PILOTAGE COMPTABLE BANCAIRE Un tableau de bord incontournable SYLVIE GRILLET-BROSSIER FRANÇOISE TISSOT RICHARD VINADIER
SOMMAIRE Principales abréviations... 11 Préface de Jean-Paul Caudal... 13 Directeur Supervision Bancaire et Comptable, Fédération Bancaire Française Introduction... 15 Chapitre 1 Contexte... 17 1. Des évolutions majeures dans le domaine comptable au cours de ces dernières années... 17 1.1 La mise en œuvre des IFRS ou un deuxième dispositif comptable... 17 1.2 Réduction des délais et accroissement du volume de l information financière dans les calendriers spécifiques... 18 2. Bâle 3 ou des exigences supplémentaires... 19 2.1 La prise en considération des évolutions majeures dans le domaine prudentiel (de Bâle 2 à Bâle 3)... 19 2.2 Une cohabitation de l information financière issue du domaine prudentiel et de la comptabilité IFRS quelquefois délicate... 20 2.3 Une réconciliation impérative entre les données prudentielles et les données comptables... 21 3. Un niveau d expertise accru pour accompagner les métiers... 22 3.1 Aider à mesurer les impacts dans les deux jeux de comptes et en matière prudentielle... 22 3.2 Avec des opérations financières elles-mêmes plus complexes à comptabiliser... 23 3.3 Des actions de plus en plus coordonnées avec les autres acteurs... 23 4. Un dispositif de contrôle interne comptable qui doit s intégrer efficacement dans le dispositif d ensemble... 24 4.1 Un niveau de contrôle interne de l information comptable et financière... 24 4.2 Le dispositif comptable est un élément fort du contrôle interne et se doit d être opérationnel... 25
8 PILOTAGE COMPTABLE BANCAIRE 5. Des ressources dédiées à la fonction comptable qui sont sous contrainte... 25 5.1 Une pression budgétaire limitant les ressources... 25 5.2 Des profils et des outils qui doivent s adapter aux nouveaux enjeux... 25 Chapitre 2 Le pilotage par processus... 27 1. Qu est-ce qu un processus?... 27 1.1 Caractéristiques d un processus... 27 1.2 Les acteurs d un processus... 27 1.3 Modélisation d un processus... 28 2. Pourquoi piloter par les processus... 28 2.1 Un changement de vision de l entreprise... 29 2.2 La satisfaction client... 29 2.3 Les principaux types de processus... 29 3. Quelle démarche adopter... 30 3.1 Identifier les processus et les nommer... 31 3.2 Affecter les processus en responsabilité... 31 3.3 Décrire les processus... 32 3.4 Définir les indicateurs pertinents... 32 3.5 Analyser périodiquement les processus... 33 3.6 Développer et mettre en œuvre l approche... 33 4. Une démarche pragmatique... 34 4.1 Deux étapes pour faire adhérer... 34 4.2 Comment s organiser... 34 4.3 Le résultat en image... 35 4.4 Coût moyen d une cartographie... 39 4.5 Bonnes pratiques... 39 5. Les processus comptables... 40 5.1 Piloter les processus liés à la fonction comptable... 40 5.2 Le processus comptable : contributeur pour les autres processus... 42 Chapitre 3 Objectif d un tableau de bord du directeur comptable... 43 1. Un outil de mesure... 43 1.1 Mieux appréhender les missions confiées à la fonction comptable... 44 1.2 Mesurer le niveau d atteinte des objectifs dévolus aux processus comptables... 44 1.3 Alerter sur les dysfonctionnements... 44
SOMMAIRE 9 2. Un outil d aide à la décision... 45 3. Un support de communication... 45 3.1 Vis-à-vis des équipes et de la hiérarchie... 46 3.1.1 Communication pour le responsable comptable... 46 3.1.2 Communication vers les équipes de la fonction comptable... 46 3.2 Communication vers les autres fonctions de l entreprise... 47 Chapitre 4 Organisation des travaux... 49 1. Structure du tableau de bord... 49 2. Périmètre du tableau de bord... 50 3. Les indicateurs du tableau de bord... 51 3.1 Processus de production de l information financière... 51 3.1.1 Production des comptes individuels... 52 3.1.2 Production des comptes consolidés... 54 3.1.3 Production des déclaratifs prudentiels... 55 3.1.4 Production des déclarations fiscales... 56 3.2 Suivi de la comptabilité de premier niveau... 56 3.2.1 Comptabilité Fournisseurs... 57 3.2.2 Immmobilisations... 57 3.3 Contrôles comptables... 57 3.3.1 Contrôles permanents de premier niveau... 58 3.3.2 Contrôles en période d arrêté... 58 3.3.3 Contrôles de second niveau... 59 3.4 Normes, procédures, systèmes et ressources... 60 3.4.1 Normes et procédures... 60 3.4.2 Adaptation et maintenance des systèmes d information... 63 3.4.3 Ressources humaines... 64 Chapitre 5 Comment construire le tableau de bord?... 65 1. Les questions pratiques à se poser... 65 1.1 Qui?... 65 1.2 Quand?... 66 1.3 Comment l alimenter... 67 2. Facteurs clefs de succès... 67 2.1 S appuyer sur l existant... 67 2.2 Impliquer les équipes dès la conception... 68 2.3 Construire rapidement un prototype... 69
10 PILOTAGE COMPTABLE BANCAIRE Annexe : Exemple de tableau de bord d une direction comptable dans une banque... 71 Index alphabétique... 87 Bibliographie... 89
PRÉFACE La comptabilité bancaire est certainement l un des domaines d application des règles comptables les plus complexes. Cette complexité a des origines multiples. Tout en respectant les principes généraux gouvernant les opérations qui ne relèvent pas spécifiquement des instruments financiers, les banques françaises doivent gérer en parallèle deux référentiels bien distincts : le référentiel français pour les comptes sociaux, le référentiel IFRS pour les comptes consolidés. Des travaux de convergence ont été initiés dans le cadre de l autorité comptable, notamment au moment de la transition vers le référentiel international en 2005, mais ils ont vite atteint leurs limites tant il est apparu difficile de baser d éventuelles distributions de bénéfices ou des versements d impôts sur un corpus doctrinal qui ne reconnaît, ni le principe de prudence, ni la notion de modèle d entreprise. En second lieu, la comptabilité bancaire doit être le pivot des calculs des ratios prudentiels. S étant sophistiqués ces dernières années, ils ne peuvent plus être produits directement à l aide d agrégats comptables obtenus par une démultiplication du plan de compte. Néanmoins, ils doivent pouvoir être réconciliés avec les encours comptables, ce qui impose d assurer une délicate synchronisation entre les systèmes comptables et les systèmes risques qui gèrent les informations complémentaires nécessaires à leurs calculs. Enfin, les banques doivent être en mesure de traiter des volumes d écritures comptables qu on ne retrouve dans aucun autre secteur économique. À taille comparable, une institution financière a en effet un volume quotidien d écritures comptables plus de dix fois supérieur à celui traité par un groupe industriel. Cet écart est multiplié par cinq ou dix en date d arrêté. On comprend que, dans ces conditions, il est crucial de maîtriser en permanence le bon déroulement du processus d enregistrement des transactions et de l élaboration des synthèses. Il est en effet impossible de valider manuellement, même sur base d échantillons, les millions d écritures qui sont générés quotidiennement par un grand établissement. Pour éviter que le système d information ne se transforme en boîte noire automatisée, où le comptable (et ses dirigeants!) ont la surprise de découvrir en fin de période le résultat, il faut élaborer des mécaniques de suivi quotidien et périodique. Se basant sur leurs expériences concrètes de praticiens confrontés à ces difficultés, c est une méthodologie d élaboration et de mise en Place de tels outils que nous proposent les auteurs de cet ouvrage. Intégrant les apports de groupes de travail de Place réunis tant
14 PILOTAGE COMPTABLE BANCAIRE par l ADICECEI que par la FBF sur ces thèmes, ils apportent des solutions concrètes aux problématiques que nous venons d évoquer et qui sont le lot quotidien des responsables comptables de banque. C est en premier lieu à ceux-ci que s adresse cet ouvrage. Abordant les différents aspects de la maîtrise des processus comptables, il intéressera aussi les étudiants dans ce domaine, ainsi que leurs professeurs qui y trouveront une vision concrète et pratique de leurs champs d études. Il sera également un référentiel incontournable pour l auditeur externe, souvent mal préparé tant par ses études que par ses interventions en entreprise industrielle et commerciale à la réalité des comptabilités bancaires. Enfin, puisse-t-il faire comprendre aux normalisateurs et aux superviseurs comptables, grands pourvoyeurs de demandes nouvelles d informations, qu un système d information bancaire n a qu un lointain rapport avec une base de données multicritères et qu en multipliant à l infini segmentations et axes d analyses, on génère un risque opérationnel considérable, dont même les tableaux de bord comptables les plus sophistiqués ne sauraient permettre la totale maîtrise. Jean-Paul Caudal Directeur Supervision Bancaire et Comptable Fédération Bancaire Française
INTRODUCTION Le domaine de la comptabilité bancaire est en constante évolution depuis plusieurs années, en particulier le périmètre des fonctions comptables. Loin de se contenter de produire les comptes de son établissement, le responsable de la fonction comptable doit désormais maîtriser de multiples compétences du fait de l élargissement de ses domaines, qu il s agisse de gérer des projets complexes, d analyser des textes comptables et réglementaires, d éclairer sa direction générale sur les conséquences de certaines opérations ou sur le traitement comptable de nouveaux produits, de s adapter aux nouvelles contraintes déclaratives, comptables mais aussi financières, prudentielles, fiscales et dans des délais de plus en plus courts. Le suivi et la maîtrise des activités exercées par la direction comptable d une banque constituent pour ses responsables une priorité. Le responsable de la fonction comptable doit également tenir compte de l évolution des acteurs qui composent l établissement et, pour cela, être en mesure de communiquer tant en interne vis-à-vis de sa hiérarchie, de ses équipes ou des autres métiers avec lesquels ils travaillent au quotidien, qu en externe face par exemple aux corps de contrôle français et internationaux ou des commissaires aux comptes. Il est, dans ce contexte d évolution permanente, important que ce responsable comptable puisse disposer d une vision synthétique de ses différents domaines de compétences de nature à éclairer son activité et à orienter ses décisions. Le tableau de bord de la direction comptable constitue l outil adapté à ces besoins en particulier s il s appuie sur une parfaite maîtrise des processus et sur une démarche appropriée intégrant les contraintes calendaires. L objectif de l ouvrage est, à partir de bonnes pratiques, de proposer une méthode pragmatique permettant de se doter d un tableau de bord, et pour cela : d exposer les bonnes raisons de tenir des tableaux de bord ; d en rechercher les structures les plus adaptées en proposant une analyse des processus comptables ; d étudier les modalités de mise en œuvre d un tel outil ; de fournir des pistes concrètes pour faciliter la construction du tableau de bord. À titre illustratif, nous proposons un modèle de tableau de bord synthétique et pertinent, mais s appuyant sur des tableaux de bord complets, atout essentiel pour permettre au responsable de la fonction comptable de faire face aux enjeux auxquels il est confronté et au suivi dans le temps de la maîtrise de ses activités.