans sur le bassin d emploi. Quelques structures ont pris conscience de ces problèmes, particulièrement celles liées au marché du travail, comme l APEC, mais aussi l UIMM ( l Union des Industries et Métiers de la Métallurgie). 247

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives 4.2.3 Perimètre industriel et thématique Le pôle rassemble les entreprises intervenant dans la production de «centrale nucléaire». A l origine, le pôle a souhaité n inclure que des entreprises réalisant une part significative de leur CA dans le nucléaire et situées en Bourgogne. Ensuite, le critère a été assoupli pour inclure des entreprises de mécanique, métallurgie non spécifique au nucléaire. Le pôle se situe dans le secteur des procédés industriels et maîtrise des risques. Dans la chaine de valeur ajoutée de la filière nucléaire, les entreprises du pôle se situent dans les phases de production. Les phases de conception ne sont pas réalisées au sein du pôle. Les entreprises d études et de méthodes sont peu présentes dans le pôle. La plupart des entreprises n investissent pas non plus beaucoup dans ces compétences. Les entreprises du pôle sont pour la plupart sur des marchés diversifiés. Beaucoup d entreprises fournissent non seulement la filière du nucléaire, mais également l aéronautique, le maritime. Parmi les industriels, on peut distinguer : les grands groupes : Areva, Edf les grosses PME de la métallurgie, filiales de grands groupes : Sfarsteel, Industeel, Valinox Nucléaire les petites sociétés de sous-traitance spécialisées dans la mécanique (ex. AMG, M2R), la métallurgie, le contrôle non destructif (ex. Ascott) etc. Comme dans chaque pôle de compétitivité, des acteurs de la recherche et de la formation se sont associés au projet industriel : le CEA Valduc, Université de Bourgogne, Ensam, IUT du Creusot, IUT de Chalon En 2008, un changement majeur du périmètre du pôle s opère suite à l arrivée d Alstom. Alstom est rentré pour des motivations liées au développement technologique et aussi par intérêt pour la question RH. Alstom est en train d investir sur Châlon pour développer son centre de compétence. Ils rapatrient d ailleurs les compétences d un centre technique allemand qu ils ont fermé. Lorsque s est posée la question de l adhésion d Alstom, le périmètre thématique du pôle a fait à nouveau l objet de controverses : fallait-il rester «pôle nucléaire» ou pouvait on élargir la thématique à la métallurgie en gé- 248

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives néral. La deuxième option permettait notamment d ouvrir à d autres types de compétences et à d autres questions de recherche qui pouvaient entrer en résonnance avec les questions que se posent les acteurs du nucléaire, mais appliquées à d autres contraintes techniques. L ouverture du périmètre du pôle a eu des effets rapides. Le nombre d adhérents a doublé entre 2006 et 2009 et plusieurs nouveaux adhérents sont à l extérieur du territoire bourguignon (en région lyonnaise ou parisienne notamment). De plus, la plupart de ces nouveaux adhérents ne réalisent pas encore de chiffres d affaires dans le nucléaire mais souhaiteraient le faire. Mais ces nouveaux adhérents apportent des compétences nouvelles de bureaux d études et d ingénierie qui manquaient au pôle de compétitivité. 4.2.4 Les objectifs poursuivis par les membres Cette variété d acteurs fait écho à une variété d enjeux et de visions différentes pour le pôle de compétitivité. Quelles sont les attentes des acteurs qui ont adhéré au pôle? Pour le savoir, nous nous sommes appuyés d une part sur l analyse du délégué général, qui a interrogé un certain nombre d acteurs du pôle, d autre part, sur les entretiens que nous avons menés avec des représentants du monde de la formation et de la recherche, des représentants d AREVA, au niveau national et local, et trois responsables de PME. 4.2.4.1 les grands groupes Pour ces entreprises, au premier chef AREVA, au-delà d un premier discours sur l entreprise citoyenne, le raisonnement est le suivant : face à la concurrence mondiale, il faut mener des actions de progrès continu, et le pôle est une opportunité d entraîner les sous-traitants dans ce mouvement. Le PNB pourrait notamment constituer un vivier de compétences et de savoir faire spécialisés dans le nucléaire. Il existe en effet un savoir-faire spécifique des procédés de fabrication des éléments forgés chez Sfarsteel et à Saint- Marcel. Ce savoir-faire s est d ailleurs révélé à l occasion de missions destinées à rechercher des fournisseurs potentiels de l usine de Saint-Marcel, suscitées 249

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives par les responsables des Achats d AREVA groupe, dans des pays comme la Chine, l Inde, le Brésil les "Sourcing Opportunities Countries (SOC)". Le directeur de l usine a constaté que les entreprises qui savaient faire des pièces "de qualité nucléaire" étaient situés en Europe, et plus particulièrement en Bourgogne. Il garde d ailleurs pour l instant son autonomie en matière de choix de ses fournisseurs, dans le cadre de procédures formalisées de comparaison d offres (au moins trois) et de vérification des certifications nécessaires. Mais pour lui, il y a un triple enjeu à entraîner collectivement les PME locales, notamment via le PNB : il faut pérenniser et développer leurs compétences, ce qui commence par l identification des besoins de compétences : une enquête de l UIMM auprès des chefs d entreprise est en cours ; il faut les mettre à niveau en termes de procédures Qualité-Sécurité-Environnement : une action a été lancée par la DRIRE, qui pourrait mener à terme à la mise en place de responsables mutualisés chargés de soutenir les PME dans cette démarche ; il faut gagner sur les délais en travaillant sur l échange d information et la standardisation des procédures : c est le sens du projet de plate forme collaborative qui est à l étude, et qui sera, avant tout un "outil de relation". L apport majeur du PNB se jouera donc, pour le responsable de Saint- Marcel, dans sa capacité à produire cet effet d entraînement sur les soustraitants, sur les axes concrets que l on vient d évoquer, mais aussi par l effet "club d entreprises" qu il peut créer. Cependant, il faut garder à l esprit que l ambition d un groupe comme Areva n est pas locale, elle est mondiale. Aussi, le pôle constitue une des bases de développement de la stratégie mondiale d Areva, qui repose notamment sur l implantation de nouveaux sites de production à proximité de ses clients. Nous nous sommes interrogés sur la place d EDF dans cette configuration. Quelles étaient les attentes spécifiques à cette grande entreprise, alors qu elle n est pas directement concernée par les projets des fabricants de composants, puisqu elle est surtout cliente de l assembleur final, AREVA. Le représentant local d EDF s est beaucoup impliqué à titre personnel dans la construction du pôle. Il est, avec le président du pôle, l industriel le plus investi. Il nous semble que ceci est significatif de la position des grandes entreprises dans de 250

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives nombreux pôles : le représentant territorial s investit dans les projets locaux, sans que la direction générale du groupe lui ait parfois donné de mandat explicite au début. EDF participe donc à certaines actions du pôle, comme la promotion internationale de la filière. Pour autant, cela ne signifiera pas un engagement de la part d EDF à privilégier les achats auprès des entreprises du pôle. Plus généralement, pour les grandes entreprises, faire partie du pôle ne signifie pas faire partie d un GIE. La gouvernance du pôle insiste sur le fait que le pôle tente de créer un collectif, sans privilégier les relations bilatérales entre une entreprise et ses sous-traitants. Les relations de sous-traitance et de concurrence demeurent, à côté des quelques projets collectifs que monte le pôle. 4.2.4.2 les Petites et Moyennes Entreprises Nous parlerons ici surtout des petites entreprises sous-traitantes indépendantes de grands groupes. Ces entreprises, ayant une activité de soustraitance dans la grosse chaudronnerie, la fabrication mécanique ou le contrôle non destructif, représentent une part importante des membres du PNB. Selon le délégué général du pôle, avant la création du PNB, leur situation socioéconomique était critique, d autant que la crise du nucléaire s est couplée à la fin de l exploitation des mines, ce qui a asséché leurs débouchés car la demande d équipements disparaissait. La sous-traitance est très importante pour le site local d Areva. Le directeur de l usine de Saint Marcel mentionnait lors de la réunion adhérents du pôle que 53% des achats de l usine étaient réalisés en Bourgogne. Plus précisément, 32% des achats sont réalisés auprès de sous-traitants de Saône et Loire. De plus, il semble que depuis le démarrage du pôle la consigne est donnée par la direction de l usine Saint Marcel, de privilégier les entreprises du pôle nucléaire de Bourgogne. Aussi, la relation donneur d ordre / sous-traitants a un impact important sur le développement du pôle et de l économie du territoire. 251

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives 4.2.5 Organisation du pôle de compétitivité Une gouvernance du pôle privilégiant l informel L ensemble des procédures du fonctionnement du pôle est précisé dans les statuts de l association. Un règlement intérieur est en cours de constitution, car même si à ses débuts, la gouvernance du pôle ne posait pas de problème, nous disait le délégué «Pour que cela aille bien, il faut qu on ait des mécanismes bloquants au cas où cela irait mal.». Ce règlement devait notamment prévoir les modalités de changements de mandat, circonstance qui s est présenté à la suite du rachat de Sfarsteel par Areva. La structure de la gouvernance est légère. Dans les statuts, le Conseil d Administration est formé des 9 membres fondateurs (CEA, EDF, AREVA, Valinox, Sfarsteel, IUT du Creusot, IUT de Chalon, Ensam, Université de Bourgogne) et du vice président PME. Cette fonction a été créée suite au constat par le CA du décalage entre les positions et les attentes des PME et celles des grosses entreprises. Le président du pôle indique que cette idée est issue du forum des pôles de compétitivité à Sophia-Antipolis, au cours duquel était soulignée la question des PME. Le vice président PME a été élu en février 2006, parmi trois candidats, sur la base d un programme. Le bureau (5 personnes, dont le VP PME obligatoirement) est un sous ensemble du Conseil d administration. Un bureau directeur, qui est l organe essentiel de décision du pôle, est composé des 10 membres du CA, auxquels s ajoutent le délégué du pôle, son assistante et un conseiller intuitu personae, Maurice Cotte, ancien DRIRE de Bourgogne, aujourd hui secrétaire général d un club d entrepreneurs en Bourgogne. A l issue de la deuxième assemblée générale du pôle (17/04/07), quelques modifications dans la gouvernance interne ont été opérées. Un Conseil scientifique a été créé, présidé par le représentant du CEA Valduc (Bernard Maillot en 2007, puis par Régis Baudrillard, assisté de Catherine Treimany). Le conseil scientifique a pour mission de définir les critères de sélection des projets. Il étudie les dossiers avant le bureau et aura un rôle de «formatage» des dossiers, en conformité avec les attentes des agences de financement nationales. L objectif affiché avec la création de ce conseil scientifique est, à 252

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives court terme, d obtenir un maximum de réussites pour l appel à projet FCE de septembre 2007. Ensuite, il devra aider à préparer les projets de recherche plus fondamentaux qui concernent la génération IV des réacteurs. Le bureau devient par ailleurs le conseil, et s élargit pour accueillir deux nouveaux membres, KPMG et l UIMM. Ces changements sont le résultat d une prise de conscience que la gouvernance du pôle n était pas organisée de façon satisfaisante. L équipe de gouvernance manque de dispositifs de pilotage. En particulier, la gouvernance du pôle nécessite un partage des tâches, une division du travail plus nette. C est ce qui semble s esquisser avec le découpage en grands thèmes : l international pour Gérard Kottman, la formation pour Marc Benner, la recherche pour Bernard Maillot, le Vice Président PME. Pendant longtemps, le pôle a fonctionné ainsi, se reposant sur les bonnes volontés de ces acteurs principaux, la «dreamteam», comme certains les surnomment. Certes ils étaient conscients que le pilotage devrait s accompagner de mise en place d un reporting, mais pour le président du pôle, «c est toujours difficile de demander des reportings à des gens sur lesquels vous n avez pas l autorité hiérarchique». L information continue à circuler de manière informelle, et à l occasion des séances du conseil. Le Vice-Président PME avait pour mission d animer le tissu de PME, pour identifier leurs besoins et mener des actions en leur faveur. Ce Vice- Président a commencé en 2007 à lancer un certain nombre des réunions pour rencontrer les PME et ainsi recueillir leurs attentes. Cependant, ces réunions PME ont du mal à mobiliser les PME. Seule la moitié des PME étaient présentes aux premières. Les PME ont le sentiment que la dynamique PME ne démarrera qu avec une impulsion nette des grands donneurs d ordre qui exprimeraient leurs besoins au tissu des sous-traitants. Par la suite, c est ce qu il s est produit, avec l implication de Pascal Van Dorsselaer, directeur de l usine Saint Marcel, qui a initié plusieurs rencontres avec les PME locales, pour les informer de la stratégie à venir d Areva et sur divers projets. Au niveau de la gouvernance externe, il existe un comité de coordination avec le préfet de région, auquel sont présentés les projets du pôle, ainsi qu un 253

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives comité des financeurs. La DRIRE Bourgogne a joué un rôle important à la suite de l évaluation du pôle pour aider les acteurs de la gouvernance à repenser leur gouvernance et la stratégie. Les ressources du pôle La grille de cotisation est relativement peu distribuée, puisque la cotisation est actuellement de 1000 / an pour les PME (< et > à 250 salariés) et de 2000 pour les grandes entreprises. Ce qui, en comparaison, d autres pôles, n a pas un caractère très incitatif pour les PME et peut constituer une forme de barrière à l entrée. Pourtant l arrivée de nouvelles PME fait clairement partie des ambitions du pôle. A contrario, ceci laisse suggérer que les PME qui adhèrent, le font avec l espoir d un certain retour sur investissement. Un soutien des acteurs institutionnels mitigé Pour autant, les acteurs du pôle reconnaissent qu au niveau local, ils se sentent particulièrement bien soutenus, tant par les collectivités locales et territoriales (qui sont adhérentes du pôle), que par les services déconcentrés de l Etat. Le soutien le plus actif provient des sénateurs de la région. Les sénateurs se sont investis pour le pôle. Ils ont accompagné la gouvernance du pôle lors de leur rencontre avec François Loos. Ils ont organisé au Sénat une présentation du pôle et du Livre Blanc. Ils ont amené la commission économique en Bourgogne. Ils ont également permis au pôle de présenter au Sénat et en présence de Luc Chatel, Ministre du commerce, leur Livre Vert, produit en 2008. Ces actions contribuent à assurer la promotion du pôle au niveau des décideurs nationaux. Au démarrage du pôle, le soutien de la Région a été ambigu, en raison d un risque politique conséquent. Certes le soutien s est traduit par le vote des exonérations fiscales de taxe professionnelle et de taxe sur le foncier bâti pour les entreprises du pôle, en dépit de la sanction exercée par les élus écologistes qui ont démissionné de la majorité. Cependant, ce soutien de principe ne s accompagne pas d un soutien financier. La Région ne finançait pas la structure 254

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives durant les deux premières années. Elle a pu néanmoins financer des actions ponctuelles. La Région est présente au comité des financeurs et les administratifs du Conseil régional connaissent bien le pôle. Cependant, son soutien s est renforcé depuis 2007. En Avril 2007, le président de Région J-F Patriat a clairement affiché son soutien au pôle, déclarant ainsi que la Bourgogne devait être connue non seulement pour son patrimoine culturel et agricole mais également pour son patrimoine industriel. Le Président de Région a d ailleurs assisté à l assemblée générale du pôle tenue à Semur-en-Auxois, où le propos concernait la thématique de la formation et de l attractivité du territoire, thèmes qui intéressent directement l action du Conseil Régional. De son côté, la DRIRE joue un rôle important dans le financement d actions collectives du pôle, telle que le projet de plateforme collaborative. La DRIRE apporte également son expertise pour accompagner le montage de projets. La DRIRE s est révélée néanmoins dubitative quant aux actions du pôle et s interroge sur la manière de soutenir le plus efficacement le pôle. 4.2.6 Les activités et projets du pôle aujourd hui Le pôle de compétitivité PNB a pour ambition de soutenir trois types d actions collectives, évoquées dès le montage du dossier, auxquelles s ajoute maintenant un quatrième axe de travail, l international : des projets d investissement, des projets de R&D, des projets de formation. Nous reprenons ci-dessous chacun de ces thèmes, en montrant les raisonnements qui ont présidé au démarrage à la détermination de ces axes, et en indiquant, notamment à partir des exemples auxquels nous avons pu avoir accès, l état actuel de ces projets, les éventuels obstacles ou questions qui se sont présentés, les reformulations possibles. 4.2.6.1 Les projets d investissement La conviction du délégué général est que les industriels du nucléaire doivent moderniser leur outil de production pour gagner en compétitivité et être prêts au moment du redémarrage du nucléaire. Un des rôles du pôle est donc d aider à la concrétisation des projets d investissement, en faisant 255

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives du lobbying, en labellisant des études de faisabilité, en aidant les PME au montage de leurs dossiers et en les mettant en contact avec des financeurs (Oseo Anvar notamment). Les PME ont peut-être nourri des espoirs exagérés au début sur les possibilités de financement de ces investissements, qui ont joué semble-t-il un rôle d "attracteur" vers le pôle. Parmi les projets, figure le projet "gros lingot creux" de Sfarsteel. Cet investissement de 150 millions d euros pour l aciérie et la Forge au Creusot doit permettre de forger des lingots creux de 450 tonnes. Ce type de pièces est nécessaire pour le déploiement des centrales de nouvelle génération EPR. Aujourd hui Sfarsteel est en mesure de produire des lingots de 250 tonnes. Seul concurrent, le Japon (Japan Steel Works) peut forger des lingots de 450 tonnes, mais avec une autre technologie. Ce dossier complexe a déjà été discuté avec les pouvoirs publics (ministère de l Industrie). Toutefois le récent rachat de Sfarsteel par Areva, en septembre 2006, et l association entre Areva et Mitsubishi modifient la donne et complexifient la situation-. Il est envisageable qu Areva investisse directement le montant nécessaire, mais la question semble très ouverte actuellement et, à court terme, la pièce pourrait être fabriquée par les Japonais. Cette option a été évaluée après l opération de rachat pour finalement être abandonnée en raison de sa faible rentabilité. Le nombre de lingots susceptibles d être produits ne justifiait pas économiquement un tel investissement. 4.2.6.2 Les projets de R&D Un programme d environ 15 millions d euros a été prévu au début du pôle de compétitivité. Dans le dossier de candidature du pôle, une quinzaine de projets ont été identifiés dans un premier temps. Quatre thématiques ont été envisagées à ce moment là : Modélisation des procédés de métallurgie (exemple : bien contrôler les températures est un point important pour les propriétés mécaniques des alliages) Maîtrise et caractérisation des surfaces (exemple : tenue à la corrosion quand on veut faire des centrales d une durée de vie de 60 ans) 256

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives Surveillance et optimisation des procédés de fabrication contrôles non destructifs Robotique industrielle. Les modes d élaboration des projets Ces sujets ont été élaborés par les membres du PNB, notamment lors d une réunion de travail, le 15 octobre 2005, au cours de laquelle les cinq groupes de travail constitués sur les questions de R&D ont permis de faire émerger une quinzaine de sujets potentiels. Selon un de nos interlocuteurs, il s agissait, assez logiquement, principalement de projets émanant des grands groupes, seuls à disposer d un bureau d études. En tout état de cause, il s agissait essentiellement de projets exprimés par des industriels, et non de projets de recherche d universitaires (A l exception du projet de plateforme collaborative voir infra-, initié par l Ensam Cluny, qui a parmi ses chercheurs, un chercheur expérimenté sur ce type de projets). Les chercheurs se positionnaient en conséquence à l écoute de la demande exprimée des industriels. C est ce qui explique que les projets se présentaient souvent comme des demandes d amélioration des équipements existants. Cela étant, à partir de ce premier brainstorming, des fiches plus précises, spécifiant notamment les partenaires et le coût, ont été constituées au cours des trois mois suivants, sur la base d un modèle fourni par le Pôle, puis ces fiches ont été successivement soumises au bureau directeur, à la Drire, et au comité des financeurs, ce qui a permis d orienter les projets vers les organismes adéquats, en fonction de leur nature. Le bureau directeur a également influencé la formulation des projets, en incitant, dans un cas, deux propositions de recherche à s intégrer en un dossier de projet unique. Sur les 15 sujets de recherche initiaux (en général issus de projets déjà dans les cartons des centres R&D), environ 10 ont fait l objet de dossiers sur la période 2005-2007. Pour deux des dossiers, le pôle travaille sur un financement avec la DRIRE. Un dossier a été déposé à l ANVAR. Trois dossiers importants ont été déposés à l ANR et ont été refusés en 2006. Trois autres ont également été refusés par le FCE. 257

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives Suite à ces refus et avec l avancée des autres thèmes de travail du pôle, la gouvernance s est fixé comme objectif d avoir au moins un projet retenu aux appels à projets nationaux. Ceci s est concrétisé par la sélection du projet Thermide à l appel FCE en 2007, après qu il ait subi trois échecs aux appels précédents, avec pour conséquence plusieurs reconfigurations pour s adapter aux exigences du FCE. La gouvernance du pôle ne cache pas que le lobbying mené auprès de la DGE y compris une rencontre avec François Loos- a sans doute compté dans cette décision. Ce projet porté par Mannesmann DMV Stainless, allié à 6 partenaires, doit permettre d améliorer le procédé de fabrication des tubes sans soudure des composants de centrales type EPR (filage à chaud). Pour les entreprises du pôle et notamment pour les PME, c est un véritable parcours du combattant d arriver à faire financer un projet. Une des entreprises partenaire du projet Thermide témoigne que réussir à faire financer le projet c est «comme le permis de conduire» et c est surtout aux premières étapes qu il faut que l entreprise s accroche. La première étape, la plus difficile, doit donner naissance à «l envie de travailler ensemble». Devant cet état de fait, le délégué général Gérard Chrysostome regrette le manque de clarté des critères de sélection par les financeurs nationaux. Plus encore, le président du pôle pense que les critères sont mouvants. Parmi les acteurs du Pôle, certains supposent que les dossiers refusés l ont été parce que c était des dossiers d un pôle étiqueté "nucléaire" et/ou parce qu ils concernaient de grandes entreprises. Certains acteurs dénoncent cette doctrine implicite des décideurs publics, qui voudrait que les PME soient la priorité du soutien public. La création d emplois serait, par exemple, le fait des PME, alors que, du point de vue de certains acteurs, rien n est moins sûr. Les grandes entreprises peuvent être créatrices d emplois et peuvent être à la source de la compétitivité des filières. En outre, il semble qu un des arguments invoqués était qu il ne s agissait pas d innovations "de rupture" mais d innovations incrémentales. Un de nos interlocuteurs universitaires nous indique qu effectivement, certains projets (celui sur l étirage des tubes par exemple) s apparentaient à une recherche purement empirique sans chercher la rupture technologique, ce qui, de son point de vue, ne leur enlève pas pour autant leur intérêt. 258

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives En tout état de cause, la question des critères d évaluation d organismes financeurs centraux est actuellement posée, ainsi que celle de la relation entre les évaluations de l ANR sur les dossiers, et le fait qu ils émanent de pôles. Cette relation semble ne pas exister actuellement, l appartenance à un pôle jouant apparemment un rôle mineur actuellement dans l évaluation des dossiers. Cela pose le problème de la "labellisation" des projets portés par un pôle, et donc des éventuelles procédures de sélection et d amélioration des projets au niveau des pôles. Comme nous l avons indiqué, le PNB, à l heure actuelle, n a pas mis en place ce type de procédures, une fois la première liste de projets établie. Pourtant, les collectivités territoriales sollicitent l avis du PNB sur les projets qu elles sont amenées à financer. La délicate adéquation des intérêts de la recherche et de l industrie Les discussions avec nos interlocuteurs, tant industriels qu universitaires, amènent par ailleurs à poser un autre problème : comment positionner les projets de recherche? Faut-il coller aux demandes des industriels, avec le risque que l on ne dispose pas forcément des compétences pointues correspondantes sur place dans les laboratoires, et que l on intéresse moins à la fois les chercheurs et certains financeurs (ANR)? ou faut-il essayer de pousser à des recherches plus amont, sur lesquelles les industriels ne sont plus aussi porteurs? Il semble que le PNB, pôle où les industriels sont moteurs, ait choisi plutôt la première option. En tout état de cause, selon le président du Pôle, l objectif explicite des projets de R&D est d améliorer les process de fabrication des réacteurs de génération III, pour diminuer drastiquement les délais. Ce n est que dans un deuxième temps que pourront être lancées des recherches plus amont, visant les innovations de rupture, indispensables à la préparation des réacteurs de génération IV. Cependant, comme dans d autres pôles, la dynamique de collaboration de recherche qui se crée nécessite du temps, et un capital social qui grandit au fur et à mesure des interactions. Bien que nous n ayons pas eu accès à la liste des projets de R&D, il semble que la journée du 17 Avril ait permis aux industriels d identifier des problèmes, pouvant se formuler en questions de recherche. La proximité avec les 259

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives chercheurs permet ainsi aux entreprises de se sensibiliser à la recherche bien que ces entreprises n aient pas l habitude de faire de la recherche. Concilier logique géographique et logique de réseau Dans la première phase de vie du pôle (2005-2007) nous avons vu apparaître sur certains projets une question classique, rencontrée dans d autres pôles, et liée à une répartition nationale des expertises des chercheurs, qui ne se superpose pas nécessairement avec la géographie des pôles de compétitivité : comment concilier la logique géographique du pôle, qui "impose" de monter des collaborations entre les acteurs locaux, avec la nécessité de disposer des compétences pointues souvent situées hors de la région? Sur ce point, on notera par exemple que, sur un projet important, le projet Thermide, les acteurs du PNB ont fait appel au CEMEF (centre de mise en forme des matériaux de l Ecole des Mines, situé à Sophia Antipolis), en raison des compétences qu il avait développées antérieurement sur un gros projet de simulation, "Simulforge", au cours duquel il avait eu l occasion de collaborer avec Industeel. De même, il est noté que les laboratoires les plus spécialisés dans les sujets qui intéressent le PNB sont situés à Metz et à Nancy. Ce qui fait dire à un de nos interlocuteurs ironiquement que le pôle nucléaire de Bourgogne aurait dû se situer en Lorraine. Face à ce problème, il est toujours possible pour un pôle d aller chercher les partenaires adéquats à l extérieur du périmètre géographique, ce qui semble être la préconisation de la DGE : selon cette direction, les pôles de compétitivité devraient ainsi, au-delà de la dimension de proximité géographique, organiser leur activité de recherche en réseau sur un territoire plus vaste. Mais pour légitimer l existence du pôle, il fallait aussi afficher la participation de laboratoires bourguignons. Or, jusqu à la création du pôle l université de Bourgogne n était pas identifiée par les industriels de la filière comme une source de compétences sur leurs problématiques. Un signe en est qu il n y a que peu de contrats de recherche entre ces acteurs. D ailleurs, selon un universitaire de la région, il n y a, au LRRS (laboratoire de recherche sur 260

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives la réactivité des solides) de l université de Dijon, que trois chercheurs sur une soixantaine, qui aient la double compétence mécanique et métallurgique véritablement adaptée aux problématiques du PNB. Les autres chercheurs sont plutôt des chimistes. Or les thématiques de recherche d un laboratoire ne peuvent évoluer rapidement, notamment parce que ces évolutions se font sous l effet des recrutements universitaires. Un projet particulier : la Plate Forme collaborative Enfin, un projet de plate forme collaborative, conçue sur le modèle aéronautique, est à l étude : l idée est de mettre au point un outil qui permette le développement en simultané d un projet technique par le donneur d ordre (AREVA en l occurrence) et par ses sous-traitants, de manière à intégrer ceux-ci le plus en amont possible, et, in fine, de gagner sur les délais. L objectif est surtout, dans un premier temps, de standardiser l information et de permettre une communication rapide, via un webserveur commun, avec des droits d accès. C est donc un outil de relation avant d être un outil de co-conception, comme le dit le directeur de l usine de Saint-Marcel. Le projet est piloté conjointement par un chercheur de l IUT de Chalon, ancien d Airbus, et un ingénieur d Areva. Une étude de faisabilité est en cours. Elle a été confiée à un consultant qui fait l état des lieux des compétences de toutes les entreprises du pôle. La décision de développer un outil original semble également avoir été prise, alors qu il y avait possibilité de reprendre des outils existants (par exemple la PF de la CCI). Cette option a l avantage de lancer une dynamique collective avec tous les partenaires et de mener un audit spécifique des relations entre les acteurs de la filière. 4.2.6.3 Les projets de formation et gestion de l emploi et des compétences Un des axes de travail les plus originaux du PNB, par rapport à d autres pôles de compétitivité, concerne la formation. Compte tenu des éléments de diagnostic sur la filière nucléaire en Bourgogne, cet axe est essentiel dans les projets du PNB, d autant que la Bourgogne souffre d un handicap d attractivité pour les jeunes par rapport à la Région Rhône-Alpes, et, bien sûr, 261

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives la région Ile de France. L action dans ce domaine s est traduite pour l instant par la création ou la revitalisation de diplômes à différents niveaux, et des projets sont en cours pour diversifier encore cette palette. Parallèlement, des actions de promotion (journées portes ouvertes) et de valorisation des métiers du nucléaire sont lancées pour attirer des jeunes, à un âge précoce (dès la 4ème ou 3ème), vers ces métiers et ces entreprises, qui ont une image dégradée pour cette génération. Les nombreux projets liés à la formation justifieraient, selon le président du pôle, l embauche d un autre chargé de mission dédié à ce domaine, mais aujourd hui force est de constater que peu de guichets permettent de financer les actions de formation. Une palette diversifiée de formations Les initiatives sont d ores et déjà nombreuses : - un bac pro "Environnement du nucléaire" a été créé au Creusot ; - la spécialité "maintenance nucléaire" a été relancée au sein du DUT Génie Industriel et maintenance, à Chalon ; un projet de formation en alternance, qui prolongerait ce DUT, est aussi à l étude, mais il n a pas encore été accepté par l UIMM régionale. - Deux licences pro ont été ouvertes ("Ingéniérie et Contrôle des Matériaux et des Structures" à Chalon et "Mesures et Capteurs intelligents" au Creusot). Selon le directeur de l IUT, la licence ICMS, en particulier qui avait été portée par les enseignants de l IUT de Châlon avant même la création du PNB, correspond à une demande urgente des industriels, qui l avaient exprimée dans des enquêtes, ainsi que de la COFREND, organisme certificateur en matière de contrôle non destructif, qui regroupe les fabricants de matériels. Il n existait pas, jusqu ici, de formation à ces techniques. Un master Recherche en «ingéniérie numérique» démarre cette année à l ENSAM. Ce master n a a priori pas grand chose à voir avec le contenu général du pôle de compétitivité ou du moins ses applications peuvent être beaucoup plus large que la filière de la construction de centrale nucléaire. Cependant, la représentation 3D peut avoir des applications dans le contrôle non destructif des pièces forgées par exemple. Un projet de création d une école internationale sur le nucléaire est 262

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives envisagé. A priori, l idée est de créer une "INSEAD du nucléaire" pour former, en anglais, des "managers de projet nucléaire" de haut niveau aptes à être embauchés tant par les opérateurs de la filière que par leurs clients, ou par les pouvoirs publics des pays concernés. Les diplômes décernés seraient de deux types, master et MBA en management de projet et le public serait un public étranger, de niveau ingénieur, ayant déjà quelques années d expérience. Le projet est en phase d étude de faisabilité, ce qui fait déjà apparaître les problèmes de concurrence internationale qui vont se poser. Pour autant le consensus sur ce projet ne semble pas clair. Certains acteurs estiment que ce projet ne correspond pas aux besoins immédiats de la filière. De plus, l école internationale prétend former des "project managers" couvrant l ensemble du cycle de vie d une centrale, de sa conception, sa construction, sa maintenance, jusqu à son démantèlement et au retraitement des déchets. Or si la Bourgogne peut se targuer de posséder les compétences sur le maillon construction, il n en est pas de même pour le reste de la chaîne, d autant que les centres de compétences en démantèlement et en retraitement sont situés dans d autres régions que la Bourgogne (Marcoule, Saint-Quentin-en-Yvelines, La Hague) et leur ingénierie est à Lyon. En outre, il semble exister un besoin de coordination avec d autres organismes (INSTN par exemple) ou d autres initiatives, dans le même domaine, au plan national. Cela dit, pour d autres, ce projet est très important sur le plan "marketing", car la formation est un vecteur essentiel de la technologie nationale. C est la raison pour laquelle il est ciblé sur un public étranger. Faut-il voir dans ce projet volontariste avant tout une affirmation de l ambition du pôle ou une projection à plus long terme des besoins réels de compétences? Enfin, un Espace multi sites de métallurgie en Bourgogne (EMMB) est en cours de mise en place, le but étant de remettre à jour des équipements métallurgiques dans les divers sites de formation bourguignons, en fonction de leurs spécialités, pour pouvoir ensuite les ouvrir à des formations existantes ou à créer, dans ces domaines. En particulier, des formations spécialisées courtes (21h ou 2* 21 h?) pourraient être organisées sur chaque site, ce qui 263

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives correspond bien aux demandes des industriels. Le suivi de l ensemble des cinq formations pourrait alors constituer l équivalent d un Diplôme d Université (DU). Des attentes à préciser? Ces différentes initiatives posent le problème du choix des niveaux de formation, et des motivations des différents acteurs sur ces projets. Le pôle a en effet beaucoup milité pour la création de formations spécifiques pour la filière nucléaire, qui répondent aux besoins des industriels. Mais, au-delà de ce principe général, on s aperçoit que les opinions et les intérêts peuvent être assez diversifiés. Sans pouvoir faire une analyse exhaustive pour l instant, différents éléments sont à noter : - Pour un de nos interlocuteurs à l ENSAM, c est sans doute aussi au niveau des lycées techniques qu il faudrait travailler, mais les industriels, dans les débuts du pôle du moins, ne semblaient pas s intéresser à la formation initiale, et les acteurs de l Education Nationale (par exemple les inspecteurs des lycées techniques) n ont pas été sollicités pour réfléchir à ces problématiques. Il existe une filière fonderie au Creusot, mais faute d élèves, elle est menacée de fermeture. De son point de vue, il serait intéressant de créer un BEP de métallurgie, comprenant une filière usinage, une filière forge, et une filière fonderie. Autre piste : créer une antenne locale du BTS existant à Nogent. - Le projet d Ecole Internationale, quant à lui, même s il semble mobiliser certains acteurs de la formation (notamment à l ENSAM et l Université de Bourgogne), ne correspond peut-être pas aux demandes et aux besoins des industriels à court terme. Par exemple, chez AREVA, l accent est mis sur le recrutement d opérateurs, de biveau Bac Pro ou BEP (voir encadré cidessous). Quant aux besoins en ingénieurs, ils sont identifiés comme besoins en ingénieurs métallurgistes, et non en managers de projet. - Quant aux IUT, ils sont très impliqués dans les nouvelles formations (DUT, licences pro..) car ils souffrent, à des degrés divers, de la difficulté croissante à recruter des étudiants dans les filières technologiques. A Chalon, notamment, la situation est critique dans certains départements, comme en 264

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives témoigne l exemple de la fermeture de l option environnement du nucléaire du DUT génie industriel et maintenance. En tout cas, l incitation à la création de nouveaux diplômes, et la dynamique lancée par la création du Pôle, constituent une opportunité dont se sont saisis les enseignants des IUT en cause, même si certains projets, comme la licence pro Capteurs Intelligents, préexistaient à la création du PNB. Par ailleurs, pour la création de la licence Pro ICMS, par exemple, le soutien explicite des industriels comme AREVA, mais aussi de certaines PME, et, à travers eux du PNB, a joué un rôle positif dans la procédure d habilitation, à une époque où l ouverture de ce type de diplômes devient plus difficile. Il est à noter que les enseignants-chercheurs des IUT disposent de contacts "naturels" avec un certain nombre d industriels locaux, via les forums d entreprise, les visites en cours de stage de DUT, les thèses, qui leur donnent à la fois des occasions de collaboration, et une vision de besoins des industriels en matière de compétences. Enfin, à la difficulté de monter des projets coopératifs de formation entre des acteurs qui n ont ni les mêmes attentes, ni les mêmes visions, se surajoute celle liée à la spécialisation technique des sites, sur le territoire. Cette spécialisation, issue de l histoire ou d une répartition institutionnelle des compétences (comme pour l ENSAM), est une contrainte supplémentaire à prendre en compte dans les projets, tout en veillant à un équilibre au niveau régional. C est ainsi que le projet EMMB organise la complémentarité entre les spécialisations des sites : Cluny pour la mise en forme, Le Creusot pour le soudage, Chalon pour le contrôle non destructif, Dijon pour la caractérisation, le vieillissement et la fiabilité. Encadré : un projet d aide au recrutement d ouvriers au Creusot Compte tenu de difficultés de recrutement actuelles ressenties par Areva, notamment en matière d usineurs, et principalement autour du Creusot (où est situé Sfarsteel), la DRH de la business Unit Equipement 265

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives d Areva NP a lancé un projet destiné à recruter à brève échéance, puis à former, une dizaine d usineurs destinés dans un premier temps à Sfarsteel. Certains pourraient ensuite être recrutés par l usine de Saint-Marcel, voire par des PME du secteur. Après identification et quantification des besoins d AREVA (140 personnes dans les trois ans sur ses sites nucléaires bourguignons), une première réunion a été organisée mi-décembre entre la responsable d Areva et l ensemble des représentants du Service Public de l Emploi et assimilés. L UIMM et l Association de Formation Professionnelle à l Industrie étaient également conviées, en tant qu organisateurs de formations professionnelles, ainsi que le délégué général du PNB. Une convention départementale formalisant l engagement des différents partenaires, notamment le SPE, a été signée début 2007. L idée est de sélectionner, à partir du croisement des fichiers gérés par les différents organismes du SPE, un certain nombre de personnes, non pas à la sortie de leurs études, mais en recherche d emploi depuis un certain temps, de niveau BEP ou Bac Pro, quelle que soit la spécialité, et de leur proposer des contrats de professionnalisation d 1,5 an prévoyant une formation en alternance. Partant du constat que les Bac pro d usinage sont en voie de disparition en raison de la mauvaise image du métier, le principe est de baisser le niveau d exigence en termes de qualification, et, en contrepartie, d être très attentif sur la motivation et l état d esprit des candidats. Le projet a été lancé en 2007. Un comité de pilotage mensuel est organisé pour en suivre l avancement. Une cinquantaine de personnes ont déjà été pressenties, et vont être reçues par les responsables d Areva. L objectif est d en avoir une petite dizaine début avril pour démarrer une formation de mise à niveau, puis d organiser, à partir de septembre 2007, une formation de 400h en alternance avec un travail dans l entreprise. Les formations sont organisées par l AFPA. A noter le rôle actif de l UIMM et l absence de l Education Nationale, dont le cycle de décision ne semblait pas compatible, dans un premier temps, avec l urgence de l opération. 266

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives Cette opération concerne essentiellement AREVA, sans que l ensemble des entreprises du pôle soient pour l instant parties prenantes. Cela tient semble-t-il à ce qu AREVA souhaitait lancer le premier projet très vite, compte tenu de l urgence de ses propres besoins. Mais parallèlement, un cabinet travaille actuellement pour l UIMM et le PNB sur une cartographie des compétences et des besoins dans toutes les entreprises du PNB, notamment les PME. L étude devrait être terminée en juin. Par ailleurs, les responsables d AREVA envisagent d impliquer éventuellement des PME dans le dispositif actuellement lancé, par exemple en prenant en charge pour eux la formation de salariés. Plus généralement, à moyen terme, sont envisagées à la fois des actions de promotion des métiers en cause, de cartographie des formations existantes, notamment des formations en alternance, dans et hors la région, de mise en place de contrats de pré-qualification permettant de répondre aux besoins récurrents de recrutement des industriels. Ainsi sur cette initiative, le PNB est partie prenante de cette réflexion et a largement contribué à l identification de PME partenaire. Mais le pôle mais n est pas le pilote de cette action, géréé essentiellement par Areva. 4.2.6.4 Le volet promotion internationale Un volet international a été décidé dans le plan d action du pôle en 2006, puis réaffirmée dans le plan stratégique 2012. Ce volet s est concrétisé par différentes missions dans des pays susceptibles de (re)lancer des programmes de nucléaire civil. Une première mission a été effectuée en Grande Bretagne en octobre 2006. L idée est de rendre visible la Bourgogne aux différents pays prospects étrangers, de faire connaître les industriels du pôle, d entraîner les PME vers l export. Plusieurs missions ont été envisagées par la suite : l Afrique du Sud, les Etats-Unis, etc. Par ailleus le PNB participe au congrès PLATTS, les plus grandes rencontres d affaires sur le nucléaire, qui a eu lieu tous les deux ans. C est le président 267

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives du pôle, Gérard Kottman qui se rend lui même en représentation du pôle, mais aussi de son entreprise. Dès lors, il est difficile de voir la frontière de ses actions pour la croissance de son entreprise à l international, et celles pour le pôle. Ainsi, le positionnement du pôle sur cette question de l international n est pas toujours évident. Lorsqu il y a organisation d une mission à l étranger, certaines PME font partie de la délégation, avec peut-être l espoir de décrocher des contrats étrangers. Mais lorsqu une PME de 30 personnes fait face à une grosse entreprise, censée être son équivalent du pays visité, il y a là une vraie difficulté de positionnement. De plus, les PME s interrogent : est-ce une délégation du pôle ou est-ce la promotion internationale d Areva? Dans la deuxième hypothèse, comment impliquer l ensemble d Areva, alors qu il n y a que le site de Saint Marcel qui soit réellement investi dans le PNB? Dans cette logique de rendre visible et attractive la filière, les industriels de la gouvernance ont émis l idée de lancer le «Bourget du Nucléaire», à l image de cet événement de renommée mondiale pour le secteur aéronautique. De tels évènements permettent une forme de captage du marché sur le long terme. Power-Gen par exemple est devenu un salon incontournable des entreprises du secteur de l énergie. Les moyens marketing déployés fidélisent les participants d une année sur l autre. Dans le nucléaire il n y a pas de salons professionnels ni pour les fabricants de composants, ni pour la formation. Un tel événement serait organisé à Dijon, avec des navettes sur Chalon et sur Mombard. Le président du pôle se donne pour échéance 2009 pour organiser cet événement. Ils ont obtenu l accord du préfet de région, mais les collectivités locales freinent la décision. 4.2.7 Bilan : l évaluation, frein ou accélérateur de la dynamique du pôle? Le pôle de compétitivité a été audité lors de l évaluation nationale et les résultats de cette évaluation ont résonné comme une remise en cause profonde de la stratégie du pôle. Le pôle a été classé en catégorie 3 de l évaluation, soit les pôles qui doivent repenser en profondeur leur organisation et leur 268

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives stratégie pour que leur label pôle de compétitivité soit maintenu. 13 pôles ont été classés dans cette catégorie. L ensemble des pôles dont les résultats ont été jugés peu probants doivent présenter une nouvelle stratégie et leurs résultats seront à nouveau examinés en septembre 2009. A cette date, la décision finale concernant le maintien ou non de leur label sera officialisée. Les acteurs du pôle nucléaire de Bourgogne ont pris connaissance de cette décision une certaine amertume. D un côté, les responsables du pôle s attendaient à une évaluation sévère, car les représentants de l Etat en région rappelaient que le critère principal de l évaluation porterait sur les projets et que sur ce point le pôle n avait pas obtenu de résultats satisfaisants. De l autre, les acteurs du pôle ne cachent qu ils maintiennent l idée que leur stratégie correspondait à l état des besoins et des attentes à l époque où a été lancée l idée du pôle. Le délégué du pôle Chrysostome, à ce moment là sur le départ (en retraite à la fin 2008) ne cachait pas son agacement sur les méthodes des auditeurs, qui selon lui, n ont pas respecté la règle initialement posée de ne pas juger le contenu des plans stratégiques. Il leur reprochait en outre de ne pas avoir pris en considération les objectifs que s était fixé le pôle à sa naissance. La perspective de l évaluation a sans aucun doute eu des effets structurants sur la manière dont le pôle a évolué au cours de l année 2008. De fait, les acteurs centraux à la gouvernance ont senti poindre ce résultat négatif, et ont commencé à entrevoir les changements nécessaires dans l architecture du pôle d une part, et dans les modalités d animation d autre part. Ces changements anticipés dès le début de l année 2008, ont été formalisés dans le plan d action proposé à la DGE en octobre 2008, en réponse à l évaluation en catégorie 3. 4.2.7.1 Les changements dans la gouvernance Nous avons déjà souligné qu en 2007, la gouvernance avait subi quelques évolutions (nomination d un Vice-Président PME, démarrage d un conseil scientifique). Mais ces évolutions n avaient pas réussi à convaincre les évaluateurs sur la performance de ce fonctionnement. 269

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives Qui plus est, la taille du pôle continuait à croitre. En février 2008, le pôle atteignait 83 membres. En janvier 2009, le pôle accueillait son centième membre. Le président du pôle, rencontré en février 2008 nous indiquait à ce moment-là que cette croissance de la taille du pôle justifiait une réorganisation de son fonctionnement. Jusqu à présent, toutes les thématiques étaient abordées lors des réunions adhérents, deux fois par an. Le bureau directeur a toujours été très actif et mobilisé pour faire avancer les dossiers. Mais ce fonctionnement n est pas viable à long terme (le président continue à passer plus de 40 jours sur le pôle). A l image de ce que peut devenir le conseil scientifique, le président souhaitait proposer à son bureau l organisation du pôle en différents conseils. Chacun de ces conseils porterait une thématique spécifique : formation, revalorisation des métiers, promotion internationale. L objectif est de pérenniser les conseils et les rendre plus autonomes. Chaque conseil devrait accueillir un permanent chargé de mission pour la thématique. Figure 4.4 Nouvelle configuration de la gouvernance du pôle nucléaire de Bourgogne (2008) A l issue des réflexions et des discussions entre les fondateurs du pôle et les acteurs étatiques (DRIRE), la gouvernance a été repensée pour ressembler davantage au format le plus répandu des structures de pôles. A compter de 2008, le conseil d administration comprend 5 collèges à voix délibérante, dont un collège consultatif. Dans chaque collège, 4 administrateurs seront désignés. 270

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives Ce conseil d administration va se réunir deux à trois fois par an. Chaque collège désigne un vice-président. L ensemble des vice-présidents se réunira une fois par mois pour suivre l action du pôle. un collège PME : il a été décidé que les PME seront choisies selon un critère géographique pour représenter les différents territoires concernés (Châlon, Dijon, Le Creusot et une extérieure à la Bourgogne). un collège Grands donneurs d ordre Avec AReva, EDF, Valinox et Alstom. Il faut noter l ouverture à une entreprise non spécialisée dans le nucléaire Alstom. L ouverture à une entreprise spécialisée dans le transport -la filiale bourguignonne est notamment spécialisée dans le ferroviaire- marque le pas d une ouverture du pôle à d autres marchés, partageant néanmoins les problématiques de la métallurgie et de mécanique. un collège Recherche et Formation Les acteurs de la gouvernance ont souhaité que ce collège puisse inclure l éventail le plus large possible des acteurs de la formation, ce qui signifie avoir des acteurs depuis les collèges jusqu à la formation supérieure de type ingénieur. Collège partenaires Un collège «partenaires» a été créé pour apporter au pôle les acteurs de l accompagnement des industriels. En 2008, les choix de la gouvernance portait sur les organisations KPMG (audit - conseil aux entreprises) et l UIMM. Mais le collège doit accueillir deux autres partenaires. Les fondateurs espèrent notamment que des financeurs rejoignent ce collège. Collège consultatifs Enfin pour que les financeurs et nos soutiens politiques et régionaux soient associés aux décsions de gouvernance du pôle, un collège consultatif a été créé qui comportera les représentants de l Etat, des collectivités locales etc. 4.2.7.2 Des changements dans le pilotage A la suite de l évaluation et suite au départ à la retraite du délégué général Gérard Chrysostome, le pôle a recruté un directeur et plusieurs chargés de mission dédiés à certains chantiers. 271

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives En effet, la taille trop petite de cette structure permanente a été jugée comme un frein critique à la structuration du pôle, tant par les parties prenantes que par les évaluateurs. La DRIRE Bourgogne reconnaissait qu avec un ou deux chargés de mission supplémentaires, la gestion de projet R&D pourrait mieux fonctionner, en comparant avec les ressources disponibles dans l autre pôle bourguignon Vitagora. L Université de Bourgogne a ainsi accepté la demande de détachement d un chercheur à mi-temps, chargé par le pôle de détecter et d accompagner de nouveaux projets de R&D. La suite de l évaluation a occasionné plusieurs recrutements pour renforcer les capacités opérationnelles du pôle : recrutement d un délégué général, issu du MEDEF 71, recrutement d une chargée de mission PME, recrutement d un autre chargé de mission R&D) 4.2.8 Tableau de synthèse Le pôle nucléaire de Bourgogne montre une configuration hybride entre le pôle «satellite» décrit par Markusen, dans lequel les centres de décisions sont à l extérieur du territoire, et le pôle organisé autour d une firme focale, en l occurrence Areva, et son réseau de sous-traitants. Nous serons amenés à questionner par la suite comment cette configuration hybride influence les modalités de gouvernance et de pilotage du pôle. Ce pôle présente des caractéristiques intéressantes. D abord, le pôle fut constitué par des acteurs qui n avaient pas intégré dans leurs schémas d action la doctrine officielle des pôles. Les fondateurs du pôle ont développé à l origine une vision très locale de ce que permet un pôle de compétitivité. Ce schéma local de fonctionnement d un pôle n a pas permis au pôle d atteindre les objectifs tels qu ils étaient décrits au moment de l évaluation du pôle. Pourtant, ce pôle a travaillé certains axes importants dans la perspective du développement des coopérations, de ressources spécifiques locales et de la compétitivité des firmes. Le pôle est par ailleurs caractérisé par un niveau de ressources externes faibles, ce qui a des effets sur le mode d organisation du travail, qui s appuie sur le bénévolat des fondateurs du pôle, et peu sur des structures permanentes. 272

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives Thèmes Territoire Nombre de membres Nombre de projets labellisés (total) Nombre de projets financés (total) Recettes sur budget de fonctionnement en k euros Nombre d Equivalents Temps Plein Note Evaluation 2007 Mécanique et métallurgie du nucléaire : soudure, usinage, contrôle non destructif, mise en forme des matériaux Bourgogne 81 8 4 235 (dont 45% de financement public) 1,3 Un délégué détaché d Areva Une assistante de direction C Table 4.3 Tableau synthétique du cas PNB 4.3 Qualitropic, le défi de l ultrapériphérie 4.3.1 L historique du pôle Le dossier de candidature du pôle a été porté par l Agence de développement sans que l agence ait fait appel à des consultants extérieurs. Comme la plupart des AD, l agence a pour principal rôle d attirer l implantation d entreprises à La Réunion. Avec l appel d offre PDC, elle a vu l opportunité de donner une véritable légitimité à La Réunion sur des questions industrielles touchant les secteurs agroalimentaire, énergie, santé. Rapidement des industriels se sont joints à l initiative : les industriels du sucre, les coopératives agricoles, les entreprises de transformation agroalimentaires. 273

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives «Le pôle a été porté par l agence de développement et initié par un groupe d industriels. En juillet 2005, c est ça, au moment de l appel à projet. Je crois qu on est retoqué une première fois, parce que notre projet n avait pas de consistance, qu il est difficile à percevoir etc. Et dans une deuxième phase de réflexion, là on met autour de la table les personnes compétentes, et du coup, on est labellisé pôle de compétitivité. Il y a toujours eu une grosse réflexion à la Réunion sur les thématiques agro ou les thématiques énergie. C est les deux pôles industriels. Enfin l énergie on sentait qu il y avait un très fort potentiel. Et l agro, c est une industrie qui a toujours existé à la Réunion. Avec les sucriers.» Entretien Laurence Galaud, décembre 2007 Les acteurs industriels du pôle n étaient jusqu alors pas très dynamiques en matière de coopérations technologiques et scientifiques. Les entreprises ne réalisaient pas toujours de la R&D, elles disposaient d appuis techniques, au travers des CRITT, et faisaient peu appel aux organismes scientifiques. Les structures de recherche appliquée comme le Centre d Essai de Recherche et de Formation (CERF) sont dédiées à certaines filières, comme les entreprises sucrières. Dans ce domaine, les laboratoires et les industriels ont une tradition de coopération en recherche. C est moins vrai pour l Université, mais il existait tout de même des partenariats (CIFRE, post docs) avec certaines entreprises. Du côté des entreprises, il existait quelques initiatives de structuration par thématique. Sur les filières animales, un mode de fonctionnement exemplaire, de type interprofession (producteur, transformateur, distributeur, importateur) a été mis en oeuvre depuis une vingtaine d années. Le pôle a permis d ajouter une dimension recherche à cette organisation. Un autre objectif de ces filières est de développer l axe coopération régionale (Océan Indien). Le pôle espère pouvoir aussi jouer un rôle dans ce sens. En revanche, la filière fruits et légumes n est toujours pas structurée. Quant à la filière pêche et aquaculture, qui est jeune (une dizaine d années), beaucoup reste à faire. 274

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives Une fois le dossier remis aux autorités en charge de l évaluation et de la sélection, beaucoup d échanges ont eu lieu entre la DIACT et le pôle 15. Dans un deuxième temps, après la labellisation par le gouvernement, les initiateurs du pôle ont dû consolider le dossier (de juillet à septembre 2005). En effet, bien que la préfecture de Région et la DIACT aient soutenu l idée d un projet dans l île, le dossier initial manquait de consistance et de lisibilité. Il n y avait pas de véritable stratégie de réseau, de développement. Il a fallu que les acteurs réfléchissent de manière plus approfondie aux thématiques fortes du territoire. Le contrat cadre a été signé en présence du Ministre de l Intérieur et de l Aménagement du territoire, N. Sarkozy, fin septembre 2005. D autres DOM-TOM ont souhaité la labellisation de pôles de compétitivité, mais sans positionnement suffisamment pertinent. Pour l instant, Qualitropic reste le seul pôle labellisé de l Outre Mer, d autres projets en Guyane et en Guadeloupe ont été rattachés à des pôles existants. 4.3.2 Périmètre Le périmètre du pôle se situe au croisement de plusieurs filières autour du concept de «l agronutrition en milieu tropical». Cette thématique mettait en avant le plus petit dénominateur commun, permettant ainsi d intégrer le plus grand nombre de sociétés. En particulier en intégrant l aspect nutrition, le pôle pouvait attirer les acteurs du domaine de la santé, dont est issu le président initial, M. Deleflie. Les acteurs industriels présents sont : - des entreprises industrielles agroalimentaires de taille moyenne, essentiellement les groupes sucriers (Sucrerie de Bois Rouge, Sucrière de La Réunion), les industriels de la transformation (Royal Bourbon Industries, CILAM, Crête d Or... ), - des armateurs et transformateurs de la filière pêche : SAPMER, Martin Pêcheur, Réunion Pélagique, le SARPC... - des coopératives agricoles : Sicalait, Urcoopa, VIVEA, Avipole Réunion, Coop Avirons 15. Même si nous n en avons pas confirmation, la chargée de mission de Qualitropic nous affirme que ces échanges avant la décision officielle de labellisation ne sont sans doute pas le seul fait du cas réunionnais 275

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives - des professionnels de la santé : le Groupe Clinifutur, le CHR et l Association pour les Usagers du Rein Artificiel à la Réunion (AURAR) qui est un réseau de santé assurant des services de dialyse auprès des malades réunionnais. - de petites structures de production agricole Petit pôle, composé en outre de petites structures, les acteurs font face à la difficulté d atteindre une masse critique suffisante pour créer un véritable écosystème. Après 2 ans de fonctionnement le pôle compte une cinquantaine de membres dont 25 entreprises. Il y a certes encore un potentiel de développement. A La Réunion environ une centaine d entreprises, comprenant entre 6 à 400 salariés, travaillent dans le secteur de l agroalimentaire. Les animatrices du pôle se sont donné pour objectif de réussir à intégrer une cinquantaine d entreprises. Cependant beaucoup d entreprises se sentent peu concernées. Elles sont dans le périmètre du pôle, les chargés de mission les rencontrent, mais elles n ont pas adhéré. Les très petites entreprises pensent souvent ne pas être concernées par le pôle. Et la chargée de mission Laurence Galaup estime aussi que la communication autour de ces pôles n est pas suffisamment large pour que «les citoyens soient au courant de ce que sont les pôles». Parmi les entreprises ciblées, le pôle aimerait mieux intégrer les filiales de grands groupes présentes sur le territoire : Yoplait, Danone, Heineken. Mais souvent, pour ces entreprises, la R&D se passe dans les maisons mères et l intérêt de créer de nouveaux produits dans la zone n est pas toujours une priorité de la direction des groupes. «Les entreprises visées aujourd hui sont des filiales de grands groupes : Yoplait, Danone, Heineken. A fortiori, la R&D se passe ailleurs et l intérêt de créer de nouveaux produits dans la zone n est pas majeur. Ces entreprises viennent dans le pôle non pas pour créer de nouveaux produits mais pour résoudre des problèmes locaux qu ils rencontrent sur la gestion de déchets, la réduction de l énergie etc. Dans ces filiales, seule la production est réalisée à la Réunion.» 16 16. Entretien Laurence Galaup, 7 décembre 2007 276

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives Du côté des acteurs de la recherche, nous verrons par la suite que si le pôle comprend la totalité des laboratoires de La Réunion en lien avec l agronutrition et que les acteurs de la recherche et de la formation ont compris rapidement l intérêt d intégrer le pôle, cela ne signifie pas pour autant que le pôle soit doté d un potentiel de R&D publique important. 4.3.3 Enjeux pour les acteurs 4.3.3.1 les industriels Les entreprises aujourd hui membres du pôle misent avant tout sur l intérêt du réseau et le soutien au financement pour des projets de R&D. Le pôle a permis aux entreprises de penser différemment. Les entreprises osent envisager le potentiel que représente la participation à des projets de recherche. Pour l ancien Président du pôle, acteur de la santé, porter un projet de pôle peut répondre à plusieurs enjeux. Premièrement, il peut y avoir des projets intéressant directement le domaine : l obésité, le diabète, la nutrition sont des problèmes affectant une grande partie de la population réunionnaise. De plus au niveau local, on peut envisager des technologies spécifiques, par exemple issues des plantes tropicales ayant des propriétés intéressantes notamment en tant qu anti-oxydants. Deuxièmement, l île doit pouvoir constituer un terreau d expérimentations, pouvant être dupliquées dans d autres territoires tropicaux. Ce qui peut conduire par extension à développer l export aux territoires proches dans l Océan Indien, comme aux territoires plus éloignés mais possédant des caractéristiques communes. Même, certains projets comme celui des litières de volailles, n ont pas de spécificité tropicale et peuvent être répliqués ailleurs. Enfin, un autre enjeu du pôle réside dans l opportunité de communiquer et de rendre visible La Réunion au travers des acteurs du pôle, ce qui renforce l attractivité de ce territoire pour des entreprises et des chercheurs. Le pôle reçoit les visites des politiques nationaux, d autres pôles de compétitvité français travaillant sur les mêmes domaines et même des clusters étrangers. Puis, la démarche entrepreneuriale au sein du pôle peut aussi correspondre 277

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives à une envie de faire bouger la Réunion. L esprit d entrepreneuriat civique, que l on retrouve également au sein d autres structures d intermédiation de la Réunion (ADIR notamment), constitue une motivation pour certains acteurs, même si celle-ci est moindre par rapport à l enjeu du développement de l entreprise, grâce au pôle. 4.3.3.2 La place de la recherche dans le pôle La Réunion a quelques laboratoires d excellence dans certains domaines, en particulier les laboratoires adossés aux industriels sucriers. Par ailleurs, le pôle joue sur la présence de laboratoires inscrits dans un réseau, comme cela peut être le cas pour le CIRAD, organisme de recherche spécialisé dans l agronomie pour les pays du Sud. Le centre de recherche local sert de relais vers les compétences présentes sur d autres territoires. Avec des chercheurs localisés dans plus de 40 destinations, pays du Sud ou départements d outre mer, le CIRAD constitue une base d expertise importante pour le pôle. Ces laboratoires de recherche appliquée voient dans le pôle l opportunité de consolider leurs équipes par les appels à projets. Avec le pôle, les laboratoires peuvent valoriser un savoir-faire existant mais peu exploité. Des projets sur lesquels les chercheurs avaient commencé à travailler sont renforcés : valorisation de la canne à sucre, développement de nouvelles variétés (oignons,... ) L Université a été présente dès le démarrage du pôle, mais elle demeure légèrement en retrait dans la dynamique de coopération du pôle, essentiellement pour des raisons liées à la gouvernance de l Université. Sur les thématiques intéressant le pôle, on observe souvent des situations où il n y a pas couplage entre la recherche publique et les besoins industriels. Il peut exister un potentiel de recherche au niveau local mais qui n est pas exploité. Il existe par exemple un laboratoire spécialisé dans le gras humain, qui serait intéressé de participer au pôle, mais cette question n est pas encore abordée dans le cadre de projets. Dans la mesure où il n y a pas une adéquation précise entre les besoins en connaissances des industriels et les thématiques de recherche des chercheurs, les coopérations sont difficiles. L Université est néanmoins partenaire au travers de ses laboratoires de 278

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives l UFR des sciences et technologies sur plusieurs projets et a su aussi apporter des compétences en économie et en gestion (UFR Droit - Economie, IAE) L éloignement, la taille du territoire et le manque de potentiel de recherche sur certains sujets à La Réunion conduisent le pôle à établir beaucoup de coopérations avec de la R&D publique extérieure, soit pour participer à un projet, soit pour expertiser les projets, notamment grâce aux liens établis avec d autres pôles. Il existe cependant au niveau territorial un CRITT agro, géré par la Chambre de commerce et d industrie. Le CRITT contribue à améliorer les compétences des entreprises (hygiène, sécurité, développement durable). Bien que ce CRITT soit plutôt une unité de transfert que de recherche, il possède des équipements de recherche uniques dans la zone Océan Indien proche (un laboratoire d analyses sensorielles, et deux laboratoires d analyses microbiologiques et physico-chimiques). 4.3.3.3 Collectivités locales Le pôle Qualitropic n a pas bénéficié d un soutien des collectivités locales aussi important que dans d autres régions. Les collectivités soutiennent le pôle en finançant l animation de la structure et participent au financement des projets. Néanmoins, elles ont peut être eu tendance à considérer dans un premier temps que cette structure ne relevait pas de leur compétence, mais de celle de l Etat. Les collectivités, notamment la Région, ont fortement soutenu le dossier au moment de la labellisation par le gouvernement. Elles se sont moins mobilisées au moment de valider la stratégie du pôle et de la soutenir. En effet, le fait que, l initiative du pôle soit portée par une fonctionnaire d Etat (F. Delabaere) qui a poursuivi dans l animation de ce réseau, a généré de l ambiguité. Les collectivités locales ont eu ce sentiment que ce PC était un «machin de l Etat» sans percevoir le rôle qu elles même pouvaient jouer. On note cependant une évolution depuis 2007 car les collectivités ont pris conscience du rôle que pouvait jouer un pôle dans la dynamique locale. Le pôle a été invité à se présenter face aux élus du conseil régional et général. 279

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives La Région et le Département commencent à comprendre le fonctionnement du pôle et à y adhérer. Cette évolution aboutit sur le fait que pour l Assemblée générale du 4 décembre 2008, deux représentants élus de la Région, son président Paul Vergès et son élue en charge des questions Recherche et Innovation, interviennent dans les tables-rondes. 4.3.4 Organisation du pôle 4.3.4.1 La gouvernance du pôle Le choix initial des modalités de gouvernance du pôle Qualitropic est en train d évoluer principalement afin de l ouvrir à de nouveaux acteurs : nouvelles entreprises et organismes de recherche, financiers, collectivités territoriales. A l origine, les initiateurs avaient envisagé une organisation avec un responsable par thématique, mais cela n a pas fonctionné. Le pôle s est réuni thématique par thématique pour faire émerger les projets. Mais les porteurs n avaient pas la disponibilité suffisante pour animer les commissions. Alors que le fonctionnement par commission, par filière paraissait clair, cela a pu poser problème car les projets sont souvent transversaux. L équipe a décidé d arrêter de travailler par commission thématique, mais espère monter une commission pluri-sectorielle d orientation stratégique et d innovation. Cette commission aurait pour rôle de définir de nouveaux axes stratégiques d innovation. Le problème majeur du pôle reste le manque de disponibilité des acteurs. Le bureau auquel participe des personnalités du monde de l entreprise ayant par ailleurs de nombreuses responsabilités, n a pas toujours pu fonctionner de façon optimale. Le bureau élu est composé d acteurs ayant fait part au Président de leur volonté de s impliquer dans la vie du pôle. Après deux années, M. Deleflie conscient de ne pouvoir être suffisamment disponible pour le pôle a préféré se recentrer sur les activités de son groupe qui vit une période charnière lourde en terme de gestion. Le fait que le premier Président du pôle ait été un acteur de la santé a permis le lancement d une dynamique en dehors des intérêts des différentes filières de l agroalimentaire et a montré tout l enjeu du thème de la nutrition santé, même si 280

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives peu de projets ont émergé pour l instant. Aujourd hui le pôle est présidé par M. Avril qui était déjà dans le bureau. Il connaît bien les acteurs de l agro réunionnais et possède une très bonne vision stratégique à long terme pour le développement de la compétitivité à La Réunion. M. Deleflie se retire mais souhaite continuer à participer à des projets sur la santé. Le nouveau Président a souhaité le maintien dans le bureau d un acteur de la santé et a proposé au CHR qui l a accepté d en faire partie. Pour nos deux interlocutrices (la directrice et la chargée de mission du pôle) l ouverture de la gouvernance du pôle à de nouveau acteurs (le conseil d administration passe de 12 à 20 membres) issus de l industrie de la grande distribution, d organismes financiers (crédit agricole de la Réunion) et des collectivités (Conseil Régional et Conseil Général) a été la réponse à ce qu elles qualifient de «problèmes de gouvernance». En particulier l ouverture aux collectivités doit donner à ces dernières une meilleure connaissance des enjeux et des projets en amont, ce qui devrait permettre de faciliter les relations, notamment au moment de la discussion sur l accompagnement financier des projets. Enfin, le pôle a pâti des quelques dysfonctionnements de la commission des financeurs qui pour l instant se comporte plus comme une structure d évaluation de la façon dont le pôle a labellisé ses projets que comme un facilitateur permettant d orienter les projets vers les dispositifs financiers les plus pertinents. En fait, les responsables du pôle doivent s organiser, en marge de la commission des financeurs, pour aller négocier avec les différents financeurs potentiels pour chaque projet. Le dispositif est à optimiser en lien avec le SGAR qui pilote la commission. 4.3.4.2 Ressources financières du pôle En 2007, le pôle a un budget de 339 000 permettant de financer l animation et des actions collectives. 56% de ce budget est consacré aux ressources humaines. La cellule opérationnelle était formée d un personne à temps plein, la directrice, Françoise Delabaere (détachée de l Education Nationale), d une personne à mi-temps, 281

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives Laurence Galaup (détachée par le groupe Clinifutur) et d une assistante de direction à mi-temps (salariée du pôle). Les autres postes importants pour 2007 concernent la création d une plateforme de veille stratégique (16%), l organisation des rencontres du 27 septembre (10%) et les actions de communication (7%). 4.3.4.3 Les relations avec l environnement institutionnel local F. Delabaere, directrice du pôle soulevait le problème de la superposition des rôles de chacune des structures de développement économique. En effet, le territoire réunionnais est doté de plusieurs structures partageant des ambitions communes de soutien au développement économique. L agence de développement (AD), l agence de développement de l industrie réunionnaise (ADIR), la Technopole, la Chambre de commerce et d industrie ont des missions qui peuvent recouvrir parfois celles du pôle de compétitivité : développement de l export et de la compétitivité, aide à la création de nouvelles entreprises innovantes etc. Chacune de ces structures a une gouvernance plus ou moins similaire combinant les acteurs publics locaux (Région, Département, CCIR, Chambre d Agriculture et Chambre de Métiers et de l Artisanat etc) les représentants des acteurs privés (associations d industriels, MEDEF et CGPME), et des entrepreneurs intuitu personae, motivés par le développement de l île. L agence de développement, anciennement Comité de pilotage pour l Industrie, cible prioritairement les actions liées à l export et aux relations extérieures de La Réunion. L agence se donne également pour mission d assurer l interface entre les entrepreneurs et leurs interlocuteurs privés et publics. Enfin l agence investit beaucoup dans des actions de communication et de veille à destination des entrepreneurs. La Technopole de La Réunion se donne pour objectif de soutenir la R&D et l innovation dans les secteurs identifiés comme des pôles de compétences clés. La Technopole dispose d un incubateur et d une pépinière d entreprises pour accompagner la création et le développement d entreprises innovantes. L Université de la Réunion, les centres de recherche et de formation sont parties prenantes de la Technopole, puis- 282

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives qu elles sont présentes dans les instances de gouvernance. En particulier, cette structure peut contribuer aux fonctions de transfert de la recherche publique à la recherche privée. D autres structures comme la Chambre de commerce et d industrie sont également en charge de questions de développement des entreprises et de l innovation. La CCI a créé un CRITT agroalimentaire, constitué comme une plateforme de services et de conseil technologique à destination des entreprises en particulier des plus petites. Nous avons déjà évoqué le fait que l AD a été à l initiative du pôle de compétitivité, l agence reconnaît donc assez légitimement le projet du pôle. En revanche, il apparaît que pour d autres structures comme la Technopole, le travail en commun entre le pôle et la Technopole n a toujours pas commencé à se faire. Et pour l équipe d animation du pôle, les relations avec ces autres dispositifs existants du système régional d innovation constituent un enjeu majeur pour la gouvernance du pôle : «Moi je voudrais maintenant que l on soit bien au clair avec tous les acteurs locaux, agence de développement, technopole. Que l on soit au clair sur notre positionnement. (...) Aujourd hui effectivement, il y a d autres structures qui font des actions collectives pour leurs mandants, leurs adhérents, mais nous aussi on est là pour ça. Donc je veux que le Conseil d Administration se positionne clairement là-dessus.» 17 Pour un territoire de petite dimension (2500 km, 785 000 hab en 2006 mais 1 million à l horizon 2030), les structures peuvent parfois apparaître comme redondantes et même se positionner comme concurrentes. Certes, la Région met en place une Agence Régionale de l Innovation dont un des objectifs sera de coordonner l action de ces structures afin d en optimiser le rendu, mais au moment où nous avons rencontré les acteurs du pôle Qualitropic, personne ne savait précisément quels seraient le mandat et l autorité de cette nouvelle structure. 17. Entretien avec F. Delabaere, directrice du pôle Qualitropic, 18 juillet 2008 283

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives 4.3.5 Activités du pôle Le pôle réalise les activités communes à beaucoup de pôles : - la mise en réseau - l accompagnement au montage de projets d innovation - un système de veille pour diffuser l information pour les entreprises Sur le développement de stratégies à l international, un questionnaire diffusé aux adhérents a révélé la priorité qu ils accordaient à la mise en place d une veille sur plusieurs pays de la zone Océan Indien et sur un accompagnement à la communication dans d autres langues. Par contre, ils estiment pouvoir s organiser seuls ou avec l appui d autres structures (AD, club export, CCIR) pour la participation à divers salons à l étranger. Sur la formation, le pôle n avait en 2007 rien entrepris en la matière, mais comptait mettre en œuvre plusieurs actions en 2008 (formations à l export, rapprochement Université - Entreprises par le montage de projets innovants associant salariés des entreprises et étudiants, gestion prévisionnelle des emplois et des compétences... ) Le pôle s appuiera pour ces actions plus précisément sur l école d ingénieurs «Ecole Supérieure d Ingénieurs en Développement Agroalimentaire Intégré» (ESIDAI) implantée à Saint Denis, sur l IAE et sur l IUT de Saint - Pierre, qui font partie de l Université de La Réunion.. La mise en réseau des acteurs est un des enjeux principaux des acteurs du pôle. Même si d autres structures existent, le nouvel environnement crée par le pôle peut bouleverser les perceptions et les cadres de pensée, avec pour conséquence des changements dans les relations entre acteurs. Et la simple mise en réseau peut suffire à créer des idées nouvelles. «Les gens ne se connaissent pas dans les bons contextes. Par exemple à l occasion d une réunion, on a les riziers, qui font du riz à la Réunion, qui ont plein de son de riz et qui ne savent pas quoi en faire. Ils rencontrent 284

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives leurs acheteurs de son de riz, l URCOOPA, qui fait de l alimentation animale, eux ils sont un peu tendus parce que l URCOOPA dit qu on va vous débarrasser d un de vos problèmes, le son. Alors que ces riziers sentent que le son a une valeur. Ces riziers interrogent le pôle «qu est ce que je peux faire de mon son». Cela génère au moins des discussions. Du coup l URCOOPA réagit «non, le son nous intéresse, il a une valeur, revenons dans les discussions.» C est à l occasion de rencontres comme cela qu on se rend compte que les gens ne se parlent pas tant que cela, il y a des relations commerciales vraiment brutes. Là cela crée d autres concepts.» Entretien avec Laurence Galaup, chargée de mission Qualitropic, décembre 2007 Monter et labelliser des projets Au démarrage du pôle, deux ou trois projets étaient déjà en gestation, plus ou moins consolidés 18. Les informations suivantes concernent quelques projets présentés dans le rapport d activités 2006. La commission Végétal a fourni le premier projet labellisé et retenu à l appel à projets FCE. Ce projet V2ARUN est un projet de R&D d une durée de 4 ans, porté par les entreprises sucrières, le CERF, l Université de la Réunion et l ENSIACET, une école d ingénieurs à Toulouse. Le projet a pour objectif la valorisation d un co-produit de la canne à sucre. D autres projets de la commission Végétal portent ce principe de la «valorisation de la plante entière», par exemple sur l oignon, la vinasse, les fruits tropicaux. La commission animale a porté un projet de valorisation des litières de volailles. Ce projet vise la production d énergie à partir de la combustion de ces déchets. La litière de volaille, considérée jusqu alors comme un déchet, peut constituer une source d énergie propre et alternative ou un engrais naturel, dans le contexte actuel de l augmentation du prix des engrais. L équipe projet s est réunie une dizaine de fois en 2006 pour finaliser le dossier. Le projet bénéficie d un financement par les collectivités locales de La Réunion. 18. Compte tenu du manque de temps disponible sur place, nous n avons pu investiguer les projets. 285

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives Pour créer un label reconnu, l expertise occupe un rôle central. Le pôle fait appel à des experts de laboratoires nationaux, de façon systématique, ce qui est parfaitement justifié compte tenu de la taille du territoire et du fait que les scientifiques locaux ne peuvent pas être «juge et partie» sur l évaluation des projets pour labellisation par le pôle. Ce qui n est pas en contradiction avec le fait qu il existe à La Réunion un réseau d experts consitué des scientifiques de tous les organismes de recherche adhérents du pôle. Par ailleurs, le pôle a adopté le principe de la co-labellisation de projets avec d autres pôles, lorsque les partenaires impliqués le jusitifient. Animer pour identifier de nouveaux champs d innovation La petite équipe d animation a dû ensuite travailler à faire émerger de nouveaux projets. Des réunions ont été organisées thématique par thématique. Tous les industriels et scientifiques de la thématique étaient conviés. Il y a également eu des réunions organisées avec quelques grandes entreprises pour présenter le pôle, ce qui a abouti à quelques projets. Il a fallu du temps pour mobiliser les entreprises, qu elles comprennent ce qu était le pôle, et qu elles comprennent le passage d un système de «guichet» à un système de financement sur projets. Cependant les actions mises en œuvre par les chargés de mission, notamment l appel à projets annuel pour recenser de la façon la plus large possible les projets, ne rencontrent pas toujours le succès escompté. Les chargés de mission ont appris peu à peu comment évolue un projet tout au long de sa maturation au sein d un pôle. Il se peut, par exemple, que le pôle soit contacté par une structure de recherche ayant une idée de partenariat avec un partenaire privé, qui s avère après réflexion ne pas être le plus pertinent. Le rôle du pôle dans ce cas est de proposer une réorientation vers un autre porteur de projet (par exemple : passer d une entreprise de fabrication d un produit à un équipementier). Un autre aspect important du rôle du pôle consiste à sensibiliser les partenaires d un projet à la répartition des résultats de l innovation (propriété industrielle, brevet). Les entreprises et les organismes de recherche ne sont pas toujours conscients des enjeux liés à la valorisation des résultats. Cet aspect est d autant plus important que le pôle a pour principal 286

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives objectif de créer de la valeur ajoutée sur le territoire réunionnais à partir de son savoir faire (mise au point d une machine à couper la canne, adaptée aux conditions du terrain réunionnais : discussions «serrées» entre la coopérative de La Réunion qui porte le projet et l équipementier du Brésil). La priorité reste pourtant le lancement de nouveaux produits tropicaux, mais il manque encore aux entreprises réunionnaises des compétences marketing, d analyse de marchés pour vendre. Un autre grand champ d innovation envisagé concerne le packaging, l emballage, le marketing, le design. Dernier champ de l innovation, l aspect production, sélection des espèces (organismes génétiquement modifiés, résistances, luttes biologiques) pourraient faire l objet de projets de recherche. Ici, le pôle pourrait faire appel à des compétences extérieures, comme celle des laboratoires INRA au niveau national. L INRA de Nantes travaille par exemple sur un projet sur les salmonelles. Le pôle privilégie sa relation avec le CIRAD qui est l organisme implanté localement, ce qui n empêche pas des partenariats avec l INRA (c est déjà le cas pour certains projets). Si dans l Agro-alimentaire le pôle a pu faire émerger des champs d innovation, en nutrition, aucune ébauche de projet n a émergé. Pourtant dans une zone géographique où les problèmes d hypertension, de diabète, de nutrition sont importants, on pourrait envisager des perspectives de marché importantes. L AURAR (association de malades souffrant d insuffisance rénales, gérant des centres de dialyse) est venue se proposer sur un projet qui n a pu aboutir car il était insuffisamment consolidé. Le laboratoire de biologie moléculaire spécialisé sur le gras humain est également venu à la rencontre du pôle. Mais quels produits développer sur la nutrition à la Réunion? Certains industriels de l agro-alimentaire veulent baisser le taux de sucre, de graisse dans leurs productions. Mais aujourd hui, le pôle n a pas trouvé de voie dans cette direction. Si par exemple, on voulait au sein du pôle, tester de nouveaux produits pour les industriels, il faut que cela soit fait dans des cadres très stricts. Des laboratoires d analyse privés mais aussi le plateau technique du CHR le permette. Une des opportunités concerne les plantes aromatiques et médecinales. 287

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives La difficulté consiste à identifier et à attirer des entreprises de transformation car pour l instant il n y en a pas sur le territoire. Un stagiaire d une école d agronomie a eu pour mission de travailler à l émergence d un projet sur les plantes aromatiques, mais sans résultat. Il s avère en fait qu il n y a pas suffisamment de cultures localement pour permettre un véritable projet industriel. Le pôle envisage de se rapprocher d autres pôles «nutrition santé» pour pouvoir mieux se développer sur l axe nutrition. A contrario, il existe des potentiels scientifiques uniques à La Réunion, comme la souchotèque de coraux de l ARVAM (Phytobank), dont on imagine qu elle puisse être porteuse d une valorisation industrielle mais qui, là aussi, se heurte au manque d entreprises sur le territoire capables de propositions de concepts ou de valeurs pour ces matières. Pour Laurence Galaup, une des difficultés de mener des projets d innovation à La Réunion réside dans le fait qu il existe soit le potentiel scientifique, soit l industrie, mais jamais les deux en même temps. Une meilleure connaissance de l existant Le pôle de compétitivité a lancé une démarche intéressante d étude sur l état de la recherche et développement dans les entreprises agroalimentaires de la Réunion. L objectif est de mieux cerner la définition même de ce qu est la recherche et l innovation pour ces entreprises. L étude a été réalisée par l Observatoire du Développement de la Réunion et dirigée par Philippe Jean- Pierre, professeur d économie à l Université de La Réunion. Elle a été financée par le Ministère de l Agriculture et de la Pêche (Ministère de rattachement du pôle Qualitropic) et la DIACT. L enquête réalisée d avril à juin 2007 auprès de 102 entreprises, a permis de recueillir des données sur un échantillon de 53 entreprises. Parmi les grandes conclusions de l enquête, on peut retenir les points suivants. Tel qu il ressort de l enquête, le profil de l entreprise innovante est une entreprise de transformation agroalimentaire, de dimension moyenne en CA (< 15 M ) et en effectifs (<50 salariés). Dans ces 53 entreprises, 74 personnes (disposant d un niveau d études supérieur du type ingénieur ou Master/DESS) travaillent dans la R&D définie dans un sens 288

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives très large. Ces entreprises consacrent en moyenne moins d 1% de leur CA en R&D. La plupart des dispositifs de soutien à l innovation (OSEO, Pôles, CIR) sont bien connus (>60%) par les entreprises mais peu utilisés (26% pour OSEO 13% pour les pôles et 11% pour le Crédit Impôt Recherche). Le CIFRE est un dispositif méconnu de la plupart des entreprises. Par ailleurs, l enquête montre que la définition même de la recherche et développement est difficile à cerner pour les entreprises : il y a souvent confusion entre le champ de la Recherche et développement et celui de l innovation. Par exemple, les réponses montrent que la R&D réalisée débouche essentiellement sur un dépôt de marque, ce qui en fait correspond au lancement de nouveaux produits. De plus l étude révèle que les firmes peinent à estimer de manière explicite ou implicite la part de CA consacrée à la R&D. Une telle étude peut d une part, constituer une base des données de départ du pôle en matière de R&D. Ainsi le suivi de l état de la R&D peut révéler si le pôle a eu un impact ou pas sur l activité de R&D. D autre part une telle étude doit contribuer à définir le champ des actions possibles pour faire progresser en compétences et en compétitivité les entreprises en agro-alimentaire. On observe que la recherche fondamentale semble moins importante que le développement de nouveaux produits, de la qualité, de l amélioration des procédés etc. Le pôle a identifié à l issue de cette enquête le besoin en formation des entrepreneurs, pour les sensibiliser dans un premier temps à l analyse des facteurs de compétitivité pour leur entreprise, puis à la notion d innovation. Communiquer pour créer de la légitimité? Au démarrage du pôle, il a fallu faire preuve de pédagogie pour expliciter les contours du terme «Agro-nutrition». Puis les acteurs ont choisi de défendre des projets intéressants en terme de développement durable car ayant trait à la valorisation des co-produits des différentes filières. Le développement durable est devenu un objectif affiché clairement dans le contrat cadre du pôle. La création de nouveaux produits ou process dans l agroalimentaire est venue dans un deuxième temps. Quelque soit la valorisation, alimentaire 289

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives ou non alimentaire, l enjeu est bien de créer de la plus value et des emplois à La Réunion. Les rencontres du pôle, où l ensemble des acteurs du pôle sont conviés, ont aussi contribué à créer une certaine lisiblité du projet d ensemble au niveau national sur le pôle. Le pôle a bénéficié d évènements (venue du Ministre N.Sarkozy) ayant créé les occasions pour que les entreprises découvrent le pôle. Mais même après quelques années d existence, tous les chercheurs ne connaissent pas encore le pôle. L équipe permanente du pôle espère que ceux qui participent déjà directement à des projets du pôle et ceux qui collaborent à des projets en prestation de recherche (évaluation économique de la destruction des déchets, impact de la culture réunionnaise sur les ventes etc.) joueront un rôle de «locomotive» pour entraîner les autres. Le pôle communique auprès de ses adhérents au moyen d une lettre bimestrielle, qui apporte des informations sur les projets portés par le pôle, sur les nouveaux adhérents etc. Une autre rubrique importante concerne les projets d innovation étrangers ou portés par d autres pôles travaillant sur les mêmes thématiques que Qualitropic. Qualitropic utilise une plateforme de veille pour identifier des projets et des évènements importants dans son domaine. Dès 2006, le pôle a choisi de publier une rapport d activités annuel, qui comporte plusieurs éléments de capitalisation sur la démarche pôle de compétitivité, y compris des éléments sur des échecs de projet ou les difficultés de faire vivre le réseau. Ainsi parmi les réflexions que l on peut trouver : «D autres projets avaient été évoqués par ce groupe autour de la problématique centrale des déchets. Après recherche, il s avère que plusieurs actions ont été déjà engagées sur ce sujet par d autres structures et qu il n est pas pertinent que Qualitropic mène une action collective sur ce sujet.» ou encore «Malgré la forte motivation des porteurs de projet, celui-ci n a pu être consolidé, en raison des délais, trop courts de réponse à cet appel à projets» 290

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives 4.3.5.1 Les coopérations entre pôles Le pôle a développé des liens privilégiés avec d autres pôles : le pôle mer Bretagne, le pôle AGRIMIP Innovation de Toulouse, le pôle IAR de Picardie Champagne Ardennes, le PEIFL d Avignon. La coopération s est engagée par les rencontres inter - pôles initiées par le Ministère de l Agriculture et de la Pêche et par des relations personnelles, par affinités. Les pôles échangent sur la compréhension des pôles, sur les difficultés partagées. Les pôles échangent beaucoup sur les systèmes de veille, de manière à mutualiser les outils. Il y a des pôles avec qui la coopération n a pas démarré. Avec certains pôles, des conventions ont été mises en place. Avec le pôle mer Bretagne, qui représente le partenariat le plus consolidé pour Qualitropic, un point systématique sur l avancement des projets a lieu tous les deux mois lors de conférences téléphoniques. Le pôle Mer se rend à la Réunion au minimum une fois par an, lors de l évènement prestigieux de la venue de la Jeanne d Arc sur l Ile. Avec d autres pôles (Valorial), la confidentialité a été trop difficile à surmonter pour coopérer. Parfois la collaboration est aussi freinée lorsque la stratégie de l autre pôle n est pas claire pour Qualitropic, comme cela peut être le cas, pour le pôle Vitagora. Selon Laurence Galaup, le pôle Vitagora affichait trop de thématiques, trop de filières. Synthèse : Le pôle Qualitropic illustre un cas intéressant d un pôle soumis à de multiples contraintes : pas de masse critique en matière de recherche notamment privée, un isolement géographique naturel, un faible intérêt des acteurs politiques locaux pour le projet initial. Face à ces contraintes, le pôle a su développer des stratégies intéressantes de coopération avec l extérieur de son territoire, des partenariats multiples avec d autres pôles, une veille constante sur les thématiques les concernant. Concernant les questions de gouvernance et de pilotage, nous observons que l équipe d animation joue un rôle moteur dans un grand nombre d actions du pôle. L équipe va même au-delà de l étape de financement d un projet collaboratif, en continuant à suivre le projet, y compris dans sa phase de réa- 291

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives lisation. Ceci pose néanmoins un certain nombre de questions sur le rôle et la place d un pôle de compétitivité, et sur les liens possibles avec d autres structures de développement économique et de valorisation, qui permettraient au pôle de mieux positionner son action et ses objectifs stratégiques. L aggrégat de plusieurs thématiques disparates, sans réel points communs en dehors de l appartenance au territoire, pose aussi la question de la cohésion du projet. Thèmes Territoire Nombre de membres (fin 2007) Nombre de projets labellisés (2005-2007) Nombre de projets financés (2005-2007) Recettes sur budget de fonctionnement en k euros (2007) Nombre d Equivalents Temps Plein (2007) Note Evaluation Agro-alimentaire en milieu tropical Ile de la Réunion 43 10 4 218 (dont 80% financement public) 2 B Table 4.4 Tableau de synthèse du cas Qualitropic 4.4 AsTech, préfiguration des pôles nouvelle génération? 4.4.1 Historique La labellisation du pôle Astech a été le résultat d une phase de maturation d une initiative démarrée en 2004. Au moment de l appel à projet pôle de compétitivité, lancé par le gouvernement en 2004, les Etablissements publics, Ecole des Mines (Centre des Matérieaux) et l ONERA, et les branches des grands industriels du secteur, Safran, Eads, Dassault, localisées en île de France, ont voulu proposer un projet de pôle dans la motorisation et le 292

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives spatial. Cependant ce projet s est heurté à de nombreux obstacles. Le principal était évidemment la suprématie du pôle toulousain dont font partie ces mêmes industriels. Les industriels toulousains et aquitains avaient réussi à affirmer leur hégémonie, alors même que la recherche dans le spatial est essentiellement localisée en Ile de France. En effet, il existe d autres zones où se concentrent les compétences dans ce domaine - Ile de France, PACA, Rhone-Alpes - comme le montre la carte produite par la DATAR 293

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives Figure 4.5 la R&D dans l industrie aéronautique et spatiale (source : Datar, 2004) 294

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives «Il y a eu une tentative, il y a deux ou trois ans, un projet dans le domaine de l Aéronautique qui n a pas été labellisé. Quand on fait l inventaire des divisions disponibles dans le domaine de l aéronautique, dans certains projets, il n y a pas photo, les compétences sont en Ile de France. Un projet avait été présenté en Ile de France mais il a été refusé. Il était dans un état plus que sommaire. Moi j avais pris contact avec l ONERA pour envisager un pôle tourné autour des aspects motorisation, des moyens de conversion d énergie (énergie thermique, pile à combustible). Il y avait tout un ensemble cohérent de compétences dont l IFP. Du côté de Snecma, c était le moment où il y a eu un changement de direction à la stratégie. Mais le projet a démarré trop tard. L idée était de monter un pôle de compétitivité sur les systèmes de conversion d énergie. Puis fin 2005, ce projet était réactivé par plusieurs canaux : ARD, Snecma, Onera.» J.P Trottier, Centre des Matériaux, Ecole des Mines, février 2006 Selon Jean-Pierre Trottier le premier dossier n était pas assez approfondi mais il avait permis aux acteurs de se rencontrer et de discuter des leurs intérêts communs. En conséquence même si le pôle n a pas été retenu lors de la première labellisation des pôles en 2005, les acteurs ont continué à mûrir l idée, avec cette fois-ci un accompagnement des collectivités locales, et le soutien logistique de l Agence régionale de Développement. «Actuellement, il y a une phase pour justifier l existence d un tel pôle. La Région pousse très fort : ce pôle est la volonté de la Région. La motivation principale pour la région est l emploi. [...]Depuis 4-5 ans, les régions veulent afficher un budget recherche, de formation, mais encore faut-il attribuer les fonds. Ils sont demandeurs d initiatives : le Génopôle en est un exemple évident. Ils font le tour des secteurs qui font vivre l emploi en Ile-de-France : automobile et aéronautique. Ce sont des secteurs à haute valeur ajoutée, qui emploient beaucoup de monde et nécessitent de fortes qualifications.»j.p Trottier, Centre des Matériaux, Ecole des 295

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives Mines, février 2006 Le projet a redémarré au début de l année 2006 avec la mobilisation de plusieurs acteurs économiques et industriels du secteur de l aéronautique et du spatial. Une première assemblée générale organisée par l Agence Régionale de Développement, au Conseil Régional d Ile de France le 2 mars 2006. L assemblée avait pour objectif d apporter de communiquer sur le projet de pôle auprès des différentes parties prenantes et des industriels concernés. Pour l événement du 2 mars, un certain nombre de PME ont été invitées à cette présentation du pôle. Pour l instant ce sont surtout de grands industriels (EADS, Dassault... ) qui sont impliqués et le leader est Airbus 19. La journée du 2 mars était structurée en deux temps forts. La matinée était consacrée à la présentation des différents thématiques (déjà intitulés Domaines d activités Stratégiques) sur lesquels le pôle souhaitait travailler. Pendant l après midi, deux ateliers simultanés étaient proposés, l un à destination des PME, l autre à destinations des acteurs de la recherche et de la formation. Il a mis plus d un an à aboutir sur la labellisation du pôle, obtenue en juillet 2007. Ce temps de latence a affecté le dynamisme du pôle, créant un attentisme de la part des acteurs, suspendus à la décision du CIACT qui ne venait pas. 4.4.2 Périmètre et territoire du pôle Le pôle AsTech est centré sur trois marchés : les moteurs d avion et de lanceurs, le transport spatial et l aviation d affaires. 19. Entretien avec Jean-Pierre Trottier, ancien directeur du Centre des Matériaux de l Ecole des Mines, février 2006 296

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives Figure 4.6 Le Falcon de Dassault Aviation, produit phare de l industrie de l aviation civile en Ile de France Dassault Aviation qui est un des leaders mondiaux sur ce marché avec ses Falcon, souhaite pouvoir renforcer la compétitivité de ses produits pour faire face à la compétition très intense. Aujourd hui la compétition se joue à la fois sur les coûts et sur la qualité des avions. La concurrence se renforce avec l entrée en jeu des pays émergents (Chine, Inde... ) qui sont aujourd hui capables de proposer des avions de haute performance. Le renouvellement des gammes est un enjeu majeur pour les 10 années à venir. Les projets du pôle doivent permettre d améliorer les technologies dans les avions d affaires. Ces trois marchés ont des besoins technologiques communs dans les domaines thématiques suivants : - propulsion - Energie à bord - Matériaux et procédés - Architecture Véhicule L Ile de France est historiquement le berceau de l aérospatiale française. Plusieurs inventeurs ont généré les premiers prototypes d avion de l histoire de l aérospatiale. Clément Adler, par exemple, réalise en 1890 le premier décollage motorisé d un engin plus lourd que l air avec l Eole. Aujourd hui, l Ile de France reste un pôle de compétences majeures dans l industrie aérospatiale. L IAURIF estimait à 96000, le nombre d emplois de 297

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives la filière en Ile de France. Cependant Toulouse et le Sud-Ouest attirent à présent une grande partie des compétences et des centres de décision. La région a bénéficié des grandes vagues de l aménagement du territoire des années 60. La Datar avait impulsé le mouvement de décentralisation des activités industrielles de Paris vers d autres villes, cherchant à lutter contre la tendance «Paris et le désert français». Pendant cette période, Toulouse a vu successivement s installer les deux grandes écoles d ingénieurs de l aérospatiale (l Ecole nationale supérieure de l aéronatique et l Ecole nationale de l aviation civile) un établissement du Centre national d études spatiales. Puis au début des années quatre-vingt l installation de grandes firmes du secteur spatial, Matra et Alcatel, ainsi que de diverses sociétés de service travaillant dans ce secteur a consolidé le système productif local(grossetti, 2001). 4.4.3 Enjeux pour les acteurs 4.4.3.1 L avis des grands groupes Le pôle Astech a été initié par un consortium de grandes entreprises, les leaders du secteur en Europe. Cependant, l usage de la notion de grand groupe appelle à la prudence. En effet, ces grandes entreprises sont des holdings, issus de fusions et acquisitions d entreprises. Ces groupes forment un ensemble complexe de branches et de divisions, qui entrent parfois en concurrence les unes avec les autres. En particulier, le groupe Safran est lui même le fruit de la fusion entre la SNECMA et SAGEM. Safran est découpé en quatre branches Les réunions du comité de pilotage mettent en évidence que les objectifs d un pôle ne vont pas de soi. Pour le président du pôle, «l esprit des pôles est de mettre l argent là où cela va rapporter le plus rapidement». Le souci est de faire face au risque réel de délocalisation de la R&D dans le domaine spatial. L Ile de France est en concurrence face à l Italie, mais aussi face aux autres régions françaises. Ce discours quelque défensif est controversé au sein du comité de pilotage 298

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives 4.4.3.2 Le point de vue des PME L intégration des PME est depuis le démarrage du pôle un axe important de la gouvernance. Forts de l observation des expériences à proximité (pôle System@tic et Moveo) les fondateurs du pôle Astech ont eu le souci de valoriser le rôle des PME dès le démarrage du pôle. L assemblée constitutive comprenait dans cet objectif un atelier dédié aux PME pour répondre à leurs inquiétudes sur leurs participations à des projets. Pourtant la difficulté est d identifier de quelles PME parle t-on, de comprendre leurs besoins et de proposer des solutions spécifiques à leurs problématiques. Les pme elles-mêmes reconnaissent volontiers qu il existe deux types de PME : les PME sous-traitantes des donneurs d ordre et celles qui travaillent sur des technologies tranverses. Les premières ont du mal à définir leur place dans le pôle. Aujourd hui, elles travaillent pour des donneurs d ordre. Ce genre de PME n a pas d intérêt à donner de l innovation, mais à respecter les spécifications. Pour l autre catégorie, ces PME sont souvent face à des interlocuteurs qui ont une vision étroite de leur besoin, c est leur rôle d élargir le champ, en offrant une vue de ce que font les autres ou une vue d autres technologies. Ces PME luttent pour qu il n y ait pas d exclusivité, pour qu elles puissent transférer des technologies sur d autres marchés comme l automobile. Ces PME visent un développement international et des technologies transverses. Pour ces entreprises, le pôle est un aggrégateur de ce qu elles ne peuvent pas avoir à leur échelle de PME. Il est nécessaire dans la construction du pôle de travailler pour le développement de l écosystème. Mais le questionnement général est de savoir si les projets répondent aux besoins des PME. La grande question des PME est de savoir quelle forme de partenariat sera développée dans le pôle : une relation de client-fournisseur ou un vrai partenariat? Il leur importe de ne pas être face aux acheteurs au sein des pôles. Lors d une des premières assemblées générales en vue de la constitution du pôle, une des PME, Atmostat, qui a depuis intégré les structures de gouvernance du pôle s interrogeait sur trois points : l aspect projet de recherche et technologie, la question de la propriété industrielle des résultats, et l aspect gestion de la production en série. Quelques PME 299

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives souhaiteraient également se rapprocher de l univers de la recherche et de la formation. Dès le démarrage du pôle, un vice-président PME a été désigné. Philippe Birr, directeur commercial de la société Atmostat 4.4.3.3 La recherche : la quête de financements pérennes Le pôle AsTech a été initié entre autres par trois grands acteurs de la recherche. L ONERA, organisme de recherche spécialisé dans l aéronautique et le spatial, le CNES, le centre national d études spatiales, et le Centre des Matériaux de l école des Mines. Ces trois grands centres de recherche ont de par la nature de la recherche qu ils effectuent des relations de longue durée avec les industriels mais aussi des relations entre eux. Au début des années 90, le modèle Armines était un peu unique, donc peu de concurrents. Les concurrents étaient essentiellement les grands organismes de recherche : Onera, CEA. Mais ce n étaient pas réellement des concurrents mais plutôt des partenaires dans la mesure où le centre avait des liens organiques, ce qui créait une promiscuité, une complicité avec ses concurrents. Le financement de ces grands organismes était en grande partie assuré par des contrats militaires. «Le secteur de la Défense était l essentiel de nos fonds. Depuis l effondrement du bloc soviétique, les crédits pour la recherche militaire se sont effondrés et se sont concentrés sur les organismes de recherche dont ils avaient la tutelle. Donc il ne reste aucun crédit pour les autres centres de recherche. Ce qui est dommage pour nous car d une part cette recherche avait de la continuité et d autre part les sujets pouvaient être très ouverts.» Avec la baisse des crédits de recherche de la Défense, ces organismes de recherche ont adopté tous la même stratégie, la diversification de leurs sources de financements : PCRD, réseaux technologiques, recherches contractuelles. Avec l arrivée des pôles, c est naturellement une nouvelle source de financement potentiel qui est attendue. 300

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives Les acteurs de la recherche formulent beaucoup d attentes vis-à-vis de ces pôles de compétitivité. On a été sollicité sans doute parce que le centre des matériaux a des relations privilégiées avec Snecma. J aime à penser que c est parce qu on a des relations avec Snecma. [...] Le fait d avoir des relations historiques de coopération n est pas pour autant une garantie de faire partie du pôle. Ce ne sont pas les mêmes interlocuteurs. Autant on a une vision de ce qui se fait au niveau national, autant au niveau local, il peut y avoir des toiles qui se tissent et même des relations obligées. Là interviennent le politique, le conseil régional, le conseil général, les frontières de département, les frontières de régions, les notions de zonage, de bassins d emplois qui viennent se superposer à la simple raison scientifique et technique. 4.4.3.4 L enjeu pour le territoire L enjeu est de montrer qu il existe en Ile de France un potentiel unique dans l aérospatial. Les compétences de l industrie du spatial se sont construites historiquement sur le territoire francilien. Aujourd hui encore, certains composants des fusées, telles que les moteurs, la propulsion, continuent à être conçus et manufacturés en Ile de France. 4.4.4 L organisation du pôle 4.4.4.1 Les structures de gouvernance Le comité de pilotage en charge du dossier de constitution du pôle a fait le choix explicite de suivre les exemples de pôles précédents : Move o et Systematic pour définir leur structure de gouvernance et d organisation. Ainsi copiant ce qui est pratiqué dans le pôle Systematic, le nouveau pôle sera une association composée de personnes physiques ou morales réparties en trois collèges : Le collège des Entreprises, 301

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives Le collège des Organismes publics de recherche et des Etablissements d enseignement supérieur et de recherche, Le collège des Collectivités locales. Dans chacun de ces collèges, les membres se décomposent en quatre catégories : Les membres fondateurs : ce sont les membres qui ont porté le projet de candidature, à savoir Safran, Dassault Aviation, EADS Space Transportation, le CNES, l ONERA, le CNRS ainsi que l Ecole des Mines de Paris, accompagnés de leur conseil, Sofred, et de l ARD Ile-de-France. Les membres ordinaires : ce sont les adhérents de l Association admis conformément aux principes définis, à savoir la participation à un projet coopératif amont. Les membres associés : ce sont les collectivités locales qui contribuent au support, au développement et au financement du pôle. Ou les membres invités c est à dire ceux qui contribuent au financement ou au développement du pôle, comme la Préfecture de Région et les Organismes de Développement Economique et de Financement, qui participent à la Gouvernance du pôle sans voix et sans versement de cotisation. 4.4.4.2 Un élément spécifique : la coordination inter-pôles La formalisation de relations de coordination entre les pôles Aéronautique et Espace a été une des conditions importantes pour la labellisation du pôle Astech et de son homologue en PACA, le pôle Pegase. En effet, la labellisation de nouveaux pôles dans l aéronautique n était pas acquise. Il fallait pouvoir justifier de la cohérence globale d une stratégie sectorielle de compétitivité. Il s est joué ici des stratégies politiques féroces, qui ont eu même des répercussions à l intérieur des entreprises leaders du pôle. Plusieurs options étaient envisageables : soit un «pôle étendu» à partir du pôle AESE, soit une coordination inter-pôle avec une existence autonome de chaque pôle. La position d Aerospace Valley, représentée par Jean-Marc Thomas, a été explicite dès le départ : AESE revendique un statut de tête de réseau, car 302

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives le pôle estime qu il est l acteur le plus puissant, le seul pôle de taille réellement mondiale. Les autres pôles devraient alors devenir des pôles satellites d AESE. JM Thomas a milité auprès de la DGE pour que les autres pôles ne soient pas labellisés pour éviter «la création de trop de nouveaux pôles sur une même thématique». La position de l Etat était fixée sur l idée d une coordination nationale thématique. Il ne pouvait y avoir de labellisation de nouveaux pôles en aéronautique sans mise en place d une structure de coordination. Cette idée de coordination nationale a d ailleurs été intégrée dans la doctrine de pilotage des pôles, la DGE Les nouveaux pôles étaient favorables à cette idée et l ont prôné dès le début. Cependant c est l articulation entre les pôles qui posaient problème. Fallait-il céder aux exigences d AESE qui souhaitait piloter le comité et même que ce comité soit basé à Toulouse? Pouvait-on adopter la même organisation que les pôles Mer qui fonctionnent sur un même pied d égalité, en se coordonnant aussi bien au niveau de la stratégie des pôles que de la sélection des projets? Le deuxième cas offrait davantage d autonomie et de capacité d initiative aux pôles émergents. 303

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives 4.4.5 Synthèse du cas Thèmes Aéronautique et spatial Territoire Ile de France Nombre de membres 67 (fin 2007) Nombre de projets 11 labellisés (2005-2007) Nombre de projets 6 financés (2005-2007) Recettes sur budget de 720 fonctionnement en k (dont 83% financement euros (2007) public) Nombre d Equivalents 3,5 Temps Plein (2007) Note Evaluation A Le cas du pôle AsTech nous a intéressé car c est un pôle de «deuxième génération», du fait de sa labellisation tardive. En conséquence, le pôle a délibérément ou involontairement adopté des pratiques des premiers pôles labellisés. La nature des liens que ce pôle entretient avec d autres pôles, soit du même secteur (pôle Pegase et Aerospace Valley), soit de technologies similaires (Moveo pour la motorisation, Systematic pour les outils logiciel) est aussi originale car la coopération a été un facteur clé de l argumentaire pour sa labellisation. 4.5 Comparaison inter-cas Les quatre études de cas conduites ont permis d approfondir l analyse des contextes locaux et des caractéristiques des structures de gouvernance. Pour conclure cette présentation des cas, nous procédons à une analyse intercas des données qualitatives recueillies pour mettre en perspective certains facteurs de contexte susceptibles d influencer les mécanismes de gouvernance et de pilotage. 304

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives Nous allons dans ce chapitre appliquer une partie de la grille d analyse proposée en chapitre 3 et insérée en annexe A. La grille présentée en annexe comprend un grand nombre d éléments dont une partie dépasse le cadre de ce travail de recherche. Nous nous proposons de comparer les pôles sur la base d une comparaison des contextes initiaux, soit la première dimension considérée dans notre grille d analyse. Cette première dimension comprend trois niveaux d analyse différents : au niveau du pôle lui-même et des facteurs de contingence interne au niveau sectoriel au niveau du territoire Pour les besoins de cette synthèse, nous retenons quatre critères de comparaison, qui correspondent aux facteurs de contingence interne de notre modèle conceptuel : - la structure industrielle et concurrentielle ; - les relations historiques entre acteurs industriels - la nature des processus d innovation - les ressources existantes du territoire ; 305

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives Figure 4.7 Comparaison des structures industrielles Cap Digital, au début Images Multimédia Vie Numérique, a su rassembler plusieurs filières du multimédia, au sein d un même projet pour le territoire. Le nombre d entreprises membres du pôle (plus de 300) est lié à la nature même du secteur du numérique. Ce secteur est fragmenté et jeune, peu d entreprises vont au delà des cinquante salariés. D ailleurs, plus que sur un pôle «sectoriel», on est plutôt face à un pôle couvrant une technologie diffusante, le numérique, qui peut s appliquer à différents domaines. Dès lors, un grand nombre d entreprises peuvent faire partie du pôle. Et d autres peuvent continuer à les rejoindre. Ainsi Cap Digital est loin d avoir épuisé le nombre d adhérents potentiels. La concurrence sur le secteur est importante, mais les entreprises se sont différenciées soit dans la technologie et l offre de services, soit dans la clientèle. Le marché du PNB est lié à une situation d oligopole mondial, puisque 306

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives seuls deux fabricants de centrales nucléaires existent dans le monde. Areva possède un seul concurrent mais la bataille pour les marchés n en est pas moins difficile. Le pôle en 2006-2008 avait un fonctionnement unitaire, organisé autour de la chaine de valeur de la fabrication d une centrale nucléaire, depuis les PME sous-traitantes, à l énergéticien EDF. Le pôle est donc organisé autour d un donneur d ordre principal, Areva et ses différents partenaires et sous-traitants. Le pôle AsTech est né en 2007, soit deux ans après les autres, ce qui justifie aussi un faible nombre d adhérents à cette époque. Le pôle se positionne sur la motorisation, l aviation d affaires et le spatial, soit des domaines complémentaires ou non couverts par le pôle Aerospace Valley qui lui est le pôle leader incontestable de l aéronautique française. Le pôle s est structuré autour de plusieurs grands donneurs d ordre et du réseau de sous-traitants. Qualitropic est un petit pôle d une quarantaine de membres. Aucune grande entreprise n est membre du pôle et bien des membres sont des TPE. Le pôle a choisi d associer différentes filières de l agroalimentaire, depuis la production brute à la transformation alimentaire. A cette industrie agroalimentaire, s ajoute un petit nombre d acteurs dans le domaine médical. En effet, la volonté du pôle est de développer une thématique agro-nutrition, en rapport avec les enjeux de santé actuels et à venir. Dans les cas étudiés, nous n avons pas de configuration où il y aurait absence du potentiel industriel. Nous n avons étudié que des pôles orientés vers des «marchés» avec une forte présence industrielle. Pourtant, cette configuration est possible, avec des pôles «techno» qui sont dominés par la recherche publique (Advancity, Route des Lasers). 307

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives Figure 4.8 Comparaison des relations historiques entre industriels La comparaison entre les pôles sur la base des types de relations qui existent entre les acteurs industriels est intéressante car elle illustre la propension des acteurs à avoir des comportements coopératifs ou coopétitifs. Pour analyser cette variable, il y a souvent nécessité de s intéresser à un niveau infra-organisationnel, car les relations inter-individuelles ont des effets sur les liens entre organisations. Nous observons avec nos quatre cas un panel diversifié de type de relations : d un pôle avec de fortes relations à un pôle où il n y en a presque pas. Ainsi le pôle Cap Digital, par la nature de son secteur et de ses produits, est constitué d acteurs qui se connaissent bien. Une raison légitime à cela se situe dans la mobilité du personnel, dont la littérature souligne qu elle constitue un facteur antécédent à la constitution des réseaux inter-organisationnels. En effet, les individus ayant des compétences spécialisées circulent souvent d une entreprise à l autre. C est particulièrement vérifié dans des secteurs comme l animation ou le jeu vidéo, où le fonctionnement par projet nécessite de faire appel à du personnel intermittent (les infographistes). En outre, du fait de la fragmentation du secteur, les acteurs ont une forte propension à 308

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives s organiser en collectifs et en réseaux pour compenser leur petite taille. Nous observons avec Cap Digital un cas très pur de «district» dans ce sens. En revanche, les relations entre filières sont relativement limitées à ce stade. C est donc à ce niveau-là que la mise en réseau peut se développer. Les pôles PNB et AsTech partagent une configuration de type Donneurs d ordre / Sous-traitants, mais le contenu de la relation de sous-traitance n est pas la même. Le PNB reste dans un schéma très centralisé autour d un grand donneur d ordre dans un schéma de relations historiques fondé sur la hiérarchie et le secret (la culture du nucléaire). Même si les évolutions récentes d Areva vont dans le sens de l ouverture vers l extérieur, historiquement l entreprise était fermée. Dans le domaine aéronautique et spatial, secteur du pôle AsTech, le schéma de sous-traitance laisse plus de place aux sous-traitants, dont certains, devenus des sous-traitants dits de rang 1 (Tier 1, par exemple Safran) ont un pouvoir conséquent vis-à-vis d architectes comme Airbus et EADS. Cette organisation industrielle fondée sur le principe de la modularité des morceaux du système, permet à la fois une différenciation et un travail sur l interface entre les modules et donc les concepteurs du module. De plus, l aéronautique s organise aujourd hui en mode «équipes plateaux» où les sous-traitants et les intégrateurs sont localisés sur un même lieu, ce qui occasionne des relations inter-individuelles fortes 20. Le pôle Qualitropic est, comme pour l ensemble des pôles agroalimentaires, composé de PME organisées en filière. Le fonctionnement en filière a permis de structurer les relations, notamment vis-à-vis des pouvoirs publics. Mais ce fonctionnement en «groupes d intérêt» ne permet pas nécessairement un fonctionnement coopératif entre les acteurs. 20. Sur l organisation industrielle de l aéronautique, voir les travaux de Kechidi & Talbot (2009) 309

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives Figure 4.9 Comparaisons sur les processus d innovation Le processus d innovation diffère selon le secteur mais aussi selon la nature du produit. Cette variable a une influence sur les relations entre les industriels et les autres acteurs du processus d innovation : transfert de technologie, relations avec la recherche publique etc. Pour les produits et les secteurs les plus innovants, comme la conception logicielle, le lien avec la recherche publique est plutôt naturel, même si on constate des différences entre les filières. La thématique ingénierie des connaissances est par exemple à la quête de la recherche fondamentale en sémantique et mathématiques. En revanche, d autres produits (services web etc.) nécessitent surtout une innovation par les usages. Là, il leur est difficile d identifier le besoin en recherche. Cependant, les recherches actuelles portant sur l ergonomie, la sociologie des usages apportent une valeur ajoutée à 310

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives la conception des projets. Certains pôles comme AsTech ont une tradition très longue de collaboration avec la recherche publique. En outre dans ce secteur du spatial, les industriels travaillent aussi pour les établissements de recherche publique : ONERA, CNES. De ce point de vue, l arrivée des pôles ne vient pas modifier leurs habitudes de collaboration, mais contribue surtout au renouvellement des financements (auparavant surtout financés par les budgets de la Défense) Pour d autres enfin - Qualitropic et PNB- il y a une réelle méconaissance réciproque entre le monde de la recherche et le monde de l industrie. Les produits développés par les industriels n ont que peu de portée scientifique. Cette industrie nécessite une recherche appliquée spécialisée, qu elle ne trouve pas nécessairement parmi les chercheurs du territoire. Figure 4.10 Comparaison entre les territoires Les territoires des pôles de compétitivité sont des territoires construits 311

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives qui ne correspondent pas aux limites d une région administrative. Ainsi les ressources disponibles sur l Ile de France sont a priori les mêmes pour Cap Digital et AsTech, mais pour le premier, la Ville de Paris a joué un rôle très important, tant dans la structuration en contribuant à construire le projet du pôle que dans l apport des ressources. La Ville de Paris a investi dans le secteur numérique : Quartier numérique, pépinières d entreprise, convention avec San Francisco, et tient à être un partenaire important du pôle. En outre, le fait d être rattaché à Paris, crée pour Cap Digital une situation particulière, située entre la Région Ile-de-France et la ville de Paris. Les deux collectivités, même si elles n ont a priori pas les mêmes compétences administratives, jouent toutes deux sur le même tableau concernant le financement de l innovation. AsTech n a pas au départ bénéficié du soutien de la Région en 2005, c est cependant grâce à son engagement par l intermédiaire de l ARD que le pôle AsTech a fini par être labellisé en 2007. La Région a souligné l enjeu pour elle de maintenir une activité industrielle dans ce domaine, alors que la rivalité avec la Région Midi-Pyrénées devient aigüe. Les cas de la Bourgogne et de la Réunion sont similaires dans le sens où les potentiels industriels et scientifiques ne se recouvrent pas nécessairement. En revanche, bien entendu la localisation en ultra-périphérie de l Ile de la Réunion suscite des enjeux spécifiques, qui amène le pôle à s ouvrir sur la zone Océan Indien et sur la métropole. La Bourgogne, elle souffre d une trop grande proximité avec les deux grandes régions voisines : l Ile de France et Rhone-Alpes, toutes deux extrêmement attractive. La Bourgogne souffre de plusieurs maux : solde migratoire négatif notamment pour les jeunes diplômés, fermetures d usines, faiblesse de la recherche privée etc. Aussi pour la Région, des projets de l ambition de celle des deux pôles (Vitagora et PNB) apportent un souffle nouveau. Mais une contrainte supplémentaire s ajoute, le nucléaire ne plaît pas à tout le monde, surtout pas aux élus Verts. 312

L hétérogénéité des situations de pôles : études de cas descriptives Conclusion Les comparaisons entre ces quatre cas de pôles de compétitivité soulignent d abord l existence de configurations différentes de pôles. Cette hétérogénéité des contextes est cohérente avec l ensemble des résultats de la littérature qui vont dans le sens d une différenciation des formes de développement local. La dernière section, où nous comparons les quatre cas sur la base des facteurs de contingence que nous avions retenus pour analyser les contextes locaux, laisse entendre que les enjeux ne seront pas les mêmes pour les acteurs de pôle. Ainsi, nous soulignons dès à présent que les objets d action risquent de différer d un pôle à l autre et que les besoins d apprentissage de la coopération ne sont pas équivalents d un pôle à l autre. Nous pouvons supposer à ce stade que certains pôles montrent une plus forte propension à la coopération au sein du pôle et que pour ces pôles là, les acteurs ne sont pas dans une situation nouvelle par rapport à leur expérience. Pour d autres en revanche, la coopération n est pas un acquis et devra s apprendre. 313

Troisième partie Analyse de l émergence de la gouvernance et du pilotage des pôles 315

Après avoir présenté dans la partie précédente nos données recueillies sur les pôles de compétitivité et celles recueillies au cours de diverses investigations sur l ensemble du système politique soutenant ces initiatives des pôles de compétitivité, les objectifs de cette partie sont : d établir un certain nombre de comparaisons entre les différents cas étudiés sur le système de gouvernance. Nous nous appuyons principalement sur les quatre cas, mais en complément de ces études de cas, on ne s abstiendra pas de faire appel à d autres données soit primaires, comme les entretiens réalisés dans d autres pôles de compétitivité et qui présentent des pratiques originales de gouvernance ; soit des données secondaires, issues par exemple de l analyse des évaluateurs de la politique des pôles de compétitivité. de structurer nos éléments de discussion empirique, en essayant de voir dans quelle mesure nous apportons une confirmation des éléments identifiés dans la revue de littérature sur les processus de construction de formes de gouvernance de ces nouveaux agencements interorganisationnels ou si au contraire nos résultats viennent souligner les manques de la littérature sur la gouvernance et le pilotage des réseaux locaux. de mettre en évidence certaines briques manquantes dans la littérature pour comprendre les phénomènes observés dans les pôles de compétitivité et de proposer par la suite quelques conjectures, non validées dans le cadre de cette thèse, mais qui permettraient d approfondir les problèmes de gestion identifiés. Cette troisième partie est structurée de la manière suivante. En chapitre 5, nous réaliserons une analyse comparée des systèmes de gouvernance des quatre pôles étudiés en mobilisant la grille de lecture de la gouvernance proposée en conclusion de la partie I. Nous insisterons notamment sur le rôle de la gouvernance dans la définition d un compromis entre le respect de l autonomie et des besoins des membres internes du pôle, et les demandes des parties prenantes externes. En chapitre 6, nous reviendrons sur ce qui constitue un apport original de cette thèse, à savoir l analyse des systèmes de pilotage des pôles de compétitivité. En effet, l analyse du pilotage constitue un angle 316

mort des travaux de recherches et même des rapports officiels sur les clusters, districts et autres équivalents des pôles. Nous suggérerons que l étude du pilotage suppose d adopter pour unités d analyse l observation des actions engagées par les Pôles et l instrumentation de gestion prise au sens large. 317

Chapitre 5 Une co-construction des pôles et de la gouvernance 318

Une co-construction des pôles et de la gouvernance Résumé du chapitre : La littérature disponible sur la gouvernance des réseaux territoriaux d organisations discute surtout de la nature et de la structure de cette gouvernance et des positions de pouvoir respectives des acteurs qui y participent. Nous pensons toutefois qu il est nécessaire d étudier les modalités concrètes de la structure de gouvernance pour décider, piloter, réguler l action collective au sein du pôle. Dans ce chapitre, nous discuterons les propositions théoriques, recensées au chapitre 2, sur la gouvernance des formes d organisations territoriales, qui selon nous, s avèrent être des catégories trop générales pour appréhender finement la réalité de la gouvernance des pôles. Ainsi, nous serons amenés à critiquer la distinction classique entre parties prenantes internes et parties prenantes externes, dans la mesure où nos observations révèlent surtout une participation fluide. Les parties prenantes externes peuvent être très impliquées dans l organisation et la vie du pôle et lui apporter des ressources critiques. Certains membres peuvent rester en périphérie du pôle et n attendre de leur adhésion que des effets indirects ou diffus (contacts, informations... ). La frontière organisationnelle entre l interne et l externe est extrêmement mouvante, d autant que les pôles peuvent redéfinir leur frontière en modifiant leur périmètre thématique et géographique, ou changer la composition de certaines de leurs instances de gouvernance, en y incluant parfois diverses parties prenantes. Nous proposerons donc d utiliser des cartographies des acteurs du pôle incluant les membres significatifs, les parties prenantes et l environnement institutionnel. Nous reviendrons ensuite sur les typologies de la littérature concernant les formes de la gouvernance. Si celles-ci peuvent nous aider à interpréter les cas de pôles de compétitivité que nous avons étudiés et à les comparer, notre observation du fonctionnement des systèmes de gouvernance permet d enrichir ces catégories. En effet, nous repérons, au travers des cas, de nouveaux critères de différenciation des formes de gouvernance des pôles. Enfin, nos observations contribuent à l étude des propriétés des métaorganisations (associations de plusieurs organisations en vue d un objectif commun). Nous discuterons notamment des architectures et des mécanismes intentionnels de gouvernance adaptés aux méta-organisations. Pour les pôles en particulier, les structures de gouvernance sont influencées par leur nature fortement décentralisée, par le processus de construction basé sur de l ajustement mutuel entre les acteurs et par la participation fluide de ceux-ci. 319

Une co-construction des pôles et de la gouvernance Dans le chapitre 2 nous avons montré que la littérature conduisait à caractériser le système de gouvernance d un pôle selon différentes dimensions : la gouvernance est partenariale, car elle implique différentes parties prenantes (internes et externes) à de multiples niveaux dans les processus de décision d objectifs communs. la gouvernance suppose une architecture organisationnelle adaptée à cette configuration partenariale du pôle : la répartition des droits décisionnels entre les parties prenantes, les mécanismes organisationnels pour limiter les coûts d agence, la régulation des conflits d intérêts. le système de gouvernance d un pôle de compétitivité implique diverses formes de régulation : des coopérations basées sur la confiance, un maintien de la concurrence entre les acteurs sur les marchés, différents modes de régulation publique, l établissement de règles et de normes partagées par les acteurs. la gouvernance peut avoir différentes formes, selon la nature des partenaires (privé/ public, individuel/collectif) et des relations entre ces partenaires (isonomie ou domination d un ou de quelques acteurs) qui forment le pôle. Ces caractéristiques générales peuvent constituer le point de départ de l analyse de la gouvernance des pôles. Mais elles ne suffisent pas à comprendre l ensemble des phénomènes et des questions qui se posent avec la construction d une gouvernance de pôle. Il ne suffit pas de dire que la gouvernance est partenariale, il y a plusieurs manières d inclure les parties prenantes, plusieurs configurations partenariales possibles. Aussi, nos données empiriques nous permettent de revenir sur ces caractéristiques et de les approfondir. En particulier, nous voyons l intérêt de caractériser ces structures de gouvernance non pas simplement par ce qu elles sont ou par leur forme, mais par ce qu elles gouvernent et par les actions qu elles suscitent ou régulent. Ce premier chapitre de discussion est organisé comme suit. 320

Une co-construction des pôles et de la gouvernance Dans la section 5.1, nous poserons la question de la création d un pôle de compétitivité en tant que méta-organisation. Nous reprendrons ici les arguments de Ahrne et Brunsonn que nous avons étudiés dans le chapitre 2, qui affirmaient que la spécificité des méta-organisations est liée à leur dépendance vis-à-vis des membres. Ainsi, la vie d un pôle de compétitivité, sa création dépend nécessairement de sa capacité à recruter des membres, à les faire adhérer au projet d ensemble. Nous suggérons que la structure de gouvernance joue sur la définition du «périmètre» du pôle pour développer son identité organisationnelle et mettre en oeuvre sa stratégie. Dans la section 5.2, nous aborderons un autre axe structurant de la vie des formes inter-organisationnelles, à savoir leurs relations avec les parties prenantes externes. Nous avons souligné la nature du contexte institutionnel où prennent corps les pôles de compétitivité. Dans cette section, nous aborderons à partir du point de vue du pôle comment il organise ses relations et quel type d échanges s opèrent entre le pôle et ces parties prenantes. Ces deux premiers points rassemblés, ceci nous conduira dans la section 5.3 à nous interroger sur la pertinence d un certain nombre des travaux actuels sur les typologies de formes de gouvernance. Nous questionnerons la validité des critères qui sont aujourd hui utilisés dans la littérature et proposerons d autres dimensions qui nous semblent pertinentes au regard de nos observations. Enfin, dans la section 5.4 nous reviendrons sur les propositions de la «corporate governance», concernant les mécanismes intentionnels de gouvernance et sur la division des fonctions de gestion et des droits décisionnaires. En nous fondant sur les apports de cette littérature, nous serons amenés à considérer la réalité du fonctionnement des différentes instances formelles de gouvernance. 5.1 La construction de pôles de compétitivité Etudier la phase de création d une nouvelle organisation amène à s interroger sur les propriétés constitutives d une organisation. Ce commentaire rejoint les propos de Katz & Gartner (1988) qui montraient que l étude de 321

Une co-construction des pôles et de la gouvernance l émergence de nouvelles formes organisationnelles (des start-up par exemple) amenaient le chercheur à s interroger de manière plus fondamentale sur les propriétés d une «organisation» 1. Dans le cas nous intéressant, cela revient à poser la question des propriétés des «méta-organisations» Dans le chapitre 2 nous avons décrit l agenda de recherche d Ahrne & Brunsson (2005) sur les méta-organisations (des organisations composées elles-mêmes d organisations autonomes, qui se réunissent pour poursuivre des objectifs collectifs). Leur principale question de recherche concerne la relation de la méta-organisation à ses membres, dans la mesure où sa survie dépend de l adhésion des membres. Nous aborderons ici deux problématiques générales qu ils traitent dans leur travail, et que nous souhaitons appliquer aux pôles. D abord la délimitation des frontières de la méta-organisation permet selon nous de construire des objets partagés par les membres de l organisation. La notion de périmètre permet d identifier le positionnement stratégique de la nouvelle organisation à la fois en terme de territoire et de thématique La seconde problématique a trait à ce qu on nommera la «gestion des membres», à savoir les différentes modalités mises en oeuvre par les pôles pour recruter et impliquer les membres, et régler leurs conflits potentiels. 5.1.1 Le délimitation du périmètre : une décision stratégique de la gouvernance Dans ce paragraphe nous montrons que la définition de périmètre du pôle est un élément essentiel de la stratégie de celui-ci. Dans le cas du pôle de compétitivité, en cohérence avec les prescriptions du cahier des charges de l appel d offre, cette construction de ce périmètre résulte d une logique spatiale doublée d une logique thématique. Ainsi, a priori, un pôle de compétitivité est défini par un zonage géographique et un ou des domaines thématiques, qui sont déterminés au moment du label sans possibilité de modification après la validation du contrat-cadre. 1. Voir également March et al. (1958); March (2007) sur les processus d organisation. 322

Une co-construction des pôles et de la gouvernance Pour la labellisation, le périmètre du pôle est une construction d un espace géographique qui ne correspond pas nécessairement à un espace politicoadministratif. Et les pôles sont aussi le produit d une spécialisation sectorielle ou thématique. Le périmètre du pôle de compétitivité est donc le croisement entre un espace physique, matérialisé par le «zonage de R&D» et d un domaine technologique ou thématique. Le périmètre se manifeste donc sous trois dimensions : la géographie du pôle, la thématique du pôle et troisièmement la liste des adhérents du pôle. Ce dernier élément est dépendant des deux premiers puisque selon le périmètre géographique et thématique, une organisation peut être adhérente ou pas au pôle (selon les critères de chaque pôle). Nous pouvons en déduire que plus le périmètre géographique et thématique du pôle est large, plus le nombre potentiel d adhérents est élevé. Pourquoi le nombre d adhérents joue-t-il un rôle si important? D abord le critère de la masse critique était un des éléments du dossier de labellisation. Le pôle devait dans le dossier apporter la preuve qu il était le fruit d une démarche collective. Les lettres de soutien au dossier, exigées des futurs membres du pôle, constituaient une des annexes du dossier de candidature. Ensuite, les structures de gouvernance peuvent considérer que la recherche d une taille critique et d une diversité des entreprises présentes sont bénéfiques pour la dynamique de l écosystème, ce qui se justifie parfaitement par les théories économiques évoquées au chapitre 1 (présence d externalités diverses) bien que la taille optimale des clusters reste un objet de controverses pour les économistes. Enfin, la dynamique du pôle, mesurée par la croissance du nombre d adhérents a été un des indicateurs importants de l évaluation nationale des pôles. Ainsi, cette croissance du nombre d adhérents constituait pour le pôle et pour l environnement institutionnel, un indicateur d activité montrant que le pôle a su développer son attractivité, sa visibilité. C est sans doute un des éléments qui expliquent la croissance continue du nombre d entreprises adhérentes aux pôles de compétitivité, même si les bénéfices de cette croissance sont discutables. 323

Une co-construction des pôles et de la gouvernance Nous avons recueilli les chiffres concernant l adhésion aux pôles observés sur les années 2006, 2007, puis les chiffres de nos quatre pôles de compétitivité étudiés en 2006, 2007 et 2009. 2006 2007 Evolution en % du nombre d adhérents Nombre d entreprises adhérentes 4123 5497 33% Nombre de PME adhérentes 3422 4676 36,6% Nombre de groupes adhérents 1528 1865 22% Table 5.1 Evolution du nombre d entreprises adhérentes à des pôles de compétitivité (source : Tableau de bord des pôles de compétitivité, édition 2008) 2006 2007 Evolution en % entre 2006 et 2007 2009 Evolution en % entre 2006 et 2009 Cap Digital 276 288 0,3% 335 21,3% Pôle nucléaire 60 81 35% 120 de Bourgogne 100% Qualitropic 29 43 48% 48 65,3% Astech 60 67 11,7% 94 56,6% Table 5.2 Evolution du nombre total d adhérents des pôles de compétitivité étudiés Nous pouvons donc considérer qu au moment de l évaluation, il y a une théorie, au moins implicite, qui estime que la taille du pôle et sa croissance constituent des éléments de performance. Donc, nous pouvons considérer que le nombre de membres du pôle est aussi un facteur de légitimation du pôle, dans un contexte où les pôles sont «observés» par leur environnement institutionnel. Entre le moment où ils ont été labellisés et aujourd hui, tous les pôles ne connaissent pas une même évolution du nombre de membres. Nous suggérons que si la dynamique d adhésion au pôle est différente, c est en raison de 324

Une co-construction des pôles et de la gouvernance tactiques différentes selon les pôles et selon différentes phases de la vie du pôle. Nous suggérons notamment qu une des tactiques possibles est de faire varier ou pas le périmètre du pôle. Ainsi, nous pouvons distinguer deux phases : une phase d expansion, où le nombre des adhérents augmente de façon très importante une phase où le nombre d adhérents reste quasi-constant La troisième configuration qui consisterait à voir le nombre des adhérents à un pôle décroitre n a pas été observée jusqu à présent. En fait, des adhérents sortent des pôles, mais sont remplacés par de nouveaux, ce qui ne permet pas réellement d observer des sorties de membres 2. Sur la base de l analyse comparée des quatre pôles, nous allons proposer quelques conjectures pour expliquer les variations de périmètre des pôles. La stabilisation du nombre d adhérents : propositions d explications Trois raisons pourraient être avancées : 1. le pôle a couvert la plupart des entreprises possibles car il a réussi à mobiliser un grand nombre d acteurs dès le moment de la labellisation Si nous analysons le cas de Cap Digital, dès ses débuts le pôle est un des plus gros pôles de compétitivité en nombre d adhérents. Ayant démarré avec un grand nombre d adhérents, le pôle était susceptible de couvrir assez largement le périmètre potentiel des adhérents. En effet, l équipe fondatrice du pôle avait réussi à mobiliser les entreprises du secteur, grâce à la présence de huit associations professionnelles qui ont apporté avec elles leurs membres respectifs, selon un principe que l on pourrait qualifier de transitivité. C est d ailleurs le cas notamment du SPL Silicon Sentier 2. Par exemple, le pôle Cap Digital a tout de même vu une cinquantaine de PME sortir du pôle, mais autant entrent. Nous n avons pas d explication tangible à ce turn-over mais diverses possibilités existent : mortalité des jeunes entreprises, changements d objectifs, désaffection du pôle etc. 325

Une co-construction des pôles et de la gouvernance qui, pour accroître ses chances d être élu en tant qu administrateur du pôle a demandé à ses membres de devenir adhérent du pôle de compétitivité, ce qu ils ont fait, jusqu au dernier jour possible, le 20 janvier 2006, date de l assemblée générale extraordinaire. Ainsi le jour du vote, une vingtaine de PME membres du SPL ont adhéré au pôle. 2. Le pôle souhaite se focaliser sur une «niche» en terme d adhérents Pour le pôle nucléaire de Bourgogne, les acteurs de la gouvernance ont décidé que, pour être admise dans l association, une entreprise doit non seulement partager les objectifs du pôle et avoir un intérêt pour le nucléaire, mais aussi réaliser un chiffre d affaires "significatif" dans le nucléaire 3. Ce qui constitue assez clairement une barrière à l entrée significative. Les choix initiaux faisaient valoir un enjeu identitaire très fort, en se réclamant du nucléaire «Il ne faut pas avoir le nucléaire honteux» 4. C était un choix risqué puisque certains acteurs, notamment les institutions de formation, souhaitaient plutôt une vision technologique plus large, mais c était la décision assumée par les industriels. Cela dit, les entreprises membres du pôle ne perçoivent pas vraiment ce critère comme restrictif. 3. L existence de barrières à l entrée dans le pôle. Pour le PNB, il est possible que ce qui a sans doute restreint le nombre d adhésions, c est surtout la faible diffusion de l information concernant la création de l association du pôle. Cette explication est peu plausible pour Cap Digital, car il n existe pas de barrière à l entrée du pôle à l exception de la règle selon laquelle il faut que l entreprise soit localisée en Ile-de-France. De manière symptomatique, le coût de l adhésion au pôle était volontairement bas pour les PME qui voudraient rejoindre le pôle : le coût de la cotisation est proportionnel à la taille de l entreprise, pour favoriser l adhésion au pôle. 3. Cependant le nombre de candidatures rejetées reste peu significatif puisque seules sept candidatures ont été rejetées, mais certains avaient peut-être été découragés de faire acte de candidature. 4. Extrait d entretien Gérard Kottman 326

Une co-construction des pôles et de la gouvernance Donc, nous avons pu constater ces phases de stabilisation et trouver quelques explications. Mais pour les raisons que nous avons avancées cidessus, pour les pôles, augmenter le nombre de membres est un stratégique. Le pôle peut chercher à recruter de nouveaux adhérents, et nous verrons plus loin à la section consacrée à la gestion des membres, qu il existe diverses manières de recruter de nouveaux membres. Ici, nous nous focalisons sur le périmètre et notre proposition, nourrie par les observations, considère qu une manière d élargir l offre potentielle de nouveaux membres, c est d élargir le périmètre du pôle. Un moyen d expansion efficace : ouvrir le périmètre géographique La notion de proximité géographique est un élément commun à l ensemble des modèles territoriaux (districts, clusters). La proximité géographique est le support physique du réseau territorial. Cependant, au moins dans certains cas, le facteur de proximité géographique a perdu de son importance ou plus exactement la proximité n impose pas nécessairement de se cantonner aux limites administratives de la Région. Sans doute en réponse aux attentes d un environnement institutionnel qui exige que le pôle s ouvre à d autres acteurs. Et parce que la recherche de compétences spécialisées nécessite souvent une ouverture à d autres territoires, ce qui éviterait le risque de lock-in si souvent dénoncé à propos des initiatives de «cluster». Ainsi on a vu opérer un changement, par exemple dans le PNB, dans le périmètre géographique pour permettre d accueillir de nouveaux membres. Au début, le statut de membre ne pouvait être accordé qu à des entreprises localisées en Bourgogne. Le pôle cherchait à revendiquer son côté bourguignon. «le pôle est parti de gens bourguignons bourguignonnant» nous dit une interlocutrice. Cet attachement à ce territoire est central à la construction identitaire du pôle et notamment pour l enrôlement du système d acteurs institutionnels. Rappelons que l idée du pôle a été lancée suite à un rapport du CESR Bourgogne sur la place et l avenir de l industrie nucléaire sur le territoire. Les fondateurs du pôle ont cherché dans sa première phase d exis- 327

Une co-construction des pôles et de la gouvernance tence à démontrer que la Bourgogne est aussi un territoire industriel et pas uniquement un territoire agricole, comme laisserait à penser l image d Epinal que la majorité du public en a. Le pôle était extrêmement fermé sur son territoire mais par la suite les frontières du pôle ont bougé. La majorité des acteurs font le constat simple que les compétences ne sont pas forcément toutes localisées en Bourgogne. Indiquons que le premier projet de recherche labellisé et financé par le pôle reposait essentiellement sur la participation d un laboratoire de l Ecole des Mines, le CEMEF. Ce laboratoire, spécialisé dans l étude des phénomènes survenant pendant la mise en forme de matériaux, est certes localisé à Sophia- Antipolis, mais la branche Industeel du Creusot avait déjà eu des collaborations de recherche avec lui. Rappelons aussi que certains soulignaient que faire le pôle en Lorraine ou Franche-Comté aurait été plus bénéfique, car les établissements de recherche de ces régions sont plus en phase avec les préoccupations de recherche des industriels du PNB. En particulier, le nouveau conseil scientifique, établi à la suite des échecs du pôle aux appels à projet, a insisté pour rencontrer EDF R&D -qui n est pas situé en Bourgogne mais en région parisienne- et envisager des coopérations en matière de recherche avec cette entité. De même concernant le CEA, l établissement de Valduc, réalisant son activité de recherche pour des applications militaires, n est pas pertinent sur les questions touchant le nucléaire civil. Les acteurs du secteur de la mécanique et de la métallurgie nucléaire ont davantage de proximité cognitive avec les établissements du plateau de Saclay. Comme pour le pôle nucléaire de Bourgogne, les compétences nécessaires à la R&D et à l innovation pour le pôle Qualitropic ne sont pas localisées sur l Ile de la Réunion. Qualitropic est un des plus petits pôles de compétitivité en nombre d adhérents. La raison de cette situation semble presque évidente : le territoire du pôle de compétitivité est par nature petit et limité. Les limites territoriales constituent dès lors une difficulté majeure pour ce pôle. En effet, les grandes entreprises présentes sur le territoire ne sont en fait que des filiales en charge de la production, sans compétences de déve- 328

Une co-construction des pôles et de la gouvernance loppement de produit, ni de pouvoir de décision. La R&D, l innovation et le pouvoir de décision sont situés au niveau des sièges sociaux, plus souvent en région parisienne, PACA et Rhone-Alpes 5. Cette expansion géographique pose tout de même la question de la pertinence initiale du projet. Certains pourraient y voir une conséquence des décisions du pilotage étatique qui a choisi un mode de sélection préférant l approche bottom-up au détriment d une plus grande sélectivité en faveur des lieux les plus congruents sur l adéquation du potentiel industriel avec un potentiel scientifique 6. De ce fait, il en découle une sélection de certains pôles n ayant pas sur leur territoire, le potentiel scientifiqué lié aux besoins industriels, ou inversement de pôles essentiellement tirés par la recherche publique ayant du mal à impliquer des industriels non localisés à proximité. En conséquence, cette situation amène à reconsidérer le rôle de la proximité géographique dans les coopérations technologiques. La discussion reste ouverte d un point de vue empirique. La proximité géographique est-elle suffisante pour générer des collaborations, qui soient de plus d excellence scientifique reconnue? Ces situations où le potentiel scientifique ou industriel est lacunaire sur le territoire, occasionnent en conséquence des stratégies d expansion ou de collaboration géographique qui présentent l intérêt de limiter les situations de «lock-in» critiquées par les économistes sur les modèles territoriaux. 5. Confère le rapport de la DATAR «France Puissance Industrielle» (2004) qui montre que les potentiels scientifiques et technologiques sont essentiellement situés dans ces trois régions. Le site du Cervia rapporte également les chiffres suivants : «En 2006, l Ile-de- France a contribué pour 11 % à la valeur ajoutée nationale des industries agroalimentaires. Elle se classe en tête des régions françaises et concentre les sièges sociaux des grandes entreprises et les services de recherche et développement» http ://www.saveursparisidf.com/site-professionnel/filieres-agricoles-etalimentaires/le-secteur-agroalimentaire/ 6. Ce que montre par exemple Lefebvre (2008) en proposant une typologie de pôles basée sur les compétences en R&D privée et en R&D publique sur le territoire. Cette typologie révèle à la fois des situations initiales hétérogènes, mais aussi des pilotages différents selon la configuration. Appliquant cette typologie au pôle des Microtechniques, Lefebvre suggère ainsi qu un des axes stratégiques possibles de ce pôle est de renforcer les liens avec les structures de valorisation de la recherche, de manière à ce que le potentiel scientifique crée le potentiel industriel nécessaire. 329

Une co-construction des pôles et de la gouvernance Une stratégie plus problématique : l ouverture à d autres thématiques Une autre tactique possible d un pôle de compétitivité est d élargir à d autres thématiques que celles prévues initialement dans le dossier de labellisation du pôle. Ce choix n est cependant pas sans poser des problèmes d agence, car le pôle avait été créé par un ensemble de membres, pour servir leurs intérêts, l ouverture à d autres secteurs, d autres thèmes peut donc conduire à diluer ou disperser l action du pôle à leur détriment, alors que cette ouverture peut servir les intérêts de la structure qui administre le pôle (acquisition de nouvelles ressources par exemple). Il y a donc un risque théorique majeur lié à cette croissance externe du pôle. Et si le postulat d Aldrich et al. (1994) se vérifie «A partir d un certain seuil, ajouter un autre secteur industriel peut rendre si complexe la gouvernance que les membres potentiels préfèreront créer une nouvelle association que de rejoindre une association existante.» Pourtant aujourd hui les pôles de compétitivité semblent davantage enclins à cette croissance externe pour diverses raisons. D une part, il y a des raisons liées à la performance globale du pôle, notamment liée à la capacité des acteurs à formuler des projets. Nous observons que le pôle nucléaire de Bourgogne, en choisissant d intégrer Alstom et d élargir son périmètre à la métallurgie en général, l a fait également pour parvenir à stimuler la dynamique des projets. En effet, Alstom avait un certain nombre de projets de recherche sur lesquels il voulait collaborer avec les acteurs du pôles, au moment même où le pôle se voyait reprocher la faiblesse du nombre de projets labellisés et financés. De même, la problématique d un pôle PME comme Cap Digital est aussi de renouveler les thèmes et surtout les entreprises porteuses. Une PME, même très solide financièrement, peut difficilement porter plusieurs projets de R&D en même temps. Une fois les premières PME membres actives financées sur des projets, il fallait sans doute trouver de nouvelles PME capables de for- 330

Une co-construction des pôles et de la gouvernance muler de nouveaux projets. L élargissement du périmètre à la robotique par exemple semble aller dans le sens de cette explication. Voilà une PME, Aldebaran Robotics, faisant preuve d un très fort dynamisme, avec un chef d entreprise très charismatique, qui a beaucoup d idées de projets, mais qui ne rentrait pas tout à fait dans le périmètre thématique du pôle. Que fait le pôle? Il poursuit les discussions avec cette PME, la fait adhérer au pôle et contribue à l aider à structurer une nouvelle thématique Cap Robotique, au sein du pôle. Mais l élargissement du périmètre peut aussi être lié à une demande de l environnement institutionnel. Par exemple les acteurs du logiciel libre qui avaient proposé un projet de pôle n ayant pas été retenu, ont été rattachés à Systematic, par décision du CIACDT. Certes, certains acteurs du logiciel libre avaient déjà noué des collaborations avec le pôle Systematic, mais tous ne se sont pas reconnus dans ce pôle. Certains ont choisi d intégrer plutôt le pôle Cap Digital, parce que leurs réseaux se situaient plus dans ce pôle ci. Ce genre de situation peut se produire aussi avec les pouvoirs publics locaux. Lorsque certains pôles sont sommés par leurs financeurs locaux d intégrer des filières de PME plus traditionnelles, ou d accepter par exemple d élargir à une thématique proche, pour pouvoir intégrer des entreprises laissées pour compte, les acteurs de la gouvernance se trouvent face à un dilemne. Comment répondre aux enjeux des financeurs et conserver un périmètre cohérent? Nous avons montré que le périmètre n est pas figé, mais construit par les acteurs de la gouvernance. Cela correspond donc clairement à cette vision du territoire stratégique que nous attribuons au concept de cluster. De même qu une entreprise choisit son marché pertinent, se positionne soit en différenciation ou en concen- 331

Une co-construction des pôles et de la gouvernance tration, les structures de gouvernance d un pôle sont amenés à construire ce positionnement, en prenant en compte à la fois leurs besoins et la «chaine de valeur» qu ils souhaitent développer, mais aussi toutes les contraintes explicites ou implicites de l environnement institutionnel. Le périmètre nous a ainsi permis d introduire la notion de membre et «d adhésion» dont nous avons vu au chapitre 2 qu elle est essentielle à l analyse d agencements inter-organisationnels. Les agencements inter-organisationnels dépendent des ressources et des échanges qu ils ont avec leurs membres. Sans membre, les pôles ne peuvent avoir d existence. 5.1.2 La gestion des membres des pôles Les propos d Ahrne & Brunsson (2005, 2008) soulignaient l importance donnée aux membres dans la manière dont une méta-organisation allait gouverner ses actions. Ces auteurs soulignaient que la méta-organisation est structurellement faible du fait de la dépendance vis-à-vis de membres qui peuvent se positionner comme concurrents, susciter des conflits que la méta-organisation ne peut pas nécessairement résoudre ou quitter la métaorganisation, ce qui est un risque si l organisation membre dont il est question a une influence importante. Aussi, ces propos nous incitent à aller examiner le rôle de ces memrbes. La multiplicité des constituants internes aux pôles a pour conséquence que ces derniers sont confrontés à des attentes hétérogènes et parfois conflictuelles (Pfeffer & Salancik, 1978). Dans cette section, nous déclinons deux points. D abord nous allons développer une typologie des grandes catégories de membres pour illustrer la diversité des motivations qui poussent des acteurs à devenir membre d un pôle de compétitivité. En considérant par grande catégorie d acteurs, les intérêts, les ressources et les sources d influence des membres, nous pouvons mettre en évidence l existence de conflits d intérêts potentiels entre catégories d acteurs. Précisons au préalable que par sources 332

Une co-construction des pôles et de la gouvernance d influence nous entendons les différents mécanismes dont la catégorie d acteurs disposent pour influencer sur l agenda du pôle. Cette réflexion sera suivie par des développements sur la manière dont la gouvernance du pôle cherche à impliquer ces acteurs. Quels sont les mécanismes mis en oeuvre par les structures de gouvernance pour garantir à ces catégories d acteurs que leurs enjeux seront pris en compte? Telle est la seconde question à laquelle nous essaierons de répondre. 5.1.2.1 Une typologie des membres par grande catégorie Nous n entrerons pas dans le détail des motivations de chacun des acteurs, ces éléments se trouvent détaillés dans les études de cas. Volontairement, nous nous limiterons ici à évoquer quatre grandes catégories d acteurs : les PME, les grands groupes, les institutions de recherche et les institutions de formation pour illustrer le fait que leurs différents intérêts ne se recouvrent pas, et même ne recouvrent pas nécessairement ceux du pôle. Les PME, une catégorie de membre privilégiée par le pôle Intérêts Ressources apportées Source d influence (1) participation aux projets collaboratifs (2) financements (3) Accès aux marchés (4) Réputation (5) Capital relationnel - Expertise et Technologies spécifiques - Capacité d innovation - Surcroit de légitimité - Lobbying via les associations professionnelles - Lobbying via les syndicats représentant les PME La question de l implication et de l intégration des PME dans les pôles a pris une grande importance dans le discours politique. D autant que de nombreux rapports font état d un problème de gouvernance des pôles à ce 333

Une co-construction des pôles et de la gouvernance niveau-là. Et que le lobbying des PME, avec en chef de file le Comité Richelieu est très puissant en matière de communication à l heure actuelle. Le Comité Richelieu a à de maintes reprises critiqué très ouvertement la politique des pôles. Cependant, il serait sans doute naïf de croire que les PME reflètent un groupe homogène. Bien au contraire, les PME ont des comportements assez hétérogènes vis-à-vis des pôles, ce qui se reflète dans leur motivation et dans la manière d intégrer un pôle. Nous avons montré au travers des diverses études de cas, que les PME pouvaient avoir des intérêts différents, selon le secteur, leurs compétences et ressources, leurs besoins. Globalement, selon les secteurs, deux types de relations PME - grandes entreprises se distinguent. Les secteurs où l innovation est portée par les PME, comme pour le secteur numérique, sont généralement très fragmentés. Les formes d actions collectives sont essentielles pour ces PME, pour acquérir diverses formes de ressources, y compris de la légitimité dans l agenda politique. Ces PME se considèrent comme porteuses d innovation, mais sont à la recherche de clients chez les grands groupes. Souvent ces PME n attendent pas du pôle une aide pour innover, mais attendent du pôle de la mise en réseau, éventuellement un accompagnement sur le financement etc. Dans d autres secteurs, ce sont les grandes entreprises qui définissent l innovation, le design de grands projets, et les PME viennent en réponse à ces besoins exprimés dans des cahiers des charges. Souvent, dans ce cas, les PME ont surtout besoin de la (pré)vision du donneur d ordre qui leur permet de préparer leur stratégie. Celles-ci attendent plus du pôle pour les aider à préparer leur avenir, à se consolider, diversifier leurs marchés. Il existe aussi des PME très opportunistes qui voient avec les pôles une vraie opportunité stratégique, pour occuper une position centrale dans le réseau, acquérir une réputation et un capital social qui leur faisaient défaut. La problématique pour le pôle de compétitivité est d abord de parvenir à impliquer ces PME dans la vie du pôle, dans les projets. Et de trouver les bons outils pour les accompagner, sans que ces outils soient redondants 334

Une co-construction des pôles et de la gouvernance avec l existant ou qu ils soient trop lourds à porter pour un pôle (comme par exemple la question du financement privé qui reste un problème difficile pour par un pôle de compétitivité). Les Grandes entreprises Intérêts (1) participation aux projets collaboratifs (2) financements (3) identifier des partenaires et des technologies clés Ressources apportées - Expertise et Technologies - Ressources humaines - réseaux politiques Sources d influence Influence sur le choix des projets Lobbying pour le choix de certaines technologies Influence contre les concurrents Les grandes entreprises sont dans une position paradoxale dans cette politique des pôles. D un côté, le discours politique laisse surtout la part belle aux PME. De l autre, elles ont été fortement incitées par les pouvoirs publics à s investir dans le pôle et sur les territoires. Pour un grand nombre de pôles, il a fallu qu un grand industriel devienne président(e) du pôle, pour assurer au pôle un «leadership». En réalité, les grandes entreprises sont venues aussi dans les pôles pour un certain nombre d avantages qu elles y voient. Premièrement, l opportunité de financement semble indiscutable. Un de nos interlocuteurs révélaient la consigne générale donnée par la Direction de la recherche d Orange Labs : il faut que la recherche coûte le moins cher possible. Pour cela, la chasse aux subventions restent une motivation forte de la présence des grandes entreprises dans les pôles. Mais les grandes entreprises sont également présentes dans les pôles, car le modèle actuel de l innovation ouverte, qui influence beaucoup certaines directions de la recherche, les incitent à s ouvrir sur l extérieur, pour profiter des idées qui viennent du monde de la recherche, des PME, des entreprises concurrentes, ou des clients. Aussi, un pôle de compétitivité, en favorisant les 335

Une co-construction des pôles et de la gouvernance rencontres avec cet écosystème est un outil intéressant pour elles. Qui plus est, le mécanisme de financement par projet est, il ne faut se le cacher, une manière de tester des partenaires potentiels et d identifier ceux avec qui la grande entreprise poursuivra des partenariats stratégiques en dehors du pôle. C est bien souvent là, la principale zone de conflit d intérêts avec ces grandes entreprises : comment faire en sorte qu elles ne soient pas dans une position de prédatrices, ce qui limite la confiance des PME dans le pôle? Comment faire que la grande entreprise accepte de dévoiler un peu de sa stratégie pour que tout l écosystème puisse identifier les points clés? Les institutions de recherche Intérêts (1) participation aux projets collaboratifs (2) financements Ressources apportées - Expertise et Technologies - Surcroit de légitimité Sources d influence Programmes scientifiques Les motivations des établissements de recherche sont sensiblement homogènes d un pôle à l autre : ces acteurs cherchent à obtenir des financements publics au travers des projets de recherche financés par les agences, ou à développer des relations contractuelles directement avec les industriels. Dans certains cas, certains acteurs de la recherche cherchent à identifier grâce aux pôles de compétitivité des thématiques porteuses, pour orienter leur programmation scientifique. Nous avons observé notamment le cas du chercheur chargé de mission scientifique au sein du pôle nucléaire de Bourgogne qui espère que la participation au pôle permettra de ré-orienter la programmation scientifique de l Université de Bourgogne, vers un plus fort ancrage dans la métallurgie et la science des matériaux. Pour ce qui concerne leurs sources d influence, les institutions de recherche se positionnent le plus souvent en aval d un besoin industriel. Pour la plupart des chercheurs rencontrés, ces derniers estiment que leur rôle dans le 336

Une co-construction des pôles et de la gouvernance pôle n est pas d être moteur mais bien d accompagner les demandes d industriel. Dans ce sens, certains chercheurs perçoivent l outil «pôle de compétitivité» comme étant moins pertinent par rapport à leurs besoins que ne le sont d autres instruments de financement de la recherche : Institut Carnot 7, PCRD 8, ANR. Pour ce dernier cas, l ANR a certes eu un caractère incitatif pour certaines équipes à aller vers les pôles, mais plus en raison d une croyance non avérée que le label leur crée une grande chance d être reçus aux appels à projet de l ANR. Les institutions de formation Intérêts Ressources apportées Sources d influence (1) définition de programmes de formation (2) compréhension des besoins des industriels (3) financements -Offre de compétences bien adaptées aux besoins? - des ressources complémentaires aux projets d innovation Aucune La formation est un des trois piliers de la politique des pôles, mais sans doute le plus fragile. D abord, la formation est souvent représentée par des acteurs qui gèrent à la fois la recherche et la formation et donc qui défendent ces deux types d enjeux différents de manière simultanée. Ensuite, si la formation est considérée comme un des facteurs de performance des pôles, il faut savoir distinguer la formation continue et la formation initiale. Là il ne s agit pas du même type d acteurs. La formation initiale est représentée par les établissements, la formation continue, elle, nécessite d autres acteurs, qui sont plus difficile à identifier. 7. Les Instituts Carnots sont un dispositif initié en 2004 permettant aux Instituts labellisés de percevoir un abondement lié 8. Programmes Cadres de recherche et de Développement, financés par l Union Européenne. Différents instruments et dispositifs de financement de la recherche collaborative européenne existe au sein de ces programmes cadres. 337

Une co-construction des pôles et de la gouvernance De plus, alors que les projets de recherche collaboratifs des pôles sont financés, notamment par le FUI et l ANR et constituent l indicateur d activité le plus visible des pôles, il n existe pas d incitation à la mise en place de formations. Aussi l implication des acteurs de la formation qu ils soient de la formation continue ou de la formation initiale dépend de l importance donnée par le pôle à cet enjeu des ressources humaines. Pour certains pôles, comme le PNB, la formation est un chantier très important pour le succès du pôle, d où un investissement fort des acteurs de la formation dans le pôle. Mais pour d autres, ce n est pas le cas. Il en ressort une capacité d influence très faible de ces acteurs sur les pôles. Nous serons amenés à détailler ce point dans nos réflexion sur le pilotage des actions collectives, dans le chapitre 5, car la formation et la gestion des compétences est, pour les raisons que nous avons invoquées ici, un domaine d action collective où l on observe une fort disparité. 5.1.2.2 Mécanismes d implication des membres Il était attendu des pôles de compétitivité qu ils incluent au minimum les quatre premières catégories (PME, Grands groupes, établissements de formation, établissements de recherche). Certaines catégories de ces membres, parce qu elles ont moins de ressources ou qu elles sont moins présentes dans les pôles, font l objet d attention particulière des pôles. C est notamment le cas pour les PME, dont l implication dans les pôles était un des indicateurs de l évaluation nationale. Mais selon les besoins du pôle, ou selon les objectifs spécifiques du pôle, d autres catégories sont aussi concernés par des mécanismes spécifiques. C est par exemple le cas des laboratoires, lorsque le pôle considère que la recherche est insuffisamment présente dans l activité du pôle. Cela peut être aussi le cas des grandes entreprises, si le pôle considère qu attirer telle ou telle grande entreprise est un signal important pour l écosystème du pôle. 338

Une co-construction des pôles et de la gouvernance Le recrutement de nouveaux membres Nous avons traité dans la section précédente du nombre d adhérents, mais il ne suffit pas d observer ces chiffres pour comprendre comment les adhérents rejoignent le pôle. Nos observations révèlent qu au démarrage, l adhésion du pôle supposait d avoir la bonne information au bon moment : «Un ex-drire m a informé de la création du PNB, je n étais pas au courant. J ai tout de suite posé ma candidature, le 16 septembre 2005. Ils avaient déjà commencé la clôture des adhésions. Au départ, c était fermé, puis ils ont laissé certains entrer. Après, il fallait que les gens aient un chiffre d affaires dans le nucléaire, mais la règle n a jamais été claire. Certaines entreprises n avait pas été informés. Pour nous le nucléaire c était Areva. Comme ce n est pas Areva qui a initié, on n était pas informé, ils n ont pas prévenu les sous-traitants.» 9 Mais les futurs adhérents ont souvent eu cette information directement par les membres fondateurs du pôle, notamment les donneurs d ordre. Par exemple, Gérard Kottman (Valinox Nucléaire) appelle directement M. Garet PDG de la société Ascot (société prestataire de Valinox) pour l inciter à rejoindre le pôle 10. Ainsi l information a pu circuler grâce aux liens existants entre les acteurs. De même pour le pôle Cap Digital, les entreprises et les laboratoires qui ont rejoint le pôle au début l ont fait soit parce qu ils ont été contactés par des partenaires ayant l information (parce qu ils étaient à l origine du projet), soit parce qu ils participaient déjà à un réseau extistant, qui a lui même adhéré au pôle (SPL, fédérations professionnelles etc.) La première phase des pôles de compétitivité a souvent consisté à développer la visibilité du pôle et à prospecter pour de nouveaux adhérents. Ce 9. Entretien Ludovic Gasne, 23 Mars 2007 10. Notes d entretien, Thierry Garet, 13 mars 2007 339

Une co-construction des pôles et de la gouvernance qui parfois, conduit le pôle à s ouvrir à des entreprises, qui ne sont pas adhérentes mais qui assistent aux rencontres du pôle et peuvent aussi bénéficier du réseau. Par exemple pour Laurence Galaup, chargée de mission au pôle, en 2007, le pôle pouvait espérer encore récupérer des dizaines d entreprises dans le secteur agroalimentaire à la Réunion : «On devrait réussir à avoir 50 à 60 entreprises consolidées qui font de la R&D. Donc, ces entreprises sont dans notre périmètre, elles viennent à nos rencontres, elles nous interrogent, on les connaît parce que le réseau réunionnais est très petit mais elles n ont pas adhéré encore.» Une fois cette première phase achevée, une fois le pôle reconnu, une autre démarche plus ciblée peut s observer. Il s agit notamment de la «chasse» aux entreprises à fort potentiel, ou qui apporterait une compétence très complémentaire à celles des entreprises déjà dans le pôle. C est par exemple le cas d Aldebaran Robotics, évoqué à la page 214. De même certains pôles ont joué la carte du développement économique local et de l attractivité du territoire en faisant venir des entreprises qui n étaient pas sur le territoire, pour qu elles intègrent le pôle et ses programmes de recherche. Donner à ces catégories des droits décisionnaires spécifiques La désignation de statuts particuliers au sein des structures de gouvernance est une des actions les plus répandues au sein des pôles. Cap Digital a choisi ainsi de distinguer PME et grands groupes dans ses collèges industriels, de même que AsTech et PNB (dans la deuxième phase à partir de 2008). Le PNB et AsTech ont également choisi de nommer au moins un Vice- Président PME, parmi les PME membres du pôles, avec pour fonction particulière, l animation du réseau des PME et l identification des besoins PME. Cependant, on peut s interroger sur la réalité du caractère représentatif de cette fonction. Le cas du pôle nucléaire de Bourgogne montre également 340

Une co-construction des pôles et de la gouvernance que le fait de désigner un vice-président PME n est pas suffisant pour développer l implication des PME. Ce travail d implication des PME demande d une part des compétences spécifiques d animation, d autre part du temps, ce qui est souvent un problème considérable pour des dirigeants de PME. De même le pôle nucléaire de Bourgogne a mis en place en 2008, un conseil scientifique où sont représentés la plupart des acteurs de la recherche du pôle. Ce conseil scientifique a pour objet d améliorer l émergence des projets, puis de les labelliser. On peut cependant s interroger sur le rôle de ces administrateurs représentants de certaines catégories spécifiques de membres. En effet, est-ce réellement en tant que représentant d un collectif qu ils interviennent ou pour s approprier certains privilèges : réputation, capital social, connaissance des acteurs. Même si la participation à des structures de gouvernance représente de l énergie et du temps dépensé, les membres qui sont motivés pour le faire espèrent un retour pour leur organisation d appartenance. Dans le cas où ce retour ne serait pas effectif, la poursuite de ces activités au sein du pôle peut menacer leur position dans leur organisation d appartenance. Nous avons vu cette situation se produire dans quelques cas de vice-présidents PME, qui ne pouvaient plus assumer leur fonction de dirigeant d entreprise du fait de leur implication trop grande dans les pôles. Mener des actions qui leur sont dédiées Du fait de l importance donnée à la place des PME, les pôles ont entrepris un certain nombre d actions spécifiques à destination des PME (club PME, financement des entreprises, export). Ces actions sont parfois prises en charge par les représentants élus des PME eux-même, mais sans l accompagnement de la struture permanente, un directeur de PME n a pas nécessairement la capacité de poursuivre des actions pérennes à destination de ses mandants PME. 341

Une co-construction des pôles et de la gouvernance De même le pôle Cap Digital a mené plusieurs actions à destination du monde de la recherche. Une cartographie des laboratoires a été produite de manière à mieux identifier les acteurs. Des séminaires spécifiques animés par de jeunes chercheurs ont été également organisés pour rendre visible la recherche sur les domaines du pôle. Ces actions spécifiques en direction de certaines catégories de membres s observent aussi pour certaines filières. Dans le cas de Cap Digital, qui regroupe six filières différentes, le choix a été porté sur l accompagnement au développement du secteur du jeu vidéo. Ce qui justifie ces actions spécifiques, c est sans doute le fait de considérer que ces catégories d acteurs sont plus «faibles» dans la dynamique du pôle et qu il devient donc nécessaire de développer un service dédié. 5.2 La gestion des parties prenantes externes (PPE) La multiplicité des constituants de l environnement institutionnel conduit à ce que les pôles sont confrontés à des attentes hétérogènes et parfois conflictuelles (Pfeffer & Salancik, 1978). Dans les situations présentes des quatre pôles, nous observons que les acteurs en charge du pilotage cherchent à équilibrer les intérêts concurrents de ces diverses parties prenantes dans le but de maintenir leur nécessaire soutien au pôle. Il en résulte que la structure du système de pilotage par les parties prenantes publiques repose sur l existence de jeux de négociations et des formes de régulation locale entre les PPE et les pôles d un côté, et entre les différentes PPE de l autre. Se pose ensuite la question : comment les pôles parviennentils à trier entre les attentes des diverses parties prenantes? Qui et que faut-il choisir en priorité? 342

Une co-construction des pôles et de la gouvernance 5.2.1 La typologie des parties prenantes Nous suggérons que l approche par typologie des parties prenantes, évoquée dans le chapitre 2 11 permet à juste titre de classer les parties prenantes selon leur degré d influence et leur importance en termes de ressources pourvues au pôle. En effet les pilotes du pôle de compétitivité se trouvent face à un nombre important d interlocuteurs, dans une situation où leur attention est limitée. Lorsque ces pilotes ne connaissent pas le système d acteurs existant, un des apprentissages de la gouvernance du pôle consiste à trier parmi les demandes des uns et des autres et donc parmi les parties prenantes celles qui sont susceptibles d influencer de manière importante les décisions de la gouvernance. En effet, un risque de dispersion existe, du à l abondance des acteurs de l environnement institutionnel. La cartographie et la typologie des parties prenantes peuvent être des outils pertinents pour piloter ce risque. 11. nous renvoyons le lecteur à la page page 93 343

Une co-construction des pôles et de la gouvernance Partie prenante Région Bourgogne Communautés d agglomération du Creusot, de Chalôn-sur- Saône Sénateursmaires DRIRE Bourgogne Enjeux Développement économique Transformation de l image du territoire «la Bourgogne industrielle» Attractivité d une région en déclin Création d emplois Création d emplois Revitalisation des territoires au passé industriel Création d emplois Développement industriel Coordination et mise en cohérence des structures Ressources apportées Financements des projets Financement des structures Soutien politique Financements Lobbying politique auprès de l Etat Expertise sur le développement industriel Financement des actions collectives Relais entre le pôle et les ministères Sources d influence Pressions politiques pour intégrer certains acteurs Pressions politiques pour transformer le pôle nucléaire en pôle des énergies? Pression pour que les différentes structures se parlent et se coordonnent Pressions pour clarifier le pilotage du pôle et adopter des bonnes pratiques SGAR Le label Rappel des objectifs et de la vision de l Etat Volonté que l Etat soit présent dans l ensemble des comités de la gouvernance UIMM Développement du secteur de la métallurgie Enjeu en matière de ressources humaines Expertise sur le chantier RH et compétences Connaissances des acteurs industriels Communication Sources de conflits Rupture politique avec le groupe des Verts Calendrier et agenda électoral Concurrence entre villes pour l implantation de projets ou infrastructures Vision du rôle du pôle divergente de celle des acteurs du pôle Concurrence pour les financements «actions collectives» de la DRIRE Table 5.3 Analyse des parties prenantes 344 externes du pôle nucléaire de Bourgogne

Une co-construction des pôles et de la gouvernance Dans une perspective instrumentale, les typologies de parties prenantes peuvent constituer un moyen pour la structure de gouvernance du pôle de détecter les zones de conflits potentiels mais surtout de savoir où obtenir des ressources complémentaires (légitimité, ressources financières, influence) (Pfeffer & Salancik, 1978). Dans le cas du pôle nucléaire de Bourgogne, nous mettons en évidence le lien fort avec les acteurs politiques du territoire. Il faut aussi rappeler que la Bourgogne est un territoire en réelle difficulté économique et que la fermeture d usines importantes dans la région (y compris Creusot-Loire) a traumatisé la population. Ses élus sont donc sensibles à l idée que le pôle puisse permettre de revitaliser le tissu industriel. Ces liens avec le monde politique peuvent jouer en faveur du pôle, comme lorsque les sénateurs de Bourgogne soutiennent le projet au Sénat ou font venir des ministres sur la Région. Mais ces liens peuvent également jouer contre la légitimité du pôle, lorsque la Région Bourgogne refuse de soutenir financièrement la structure d animation suite au conflit ouvert au sein de la majorité politique avec les Verts. De même, comme De Langen & Visser (2005); De Langen & van der Lugt (2007) le suggèrent, selon les formes d action collective, certaines parties prenantes sont plus ou moins centrales et influentes. Sur certains chantiers, certaines parties prenantes sont investies, comme par exemple dans le cas de la formation et de la GPEC toujours sur le cas PNB, l UIMM, la Région, les collectivités sont toutes mobilisées avec le pôle. L UIMM est cependant maître d oeuvre sur ces chantiers, ce qui lui donne une position également concurrente vis-à-vis du pôle. Cette concurrence s est observée au moment d un appel à projet «Capital Humain» lancé par la DRIRE. Il s avère que le PNB a répondu avec l AFPA à l appel d offre, alors que l UIMM avait présenté aussi un projet. La DRIRE a finalement exigé la fusion des deux projets. 345

Une co-construction des pôles et de la gouvernance 5.2.2 Une diversité des modes de régulation avec les parties prenantes L utilisation de cartographies d acteurs permet selon nous de mieux saisir la complexité des relations avec l environnement institutionnel. Cette idée de cartographie d acteurs est en ligne avec la méthodologie suggérée pargilly & Leroux (2005). Ces auteurs illustraient par des cartographies la nature des «dispositifs de régulation territoriale» du bassin du Lacq où divers modes de régulations locales sont mis en oeuvre par des types d acteurs différents à des moments différents. L approche de type cartographique, comme celle des schémas de dispositif régulatoire territorial (présenté dans le chapitre 2 à la page 125)permet aussi de montrer certaines dimensions importantes comme les liens existant avec l extérieur du territoire, puisque l on retrace les relations possibles entre les acteurs du territoire et les institutions nationales ou globales. La configuration du système d acteurs local détermine la construction du système de gouvernance. Les formes de régulation peuvent s observer au niveau local, sans pour autant opérer au niveau national. Ceci reflète la diversité des formes de gouvernance observées au sein des pôles de compétitivité. Nous avons essayé au travers de cartographies de systèmes d acteurs de montrer les différences significatives entre nos deux cas principaux : le pôle nucléaire de Bourgogne et le pôle Cap Digital. 346

Une co-construction des pôles et de la gouvernance Figure 5.1 Le système d acteurs du pôle nucléaire de Bourgogne 347

Une co-construction des pôles et de la gouvernance 348 Figure 5.2 Le système d acteurs du pôle Cap Digital

Une co-construction des pôles et de la gouvernance Nous allons à présent apporter des commentaires et explications à ces deux schémas, dont nous reconnaissons que la lecture n est pas aisée, tant le nombre d acteurs et la variété des relations sont importantes. Gageons cependant que la complexité de la représentation de ce système d acteurs traduit la complexité de la réalité de la gouvernance d un pôle de compétitivité. Nous avons cartographié les acteurs extérieurs significatifs (dont certains individus clés dans la vie du pôle), pour les rôles qu ils ont joué dans le processus de construction du pôle, et dans une logique d échanges de ressources avec le pôle (rôle de décision, pouvoir d influence, provision de ressources). Les cartographies des acteurs autour des pôles révèlent que le système de gouvernance d un pôle de compétitivité est profondément ancré dans un système de gouvernance territoriale. Il était évident que la dimension territoriale intervient à la base de la construction du pôle. Le pôle s est construit en fonction des ressources disponibles et des projets d ensemble existant sur une base locale. Mais ce qui était moins anticipé c est l impact de l arrivée des pôles sur l ensemble du dispositif de gouvernance territoriale. En effet, les pôles ont été institutionnalisés comme des instruments centraux des stratégies de développement économique. Certes, il existe plusieurs autres dispositifs et instruments d une gouvernance territoriale, mais l arrivée des pôles vient bouleverser les schémas existants. Nous l observons notamment dans la manière dont travaillent les structures de développement économique, qui voient leur métier évoluer avec l arrivée des pôles. Ces mêmes structures se retrouvent parfois en situation de concurrence avec les pôles. Cette problématique avait été repérée par Ahrne et Brunsson (2008) concernant la concurrence potentielle entre la méta-organisation et ses parties prenantes (eux envisageaient surtout les parties prenantes internes). Considérons par exemple le cas des SPL parisiens (qui sont à la frontière entre l interne et l externe) que nous avons présentés à la page 192, la question de la concurrence entre SPL et pôle de compétitivité nous parait être inévitable. A ce propos, deux stratégies sont observées. D un côté, sur le SPL Capital Games, il nous a semblé que le SPL était presque absorbé par le pôle. Les 349

Une co-construction des pôles et de la gouvernance projets de R&D, qui au départ avaient été conçus dans le cadre du SPL, et qui ont contribué à la labellisation du pôle, ont été rapatriés vers la structure du pôle. En effet, seul le pôle a la capacité et la vocation à réellement accompagner à l émergence de projets collaboratifs de grande envergure, d en faire la promotion et le lobbying, d en obtenir le financement. De même, le secteur du jeu vidéo est devenu un des axes prioritaires de la stratégie du pôle. Le pôle a d abord poussé la DGE à faire financer une étude sur la R&D dans le jeu vidéo. Puis le pôle a défini un plan d action spécifique pour le jeu vidéo, y compris dans l organisation de grands évènements comme la Game Developer Conference. Faut-il y voir un désavoeu du SPL ou celui-ci a-t-il atteint ses objectifs en se dissolvant dans une structure plus puissante? Nous n avons pas suffisamment d éléments pour discuter ce point. Cependant, il semble malgré tout probable que le SPL, même s il continue d exister formellement se trouve en grande partie vidé de sa substance. A l inverse, le SPL Silicon Sentier a choisi d adopter une stratégie différente, que l on peut qualifier de coopétition. En effet, l arrivée du pôle a été vécue comme une opportunité par le SPL, qui s est d abord très fortement mobilisé pour devenir administrateur du pôle. Le SPL était aussi présent dans la commission thématique Usages de la Vie Numérique. Rapidement, le SPL a vu l opportunité avec le pôle de changer son statut, pour ne pas se restreindre à l animation de communautés, métier que l association maitrisait parfaitement. De nouveaux projets sont nés, avec toutefois des difficultés pour les faire admettre par le pôle. Un premier projet de Quartier numérique, porté puis coordonné par le Silicon Sentier a par exemple obtenu le label indispensable de Cap Digital, pour ensuite se faire financer par les collectivités locales. Puis la création d un lieu de rencontre, la Cantine a aussi obtenu le soutien du pôle, sans toutefois obtenir d aides financières du pôle. Aujourd hui, les relations entre le pôle et le SPL sont relativement symbiotiques. Le pôle a pris conscience de la capacité de ce SPL à mobiliser ses communautés, à réagir de manière flexible, rapide. De son côté, le SPL voit dans le pôle une opportunité d élargir son périmètre, de renforcer sa visibilité et d obtenir de nouveaux projets etc. 350

Une co-construction des pôles et de la gouvernance En fait, si nous mesurons l importance des relations extérieures d un pôle, nous constatons qu une grande partie des activités d un pôle sont en fait réalisées à l interface entre le pôle et son environnement institutionnel. Une des raisons plausible est liée au fait que les pôles bénéficient d une grande légitimité en tant que nouvelle structure. Mais aussi, leur rôle est bien d être une structure d intermédiation entre leurs membres et l environnement institutionnel, comme nous l avons souligné à de maintes reprises dans cette thèse. Un exemple très classique, le PNB a servi de relais au réseau de Développement des Entreprises 12 pour un programme de développement des entreprises sur la démarche Qualité Sécurité Environnement (QSE). L enjeu est de faire progresser l ensemble de la chaine de sous-traitance du nucléaire sur la qualité, sécurité et management environnemental. La démarche a consisté en une évaluation de l organisation de l entreprise et de la compréhension des exigences en matière de QSE. Grâce au rôle d intermédiaire du pôle, qui leur fournit les contacts directs avec les entreprises, le Réseau a pu visiter 41 entreprises, dont un tiers est fournisseur d Areva. Notre principal résultat concernant l analyse des parties prenantes révèle que beaucoup d actions et de services collectifs se font à l interface entre le pôle et ses partenaires. C est aussi une manière pour le pôle de faire faire des actions à destination de ses membres, à moindre coût car elles sont financées ou réalisées par les parties prenantes extérieures. Le pôle s en attribue souvent le mérite, dans la perspective d accroître sa légitimité, mais les partenaires reconnaissent aussi que le pôle est un relais important vers le monde industriel. 12. Un réseau constitué de la DGE, préfecture, Drire, Bourgogne Innovation, DDTEFD, la chambre des métiers, la CCI etc 351

Une co-construction des pôles et de la gouvernance 5.2.3 Synthèse des deux premières sections : une critique de la notion de frontière dans la situation actuelle des pôles de compétitivité A ce stade de la discussion, nous souhaiterions revenir sur la typologie d Alberti (2001) sur laquelle nous avons fondé en partie l organisation de la discussion des deux premières sections de ce chapitre sur les systèmes de gouvernance. Nous avions ainsi considéré à l instar d Alberti qu une distinction entre les parties prenantes internes que nous avons regroupées sous le vocable «membre» et les parties prenantes externes avaient un caractère opératoire. En effet, il reste pertinent de considérer de manière indépendante ces deux rapports : la logique d adhésion d un côté, la logique d influence de l autre. Ainsi ces deux logiques posent des questions centrales au rôle de la gouvernance. La logique d adhésion pose la question importante du sens donné au statut de membre. Quelles sont ses motivations? Ses motivations sont-elles alignées avec celles de l organisation? Doit-on rechercher une similitude des membres ou au contraire rechercher la complémentarité? Nous avons démontré que le choix des acteurs de la gouvernance était plutôt de considérer que ces catégories d acteurs avaient des besoins différents et qu ils devaient mener des actions différenciées. La logique d influence est d autant plus centrale que nous avons vu que les pôles restaient forts dépendants des ressources externes pour exister. Donc le rapport qu entretiennent les structures de gouvernance des pôles avec leur environnement institutionnel est essentiel à leur survie. En effet, nous avons indiqué dans les tableaux de synthèse de chaque pôle, que le financement public externe oscille en moyenne autour de 75% des budgets (pour trois des quatre pôles). Et on peut s interroger sur le lien possible entre le faible niveau de ressources du pôle nucléaire de Bourgogne -celui-ci étant causé notamment par un financement public plus faible que dans les autres pôles (45% de financement public) et sa performance jugée par les évaluateurs (pour une évaluation C). 352

Une co-construction des pôles et de la gouvernance Néanmoins, ces deux catégories ne sont pas hermétiques au moins pour deux raisons. D abord, les membres peuvent être relativement périphériques à la vie du pôle. Pour un certain nombre des membres, l adhésion au pôle n a pas une grande signification en termes d implication. En adhérant aux pôles, ils savent qu ils ont accès à un certain nombre de services, d informations et d acteurs. Mais d une part cette adhésion n est pas exclusive : un membre peut adhérer à plusieurs pôles, nous avons rencontré ce cas à plusieurs reprises sur le territoire francilien. D autre part, cette adhésion n est pas «inclusive», dans le sens, où l adhésion ne crée pas de contrainte particulière pour le membre adhérent De l autre, les parties prenantes supposées externes peuvent parfois être internalisées et participer notamment aux décisions de gestion du pôle. De même les dimensions utilisées pour discuter du rôle et des intérêts, de l influence des membres sont toujours aussi valides pour les parties prenantes externes. Dans ce cas, c est d abord la question des frontières organisationnelles qui se pose. Dans le cas des formes inter-organisationnelles, on voit bien la complexité qui réside dans cette notion de frontières, dont on sait qu elles sont nécessairement poreuses, du fait de la participation fluide qu il y a au sein d un pôle. Pourtant si dans les faits, les frontières du pôle sont perméables, la notion de périmètre revêt une importance particulière pour la gouvernance comme nous l avons montré. Ensuite, la notion de «forme» de la gouvernance pose problème. Lorsque les catégories d acteurs et les enjeux sont clairement identifiés, la forme que prend la gouvernance peut être stabilisée, appréciée selon des critères simples, comme suggérées par les travaux les plus connus sur les typologies de gouvernance. Qu en est-il lorsque, comme nous l avons démontré dans le cas des pôles, les catégories ne sont plus valides? Qu en est-il lorsque l influence de tel ou tel acteur varie dans le temps? 353

Une co-construction des pôles et de la gouvernance 5.3 Retour critique sur les typologies de formes de gouvernance Nous avons montré dans 2.2.2 que plusieurs typologies de formes de gouvernance existaient, dont celle proposée par Ehlinger et al. (2007)-gouvernance autour d une firme focale, gouvernance associative, ou gouvernance territoriale-, et celle proposée par Gilly - gouvernance privée, gouvernance institutionnelle ou gouvernance partagée-. Au regard de nos observations, il nous semble voir les limites d une approche de type typologie. De prime abord, dans le cas des pôles de compétitivité étudiés, les catégories gouvernance territoriale et gouvernance partagée pourrait s appliquer à l ensemble des pôles, car parmi les paramètres de conception du pôle, il était précisé que le pôle est une construction partagée entre des collectifs «privés» d entreprises, laboratoires, et des acteurs publics -représentants de l Etat et collectivités-. Mais ces catégories sont sans doute trop générales pour permettre de comprendre réellement la complexité de la forme de la gouvernance d un pôle. En effet, par nature, la forme de la gouvernance est dépendante de la configuration du système d acteurs à l intérieur du pôle mais aussi à l extérieur, et est sujette aux évolutions de ce système d acteurs. Ainsi, le système de gouvernance n est pas figé, puisque la participation demeure floue ce qui peut contraindre les pôles à agir en conséquence. La sortie ou l entrée d un acteur important peut modifier le système de relations dans le pôle. Deux exemples que nous évoquons à plusieurs reprises dans ce texte. L entrée d Alstom dans le pôle nucléaire de Bourgogne change la configuration initiale de gouvernance : en tant que nouveau grand donneur d ordre, le groupe Alstom perturbe la gouvernance centrée sur une firme focale, Areva. Le pôle n est plus seulement organisé autour des relations entre Areva et ses fournisseurs, d autres clients sont envisageables De même, l arrivée d Ubisoft dans Cap Digital modifie la donne quand à la filière jeu vidéo. Avant l arrivée d Ubisoft -qui est vécue comme un succès du pôle, pour avoir attiré une entreprise qui s est largement délocalisée vers 354

Une co-construction des pôles et de la gouvernance Montréal- la filière Jeu Vidéo se trouvait sans leadership industriel. L entrée d un leader mondial dans le pôle renforce la légitimité du secteur, mais est également susceptible de générer des tensions entre des acteurs de poids très différents : les PME et studios indépendants craignant la position dominante d Ubisoft. De même, les typologies proposées actuellement ne prennent pas en compte le type de relations avec l extérieur du territoire, pourtant suggérées dans la catégorie de Markusen du pôle «Satellite» 13, mettant en évidence l existence de territoires où les industries présentes sont dépendantes de décisions externes. A la lecture des schémas présentés dans la section 5.2, l influence de différentes variables de contexte initial, telles qu elles ont été évoquées lors de l analyse comparée des pôles au chapitre 4 page304, sur la forme de la gouvernance dans les pôles mais aussi sur les trajectoires potentielles semble se vérifier : 1. Observe t-on un acteur ou un groupe d acteurs dominant, ou à l inverse une isonomie des acteurs? Ce cas du groupe d acteurs dominants est le critère le plus fréquemment mentionné dans la littérature, car il suppose intrinsèquement que la gouvernance reflète les relations de pouvoir, d autorité s exerçant au sein du pôle. Mais cette hiéarchie des acteurs peut s observer selon différentes configurations : soit une gouvernance centrée autour de donneurs d ordre et de leurs PME sous-traitantes dans le cas Pôle Nucléaire de Bourgogne, soit un poids de la recherche publique assez important (dans le cas du pôle Advancity autour de l école des Ponts et du laboratoire CSTB à Marne-La-Vallée par exemple). 2. Le pôle posséde t-il sur le territoire l ensemble des ressources utiles à son développement ou manque t-il des ressources ou des maillons clés? 13. La typologie a été définie à la page 120 355

Une co-construction des pôles et de la gouvernance Cette question peut être posée pour plusieurs types de ressources : Les ressources de la recherche publique locale Le pôle nucléaire de Bourgogne par exemple est contraint de faire appel à des laboratoires extérieurs à son territoire, parce que les compétences scientifiques en métallurgie sur le territoire sont insuffisantes. Ce qui pose des difficultés au niveau de la partie scientifique de la gouvernance. A terme, certains espèrent de la participation active au pôle, une ré-orientation des priorités scientifiques de l Université de Bourgogne. La nature de l innovation et la capacité d innovation des entreprises locales Nous voyons qu en fonction de la nature du processus d innovation au sein du pôle, les relations entre acteurs ne sont pas les mêmes et que les zones de conflits d intérêts sont différents. Le secteur nucléaire n a pas pour habitude de former des coopérations technologiques avec ses sous-traitants. Les PME sous-traitantes n en sont qu au stade d exécutants, alors qu une partie de ces mêmes PME a la capacité de co-traiter avec l industre aéronautique ou ferroviaire par exemple. Le pôle est donc effectivement tourné autour d une firme focale qui réalise l intégralité du travail de conception et d un réseau de sous-traitants, qui attendent de leur donneur d ordre la vision à moyen-long terme. A l inverse, un secteur où l innovation vient des PME et est achetée et intégrée par des architectes intégrateurs donne plus de poids aux PME dans la définition de la stratégie. De même, lorsque le processus d innovation des entreprises est tiré par la science (un secteur par exemple constitué par la création de spin-off de laboratoires), alors naturellement, les entreprises auront des relations fortes avec les laboratoires (par exemple dans les biotechnologies). La présence de centres de décision locaux est un élément influençant notablement la capacité décisionnaire et stratégique du pôle. Le cas du PNB a été révélateur sur ce point, lorsqu on note de fortes incohérences au sein d Areva, entre le discours et les croyances au niveau local (les compétences ne sont qu en Bourgogne et ne peuvent être délocalisées) et la vision au niveau central («il est inenvisageable de servir tous les marchés étrangers à partir de la Bourgogne, pour des raisons de transport en parti- 356

Une co-construction des pôles et de la gouvernance culier. D autant qu il manque au Creusot et à Châlon l ouverture maritime directe» entretien avec Guillaume Dureau, Areva siège) 3. Quelle est la place des acteurs publics dans la structure de gouvernance? Comment sont-ils associés? La question de la répartition entre sphère publique et sphère privée était déjà posée par la typologie de Gilly, mais nous pensons qu elle adopte une vision simpliste des acteurs publics. D abord, considérer les acteurs publics comme un ensemble homogène d acteurs n est pas réaliste : les acteurs publics locaux n ont pas les mêmes enjeux que les acteurs publics nationaux. De même il faut pouvoir distinguer les acteurs politiques (élus, régions) des institutions locales (agence de développement, chambre de commerce). Dans les pôles Cap Digital et Astech, le poids des acteurs publics est important. En particulier l Agence Régionale de Développement a joué dans les deux cas, un rôle d assistance à maîtrise d ouvrage, les collectivités sont impliquées dans le conseil d administration. Dans les pôles Qualitropic et PNB, le rôle des collectivités n a pas été spécifié au départ. Le PNB n a pas d administrateur collectivité. Et les collectivités ont du mal à assumer un soutien politique à un pôle dit nucléaire. Qualitropic a souhaité respecter la consigne initiale : pas de collectivités dans le CA, ce qui a eu pour conséquence, le manque d implication de la Région et du département, et de manière induite, le pôle a connu des difficultés pour faire financer les projets par ces collectivités. Dans le conseil d administration repensé, le pôle inclut maintenant des collectivités. Dans sa thèse, Loubaresse (2008) relève une influence directe du contexte sur le pilotage lorsque les acteurs en charge évoluent dans une organisation dédiée au développement économique local, en particulier dans une CCI. 4. Quelle est la place des associations et autres formes collectives existants dans la gouvernance? Dans certains pôles, le système de gouvernance du pôle est un ensemble fédérant des intermédiaires légitimes permettant de syndiquer de petits acteurs. Par exemple, Qualitropic rassemble différentes fédérations agricoles et autres associations professionnelles. C est aussi le cas du pôle Cap Digital où huit 357

Une co-construction des pôles et de la gouvernance associations professionnelles pré-existantes se sont réunies, avec un ensemble d autres acteurs, pour construire le pôle des contenus numériques. Ce cas de Cap Digital est particulièrement étonnant, car il interroge le rôle des collectifs membres du pôle. Certains, notamment les syndicats professionnels, continuent à côté des activités du pôle leurs propres activités spécifiques : convention collective, lobbying sectoriel. Les syndicats sont tout à fait légitimes à poursuivre leur propre agenda stratégique, au sein duquel seules certaines actions seront menées avec le pôle. Pour d autres associations professionnelles, en particulier les SPL, la relation entretenue avec le pôle est complexe et parfois difficile à cerner. Pour preuve, nous avons souligné le fait que ces associations professionnelles sont concurrentes du pôle en matière d acquisition de ressources. Les SPL Capital Games et Silicon Sentier se retrouvent face aux mêmes financeurs que le pôle : les collectivités, la DIACT, la DRIRE 14. Est-ce à dire pour autant qu un schéma de gouvernance de cette nature serait l exemple d une gouvernance associative, soit une gouvernance où les acteurs auraient des capacités d influence équivalentes? Rien ne nous permet d affirmer cela. Effectivement nous n avons pas dans les cas de Cap Digital et de Qualitropic une situation de leadership évident, mais aussi parce que les fondateurs des pôles ont souhaité se prémunir de ce risque. Qualitropic avait un président issu du domaine de la santé pour éviter un leadership des industriels sucriers, qui sont des acteurs puissants des filières agricoles. La notion d équilibre des pouvoirs pose cependant la question de ce que l on entend par pouvoir. C est là une question qui dépasse le cadre de cette thèse, mais d autres chercheurs ont critiqué ces typologies de formes de gouvernance en indiquant que le pouvoir pouvait être d autre nature que la simple relation d autorité(bathelt & Taylor, 2002). Les différents cas de pôles étudiés montrent l existence de différentes 14. Dans d autres cas, un SPL unique s est transformé en pôle, parfois en élargissant son périmètre et son agenda, voir à ce propos la thèse de Chabault, 2009 358

Une co-construction des pôles et de la gouvernance formes de gouvernance de pôles et surtout les enjeux que ces formes de gouvernance suscitent pour le pilotage. Nous avons suggéré ici diverses questions qui permettraient d affiner la question de la forme de la gouvernance, qui ont émergé de notre observation des pôles de compétitivité. L autre aspect formel de la gouvernance concerne l architecture organisationnelle. Quelles instances de gouvernance formelles? Quelle répartition des droits décisionnaires? La section suivante traitera de ce point. 5.4 L architecture organisationnelle Nous avons souligné dans le chapitre 2, que les partisans de la théorie de l agence de préconisaient pour la gouvernance d entreprise, une distinction entre pouvoir de gestion et pouvoir de contrôle (Fama & Jensen, 1983) pour limiter les coûts d agence dont ceux liés aux risques d opportunisme du dirigeant. Quatre éléments sont distingués : l initiation de la décision, la ratification, la mise en oeuvre et la surveillance. Les fonctions de décision et de mise en oeuvre sont le plus souvent confiées aux mêmes agents, et sont regroupées pour former la «fonction de gestion de la décision» (decision management). Les fonctions de ratification et de surveillance sont regroupées pour définir la «fonction de contrôle»(charreaux, 2000). Les autres formes d organisation -par exemple associations, organisation à but non lucratif- ont souvent emprunté cette logique d action managériale et l ont adaptée à leur propre contexte. La répartition des pouvoirs se fait selon des configurations différentes dans les pôles étudiés. Nous pouvons discriminer ces configurations selon deux questions. 1. Observe t-on une division claire et pure des fonctions ou assiste t-on à une hybridation des fonctions (caractéristique d une gouvernance associative selon Ehlinger et al., 2007 puis Bocquet & Mothe, 2009)? 2. Les structures jouent-elles effectivement leur rôle théorique? 359

Une co-construction des pôles et de la gouvernance Pour répondre à ces questions, nous allons d abord nous intéresser à une structure particulière qui cristallise l ensemble des réflexions de la corporate governance : le conseil d administration. Après avoir comparé et analysé le fonctionnement de ce mécanisme de gouvernance intentionnel, nous nous demanderons quelle est l architecture organisationnelle «réelle» observée dans un pôle. 5.4.1 Examen comparé des conseils d administration Dans les théories de la gouvernance d entreprise, l architecture organisationnelle suppose un certain nombre de structures (entrant dans la catégorie des mécanismes intentionnels de gouvernance selon la typologie exposée ), ayant des rôles spécifiques dans la division entre fonction de gestion et fonctions de contrôle. Ainsi dans ces théories, malgré les nuances existant entre les diverses approches, le conseil d administration représente le lieu privilégié de confrontation des intérêts des différentes parties prenantes, et plus particulièrement du dirigeant et des créanciers résiduels. Le conseil d administration est aussi le lieu supposé où se prennent les décisions régissant les processus de création de valeur, ou dans l appropriation de la valeur créée (Charreaux, 2000). En nous basant sur le cas de Cap Digital exposé à la page 217, nous avons vu qu il était prévu dans les statuts du pôle de distinguer quatres grandes instances de gouvernance : le conseil d administration, le bureau exécutif, l équipe permanente et les commissions thématiques. Examinons en particulier le rôle du conseil d administration, pour essayer d en expliquer la forme (unitaire ou composée de collèges), la taille, la composition, le rôle, l intensité des activités. 360

Une co-construction des pôles et de la gouvernance Table 5.4 Comparaison des caractéristiques des conseils d administration des quatre pôles étudiés 361

Une co-construction des pôles et de la gouvernance Nous observons ainsi que le conseil d administration revêt des réalités très différentes. Certains pôles, comme Astech, utilisent le conseil d administration comme une chambre de représentation de l ensemble des parties prenantes à l intérieur et autour du pôle. Mais en conséquence, le conseil d administration n est pas un lieu où l on initie la décision. Dans le cas du pôle nucléaire de Bourgogne, cette première version de l architecture organisationnelle, où le conseil d administration était aussi le bureau (les membres du CA étant automatiquement dans le bureau directeur) n effectuait pas cette séparation entre les fonctions de gestion et celles de contrôle que prônent Fama et Jensen (1983). Dans ce pôle, la division du travail n existe pas, dans la mesure où les décideurs sont à la fois les concepteurs des orientations stratégiques, les maitres d oeuvre et les gestionnaires, faute de ressources humaines disponibles. Le Pôle nucléaire de Bourgogne est donc l archétype d une situation de confusion des rôles, puisqu avec un seul permanent, l animation du pôle nécessite de fait d une implication très forte des administrateurs du pôle. Qui plus est, le seul permanent du pôle de compétitivité, Gérard Chrysostome, délégué général du pôle était salarié d Areva (détaché au pôle pour sa pré-retraite) et toujours perçu comme tel. Etant le seul intervenant permanent, les acteurs des structures de gouvernance se sont impliqués à titre personnel sur plusieurs chantiers clés du pôle de compétitivité. Gérard Kottman, président du pôle, indique passer plus de 40% de son temps pour le pôle de compétitivité. Cette forte implication présente à la fois des bénéfices pour le pôle mais aussi des limites en terme de légitimité. En termes de bénéfices, l implication très forte de managers d entreprise dans un projet de cette nature peut être perçu comme un signal important pour d autres acteurs. Notamment les PME observent qu il y a une volonté claire de faire évoluer les relations, de faire bouger les frontières entre les acteurs. A contrario, cette implication présente des limites. Certains projets, n étant pas portés par une cellule indépendante, sont perçus comme étant la marotte d un ou de quelques acteurs de la gouvernance. Prenons l exemple du projet d Ecole Internationale du Nucléaire, 362

Une co-construction des pôles et de la gouvernance projet qui est surtout porté à bout de bras par Marc Benner, directeur régional d EDF. Plusieurs PME ont souligné que ce projet ne les concernait pas. Cet exemple soulève plusieurs questions : Si le projet était porté et géré par des acteurs indépendants des grandes entreprises, serait-il perçu de manière plus légitime? Le fait d avoir un sponsor clairement identifié et dédié n est-il pas favorable à l avancée d un dossier complexe? Mais c est aussi un risque, si le sponsor du projet n est plus dans l entreprise 15, si son organisation exige de lui de passer moins de temps dans le pôle 16. Il est clair qu avec de nouvelles ressources disponibles, le pôle organise différemment la répartition des pouvoirs. A présent, le pôle adopte une configuration plus similaire à celle de Cap Digital : une structure de gouvernance avec des fonctions à la fois stratégique et managériale, un délégué général qui assure l interface entre les sphères stratégiques, managériales et opérationnelles, des acteurs opérationnels, recrutés pour des compétences spécifiques, qui mettent en oeuvre les actions du pôle. Dans le cas du pôle Cap Digital, comme du pôle AsTech, la composition du conseil d administration laisse à penser que cette instance peut aussi permettre de mobiliser des administrateurs ayant une très bonne connaissance des secteurs d activités. Cela étant dit, dans ces deux cas, les bureaux directeurs de ces deux pôles sont l exact reflet de la composition du conseil d administration. Pour Cap Digital, le bureau est composé du président, des deux vice-présidents, du délégué général puis de personnes élus par le conseil d administration, mais qui ne sont pas membres du CA. Cependant, les membres du bureau sont parfois issus des mêmes entreprises que celles membres du CA (ex. Thalès Communications ou Orange), avec des membres ayant également des responsabilités importantes dans leur entreprise (directeur de la 15. Evoquons le cas du rachat de Sfarsteel par Areva, qui a occasionné le départ de David Guillon, un soutien pourtant important du pôle de compétitivité PNB 16. Point critique évoqué par le Vice-Président PME du pôle Astech, directeur commercial de son entreprise, qui considère que pour son organisation de rattachement, il n y a pas de bénéfice commercial lié à son implication dans la gouvernance et l animation du pôle. 363

Une co-construction des pôles et de la gouvernance R&D, directeur de la stratégie). Pour AsTech, le bureau est composé de 16 membres du conseil d administration, intuitu personae. Ces membres étaient en grande partie déjà ceux présents dans le comité de pilotage. Notre propos aurait donc tendance à minimiser le rôle du conseil d administration. Pourtant, il ne faut pas négliger l importance symbolique de la participation à cette instance. Nous avons vu dans le cas de Cap Digital, les controverses qu il y a eu à ce propos. Nous avons également illustré au travers du cas de Qualitropic, que pour le pôle de compétitivité, le fait de créer deux nouveaux sièges d administrateurs pour les collectivités locales était une manière de leur signaler qu ils étaient parties prenantes entières du pôle. Et par ailleurs Qualitropic espérait de cette manière sensibiliser les collectivités à leurs projets et obtenir davantage de financements. Cependant, le conseil d administration est clairement un lieu de représentation des parties prenantes et de validation, plutôt que de décision stratégique. D autres instances comme le bureau jouent ce rôle de définition de la stratégie et des moyens d actions. Un autre point à mentionner, qui conteste la théorie positive de l agence, nous ne sommes pas dans une situation d asymétrie d information si grande que le dirigeant, délégué échapperait au contrôle des détenteurs de droits décisionnaires 17. 5.4.2 Les mécanismes de gouvernance classiques sont-ils adaptés aux méta-organisations? De même que l organigramme d une entreprise ne reflète pas réellement les relations fonctionnelles qui existent dans une entreprise, l organigramme d un pôle de compétitivité ne révèle pas grand chose de la division du travail au sein d un pôle. Plus précisément, en nous penchant sur la question des lieux de décision et 17. Ce phénomène s applique aussi à la gouvernance d entreprise, puisque selon J.K Galbraith, l asymétrie informationnelle fait que les sociétés anonymes fonctionnent plus au bénéfice de leurs dirigeants salariés que de leurs actionnaires (Galbraith, J.K.,2004,«Les mensonges de l économie», Grasset) 364

Une co-construction des pôles et de la gouvernance de lieux où se conçoit la stratégie d un pôle, nous faisons le constat que les décisions ne sont pas nécessairement prises là au niveau de l instance de gouvernance. Les décisions peuvent être prises à plusieurs endroits différents (suivant la nature de la décision), du fait de cet aspect «méta-organisationnel» que nous avons tant souligné. En effet, selon la théorie de l architecture organisationnelle, les droits décisionnels sont alloués aux acteurs les plus susceptibles d avoir la connaissance spécifique nécessaire pour une prise de décision efficace. Et cette connaissance est souvent plus pertinente à un niveau local et décentralisé qu à un niveau centralisé. Là des différences significatives sont à noter entre les pôles suivant la taille du pôle. Les petits pôles fonctionnent le plus souvent selon des principes de coordination informelle, basée sur de l ajustement mutuel. C est l adhocratie qui est à l oeuvre. C est le cas du pôle nucléaire de Bourgogne dans la première version de son système de gouvernance. Le fonctionnement de la gouvernance se fondait sur une division du travail très informelle, au gré des priorités des membres du conseil d administration. Une personne sur le chantier international, une personne sur la formation, un autre sur les PME etc. Les pôles de compétitivité de grande taille se sont structurés selon une forme multi-divisionnelle (M-Form selon Chandler), à savoir des unités décentralisées (les commissions thématiques) et un centre qui assure un rôle d intégration, le bureau (exécutif, directeur selon les appellations). Ainsi le pôle de compétitivité Cap Digital fonctionne comme un aggrégat de clusters, dont certains avaient déjà une existence effective avant le pôle, au travers de SPL ou d associations professionnelles. Chacun de ces clusters s est donc organisé en commission thématique avec sa propre existence, son propre agenda et ses propres méthodes de coordination. Le bureau crée normalement l interface entre les commissions thématiques, et assure le lien intermédiaire entre le conseil d administration et les commissions thématiques. D autres pôles ont mis en place d autres méca- 365

Une co-construction des pôles et de la gouvernance nismes de gouvernance pour assurer l intégration à la fois de l information et celle de la décision. Par exemple Systematic a créé un statut de «Monsieur transversalité» dont le rôle est explicitement d assurer l intégration entre les commissions thématiques, de garantir qu il n y ait pas de doublon entre projets ; d autre part les présidents des six commissions thématiques sont conviés systématiquement à toutes les réunions de bureau 18. Dans une précédente étude sur les «bonnes pratiques de gouvernance» des pôles, les auditeurs du cabinet CMI ont jugé que cette organisation en commissions thématiques ou groupes thématiques faisait partie de ces bonnes pratiques. 47 pôles de compétitivité (sur les 71) ont d ailleurs mis en place des commissions thématiques. Pourtant il n est pas toujours facile d identifier les modalités de travail d une commission, y compris pour les acteurs de ces commissions eux-mêmes. En revanche, ces commissions thématiques (ou domaines d activités stratégiques) sont a minima responsables de la définition des axes stratégiques de leurs thématiques. Par exemple, Cap Digital a mis en place un cahier des charges rédigé par chaque commission thématique indiquant les thèmes sur lesquels il semble important d avoir des projets. En somme, au début de la vie des pôles, la stratégie technologique n a pas été conçue au sommet par les instances de gouvernance stratégique, mais à la base par les groupes opérationnels. Ensuite dans une deuxième phase, le pôle a du travailler à l intégration de ces stratégies décentralisées. La question de la répartition des fonctions au sein d un pôle de compétitivité semble être une question pertinente au regard des résultats de l évaluation. A l issue de l évaluation de certains pôles de compétitivité, les auditeurs ont souligné comme bonne pratique de gouvernance, l existence d une répartition formelle des pouvoirs 19. Pourtant en théorie, rien ne prouve que 18. Les réunions de bureau sont très fréquentes chez Systematic et le taux de présence est d environ 90%. 19. On note par ailleurs que les pôles les moins bien notés ont souvent pris comme mesure des changements dans la gouvernance. Pour certains, des changements dans la présidence du pôle, pour d autres des changements pour les managers des pôles, et enfin 366

Une co-construction des pôles et de la gouvernance la séparation des fonctions entre plusieurs organes soit facteur de performance d une organisation (Fama et Jensen n ont jamais réussi à valider empiriquement cette hypothèse). En revanche, nous pouvons considérer que du point de vue externe, l existence d une confusion des fonctions et d une répartition floue ne contribue pas à la construction de la légitimité du pôle vis-à-vis des parties prenantes et à la construction de la confiance au sein des membres. Ce qui s est notamment observé lors de l évaluation nationale des pôles, où globalement les pôles ayant été mal notés, l ont été en grande partie en raison d un manque de clarté sur la gouvernance effective. 5.5 Conclusion du chapitre Dans ce chapitre de discussion sur les systèmes de gouvernance des pôles de compétitivité, nous avons choisi d aborder la gouvernance, en premier lieu par ce qu elle régule et gouverne, en d autres termes par les objets de gouvernance. Beaucoup d éléments existent déjà dans la littérature sur les fonctions de la gouvernance : elle permet une répartition des droits, elle incarne un compromis institutionnel. Nous avons détaillé le contenu de la gouvernance sur les éléments empiriques contextuels aux pôles. Le système de gouvernance y détermine une «stratégie» au sens large du terme, ici incarnée notamment par la détermination du périmètre de chaque pôle. La structure de gouvernance cherche à associer et même à intégrer différentes parties prenantes, externes et internes, ce qui lui permet d accroitre sa légitimité, ses ressources et ses possibilités d actions collectives. Pour conclure, nous souhaiterions insister sur une fonction de la gouvernance, en tant que mode d organisation de l action collective, qui apparait de manière centrale dans cette phase d émergence du pôle. Selon notre analyse, dans un troisième cas, des changements conjoints dans le conseil d administration et dans les équipes opérationnelles. C est par exemple le cas de Medicen, qui a d abord changé de directeur, en 2007, puis changé de président en 2009, suite à une évaluation jugée décevante face au potentiel du pôle, puis à nouveau changé de directeur en 2008. 367

Une co-construction des pôles et de la gouvernance cette phase d émergence suppose de la gouvernance qu elle ait pour fonction principale la construction de la cohésion, à savoir la construction de «ce qui lie les acteurs et ce qui fonde un collectif» (Segrestin, 2003, p.77). Que cette cohésion prenne la forme d un objet commun, d un mythe partagé ou qu elle s accompagne d une construction identitaire commune (le nom ou la marque du pôle par exemple), cette phase d émergence et de structuration du pôle demande l élaboration d un «affectio societatis», qui permet à ces métaorganisations de compenser une faiblesse structurelle, liée à leur incapacité d imposer des décisions, par l élaboration d un sens et de valeurs communes. Au-delà de la définition de la construction du sens commun et d un cadre général habilitant l action collective, la gouvernance englobe les modalités de pilotage de cette action collective comme nous allons l analyser dans le chapitre suivant. 368

Chapitre 6 Des briques de pilotage des actions collectives 369

Des briques de pilotage des actions collectives Résumé du chapitre : L utilisation de la notion de modèle de pilotage (selon Acquier (2007), la combinaison d une théorie de la performance, d objets d action et de dispositifs) constitue un apport original et spécifique dans la réflexion sur la gouvernance des pôles. L analyse en terme de pilotage permet de s éloigner d une vision politique de la gouvernance (système de régulation des intérêts, répartition des droits) pour adopter une vision managériale de la gouvernance d un pôle. C est là une manière d interroger le rôle des fonctions de pilotage dans un pôle dans le processus de création de valeur. Nous avons choisi d adopter le modèle tryadique d Acquier (2007) comme grille de lecture et d interprétation du pilotage des pôles de compétitivité. De cette façon, nous faisons le constat que les modèles de pilotage dans les pôles de compétitivité sont parcellaires, hétérogènes et souvent non formalisés. Nous cherchons dans ce chapitre à expliquer ces constats et proposons plusieurs pistes possibles. L absence de théories de la performance homogènes est un résultat intéressant de l analyse, car elle prouve qu une initiative fondée sur l interprétation des acteurs locaux laisse place à une diversité des représentations et des priorités, en fonction des contextes initiaux. Ce résultat est congruent avec notre problématique de recherche initiale dans la mesure où elle confirme l influence des facteurs de contingence internes sur les logiques d action. En faisant constat de l absence d un pilotage intégré, nous sommes conduits à envisager plusieurs conjectures sur les facteurs conduisant à cette situation. Le pilotage nécessite t-il du temps? Des compétences? Ou suppose t-il des mécanismes de coordination et d intégration qui n ont pas été mis en place dans les pôles? En toute rigueur, s il n y a pas de pilotage intégré, nous repérons des briques de pilotage des actions collectives, chacune étant gérée de manière décentralisée dans le pôle. Nous allons ainsi exposer les modalités de pilotage observées dans deux cas de figures : l accompagnement des projets de recherche collaborative et les diverses actions menées pour développer la formation et la gestion des emplois et des compétences au sein des pôles. Nous en déduirons que pour la gestion de projet, 370

Des briques de pilotage des actions collectives les acteurs pilotent avec des procédures et des outils formalisés, en mobilisant des routines acquises dans d autres situations. Dans le cas de la formation et de la GPEC, les pôles sont sujets à un problème de lacunarité des connaissances et doivent faire appel soit à des compétences de managers spécialisés s ils veulent réellement piloter en interne, soit en faisant réaliser ces missions par des partenariats multiples. Une autre distinction entre ces deux cas de figures a trait à l existence ou non de prescriptions de l environnement institutionnel. Sur ce dernier point, nous allons montrer que l environnement institutionnel, en particulier les parties prenantes financeuses des pôles et des projets ont une influence sur la manière dont les pôles construisent leurs modalités de pilotage. Au moyen de quelques exemples, nous ouvrons une piste de recherche possible sur l homogénéisation des pratiques du fait de la présence de diverses pressions vers un isomorphisme institutionnel. 371

Des briques de pilotage des actions collectives Dans une vision élargie de la gouvernance, celle-ci a pour mission de définir les raisons d être de l association, de créer du consensus autour d objets et objectifs partagés, mais aussi de mettre en oeuvre ces objectifs. Sur ce dernier point, c est bien à la fonction de pilotage que nous nous référons. Lors de notre revue de littérature au chapitre 2, nous avons fait référence aux théories de la corporate governance pour discuter le système de gouvernance des pôles de compétitivité. La corporate governance (notamment dans son approche contractuelle) a surtout focalisé son attention sur la répartition des droits décisionnaires. Si elle propose la distinction fondamentale entre les droits et les fonctions de gestion de ces décisions, elle ne permet pas d ouvrir la boite noire des fonctions de gestion. Aussi, l intérêt d une analyse du pilotage est d entrer dans la réalité de ces fonctions de gestion, des actions des dirigeants pour piloter au quotidien la structure. Bien entendu, nous avons montré au chapitre précédent que dans le cas des pôles, la distinction entre ceux qui assurent ces fonctions de gestion et ceux qui ont les droits décisionnaires n est pas aussi solide que ne le suggère la théorie positive de l agence. Cet élément structurant du système de gouvernance influencera inévitablement les modalités de pilotage. Deuxièmement, le pilotage pose de manière plus centrale la question des niveaux de performance attendus et des leviers permettant de les atteindre. Cette difficile question de la performance, et donc de la création de valeur, est certes essentielle aux travaux de la corporate governance -au moins dans l approche cognitive- (Charreaux, 1997) 1 mais les travaux actuels sur la gouvernance des pôles de compétitivité éludent la question à l exception de Poissonnier & Godener (2009); Bocquet & Mothe (2009). L absence relative de travaux sur la performance des pôles ne se justifie pas par la non pertinence de la question, mais bien par sa complexité comme nous l avons souligné au chapitre 2 page 133. Si cette question du pilotage nous semble originale et intéressante, il nous 1. Nous avons indiqué au chapitre 2, que la «corporate governance» avait pour objet les questions de répartition et de création de la valeur, celle-ci pouvant être définie de plusieurs manières, selon l approche choisie. 372

Des briques de pilotage des actions collectives faut préciser que cette question n est entrée que tardivement dans le périmètre de notre recherche. Pour cette thèse, nous sommes effectivement entrés dans les pôles par la question de leur gouvernance, qui était au moment de leur labellisation, une problématique centrale aux réflexion des acteurs locaux et étatiques. Mais progressivement, il nous a semblé que le pilotage, pour toutes les raisons invoquées ci-dessus, est un objet peu connu et qu en cela il méritait notre attention. D autre part, un certain nombre de réflexions des acteurs 2 et les inquiétudes des acteurs étatiques sur la capacité des pôles à bien venir à bout des objectifs qu on leur fixait, nous ont amenés à nous interroger sur le niveau opérationnel des pôles. Sensibles à l idée qu une thèse doit chercher à répondre aux problèmes des acteurs, nous avons choisi de nous pencher sur cette question à partir de janvier 2009, c est-à-dire en aval de la majeure partie du recueil de données, décrite au chapitre 3 3. Il en résulte que ce chapitre de discussion s il prend racine dans les études de cas et surtout dans l ensemble des données recueillies, proposera des éléments de discussion qui sont des conjectures avancées, mais dont la démonstration nécessiterait un retour supplémentaire sur le terrain. Ces réflexions procèdent cependant d échanges et de débats réguliers au sein de notre équipe de recherche, ce que nous considérons être une première étape d une validité externe. Pour organiser notre réflexion sur le pilotage, nous nous sommes basés sur le modèle formel proposé par Acquier (2007) dans sa thèse pour analyser l émergence et l évolution des modes de pilotage dans le développement durable. Nous avons pris le parti d utiliser ce modèle tryadique composé de trois éléments - une théorie de la performance, des objets d action, des dispositifs- 2. Comme par exemple, cette petite phrase notée au détour d une conversation avec le directeur de Minalogic : «On sait qu on a travaillé, on sait qu on a des résultats, mais on est toujours incapable de dire quel est le process» (Discussion avec Nicolas Leterrier, pôle Minalogic) 3. Pour une description de la chronologie du recueil des données, nous renvoyons le lecteur à la page 171 373

Des briques de pilotage des actions collectives comme grille d analyse de l émergence de formes de pilotage dans les pôles de compétitivité. Ce modèle a été décrit au chapitre 2, chapitre dans lequel nous avions commencé à tester la transposition de ce modèle au cas des pôles, à partir des propositions théoriques connues. Ce chapitre est structuré de la manière suivante. La section 6.1 examinera les incomplétudes des modèles de pilotage des pôles. Nous reviendrons notamment sur l idée que contrairement à une approche stratégique descendante qui viserait à définir une stratégie, puis à la déployer en plans d actions et en instruments de gestion, les acteurs des pôles ont d abord travaillé sur la dimension opérationnelle, le «quoi» d un pôle, avant le «pour quoi». Ces objets d action seront décrits et analysés en section 6.2. Nous soulignerons et discuterons les raisons justifiant l hétérogénéité des dispositifs managériaux mis en oeuvre par les pôles. Enfin, en section 6.3, nous proposons de regarder l influence de l environnement institutionnel, en particulier concernant les règles et normes prescrites par les agences étatiques, sur les pratiques de pilotage interne aux pôles. 6.1 Des modèles de pilotage hétérogènes et inaboutis En préambule, nous souhaitons rappeler quelques observations générales, déjà formulées aux chapitres précédents. Au chapitre 1, nous avons montré que cette politique publique se situe au croisement entre plusieurs objectifs et qu elle a été mise en oeuvre dans un contexte institutionnel multi-acteurs. Ces acteurs, d origines diverses portaient chacun une théorie de l action pour les pôles. Ainsi, au sein des acteurs de l environnement institutionnel, il n y avait pas au départ une théorie clairement affichée 4 de ce que doit être un pôle et de la manière de piloter la performance. Preuve en est que les deux rapports qui ont initié la réflexion sur les pôles -présentés au chapitre 1 page 4. Par théorie affichée, nous faisons ici référence à une des traductions françaises du terme «espoused theory» développé par Argyris et Schön à propos de l apprentissage organisationnel. 374

Des briques de pilotage des actions collectives 64- se réfèrent à différentes formes d organisation territoriale étrangères et françaises, qui présentent pourtant différents facteurs de performance. Mais l idée initiale de cette politique était de laisser le champ libre aux acteurs locaux, ayant une connaissance plus fine des enjeux pour leur territoire et pour leur activité technologique et industrielle, pour qu ils définissent euxmême les objectifs stratégiques, les raisons d être du pôle, le «pour quoi» qui donnerait du sens à la création d un pôle. Il revient donc au système de gouvernance, tel que nous l avons décrit dans le chapitre 5, de formuler à la fois les théories de l action, mais aussi les plans d action pour atteindre ces objectifs. A ce flou sur les objectifs ou sur les priorités s ajoute une grande incertitude sur les modalités du pilotage (ce que Cohen et al. (1972) appelle une technologie floue). Si plusieurs leviers sont évoqués, on ignore toujours quelles sont précisément les clés de la dynamique d un écosystème local. Personne n est encore en capacité de caractériser ce qui marche, ou plus exactement, l état des connaissances actuelles ne permet pas d effectuer des analyses de causes-effets pertinentes. En outre le fait qu un pôle marche ou ne marche n est pas seulement le fait des actions du pôle, mais aussi des évènements dans son contexte concurrentiel et économique, ce qui est en soi difficile à isoler. Une action pertinente dans ce contexte peut être sans effet, voir nuisible dans un autre Dans la section suivante, nous approfondirons quelques raisons qui expliqueraient l absence d un pilotage consolidé du pôle, en se basant sur les caractéristiques organisationnelles du pôle. Au delà de raisons qui seraient conjoncturelles, un phénomène structurel remet en question l existence d une rationalisation du pilotage : les théories de la performance portées par les acteurs demeurent éclatées et hétérogènes. 375

Des briques de pilotage des actions collectives 6.1.1 L absence de pilotage intégré : une conséquence des caractéristiques organisationnelles des pôles Différents travaux de la théorie néo institutionnelle ont montré que, dans une phase d émergence, tout nouvel acteur, outil ou démarche doit justifier de son utilité et de la nécessité de son existence pour être accepté par les acteurs déjà institués. Pour Acquier (2007) ces efforts de légitimation passent souvent par l explicitation des philosophies ou raisons d être des outils et dispositifs de gestion. Acquier observe notamment dans le champ du développement durable que les raisons d être des outils managériaux sont souvent détaillées explicitement dans différents documents (parties introductives présentant l intérêt et l utilité d une norme, site internet, etc.) dans lesquels les acteurs présentent leur logique et cherchent à convaincre les utilisateurs potentiels. Nous aurions donc pu nous attendre à ce que les pôles, pour renforcer la légitimité de leur existence, cherchent à se reposer sur une démarche de pilotage intentionnelle et formalisée. Il s avère en fait que la démarche de pilotage est présente mais pas à un niveau consolidé dans des outils de type tableau de bord ou autres indicateurs de pilotage interne. Dans les pôles de compétitivité étudiés, nous n observons pas de discours de rationnalisation du management, et les philosophies managériales, les outils pour piloter le pôle dans son ensemble sont relativement peu développés 5 au profit d un discours privilégiant l informel, la réciprocité et la construction de confiance. Ce constat rejoint les observations d autres chercheurs travaillant sur les pôles. Poissonnier & Godener (2009) faisaient part de leur étonnement à propos des pratiques de gestion dans le pôle Minalogic et indiquaient : «Nos interlocuteurs ne se sont guère montrés demandeurs (ni même favorables) à la mise en place d un pilotage formalisé, reposant sur l introduction d un tel 5. Il s avère cependant que quelques pôles ont choisi de mettre en oeuvre des démarches managériales rationnalisées assez tôt. Ainsi le pôle Moveo a choisi la démarche de certification qualité ISO 9001 V2000 relative au système de management de la Qualité pour l ensemble de l organisation supportant les activités opérationnelles du pôle. 376

Des briques de pilotage des actions collectives outil (tableau de bord).» Ces auteurs suggèrent plusieurs voies d explication possible : «-un manque d expérience et de connaissance (...) dans l utilisation des outils de pilotage ; - une vision souvent dépréciée du pilotage fondé sur le reporting, souvent vécu comme un moyen de contrôle extérieur (du fait d une abondance des demandes de reporting par les financeurs) ; - la proximité entre les acteurs (une des caractéristiques essentielles de ces projets portés par un pôle de compétitivité) permettant une coordination reposant sur des rencontres régulières et favorisant un véritable «management par les sens» plutôt qu un «management par les chiffres» ; - un fonctionnement actuel ne souffrant apparemment pas de l absence d outils de pilotage (la pertinence de l accord de consortium joue alors un rôle déterminant).» Mais est-ce que ce constat signifie pour autant l absence de pilotage? Nous allons reprendre quelques unes des propositions de Poissonnier et Godener (2009) en comparaison avec nos cas. Des ressources et compétences managériales limitées? Poissonnier & Godener (2009) suggèrent que l absence de savoirs et de compétences pour le pilotage au sein des structures opérationnelles des pôles pourrait expliquer l absence de pilotage formalisé. Ce constat pourrait s avérer très local et dépendant des compétences managériales des acteurs de la gouvernance de pôles de compétitivité. Plus que l absence de savoirs, il nous semble que c est la taille limitée de la structure qui justifie l absence de pilotage. Au sein du pôle de compétitivité, la structure centrale est très petite. Qui plus est, la perception par la structure de son rôle fonctionnel au sein du pôle n est peut être pas celle d un rôle de pilote mais plutôt de facilitateur. L idée de demander diverses informations aux membres pour suivre l activité n est pas bien perçue en général par les structures. 377

Des briques de pilotage des actions collectives Si l on retient l hypothèse de Poissonnier et Godener (2009) sur le manque de compétences pour le pilotage, il nous faut souligner que le dirigeant de la structure permanente n a pas le périmètre de pouvoir d un dirigeant d entreprise, dans la mesure où le bureau est l entité qui a le véritable pouvoir décisionnaire. A tout moment, le dirigeant (le délégué) peut être remplacé et nous avons vu plusieurs pôles procéder à de tels changements 6. Une représentation négative du pilotage qui est assimilée à l évaluation externe? Poissonnier & Godener (2009) suggèrent une piste possible pour expliquer le rejet par les dirigeants du pôle, des outils de pilotage de type tableau de bord et indicateurs par le fait que ceux-ci rappellent la contrainte de l évaluation externe du pôle. Effectivement, pour certains acteurs rencontrés, l évaluation externe du pôle de compétitivité est associée à la crainte d une incompréhension par les évaluateurs du fonctionnement organisationnel des pôles, qui se traduirait ensuite par une sanction. Nous avons notamment observé des réactions controversées dans le cas du pôle nucléaire de Bourgogne allant dans deux sens. D un côté, certains acteurs du pôle espéraient que l évaluation serait un aiguillon capable de susciter une réaction des membres mais aussi des parties prenantes externes. De l autre côté, d autres acteurs refusent catégoriquement d entendre le résultat de l évaluation. C est notamment le cas de l ancien délégué général selon qui les consultants ayant réalisé l étude avaient des modalités non valides, selon ses propres critères. Il nous exprimait ainsi sa colère lorsqu il constate que les auditeurs émettent un avis sur la qualité de la stratégie proposée, alors que l audit ne devait porter que sur un choix binaire «Avez vous développé un plan stratégique? Oui // Non». Cependant, l évaluation n est pas nécessairement considéré de manière négative. Ce sont plutôt les méthodes d évaluation et les indicateurs choisis qui font l objet de controverses, pas le principe d une évaluation. Toujours selon 6. Le marché des dirigeants étant un des mécanismes de gouvernance intentionnels classiques de la corporate governance. voir Charreaux 1997 aussi mentionné à la page 117 de cette thèse. 378

Des briques de pilotage des actions collectives l ancien délégué du PNB, l évaluation aurait du prendre en compte les objectifs initiaux du pôle, tels que formulés dans le contrat-cadre initial pour voir si le pôle a rempli les objectifs qu il s était fixé. Peut-il y avoir pilotage sans intégration? 7 L article de Poissonnier et Godener pose ainsi la question des marqueurs ou des descripteurs d un processus de pilotage. Le pilotage suppose t-il nécessairement la mise en en place d outils formalisés? Ou au contraire peut-il s exprimer autrement, par exemple, au travers de processus informels ou différents d un pilotage proche du contrôle de gestion outillés? Nous avons montré au chapitre précédent que les pôles de compétitivité fonctionnent de manière très décentralisée. Et ils relèvent des modes de coordination classiques aux formes réticulaires (ajustement mutuel). Ou dans un autre cas, les pôles de taille conséquente ont choisi une configuration organisationnelle en divisions. Et lorsque le pôle n a pas encore développé de mécanismes efficaces d intégration pour compenser la forte différenciation des activités, il est difficile d envisager quelque forme de pilotage. Rappelons à ce propos que Lorino (1995) soulignait que la coordination était une des deux fonctions essentielles du pilotage 8. Dans les pôles de compétitivité, certains mécanismes d intégration informelle existent: des interactions fréquentes, la proximité géographique aussi peuvent jouer dans les principes d intégration 9. Cependant, les mécanismes d inté- 7. Le terme intégration fait ici référence à la définition de Lawrence & Lorsch (1967) «la qualité de la collaboration qui existent entre des départements qui doivent unir leur efforts pour satisfaire aux demandes de l environnement», indique«... l état des interactions entre départements», et décrit «... tant le processus par lequel cet état est atteint, que les stratégies organisationnelles utilisées dans ce but». 8. Pour être exact, l autre fonction du pilotage tel que Lorino (1995) les définit est la fonction d équilibration : l équilibration. Il l explique : «l «équilibration», c est la combinaison et l arbitrage entre «assimilation» des nouvelles situations aux schémas interprétatifs existants, donc en somme «routinisation» des schémas d interprétation, et accommodation/adaptation des schémas interprétatifs aux nouvelles situations : modification des schémas interprétatifs, construction de nouveaux savoirs» 9. Rappelons que Mintzberg (1982) considérait qu une organisation pouvait mettre en place quatre types de mécanismes d intégration : Les postes de liaison : lorsque la coordination entre deux unités requiert des contacts très 379

Des briques de pilotage des actions collectives gration n ont pas été nécessairement assimilés dans la structure organisationnelle du pôle. Seule la fonction de bureau assure l intégration, mais quelques pôles ont prêté une plus grande attention à cette intégration (comme Systematic avec la création d un poste liaison qui doit assurer la transversalité de l information). Aussi si dans la configuration organisationnelle des pôles, l intégration n est pas garantie, il est peu vraisemblable qu un pilotage centralisé au niveau méta-organisationnel puisse être mis en place. La dimension temporelle L axe temporel n est pas évoqué par Poissonnier & Godener (2009), pourtant cet axe joue selon nous à deux niveaux : le temps vécu par les acteurs et l âge de l organisation. Au moins pendant la première phase de la vie des pôles, le pilotage correspond plutôt à une aptitude à «bricoler» souvent dans l urgence, ce qui pourrait aussi être qualifié de «pilotage à vue»(avenier, 1988). Ce sentiment d urgence permanent (même dans des cas extrêmes rencontrés en entretien de stress et d anxiété), nous l avons ressenti souvent chez nos interlocuteurs des structures des pôles. Bien entendu, a contrario, nous pourrions suggérer qu une structuration du pilotage mais aussi de la gouvernance pourrait leur permettre de développer une meilleure économie de l attention, pour pouvoir mieux gérer les priorités. Le fait est par ailleurs que les pôles restent après trois années de vie effective, des organisations jeunes, nouvelles. Donc en tant que telles, ces structures ne sont pas encore en capacité d interpréter (au sens développé par Lorino, précisé à la page page 130) leurs actions et leurs performances 10. intenses, l organisation peut créer un poste de «liaison» dont le titulaire a pour mission d assurer ces interactions directement en court-circuitant la hiérarchie. Les groupes de projets et comités permanents : il s agit d un comité créé pour accomplir une tâche particulière et qui est dissout quand la tâche est accomplie. Les cadres intégrateurs : ces individus ont une autorité formelle. Ils sont superposés à l ancienne structure par département et se voient attribuer une partie du pouvoir pour intégrer les activités des unités. Les structures matricielles : l organisation évite de choisir une base de regroupement de préférence à une autre : elle choisit les deux. 10. «(NDA : Pendant la première phase) On a fait ce qu on a pu. Aujourd hui on se pose 380

Des briques de pilotage des actions collectives Mais si l on peut comprendre que les pôles n ont pas nécessairement fait preuve de la réflexivité suffisante pour donner lieu à une forme de pilotage intentionnel, un autre problème semble aussi exister dans l incertitude des modèles de performance, comme nous allons le voir à présent. 6.1.2 Des théories de la performance éclatées L apparente homogénéité du dispositif pôle de compétitivité vole en éclats, dès qu on vient à observer les objectifs stratégiques et les théories de la performance portés par les acteurs des pôles. Dans le chapitre 2, nous avions consacré une partie la revue de littérature aux modèles de performance dans les systèmes territoriaux ( page 134), révélant déjà dans le corpus théorique l existence de modèles de performance différents, selon les concepts théoriques mobilisés. Bocquet & Mothe (2009)proposent notamment de considérer deux idéauxtypes de performance : une performance tirée par l innovation et la collaboration, qui serait celle véhiculée dans le modèle du cluster ; et une performance tirée par la mutualisation de ressources et la recherche d externalités, qui serait celui du modèle de district. Entre ces deux idéaux-types, ces auteurs situent le cas hybride du pôle Arve Industrie. Elles concluent ainsi que dans le cas d Arve Industrie, «le principal critère de performance réside dans la dynamique collective et collaborative» (p. 119). Ainsi certains pôles de compétitivité peuvent avoir une vision de la performance centrée essentiellement sur la constitution de ressources communes localisées, ce que Crouch et al. (2001) qualifient de «local collective competition goods», ce qui se traduit dans le choix des actions collectives par le développement de services fournis par le réseau territorial au service de la compétition collective des entreprises (Mendras, 2002). D autres visent esla question : est-ce que c est bien ce qu on a fait, est-ce qu on ne peut pas faire mieux?» E. Gross, Véhicule du futur 381

Des briques de pilotage des actions collectives sentiellement la coopération technologique et le développement des connaissances. Bref, plusieurs trajectoires de développement sont possibles et s observent empiriquement. Nos études de cas confirment cette hétérogènéité : Cap Digital Pôle nucléaire de Bourgogne Qualitropic AsTech Objectifs (1) Développer un écosystème de l innovation (2) Accompagner le développement de PME (3) Améliorer la visibilité de l Ile de France en tant que leader européen voire mondial dans le secteur (1) Rénover l outil de production par des investissements (2) Renouveler les compétences et le marché de l emploi local (3) Dynamiser les capacités technologiques de la filière (1) faire de La Réunion, un laboratoire d expérimentation et de création de produits et de procédés à forte valeur ajoutée (2) Promouvoir, à partir des ressources régionales, de nouveaux créneaux pour conquérir des niches qualités (3) Promouvoir les savoir-faire (1) Favoriser l innovation technologique de rupture (2) Maintenir et renforcer l ancrage territorial de l industrie spatiale en Ile de France (3) Maintenir et développer les compétences Table 6.1 Comparaison des objectifs prioritaires affichés des quatre pôles étudiés En effet, en dépit du cadre institutionnel commun, en dépit des critères de labellisation uniques, dès leur naissance les priorités des pôles étaient diversifiées. Mais rien de surprenant à cela, puisque les secteurs et les territoires d où proviennent les acteurs de la gouvernance ont des enjeux différents. Cap Digital par exemple, archétype d un pôle basé sur une technologie diffusante, où l innovation est portée par des PME, a surtout comme problématique principal de développer le marché de l innovation. Les PME que nous avons rencontrées ont très peu mentionné des difficultés à innover. Certaines sont typiquement issues d un processus de «techno-push», créées par des ingénieurs ou des chercheurs ayant développé une nouvelle technologie. 382

Des briques de pilotage des actions collectives Mais le problème majeur réside souvent dans le passage de l invention à l innovation, trouver les bons modèles d affaires, le bon positionnement, ou les premiers clients qui permettront d être bien référencés. De leur côté, les grands groupes sont à la recherche des technologies de rupture qu ils pourront intégrer dans leur système. Le pôle est bien là pour organiser le marché, contribuer à structurer l écosystème, ce qui occasionne aussi de devoir vendre le pôle comme une marque. Le pôle nucléaire n est pas du tout dans ce schéma de développement. Nous avons souligné les spécificités du secteur : une relation de donneur d ordre très structurante pour les PME, des temps longs et peu d innovation technologique sur le produit. La problématique centrale du pôle et sa théorie de la performance, c est de développer en Bourgogne, les capacités de production pour être prêt lorsque le marché du nucléaire va s étendre. Effectivement, les théories initiales de la performance du pôle se résumaient autour du triptyque : recrutement, investissement et technologie. Donc indiscutablement, le modèle de performance est proche de celui suggéré par Crouch et al. (2001) où le pôle cherche à développer les ressources spécifiques locales (outil de production unique au monde, compétences uniques localisées, équipements de recherche et de formation répartis entre plusieurs sites de la Bourgogne) tout en maintenant une concurrence, au risque de s enfermer sur le territoire. La priorité initiale de Qualitropic était de développer l innovation sous différentes formes sur le territoire. En comparaison à Cap Digital, les entreprises agro-alimentaires sont également de petite taille, mais là, leurs compétences technologiques et leur capacité d innovation sont très limitées. Le pôle s était donné pour ambition de stimuler la recherche et l innovation, y compris dans des stratégies d innovations de procédés, autour par exemple de la valorisation des co-produits. D autre part, le pôle s est également donné comme objectif stratégique le développement des relations, au niveau du territoire au sein d une même filière, au croisement entre plusieurs filières, et puis avec l extérieur du territoire, y compris à l étranger. Dès son début, le projet de Qualitropic a été d ouvrir ce territoire ultra-périphérique vers d autres lieux. 383

Des briques de pilotage des actions collectives Enfin, pour le pôle AsTech, il nous est difficile d être affirmatif sur la théorie de la performance professée dans ce pôle, mais les documents de travail du pôle et les réunions de comités de pilotage révèlent plusieurs choses. Le pôle ne veut pas l affirmer explicitement, mais l objectif du pôle réside dans l ancrage territorial, à l heure où d un côté la région Toulousaine proclame sa suprématie dans le domaine, et où les activités spatiales de ces industries européennes, jusqu alors localisées en Ile de France se voient menacées de délocalisation dans d autres pays de l Union. La lutte contre le risque de délocalisation constitue effectivement un objectif stratégique du pôle, mais les concepteurs de la stratégie du pôle, réunis dans le comité de pilotage, refusent d utiliser le terme délocalisation, pour ne pas laisser sous-entendre que leur vision de la performance est plutôt défensive qu offensive. Pour aller dans le sens d une stratégie offensive, le pôle affiche clairement une volonté d initier des ruptures technologiques, autour du concept d «avion tout électrique», et d amener les PME sur cette voie. Non seulement, les pôles entre eux n affichent pas une vision homogène de la performance, mais au sein de chaque pôle, les acteurs portent des théories de l action différentes. La problématique de la théorie de la performance est liée à la configuration d acteurs qui gouvernent le pôle. De là nous tirons deux conjectures. Il se peut qu il n y ait rien de surprenant dans cette diversité, qui est une caractéristique commune des formes organisationnelles émergentes (Katz & Gartner, 1988). Des théories comme le néo-institutionnalisme ou la théorie évolutionniste supposent effectivement qu en situation d émergence d une population organisationnelle, on observe une très grande variété. Celle-ci tend à se réduire au cours du temps pour des raisons diverses : des pressions vers un isomorphisme liées au champ organisationnel dans le cas du néo-institutionnalisme, une sélection naturelle ou une adaptation progressive des organisations cédant à la pression de l environnement pour la théorie évolutionniste. Il se peut aussi que la complexité des schémas de gouvernance, la mul- 384

Des briques de pilotage des actions collectives tiplicité des parties prenantes et la nature «méta-organisationnelles» des pôles ait freiné l émergence d un discours homogène sur la performance attendue. En conséquence, les acteurs en charge de la gouvernance auraient préféré se concentrer sur une dimension opérationnelle, cherché à définir «quoi» faire, plutôt que de consacrer un temps certain à la construction d un consensus autour du «pour quoi» précisément le pôle existe? C est sur ce point que nous allons développer la section suivante, en montrant comment les acteurs avaient construit leurs objets d action. 6.2 Les objets du pilotage L analyse de ces objets d action au sein des pôles de compétitivité révèle trois complexités. Premièrement, le choix des objets d action qui doivent être portés par un pôle de compétitivité est contingent à la théorie de la performance portée par les acteurs du pôle. Dans la mesure où les théories de la performance sont hétérogènes, nous observons en toute logique que le choix et la hiérarchisation des objets d action varie d un pôle à un autre. Ensuite, chaque objet d action est piloté selon des configurations différentes en fonction de la nature des parties prenantes impliquées. Nous avons montré en analysant le système de gouvernance des pôles que certaines actions étaient réalisées à l interface entre le pôle et ses parties prenantes. Enfin, les objets d action sont gérés selon les pratiques managériales des acteurs pilotes. En fait, bien souvent, les acteurs présents dans les pôles de compétitivité mobilisent des routines de pilotage ancrées dans leurs mémoires individuelles, certaines issues de leur propre expérience «intra-organisationnelle» (par exemple la gestion de projet classique au sein de l organisation d appartenance), cer- 385

Des briques de pilotage des actions collectives taines issues d autres formes d actions collectives (par exemple, les procédures d expertise et de sélection des projets dans les réseaux technologiques). Raisonnant par analogie, les acteurs du pilotage récupèrent un certain nombre de briques de pilotage et les transposent, les appliquent au fonctionnement dans le pôle de compétitivité. Dans d autres cas, les connaissances organisationnelles sont en construction. Par exemple sur les questions de formation et de gestion des ressources humaines, et même de relations institutionnelles, les acteurs sont dépourvus de mémoire individuelle, ou de théorie pour l action. Qui plus est, il n y a que peu de prescription de l environnement institutionnel pour ces autres formes d actions collectives. Dans ces cas-là, que peut faire un pôle de compétitivité? Pour argumenter sur ces trois propositions, nous allons approfondir la nature de certains objets. Au regard de ce qu ont réalisé les pôles, nous avons pu identifier six objets d actions du pôle. Notre découpage est une manière de se représenter le système d activités 11. Il ne correspond pas nécessairement à celui proposé dans les critères de l évaluation nationale qui n évoque pas explicitement certains groupes d activité comme l animation ou l accompagnement des entreprises. L ordre proposé ci-dessous ne reflète pas une quelconque hiérarchie. Ajoutons également que certains pôles ne réalisent pas toutes ces figures. Les actions liées à l accompagnement au développement des membres ne concernent pas la majorité des pôles. 1. Les projets de R&D dont nous verrons qu ils constituent une figure centrale du fonctionnement d un pôle. Les acteurs des pôles de compétitivité ont véritablement formalisé un pilotage par processus, découpé en une série d étapes qui vont de l idée du projet à l obtention de son financement, et, le cas échéant, jusqu à la phase de suivi et de capitalisation. 11. Dans une perspective instrumentale de conception de tableaux de bord prospectifs ou d autres outils de pilotage(lorino, 1995), il pourrait être envisagé de découper chacun de ces processus de création de valeur en activités, avec l objectif que cette représentation des activités aide à la traduction d une stratégie en contenu opérationnel. Nous ne détaillerons pas ce point, qui peut faire l objet d une piste de recherche future 386

Des briques de pilotage des actions collectives 2. La mise en réseaux des acteurs constitue un autre groupe d activités. Cette mise en relation des acteurs constitue un ensemble de pratiques bien spécifiques, dont la théorisation se limite à quelques propositions conceptuelle. Pourtant le processus de mise en relation des acteurs est un point essentiel à l existence et à la légitimité d un pôle. 3. L accompagnement et l appui du pôle à ses membres a surtout été mis en oeuvre en faveur d une certaine catégorie de membres, les PME. Pour plusieurs raisons invoquées dans le chapitre 1 de cette thèse, les pouvoirs publics attendent d un pôle de compétitivité qu il contribue à améliorer la compétitivité de ces entreprises, supposées plus fragiles mais très importantes pour le tissu industriel français. 4. Nous avons choisi de grouper ensemble les activités liées à l internationalisation des pôles et celles liées à son ouverture. Compte tenu du fait qu il y a consensus sur l existence d un risque de «lock-in» dans les trajectoires de développement des systèmes territoriaux, les pôles de compétitivité ont été fortement incités à s ouvrir vers d autres pôles de compétitivité français, mais aussi à d autres clusters étrangers et d autres pays. 5. L ancrage territorial et la promotion du territoire forment un autre bloc dans les actions collectives d un pôle de compétitivité. 6. Enfin la formation et la gestion des compétences recouvrent le dernier ensemble d activités du pôle de compétitivité. La formation était un des trois piliers d un pôle de compétitivité. Et la constitution d un bassin d emplois spécialisés, qualifié et localisé est un point majeur de certaines initiatives de clusters. Pour la clarté de l exposé, nous allons nous concentrer sur deux figures d actions des pôles : d abord, l action du pôle dans l accompagnement des projets de recherche collaborative, puis l action des pôles pour la formation et la GPEC. 387

Des briques de pilotage des actions collectives 6.2.1 L usine à projet, finalité de l action des pôles? Dans une grande majorité des cas, les acteurs des pôles ont privilégié la figure du projet collaboratif comme objet central de l action d un pôle. Nous considérons même que dans certains cas, le projet a dépassé le statut d «objets d action» pour devenir la finalité de l action collective. On constate cependant une variété des modalités de pilotage des projets selon les pôles. Dans certains pôles, par exemple Cap Digital et AsTech, le projet est vécu comme une évidence du pilotage. Le rôle d usine à projet joué par le pôle est une certitude partagée par un grand nombre d acteurs. D autres pôles comme Systematic révèlent le rôle central de la structuration du processus projet pour véritablement activer la dynamique du pôle. Les certitudes des acteurs sont d autant plus fortes que dans ces pôles, le mode «projet» est ancré dans les normes des organisations membres des pôles. A l inverse les pôles Qualitropic et Pôle Nucléaire de Bourgogne couvrent des industries où le mode «projet» n est pas forcément entré dans les modes de travail. Et encore moins quand il s agit de projet collaboratif. Un des éléments essentiels de la doctrine qui a présidé à la création des pôles est que la principale source de financements pour les acteurs des pôles repose sur le montage de projets de R&D collaboratifs. Comme nous l avons montré au travers de l analyse des motivations des membres dans le chapitre précédent page 333, la perspective d obtenir des subventions pour des projets est une incitation pour les entreprises à rejoindre le pôle. Dès lors pour une grande partie des pôles, les appels à projets lancés par les différents financeurs publics sont devenu un cadre structurant pour leur organisation. 6.2.1.1 Le financement par projet, un cadre structurant l organisation du pôle Les différents guichets de financement imposent des règles différentes aux pôles de compétitivité. Il est cependant à noter, que c est surtout les règles du FUI qui jouent le plus sur le fonctionnement des pôles, car ce dispositif a 388

Des briques de pilotage des actions collectives été conçu en cohérence avec les objectifs de la politique des pôles. D abord, les règles du FUI permettent de cadrer l agenda du montage des projets dans les pôles. Ainsi, certains directeurs de pôles, nous affirment que le rythme des appels à projet du FUI est une contrainte indispensable pour parvenir à fixer un calendrier aux parties prenantes des pôles. Sans le rythme bi-annuel de ces appels à projet, il leur serait beaucoup plus difficile d organiser l agenda des comités des financeurs, le lieu où les parties prenantes du financement examinent les projets labellisés par le pôle. Dans la mesure où les directeurs ne peuvent pas réellement peser sur l agenda des collectivités, des agences locales, la norme fixée par le niveau étatique a un effet positif pour faciliter l organisation en local. Mais ces mécanismes de financement peuvent également compliquer ou perturber les choix d organisation des pôles. Le cas de l ANR est significatif à cet égard. Nous verrons par la suite comment les pôles s organisent pour faire émerger et labelliser les projets, ces modes d organisation répondant essentiellement aux attentes du FUI. Mais pour ce qui regarde les règles de l ANR en revanche, les intérêts du financeur et des pôles ne sont pas nécessairement en phase. L ANR permet en effet à des porteurs de projets de déposer leur projet dans le cadre de ses appels, puis d apporter la preuve de la labellisation deux mois après le dépôt. L ANR permet aussi de soutenir des projets sans partenaire industriel. Les pôles ont donc vu arriver dans le processus de labellisation, des projets qui n avaient pas émergé au sein des travaux des collectifs du pôle. Ils ont donc dû développer une procédure adaptée (variable selon les pôles) pour prendre en charge ces projets qui ne sont pas a priori «projets du pôle» même s ils sont portés par des membres du pôle. Ainsi Systematic a choisi de sélectionner les projets ANR selon leurs critères usuels, mais de leur accorder un agrément plutôt qu un label, accordé lui, aux projets nés de la dynamique collective au sein des groupes thématiques du pôle. Notons au passage que ces deux exemples illustrent le fait que les acteurs étatiques n ont pas de représentations homogènes concernant les projets et le rôle que le pôle doit jouer dans l émergence des projets. Les parties prenantes du financement étatique, loin d avoir développé une vision commune 389

Des briques de pilotage des actions collectives et partagée de ce qu est un «projet» de pôle de compétitivité, délèguent aux pôles la coordination de ces visions et procédures hétérogènes du projet. Cela dit, on l aura compris, les mécanismes de financement des pôles, qui concernent avant tout les projets de R&D, font du processus projet le processus central de l activité des pôles. Mais d autre part, les évaluateurs de la politique des pôles (BCG-CMI) ont souligné à plusieurs reprises que c est le projet collaboratif qui a permis de créer de la confiance entre membres du pôle. Le processus projet a donc été pour la plupart des pôles celui qui a été le plus structuré. Pour les évaluateurs, le processus projet est composé des étapes suivantes : Figure 6.1 Le processus projet au sein des pôles de compétitivité (source : BCG- CMI «Evaluation nationale des pôles», 2008) Ces plusieurs phases du processus projet nécessitent différents dispositifs, outils et savoirs de gestion. 6.2.1.2 Les dispositifs de l émergence et la gestion des projets 12 Cap Digital a démontré que sur l axe projets collaboratifs, il était un des pôles les plus performants aux appels à projet. Nous allons examiner quelles sont les caractéristiques de son organisation dédiée aux projets. Le pôle a été au départ structuré en six commissions thématiques. Mais il existe au sein de ces commissions thématiques une grande variété de fonctionnement. Certaines commissions sont nées autour de réseaux déjà constituées (ex. Filière de l animation et effets spéciaux, filière du jeu vidéo). D autres se sont construites autour d un projet structurant, né des réflexions collectives des prémisses du pôle 13. Certains experts dans les commissions se sont 12. Cette analyse du pilotage par projet dans les pôles a fait l objet d une communication à l AIMS Fen-chong & Pallez, 2009 13. Par exemple, la commission Patrimoine numérique est née suite à l identification d un concept porteur, la valorisation du patrimoine, et autour d un projet phare, Terra 390

Des briques de pilotage des actions collectives largement inspirés de dispositifs qu ils connaissaient comme les RRIT. Cela a accéléré le démarrage de ces commissions. En revanche, les commissions les plus jeunes ont parfois connu des difficultés à démarrer l action collective, comme en témoignait une présidente d une commission thématique : «Les membres de la commission se voient assez peu sauf au travers de la commission. En fait la commission est un organe plutôt récent[... ]Mais je n étais pas convaincue du retour sur investissement de l action de la commission, j ai demandé aux participants s ils voulaient arrêter la commission, mais ils avaient envie de continuer. Maintenant il reste à inventer ce que va faire cette commission.» Pour lancer la mécanique des projets, le pôle a mis en œuvre un dispositif de gestion, un appel à propositions interne qui a contribué à mettre en place le fonctionnement des CT, et ainsi le lancement du processus projet. Comme le souligne la présidente de CT précédemment citée «La première production concrète a été d élaborer une petite page pour préciser quels types de projets on labelliserait dans le cadre de l appel à proposition (... )». Comme prévue dans les objectifs des pôles de compétitivité, une des missions du pôle Cap Digital est en effet de labelliser des projets qui seront ensuite soumis aux financeurs potentiels. L appel à proposition interne ouvert toute l année permet d informer les membres des pôles et de recueillir les propositions de projet suffisamment en amont pour procéder à l évaluation puis à la labellisation par le pôle. Cet appel à proposition est un outil de coordination à deux titres. D abord, il crée un cadre structurant pour les porteurs de projets, puisqu il impose des règles et un format particulier de réponse. D autre part, l appel à proposition a permis de démarrer le travail collectif des CT elles mêmes. L appel à proposition comprend notamment une partie décrivant pour chaque CT, de façon plus ou moins détaillée, les thèmes sur Data, piloté par Thalès, qui vise la numérisation des territoires (à l instar de Google Earth notamment) avec en perspective le développement d applications multimédia pour la valorisation du territoire et de ses ressources. 391

Des briques de pilotage des actions collectives lesquels la commission souhaiterait voir émerger des projets. Ainsi, pour le coordinateur de la CT «jeu vidéo», l appel à projet a véritablement permis aux acteurs de construire des objectifs communs, améliorant aussi la cohésion entre les membres du pôle. Dans sa première phase de vie (2005-2008), le pôle nucléaire de Bourgogne (PNB) n avait pas mis en place de procédure spécifique pour faire émerger des projets de R&D, à les sélectionner et à les labelliser, parce que cette activité n était pas au cœur de ses priorités. Le pôle a certes proposé quelques projets aux agences, mais n a pas cherché à mettre en place de procédures permanentes, analogues aux commissions thématiques. Seules les réunions adhérents annuelles et les rares réunions PME étaient l occasion de formuler des idées de projet, sans que par la suite le pôle ait la capacité d accompagner la structuration de l idée. De plus, la nature du pôle et de sa gouvernance renforce les difficultés à faire émerger des projets. Les grandes entreprises du pôle sont plutôt des unités de production, où il n y a plus de bureau d études. Les sous-traitants des grands donneurs d ordre ont peu l habitude d interagir entre eux, encore moins de développer des projets ensemble ou avec des partenaires académiques. Qui plus est, ces entreprises de petite taille ne voient pas le bénéfice attendu face au temps à consacrer à un montage de projet. Toutefois, des échecs sur les projets présentés, et la prise de conscience que le faible nombre de projets collaboratifs de R&D issus du pôle pouvaient lui porter tort, ont conduit le PNB à revoir son organisation interne. Pour le PNB, améliorer le processus projet était devenu une question de survie, car, suite à l évaluation CMI-BCG, qui a notamment pointé cette faiblesse, le label pôle pouvait lui être retiré, malgré les effets positifs de la mise en réseau des acteurs, sur le développement d actions collectives pour les ressources humaines et la formation en particulier. Une première réponse a été la création d un conseil scientifique en 2008 qui a pour mission la définition des critères de sélection des projets. Voyant passer les dossiers avant le bureau, il a également un rôle de «formatage» des dossiers, en conformité avec les attentes des agences de financement nationales. 392

Des briques de pilotage des actions collectives Mais surtout le conseil scientifique a pour vocation de renforcer l orientation stratégique du pôle, en identifiant les axes de recherche, en justifiant pourquoi le pôle doit y être et comment. La prise de conscience de la nécessité de travailler sur ce processus projet passe aussi par un renforcement des capacités d animation. Le pôle a maintenant à sa disposition un universitaire à mi-temps, déjà impliqué dans la construction du pôle, pour l aider à susciter les projets de recherche. Cet universitaire a commencé sa mission à l automne 2008. Pour le démarrage de sa mission, il lui importait de bien comprendre les compétences présentes chez les membres du pôle en matière d innovation et de R&D, pour ensuite déterminer comment le pôle pouvait les aider à formuler un projet. «J ai démarré avec un cabinet de consulting une étude sur l innovation dans les PME du pôle. Il s agissait surtout de comprendre pourquoi ces entreprises ne proposaient pas de projets, qu est ce qui bloquait les PME par rapport à ce genre de choses. (... ) Mais c était intéressant de les rencontrer en direct : on se rend compte qu elles font de la R&D, mais elles ne le savent pas. (... ) A chaque fois qu on est allé les voir, en posant des questions sur ces sujets-là en général c était plutôt positif. De cette manière, on a pu attirer un certain nombre de PME sur les projets que j ai présentés.» Ce nouveau chargé de mission tente par ailleurs d insérer des PME dans le conseil scientifique pour que les PME technologiques puissent elles aussi contribuer à façonner les orientations stratégiques. A ce stade, nous voyons que si Cap Digital a pu faire usage des compétences des industriels du pôle, dont une partie a l habitude des manières de faire des projets de R&D d excellence, le PNB a du apprendre au fur et à mesure d essais-erreurs. L implication d un chercheur au titre de chargé de projet à mi-temps a fait évoluer le pilotage des projets. Chez Cap Digital, ce 393

Des briques de pilotage des actions collectives sont, en sus des industriels déjà très portés sur l innovation et parfois ayant une connaissance pratique de l animation de commissions scientifiques, deux chargés de mission ayant tous des expériences à la fois dans les domaines de haute technologie, dans l expertise scientifique et dans le montage de projets, qui sont dédiés aux projets. Dispositif de gestion D où proviennent les routines de pilotage? Cap Digital Appel à projet interne Une application locale des principes des appels à projets nationaux Cap Digital Commission thématique Inspiration du fonctionnement des réseaux de recherche et d innovation technologique PNB Conseil scientifique Inspiré d autres pôles PNB Chargé de mission projet Connaissance en montage de projets scientifiques PNB Etude sur l innovation dans les PME Cabinet de conseil externe 6.2.1.3 La procédure de labellisation : une occasion de construire les orientations stratégiques La labellisation est le dispositif qui permet à un projet d aller chercher un financement auprès d un des guichets de financement. Mais la labellisation permet aussi aux structures de pilotage du pôle de compétitivité de donner du sens et de préciser les systèmes de valeur sur les projets labellisés. Ainsi la labellisation est un dispositif central dans l activité construite autour des projets dans les pôles, mais aussi dans la construction d une vision partagée de ce que doit être un «bon projet de pôle». De plus, 394

Des briques de pilotage des actions collectives indirectement, la labellisation contribue à la définition des orientations stratégiques. Néanmoins, les choix et le poids donnés à des procédures de labellisation sont très variables selon les pôles. Globalement, on peut distinguer trois situations. (1) Certains pôles mettent en avant un rôle très important de l expertise, allant même jusqu à payer des expertises réalisées à l extérieur du pôle voire à l étranger. C est par exemple le cas d I-Trans, pôle à vocation mondiale, dont nous avons rencontré le directeur scientifique dans le cadre de l étude ANR. Celui-ci estime que la procédure de labellisation est une clé de voûte essentielle au fonctionnement général du pôle. Dès le démarrage du pôle, le processus de labellisation et d expertise des dossiers de projets était clairement spécifié, pour éviter les accusations de collusion d intérêts. La labellisation, un outil de décision multi-critère : l exemple de I-Trans «Lorsque le projet est déposé au pôle, on a une double expertise qui est réalisée pour évaluer les projets. (...) On a une double expertise scientifique et technique, sur le fond du dossier et une expertise économique sur les enjeux économiques liés au dossier. Une grille est diffusée aux experts, avec un système de notation qui est aussi une typologie. Pour chaque question, on a quatre notes possibles A, B, C, D. Chaque note correspond à une typologie, si c est ça, vous devez noter ça... Sans cela, on s était aperçu au départ qu il y avait trop d incohérences entre ce que faisaient les experts. Donc on ne pouvait pas rapprocher les expertises. A partir de là, on code 0, 1, 2, 3 (A, B, C, D). On donne un poids à chacune des questions selon l importance que ça a. Et on tire une note qui va de 0 à 84 et qui est un indicateur un peu global. Cela vaut ce que ça vaut, mais c est un indicateur qui globalement a du 395

Des briques de pilotage des actions collectives sens.» Pour ces pôles, plus l expertise sera réalisée avec rigueur, plus le label du pôle sera une marque de qualité, d excellence de la recherche. C est le choix par exemple de Cap Digital. Dans ce pôle, les critères de labellisation prennent en compte les dimensions économiques comme les dimensions techniques des projets. Les projets sont évalués par des experts scientifiques extérieurs au pôle. Cependant un des chargés de mission estime que le critère de l emploi doit être fondamental dans la construction puis sélection des projets, dans la mesure où les parties prenantes, en particulier les collectivités locales sont en attente de résultats en termes de création d emploi. Pour ce chargé de mission, le critère de l emploi doit même l emporter sur le caractère innovant du projet. Il faut aussi rappeler que Cap Digital a choisi de mettre en place une procédure pour deux types de projets. Les projets de recherche, qui entrent dans la définition des projets collaboratifs. Les projets dits d innovation sont souvent portés par des PME qui souhaitent demander des aides remboursables à OSEO-ANVAR. Pour ces derniers types de projets, seule une évaluation des chargés de mission est réalisée, pour les besoins de protection des dossiers. Diverses procédures ont été simplifiées et formalisées. Un dépôt électronique des dossiers a été rapidement mis en place pour accélérer l évaluation. Une fiche d expertise inspirée des fiches d experts de l ANR a été produite. Ainsi Cap Digital considère que le processus de labellisation est une vraie valeur ajoutée du pôle et a fait en sorte de fiabiliser le processus. (2) D autres pôles considèrent que ce n est pas leur rôle d imposer une évaluation aussi fine aux projets mais qu il revient aux financeurs de réaliser une évaluation. En effet, on constate que le financeur fera de toute façon sa propre évaluation sans nécessairement prendre en compre les investigations du pôle. Aussi, la priorité pour accorder le label est de considérer l adéquation du projet aux orientations stratégiques du pôle et l impact que ce projet 396

Des briques de pilotage des actions collectives aura pour le territoire. (3) Dans d autres pôles enfin, il n y a pas lieu d évaluer les projets, dans la mesure où si les projets sont nés dans les pôles, avec les acteurs du pôle, c est un critère suffisant pour accorder le label. Cette dernière vision est cependant minoritaire et tend à disparaître surtout à la suite de l évaluation nationale, qui considère qu une procédure de labellisation rigoureuse et transparente est une des bonnes pratiques de gouvernance. Dans l activité de labellisation, directement liée aux projets, se joue donc implicitement une conception de la stratégie du pôle, également visible dans le processus d expertise qui précède la labellisation. La nature même des projets, et donc des partenaires impliqués, peut être une occasion de rediscuter des axes stratégiques du pôle. C est ainsi que le PNB, en acceptant Alstom transport comme porteur de projets labellisés par le pôle, a conduit de facto le pôle à faire évoluer son périmètre d activité, auparavant strictement limité aux industriels du nucléaire. L accompagnement des projets collaboratifs est un domaine suffisamment connu pour que les gouvernances des pôles s appuient sur des pratiques et des savoirs existants. Dans le cas de Cap Digital, les routines du pilotage par projet issues soit de la connaissance des acteurs industriels en gestion de projet, soit d expériences précédentes dans l animation de réseaux thématiques, ont permis l organisation rapide du processus projet. Dans le PNB, les connaissances étaient plus disparates et l on s est appuyé sur la bonne volonté d un chercheur intéressé par le montage de projet dans le pôle. Il peut y avoir apprentissage pour les acteurs moins familiers du mode projet mais ce n est pas une exploration de pratiques managériales radicalement nouvelles. 397

Des briques de pilotage des actions collectives 6.2.2 La gestion des emplois et compétences : une figure libre du pilotage S il y avait une certaine homogénéité sur la gestion de projets, due à l existence de définition de ce qu est un projet de pôle, la formation et la GPEC sont des champs d action relativement dépourvus de définitions préalables. En conséquence, les actions concernant la formation et la gestion de l emploi ont été conduites de manière très hétérogènes par les pôles de compétitivité. En effet, bien que la formation avait été considérée comme un des piliers du modèle de pôle, la formation a longtemps été le parent pauvre du fonctionnement d un pôle de compétitivité, ce qui peut s expliquer par différents facteurs. Certains pôles comme Cap Digital (en 2006), considèrent qu il ne relève pas de leur compétence d agir en la matière et que le territoire possède suffisamment de dispositifs pour agir sur ce levier. Certains acteurs (pourtant issus de la recherche et de la formation) d Ile de France estiment par exemple que le territoire est suffisamment bien doté en offre de formations pour les métiers du numérique. Pour d autres pôles, le modèle de performance se fonde sur l innovation et la compétitivité technologique et dans ce cadre, la formation peut paraître être un levier d action non significatif pour atteindre rapidement cet objectif de performance. Ou plus exactement la formation ne devrait pas être la priorité de l action du pôle. Ce n est pourtant pas l avis de tous les pôles, car certains pôles considèrent que l innovation doit aller de pair avec un processus de diffusion de ces connaissances et cela notamment par l intermédiaire de la formation. C est par exemple le cas d Imaginove, pôle de compétitivité rhonalpin qui rassemble des industries du loisir numérique (jeu vidéo, animation, film). 398

Des briques de pilotage des actions collectives Encadré : le pilotage de l axe compétences et formation du pôle Imaginove Imaginove a inclus dès le démarrage de son activité un volet formation et emploi, pris en charge par Magali Rofidal, spécialiste de la GRH, qu elle a exercé dans plusieurs entreprises. Ce volet Formation et Emploi se décompose en trois chantiers. 1. Le premier chantier visait à développer un vocabulaire commun, sous la forme d un lexique des métiers de ces trois filières, amorçant un socle de réflexion commun. De manière à travailler au plus proche des besoins des entreprises, le pôle a mobilisé un groupe de travail sur cette problématique. Le groupe de travail composé d une dizaine de personnes, représentant des écoles, des organisations syndicales et des entreprises des différentes filières, s est réuni collectivement plusieurs fois pour travailler sur cet inventaire des métiers. Les métiers identifiés ont été positionnés dans le cycle de vie d un projet. Magali Rofidal a rencontré une trentaine d entreprises membres du pôle à qui elle a présenté l avancement et les familles de métiers identifiées. Les métiers passerelles ont fait l objet d une attention particulière de manière à identifier quelles étaient les compétences transverses et quelles étaient les compétences spécifiques à chaque filière. 2. Le deuxième chantier ciblait la formation, en proposant une synthèse de l existant aux entreprises. Il s agit de diffuser l information sur ce qu est la formation continue, son cadre législatif, les moyens de financement et leurs usages. L information est présentée sous la forme de cas d école, d un scénario d une entreprise typique du secteur qui souhaiterait faire bénéficier ses salariés de formation continue. 3. Enfin, le troisième chantier était celui de l emploi, et proposait des réflexions sur de nouveaux modes de gestion des ressources humaines adaptés à des fonctionnements en mode projet, qui nécessitent de gérer de fortes variations de la taille des équipes au fil du projet. Il s agit alors de trouver les modalités d emploi adéquates. Le pôle envisage ainsi 399

Des briques de pilotage des actions collectives d exploiter la possibilité créée récemment de mise à disposition de salariés au niveau du pôle (article 22 de la Loi pour l égalité des chances, 30 décembre 2006). Magali Rofidal étudie cela avec le conseil de cabinets d avocats. Sur chacun des trois chantiers, un guide a été rédigé en 2006, permettant de diffuser les connaissances et pratiques nécessaires à une gestion de la formation et des ressources humaines. Dans le cas de ce pôle, l innovation technologique doit s accompagner d une gestion des compétences plus réactive mais aussi d une meilleure organisation de la production. Le cas d Imaginove illustre bien que ces chantiers de la formation et la GPEC nécessitent des compétences souvent spécialisées car ils supposent une connaissance des dispositifs actuels, de la réglementation et du paysage institutionnel. Aussi, une des explications de la faiblesse de ce pilier dans les pôles est liée à la difficulté d apprendre, au niveau collectif et territorial, à gérer ce domaine, par quelles étapes commencer. Surtout lorsque, pris individuellement, les acteurs eux-mêmes se trouvent dépourvus de connaissances initiales sur ces questions. De ce fait, les pôles ont recours à quatre configurations possibles qui ne sont pas exclusives l une de l autre. Par exemple, Imaginove a à la fois nommé une responsable de ces chantiers en interne, qui a mobilisé des groupes de travails où sont impliquées les parties prenantes. 1. Les structures de gouvernance recrutent en interne des chargés de mission spécialisés dans ces domaines d action collective. C est par exemple le cas d Imaginove dès 2006 et de Cap Digital qui en 2009 a recruté une chargée de mission Emplois et Compétences pour assurer ces services aux entreprises. 2. Au sein du pôle se monte un groupe de travail ou une commission, où sont représentées diverses parties prenantes qui vont piloter des initiatives sur la formation et la gestion des compétences. C est par exemple le cas du pôle Systematic 14. 3. Les structures font appel à des prestations de consultant externe, en pilo- 14. L expérience de Systematic en matière de GPEC et de formation a été présentée par Alain Bravo lors d une séance de l observatoire le 21 Mars 2008 : 400

Des briques de pilotage des actions collectives tant la mission et orientant l étude. 4.Les structures de gouvernance construisent ces actions en partenariat avec des parties prenantes concernées 15, quitte à ne jouer qu un rôle de maîtrise d ouvrage ou de point de relais entre les entreprises et les partenaires. http ://observatoirepc.org/seminaires/archives/formation-et-gestion-previsionnelledes-competences.html 15. Voir par exemple le rapport sur l activité des Observatoires Régionaux de l Emploi et de la Formation qui décrit plusieurs actions menées par les OREF pour accompagner les pôles dans ces démarches. («La fonction d observation emploi formation en région : Les OREF en 2008» Rapport publié en Mars 2009, pp 42-43) 401

Des briques de pilotage des actions collectives Figure 6.2 Les actions des pôles sur la formation et la GPEC : examen des quatre cas Nous pouvons en déduire que d un point de vue de l apprentissage organisationnel qui est réalisé au sein du pôle, le degré de connaissances et de pratiques acquises n est sans doute pas le même. Dans le premier cas, le pôle investit en ressources humaines et peut développer un véritable projet de connaissances sur ce domaine d activités. Dans le second, les pôles ont besoin d informations dans un temps court. La connaissance produite ne peut 402

Des briques de pilotage des actions collectives constituer qu une étape intermédiaire à un projet plus profond. C est par exemple le cas de l Ecole Nucléaire de Bourgogne, où un consultant a été mobilisé pour réaliser l étude de faisabilité, y compris l analyse des coûts, l identification des partenaires et concurrents potentiels, le contenu du programme etc. Et la troisième option se justifie si l environnement institutionnel est déjà compétent sur la question. L UIMM dans le cas du pôle nucléaire de Bourgogne, en tant que syndicat spécialisé dans l industrie de la métallurgie avait déjà anticipé les besoins 6.3 L influence de l environnement institutionnel sur les modes de pilotage Les théories classiques de l organisation (théories évolutionnistes, théories de la dépendance en ressources, théories néo-institutionnelles) ont depuis longtemps mis en évidence que l environnement institutionnel pouvait agir comme une source de contraintes sur l adaptation des organisations, et qu il y a adaptation mutuelle entre l organisation et son environnement institutionnel (Pfeffer & Salancik, 1978; Lewin et al., 1999). Nous observons qu avec le cas des pôles de compétitivité, nous sommes face à une nouvelle illustration de ce résultat théorique. En effet, la logique d échanges qui s observe entre les pôles et leurs parties prenantes externes, telle que nous l avons décrite dans le chapitre 5 page n est pas uniquement basée sur l échange de ressources, mais aussi sur l échange de représentations sur l action et sur les règles encadrant cette action. En étudiant le pilotage, nous sommes donc inévitablement confrontés à la question du rapport de prescription et sur l influence que les acteurs de l environnement institutionnel peuvent avoir sur les modes de pilotage des pôles. Certes, la volonté de l environnement institutionnel, surtout au niveau étatique central était de laisser le champ libre aux initiatives bottom-up et de très peu imposer la vision de l Etat. Mais cette émergence d un cadre faiblement prescripteur pour susciter une gouvernance collective adaptés aux 403

Des briques de pilotage des actions collectives besoins locaux ne signifiait pas la fin des dispositifs contraignants. En effet, les normes simplement suggérées par l environnement institutionnel, en particulier par l Etat, sont fortement intégrées dans les modèles de pilotage des pôles. Les pôles s adaptent aux demandes de l environnement institutionnel dans la hiérarchisation des objets d action, comme nous l avons souligné dans la section précédente. Cette expression de figures libres et de figures imposées, utilisées pour décrire les configurations de pilotage au niveau des objets d action du pôle, correspond à la distinction que font les acteurs du terrain sur le degré de liberté qu ils peuvent avoir dans la décision des priorités d action. La manière dont on impose des figures aux pôles se lit notamment au travers du processus d évaluation et des indicateurs. Nous avons souligné à de maintes reprises dans ce texte que les pôles ont bien intégré la contrainte de l évaluation dans leur mode de gouvernance et de pilotage. Il serait cependant naïf de voir les pôles comme soumis à ces indicateurs. D une part, nous observons de vraies zones de négocation entre le pôle et l environnement, d autre part, l indicateur certes conforme les comportements mais surtout il indique quels sont les enjeux à poursuivre pour être en accord avec les parties prenantes. Nous avons vu par exemple que le nombre d adhérents, étant un indicateur de la dynamique du pôle, était devenu un enjeu de stratégie. Nous allons ici détailler ce rôle des indicateurs de l évaluation. 6.3.1 L évaluation et les indicateurs : une affirmation d une théorie de la performance vue du point de vue de l Etat Les indicateurs ont un caractère ambigu pour les pôles de compétitivité, car ils sont le plus souvent associés à l évaluation externe et très peu à l autoévaluation. Plus précisément, dès le cahier des charges de l appel d offre, il était demandé aux acteurs des pôles de compétitivité de prévoir au titre de la gouvernance, les indicateurs à partir desquels ils mesureraient leur performance. En effet, dès le lancement de cette politique, il était prévu qu une 404

Des briques de pilotage des actions collectives évaluation soit réalisée et qu un certain nombre d indicateurs soient définis. Cependant, considérant que la dynamique locale nécessite du temps, les acteurs des pôles et les acteurs du pilotage étatique se sont accordés sur le fait l évaluation ne concerne pas principalement les résultats, mais vise essentiellement des indicateurs d activité et de fonctionnement. Il s agissait ainsi de jauger le degré de structuration d un pôle et le dynamisme du pôle. Cette nouvelle orientation de l évaluation est le fait d une négociation entre les acteurs du pilotage étatique et les acteurs des gouvernances des pôles. La consultation des acteurs des pôles n était pas initialement prévue, mais il était important que la procédure d évaluation soit légitimée par les acteurs. Donc une partie des pôles concernés ont progressivement construit avec l Etat les modalités d évaluation et donc le choix des indicateurs. Le groupe de travail interministériel a proposé et testé auprès d un échantillon de pôles une première série d indicateurs, décomposés en indicateurs de périmètre, de moyens sur les projets labellisés, d impact et d entraînement. Or, les pôles ont alors exprimé leur malaise vis-à-vis de ce genre d indicateurs. «Le SESSI avait mis en place avec l INSEE toute une batterie d indicateurs, exactement quatre grands types d indicateurs. Ces indicateurs avec les publications, les brevets etc. ne nous satisfaisaient pas du tout. Quelques pôles ont été amenés à s exprimer au cours de plusieurs réunions ici même à la DGE, dont une fois, les patrons des grands pôles ont demandé à rencontrer Luc Rousseau. J ai accompagné mon président dans cette réunion. Il y avait tous les gens du SESSI, le directeur du SESSI. On a fait nos commentaires sur tout ce qui semblait être inefficace, en tout cas pas tout à fait crédible ou intéressant ou pertinent sur l évaluation.» (Sylvain Dorschner, directeur du pôle Systematic 16 ) «La DGE réfléchit également à l évaluation des pôles de compétitivité. Toutefois, il ne nous est pas apparu clairement quelle était la ligne de force de cette évaluation. Les méthodes d évaluation sont en cours de conception, en discussion avec les pôles. La DGE a testé une série d indicateurs au début du 405

Des briques de pilotage des actions collectives mois de janvier, auprès d une dizaine de pôles. L idée de l évaluation est qu une série d indicateurs soient produits par le pôle lui même et une partie des indicateurs par les services de l Etat : INSEE et SESSI. Le problème aujourd hui réside dans la collecte de données, qui est l élément fondamental. Même les données les plus basiques, comme le numéro siret des entreprises sont difficiles à obtenir des pôles. Certains pôles ne connaissant toujours pas bien leurs adhérents ou comprenant de très petites entreprises.» (Fabrice Leroy, responsable de la task force pôle de compétitivité, DGE 17 ) Nous voyons donc la difficulté. La DGE n est pas complètement fermée sur la définition des indicateurs et en discute volontiers avec les pôles. Les pôles militent en faveur d indicateurs sur lesquels l action du pôle a du sens. Au final, la DGE choisit des axes d évaluation qui deviennent des contraintes intégrées par les pôles. Donc la réponse de la Direction générale aux Entreprises fut de proposer une nouvelle grille composée de onze axes d évaluation, dont certains étaient complètement nouveaux pour les pôles. Par exemple la thématique du développement durable, jamais abordée auparavant, a été intégrée aux dimensions d évaluation des pôles. Mais de manière générale, l évaluation et les indicateurs ont permis d affirmer les objectifs de la politique des pôles. «Nous avons été frappés par le fait qu au cours des entretiens, nos interlocuteurs nous posaient beaucoup de questions sur la démarche d évaluation et sur la façon dont les autres pôles fonctionnaient : «Que signifie une cartographie des compétences? Comment la mettre en œuvre?». Les différents thèmes de l évaluation leur ont permis de mieux comprendre quelles étaient les différentes missions des pôles.» (Séminaire de l Observatoire des pôles, Cécile Ezvan, consultante CMI, Octobre 2008) Et, comme tout outil de contrôle externe, les indicateurs de l évaluation nationale ont joué un rôle de conformation des comportements des pôles de 406

Des briques de pilotage des actions collectives compétitivité dans le sens où, après l évaluation, les acteurs du pilotage des pôles savent maintenant plus précisément quelles sont les attentes des parties prenantes étatiques. Et comment ils peuvent agir au mieux pour répondre à ces attentes. Nous l observons aussi dans le cas des projets collaboratifs qui ont été légitimés comme axe majeur du travail des pôles. Depuis l évaluation, les indicateurs internes aux pôles portant sur les projets se sont spontanément développés. Nous l observons également dans le cas du pôle nucléaire de Bourgogne, dont l évaluation indique que le pôle n a pas rempli les objectifs de la politique. Depuis, un virage radical s est opéré : changement dans la gouvernance, changement dans le pilotage, changement dans les priorités. Les projets de R&D sont devenus une vraie priorité, des moyens et des actions y sont consacrés. Le pôle ne se contente plus de rassembler des acteurs, il essaie véritablement de structurer l écosystème de développer une stratégie. Ces exemples illustrent l idée que l évaluation a suscité des apprentissages divers pour les pôles sur les formes de performance qu on leur demandait d atteindre. Mais dans certains cas, la présence de l environnement institutionnel peut générer des formes «d apprentissage superstitieux» 18 qui conduiraient l organisation à adopter des pratiques et modèles gestionnaires perçus comme légitimes mais dont la relation de causalité avec l atteinte des niveaux de performance requis n est pas parfaitement établi. 6.3.2 Mimétisme et apprentissage superstitieux du pilotage Nous avons été amenés à envisager l hypothèse de mimétismes organisationnels et d apprentissages superstitieux du pilotage dans la mesure où l on a pu observer au fur et à mesure de l avancement des pôles, la diffusion de 18. Le terme d apprentissage superstitieux renvoie à une dérive de l apprentissage organisationnel mentionnée par Levitt & March (1988). «The subjective experience of learning is compelling, but the connections between actions and outcomes are misspecified.» 407

Des briques de pilotage des actions collectives certains outils et pratiques gestionnaires au sein du champ des pôles. Le cas du pôle AsTech nous a beaucoup interpellés à ce titre. Les fondateurs du pôle AsTech, qui étaient réunis en comité de pilotage pour concevoir et rédiger le dossier de candidature, se sont servi de l expérience acquise suite à l échec de la première labellisation, mais également par retour d expériences issues d autres pôles. En effet plusieurs membres fondateurs font partie d instances de gouvernance d autres pôles de compétitivité. L Agence Régionale de Développement est également une source de diffusion de connaissances entre pôles, puisque la chargée de mission impliquée dans le projet AsTech a été à l œuvre dans la fusion des deux pôles Transport et Automobile, Vestapolis et Normandie Motor Valley, donnant lieu à la création d un nouveau pôle mondial Moveo. Lors de plusieurs comités de pilotage, certains des membres fondateurs indiquent quelles sont les pratiques observées dans d autres pôles de compétitivité (essentuellement Systematic et Moveo), ce qui a été décidé sur tel ou tel point de la gouvernance et de l organisation du pôle etc. On note par exemple, la diffusion par l ARD de la partie du contrat cadre du pôle Moveo concernant l évaluation du pôle et le choix des indicateurs. Un évènement critique illustre la possibilité d apprentissage superstitieux : «La réunion du comité de pilotage prend une tournure plus polémique, lorsqu un des membres du copil conteste l organisation du pôle, telle qu elle était proposée jusqu à présent. Selon lui, le découpage de l organisation en «Domaines d Activités Stratégiques» ne lui convient pas. Elle ne conviendrait pas non plus au fonctionnement du secteur. Quelle est la définition du DAS? Une controverse s ouvre dans le comité de pilotage. Faut-il revenir sur cette définition initiale? L argument de ce membre fondateur tient au fait que selon lui, dans le secteur de l aérospatiale, on raisonne beaucoup plus en termes d objectifs de performance, en mode projet. Son organisation d appartenance raisonne davantage dans un mode de conception, où un problème technique ou un besoin de performance va être identifié et spécifié 408

Des briques de pilotage des actions collectives (par exemple réduire de 20% la consommation en carburant etc.) et des projets comprenant les compétences de plusieurs disciplines se monteront pour atteindre ces objectifs. Car l aéronautique est un ensemble de systèmes complexes, où chaque élément a des interfaces avec d autres éléments. En d autres termes, une organisation par domaine ne correspond pas à un raisonnement systémique des besoins en performance pour le type de produit dont il sera question dans le pôle.» (Notes d observation du comité de pilotage, 22 mars 2006) Comment s est close la controverse? On ignore si la controverse a perduré, car nous n avons pas été en mesure de suivre l évolution du pôle dans le temps. Néanmoins la controverse a été écartée par le reste du comité de pilotage qui invoquait le caractère de «bonne pratique» de cette organisation en Domaine d Activités Stratégiques, en indiquant le fait que tel pôle avait fait usage de cette pratique et qu il avait été labellisé. En effet, les pôles mondiaux ont pour la plupart adopté cette terminologie, issue des concepts de l analyse stratégique 19. L exemple de AsTech n est pas isolé. La logique poursuivie par les acteurs du pilotage est d adopter des dispositifs ou des manières d organiser le pôle, parce que ces pratiques sont reconnues et légitimes. Nous sommes clairement face à ce que Meyer & Rowan (1977) qualifient de mythes rationnalisés, soient des arguments rationalisés présentant le caractère de mythe parce qu on ne sait pas prouver objectivement s ils sont vrais, mais qui de toute façon ont l air rationnel puisque tout le monde pense qu ils sont vrais. L attitude qui consiste à dire «cela s est fait ainsi dans le pôle X, pas de discussion possible» correspond bien à cette idée. Et cette attitude l emporte sur celle qui consisterait à prendre des dispositifs correspondant davantage aux besoins 19. On peut supposer que l usage de cette terminologie est le résultat de la présence des cabinets de conseil dès l origine des pôles. Beaucoup de consultants ont été sollicités pour monter des dossiers de pôle, d où la diffusion d une terminologie de stratégie généraliste, peu contingente aux caractéristiques propres du secteur. Citons notamment Ernst & Young qui est intervenu dans la rédaction du dossier de candidature de Cap Digital, le cabinet BIP pour le dossier de Systematic, KPMG pour le pôle nucléaire de Bourgogne. 409

Des briques de pilotage des actions collectives locaux. Cette tendance au mimétisme se répand avec la logique du pilotage étatique qui souvent cherche à raisonner en termes de bonnes pratiques généralisables. On a vu notamment le développement de référentiels de bonnes pratiques, édité par le cabinet CMI, proposer différentes modalités de gouvernance et d organisation du pôle, à la suite de quoi, plusieurs acteurs des structures des pôles choisissent d adopter ces bonnes pratiques institutionnalisées (commissions thématiques, modèle de labellisation des projets, actions à l international). D où l intérêt de mieux caractériser les contextes dans lesquels certaines pratiques de pilotage sont efficaces. 6.4 Conclusion du chapitre : l apprentissage organisationnel, une voie vers le pilotage? Ce chapitre dédié à l analyse du pilotage fait état de plusieurs éléments. D abord, nous constatons une absence toute relative d un pilotage consolidé et formalisé au niveau du pôle. Nous avons expliqué ce constat par différentes conjectures. Ensuite, nous avons montré qu il y a malgré le premier constat, des morceaux de pilotage liés aux actions collectives menées par le pôle. Enfin, nous avons indiqué le rôle que jouait l environnement institutionnel sur la manière dont le pôle conçoit ses choix de pilotage. Nous souhaiterions dans cette conclusion revenir plus centralement sur la notion de pilotage. Le pilotage consiste selon Lorino (1997) à développer des capacités d interprétation des activités et donc à développer l apprentissage organisationnel. Si nous faisons abstraction de la définition plus classique du pilotage cybernétique et adoptons le point de vue de Lorino, il serait possible d aboutir à des conclusions différentes et de considérer que l aptitude du pôle à interpréter et à apprendre détermine sa capacité future à piloter l activité. En fait, nous pourrions considérer que l absence d outils de type tableaux 410

Des briques de pilotage des actions collectives de bord peut être compensée par d autres dispositifs de gestion que le pôle peut développer pour mieux interpréter ce qu il fait. Nous pouvons penser par exemple au rôle du rapport d activités, qui certes n est pas considéré en tant que tel comme un outil de pilotage, mais dont les pôles peuvent se servir comme d un instrument de capitalisation sur leurs actions passées permettant de voir ce qui a pu fonctionner ou pas. La contrainte actuelle cependant réside dans l utilisation des discours et des récits comme outils de légitimation, ce qui n est pas en faveur d un apprentissage construit sur l expérience. Un autre exemple nous vient en mémoire, issu du cas de Cap Digital. Cap Digital a fait appel à un des responsables de commission thématique pour analyser le fonctionnement des différentes commissions thématiques et comprendre pourquoi certaines produisent plus de projets que d autres. Une meilleure compréhension de la nature des firmes qui composent le pôle est aussi une première étape à un pilotage du pôle. Ainsi, nous suggérons qu au delà d une perspective comptable d indicateurs de résultats et d activités, une approche différente du pilotage pourrait être mise en oeuvre, en essayant de mieux analyser les schémas de causalité opérant dans les activités du pôle. Certains pourraient bien entendu douter du caractère falsifiable d une analyse à partir des pratiques et de l expérience, mais l objectivité de l indicateur se voit aussi limitée 20. Un pilotage performant ne consisterait donc pas à mettre sous contrôle l activité, mais à comprendre la nature des processus en oeuvre. De même le pilotage étatique devrait pouvoir s appuyer non seulement sur la prescription de cadres pour la gestion, mais aussi sur des incitations à l exploration et à l apprentissage. 20. Quand on sait que les acteurs ne se donnent pour objectif quantifié que les résultats qu ils se savent capables d atteindre sans difficulté aucune, on peut également douter de la réalité des indicateurs. 411

Conclusion de la partie III Cette troisième partie de la thèse a permis d analyser grâce aux cas étudiés mais aussi grâce aux connaissances acquises dans d autres cas de pôle de compétitivité, la nature des mécanismes de gouvernance et de pilotage des pôles de compétitivité. Nous avons souligné la nature évolutive des processus de gouvernance et de pilotage en montrant au cours de la période étudiée les changements des conceptions des acteurs sur ces deux éléments. En particulier, nous avons souligné que le pilotage pouvait résulter d apprentissages -qu ils soient justifiés ou superstitieux- au cours du temps sur la manière de gérer à la fois les activités et l organisation générale du pôle. Notre propos était également d apporter des exemples manifestes du contenu de la gouvernance et du pilotage à travers l étude des dispositifs qui permettent l action organisée. La décision d aller observer au niveau des actions collectives constitue sur ce point un apport original de l analyse de la gouvernance. Ainsi nous observons qu au delà de l agencement global de la gouvernance du pôle et des luttes de pouvoir ayant lieu au niveau des instances de gouvernance, il existe des consensus et des conflits locaux au niveau des actions collectives qu il est nécessaire d intégrer pour une compréhension globale de la gouvernance d un pôle. Pour conclure sur cette dernière partie de la thèse, nous souhaitons revenir sur deux points de notre problématique de recherche. Premièrement, quelles sont les influences du contexte sur la nature de la gouvernance et du pilotage? 412

Synthèse de la partie III Notre problématique de recherche s appuyait sur un postulat initial, le fait que le contexte initial de chaque pôle influençait le système de gouvernance du pôle. Nous avons validé ce postulat en soulignant que différents facteurs de contingence interne -la taille du pôle, les caractéristiques du secteur, les caractéristiques du processus d innovation- ont eu des effets sur les choix de gouvernance et de pilotage. Cependant, l analyse révèle qu au delà du simple constat, il y a besoin d approfondir les liens entre ces facteurs et les modalités de pilotage. La taille du pôle crée des différences dans la manière d organiser l activité, sur la manière de se coordonner au sein du pôle. Les pôles de petite taille se reposent plus volontiers sur de l ajustement mutuel. Les pôles de grande taille préfèreront développer une différenciation plus forte, accompagnée de divers mécanismes de liaison : standardisation des procédures, mise en place d un bureau avec fonction d intégration etc. Néanmoins, nous avons montré que la taille du pôle n était pas une contrainte imposée du pôle, mais que cette taille résultait aussi de choix stratégique du pôle en matière de périmètre 21. Nous confirmons l idée que les caractéristiques du secteur et la nature du processus d innovation influencent l architecture relationnelle au sein du pôle, le choix des priorités d action du pôle mais aussi la capacité du pôle à piloter ces actions. Par ailleurs les compétences des acteurs individuels modifient sensiblement les modalités de pilotage au niveau du pôle. Par exemple, les acteurs ayant la capacité de formuler des projets de R&D collaborative auront déjà la compétence sur ce domaine d action. Dans ce cas, nous pourrions nous interroger sur l utilité du pôle? Est-ce qu il s agit d amener tous les membres à progresser dans le mode projet ou à développer de nouvelles formes de projets, soit parce qu ils sont transversaux à plusieurs secteurs, soit parce qu ils sont plus ambitieux en termes d innovation? Ces constats nous incitent à penser que l approche cognitive de la gouvernance, consistant à s interroger sur ce que les parties prenantes prises individuellement, apportent en termes de ressources, de connaissances et de compétences constituerait une voie nouvelle pour l analyse du lien entre des 21. Nous retrouvons ainsi les débats classiques sur les théories de la contingence 413

Synthèse de la partie III facteurs de contingence interne d un pôle et les modalités de pilotage. Nous pourrions ainsi insister sur l analyse des ressources individuelles des membres et sur l influences de ces ressources sur les modalités collectives de gouvernance et de pilotage du pôle. D autre part, notre problématique initiale voulait mettre à jour les influences de l environnement concurrentiel et territorial, mais le contexte institutionnel joue aussi un rôle important dans la détermination des choix de gouvernance et de pilotage. L analyse de la gouvernance et du pilotage révèlent donc que les pôles de compétitivité sont soumis à une «dualité institutionnelle» entre le contexte institutionnel et les contextes locaux. Deuxièmement, quel est le rôle de la structure formelle de gouvernance, dans le cas d une méta-organisation? La problématique principale de cette thèse était de pouvoir explorer les réalités de la gouvernance d une structure de type méta-organisation. Les métaorganisations sont considérées par Ahrne et Brunsson comme étant structurellement faible et ne peuvent a priori pas imposer leurs choix à leurs membres ou parties prenantes. Dans ce cas, quel est le rôle d une structure de gouvernance de pôle? Nous pourrions envisager à la suite de notre travail que la seule configuration organisée de gouvernance qui fonctionne bien, est celle d une gouvernance de type «coordination» où la structure du pôle n a pas de contrôle formel des membres. Les décisions sont réparties sur l ensemble des membres, il n y pas de pilote unique. Le rôle de la gouvernance n est donc pas d imposer des normes ou des règles, mais de savoir susciter une adhésion aux valeurs et au sens de l association des acteurs. Une telle structure inter-organisationnelle suppose un «management par les valeurs» pour pouvoir susciter l envie chez ses membres de proposer des décisions et des projets, qui ne soient pas décidés de manière centralisée. Une gouvernance de type «direction» nécessiterait plus de ressources que les pôles ne sont capables de développer aujourd hui. Une telle conception du rôle de la gouvernance contribue à proposer plusieurs choses : 414

Synthèse de la partie III (1) le rôle des instances de gouvernance formelle (par exemple le rôle du conseil d administration) est plus limité en termes d impulsion stratégique que dans des organisations classiques. Même les structures les plus influentes dans le pôle, à savoir le bureau ou la structure permanente, demeure dépendants de l envie des membres et de leur participation aux actions collectives. (2) la notion de stratégie du pôle est dès lors un terme très ambigû, dans la mesure où la majorité des choix d ordre technologique les plus importants des membres restent dans le périmètre de chaque organisation. Cela ne signifie pas qu il ne peut pas y avoir de stratégie, mais celle-ci concernerait essentiellement les décisions concernant la création de biens et de services collectifs. D autre part, nous pouvons remettre en question l idée d une stratégie planifiée, telle qu elle s exprime au niveau des pouvoirs publics qui exigent des pôles la formulation de feuilles de route stratégiques. La planification, qui est un mode classique de pilotage d entreprise, pose cependant des questions lorsque l on observe la nature fluide et mouvante de la forme du pôle. D autres manières de concevoir la stratégie (par exemple le courant du «strategy as practice», ou les réflexions sur l ambidextrie organisationnelle) pourraient contribuer davantage à la réflexion des acteurs des pôles que cette idée de planifier les grands verrous technologiques à résoudre. (3) Une dimension, celle du projet, a néanmoins été suffisamment structurée pour que l on voit apparaître un rôle preseque bureaucratique du pôle. Rappelons que la forme de régulation classique d une méta-organisation est l établissement de standards non contraignants mais incitatifs pour les membres. Or nous suggérons que la gouvernance d un pôle a également eu pour effet de créer un standard, à travers la procédure de labellisation des projets. Cette procédure de labellisation permet d affirmer pour la gouvernance un argumentaire stratégique sur d une part ce qu est un bon projet, d autre part sur ce que le pôle souhaite faire. (4) Enfin, une des grandes fonctions de la gouvernance formelle réside dans sa propre capacité à influencer son environnement institutionnel, en particulier son environnement local. Un des résultats intéressant de la thèse est d observer comment l arrivée des pôles a permis de focaliser les efforts de l ensemble des acteurs de l environnement sur un dispositif particulier. Il 415

Synthèse de la partie III n est pas une structure de développement économique qui n ait pas tenté ou initié des actions avec le pôle ou pour le compte du pôle. Ce rôle de la gouvernance formelle du pôle dans le processus de structuration de gouvernance territoriale semble être une voie intéressante dans l analyse des gouvernances de clusters. 416

Chapitre 7 Conclusion générale 417

Conclusion générale Cette conclusion générale sera articulée autour de trois points. Dans la première section, nous soulignerons l originalité de la démarche de la thèse. La deuxième section proposera une synthèse des principaux résultats de la thèse. Dans une troisième section, nous examinerons les limites et les développements futurs possibles de cette recherche. 7.1 L originalité de la démarche de recherche Nous avons eu l opportunité d observer une population de pôles dès leur constitution et pendant la phase de structuration de ces orgnaisations. Cette approche fait preuve d une originalité à trois titres : (1) Nous avons choisi de considérer les pôles de compétitivité selon divers morceaux de théorie. Plutôt que de choisir de rester à un niveau de définition traditionnelle des pôles comme un des nombreux modèles territoriaux, cette thèse s est voulu ouverte à divers champs disciplinaires de référence. Nous nous sommes penchés sur des sources de littérature variées. La littérature des auteurs les plus «traditionnels» en économie géographique a été exploitée, mais aussi une littérature plus générale en sciences de gestion, sur les formes inter-organisationnelles (meta-organisation, réseau interorganisationnel, groupes d intérêts). De même, nous sommes entrés à plusieurs reprises sur le champ des sciences politiques, dans la mesure où certains concepts semblaient pertinents pour répondre à certains problèmes. Nous ne cachons pas non plus notre intérêt pour les problématiques de politiques publiques et de management public. (2) Nous avons choisi d adopter une approche multi-méthode, toujours fondé sur le principe du recueil d un matériau empirique qualitatif ouvert, afin de préserver la richesse des thèmes et des questions posées par l émergence de ces nouveaux objets. Le choix de cette approche multi-méthode a permis de procéder à : Des entretiens semi-directifs menés auprès de plus d une centaine d acteurs différents. 418

Conclusion générale Ces entretiens ont également été menés de manière récurrente auprès de certains acteurs clés de la gouvernance et du pilotage. De manière symptomatique, les directeurs et présidents des pôles ont été rencontrés à plusieurs occasions, ce qui nous a permis de suivre l évolution de leurs représentations de l action mais aussi de leurs pratiques de gouvernance et de pilotage. Le choix de s entretenir avec une grande diversité d acteurs a également constitué un élément clé de cette méthode par entretien. Nous avons complété ces entretiens par des observations non participantes à l occasion de plusieurs «situations de gestion». Certaines, assez classiques dans l étude des pôles, ont trait aux grands rassemblements des pôles (conseil d administration, réunion des adhérents). D autres ont été des positions privilégiées, parfois uniques pour un chercheur sur ces thèmes : participation à des réunions de projet confidentiel, comités de pilotage. Nous avons su surtout gagner la confiance de certains interlocuteurs au niveau des instances nationales, ce qui nous a permis d assister à des réunions très confidentielles, où les pôles s exprimaient très directement visà-vis de ces parties prenantes (réunion DGE-Pôles sur l animation des pôles, réunion ANR-Pôles sur l usage de l abondement). Ces fenêtres d observations très privilégiées renforcent encore une fois cet aspect multi-niveau de notre thèse. L observatoire des pôles est une autre spécificité de notre recherche. L Observatoire des pôles de compétitivité est une initiative financée par l Association des Régions de France et mis en œuvre par une équipe de l Ecole des Mines dont nous avons fait partie. Le projet scientifique de l Observatoire est de constituer une plateforme de production et de dissémination de connaissances sur les pôles au moyen d un séminaire mensuel et un site web. Cet observatoire nous a permis d une part d accroître notre légitimité vis-à-vis des acteurs des pôles, d autre part de pouvoir valider certaines conjectures au moyen de comparaisons avec d autres pôles. (3) La thèse se fonde sur une analyse multi-niveaux, dont Forgues et al. (2006) soulignent l intérêt pour l analyse des réseaux inter-organisationnels mais également la difficulté pour la mettre en oeuvre. Ainsi nous avons pu 419

Conclusion générale cerner différentes unités d analyse possible sur les problématiques de pilotage et de gouvernance. Nous avons ainsi pu nous entretenir avec des acteurs à divers niveaux : - les acteurs du niveau le plus macro, soit les acteurs clés du pilotage étatique (responsables au niveau de la DGE, de la DIACT et de l ANR), - les acteurs du territoire - les représentants des instances de gouvernance et de pilotage des pôles - les membres du pôle - des entreprises qui ne sont pas nécessairement membres L approche multi-niveaux semble particulièrement pertinente dans le cas de cet objet d étude, tant les décisions au niveau étatique influencent les choix des modes de pilotage au niveau du pôle. De même nous avons souligné que les modalités de gouvernance des pôles sont dépendantes de la nature des membres et de leurs motivations. En revanche pour des raisons pratiques, nous avons volontairement exclu le niveau individuel de notre périmètre d analyse, tout en soulignant l importance des compétences individuelles de certains acteurs du pilotage et la pertinence de cette unité d analyse pour expliquer certains éléments des processus de gouvernance et de pilotage. 7.2 Principaux résultats de la thèse La thèse se propose d étudier les systèmes de gouvernance et de pilotage des pôles de compétitivité en illustrant leurs caractéristiques dans divers contextes et configurations d acteurs locaux. Nous avons défini la gouvernance comme le dispositif d ensemble qui organise la répartition des pouvoirs, les processus de décision collective et le pilotage de l organisation. Le système de pilotage est donc un élément de la gouvernance, qui englobe les théories de la performance des acteurs, les formes d activités collectives et les dispositifs de gestion. 420

Conclusion générale Le premier résultat de la thèse est d avoir proposé un cadre d analyse nouveau des pôles de compétitivité, en nous référant à une littérature jusque là peu mobilisée pour analyser ces situations, la littérature sur les agencements inter-organisationnels (autre que la littérature sur les réseaux qui elle est souvent mobilisée). Notamment les travaux récents sur les méta-organisations et les travaux historiques sur les groupes d intérêts nous permettent de mieux comprendre les problèmes de l action collective organisée. C est un apport réel par rapport à la littérature existante qui jusqu alors s inscrivait par tradition dans l économie. En considérant les pôles non plus comme une nouvelle forme de district ou de cluster, mais comme une forme renouvelée d action collective, d autres questions émergent et enrichissent la compréhension du phénomène que nous avons souhaité étudier dans cette thèse, à savoir la gouvernance du pôle. En particulier, cette littérature sur les agencements interorganisationnels insistent sur le rôle des parties prenantes et leur influence sur la forme inter-organisationnelle. Cependant notre thèse vient à relativiser la distinction entre parties prenantes internes (membres) et parties prenantes externes dans la mesure où les pôles de compétitivité semblent être caractérisés par une participation fluide et des frontières organisationnelles poreuses. Le choix de faire appel à d autres concepts issus d autres champs disciplinaires ne signifie pas que nous ayons négligé l inscription territoriale des pôles. Nous avons travaillé sur l analyse des contextes locaux, des configurations locales des pôles. Nous rejoignons ainsi des travaux plus classiques de comparaisons entre des formes territoriales. Nous avons repéré au travers de nos études de cas des configurations types, déjà identifiées par Markusen (1996) : le district composé de PME, bénéficiant d une culture locale forte (Cap Digital), ou encore le pôle satellite, où les centres de décision se trouvent hors du territoire (PNB). La typologie de Markusen semble demeurer la plus pertinente. Néanmoins, dans le cas des pôles de compétitivité, il nous semble qu elle peut être creusée, mais le travail de construction de typologies robustes reste à faire. Cependant, grâce aux descriptions fines des contextes, en nous appuyant sur des facteurs de contingence repérés dans la littérature, nous approfon- 421

Conclusion générale dissons l analyse des critères de différenciation des pôles. Nous avons retenu quatre facteurs de contingence : la structure industrielle et concurrentielle du pôle, les relations historiques entre acteurs industriels, les processus d innovation et les ressources du territoire. Nous avons analysé les pôles selon ces quatre dimensions, en considérant l état initial au moment de la labellisation. Sur cette base, nous considérons que cette analyse à l instant t0 de la vie des pôles peut être le point de départ d une analyse diachronique peut être à l issue de la deuxième phase de vie des pôles (soit t+6 ans), pour observer les trajectoires réelles des pôles sur ces quatre dimensions. Cette thèse approfondit l analyse des systèmes de gouvernance des pôles de compétitivité. Le système de gouvernance des systèmes territoriaux avait fait l objet de nombreuses recherches préalables, mais qui restaient, selon nous, orientées sur la compréhension des relations d autorité. Nous avons contribué à enrichir la compréhension des systèmes de gouvernance en apportant des illustrations du «contenu» et du fonctionnement des mécanismes intentionnels de la gouvernance. L analyse du système d acteurs, en particulier sur la manière dont le pôle travaillait pour ses membres et avec ses partenaires extérieurs, ajoute des éléments nouveaux à la compréhension des processus de gouvernance. Nous avons proposé de nouvelles grilles de lecture, issues des théories des parties prenantes, qui permettraient de mieux repérer les parties prenantes légitimes et de voir quelles types de relations spécifiques se nouent avec ces parties prenantes (relation de concurrence, relation d agence, etc.). Enfin, nous avons proposé une nouvelle composante du système de gouvernance d un pôle de compétitivité, le pilotage, qui correspond aux fonctions de gestion de la décision. L utilisation d un modèle formel, proposé par Acquier (2007) a permis de repérer les problèmes et les particularités du pilotage des pôles, durant cette phase. Nous retenons trois points. D abord le pilotage suppose l existence de modèles de performance, or ces derniers sont relativement peu explicites (sur la période observée). Nous avons proposé des conjectures pour expliquer cette situation. Ensuite, en raisonnant au niveau 422

Conclusion générale des objets d action, nous observons que la notion de gouvernance, qui jusqu alors est analysée au niveau global du pôle, n est plus valide au niveau des actions collectives. Du moins existe t-il des arrangements locaux, ne reflétant pas nécessairement l arrangement global du système de gouvernance du pôle, mais qui fonctionnent et permettent la réalisation des actions collectives en partenariat avec des parties prenantes externes. Nous avons illustré enfin, que le pilotage faisait l objet de prescriptions variables de l environnement institutionnel et que ces prescriptions étaient intégrées dans le mode d organisation et le choix des actions collectives. Pour conclure sur les apports de la thèse, nous souhaiterions approfondir deux questions, qui ne sont pas abordées directement en tant que telles dans la thèse, mais sur lesquelles nos travaux peuvent apporter des éléments de réflexion. Quels objectifs de performance pour un pôle de compétitivité? En choisissant de nous intéresser à la problématique du pilotage, nous nous sommes confrontés à la difficile question de la performance d un pôle de compétitivité. Avec l aboutissement de cette thèse, nous souhaitons apporter nos modestes contributions à cette question centrale. D un point de vue théorique, nous avons d abord souligné que les chercheurs étudiant les formes d organisations territoriales mettaient en avant différents facteurs de performance, selon la théorie qu ils défendent. D un point de vue empirique, le thème de la performance est transversal et se pose à de multiples niveaux, au niveau de l Etat et des collectivités qui financent le pôle, au niveau du pôle, au niveau des membres. Dans cette thèse nous avons montré que le programme «pôle de compétitivité» était loin de porter une théorie de la performance homogène et cohérente. Au contraire la théorie de la performance portée par les acteurs est locale et contingente. Elle dépend de la nature des acteurs qui gouvernent le pôle et nous avons montré que différents critères font varier le système de gouvernance. Un système de gouvernance et de pilotage porté par des acteurs proches d une 423

Conclusion générale agence de développement économique 1 aura tendance par exemple à privilégier une performance privilégiant le développement économique local, et ce qu elle comporte comme critères de performance (emplois, création de valeur sur le territoire, mais aussi cohésion sociale). D autres pôles comme Cap Digital mettent en avant la performance par l innovation et le développement d un marché pour cette innovation. Nos quatre études de cas ont montré que différentes visions de la performance peuvent exister, même parfois co-exister entre différents acteurs, et qu à ces modèles de performance, correspondront aussi différents leviers ou objets d action. La question se pose dès lors de la pertinence d une action prescriptive du pilotage étatique qui risque de conduire à une homogénéisation des discours et des théories de la performance. Quel rôle pour le pilotage étatique? Si la thèse n a pas abordé cette question de front, plusieurs observations et morceaux de la discussion nous mènent à diverses considérations sur le pilotage étatique de la politique. Au démarrage de cette initiative, les pôles de compétitivité étaient considérés comme une des rares tentatives de l Etat d encourager un processus «bottom-up». Mais le «bottom-up» aurait pu avoir comme contre-partie que le niveau étatique développe des capacités de régulation et de leadership pour parvenir à un niveau d efficacité à la hauteur de cette initiative (Albertini, 2007; Le Galès, 2005). Ainsi avec l émergence de ces nouvelles structures autonomes, les parties prenantes publiques, notamment étatiques, devraient être contraintes de penser différemment le pilotage de cette politique. Il ne s agit plus d intervention publique ciblée sur un rééquilibrage du territoire via des décisions depuis le niveau central (Grossetti, 2001). Il s agit pour les acteurs publics d opérer en qualité de «facilitateur» de la compétitivité indus- 1. voir la séance de l observatoire des pôles du 25 septembre 2009 où le pôle Route des Lasers expliquait la conception de son contrat de performance négocié avec l Etat. 424

Conclusion générale trielle et territoriale, en accompagnant la constitution de systèmes localisés d innovations fondés en créant des incitations à la coopération technologique. Les pouvoirs publics n agiraient plus uniquement sur les ressources mais bien sur les dimensions organisationnelles du processus d innovation (Nauwelaers, 2001). Ceci induirait que les acteurs publics comprennent la nature de l activité d un système local et des processus d innovation. Or, nos observations remettent partiellement en question ces divers postulats liés à l intiative «bottom-up». Certes les instruments classiques de l intervention publique laissent place à d autres dispositifs d ordre incitatif (financement par projet) ou plus «régulationniste» (contrat). Mais nous avons montré que la portée coercitive et normative peut être tout à fait égale à celle des instruments précédents. D une certaine manière, les pôles continuent d intégrer des contraintes liées aux demandes des acteurs étatiques, dans leur manière de piloter l activité du pôle. D autre part, à plusieurs occasions, les pôles ont souligné que la volonté initiale de «laissez-faire» a souvent laissé place à un discours très autoritaire sur les bonnes pratiques à suivre. A contrario, la capacité d auto-organisation des acteurs des pôles s est révélée souvent dépendante du «cadre» proposé par les agences étatiques. Le cas des contrats-cadre, puis à l heure actuelle des contrats de performance sont significatifs. Même si, dans cette thèse, ces dispositifs de cadrage sont peu analysés, l exercice de la rédaction de la feuille de route stratégique semble avoir été un exercice bénéfique pour une grande partie des pôles, qui jusqu alors n avaient pas repris la définition des objectifs stratégiques, depuis le dossier de labellisation. Ensuite, on peut s interroger sur les capacités de leadership de l Etat. D abord, la politique des pôles révèle que malgré l effort notable et apprécié de coordination inter-ministérielle (Albertini, 2007), l Etat n est pas une entité homogène mais est éclaté en différents acteurs gérant différents objectifs avec différentes représentations des missions vis-à-vis des pôles. Cette hétérogénéité des objectifs conduit souvent les pôles à devoir procéder non pas à 425

Conclusion générale une stratégie univoque répondant à un enjeu précis, mais à des stratégies peu cohérentes et parfois même concurrentes. Ce problème s est révélé au travers des appels à projets finançant différents projets : l ANR permettant aux projets d arriver dans les pôles sans réellement contribuer à la dynamique du pôle. Ce problème est susceptible de survenir lors du passage prochain du FUI de la Direction Générale aux Entreprises vers OSEO-ANVAR. Les acteurs des pôles sont inquiets de voir ce transfert s opérer, à l heure où OSEO est de plus en plus accusée d adopter une attitude de «banquier» vis-à-vis de l innovation, exigeant des retours sur investissement garantis. La thèse apporte en outre un éclairage sur la manière dont les acteurs publics apprennent des expérimentations menées. L apprentissage se fait de manière peu structurée, au détour de certaines réunions où interagissent pôles et acteurs étatiques, mais de manière mieux construite au niveau du processus d évaluation. Le processus d évaluation a été un dispositif très efficace de ce point de vue, car l évaluation a joué un rôle de révélateur de certains dysfonctionnements du pilotage étatique : inefficacité des contrats-cadre initiaux, absence de concertation Etat-Régions au niveau du pilotage de la politique. Cependant l apprentissage qui résulte de ce genre d exercice produit des changements très progressifs. Enfin il n y a pas encore de lieu d apprentissage qui se soit institutionnalisé, mais cette situation peut être amenée à changer au regard des diverses initiatives d études financées par la DIACT (observatoire des territoires, Eurolio, Observatoire «Territoire et innovation»). 7.3 Les perspectives de recherche envisagées Comme dans tout travail de recherche, cette thèse n est pas exempte de certaines limites. Deux limites principales peuvent être évoquées. La première a trait au délai nécessaire à la production de connaissances pertinentes sur ces problématiques du pilotage ; la seconde a trait au caractère généralisable de nos conclusions. Entre le début du recueil des données et la fin du recueil, un peu moins 426

Conclusion générale de trois années se sont écoulées. La nature de l objet et les questions que nous nous sommes posées, supposent un temps d observation plus long pour observer les résultats du processus de structuration. En effet, comme le soulignent Forgues et al. (2006), les travaux sur ces phénomènes de réseaux inter-organisationnels peinent à observer les causes des effets, alors qu il y a des effets réciproques entre les variables. Nous avons considéré qu il y avait d un côté les variables antécédentes, de l autre des modes d organisation et de pilotage, mais naturellement les effets récursifs des modes d organisation sur les facteurs de contingence existent et pourraient être observés sur de plus longues périodes. Nous pensons par exemple que les effets d un apprentissage organisationnel, fruit des actions collectives menées au sein du pôle, peuvent modifier la nature du processus d innovation tel que nous l avons décrit. L autre limite de cette thèse tient au caractère spécifique des objets observés qui limitent le caractère généralisable de nos conclusions. Nous considérons qu avec quatre pôles, nous n avons pas épuisé les configurations possibles, ni obtenu un échantillon représentatif des pôles. De même les spécificités institutionnelles des pôles de compétitivité limitent les possibilités de généraliser nos conclusions à l ensemble plus large des méta-organisations ou des agencements inter-organisationnels. Ces limites sont autant de voies de recherche futures pour approfondir la validité de nos résultats. Après réflexion sur les prolongements possibles de cette thèse, nous aboutissons à trois propositions. La première a trait principalement à des considérations méthodologiques. La deuxième considère les possibilités d application de cadres théoriques répandus, mais que nous n avons pas mobilisés dans cette thèse. Enfin la troisième revient à mettre de côté le cas des pôles de compétitivité pour approfondir certaines questions qui nous ont intéressés pendant cette recherche. En réponse à cette limite, nous suggérons quelques pistes d ancrage théorique différentes. 427

Conclusion générale (1) un test de l hypothèse d homogénéisation du champ organisationnel Cette hypothèse peut trouver ses racines dans deux théories concurrentes : la théorie néo-institutionnelle et notamment le travail de DiMaggio et Powell ; et la théorie de l écologie des populations. Dans le premier cas, nous pourrions tester l idée, que les pôles de nouvelle génération tendent à vouloir se conformer aux normes qu ils perçoivent comme légitimes comme nous l avons suggéré à propos du pôle AsTech. Ce qui selon DiMaggio & Powell (1983) a pour effet sur le long terme de réduire la diversité des formes organisationnelles. La théorie néo-institutionnelle justifie notamment ces phénomènes d adoption des outils et pratiques de gestion par les mécanismes d isomorphisme au cours du processus de structuration d un champ organisationnel. DiMaggio & Powell (1983) ont développé l idée selon laquelle le champ organisationnel serait sujet à des pressions vers l isomorphisme au cours de son processus de structuration. La variété et l innovation qui existent au niveau des acteurs et des organisations d un champ organisationnel tend, au cours du temps, à laisser place à une homogénéisation. Ils invoquent trois raisons pour expliquer cette homogénéité. Première explication, les organisations deviennent de plus en plus similaires parce qu elles sont en concurrence pour l accès aux mêmes ressources et que pour des raisons de légimitation institutionnelle et politique, elles doivent s adapter selon les contraintes de leur environnement externe (ce qu ils définissent comme un isomorphisme coercitif). Une deuxième source de convergence - défini comme l isomorphisme normatif- est liée à la présence de normes et de valeurs homogènes qui existent dans la sphère professionnelle sur laquelle s appuient les organisations. Dans ce cas, les organisations tendent à faire l usage des mêmes sources d information et donc à adopter des comportements similaires. Enfin, les interactions inter-organisationnelles favorisent l imitation des pratiques organisationnelles et même la copie des structures organisationnelles. D autre part, il est possible de démontrer l existence d isomorphisme normatif et coercitif, à l heure où la Commission Européenne souhaite promouvoir des chartes de qualité de management de cluster et professionnaliser la fonction de manager de cluster. 428

Conclusion générale Dans le cas de la théorie de l écologie des populations, l accent est mis sur les mécanismes de sélection - rétention. Le choix mis en place par l Etat, visant à éliminer les pôles les moins performants conduira aussi à réduire la diversité de formes organisationnelles et ainsi à ne garder qu une certaine forme de pôle. Il serait donc intéressant de regarder l évolution du champ organisationnel sous cette perspective. (2) un cas d application de la théorie de la structuration Après avoir mûri nos réflexions théoriques à partir des terrains d observations, nous considérons qu il y a a minima une théorie qui semble pouvoir fournir des concepts et des cadres explicatifs pertinents pour analyser les situations de pôles de compétitivité, celle de la structuration de Giddens. Celle-ci permet d observer la création et la transformation de règles et de ressources entre les interactions des acteurs et la structure émergente. L article de Castro-Gonçalves & Tixier (2007) fournit quelques arguments sur la pertinence de cette théorie pour l analyse des pôles de compétitivité : Premièrement, l approche structurationniste fournit des grilles de lectures expliquant la construction dans le temps d un système social. Ensuite, Giddens (1984) insiste sur l intérêt des approches multi-niveaux et souligne les limites de la distinction entre les perspectives micro et macro. Giddens souligne qu une analyse complète est nécessairement multi-niveaux, c est-à-dire qu elle articule l intégration sociale et l intégration systémique. Enfin, le structurationnisme prend en compte la multiplicité des trajectoires possibles. Le structurationnisme propose de décrire l action collective produisant un système social selon trois dimensions : la légitimation (l établissement de normes et de règles contraignant et habilitant le système social), la signification (la construction du sens et des schémas d interprétation), la domination (dépend de la mobilisation des deux types de ressources : les ressources d allocation matérielles et celles d autorité). A l issue de cette thèse, nous concevons que ce cadre théorique aurait pu fournir des schémas d interprétation puissants, aussi nous suggérons que la poursuite de ce travail de thèse pourrait permettre de ré-interpréter les phéno- 429

Conclusion générale mènes d émergence et de construction du structurel observés dans ces cadres et dimensions théoriques. Pour ces deux options, nous suggérons que la poursuite d une analyse longitudinale des pôles peut être révélatrice de phénomènes intéressants. Nous poursuivons sur ce point en considérant diverses options méthodologiques. Plusieurs options méthodologiques Des pistes méthodologiques de plusieurs ordres ouvrent des voies de recherche très diversifiées. Une première piste très prometteuse consiste en une poursuite des études de cas démarrées en 2005, de manière à observer de manière longitudinale les trajectoires de ces pôles de compétitivité en matière de gouvernance et de pilotage. La problématique centrale de cette thèse tourne autour de l émergence des systèmes de pilotage et de gouvernance. Nous avons observé cette phase très particulière de la naissance des pôles, où nous avons montré que pour une certaine part, les pratiques et routines sont importées d histoires précédentes. Il serait intéressant de voir si par la suite, une fois la première phase d acculturation passée, des pratiques nouvelles et ancrées dans la nature spécifique des pôles sont inventées. Une autre option possible de cette analyse longitudinale serait de tester l idée qu il puisse y avoir une stabilisation des savoirs. En effet, nous présumons implicitement que l instabilité du pilotage est liée à la jeunesse du dispositif. Mais rien n indique que cette hypothèse puisse être vérifiée au cours du temps. Peut-il y avoir stabilisation du pilotage? Ou au contraire, est-ce que les pôles, du fait de leurs différentes caractéristiques - notamment la participation fluide- ne seraient pas un exemple de situation d «instabilité constante» du pilotage? De même nous avons montré que la question du pilotage amenait de manière assez naturelle à celle de l apprentissage. Cet apprentissage relève de la capacité des acteurs à constituer une forme de «mémoire organisationnelle» sous forme de capitalisation des expériences de management. Comment se constitue une 430

Conclusion générale mémoire organisationnelle dans un pôle de compétitivité? Une approche longitudinale pourrait renseigner sur ces diverses questions. Une autre piste pourrait prendre la forme d études quantitatives sur les pôles de compétitivité, d analyse des corrélations entre les caractéristiques du contexte, les formes et choix de gouvernance et les capacités de pilotage. Comme le soulignent Donada et Mbengue (in Thiétard, 2003), les chercheurs en management stratégique ont souvent eu besoin de regrouper les organisation en grands groupes pour faciliter leur compréhension. Notre approche sur la caractérisation des pôles avait cet objectif initial en tête. La démarche qui avait été initiée collectivement en octobre 2007, grâce aux échanges au sein de la communauté des chercheurs s intéressant de manière plus ou moins centrale aux pôles de compétitivité, a mis un certain temps à avancer. De plus, notre initiative se voulait collective et relativement décentralisée : chaque chercheur pouvant s approprier la grille de description et définir son propre cas selon les critères. Il s avère en fait qu une démarche centralisée -un chercheur utilisant une version simplifiée de la grille et soumettant un questionnaire aux pôles ou aux acteurs de l environnement des pôles- se révèle plus efficace. En se fondant sur les concepts mis en évidence et les observations de notre recherche, un modèle de structuration des variables de caractérisation pourrait être élaboré, pour être ensuite testé auprès d un échantillon de pôles de compétitivité. Une thèse en gestion démarre notamment sur cette problématique de la caractérisation des pôles, avec pour projet l exploitation de la base de données de l évaluation nationale des pôles. Enfin une troisième option consisterait à adopter une approche de type recherche-intervention, bien connue des laboratoires que nous fréquentons. En effet, nous avons fait le constat de la limite de l entretien et de l observation en tant que méthodes pour approcher le pilotage. Même une observation fine des pratiques ne peut révéler les difficultés des acteurs à la fois en termes cognitifs et organisationnels pour concevoir le pilotage. La recherche-intervention répond à ces limites. Une poursuite de notre recherche pourrait ainsi porter sur la conception d outils et de dispositifs de pilotage pour et avec les acteurs 431

Conclusion générale du pilotage. Une telle méthodologie, mobilisée dans de nombreuses situations de gestion, permet au chercheur comme aux acteurs de s engager collectivement dans un processus d apprentissage. Mais cette démarche suppose au préalable une bonne connaissance techniques à la fois des activités des pôles (connaissances ici acquises en partie) et des outils de gestion classiques du pilotage. Nous considérons notamment qu une recherche portant plus précisément sur la notion de tableau de bord adapté à la logique interne du pôle, et non pas comme une réponse aux demandes formulées par les parties prenantes externes, serait une manière intéressante de concevoir avec les acteurs un projet de connaissance sur le pilotage. Les pôles : une opportunité d analyse des situations d émergence de nouvelles organisations Une question nous est apparue comme particulièrement riche et pourtant peu exploitée, celle du pilotage des organisations émergentes. En effet, en travaillant cette notion du pilotage, il nous a semblé que la plupart des travaux sur le pilotage traitaient d organisations stabilisées ou du moins ayant une existence organisationnelle relativement longue, ce qui permet de se référer à des pratiques existantes. Mais qu en-est il lorsque les pratiques et les savoirs ne sont pas stabilisés? Cette situation d exploration du pilotage nous semble très peu abordée par la littérature. Mintzberg suggérait dans ses travaux sur la coordination, qu il y avait une courbe de vie rationnelle dans l organisation. A son démarrage, l organisation, de taille petite fonctionnerait par ajustement mutuel. Plus elle grossit plus elle tend à bureaucratiser son fonctionnement. Progressivement elle met en place des mécanismes de supervision directe. Enfin elle standardise des procédés, des qualification etc. lorsque l organisation est suffisamment grande pour décentraliser ses activités. Mais cette hypothèse de courbe de vie est-elle toujours vérifiée? Nous avons vu dans le cas des pôles au moins deux situations. Une première où effectivement la courbe de vie semble se vérifier dans la mesure où le pôle est au début de petite taille, puis au fur et à mesure, augmente le nombre de 432

Conclusion générale ses membres, accroit ses ressources, le champ de ses activités. Dans cette situation, nous avons observé que si au départ l ajustement mutuel prévalait comme mode de coordination, l augmentation de la taille et de l âge de la structure amenait à davantage de division du travail, de formalisation des descriptions de postes, une standardisation croissante. Mais un autre cas se présente où le pôle est déjà suffisamment grand dès son démarrage, le pôle impose des logiques standardisées, souvent issues de routines antérieures. Ce cas d une organisation émergente mais déjà de grande taille n a pas été envisagée par Mintzberg. Est-ce un cas réellement à part? Ou peut-on identifier des situations de gestion ayant des propriétés similaires? 433

Glossaire Ce glossaire présente les définitions des abréviations employés dans ce document, classées par ordre alphabétique. Conscients du fait que notre thèse regorge de sigles et abbréviations en tout genre, nous présentons nos excuses au lecteur si cela a pu lui causer des difficultés de lecture. Acronymes AAP ADIR ANR ARD ARVAM BCG Définitions Appel à Projet Association pour le Développement Industriel de la Réunion Agence Nationale de la Recherche Agence Régionale de Développement Association de Recherche pour la Valorisation de la Mer Boston-Consulting-Group : cabinet de conseil ayant réalisé avec le CMI l évaluation nationale des pôles en juin 2008. CEA CERNA CIADT Commissariat à l Energie Atomique Centre de recherche en économie industrielle de l Ecole des Mines de Paris Comité Interministériel à l Aménagement du Territoire devenu dès juillet 2005 le Comité Interministériel à l aménagement et à la compétitivité des territoires 434

Glossaire CIRAD Centre de coopération internationale en recherche agronomique pour le développement CMI Centrale Management International : cabinet de conseil ayant réalisé avec le CMI l évaluation nationale des pôles en juin 2008. CNC Centre National pour la Cinématographie CRITT Centre Régional pour l Innovation et le Transfert de Technologie DGE Direction Générale aux Entreprises : direction du Ministère de l Economie et de l Industrie et de l Emploir, en charge de la politique des pôles de compétitivité pour le ministère de l industrie DIACT Délégation Interministérielle à l Aménagement et à la Compétitivité des Territoires : elle remplace l ancienne DATAR en 2006, en charge du pilotage de la politique des pôles aux côtés de la DGE DRIRE Direction Régionale de l Industrie, la Recherche et l Environnement (service déconcentré de l Etat) EPICTETE Projet de recherche financé par l ANR ENSAM Ecole Nationale Supérieure des Arts et Métiers FCE Fonds pour la Compétitivité aux Entreprises : FUI Fonds Unique Interministériel GPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences IAE Institut d Administration des Entreprises 435

Glossaire INA IUT OSEO-ANVAR PDC PME PNB R&D SAPMER Institut National de l Audiovisuel Institut Universitaire Technologique Agence pour le financement de l innovation des Petites et moyennes entreprises Pôles de compétitivité Petites et Moyennes Entreprises Pôle Nucléaire de Bourgogne Recherche et Développement Société Anonyme de Pêche Malgache et Réunionnaise : entreprise de pêche à la Réunion 436

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Annexe A Liste des entretiens A.1 Le pôle Cap Digital Institution/ Implication Nom Date Groupe Organisation dans les d entretien d appartenance instances de gouvernance Recherche Chercheur au Lip6 BE Serge Fdida 20/02/07 Recherche Recherche Recherche PME PME PME Directrice de laboratoire INT Directeur scientifique GET Responsable de la plateforme ATI Paris VIII Directeur général Sinequa Directeur Général Sinequa Président Directeur Général Fabernovel CT Françoise Prêteux 20/02/07 CA et BE Francis 27/10/06 Jutand CT Alain 26/03/08 Chaptal CT Jean Ferré 16/02/06 CT Jean Ferré 26/07/07 CA et CT Stéphane 21/03/06 Distinguin 455

Liste des entretiens Grandes Chercheur Orange CT Valérie 5/05/06 entreprises Labs Baudoin PME Directeur CA et BE Henri 24/05/06 Odile jacob multimédia Verdier PME Odile jacob CA et BE Henri 21/09/06 multimédia Verdier PME Directeur CT Michel Bams 17/04/06 commercial White birds PME Moviken Jean-Claude 12/05/06 Degand PME Directeur CT et BE Jean 4/04/06 technique Mikros Image Gaillard PME PDG Post easy Eric 10/03/06 Blot-Lefevre PME Président Antoine 27/02/06 Darkworks Villette PME Managing partner Kemil Ben 7/06/07 Seal Event Catalyst Jelloun PME Président Ramsès Francis 4/06/07 II Genet PME Chef de projet Jacques 29/06/07 Nemoptics Angelé PME Président Bruno 27/02/08 fondateur Aldebaran Robotics Maisonnier PME PDG Maxicours CA Patrice Magnard 13/03/08 456

Liste des entretiens Grandes entreprises PME PME SPL Association SPL- Association Grandes entreprises Grandes entreprises Grandes entreprises Etat - agences nationales Etat- agences nationales Chercheur Orange Labs CT Valérie Baudoin Directeur CT Cyril technique Labordrie Wizarbox Directrice projet Blandine HD 3D IIO (née Nicolas d un projet du pôle) Délégué SPL BE Frédéric Capital games Weil Délégué Silicon CT Marie- Sentier Vorgan Le Barzic Directeur de BE Christian l analyse Malis stratégique Thalès Communication Directeur CT Jeanscientifique Thalès François communication Marcotorchino RATP CT Dominique Laousse DGE Marie-Pierre Bouvet DGE Ludovic Berthelot 5/05/06 23/06/06 12/11/07 16/05/06 18/09/06 18/09/06 9/07/07 7/02/06 23/08/06 457

Liste des entretiens Grandes Chercheur Orange CT Valérie 5/05/06 entreprises Labs Baudoin Etat : services DRIRE Yohann 5/04/06 déconcentrés Leroy Collectivités Région Ile de Yvan 6/06/06 France Chemama Développement ARD Ile de France BE Vincent 21/10/06 économique Gollain Développement ARD Ile de France Nicolas Da 26/02/07 économique Silva Développement ARD Ile de France Anne-Sophie 8/06/06 économique Bayle Développement ARD Ile de France BE Vincent 3/04/06 économique Gollain Développement ARD Ile de France BE Vincent 6/09/06 économique Gollain Développement Paris Erik 30/05/06 économique Développement Fackeldey Animation du pôle Chargé de mission CT Stéphane 21/03/06 Singier Animation du pôle Délégué général BE Patrick 12/06/06 Cocquet Animation du pôle Délégué général BE Patrick 25/10/06 Cocquet Animation du pôle Chargée de mission Recherche Olivia Dasté 27/02/07 458

Liste des entretiens Grandes entreprises Chercheur Orange Labs CT Valérie Baudoin 5/05/06 Animation du pôle Chargé de mission Jean- 05/03/09 Think Digital Baptiste Soufron A.2 Le pôle Nucléaire de Bourgogne Univ de bourgogne Tony 5/01/07 Recherche Montezin Animation du pôle Univ de bourgogne Cellule Tony 2/02/09 permanente Montezin Recherche et IUT Creusot CA Jean-Luc 4/10/06 formation Gisclon Recherche et ENSAM Cluny CA Jean Luc 8/11/06 formation Delpeuch Recherche CEMEF Roland 9/02/07 Logé Recherche CEA Valduc Conseil Catherine 3/10/08 scientifique Treimany Formation IUT Creusot Jean-Luc 6/11/06 Gisclon Formation ENSAM Cluny Christophe 6/11/06 Massacrier PME AMG CA Ludovic 23/03/07 Gasne PME M2R De Robert 13/03/07 PME Ascot Thierry Garet 13/03/07 459

Liste des entretiens PME Grandes entreprises Grandes entreprises Grandes entreprises Grandes entreprises Grandes entreprises Grandes entreprises Grandes entreprises Etat-service déconcentré Animation Animation Sfarsteel (devenu Areva après rachat) CA Thierry Viollet 30/11/06 Areva Guillaume 7/02/07 Dureau Areva Valentine 19/02/07 Simon Areva Saint Marcel CA Pascal Van 23/03/07 Dorsselaer Valinox nucléaire CA Gérard 14/03/07 Kottman Valinox nucléaire CA Gérard 8/06/07 Kottman Valinox nucléaire CA Gérard 22/02/08 Kottman EDF CA Marc Benner 5/01/07 DRIRE Bourgogne Pierre 13/06/08 Pribile PNB - délégué Cellule Gérard 4/10/06 général permanente Chrysostome + bureau directeur PNB - délégué Cellule Gérard 6/11/06 général permanente Chrysostome + bureau directeur A.3 Pôle Qualitropic 460

Liste des entretiens Groupe Participation Noms Date d appartenance aux instances de gouvernance Animation Chargée de mission Laurence Galaup Animation Directrice Françoise Delabaere Animation Directrice et Laurence chargée de mission Galaup + Françoise Delabaere Grande entreprise Directeur général CA Michel Groupe Clinifutur Deleuflie 7/12/07 21/01/08 16/07/08 7/12/07 461

Grille d analyse et de caractérisation des Pôles de compétitivité 1 Working paper Version 1.0. du 5 novembre 2007 Stéphanie Fen Chong, Philippe Lefebvre, Thierry Weil 2 Observatoire des pôles de compétitivité Soixante et onze pôles de compétitivité sont aujourd hui en activité. Les acteurs de ces pôles soulignent la spécificité de leur situation, le caractère local de leurs besoins, de leurs attentes et de leurs façons de faire. Quelques institutions essayent cependant de développer une vision transversale des pôles, notamment les services de l Etat associés à leur pilotage, les organisations nationales en interaction avec plusieurs pôles ou les collectivités territoriales 3. Il devient alors nécessaire de développer des outils analytiques pour appréhender de façon raisonnée cette diversité, en évitant le double écueil ou bien du modèle unique de bon pôle ou bien de la spécificité irréductible de chaque pôle. Il s agit, in fine, de pouvoir dégager de dégager plusieurs types de pôles - des types qui affrontent des problématiques différentes et qui, donc, logiquement, doivent suivre des trajectoires de développement différentes (en termes de : stratégies poursuivies, actions engagées, modes de gouvernance et d organisation, types de résultats obtenus). Sur ce point, la typologie proposée par le groupe de travail interministériel, qui distingue entre pôles mondiaux, à vocation mondiale ou nationale n est pas d un grand secours. Elle souligne seulement qu il y a des pôles que l Etat est prêt à soutenir de manière plus intense. En réalité, les acteurs de cette politique publique ressentent eux-mêmes des difficultés à analyser ce qui se passe dans les pôles. La grille d analyse des Pôles que nous proposons dans ce document est un pas en vue de construire et de telles typologies. L objectif de cette grille de caractérisation est de proposer un langage de description des pôles qui mette au jour les spécificités de chacun, tout en situant ces Pôles sur un certain nombre de dimensions particulièrment significatives. On pourra alors identifier les pôles qui ont des problématiques similaires et peuvent donc utilement comparer leurs approches et leurs résultats. En se situant sur les multiples dimensions de cette description, les acteurs peuvent comprendre quelles sont les différences «représentatives» entre eux pouvant justifier des approches dissemblables, mais également identifier les problématiques qui sont largement partagées. Selon l objectif d action ou de réflexion poursuivi, on pourra privilégier ensuite telle ou telle dimension d analyse, en vue construire une typologie des pôles, plus synthétique et donc plus facile à manier.. Compte tenu des objectifs de cette grille fournir un langage de description des pôles qui soit partagé et qui permette d engager des comparaisons raisonnées entre pôles sans les réduire tous à un modèle unique, cette grille se caractérise moins par son originalité que par sa double volonté de pertinence et d économie : ne rien oublier d essentiel, mais ne pas sombrer dans la quête sans fin d exhaustivité. 1 La grille présentée ci-dessous est un produit intermédiaire de notre travail, soumis pour validation et amélioration à la communauté des observateurs des pôles. Elle résulte de la discussion entre les auteurs et Philippe Laredo (LATTS, université Paris Est) d une première version, élaborée en août 2007 par Stéphanie Fen- Chong, à partir d un premier cadre d approche des pôles proposé par Philippe Lefebvre, ensuite enrichi par une revue de littérature sur les caractéristiques des clusters. Nous avons ensuite cherché des indicateurs et marqueurs des différents aspects considérés. Le travail à partie des réactions que suscitera la grille et les marqueurs proposés donnera lieu à une présentation en janvier 2008 lors d un séminaire de l Observatoire des pôles de compétitivité 2 SFC : M-Lab (Dauphine) ; PhL : CGS ; TW : CERNA. 3 On pensera notamment à la Fondation Sophia Antipolis, l Observatoire des pôles de compétitivité, la mission partenariat avec les pôles de l INRA, la direction de la politique industrielle du CNRS, etc.

Ce vœu de couverture à la fois large et économique des principales dimensions caractérisant les Pôles nous a conduit à retenir 4 dimensions d analyse (elles-mêmes déclinées en sous-dimensions puis en items puis, dans le document joint en Annexe, en indicateurs ou plus modestement «marqueurs» associés à ces items) : - les caractéristiques héritées du Pôle au moment de sa labellisation ; - les enjeux du Pôle, tels que vus par le Pôle, par chacun de ses (types de) membres, par les collectivités territoriales ; - les actions engagées par le Pôle ; - la gouvernance et l organisation du Pôle, ainsi que les compétences présentes dans la structure d animation du Pôle. Deux points méritent d être soulignés, au regard de ces dimensions : - premièrement, quoiqu elle soit essentielle, l analyse des «actions engagées» par le Pôle constitue un angle mort des travaux universitaires et souvent même des rapports officiels sur les clusters, districts et autres équivalents des pôles de compétitivité ; en cela, la grille d analyse proposée est, si l on veut, originale. Surtout, la compréhension des actions engagées par les Pôles nous paraît être un point essentiel, cardinal ; - deuxièmement, une dimension tout à fait importante manque dans cette grille : les résultats obtenus par les Pôles. Cette absence est délibérée : I. Les «caractéristiques héritées» du Pôle, au moment de sa labellisation I.1. Les caractéristiques héritées liées aux entreprises du Pôle : Périmètre d activité économique du Pôle, poids économique relatif du Pôle et densité des relations inter-entreprises préexistantes au Pôle I.1.0. Le périmètre d activité économique du Pôle - Le pôle est-il uni-polaire, c est-à-dire construit autour d un domaine d activité économique à peu près homogène? ou est-il pluripolaire (c est-à-dire construit autour de domaines d activités économiques présentant des proximités et des enjeux partagés, mais relevant néanmoins d acteurs, de connaissances et de logiques différentes : on parlera par la suite de «sous-pôles»)? - Les membres du Pôle (par sous-pôle) I.1.1. Secteurs ou branches d activité économique du Pôle (par sous-pôle, le cas échéant) - Le Pôle relève-t-il d une ou de plusieurs filières d activité économique? - Quel est son positionnement dans la chaîne de valeur ajoutée de cette (ces) filière(s)? (Quelles sont les étapes de la chaîne où le Pôle est présent / absent) - Est-il mono-sectoriel ou multisectoriel, au sens INSEE? Vise-t-il un marché ou plusieurs - et le(s)quel(s)? - Les business models des entreprises sur ces marchés sont-ils semblables ou différents? I.1.2. Poids relatif du Pôle dans son périmètre d activité économique (aux niveaux national, européen et mondial) En termes :

- de pouvoir de décision 4 - de R&D - de chiffre d affaires - d emplois I.1.3. Configuration spatiale/géographique du Pôle - Ancrage territorial des acteurs industriels (centres de décisions et centres de R&D notamment) - Organisation spatiale de la chaîne de valeur complète (maillons situés dans le Pôle, maillons importants situés hors Pôle et localisation géographique de ces maillons, intensité des relations avec ces maillons externes) - Comparaison de la configuration spatiale du Pôle par rapport aux configurations spatiales des acteurs leaders ou dominants dans le domaine d activité (proximité géographique ou non des divers maillons de la chaîne? localisation des maillons critiques pour les acteurs leaders, que ces maillons soient similaires ou complémentaires à ceux du Pôle) I.1.4. Relations entre industriels du Pôle I.2. Les caractéristiques héritées liées au secteur du Pôle : Position concurrentielle du Pôle et position en termes d innovation (dans les secteurs ou branches d activité qui le concernent) I.2.1. Les formes de la compétition économique dans le secteur I.2.2. Les processus d innovation dans le Pôle comparés à ceux du secteur (système sectoriel d innovation) - Les sources d innovation du Pôle, comparées aux «sources» d innovation des acteurs leaders du secteur - type de connaissances mobilisées (analytique, synthétique, symbolique) Analytiques : connaissances sur des technologies et des sciences spécialisées [relation forte aux institutions de recherche] Synthétiques : connaissances-expérience d architecture ou d intégration Symboliques : connaissances sur les usages des services ou produits et sur la(les) valeur(s) associée(s) à cet usage par les clients - besoin de science (dans quelle mesure cette industrie avait besoin de science jusque là?) Secteurs dits «science-based» Indicateurs de science : ratio R&D/ budget, coopérations de recherche, dépôt de brevets, - besoin de compétences (dans quelle mesure cette industrie avait besoin de compétences jusque là?) Intensité des liens avec organismes de formation et avecles organismes de transfert Types de compétences dont on avait besoin - Les acteurs de l innovation dans le Pôle et leurs relations, comparées aux acteurs et relations des acteurs leaders du secteur - pratiques coopératives 4 Les entreprises ou établissement dans un Pôle peuvent, à un extrême, prendre des décision qui auront des répercussions bien au-delà du territoire du Pôle ou, à l autre extrême, voir leurs choix dictés par des sièges sociaux géorgraphiquement externes au Pôle.

Importance des coopérations (de R&D, de formation du marché, de connaissance du marché et et des usages, ) : - pratique des dispositifs publics Financements/soutiens par des dispositifs publics (éventuellement rapportés au secteur de référence) Variété des dispositifs publics mobilisés - Le contexte institutionnel affectant l innovation dans le Pôle, et le contexte institutionnel des acteurs leaders du secteur I.3. Caractéristiques héritées liées au territoire : les Ressources du territoire (potentielles et établies) I.3.1. Recherche, transfert, valorisation Ressources de recherche potentiellement mobilisables En statique (actuelles) En dynamique (capacité à monter sur certaines thématiques ou sur certains postures der recherche) Structures d intermédiation scientifique et technique - centres de transferts, plateformes technologiques - accompagnement à la création et développement d entreprises : incubateurs, pépinières, mentoring, CRT, I.3.2. Capacité de pilotage et d action du territoire en matière économique Gouvernance et Cohésion du territoire Degré d éclatement (ou d intégration) des acteurs Capacité (et tradition) des acteurs à travailler ensemble : guichet uniques, Existence de Vision stratégique de développement du territoire (CPER, SRDE, SRESR, ) Structures d intermédiation économique (publiques ou privées) : Densité et types de ressources d intermédiation - clubs d industriels, SPL - acteurs d intermédiation : Institutionnels : agence de dév (éco/régional), préfectures, conseil régionaux Privés : consultants Informels : cluster-preneurs I.3.3. Compétences, marché du travail et offre de formation sur le territoire Ressources en compétences de la région Statique, à un instant : cf. les compétences technologiques et scientifiques clés par région / reste du pays: En dynamique : attractivité ou non de la région Ressources de formation potentiellement mobilisables Statique : Offre d Enseignement existence à divers niveaux ; Adéquation des compétences mobilisées par le PC et l offre de formation locale

Dynamique : autonomie des établissements d enseignement? (accompagner une dyn indlle) II. Les enjeux du Pôle - pour le Pôle, pour chacun de ses membres et pour le territoire II.1. Les enjeux du Pôle vus par (et pour) le Pôle Ces enjeux concernent aussi bien : - les forces du Pôle à entretenir ou à conforter-développer ; - les faiblesses du Pôle qui sont à diminuer ; - les opportunités qui sont à saisir par le pôle ; - les menaces face auxquelles le Pôle doit se préparer ; - les retombées positives (économiques, emploi-social, DD) attendues du Pôle [ici oud ans enjeux pour le Territoire?] Ces enjeux doivent être distingués selon leurs horizons temporels : - court terme (3 ans) - moyen terme - long terme Sur chacun des domaines d activité ou sous-pôle du Pôle, la hiérarchie de ces enjeux, telle que vue par les acteurs déposants de la candidature Pôle, est un élément essentiel. Cette hiérarchie des enjeux apparaît : - dans le poids relatif accordé aux divers éléments qui interviennent dans l analyse stratégique (implicite ou explicite) faite du Pôle ; - dans les objectifs explicitement affichés par le Pôle. II.2. Les enjeux du Pôle, vus par (et pour) chacun de ses membres (ou types de membres) Pour les PME Apprendre sur les enjeux stratégiques pour l entreprise (forces, faiblesse, opp, menaces en matière de techno, marchés, réglementations, ) aussi bien / là où en sont les concurrents et les partenaires locaux (sur tous les aspects ) que / environnement plus large : sur des questions précises / de manière ouverte Trouver des ressources (financement ; immobilier ; soutien/aide dans différents domaines : montage financier, transfert techno, ; RH, ) Nouer des relations et des coopérations potentielles (sur des objectifs identifiés ; de manière ouverte) Pour les grandes Entreprises Idem mais accent sur des choses différentes, notamment : o Déceler des technology providers ; o Organiser les relations avec les institutions et collectivités territoriales (en vue d accéder à des ressources) o Marquer le territoire pour les grandes E actives dans le PC Pour les organismes de R Trouver des financements ; légitimer la recherche par son caractère partenarial Obtenir le soutien/ la mobilisation d industriels en vue de soutenir la développement de certains standards/normes/techno Autres (raisons non cyniques de rentrer dans le PC)? Pour les organismes de formation-es Légitimation vis-à-vis des industriels et vis-à-vis de la tutelle

Mieux comprendre les besoins des industriels, structurer leur offre en conséquence (notamment dans le cadre de l autonomie croissante) et coordonner l offre de formation sur le territoire Valoriser leur offre, trouver des débouchés (emplois, stages, ) Pour les collectivités territoriales II.3. Les enjeux du Pôle pour le territoire (tels que vus par les collectivités territoriales) II.3.1. Attractivité pour des industriels Pour les industriels externes o Pour les industriels du territoire o Lutter contre délocalisations o Attirer des projets d extension / d investissement II.3.2. Attractivité pour les divas Attractivité en terme de recherche (moyens matériels, financiers, humains) Attractivité en terme de qualité de vie (revenus, logement, offre scolaire, offre culturelle, ) Facilité d implantation II.3.3. Disponibilité et mobilité des compétences spécialisées Développer des formations Structuration d un marché du travail local (convention collective partagée, emplois partagés, collectiviser l information sur offres et demandes d emplois, sur compétences requises/ compétences disponibles) II.4.4. Modifier les relations locales entre acteurs, enrichissement de l écosystème, création d options de développement Structurer le réseau de relations (notamment entre grandes E et PME) Renforcer le dialogue autour des objectifs du territoire : PC/ institutions / Etat (not. Via discussion du CPER, ) Renforcer la cohésion-coordination de l action des acteurs institutionnels et d intermédiation II.4.5. Visibilité, cluster branding, relations internationales II.5. Les enjeux associés au Pôle : vision globale Les convergences de vues : Sur quels enjeux y a-t-il convergence de vues entres les différents acteurs membres du Pôle (ou, le cas échéant, entre sous-pôles du pôle)? Chacun de ces enjeux est-il central, important ou secondaire, dans l ensemble des enjeux associés au Pôle? Mêmes questions sur les convergences de vues entre le Pôle et le territoire? Les divergences de vues Sur quels enjeux y a-t-il divergence de vues entres les différents acteurs membres du Pôle (ou, le cas échéant, entre sous-pôles du pôle)? Chacun de ces enjeux est-il central, important ou secondaire, dans l ensemble des enjeux associés au Pôle? Même question sur les divergences de vues entre le Pôle et le territoire? Globalement, la convergence de vues est-elle très forte, forte ou problématique? III. Les actions engagées par le Pôle III.1. Activités immédiates

III.1.1. Le PC comme support/accompagnement de projets de R&D (bilatéraux ou collectifs) (FCE : 2 E + 1 labo ; ANR : de la R mais les PC labellisent souvent en fonction des critères FCE ; OSEO ANVAR : projet porté par une seule E) Aide à argumentation de l intérêt industriel/territorial du projet et promotion de cet intérêt Expertise scientifique mandatée par le PC et contribuant à améliorer le projet Labellisation des projets Aide à l organisation du consortium : identification des manquants et des partenaires potentiels ; aspects juridiques, gestion de la PI ; fait en interne ou délégué à d autres (ex de l Ecole de l innovation où les PC délègurent la rencolntre PME-capa de R/T) Aide au montage administratif et financier Suivi de projet (cf. contrats de projets entre projets et PC à Aerospace Valley) Retour d expérience III.1.2. Networking, connaissance réciproque des acteurs, espaces de rencontre et de dialogue Annuaires Mise en relation faible : Salons, congrés, rencontres, journées, petits-déjeuners, Mise en relation forte : groupes de travail, commissions ; bouclage dans les activités (ex de PMT St-Etienne) Variété des «dimensions /problématiques» sous-tendant les mises en relation (techno,marché, réglementation, filière ou sous-filière, ) III.1.3. Promotion du pôle (marché et lobbying) Travail d identification et de valorisation du potentiel du PC Salons nationaux/internationaux, congrès scientifiques, sites Internet, presse-media Auprès des institutionnels : géographiques (territoriaux, nationaux, UE,?) ; thématiques (syndicats ou associations professionnels, consortiums, instances de normalisation,..) III.2. Activités de préparation du futur III.2.1.Construire des éléments de stratégie(s) plus ou moins partagée(s) o (Stratégie = Enjeux partagés (C0 ou innov dans un cadre donné) par un sous-ensemble d E significatif du pôle ) III.2.2. Travailler à l analyse stratégique pour le Pôle, par des comparaisons et mises en relations avec l extérieur Veille, analyse de la concurrence, identification des acteurs-clés et clusters dans le monde, repérage a priori des complémentarités, synergies (notamment sous l angle compétences) Visites d autres clusters, missions d étude ; accueil de visiteurs Organisation de salons, journées scientifiques ensemble III.2.3 Travailler à l Emergence de problématiques communes Travaille-t-on sur de nouveaux axes de valeur et/ou de nouvelles ressources pour atteindre ces objectifs de valeur Si oui, alors : o Quelles sont les capacité à décliner les enjeux en pistes (plus opérationnelles à explorer) variées o Comment concrètement? (quels dispositifs, compétences, méthodologie?) Si non, alors : o Comment concrètement? (quels dispositifs, compétences, méthodologie?)

III.2.4. Capacité à fabriquer des priorités (roadmapping) Calendrier? Critères de priorisation? III.2.5. Fabrication, structuration de marché III.2.6. R&D de fond (technologies génériques, general purpose technologies) III.2.7. Networking à l extérieur, mise en relation du PC avec d autres, III.2.8. Autres Projets structurants (infrastructures matérielles ou immatérielles, bases de données) IV. Gouvernance, organisation et compétences du Pôle Pour chaque activité se pose la question : - des modes d organisation de l activité - des compétences des animateurs et des outils qu ils mobilisent IV.1. Structures de gouvernance (à reformuler) IV.1.1. Quel type d architecture du pouvoir? Gouvernance-Décision : Formes de représentation des membres (collèges des E / PME / ES / R / CT) Y a-t-il une définition de rôles ou de porteurs d enjeux spécifiques? (ex : vice président PME, ou vice président exécutif, VP chargé du financement etc.) Dans les instances de gouvernance, présence ou non de certains acteurs spécifiques (Collectivité, investisseurs privés) et pouvoir de décision ou pas ( cas où les CL prennent pas part aux décisions de labellisation car elles sont financeurs)? Nombre de membres (large ou restreint?) : par exemple, Minalogic spécifie vouloir un nombre restreint de membres du CA pour que les décisions soient prises vite. Processus de décision IV.1.2. Quelles frontières au pôle? Membres? (PNB : n est membre qu une E qui fait x% de CA dans le nucléaire ; ou qui appartient à tel périm géographique.) Règles d adhésion? IV.2 Organisation d ensemble IV.2.1. Division du travail au sein du pôle Instances de gouvernance Commissions thématiques (tk/ marchés) instances Expertise Commissions liées à des activités/ressources structurantes ou à des acteurs (Formation, transfert, R, Dév des PME innovantes) Activités de support (cœur de l activité du PC) ou instances opérationnelles IV.2.2. Quelle coordination / mécanismes de liaison entre tout cela? Formel? informel? Relations projet / PC contractualisée ou pas : quel mode de pilotage des projets par le PC? Mécanismes de sanction du PC / comportements déviants de membres (charte de membre ou pas? sanctions? cotisations? primes reversées au pôle si succès de financement?) IV.2.3. Liens PC / environnement institutionnel Services de l Etat : Préfecture, SGAR, DRRT, DRIRE, recteurs = discussion du CPER

CT, institutions : discussion des SRDE, SRESR, SRFormation (PNB) Financeurs IV.3. Compétences des animateurs des pôles Nous cherchons à décrire les compétences, connaissances, parcours des animateurs et autres opérationnels des pôles parce que nous faisons l hypothèse que c est une variable cruciale et déterminante pour le succès du pôle. IV.3.1 Compétences spécifiques d animation, architecture de réseaux IV.3.2. Connaissances et compétences scientifiques IV.3.3. Connaissances des dispositifs institutionnels IV.3.4. Centralité dans les réseaux? ***

Annexe C Exemple d entretien retranscrit Laurence Galaup, Chargée de mission, Pôle Qualitropic 26 décembre 2007, durée 1h35 Introduction : présentation de la thèse, présentation de l Observatoire des pôles de compétitivité et des thèmes de recherche de l équipe (LG réagit avant sur la commission des financeurs, avant le démarrage de l enregistrement) Quel problème rencontrez-vous avec la commission? La commission des financeurs telle qu elle a été décrite, je crois, dans peu de pôle, elle a fonctionné correctement. On s est aussi posé la question sur la commission des financeurs Par contre sur la gouvernance, nous, on a été amené, il y a une quinzaine de jours à réfléchir sur l organisation de notre pôle. Le pôle a été porté par l agence de développement et initié par un groupe d industriels. En juillet 2005, c est ça, au moment de l appel à projet. Je crois qu on est retoqué une première fois, parce que notre projet n avait pas de consistance, qu il est difficile à percevoir etc. Et dans une deuxième phase de réflexion, là on met autour de la table les personnes compétentes et du coup on est labellisé pôle de compétitivité. Il y a toujours eu une grosse réflexion à la Réunion sur les thématiques agro ou les thématiques énergie. C est les deux pôles industriels. Enfin l énergie on sentait qu il y avait un 471

Exemple d entretien retranscrit très fort potentiel. Et l agro, c est une industrie qui a toujours existé à la Réunion. Avec les sucriers. Quel est la nature du tissu économique local?quels sont les types d acteurs présents? Zéro grand groupe. On a à peu près 180 entreprises qui sont dans le secteur de l agro. Ce sont des entreprises qui ont de 6 salariés, on a pris de 6 salariés, à, la plus grosse elle doit avoir 400 salariés. Les plus grosses entreprises sont effectivement des usines de sucre. Et après, on a des entreprises comme la Cilam ( brasseries de bourbon). Mais c est des petites structures. Elle doit faire 130 salariés à peu près. Tout de suite après on tombe dans le producteur de letchis, celui qui a quatre poulets. J exagère. Mais tout de suite après, on tombe dans des petites structures. Ce qui crée la difficulté de notre pôle, je ne sais pas si tout le monde a ça. Le fait qu on soit vraiment dans un petit secteur éloigné, de la métropole, le fait que les entreprises soient toutes petites. Et puis le fait que dans le champ agro-nutrition, on englobe la pêche, l agriculture, l animal, et puis le nutritionnel. A l origine, on a essayé de trouver le plus grand dénominateur commun entre le maximum de sociétés. Parce qu on savait que c était le nombre de sociétés qui ferait le réseau demain. Et c est comme ça qu on a dit agro. Et après on a réfléchi à toutes les thématiques. Au niveau de la gouvernance on avait dit que dans la gouvernance qu on allait créer initialement, il y aurait un responsable par thématique, mais cela n a pas fonctionné. On reviendra après sur l aspect gouvernance Mais ce qui est important, dans les thématiques pêche, végétal, animal, alimentation, c est que quand on explique que veut dire Agro-nutrition, parce que c est un terme très vague. Les gens au moins, quand on leur dit «pêche», là ils se raccrochent à quelque chose. Ils peuvent dire «ah ben, moi je suis dans votre pôle, parce que je fais telle chose» Il a fallu faire beaucoup de pédagogie pour faire comprendre à ces entreprises ce qu on faisait, y compris la Région, y compris, les collectivités locales. L agence de développement a porté le projet, l Adir s est jointe à elle, ainsi que les fédérations coopératives, quelques grosses entreprises etc. L agence s est saisi du projet. L agence de 472

Exemple d entretien retranscrit développement a pour rôle d attirer des entreprises métropolitaines sur le sol réunionnais. Ils ont vu ce qui se passait au niveau des pôles de compétitivité, ils ont dit «cela donne une véritable légitimité à la Réunion, allons y». C est comme ça qu on a réussi à fédérer. Les industriels à l origine? Toujours les mêmes. Donc, Crête d or pour tout ce qui est abattoir de volailles, les sucriers, les fédérations des coopératives agricoles. Je crois que c était cela. Les acteurs de la recherche et de la formation sont arrivés tout de suite. Notamment le Cired qui est notre partenaire privilégié, le CERF, le laboratoire des sucriers, et l Université, ainsi que des associations, qui concernent la mer, tout ça. Je crois qu on a 100% des laboratoires de la Réunion qui peuvent être en lien avec l agro-nutrition. L agence a rédigé un premier appel à projet. Il y a eu aussi le fort soutien de la préfecture, le SGAR. Mais on sentait que bon, la première version était un peu creuse. Il n y avait pas de véritable stratégie de réseau, de stratégie de développement. Dans la deuxième partie, il y a eu cette volonté de dire qu à la Réunion, on pouvait se nommer référence tropicale européenne, qu à la Réunion on pouvait développer un véritable savoir-faire. C est que à la deuxième lecture qu on a fait. Mais je pense qu il y a eu des échanges comme ça avec tous les pôles, non? Je pense que vous parlez du contrat cadre, que la convention n ait pas été validée tout de suite. Mais je pense que le pôle a été labellisé avant 2005 Nous cela s est passé avant juillet. Notre contrat-cadre a été signé par Sarkozy, le premier. En 10 jours on a fait notre contrat-cadre. C était vraiment avant. Faire émerger l idée du pôle et donner une consistance à notre appel à projet. C était vraiment avant. Dans les autres pôles a priori, entre février 2005 et juillet... Peut être qu ils ne l ont pas dit. Parce que, à chaque fois, il y a eu des échanges entre la DIACT, la Datar, je sais pas. Il y a du y avoir quelques échanges, je pense. En disant, «non là c est trop vague votre secteur». Parce que je sais qu il 473

Exemple d entretien retranscrit y a des pôles qui ont. Là par exemple, il y a la Guadeloupe et les autres DOM-TOM qui ont fait des demandes de pôles de compétitivité. Et nous qui avons une petite vision maintenant de ce que c est, on a eu l occasion d avoir certaines informations. Y en a qui ont dit «nous on veut un pôle de compétitivité sur le marketing» et en fait c était vraiment tout. Et donc, je pense, dans chaque région, il y a peut être eu des allers-retour en amont. En disant on sent qu il y a un truc mais préciser votre stratégie, préciser votre position. Et après le contrat-cadre, non, c était facile. Vous n avez pas fait appel à des consultants spécialisés? Non A l origine, il y avait des politiques de filières ou formes de réseaux qui existaient avant le pôle? Oui, sur l aspect animal. Mais c est vrai qu il n y avait pas de... Je crois que cela a donné une ambition différente. Et il n y avait pas cette imprégnation de la recherche, cette présence de la recherche. En fait, les filières s étaient certainement organisées. Notamment la filière animale. La filière végétale, fruits et légumes tropicaux depuis tout temps, ils nous disent «il nous faut nous rapprocher en filière. On n est pas assez performant là-dessus. Donc le fait de se rapprocher de la filière animale, on va peut être comprendre.» L animal eux, ils en étaient à voulait aller dans la coopération régionale. Cela a donné un élan supplémentaire. Il y a des choses qui existaient, qui ont pu avoir un peu plus d ambition. Et puis il y a des choses qui n existaient pas comme la filière pêche, ou le végétal. Pour que je comprenne bien, parce que vous me parlez de 160 entreprises, mais elles ne sont pas toutes membres du pôle? Aujourd hui, on est à 50 membres au niveau du pôle de compétitivité dont 25 entreprises. Et le reste, c est les laboratoires et institutionnels. Il a encore beaucoup de... Ben, 25 entreprises, sur 180. On va enlever les 120 qui sont des toutes petites. On devrait réussir à avoir 50 à 60 entreprises consolidées qui font de la R&D. Donc, ils sont dans notre périmètre, ils viennent à nos 474

Exemple d entretien retranscrit rencontres, ils nous interrogent, on les connaît parce que le réseau réunionnais est très petit mais ils n ont pas adhéré encore. Quelles sont les problématiques de ces entreprises?quels sont les enjeux pour participer à un pôle? Ces entreprises qui nous intéressent, qu on vise aujourd hui et qui n ont toujours pas adhéré aujourd hui, sont des filiales de grands groupes : Yoplait, Danone, Heineken. Et on sent que la R&D se passe ailleurs. Et donc l intérêt de créer de nouveaux produits dans notre zone n est pas majeur. Alors, ces entreprises viennent à nous de temps en temps, en fait, pas pour créer des nouveaux produits, mais pour résoudre des problèmes locaux qu ils rencontrent. Et là ils veulent faire de la R&D pour leur gestion de déchets, leur consommation de l énergie. Qui permettraient d améliorer la mondialisation mais pas de créer de nouveaux produits, parce que ça c est pas nécessairement eux. Il y a très très peu de R&d. Il y en a justement de temps en temps sur certaines questions. Ça c est encore les entreprises qui restent à... Et puis après, il y a les toutes petites qui disent «moi j ai plein d idées mais je ne mérite pas d aller dans un pôle de compétitivité,» car ils pensent qu il y a des chercheurs, une élite. Et donc il y a des gens qui ne se sentent pas concernés. Les entreprises aujourd hui membres du pôle, elles attendent le réseau et le soutien au financement pour leurs projets de R&D. Ces entreprises avaient de temps en temps Les des appuis techniques mais pas scientifiques. Pas de l ampleur de ce qu elles peuvent mettre en œuvre dans le pôle de compétitivité. Le pôle a autorisé les entreprises à penser différemment. C est le pôle qui a suscité le besoin, non pas le besoin, mais le potentiel de rentrer dans la recherche. Et on les a accompagnées. En dehors des projets de R&D, est-ce qu il y a d autre type de projet qui intéresse les entreprises? On a fait nos trucs habituels. Sur la stratégie à l international, par exemple. On a mis en œuvre des systèmes de veille pour donner de l information sur ce qui se fait dans l Océan Indien, à nos entreprises. Ça fait partie des be- 475

Exemple d entretien retranscrit soins communs. Ça, c est l aspect réseau. L aspect formation, de temps en temps il y a des besoins mais que l on n a pas encore su mettre en œuvre. Non c est vraiment, c est se connaître, y compris à la Réunion. Les gens ne se connaissent pas dans les bons contextes. Par exemple à l occasion d une réunion, on a les riziers, qui font du riz à la Réunion, qui ont plein de son de riz et qui ne savent pas quoi en faire. Ils rencontrent leurs acheteurs de son de riz, l URCOOPA, qui fait de l alimentation animale, eux ils sont un peu tendus parce que l URCOOPA dit qu on va vous débarrasser d un de vos problèmes, le son. Alors que ces riziers sentent que le son a une valeur. Ces riziers interrogent le pôle «qu est ce que je peux faire de mon son». Cela génère au moins des discussions. Du coup l URCOOPA réagit «non, le son nous intéresse, il a une valeur, revenons dans les discussions.» C est à l occasion de rencontres comme cela qu on se rend compte que les gens ne se parlent pas tant que cela, il y a des relations commerciales vraiment brutes. Là cela crée d autres concepts. L URCOOPA est considérée comme un grand donneur d ordre. Je rencontre cette situation dans d autres pôles, le fait que cela modifie les relations entre donneurs d ordre et fournisseurs. Moi j ai l impression que c est vraiment autre chose. C est les chaînes de valeur des entreprises qui apparaissent. Du coup la petite PME qui pensait ne vendre que du riz, dans un réseau où on parle de science, où on parle de valorisation et de chaine de valeur, elle se dit que «mon déchet, ce n est pas du lisier de porc dont je parle, c est du son de riz» Du coup, c est dans ce contexte qu une autre valeur est donnée à son produit et qu il y a d autres réflexions qui sont créées. Et le donneur d ordre a une autre position. On a notre projet de litière de volaille, de combustion de litière de volaille en centrale thermique. Quand on a commencé ce projet tout le monde se foutait de notre gueule «les cacas de poule, les cacas de poule etc.». Et puis aujourd hui un an après, il y a l augmentation du prix des engrais, le fait de faire de l énergie propre, renouvelable. Ben alors là tout le monde veut nos litières de volaille. Et donc même si on n a pas encore abouti dans nos recherches, on sent qu il y a quelque chose qui s est créé par rapport à cela. Ça c est super intéressant. Et sans cette fédération commune d un chercheur qui dit «ah mais vos litières de volaille elles sont riches en 476

Exemple d entretien retranscrit potasse, ou elles peuvent bien brûler» et en présence d autres acteurs, on n a pas ça. Ça c est vraiment riche. Et ce n est pas le Rotary, ou des trucs comme ça où on peut avoir des réseaux. Là on parle de choses communes. Est ce une démarche systématique de vouloir valoriser tous les produits d une filière? Ça commence, on commence à voir apparaître cet objectif là. Peut être parce qu on est dans une île, peut être parce qu il y a cet aspect vert qu on veut faire émerger. Ça commence. Vous disiez on se moquait de nous etc. Qui est le «on»? Le «on», c est les sociétés. C est la gouvernance du pôle, qui quand elle a été créée pensait qu on allait inventer des nouveaux produits à forte valeur ajoutée : l ananas surgelé, bref j en sais rien. Et nous dans nos premiers projets, on s est réuni thématique par thématique et on a dit «avez vous des projets?». C est là qu ils ont dit «ben non, ben non on a rien, par contre, qu est ce qu on galère avec nos déchets, par contre qu est ce qu on fait ceci, cela». C est comme cela qu on a été à porter nos premiers projets avec les déchets. Les enjeux pour les acteurs de la recherche et de la formation? Dans les acteurs de la recherche, je pense qu il faut différencier l université des autres laboratoires. Les autres laboratoires, c est le CIRAD qui est un EPIC, et qui a déjà une consonance appliquée. Et puis on a le CERF, le laboratoire des sucriers, qui forcément lui est à fond appliqué, qui fait quand même aussi beaucoup de la recherche fondamentale. Eux ils ont tout de suite compris à quel niveau il fallait se positionner. Eux, ils ont compris que par les appels à projet, ils arrivaient à consolider les équipes et à prolonger leurs projets de recherche et à les faire aboutir. C est des thésards qui étaient déjà dans le circuit, mais qui avaient donc un savoir-faire qui ne pouvait pas être mis en œuvre tout de suite. Cela nous a permis de les faire aboutir et de prolonger certaines actions par rapport à cela. Le projet sur la valorisation de la canne à sucre, sur les oignons. Il y a des projets avec le Cirad qui 477

Exemple d entretien retranscrit étaient déjà mis en œuvre mais qu on a fait aboutir plus rapidement. Avec l université, c est plus compliqué, parce qu on sent que l université a une position plus fondamentale Il faut être sur que nos projets soient dans les axes thématiques très précis des chercheurs réunionnais pour pouvoir les intéresser et utiliser leurs savoir-faire. C est plus compliqué à mettre en œuvre. A l université, il y a l école d ingénieurs qui s est créée. Mais on n a pas encore de projet spécifique avec l école d ingénieurs. Ça fait longtemps qu elle existe? Une année, c est la dernière école d ingénieurs de France qui a été créée. Il y a plein de chercheurs qui ne vont vraiment pas du tout vers nous et qui ne connaissent vraiment pas le pôle. Après on a quelques chercheurs en Biologie etc. qui nous ont aidé, mais qui trouvent c est plutôt de la prestation de recherche, plutôt que de la recherche, parce que leurs thématiques n étaient pas communes. Et puis il y a un chercheur d un laboratoire de biologie moléculaire, qui travaille sur le gras humain. Et qui vient tout le temps nous voir en disant «bon, alors vous travaillez sur quel gras? Le gras de poulet? ah ben on ne peut pas travailler ensemble.» Il y a une forte volonté mais on sent qu on n est pas sur le même thème. Ça les intéresserait. Ils disent «à un moment forcément vous parlez de nutrition, on va aller venir sur le gras humain». Mais on n a pas encore trouvé ce moment-là. Du coup, c est des laboratoires qui ne travaillent pas avec nous. Il n y a pas de directive générale de la présidence de l université par rapport au pôle. Là il y a encore beaucoup de travail. Par contre on a commencé à approcher des trucs vraiment intéressants au niveau de l université qu il faut approfondir, c est les autres laboratoires d économie, gestion, informatique qui commencent à arriver. En économie, il y a eu une véritable plus-value dans un projet par cette vision économique de choix de destruction d un déchet, par l impact économique. Ça c était très intéressant. Il y avait aussi un chercheur en système d information qui voulait avec le CIrad regarder l impact d un système d information commun au sein d un pôle. Cela n a pas abouti. Ce sont des axes complètement nouveaux, qui intéressent les entreprises aussi. Le fait que l on soit éloigné, il y a des 478

Exemple d entretien retranscrit méthodes de vente qui sont différentes, du fait de la culture réunionnaise, il doit y avoir des méthodes de vente spécifiques. Non, ils ne s intéressent pas au pôle. Nous qui connaissons les thématiques, on un représentant de l université au sein du conseil d administration du pôlequi nous oriente vers tel ou tel laboratoire. Donc on a des réponses ou on a pas de réponse. C est le directeur de l ESID, un chercheur. Il y a une structure de valorisation à l université mais n assure pas l interface. Il n y avait pas de relation de coopération entre l université et l industrie. Quand un industriel a un problème, il s adresse à un centre technique. Un CRITT agroalimentaire est géré par la chambre de commerce. Il y avait deux ou trois projets qui étaient déjà dans les rouages, et que l on a plus ou moins mis en œuvre. Et puis on a fait comme cela, c està-dire qu on a fait réunion thématique par thématique. On a fait aussi du porte-à-porte avec quelques grandes entreprises pour présenter le pôle, ça aussi cela a abouti à quelques projets. Dans les réunions thématiques, là on a invité tous les industriels et scientifiques de la thématique. La pêche, y avait l IFREMER, tous les pêcheurs de légine, les petits, les grands, les conservateurs, les grandes surfaces. On est une et demi (permanents). On s est réparti les thématiques. Moi animal et nutrition, et puis ma collègue la pêche et le végétal. Et puis c est nous qui, euh, on prend nos listes, nos fichiers, bien mis à jour, et puis on appelle et on organise les réunions. On a fait un événement commun, qui sont les rencontres du pôle qui ont donné une belle visibilité. Et puis après, on a bénéficié dans les années passées à chaque fois d évènements vraiment super positifs. La venue de Sarkozy, la venue du bateau de la Jeanne d arc à la Réunion, c est toujours quelque chose de marqué, avec le pôle Mer qui était dessus. Et donc on a bénéficié d évènements comme ça qui ont donné une visibilité pour les entreprises. A ces occasions là on a invité les entreprises, qui petit à petit ont compris qui on était. Donc quand on les invite maintenant en disant que nous allons réfléchir à une thématique nutrition, tel endroit, tel jour, ça y est là, on commence à, ils disent oui, non je peux pas. Mais ils répondent. A l origine ceux qui sont devenus membres du pôle n avaient pas d idée 479

Exemple d entretien retranscrit sur ce que ça allait leur apporter. Cela a mis une année, même deux ans, même aujourd hui, je pense. La définition des pôles de compétitivité n est pas claire pour tout le monde. Il y en a qui pensent qu on donne de l argent. Alors ils s inscrivent et puis ils disent «voilà j ai mon projet, je voudrais l argent». Nous, on ne donne pas d argent, et puis votre projet, est ce qu il y a un domaine scientifique. Ah ben non. Donc non, vous ne pouvez pas être labellisé. Il y a cette notion de guichet qui a perturbé. Et puis il y a cette connaissance de la recherche. Quand on dit «il faut de la recherche», ils disent «oui, oui, bien sur, mon projet il y a de la recherche». Alors qu il n y a rien du tout, quelques heures d un technicien. Je pense que c est par rapport à cette exigence là, que les gens commencent à percevoir à quel niveau se situe le pôle de compétitivité, mais qu il y avait des malentendus par rapport à cela. Et même, je pense que toutes les entreprises sont pareilles à la Réunion comme en métropole. Vous dites compétitivité à une entreprise, elle ne sait pas répondre. Nous, on a des producteurs qui ne savent pas qu est ce qui pourrait générer leur compétitivité ou améliorer leur compétitivité. «Innovation». Euh, la définition de l innovation «Est ce que vous avez un projet innovant?» «Non, cela ne peut pas être un projet innovant. Quelqu un y a déjà pensé, pas possible, etc.» La définition de l innovation est tellement personnelle que quand ils rentrent dans un pôle de compétitivité ils n ont pas la bonne vision du pôle de compétitivité. D ailleurs on projette de former les industriels, les chefs d entreprises à ce qu est l innovation. Ça c est commun, vu notre nombre de dépôts de brevets, en plus, je pense que c est vraiment commun. Et pourtant ils sont pleins d innovation, nos chefs d entreprise. Ils ont inventé des circuits, des systèmes. Ils modifient leurs machines ils les traficottent. Mais ils ne pensent pas que cela soit de l innovation et que cela ait une valeur dans leur réflexion, que cela puisse servir d autres entreprises, et que cela puisse être vendu ça c est vraiment impossible. Quels sont les champs d innovation potentiels? Equipement, c est vraiment dur. On s est rendu compte que pour être 480

Exemple d entretien retranscrit performant dans la gestion du projet, il ne faut pas se tromper sur le porteur de projet. Quand une société qui vend des pâtes, des «mines», nous dit qu elle veut inventer une nouvelle machine avec un bras qui porte les mines etc. Peut-être que cela améliore la productivité de l entreprise parce qu au lieu de prendre deux heures elle prend une heure. Mais la valeur de l invention irait plutôt à un gars qui fait du matériel et qui vend des machines. Donc on s est rendu compte que lorsqu on était pas sur la bonne longueur d onde en terme de porteur de projet, on perdait la plus value recherche. On s est trompé de temps en temps. On a pensé aider la compétitivité d une entreprise en leur permettant d innover dans tel ou tel secteur alors qu on aurait dû soutenir l entreprise de tel ou tel secteur à innover dans ses machines. Des équipementiers agricoles? On est en contact avec des équipementiers du Brésil. On a un projet où, il y a un brevet commun qui est déposé, Brésil France. Et on a trouvé l équipementier, c est lui qui générera l innovation. Et on partage l innovation. L innovation peut venir des équipements, mais c est vrai qu à la Réunion, on n est pas très équipé. Pourtant il y a un grand champ là dedans, parce qu on est loin en zone tropicale etc. Ensuite, il y a «créer des nouveaux produits tropicaux», alors là on est carrément à la masse. Et pourtant c est vraiment notre priorité, mais là on manque de connaissances de marché, de notions de marketing, qui permettrait d être vraiment pertinent sur la création de nouveaux produits. Pourtant il y a un grand potentiel, parce qu on a des produits incroyables. Notre letchis. Mais on ne connaît pas nos acheteurs, on ne sait pas où ils sont dans le monde. On n arrive pas à adapter nos produits à eux et à en inventer. Et puis il y a un grand champ d innovation qui concerne le packaging, emballage, marketing, design. Sur les sucreries, il y a déjà des choses réalisées? Ça c est l aspect qualitatif, on commence à s y mettre. Mais quand vous allez dans un supermarché mauricien et que vous pouvez acheter du sucre liquide, roux, brun, vert, en sachet, en forme de bonbons, ceci, cela... On fait de plus en plus de sucres spéciaux qui sont vendus directement aux consom- 481

Exemple d entretien retranscrit mateurs. Avant on faisait des sucres qu on vendait à Beghin Say qui lui reconditionnait. Là, on fait de plus en plus de sucres spéciaux pour l agroalimentaire, qui destinés à un consommateur soit industriel, soit final. Il y a plein de choses à faire. A l hotel des Palmes, dans le Sud de l Ile, ils ont des sucres fantastiques, qu ils mettent dans des grands sucriers. Il y a des demislune toutes belles que l on peut mettre dans le café. C est de l importation. Dernier champ de l innovation, donc on a vu l aspect matériel, l aspect nouveaux produits, l aspect design. Et puis c est l aspect production à l origine. Où là on peut travailler sur la sélection des espèces en agro, on est là-dessus. Les OGM, sans être OGM, les résistances, la lutte biologique. Là il y a un gros champ d innovation. Sur ce dernier aspect, la recherche de l INRA est elle impliquée? On a souvent des laboratoires INRA qui sont impliqués dans nos projets. Soit l INRA national, ou des représentants de l INRA qui sont à la Réunion. Mais cela apparaît sous le nom CIRAD. Je crois que l INRA a créé une antenne au CIRAD. L INRA national, c est Nantes, par exemple, sur un projet sur les salmonelles, des choses comme cela, qui n ont pas abouti. Comment identifiez vous ces compétences? C est nos chercheurs. Nous, notre objectif est de développer les compétences réunionnaises en agro-nutrition. On veut toujours qu il y ait une référence réunionnaise. Et après le chercheur, quand on fait valider, on fait expertiser par des scientifiques nos projets. On commence à avoir un réseau. Là, le chercheur réunionnais qui est sur vos thématiques, il n est peut être pas d un niveau excellent, je vous conseille de vous mettre en relation avec tel ou tel labo national. Ou alors c est le chercheur lui-même qui dit «moi, je ne suis pas assez compétent, je vais appeler tel ou tel labo national.» Dans tous nos projets on a un laboratoire national qui soutient. Parce que en dehors du sucre, on n a pas de compétences locales. Le CERF et le CIRAD sont les laboratoires d excellence. Le CIRAD, on se rend compte dans tous les pays d Afrique. Vous connaissez le Cirad? Le CIRAD a réfléchi à toutes les problématiques dans les pays exotiques : engrais vs lisier, l absorption de la 482

Exemple d entretien retranscrit plante, la problématique du CO2, la pollution, la sélection animale, la sélection variétale, l alimentation des vaches, voir le lien entre l alimentation et la lactation des vaches, enfin tout quoi. Le CIRAD a déjà un gros réseau d experts à Montpellier, puisqu ils sont basés à Montpellier. Et ensuite ils ciblent leur position et après nous orientent vers d autres laboratoires. Et puis on a des liens privilégiés avec les autres pôles de compétitivité. Par exemple le pôle MER, l IFREMER est vraiment le lien et là ça dépasse le cadre national. Le pôle AGRIMIP, lui le pôle de Toulouse, avec lequel nous avons des relationns particuliers, avec les laboratoires toulousains. Le pôle IAR. Enfin, on a créé aussi ce réseau. Cela s est fait de personne à personne, affinités, sur la compréhension des pôles, sur des difficultés partagées. Du coup on a des projets communs. On a tout de suite senti qu on ne pouvait pas rester tout seul. Il y a des pôles avec qui cela n a pas adhéré et pourtant on avait des problématiques proches. Pour des relations de personne à personne. C est souvent comme ça Avec des pôles, on a mis en place des conventions, mais on sent que cela sert à rien. Et puis avec d autres pôles, il y a des conférences téléphoniques au moins mensuelles, sur quels sont les projets encours, où on en est, tiens on peut se raccrocher à ça, du coup on fait le point sur nos projets en cours, pour partager. C est très positif. On a des pôles où on a voulu faire cela, mais la confidentialité a été trop difficile à surmonter. Donc on s est dit, bon pas la peine de signer une convention. Il y a des pôles où on voit bien la part où l on rentre sur l aspect confidentialité des entreprises et puis la part où l on est sur des thématiques communes en amont. Nous, par exemple on peut dire qu on cherche à améliorer nos pratiques sur les filières animales, par exemple la gestion sanitaire. On peut interroger d autres pôles, là il n y a pas de confidentialité. On dit aux autres pôles, est ce que vous avez avancé sur des choses. Il y a des pôles qui nous disent, on a un gros laboratoire qui travaille là-dessus, on vient pas. Il y en a plein qui disent «ah oui cela aiderait bien nos entreprises, on peut monter quelque chose en commun». Et après on part. Votre coopération se fait sur des problématiques identifiées? On se fait des échanges sur les gouvernances : est ce que vous avez telle 483

Exemple d entretien retranscrit difficulté, comment vous les gérez? Et il y a un échange important sur les systèmes de veille. Il y a plein de choses qui sont mises en œuvre et on peut partager des choses. Quels sont les problèmes de gouvernance? Les problèmes de gouvernance : c est que, dans notre pôle sont venues au début des personnes emblématiques réunionnaises de l industrie agroalimentaire et de l économie. Or participer à la gouvernance d un pôle, c est quand même beaucoup de disponibilité. On a peut-être pâti du fait que, le bureau terminé, les gens reprenaient leur activité, sans forcément accorder autant de temps que nécessaire au pôle. Qui demande beaucoup de temps parce que les enjeux sont importants. Dans notre pôle, il y avait des présidents de l ADIR, le président de l AD, de Clinifutur... Quand ils quittaient le pôle de compétitivité, ils reprenaient la direction de l AD, de l ADIR, de Clinifutur. Et puis de temps en temps, ils disaient «ah oui, je rencontre Isautier, je peux lui parler d un truc», mais ça leur sortait de la tête. Ils étaient peu disponibles. Ça c était le premier point. Le deuxième point. C est que dans notre gouvernance initiale, on a senti que tous les secteurs n étaient pas représentés, par exemple la grande distribution. Et donc on a voulu élargi aussi le conseil d administration. Et on s est rendu compte que le fait d avoir les collectivités territoriales à l extérieur de la gouvernance des pôles, comme c était prescrit, préconisé par le décret, la lettre de Villepin. De ne pas mettre les collectivités territoriales au sein des pôles, ils se sont sentis éloignés de nos réflexions, alors qu on parle de stratégies territoriales, donc forcément il faut qu il y ait les collectivités territoriales. Parce qu après on allait juste taper au guichet en disant «ah, on a un super projet pour votre territoire, payez le, payez le.» Et puis ils nous disaient «pourquoi, qu est ce que ça donne?». Là, on voudrait les inviter à participer au pôle, à la gouvernance du pôle. Elles ne sont pas membres du pôle, on ne les a pas invitées, ni l Etat, ni la Région, ni le département. Les CL s en sont désintéressées un peu. En disant «ce truc de l Etat il va payer, il va y avoir des appels nationaux». On a pâti de cela, une année. La deuxième année, la visibilité nationale des pôles de compétitivité est arrivée. Les collectivités territoriales réunionnaises ont 484

Exemple d entretien retranscrit compris que d en avoir un dans les DOM-TOM et un seul, c était vraiment quelque chose d inouï et d incroyable, et qui était véritablement un plus pour la Réunion. Là ça a commencé à adhérer la deuxième année. Eux ils ont poussé pour qu il y ait un pôle, comme ils poussent demain pour avoir une visite ministérielle. Ils poussent à l aveuglette. Mais après participer au pôle, valider la stratégie du pôle, la soutenir, il n y a pas eu ça. Budgétairement etc. C est que en 2007 que la Région nous a demandé de présenter le pôle aux élus. Que le département a demandé de présenter le pôle aux élus etc. L agence de développement relève de la région, mais ce n étaient pas les mêmes interlocuteurs. Cela ne s est pas fait comme cela. Nous à la Région, c était un peu le monde économique, un peu les référents recherche, un peu les référents agro. C est compliqué aussi notre répartition d activité. C est plusieurs commissions de la Région. On a essayé, on s est dépatouillé, on a progressé puisque la preuve, la deuxième année cela a fonctionné. La première année on était très éloigné. Personne n avait lu les textes. On sentait qu ils n avaient pas lu les textes, les uns et les autres. Par exemple, la commission des financeurs c était une catastrophe. Parce qu ils étaient là pour labelliser les projets. Les financeurs étaient là pour labelliser les projets. Nous : on leur disait, non il a déjà été labellisé avant, on ne va pas remettre en question là la labellisation, on est là pour parler des financements. Eux : «ah oui, mais pourquoi avez vous suivi cela, l intérêt de l innovation n est pas si important que ça». Du coup cela a créé des difficultés. La commission des financeurs sont plutôt représentants de l administration : OSEO, DRIRE, Région, Département, préfecture, caisse des dépôts. Même les acteurs représentants de l Etat n ont pas compris que ce n était pas à eux de labelliser les projets? On avait du mal à tenir les commissions des financeurs. Je ne sais pas si c est particulier à la Réunion? Ici, sur un même territoire, on a région, département, Etat. Il y a cette spécificité réunionnaise qu on ressent quand la Région est face à l Etat. Et donc, c est particulier. Notre but c est d améliorer cela. Le représentant du ministère de l industrie, c est le DRIRE. Notre 485

Exemple d entretien retranscrit ministère de tutelle, c est l agriculture. Nous, on a une expertise scientifique dans nos réseaux. L expertise économique, c est nos membres de bureau qui la font. C est vrai que c est pas... c est peut être moins poussé que quand il y a expertise sectorielle de la DGE. On a un budget de 220 000 euros à peu près et on a 30000 de la Région et département. Le reste, c est l Etat et puis l autofinancement. Moi, je suis détachée de Clinifutur et je suis facturée au pôle de compétitivité. Françoise Delabaere qui est en temps plein, elle est détachée de l Education Nationale et non refacturée au pôle, donc hors ce budget là. Donc il faut rajouter son temps plein. Le budget finance essentiellement le salaire. On voit le département et la région sont très petits. Par contre, ils ont accompagné les projets. La région avait déjà des formes de programmes de soutien à la recherche? Nous à la Réunion on est régi sur des fonds européens, qui ont été remis en cause en 2006. Là en sur 2007, ça y est on commence à avoir une lisibilité. Mais en 2006, il y avait des lignes attribuées à la recherche, à l industrie, à l agriculture et nous on n y apparaissait pas. C était les 5 années précédentes. Et là, on commence à avoir une lisibilité de où peuvent se positionner les projets portés par les pôles de compétitivité. Maintenant dans les CPER apparaissent des lignes innovation / recherche sur lesquelles les projets des pôles peuvent être financés. La Région avait des axes thématiques de soutien à la recherche. La Région finance 50% du laboratoire CIRAD, rien que par ça, dans les axes de recherche du CIRAD. Mais ce sont des recherches assez généralistes. Par exemple : la région Réunion finance des associations pour enregistrer les plantes réunionnaises au registre pharmacopée. Nous, si il n y a pas d industriels qui aient besoin de ces plantes réunionnaises, ce n est pas du tout dans nos axes stratégiques. Nous on va par contre demander à financer de la recherche sur l impact, sur le fait de faire pousser ces plantes plus rapidement. Du coup on n est pas tout à fait dans les mêmes axes. On s en rapproche mais on n est pas sur les mêmes longueurs d onde. Je pense que la région, ne connaissant pas les pôles, n avait pas orienté la recherche sur nos axes. Aujourd hui ils comprennent la pertinence d avoir un 486

Exemple d entretien retranscrit axe commun. J ai l impression que cela a plu à la région, les méthodes des pôles de compétitivité, avec à la fois de la recherche, avec un objectif économique à la clé. Cela plait à la Région et au département. Donc maintenant ils commencent à comprendre ce fonctionnement et du coup à adhérer. Et à dire nos axes de recherche doivent être proches La Région a financé par exemple le café Bourbon Pointu. Ils se disent aujourd hui «si on l avait faire à travers le pôle de compétitivité, peut être que d un point de vue économique que cela aurait été plus pertinent» C est le mix, c est une démarche globale, multipartenariale. Nous, on aurait porté un projet sur Bourbon Pointu, on aurait intégré les coopératives agricoles, on aurait intégré plus d acteurs, d autres produits peut être. Cela aurait peut être été plus dynamique que cela peut être aujourd hui. Vous parliez des difficultés de fonctionnement par commission thématique? En fait c est toujours la gouvernance. A la tête de chaque commission thématique, il y avait un porteur, enfin, une personne emblématique, mais qui finalement n a pas la disponibilité d animer ce groupe thématique. Nous on est une et demi, on ne peut pas. Nous on porte les projets. Et on fait vivre les projets. Mais les faire émerger en amont et consolider ce réseau, il faut quand même une disponibilité. On a arrêté de travailler par commission, par contre on va faire une commission pluri-sectorielle d orientation stratégique et d innovation. Dans cette commission, on mettra à la fois une personne des thématiques, une personne de la grande distribution et un chercheur, c est cette commission qui essaiera de définir des axes stratégiques d innovation. Et puis d un autre côté, on est petit, on peut aussi rester assez... Fonctionner par thématique, commission, cela nous a posé problème. On s est rendu compte qu on avait plein de projets transversaux donc cela ne voulait plus rien dire. Parce que du coup... Moi j avais des projets où je dois brûler mes litières de volaille, pour développer la filière animale, mais avec ce projet je travaillais avec les acteurs de la bagasse, donc la filière végétale... Au début cela nous paraissait vraiment clair : filière animale, filière pêche. Finalement, il y a peut être d autres valeurs communes qui doivent émerger qui ne sont 487

Exemple d entretien retranscrit pas thématiques. Au contraire, il faudrait mélanger la filière animale avec ceux qui font le riz, parce que c est eux qui travaillent sur les mêmes branches. Sur les autres dimensions? La formation, rien du tout, pas de projet, pas de demande. Alors que cela faisait partie du troisième pilier. On va faire une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans notre secteur, on voudrait donner une visibilité à cela, ce qui n a jamais été fait. On voudrait donc avoir une formation commune dans notre réseau sur l innovation. On voudrait former notre réseau sur l international. On commence à se dire qu il y a des choses à faire, mais cela n avait pas émergé dans les premiers temps. Sur l international, on a fait un questionnaire pour nos adhérents qui nous ont dit, surtout ne nous faites pas faire cela, partir à l étranger, on n a pas besoin du pôle pour cela. Par contre le pôle pour connaître ce qui se fait dans notre zone proche géographique, sur Dubai, sur Maurice. Connaître quels sont les produits, marchés potentiels et nous familiariser avec les secteurs agro de ces pays environnants, là il y a une plus value. Le questionnaire sur la recherche et l innovation dans le pôle. Ça c était vraiment super. 60 entreprises qui répondent, sur 150 interrogées. Que pensez vous de la recherche? Qu est ce que vous en faites? Quelle est la définition pour vous? On se rend compte qu il y a un certain budget. Il faudra fiabiliser les chiffres. C est un laboratoire d économie, on avait vu ça avec l Observatoire de la Réunion. On a trouvé que c était une bonne base pour voir si cela se développait dans deux ou trois ans. Le niveau de financement de la recherche par les entreprises, le nombre de chercheurs employés par les entreprises. Mettre en œuvre certains critères qui nous permettrons de voir s il y a une évolution par rapport à cela. Dispositif de soutien à l innovation, connus et utilisés par les entreprise : Oseo Anvar à 79%, mais utilisé à 26% ; Qualitropic vient en deuxième position à 62% mais utilisé à 13%, crédit impot recherche et les CIFRE. On voit que c est vraiment pas très connu et pas très utilisé. Projets et actions permanentes : donc pourquoi vous voulez? Maintien de la qualité cité en premier, contrôle de qualité et évaluation des 488

Exemple d entretien retranscrit produits, s adapter au marché, améliorer la réactivité, développer des produits. Freins identifiés : pas de volonté dans ce sens au niveau de l entreprise, des institutions et de la société locale ; aides et institutions non adaptées favorisant le comportement de chercheurs de subventions plutôt que d entrepreneurs. Moyens : vision de l entreprise cité en premier, dépasser la taille critique. Intérêt de la R&D : déboucher sur de nouveaux produits et de nouveaux process, faire face au monde qui bouge, diminuer le coût de production. Vous voyez en quatrième position : assurer le développement et la compétitivité de l entreprise. Rester en vie, créer de la valeur, créer de l emploi... Cette étude est à l ODR. On l envoie, nous, aux membres de l association. Ce serait bien qu elle soit publique. La recherche à la Réunion, finalement tout se passe à l Ouest. Je ne sais pas ce que cela veut dire, on se dit, mais comment cela se fait. C est intéressant du coup parce que l Université, elle est au Nord, il y a rien, est-ce que cela a une implication. On voit que l Est, soit il n y a pas beaucoup d entreprises, soit vraiment c est pas fait. L Ouest c est de la Possession aux Avirons. Qu est ce qu il y avait aussi d intéressant : chiffre d affaires : la R&D représente 0,5 à 1% du chiffre d affaires. J aurais aimé avoir les équivalents dans les autres régions françaises. Le nombre de chercheurs, je crois qu on est à 60 chercheurs équivalent temps plein dans le secteur à la Réunion (sur un total de 3000 salariés). 74 personnes travaillant dans la R&D. Je pense qu il faut reconduire cette étude dans un an à peu près. On a tous les tableaux. A la Réunion, si demain il n y a pas de pôle, c est vraiment une perte. Et pourtant on a 15 projets labellisés, et il y a des pôles qui en ont beaucoup plus. Et pourtant on n a qu un seul ou deux projets au FUI, et d autres pôles en ont beaucoup plus. Sur un réseau particulier, il faut trouver d autres critères. Vous avez identifié des problèmes mais est ce que vous avez identifié des solutions? Par rapport à la gouvernance? On a ouvert : on est passé de 12 à 20 membres dans notre conseil d administration. Vous avez le sentiment que cela peut constituer une solution le fait d ou- 489

Exemple d entretien retranscrit vrir le conseil d administration? Oui, c était de pouvoir l ouvrir à des personnes qui étaient intéressées par la mise en œuvre du pôlr, garder les membres initiaux, de rentrer sur d autres visions et puis d ouvrir aux collectivités etc. Ensuite c était de renouveler le bureau avec des personnes avec une disponibilité un peu plus importante. Donc voilà, déjà gouvernance, on change un petit peu d axe. Après deux années, M. Deleflie se rend compte qu il faut être disponible, que les enjeux sont importants, que ce n est pas une petite association d agroalimentaire, qu il faut être pointu sur l agroalimentaire alors que lui vient plutôt du secteur santé. Qu il se dit «j ai porté le pôle, j ai fait ce que j ai pu pendant deux ans.» Il a d autres soucis à côté, à gérer son propre établissement. Il se restreint à sa propre activité. Sa démission a fait l objet de discussions. Et donc c est M. Avril qui était le plus proche de l organisation du pôle de compétitivité M. Avril était déjà dans le pôle, dans le bureau. C est le président des coopératives agricoles. Il connaît bien les acteurs. C est vraiment très personnel ce que je vais dire. Dans un petit territoire, dans un secteur où tout le monde se connaît, où il y a des guerres de pouvoir, pas des guerre mais des positions établies. Le fait de mettre un président de pôle de compétitivité, extérieur à la thématique, sur un bidule que personne ne connaît, donc qui doit être approprié, je pense que c était extrêmement pertinent. La présidence du pôle aurait été prise par un membre de l agroalimentaire, on aurait du «ah oui, c est son bidule». Il aurait peut être perverti la vision de ce qu est un pôle de compétitivité pour l adapter à sa propre vision du monde agroalimentaire. Je pense qu on n aurait pas abouti à cette compréhension rapide de ce qu est un pôle et à cette mise en œuvre partagée par tous. Cela n a pas cristallisé sur un nouvel outil qui arrive, le fait de ne pas avoir une personnalité du milieu 100%, cela a permis de ne pas cristalliser des oppositions. Le pôle a pu vraiment vivre sa vie tranquillement et se mettre en place. Là, qui aurait été président du pôle : soit le président de la FRCA, soit les sucriers. A l origine et là on aurait dit «oui c est encore les sucriers qui veulent récupérer de l argent avec des appels à projets». Du coup on aurait pas eu nos petites autres entreprises. Je pense que c était vraiment la bonne personne au bon moment. Mais maintenant, il faut professionnaliser 490

Exemple d entretien retranscrit le discours, rentrer un peu plus dans la stratégie agro, avoir de la disponibilité et donc ce n est pas un chef d entreprise santé qui peut faire cela. L échec de Qualitropic : c est la thématique santé. M. Avril est spécialisé dans l agro. Du coup, il a demandé à renforcer la thématique santé dans le bureau. On fait intégrer un médecin chercheur du CHD, qui connaît à la fois les problématiques nutrition et à la fois les problématiques de la recherche. Parce que, on s est rendu compte que agro on avait bien géré, nutrition, rien du tout. Dans un monde, dans une Réunion, où il y a du diabète, de l hypertension, une alimentation très particulière, en zone tropicale avec de bons chercheurs, de bons médecins. On n a pas été bon, on n a pas réussi à faire émerger des projets. L AURAR est venu vers nous plusieurs fois en disant «nous on est prêt à participer à des projets». Mais toujours pareil, qui est le porteur de projet, pour développer des produits nutrition. On n a pas trouvé. Il n empêche que l on veut développer cette partie là. Donc le président a jugé important d avoir un représentant santé dans le bureau. Au niveau nutritionnel, les Etats Unis sont mille fois devant nous. Ensuite il y a la France, avec les gros CHU, ils sont mille fois devant nous. Alors ensuite, c est tester de nouveaux produits pour les industriels ou des laboratoires. Mais il faut que cela soit fait dans des cadres très stricts qui n existent pas à la Réunion. Si c est des industriels, c est pour tester des nouveaux produits sur des cibles marketing. Et la cible marketing réunionnaise n apparaît pas comme une cible pertinente. Soit on teste des nouveaux médicaments, et c est dans un cadre très spécifique qui n existe pas, soit on teste des produits et à ce moment la cible de la population réunionnaise n est pas intéressante. Donc là, on s appelle nutrition, on le sait, nutrition tropicale. On sait que le diabète c est Cuba, Antilles, Martinique, Réunion et tout ça, on le sait. On sait que cela arrive en Afrique, dans une zone tropicale. Et quand on voudra leur dire «mangez de la soupe, cela veut dire n importe quoi» Vraiment, la perception est là. Mais un pôle porte des projets innovants qui aboutissent à des brevets, de la création d emplois, de la création de produits. Quels produits on peut créer à la Réunion dans le pôle de compétitivité sur la nutrition? On a tous nos yaourtiers. Danone, qui nous dit «nous on n est vachement développé, on ne 491

Exemple d entretien retranscrit va pas faire de recherche sur la nutrition, on en est à créer de la cosmétique» Yoplait qui n a pas trop de position nutritionnelle en France et qui ne fait rien. Les eaux minérales. Après on s est dit mais qu est ce qui peut porter de la nutrition et on est allé voir ces gens là mais cela ne les intéresse pas On a des industriels qui veulent baisser le taux de sucre, baisser le taux de sel, baisser le taux de graisse. Il n y a rien d innovant là-dedans. Tout le monde travaille là-dessus. C est très compliqué, et je ne sais pas ce qu ils trouvent en métropole, les autres pôles de compétitivité. On s est rapproché de Valorial, l Aliment de demain. Pareil c est compliqué. Après on s est dit que la seule façon de pouvoir avancer dans cet axe nutrition c est d utiliser les plantes aromatiques, médecinales. De découvrir de nouveaux produits et de faire des choses par rapport à cela. Mais alors, on n a même pas les produits de base, on n a pas l outil de transformation. On ne connaît pas les méthodes marketing. Vendre les compléments alimentaires, on ne sait pas faire du tout. Donc il faut faire venir un gros laboratoire. Ça va émerger, mais nous on veut que ce soit des entreprises réunionnaises. Et on en a fait le constat, des porteurs de projet réunionnais dans ce domaine là, on n en a pas. Peut-être qu il y aura un jeune qui viendra d une école de chimie et qui dira bon allez, je le sens bien. Mais aujourd hui là on n a pas le potentiel. Et pourtant c est le seul axe. Mais on est au début. Le pôle doit être aidé à structurer ce domaine nutrition, plantes, fruits. Ce domaine nutrition, plantes aromatiques, soit aider à consolider des filières qui sont inexistantes. Quelles sont vos relations avec le pôle Mer? On a la plus grosse souchotèque mondiale avec une association qui s appelle l ARVAM qui est membre du pôle de compétitivité. Quoi en faire? Ce sont des scientifiques qui possèdent cela, mais quoi en faire? Toujours la question du porteur de projet. Soit le potentiel scientifique, soit l industrie, mais jamais les deux en même temps! C est ça la difficulté des pôles de compétitivité et c est ça la difficulté des petits territoires. Du coup, il faut faire venir une entreprise extérieure, on l attend. C est des temps de décision très longs. Quand on a l industriel et pas le laboratoire de recherche, il faut financer le laboratoire national. Et donc on a nos collectivités territoriales 492

Exemple d entretien retranscrit qui nous disent «on ne va pas financer Toulouse» Nous on finance que les laboratoires réunionnais. Et puis il y a l aspect production. Le jour où l on crée notre laboratoire de complément alimentaire de plantes aromatiques, on n a pas de terre, donc il faudra créer à Madagascar. Et hop, on va perdre notre savoir-faire. Ou on va les acheter en Chine. C est des problématiques vraiment très spéciales. Il faut les réfléchir en réseau. Je pense que les autres pôles ne connaissent pas cela. Quand il est question de faire venir une entreprise sur une région en France, bon, l entreprise peut créer une filiale à deux heures de train. Ici, l entreprise, créer une filiale à la Réunion, ça prend du temps, c est compliqué. La prise de décision. Je parle même pas des investissements parce que je pense qu il y a des aides. Mais c est prendre la décision de s installer à la Réunion, c est vraiment pas facile. 493

Table des figures 1 Plan de la thèse.......................... 23 1.1 Revue des écoles de pensée sur les modèles territoriaux(santos Cruz & Teixeira, 2007)......................... 34 1.2 Les formes organisées classées selon leur conception du territoire 37 1.3 Le Diamant de Porter (1990).................. 41 1.4 Intersection des volets de l action publique : le cas de la France (notre application aux politiques françaises du schéma des volets de l action publique comparant les cas de plusieurs politiques de clusters, OCDE, 2007, p.70).............. 56 1.5 Processus simplifié de financement d un projet FUI...... 74 2.1 Schéma de gouvernance d un réseau territorialisé d après Alberti (2001) (Ehlinger et al., 2007)............... 108 2.2 Typologie des mécanismes de gouvernance selon Charreaux (1997)............................... 117 2.3 Le cercle vertueux du processus d apprentissage localisé, d après Asheim & Mariussen (2003)................... 135 2.4 Modèle conceptuel de la thèse.................. 151 3.1 Un schéma de la démarche abductive de la thèse........ 159 3.2 Différents niveaux d analyse................... 169 3.3 Chronologie du recueil de données................ 171 3.4 Chronologie de la conception de la grille de caractérisation.. 180 3.5 Répartition des participants aux séminaires de l OPC..... 184 494

TABLE DES FIGURES 4.1 Les thématiques du pôle de compétitivité Cap Digital..... 202 4.2 Evolution des thématiques du pôle Cap Digital (première image : 2005 ; deuxième image : 2008).................. 213 4.3 Le robot Nao, conçu et distribué par Aldebaran Robotics... 214 4.4 Nouvelle configuration de la gouvernance du pôle nucléaire de Bourgogne (2008)......................... 270 4.5 la R&D dans l industrie aéronautique et spatiale (source : Datar, 2004)............................. 294 4.6 Le Falcon de Dassault Aviation, produit phare de l industrie de l aviation civile en Ile de France............... 297 4.7 Comparaison des structures industrielles............ 306 4.8 Comparaison des relations historiques entre industriels.... 308 4.9 Comparaisons sur les processus d innovation.......... 310 4.10 Comparaison entre les territoires................. 311 5.1 Le système d acteurs du pôle nucléaire de Bourgogne..... 347 5.2 Le système d acteurs du pôle Cap Digital............ 348 6.1 Le processus projet au sein des pôles de compétitivité (source : BCG- CMI «Evaluation nationale des pôles», 2008)..... 390 6.2 Les actions des pôles sur la formation et la GPEC : examen des quatre cas........................... 402 495

Le pilotage chemin faisant : émergence des modes de gouvernance et de pilotage des pôles de compétitivité Résumé de la thèse : Initiée en 2004, la politique française des Pôles de Compétitivité repose sur l amélioration de la performance industrielle, grâce à l innovation et la coopération d acteurs sur une base territoriale. Les acteurs locaux de la recherche, de l industrie et de la formation, rassemblés dans des structures associatives, construisent les modalités de pilotage et de gouvernance. La thèse étudie l émergence de ces systèmes de gouvernance et de pilotage au travers de quatre études de cas de pôles aux caractéristiques variées. Nous définissons les pôles comme des métaorganisations (d après les travaux récents d Ahrne et Brunsson, 2008) soient des associations de plusieurs organisations autonomes, qui se réunissent en vue d un objectif commun. Nous voyons en quoi les caractéristiques propres aux pôles (participation fluide des acteurs, des frontières poreuses, structure décentralisée) influencent la construction de la gouvernance. Nous examinons les modalités de pilotage des actions collectives par les pôles. Nous soulignons enfin l influence des parties prenantes sur les pratiques du pilotage et sur les théories de la performance. Mots clés : Pôles de compétitivité, pilotage, gouvernance, méta-organisations, parties prenantes Learning while doing in organizing processes: The emergence of governance and steering of competitivity clusters... Abstract : By 2004, the French government initiated a cluster policy called «Pôles de compétitivité». These poles aim at improving the industrial competitiveness thanks to innovation and cooperation between local actors (Research Industry Education). Actors still have to think though the schemes for governing and managing the clusters yet. Our thesis study the emergence of these governance and management schemes, in four clusters that show variety in term of context, sector and objectives. We assume these poles are meta-organization (refering to Ahrne and Brunsson recent book published in 2008) that is to say, they are associations of autonomous organisations, that get together for some common purpose. We examine what the organizational properties of these poles are : fluid participation, blurred organizational boundaries, decentralised structure, and how those characteristics influence the construction of a governance system. We also look at the pole s organizational practices to manage collective actions and services. We then highlight the influence of stakeholders on the management practices and tooln, and on the theories of action. Keywords : Competitiveness poles, cluster management, governance, meta-organization, Stakeholders