Après 10 années passées au sein de l Arme

LE CASOAR - JUILLET 2015 - n 218 LA SÉCURITÉ CIVILE : UNE MISSION HORS PAIR! Par le colonel Rémi Chassaing - Promotion «Capitaine Hamacek» (1989-92) 63 Créé en 1988, le commandement des formations militaires de la Sécurité civile (ForMiSC) regroupe les trois unités d instruction et d intervention de la Sécurité civile de Nogent-le Rotrou, Brignoles et Corte. Subordonnée à la Direction générale de la Sécurité civile et de la gestion des crises du ministère de l Intérieur, cette composante du génie offre aux saint-cyriens l opportunité de magnifiques missions opérationnelles et le commandement d hommes et de femmes d exception. Recrutés directement à leur sortie de l école du Génie, les officiers peuvent également rejoindre le domaine de la sécurité au cours de leur carrière. Après 10 années passées au sein de l Arme Blindée Cavalerie, l occasion m a été donnée pendant l École de guerre de me réorienter vers les formations militaires de la Sécurité civile où j ai eu la chance de passer six années passionnantes de 2009 à 2015. Peu connues, ces unités polyvalentes sont particulièrement réactives et dotées de moyens conséquents qui leur permettent d intervenir en tout point du globe lors de catastrophes de toutes natures (naturelles, technologiques ou sanitaires). Chef du BOI au 7 è RIISC de Brignoles de 2009 à 2011, j ai eu la chance de commander un détachement de sauvetage et de déblaiement en Haïti en 2010, à la suite du tremblement de terre de Port-au-Prince. Affecté à l état-major des ForMiSC en 2011 à Asnièressur-Seine, j y ai commandé le bureau emploi pendant deux ans, avant de prendre le commandement de l UIISC1 de Nogent-le-Rotrou en juin 2013. Régiment à part entière de l armée de Terre, fort de 575 sapeurs-sauveteurs, le 1 er RIISC est mis pour emploi au sein du ministère de l Intérieur. Là encore, j ai eu l opportunité de commander pendant 3 semaines un détachement de 60 sapeurs-sauveteurs à CEBU aux Philippines en décembre 2013, à la suite du passage du cyclone «Yolanda» qui a dévasté une partie du pays. Nos missions consistaient à acheminer et distribuer plusieurs tonnes de fret humanitaire du MAEDI, apporter une aide concrète aux populations locales (reconstruction de toits d école et de dispensaires) et soutenir les ONG françaises. Par le capitaine Guillaume Peghaire - Promotion «Lieutenant de Loisy» (2007-10) C est ainsi qu en septembre 2011, je rejoins ma section à Ajaccio en pleine campagne feux de forêts. Cette première année est dense, entre l apprentissage de la vie au régiment, les stages techniques de niveau CDS et les missions programmées ou non. Les années suivantes répondent à un certain cycle sans être monotones. Elles s articulent autour de grands rendez-vous comme les brûlages dirigés (en décembre-janvier), les contrôles opérationnels (en avril-mai) Chef du détachement, j étais plus particulièrement chargé des relations extérieures, avec l ambassade de France à Manille et ses représentants sur place (consul honoraire, directeur de l Alliance française), les organisations internationales (ONU, UE), les ONG, ainsi que les autorités locales. La grande autonomie laissée au détachement, les missions valorisantes confiées aux trois sections et l accueil exceptionnel réservé aux sapeurs-sauveteurs par les populations sinistrées nous ont profondément marqués. Comme à chaque mission, nous sommes frappés par la capacité de résilience et la volonté de surmonter l épreuve des personnes sinistrées et c est une belle leçon de vie qu ils donnent à nos jeunes. Au terme de ces deux années de commandement qui furent denses et riches, je mesure ma chance à la hauteur de ce à quoi la Spéciale m avait préparé. Ayant choisi le 1 er Régiment d Instruction et d Intervention de la Sécurité civile (1 er RIISC) à l issue de la division d application à Angers, j ai effectué mon temps de chef de section (CDS) à la 2 è compagnie d intervention où j ai d abord commandé une section risque naturel pure, puis une section mixte risques naturels et technologiques. et la campagne feu de forêt (entre juin et fin septembre). En parallèle, les sections s entraînent et prennent des astreintes. Entre 2011 et 2014, j ai eu l occasion de «décaler» plusieurs fois avec ma section (décembre 2011 : plan POLMAR «TK BREMEN», juin 2012 : inondations à Lourdes, février 2013 : inondations à Quimperlé). J ai aussi effectué une mission individuelle de renfort au centre opérationnel de la zone Antilles en novembre 2013. Les campagnes en Corse laissent une grande autonomie au CDS : mis à la disposition des services départementaux d incendie et de secours, il est responsable d un secteur. En cas de feu, il peut prendre le commandement des opéra-

64 LE CASOAR - JUILLET 2015 - n 218 tions, engager sa section, demander et commander les renforts terrestres et aériens. Il peut aussi être appelé en renfort sur un secteur voisin. Officier adjoint à la 1ère compagnie d intervention depuis septembre 2014, j ai participé à plusieurs missions dans le cadre de l aide de la France à la Guinée dans la lutte contre Ebola. En septembre 2014, j ai d abord été détaché pendant 1 mois et demi au centre de crise du ministère des Affaires étrangères et du développement international, puis entre mars et mai 2015, je suis parti en Guinée comme officier opérations pour une mission franco-européenne de création d équipes régionales de lutte contre les épidémies. La qualité des sapeurs-sauveteurs, la grande autonomie en opérations, la variété des missions et des interlocuteurs ainsi que les moyens mis à disposition laissent à un officier tout le loisir de s épanouir pleinement au sein des ForMiSC. Servir au COGIC Le Centre opérationnel de gestion interministérielle des crises appartient à la Direction générale de la Sécurité civile et de la gestion des crises (DGSCGC) à Asnières-sur-Seine. Il prépare la réponse apportée par les secours lors des catastrophes et des accidents qui perturbent régulièrement la vie de la population au plan national et international. Armé par une quarantaine de personnes, dont une trentaine est issue des ForMiSC, le COGIC travaille en permanence dans un milieu interministériel très évolutif. Des officiers des ForMiSC y servent après avoir acquis une expérience opérationnelle originale au sein des RIISC. Centre de mise en œuvre opérationnel par construction, il est confronté à des situations opérationnelles diversifiées dans le spectre très large de la protection des populations et agit avec les acteurs nationaux ou internationaux du secours ou de la force publique. S appuyant sur leurs expériences de chef de section, de commandant d unité, voire de chef de corps, l équipe analyse, évalue et coordonne l engagement des renforts sur le territoire national, dans les DOM-TOM ou à l étranger, en étroite coordination avec les centres opérationnels de zone (COZ) où servent aussi certains de leurs camarades. Sachant s adapter en permanence et disposant d une culture opérationnelle d urgence étayée par les valeurs militaires, les officiers du COGIC constituent des relais sûrs dans la gestion et l analyse de l information. Particulièrement confrontés à la rapidité et à la diversité des communications ainsi qu à la forte mobilisation médiatique de chaque événement, ils maintiennent, avec leurs camarades sapeurs-pompiers mis à disposition de l État, une rigueur opérationnelle garantissant l action de l État ou des collectivités territoriales. Position particulièrement intéressante et valorisante pour appréhender le cycle d information et de décision en France et à l étranger, le service au COGIC permet de comprendre une nouvelle dimension de l engagement opérationnel. S appuyant sur l expérience de première partie de carrière ou de plus hautes responsabilités en corps de troupe et en étatmajor, ce travail permet aussi de vivre dans une ambiance très opérationnelle rythmée par les gardes et les montées en puissance qui constituent le cœur du dispositif. Le COGIC est aujourd hui commandé par le colonel de Villeneuve (1988-91, Général Delestraint), fantassin et ancien chef de corps du 7 è régiment d instruction et d intervention de la Sécurité civile (Brignoles). communiqué Jeudi 17 septembre : L entretien de recrutement Jeudi 15 octobre : Parcours jeunes talents Jeudi 19 novembre : Le portage salarial Jeudi 10 décembre : English business Cycle de formations 2015 Ces ateliers de travail sont réalisés en partenariat avec des cabinets professionnels. Ils débutent à 19h30 et se déroulent à la Saint-Cyrienne 6, avenue Sully Prudhomme, 75007 Paris Participation : 20 euros/ pour les adhérents SC/ASCVIC et 30 euros pour les non-adhérents. Tout le programme sur notre site www.saint-cyr.org, rubrique Vie professionnelle Informations et inscriptions uniquement par mail à poleviepro@saint-cyr.org

LE CASOAR - JUILLET 2015 - n 218 65 CONSEIL EN FINANCEMENT et DIRIGEANTS DE PME Par Julien Bischoff - Promotion «De la France Combattante» (1997-2000) - julienbischoff@gmail.com Le chemin d un entrepreneur rencontre tôt ou tard un passage difficile : celui où, après avoir beaucoup investi sur une idée et sur son développement et être parvenu à un produit ou une invention (ou technologie), il arrive à court d argent. Or, il lui faut souvent encore faire la preuve de l existence du marché pour son invention (mon produit répond-il à un besoin? Mes clients sont-ils prêts à payer pour satisfaire ce besoin? Si oui, jusqu à quel prix?), et/ou la commercialiser. À ce stade, une des possibilités qui s offrent à lui est le financement de sa société à l aide de fonds privés, ce type de financement étant plus particulièrement pertinent pour les sociétés du secteur TIC (1) ou pour les sociétés innovantes ; ces dernières sont en effet difficilement finançables par des banques pour qui il manque, outre un track-record (2) rassurant de quelques années, des actifs tangibles sur lesquels s appuyer. Je vous propose ici quelques réflexions sur l activité de conseil en financement auprès des dirigeants de PME (3), à laquelle mon parcours professionnel (4) m a amené depuis quelques mois. Il s agit d abord de permettre la rencontre de deux profils (et donc deux «agendas») assez différents : le dirigeant de PME et les investisseurs. Le dirigeant de PME est seul à la tête de sa société, et il est sur tous les fronts. Il manque cruellement de temps et doit (entre autres) : faire avancer son produit, motiver son équipe, trouver et convaincre des partenaires (industriels, financiers, etc), séduire des clients, rassurer ses actionnaires éventuels sur les choix faits Tout cela en gardant un œil sur sa trésorerie, le nerf de la (sa) guerre. Il ne porte pas toujours en très haute estime la deuxième catégorie d acteurs : les investisseurs, qui, pense-t-il, sont de purs financiers qui ignorent la vraie vie de l entreprise. Ces investisseurs sont nombreux, et ils ont des profils d investissement qui diffèrent notablement, principalement suivant deux axes : la maturité de développement des sociétés dans lesquelles ils investissent, et leur secteur d activité. Un point au moins, néanmoins, les rassemble : la pression de leurs actionnaires. À cause d elle, ils doivent faire une plus-value (donc réussir à gagner de l argent avec une partie de leurs investissements) et ne pas rater la «pépite» lorsqu elle se présente. En tant que conseiller en financement, mon objectif est de faire en sorte que les intérêts propres de chacun de ces deux acteurs se rencontrent. Comme dans n importe quel marché, il faut réaliser l intermédiation la meilleure entre l offre et la demande. Une première étape est la structuration de la stratégie et du plan de développement de la PME, en identifiant bien chaque levier de création de valeur de la société : Quels sont ses avantages concurrentiels spécifiques? Par exemple, y a-t-il un avantage «techno» véritable et robuste par rapport à l existant? Ces avantages sont-ils durables, défendables et reconnaissables? Sont-ils faciles à reproduire / imiter? L équipe en place est-elle capable de porter le projet? Saura-t-elle «pivoter (5)» si nécessaire? La société est-elle concentrée sur les segments de marché les plus porteurs? Les plus accessibles? Quel est le potentiel du marché? Quels sont les besoins du marché? Pourquoi les clients sont-ils (seront-ils) prêts à payer pour le produit? Sur ces réflexions, le conseiller peut aider le dirigeant à prendre du recul sur son activité, et à faire des choix appuyés non seulement sur son retour «terrain», mais aussi sur des chiffres. (1) Technologies de l Information et de la Communication. (2) Historique des performances passées. (3) Petite et Moyenne Entreprise (4) Saint-Cyrien de la Promotion «De la France Combattante» et cavalier, j ai également un MBA de HEC Paris, spécialisation en finance et stratégie ; après 3 ans de conseil en stratégie dans un cabinet fondé par des professeurs de Harvard, j ai co-fondé une start-up, dont j ai pris pendant 4 ans la direction de la partie stratégie et financement. J ai ensuite accompagné des sociétés innovantes (mais aussi beaucoup du secteur des TIC comme l Internet des Objets, le Cloud, les échanges de données, etc.) sur leurs problématiques de stratégie, de financement et de marketing dans une filiale du groupe Deloitte, avant de réaliser à mon compte une activité de levées de fonds et M&A. (5) Changer de trajectoire pour tester de nouvelles hypothèses fondamentales sur le produit, le business modèle ou la croissance

66 LE CASOAR - JUILLET 2015 - n 218 Il l aide ensuite (2 ème étape) à traduire ce plan de développement en un prévisionnel financier robuste parce qu ancré sur des hypothèses factuelles (retour terrain et chiffres marché).. C est donc bien la stratégie, et le plan de développement opérationnel qui en découle, qui dimensionne le besoin en financement - et non pas, comme cela arrive souvent, la fin prochaine du trésor de guerre de la société, ou le besoin pour le dirigeant de s accomplir à travers une levée de fonds. A partir de ces 2 éléments (plan de développement et prévisionnel financier), il va pouvoir mettre en forme des documents permettant de présenter (et vanter) les mérites du projet et l opportunité d investir dans la société auprès des investisseurs potentiels. Il va également (3 ème étape) aider le dirigeant à sélectionner les bons fonds d investissement, c est à dire ceux dont les critères d investissement correspondent, et qui n ont pas encore de société comme la sienne en portefeuille. Une fois ces futurs partenaires sélectionnés, commencent des discussions/négociations (4 è et dernière étape) où le conseiller en financement va aider son client à défendre au mieux la valorisation de sa société ; cette dernière phase peut durer plusieurs mois. Quelle est la plus-value du Cyrard dans cette activité professionnelle? Pour moi, au-delà d un aspect technique évident que je laisserai de côté (même s il y aurait un développement à faire sur les similitudes entre stratégie militaire et stratégie d entreprise), l enjeu est de savoir écouter avec empathie chacun des acteurs (dirigeant et investisseur), de manière à faire converger l intérêt de chacun. Nous sommes donc, comme bien souvent dans le domaine financier, sur un sujet de relations humaines sur lequel nous avons été (bien) formés. Il faut également pouvoir s adapter rapidement, mais aussi très complètement (certains diraient «avec le souci du détail» ) à son client, sa société, son secteur et ses problématiques spécifiques. Enfin, l engagement au profit de son client est clé ; ce que nos clients apprécient et ce qui transforme une mission en une relation de long terme, c est notre capacité à nous battre pour eux et à nous approprier leurs préoccupations. Ce qui fait la différence, c est de pouvoir, à travers ce que nous sommes, rassurer notre client sur le fait qu il est entre de bonnes mains en nous confiant le financement de ce qu il a souvent de plus précieux : son entreprise. Sur tous ces aspects, comme sur la rigueur à laquelle notre parcours nous a formés, nous avons une carte à jouer pour pouvoir mériter la confiance de nos clients sur le long terme. «La Saint-Cyrienne a besoin de vous» communiqué La pérennité et l efficacité dépendent de sa situation financière. La Saint-Cyrienne, association reconnue d utilité publique, a qualité pour recevoir les dons et legs qui lui sont faits en argent et en nature. Elle attend votre soutien. Prenez rendez-vous avec le Délégué Général, le général Michel Perrodon ; avec le Président de la commission d entraide, le général Saint-Macary ; avec le Président, le général Dominique Delort ; avec l un des trois vice-présidents, le général François Compain, le colonel Thierry Clément, le colonel Tony Mouchet. Vous aiderez la Saint-Cyrienne, la communauté des Saint-Cyriens, n attendez pas! Formule des legs destinés à l Association (exemple) La formule ci-dessous insérée dans des dispositions testamentaires suffit pour assurer l exécution des dernières volontés du donateur. «Je donne et lègue à la Saint-Cyrienne, «Association Amicale des Elèves et des Anciens Elèves de l Ecole Spéciale Militaire de Saint-Cyr», dont le siège social est situé 6, avenue Sully Prudhomme - 75007 Paris, la somme de ou tels objets.. ou tels immeubles. Nets de tous droits.» A, le.. Signature

LE CASOAR - JUILLET 2015 - n 218 67 UNE CARRIÈRE, DEUX CARRIÈRES DES CARRIÈRES? Par Harold Garrivet - Promotion «Du Bicentenaire de Saint-Cyr» (99-02), Vice-président de l ASCVIC - ACCOUNT MANAGER CHEZ INEO DÉFENSE Comme vous l avez probablement remarqué, si ce n est à la lecture de cette brillante revue, tout au moins dans vos sources d information plus numériques, le contexte professionnel de ces dernières années a fortement évolué. L apparition de nouveaux métiers qui n existaient pas il y a encore 10 ans (community manager, webmarketer, data analyst, responsable SIRH, data miner,...) a pu semer le trouble dans vos esprits, allant même jusqu à en qualifier certains de «bullshit jobs» (1). Parallèlement à ce processus, la performance des entreprises est de plus en plus liée à leur flexibilité sur le marché. Il est ainsi difficile, de nos jours, d imaginer exercer le même métier au même endroit toute sa vie, que l on parle ici de localisation ou d entreprise. Dès lors, la question que se posent de nombreux cadres sagaces est : «comment gérer sa carrière professionnelle?» Peut-on d ailleurs encore parler d une carrière? Le salariat et le déroulement de carrière de manière ascendante sont-ils encore des modèles de carrière? Pas forcément Je pousserais même le trait jusqu à affirmer qu une carrière professionnelle cela n existe plus! Nous ne vivrons ainsi plus une mais des carrières, et c est déjà la réalité des trentenaires ou quadragénaires sur le marché de l emploi. Pour traiter ce sujet, je vous propose d aborder la gestion de carrière sous deux aspects : Comment gérer son parcours professionnel? Quels sont les outils et les bonnes pratiques à développer tout au long de sa vie active? Comment faire évoluer son comportement et ses attentes envers le travail dans ce nouveau contexte? Comment gérer son parcours professionnel? Un parcours professionnel, ce sont différentes étapes de notre vie active, qui peuvent être choisies ou subies. Elles sont choisies quand il s agit de promotions, d évolutions, de mobilités internes ou externes souhaitées. Elles sont subies en cas de rupture ou de modification du contrat de travail du fait de l employeur. L étape subie : Une des clés pour optimiser ces étapes subies est l adaptabilité. Il s agit du pendant individuel de la flexibilité, posture liée à l entreprise. Le cyrard est reconnu pour cette qualité, acquise à l École et développée tout au long de son parcours au gré des théâtres d opérations et des changements de métiers. En cas de mobilité subie ou d expérience professionnelle négative, le premier réflexe est de faire un point sur ses forces et faiblesses, d identifier les erreurs potentielles commises afin de tirer un enseignement objectif de cette déconvenue. Ce bilan servira à donner du sens, de la cohérence, une explication valorisante de cette expérience à un futur recruteur. L objectif est de prouver que l on a su se remobiliser, rebondir, faire preuve d adaptabilité et de dynamisme. Il est également possible, en cas de licenciement, de demander à son employeur un bilan de compétences, qui pourra aboutir à une formation et un changement d activité, ou encore à la création ou la reprise d entreprise. L étape choisie : Vous conviendrez toutefois avec moi qu il est plus agréable de garder une certaine liberté de manœuvre et de choisir ses évolutions professionnelles. Pour ce faire, le salarié dispose de deux leviers : son entreprise et, bien sûr, lui-même! L entreprise propose différents outils pour permettre à ses employés de dérouler un parcours épanouissant en son sein. Chaque entreprise, en fonction de sa taille et des rémunérations versées, cotise à la formation professionnelle. Celle-ci permet au collaborateur, via son Compte Personnel de Formation et l accord de sa hiérarchie, de suivre un certain nombre d heures de formation qui peuvent être qualifiantes, généralement dans son domaine d activité. La logique reste tout de même le donnant-donnant : je te forme / tu es plus performant. (1) http://www.slate.fr/story/76744/metiers-a-la-con

68 LE CASOAR - JUILLET 2015 - n 218 Notre héros du quotidien peut également bénéficier d un Congé Individuel de Formation, que son employeur ne peut lui refuser. La formation suivie dans ce cas n a pas forcément de lien avec son activité actuelle et peut lui permettre d évoluer ou de se reconvertir dans un autre domaine, donc potentiellement de changer de vie : Pour peu qu elle dispose d une taille suffisante, l entreprise peut également offrir des possibilités de mutations internes, en horizontal ou en vertical. Par exemple un commercial peut ainsi évoluer vers le service achats et apprendre un nouveau métier. Il peut également évoluer vers des fonctions d encadrement d une équipe commerciale et donc se familiariser avec le management. Enfin, et cela concerne les plus grosses structures, il est possible de bénéficier de mobilités Groupe. Ces évolutions peuvent permettre à un collaborateur d occuper la même fonction dans une région ou dans un secteur d activité qui l intéresse davantage. Elles peuvent également lui offrir l opportunité de progresser verticalement dans une autre entité et, ainsi, de gagner du temps au vu de ses perspectives dans sa structure actuelle. Qu il s agisse de mobilités internes ou Groupe, on réfléchira à deux fois avant de refuser celles que l on n a pas sollicitées. Décliner une promotion ou une mutation devra ainsi être argumenté de manière cohérente afin de laisser la porte ouverte à de nouvelles opportunités. Ces dernières seront d autant plus conformes à vos souhaits que vous n aurez pas manqué d exposer vos souhaits d évolution et d orientation lors des entretiens annuels avec votre employeur. Parallèlement aux dispositifs ci-dessus, il est aujourd hui évident que le salarié doit avant tout se prendre en charge pour gérer son parcours professionnel. L image de l employeur paternaliste qui pouvait garantir l emploi à ses collaborateurs jusqu à leur retraite est depuis longtemps révolue, aussi je vous propose de mettre en pratique quelques bonnes pratiques de la vie en entreprise. Il convient tout d abord d arriver à se projeter sur le long terme. Quel est mon objectif? Comment puis-je m organiser pour y parvenir? Suis-je plus intéressé par l expertise, le management, un secteur d activité, l international? Quelles sont les étapes pour y parvenir? Cette vision n est toutefois pas figée et évoluera au fil du temps, mais prendre le temps de se poser ces questions à intervalles réguliers est fondamental et apportera un éclairage lorsque des opportunités se présenteront. Une autre bonne pratique, que je ne cesse de répéter aux cyrards que j accompagne, est de se constituer et d entretenir son réseau. Un réseau est vivant, il s alimente, il n est fertile que lorsqu on lui a donné sans attendre de recevoir. L actif 2.0 pourra mettre à profit les réseaux sociaux, numériques ou physiques, qui sont un formidable moyen de multiplier ses relations professionnelles. Ces réseaux ne seront cependant efficaces que si l on y est contributeur (articles, publications, animation de conférences, réaction à des publications, ) et pas seulement utilisateur passif. Enfin, n étant jamais à l abri d une bonne surprise, vous pourrez également entretenir une veille sur les opportunités du marché : alertes sur les job boards (Monster, Cadremploi, ), sur les réseaux sociaux (Linkedin, Viadeo), contacts occasionnels mais réguliers avec des cabinets de chasseurs de têtes et, bien sûr, avec son réseau. Nous venons de le voir, gérer sa carrière professionnelle requiert une succession d actes élémentaires de la part du salarié des temps nouveaux, qui doit faire face à un changement profond du monde du travail. Toutefois, cette course à l évolution est-elle encore le seul modèle d épanouissement? Comment, dans ce contexte, faire évoluer ses attentes et son comportement par rapport à l emploi? Comment faire évoluer son comportement et ses attentes envers le travail? Les évolutions que connaît le monde du travail depuis une dizaine d années sont liées à trois principaux facteurs : la mondialisation, dont le corollaire pour l entreprise est la flexibilité, a pour conséquence majeure que l employeur ne peut plus garantir l emploi à ses salariés. les NTIC (Nouvelles Technologies de l Information et de la Communication), cette nouvelle économie de la connaissance, a repositionné l individu au cœur de la création de valeur dans les organisations. Les collaborateurs souhaitent ainsi être associés au processus décisionnaire et cherchent à donner sens à leurs actions ; les risques liés à l environnement, les profonds changements climatiques qui s amorcent, la volonté de laisser aux générations futures un monde plus «vert» et moins consumériste, redéfinissent le sens et les modèles de consommation. Dans ce contexte, l environnement professionnel est de plus en plus caractérisé par l incertitude, la résilience, l adaptation continue, l individualisation et la responsabilité individuelle. La frontière devient de plus en plus floue entre vie professionnelle et vie personnelle. Les entreprises ne s y trompent pas, mettant en place de nombreux dispositifs pour améliorer le bien-être de leurs collaborateurs, et ainsi prolonger leur temps de présence sur leur lieu de travail ou auprès de leurs collègues (restaurant d entreprise, activités du comité d entreprise, massages sur le lieu de travail, ). La conséquence est, pour le salarié, la nécessité de redéfinir ses besoins et ses attentes par rapport au travail, mais également de mieux valoriser ses contributions et de davantage se «marketer» individuellement. Redéfinir ses besoins et ses attentes par rapport au travail : Une fois que l on connaît les règles du jeu, il suffit de les intégrer et de les accepter. En étant réaliste, on accepte l incertitude du travail pour mieux l intégrer dans sa stratégie de carrière. Félin et manœuvrier, en cas de creux de la vague, notre chat maigre devra sentir s il s agit d un cul-de-sac pour savoir

LE CASOAR - JUILLET 2015 - n 218 69 s il doit s accrocher à son poste ou partir. Chaque activité professionnelle pourra ainsi être vécue comme une étape dans nos aspirations de long terme. Elle nous permet d engranger de l expérience, des compétences, des connaissances, des réalisations (que l on pourra promouvoir dans un entretien d embauche) et des relations (notre fameux réseau!). Promouvoir sa valeur : Il est fondamental pour notre héros de l ombre de se définir une identité professionnelle valorisante et valorisable, et pour cela donner (ou créer) une cohérence à son parcours : quelles sont mes compétences, mon savoir-être, mon potentiel? L intérêt d avoir défini cette identité permettra de promouvoir sa valeur auprès de son réseau, dans et hors de l entreprise. On l oublie parfois, mais pour progresser il convient en premier lieu d être performant dans le poste que l on occupe (2). Cette condition n est malheureusement pas suffisante, et le collaborateur qui souhaite s élever devra en parallèle prouver son potentiel tous les jours : montrer une certaine force dans son argumentation, faire preuve de capacité de conviction, de résistance au stress, renvoyer une image positive, dynamique, d une personne innovante, mais également être force de proposition, se montrer capable de mobiliser une équipe autour d un projet et, bien sûr, développer son réseau au sein de l entreprise. Gardons cela en tête : la différence entre les salariés se fait généralement sur les capacités relationnelles (à moins d être exceptionnellement performant ou particulièrement incapable). Le monde change, le monde de l emploi aussi. La génération Y (3) est déjà dans l entreprise, elle y occupe même des postes à responsabilité. Elle sera suivie par la génération Z (4), aussi appelée génération silencieuse ou cyber-génération. Intéressons-nous encore à la Génération Slash (5), ces trentenaires qui exercent plusieurs métiers en même temps. Tout ceci modifie notre rapport au travail, à la carrière, que ce soit en tant que salarié ou en tant qu employeur. Je citerai pour conclure l écrivain britannique John Ruskin : «La suprême récompense du travail n est pas ce qu il vous permet de gagner, mais ce qu il vous permet de devenir». (2) http://fr.wikipedia.org/wiki/principe_de_peter (3) La Génération Y se caractérise par 4 i : individualisme, interconnexion, impatience, initiative. (4) http://fr.wikipedia.org/wiki/g%c3%a9n%c3%a9ration_z (5) http://leplus.nouvelobs.com/contribution/658060-je-suis-slashgen-la-generation-slash-qui-multiplie-les-jobs-par-choix-ou-necessite.html NOUVELLES DU MUSÉE DU SOUVENIR communiqué Grâce aux dons individuels et collectifs accumulés depuis plusieurs années, grâce à un don très important d un généreux ami de Saint- Cyr, l aide de la Fondation Napoléon, le musée du Souvenir a pu acquérir le 12 avril en vente publique à Fontainebleau une lettre de cinq pages, très disputée, du 30 juillet 1805 signée Napoléon à son ministre de l Intérieur, responsable de l enseignement, au sujet du prytanée militaire de Saint-Cyr. L empereur est passé la veille à Saint-Cyr et en est revenu insatisfait. Il décide de remettre de l ordre, de placer l établissement sous commandement militaire sous l appelation de Prytanée militaire français et sous la tutelle du commandant de l École spéciale militaire installée alors à Fontainebleau. Les élèves suivront le programme des lycées et recevront également une instruction militaire dont l organisation et les moyens sont décrits dans le détail. L objectif est que les élèves intègrent Fontainebleau. C est donc un texte fondateur du Prytanée militaire, des corniches et qui constitue, dans l histoire de Saint-Cyr, une liaison entre la maison d éducation de Madame de Maintenon et l ESM qui viendra s installer à Saint-Cyr en 1808. Plus que jamais je fais appel aux promotions et aux adhésions individuelles (qui peuvent au delà de 10 e bénéficier de la déduction fiscale) pour reconstituer le fonds d acquisition (d autres objets emblématiques sont en vue) et financer un spécialiste pour continuer l inventaire des collections en vue d obtenir l appellation Musée de France, qui est l objectif principal actuel, en 2016 après que la mise aux normes ERP et Handicapés a été réalisée. Merci de votre générosité. Général Patrick Jardin (63-65) Président de l association des amis du musée du Souvenir

70 LE CASOAR - JUILLET 2015 - n 218 ACTUALITÉS DU PVP RUBRIQUE ANIMÉE Par Maylis de Tarlé (poleviepro@saint-cyr.org) Création et reprise d entreprise Jeudi 2 avril s est tenue à la Saint-Cyrienne une formation sur la création et reprise d entreprise. Animée par notre partenaire Benoît Lequeux de Cap Civil, cette soirée avait pour objectif de présenter les caractéristiques de l entrepreneur d aujourd hui ainsi que les principales étapes du processus de création et reprise d entreprise. Les témoignages exceptionnels de Jean Panel et d Eloi Renard ont permis à notre dizaine d auditeurs de prendre conscience des réels engagements personnels et familiaux que réclame l entreprenariat. Réseaux sociaux et identité numérique En partenariat avec Fides Conseil, le PVP a proposé le 19 mai dernier aux officiers en reconversion, une formation dédiée aux réseaux sociaux professionnels et à l identité numérique. Cet atelier a permis aux auditeurs de confronter leurs connaissances des réseaux professionnels actuels et découvrir la pertinence de leur utilisation. Les participants ont ainsi pu découvrir plus en avant la notion d indentité numérique, incontournable aujourd hui, notamment dans le cadre d une recherche d emploi. La plate-forme Cap 2C en ordre de marche pour accompagner la reconversion des officiers Moins de deux ans après sa conception, la plate-forme d accompagnement des officiers à la reconversion CAP 2C (Cap 2 è Carrière) a été présentée aux principaux acteurs institutionnels, associatifs et à des réseaux de l entreprise, au cours d une réception organisée le jeudi 21 mai aux Invalides, dans les salons du général gouverneur militaire de Paris. Plus d une centaine de participants ont répondu à l invitation des cinq associations organisatrices, soutenues par trois partenaires : l AGPM, le GMPA et la société Oenoptimo. «Après la disparition de l Association pour la Reconversion Civile des Officiers et des sous-officiers (ARCO), il est très vite apparu aux présidents des associations des officiers issus des écoles militaires la nécessité de créer une synergie pour traiter de la question de la reconversion et de compléter le dispositif mis en place par l institution militaire et l Agence Reconversion Défense (ARD)», a souligné dans son allocution de bienvenue, le GCA (2S) Hervé Giaume, premier président de cette structure inter-associative. Frédérique Jeske, déléguée générale du réseau Entreprendre, a présenté son réseau en soulignant la proximité de valeurs, de démarches et de méthodes entre CAP 2C et Entreprendre. Représentée par son président, le GCA (2S) Dominique Delort et plusieurs membres du PVP, la Saint-Cyrienne participe pleinement au développement et à la consolidation de la démarche CAP 2C engagée aux côtés des acteurs institutionnels (ARD, DRHAT), au bénéfice des candidats à la reconversion. Eric Hiller - Informations : http://cap2c.org