STRATÉGIES MUTUALISTES

STRATÉGIES MUTUALISTES 15 MOIS AVANT SOLVABILITÉ II ET L ANI COMPTE-RENDU DES DÉBATS Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014

Quinzièmes Rencontres de MutRé Stratégies mutualistes 15 mois avant Solvabilité II et l ANI Sommaire Propos d accueil Actualités de MutRé 1 Patrick BROTHIER Président, MutRé SA Les grands chantiers de la Mutualité 2 Emmanuel ROUX Directeur général, Mutualité Française LES MUTATIONS DE L ENVIRONNEMENT DES MUTUELLES Table-ronde : les contraintes du marché collectif, les défis de l ANI 3 Les évolutions du marché : négociations collectives, contrat responsable, ANI 7 Anne MARION Présidente, Actuarielles LA PREPARATION A SOLVABILITE II : ETAT DES LIEUX Cartographie et appétence aux risques 9 Vincent REGNIER Directeur Technique, Financier et des Risques, MutRé Table-ronde : Les synergies et partenariats pour affronter Solvabilité II 10 LES OUTILS DE MAITRISE DES RISQUES SOUS SOLVABILITE II Solvabilité II : ce qui reste à trancher 13 Arnaud CHNEIWEISS Secrétaire général, GEMA De l allocation au contrôle : nécessité du respect de la chaîne de gestion d actifs 14 Kim NGUYEN Directeur général, Forward Finance La réassurance : outil de gestion des fonds propres 16 Franck PINETTE Directeur Vie, Guy Carpenter Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014

Big Data : les travaux de l Institut des Actuaires 17 Florence PICARD Présidente de la Commission Scientifique, Institut des Actuaires LE DEVELOPPEMENT ET L INNOVATION DANS CE CONTEXTE L innovation en assurance 19 Cyrille CHARTIER-KASTLER Président Fondateur, Facts & Figures Table-ronde : les nouveaux canaux de distribution et leur financement via la réassurance 21 Retour d expérience sur les rapprochements entre assureurs de l économie sociale 25 Propos conclusifs 29 Jacques HORNEZ Président, MutRé Union Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014

Les Rencontres sont animées par, rédacteur en chef, News Assurances Pro. Propos d accueil Actualités de MutRé Patrick BROTHIER Président, MutRé SA Nous sommes à la veille d un big bang sur l activité santé, avec le déploiement de l ANI. Les mutuelles devront traiter d enjeux ambivalents : la conquête de nouveaux marchés ; la maîtrise des coûts. Un cycle de concentration est à venir. Dans cette configuration, qui n est pas propice au maintien de l équilibre technique des garanties, MutRé a un rôle à jouer, notamment pour accompagner les mutuelles à développer les surcomplémentaires ou se positionner par rapport à l appel d offres ASC. Les mutuelles seront en outre amenées à chercher d autres relais de croissance au-delà de la santé, en s appuyant sur l évolution des processus de consommation. Le développement en prévoyance constitue l autre activité significative de MutRé sur lequel les mutuelles peuvent être accompagnées. Le troisième enjeu substantiel concerne l implémentation de Solvabilité II. Le niveau de préparation est relativement élevé dans le tissu mutualiste mais des questions lourdes demeurent sur lesquelles MutRé peut épauler les différents organismes. Je rappelle pour terminer que MutRé s est vu confirmer dans sa notation par l agence Fitch. Didier LEGRAND Je vous rappelle que le Comité de direction de MutRé a été complété récemment, après la nomination de Marc Tremblay comme directeur de la souscription. Un nouveau souscripteur a été recruté pour le remplacer. Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014 1

Les grands chantiers de la Mutualité Emmanuel ROUX Directeur général, Mutualité Française I. Les évènements des années récentes Trois chocs majeurs ont affecté le paysage de la complémentaire et de la prévoyance, de manière cumulative et en un temps relativement court : un choc fiscal ; un choc de marché ; un choc réglementaire. Au moment où les pouvoirs publics souhaitent bâtir un élément structurant pour l accès aux soins, la méthode utilisée conduit à fragiliser les acteurs du marché. Une menace porte sur le modèle traditionnel mutualiste, à la fois en termes économiques et de gouvernance. La mutuelle risque de devenir une forme de distribution de la complémentaire santé, dont la valeur ajoutée disparaîtra sans une stratégie collective de réaffirmation et de reconstruction du modèle mutualiste. Les partenariats et les adossements des organismes complémentaires s accélèrent actuellement, au-delà des frontières traditionnelles, ce qui constitue, selon moi, une reconnaissance de la forme mutualiste. II. Les défis du mouvement mutualiste Les mutuelles et les groupements mutualistes doivent à la fois devenir des acteurs globaux de santé, par une stratégie de prévention, d assurance et d offre de soins et détenir l ambition de jouer un rôle dans le système de santé. Jouer un rôle et non posséder une place dans le paysage doit se construire en partenariat avec l assurance maladie obligatoire mais plus encore entre acteurs mutualistes et avec les différentes familles de complémentaires. Pour être un acteur global de santé, différents axes doivent être investis : les nouvelles formes de solidarité et de mutualisation ; le développement des réseaux pour contribuer à la diminution des restes à charges ; la valorisation des atouts mutualistes dans l accompagnement des adhérents ; la refondation du modèle d entreprendre et d entreprise des acteurs mutualistes. Ces différents axes ne peuvent toutefois qu accompagner les efforts des entreprises mutualistes en matière de performance économique et sociale. Pour apporter les réponses les plus concrètes à ses adhérents, le mouvement mutualiste doit développer sa capacité à investir, valoriser son ancrage local, développer sa capacité à s engager collectivement, conclure un pacte solidaire avec les pouvoirs publics et mieux accompagner les adhérents face à l appétence de nouveaux acteurs. Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014 2

L un des enjeux de congrès de Nantes en 2015 sera de faire émerger un projet mutualiste de développement, qui s inscrive dans une vision solidaire et responsable du système de protection sociale. Les mutations de l environnement des mutuelles Table-ronde : les contraintes du marché collectif, les défis de l ANI Participaient à la table-ronde : Bruno HUSS, Directeur général, Mutuelle de France Plus Catherine ROUCHON, Présidente du Directoire, Mutex Pascale SOYEUX, Directrice des assurances collectives, Membre du Comité exécutif, La Mutuelle Générale Léonora TREHEL, Présidente, Mutuelle Familiale et UGM Umanens Comment la Mutuelle Générale s est-elle organisée pour s orienter dès 2012 vers le marché du petit collectif? Pascale SOYEUX La Mutuelle Générale est présente sur le marché du collectif depuis une dizaine d années. Après un premier pilote en 2012, elle s attelle depuis 2013 à la commercialisation de garanties auprès des TPE avec des ingénieurs d affaires volontaires. Quid de la place du courtage? Pascale SOYEUX Le modèle de développement de la Mutuelle Générale est basé sur le courtage et le réseau. Ces deux marchés arrivent à cohabiter en communiquant et en définissant bien les règles de fonctionnement. Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014 3

Léonora Tréhel, quelles sont pour vous les contraintes? Léonora TREHEL La généralisation des contrats collectifs dans les branches pose un problème existentiel pour les mutuelles de taille moyenne, c est-à-dire des PME qui ont fait preuve d une efficacité réelle pour leurs adhérents, problème existentiel notamment en raison du transfert prévisible des contrats individuels vers le collectif (réduction des portefeuilles, baisse du chiffre d affaires, donc augmentation des coûts). Il faut ajouter à cela les contraintes nouvelles liées à ce type de développement qui nécessitent de nouvelles professionnalités. Considérant que les concentrations ne pouvaient constituer le seul chemin d avenir pour des mutuelles de taille moyenne et en bonne santé, nous avons décidé, à plusieurs mutuelles, de penser et de co-construire une alternative qui envisage et rende possible notre pérennisation et celle des activités qui vont au-delà de la complémentaire, notamment la prévention, l accompagnement. Très clairement, nous avons imaginé des articulations et des outils qui nous permettent de travailler ensemble pour rendre possible le développement de chacune : faire du développement de l ensemble la condition du développement de chacune. Sans volonté de domination de qui que ce soit, la coopération et les stratégies s organisent à travers une UGM UMANENS mais aussi une SA, UMANENS S.A. où chaque mutuelle participe de la même façon au capital ; avec la SA nous pourrons répondre aux appels d offres mais aussi permettre un retour en terme de chiffres d affaires, et d adhérents pour chaque mutuelle, par des dispositifs, notamment de co-assurance et de réassurance, mais aussi en fonction de l apport de chacune au développement de l ensemble. Quid de l expérience de Mutex? Catherine ROUCHON Mutex est l un des exemples d anticipation et d adaptation de la mutualité puisque depuis plusieurs années, il se mobilise pour obtenir des réponses à la fois sur le collectif et la prévoyance. Avec l arrivée de l ANI, Mutex devient un réel outil stratégique opérationnel, permettant d accompagner les mutuelles dans ces transformations. L un des défis de l année consiste à conserver une identité mutualiste dans un marché qui n est pas celui d origine. Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014 4

Bruno HUSS Nous devons construire quatre types de réponse ensemble : apporter une réponse mutualiste unique aux appels d offres de branche ou d entreprise ; valoriser les réponses de proximité, en positionnant les mutuelles de territoire dans les appels d offres ; industrialiser les modes de fonctionnement des contrats collectifs ; améliorer la gestion du risque. Comment avez-vous répondu à la contrainte de la transformation des réseaux? Pascale SOYEUX L industrialisation doit permettre de réduire au maximum l intervention humaine, afin de maintenir un certain niveau de ROI, sachant que les contrats collectifs impliquent davantage de gestion et sont soumis à une guerre des prix. Léonora TREHEL La nouvelle forme de développement qu implique l ANI modifie les métiers mais peut aussi représenter une opportunité pour nos mutuelles et leurs salariés en terme d activité et de contenu de cette activité : négociateurs dans les branches mais aussi conseillers mutualistes en entreprise, distribution et gestion de proximité en lien avec des mutuelles locales tout en n excluant pas la mise en place d un réseau de courtiers respectant la charte d UMANENS. Une solution pourrait-elle être de diversifier les réseaux, en leur demandant de vendre à la fois de la santé et de la prévoyance? Catherine ROUCHON Dans un contexte de guerre des prix, il sera difficile de maintenir une distribution physique pour le petit segment. Nous réfléchissons donc à des alternatives pour préparer au maximum la vente sur Internet. Par ailleurs, la différence de cycle économique du collectif par rapport à l individuel doit être mieux appréhendée, afin d accompagner les redressements, quand ils sont nécessaires, sur plusieurs années. Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014 5

Bruno HUSS La reconfiguration des réseaux pose deux questions. La transformation des conseillers individuels en conseillers collectifs implique de la formation, des modes de rémunération et des moyens techniques différents. En outre, des plateformes doivent pouvoir assurer une partie du travail en back-office. Par ailleurs, il importe que les mutuelles trouvent d autres marges que celles dégagées par l ANI, dont la surcomplémentaire, appréciée de la base si elle est bien calibrée. Au-delà, les conseillers mutualistes doivent pouvoir proposer aux adhérents tous les services contribuant à leur sécurité face aux aléas de la vie. Ceci est indispensable pour fidéliser les portefeuilles, conquérir de nouveaux marchés et conserver les réseaux de proximité. Quel est, en un mot, le défi de l ANI pour l année prochaine? Catherine ROUCHON Rentabilité. Bruno HUSS Partenariat. Léonora TREHEL Coopération pour pérenniser les mutuelles. Pascal SOYEUX Rentabilité. Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014 6

Les évolutions du marché : négociations collectives, contrat responsable, ANI Anne MARION Présidente, Actuarielles Dans un contexte où plus de 95% des salariés bénéficient déjà d une complémentaire santé, je n ai pas compris qu en janvier 2013 soit signé un Accord National Interprofessionnel pour généraliser une couverture qui l était déjà. S il était question de mettre les employeurs à contribution, il aurait été préférable de généraliser, d abord, la couverture prévoyance ; notamment en invalidité. En effet, actuellement, 45% des salariés n ont pas de couverture invalidité. Or pour 50% du financement d un régime santé, il est possible de financer 100% d une couverture invalidité. En commençant par généraliser la prévoyance lourde, tous les acteurs de la protection sociale auraient été gagnants : - Les accords de branche en prévoyance se seraient développés avec une réelle mutualisation - Les clauses de désignation existeraient toujours - La couverture des salariés auraient été réellement améliorée Avant le 20 ème siècle, plus de trois quarts des décès étaient dus aux infections. La pénicilline a été découverte en 1928 et, en 1945, au moment de la création de la Sécurité sociale, ce médicament a, bien entendu, été pris en charge par le régime de base. Ce progrès majeur de la science est avec la vaccination une des origines du babyboom de 1945 qui, 70 ans plus tard, devient un papyboom. C est ce papyboom qui pose de sérieuses difficultés à la CNAV et, surtout, à la CNAM. On pourrait donc penser que le régime de base cherche une sorte de déversoir. Or, qu il s agisse du panier minimal de l ANI ou du contrat responsable, qui instaurent des prises en charge minimales, lesquelles obligent, de facto, à prendre en charge les désengagements (inévitables?) attenants à ces minimas. La bonne nouvelle (la seule?), est qu il est certain que le chiffre d'affaires des mutuelles augmentera, même avec une décroissance du nombre d adhérents. Pour autant, les mutuelles, en complémentaire santé, ne peuvent pas réellement se prévaloir d être de bons assureurs, contrairement à la Sécurité sociale. Les chiffres montrent, en effet, que les mutuelles remboursent mieux les prestations les moins chères et les maladies les moins graves. Ce phénomène est renforcé par l ANI, qui oblige les mutuelles à proposer des complémentaires santé à des salariés lesquels, dans un cas sur deux, ne bénéficient pas d une couverture d invalidité. Par ailleurs, aucun assureur n est soumis à la TVA, en l absence de valeur ajoutée de l activité. En effet, personne n a jamais «gagné» à être assuré car l assurance ne permet que de limiter la perte en cas de sinistre. L optique, qui n est pourtant pas de la matière assurable (rappelons que des lunettes achetées coûtent moins chères que des lunettes assurées) est la seule garantie donnant l illusion d une valeur ajoutée. Les adhérents disent d ailleurs «j ai droit à 300 par an, j ai une bonne mutuelle!». C est la raison pour laquelle cette garantie est toujours paradoxalement mise en avant Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014 7

C est cette absence «de valeur ajoutée», issue du principe d enrichissement sans cause, qui génère une insatisfaction client et ce sentiment se renforcera avec le panier minimal ANI. En outre, le marché est disparate et concerne essentiellement les TPE, qui ne sont équipées qu à 32 % ; marché coûteux à développer. Si les séries américaines donnent l impression qu une assurance santé est indispensable, il revient en réalité moins cher de financer sa santé soi-même. L un des enjeux majeurs des mutuelles sera de faire face à des adhérents qui se désengageront pour défaut de paiement. Le véritable enjeu portera sur la formation des équipes commerciales. Dans ce contexte, l innovation (qui n existe pas vraiment en assurance à cause de l inversion du cycle de production) sera, plus que jamais périlleuse ; d autant que les contrats collectifs devront être et responsables et solidaires et complémentaires au régime de base et rester contenus dans des tarifs acceptables (cf. limites fiscales et sociales). Par ailleurs, les opérateurs en complémentaires santé ont tout intérêt à envisager un lobbying pour revoir l article 4 de la loi EVIN. En effet, si le tarif du panier minimal pour des actifs est d environ 30, l article 4, interprété strictement, semblerait interdire de dépasser le tarif de 45 pour les anciens salariés. Or, le tarif du panier minimal ANI pour les retraités sort à 65 : il manquerait dont 20 par mois, sur une durée de vie moyenne de 25. Ce déficit cumulé serait-il interprété comme une provision pour risques croissants de l ordre 6000 par retraité? Le débat est ouvert Quant au calendrier de mise en conformité, il est purement et simplement incompréhensible. Comment envisager l avenir dans ce contexte? Les gammes futures comprendront une base minimale ANI et des options surcomplémentaires facultatives, pour lesquelles la créativité sera totale (donc périlleuse car anti sélective). Ainsi, pour assurer une bonne mutualisation des risques, les mutuelles auront tout intérêt à privilégier d emblée la vente de contrats moyen et haut de gamme plutôt que le panier ANI avec options. La conception des gammes pose des risques de tarification, de souscription, de conception, de diffusion et de communication. Dans ce contexte, les outils de tarification seront à revoir intégralement peut-être au profit de l art de la «pifométrie» mais, en réalité la vision stratégique quant aux prises de parts de marché sera déterminante. L assurance des risques graves (invalidité, dépendance, incapacité, décès, etc.) devra être privilégiée. Ainsi, les commerciaux seront tenus d équiper leurs clients en santé et devront, au risque de se mettre en défaut de conseil, évoquer les questions relatives à la prévoyance lourde ; notamment en invalidité. En conclusion, outre la question de la solvabilité des mutuelles, c est, bel et bien la solvabilité des assurés qui sera problématique dans les années à venir. Les désengagements récurrents et inévitables du régime de base se traduiront, comme toujours par une hausse des cotisations des mutuelles. Le panier minimal ANI, comme les planchers du contrat responsable, annoncent des certitudes de hausse de charges de sinistres. L avenir sera-t-il à l irresponsabilité? Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014 8

Et quand je dis irresponsable, je ne parle pas d aller au-delà des plafonds, je prédis que l on créera, notamment pour les retraités, des gammes qui iront en dessous des planchers. En effet, le contrat réellement responsable, c est-à-dire éthique et équitable prendra (seulement?) en charge l hospitalisation, les consultations, les soins dentaires et, peut-être la pharmacie à 65% (mais avec une franchise?). J espère me tromper car une question se pose : le marché est-il prêt? La préparation à Solvabilité II : état des lieux Cartographie et appétence aux risques Vincent REGNIER Directeur Technique, Financier et des Risques, MutRé Si le concept de gestion des risques est ancien, son intégration dans la gestion et le pilotage des entreprises date des années 2000. Il est venu s ajouter aux mesures de performance et à la gestion du capital. Le développement de Solvabilité II a en outre accéléré sa prise en compte. Ce système de gestion des risques correspond à un processus itératif qui s autoalimente en continu. La première phase correspond à la définition des objectifs stratégiques de l entreprise. La deuxième consiste à identifier et cartographier les risques de l entreprise. La troisième vise à définir l appétence aux risques. L étape finale du processus consiste à utiliser l ensemble du système de gestion des risques pour en faire un outil de décision. L appétence aux risques représente le niveau de risque qu une organisation est prête à accepter dans la poursuite de ses objectifs stratégiques. Le meilleur point de départ pour la définir consiste à interroger la mutuelle sur son niveau d excédent attendu ou le niveau de perte inacceptable pour le Conseil d'administration. Mettre en place un cadre d appétence aux risques présente plusieurs intérêts : assurer une clarté sur le niveau de risque que l entreprise est prête à prendre ; former la base d une communication commune entre toutes les parties prenantes de l entreprise ; s assurer que les risques sont considérés dans leur ensemble ; maintenir la cohérence entre les objectifs stratégiques de l entreprise et les risques à prendre en compte. Quatre grandes étapes permettent de concevoir un cadre d appétence aux risques : Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014 9

déterminer le profil de risque de l entreprise ; assurer la cohérence de l appétence aux risques avec le profil de risques ; calibrer les limites de risques ; bâtir le reporting des risques en cohérence avec l appétence validée par le Conseil d'administration et les limites de risques. L une des étapes cruciales est l identification des risques et leur cartographie, que plusieurs méthodes permettent de déterminer. La formulation de l appétence aux risques consiste à définir, en une ou plusieurs phrases l appétence de la mutuelle pour le risque, en utilisant différentes métriques : résultat ; ratio de solvabilité ; valeur de l entreprise ; notation. Trois acteurs sont majeurs dans cette définition : le Conseil d'administration ; le Comité de direction ; la fonction gestion des risques. Table-ronde : Les synergies et partenariats pour affronter Solvabilité II Participaient à la table-ronde : Vincent BOO, Président, MNPAF Christophe OLLIVIER, Directeur, Système Fédéral de Garantie, Responsable du pôle d accompagnement des entreprises mutualistes, Mutualité Française Christelle SAINATO, Directeur Maîtrise des Risques, Harmonie Mutuelle Stéphane ZNATY, DGA Finances, Groupe MGEN. Christelle Sainato, selon vous, il importe, pour pouvoir affronter Solvabilité II, d identifier ses enjeux pour la santé et de faire appel aux moyens adéquats. Christelle SAINATO Solvabilité II prévoit un nouveau calcul de solvabilité pour les organismes d assurance, avec des risques très élargis mais il introduit également des mesures de richesse des organismes différentes. Si l approche est beaucoup plus intéressante intellectuellement, elle est plus volatile et rend nécessaire la mise en place de partenariats et de synergies. Un assureur santé est caractérisé par des provisions techniques faibles et des engagements d actifs limités. Il est donc moins exposé à la volatilité des marchés financiers qu un assureur vie. Créer un partenariat avec un assureur santé peut donc intéresser un certain nombre d acteurs portant des risques longs. Cet élément incite à la mise en place de partenariats stratégiques. Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014 10

Solvabilité II est également un moyen de partager avec d autres structures des moyens, des outils et des compétences. La complexité de Solvabilité II a-t-elle poussé la MGEN à initier des mutualisations? Stéphane ZNATY Solvabilité II est intellectuellement passionnant mais très complexe à gérer. Des synergies et des partenariats ont été menés pour affronter cette complexité, notamment avec notre société de gestion d actifs pour la mise en commun d outils. Vincent BOO.Dans une structure de taille moyenne, introduire une nouvelle réglementation ne se justifie pas, si ce n est par la volonté de quelques technocrates de prendre la main sur des institutions à caractère démocratique, qui fonctionnent correctement en l état. Christophe OLLIVIER Les mutations touchent également la fédération. Je suis responsable du nouveau pôle d accompagnement des entreprises mutualistes, dont la vocation est de fédérer l ensemble des mutuelles pour résoudre un certain nombre de problématiques partagées. La fédération cherche à trouver des réponses d accompagnement satisfaisant à la fois les petites et grandes mutuelles : mutualisation des outils (Vega) ; soutien des organismes dans l évolution des modèles de gouvernance. Une mutuelle de taille moyenne peut-elle aujourd'hui gérer Solvabilité II seule? Vincent BOO Nous nous faisons accompagner dans notre démarche Solvabilité II par un cabinet. Stéphane ZNATY Une mutuelle de taille moyenne peut gérer Solvabilité II, moyennant un coût très élevé. Christelle SAINATO L adossement à un groupe permet de mutualiser les coûts. Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014 11

Stéphane ZNATY L industrialisation des processus de gestion de Solvabilité II constitue selon moi le principal défi des années à venir. Les mutuelles sont-elles prêtes à affronter Solvabilité II en termes de gouvernance? Christophe OLLIVIER Quelles que soient les familles, des disparités existent entre les organismes en termes d appropriation. Le rôle de la fédération est de rendre familier, notamment à travers la formation, un dispositif qui paraît technique et inutile. Les exigences de capitaux (pilier I) poussent-elles encore aujourd'hui à des regroupements? Vincent BOO Non. Une restructuration fondamentale des opérateurs d assurance n est toutefois pas à exclure, remettant cette question à l ordre du jour. D où la nécessité d adopter une vision stratégique à long terme. Stéphane ZNATY Un contexte beaucoup plus large pousse aux regroupements actuels. Christophe OLLIVIER Le vrai catalyseur des regroupements est l ANI. Patrick BROTHIER Comment les UMG anticipent-elles les évolutions en cours? Stéphane ZNATY Des discussions sont actuellement en cours avec le Trésor à propos des UMG prudentielles mais la réglementation reste à ce stade méconnue. Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014 12

Les outils de maîtrise des risques sous Solvabilité II Solvabilité II : ce qui reste à trancher Arnaud CHNEIWEISS Secrétaire général, GEMA Au niveau français, les travaux de transposition de la directive Solvabilité II sont en cours, coordonnés par la Direction du Trésor du Ministère des Finances. Les discussions se sont beaucoup focalisées sur les questions de gouvernance. Qui est un dirigeant effectif? Qu est-ce qu un Groupe prudentiel? La directive donne bien sûr des définitions, mais elle est le fruit d un compromis entre 28 Etats membres et sa transposition se heurte aux spécificités du droit français. I. Le dirigeant effectif S agissant de la notion de dirigeant effectif, l Autorité de Contrôle Prudentiel et de Résolution (ACPR) indiquait, il y a quelques mois, qu un président de mutuelle santé pouvait être considéré comme un dirigeant effectif alors qu un président de mutuelle d assurance ne le pouvait pas. Absurde! Nous nous sommes battus contre cette définition. Nous avons demandé à pouvoir désigner librement les dirigeants effectifs de nos Maisons. L ACPR est finalement revenue sur sa position, en affirmant qu un président du conseil d administration pourrait être considéré comme un dirigeant effectif à condition de prouver qu il «dirige effectivement». Cette nouvelle position ne manque pas, là aussi, de faire débat. Quoi qu il en soit, la loi qui sera adoptée d ici au 31 mars devrait rester vague sur le sujet. Le danger est que dans un second temps, l ACPR adopte une position qui viendrait restreindre la notion de dirigeant effectif. L ACPR dispose d un pouvoir d opposition sur les dirigeants effectifs, comme sur les quatre fonctions clés (gestion des risques, fonction actuarielle, conformité, audit interne). Elle considère que, dès lors qu on lui notifie ces personnes, elle peut s opposer à leur désignation. Elle voulait également pouvoir s opposer à la désignation du président du conseil d administration, même si celui-ci n était pas désigné en tant que dirigeant effectif. Sur ce point, nous avons finalement obtenu gain de cause puisque l ACPR a fait machine arrière. Il n en reste pas moins que ce pouvoir d opposition constitue une intrusion dans la vie des entreprises. Ainsi, l ACPR aura bien la capacité de s opposer à la désignation de responsables aux fonctions clés. 21 politiques écrites vont devoir être formellement approuvées par le conseil d administration. Il en résulte que les administrateurs devront endosser des responsabilités bien plus importantes qu aujourd hui. Il leur sera demandé d approuver des rapports et des politiques de manière bien plus active, ce qui pose aussi la question de leur formation. Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014 13

II. Le groupe prudentiel L ACPR souhaite que la société de groupe d assurance mutuelle (SGAM), qui est aujourd hui un outil à géométrie variable, plus ou moins intégré, soit désormais un groupe prudentiel. Par voie de conséquence, les contraintes associées à une SGAM seront renforcées, en termes de centralisation du contrôle et de circulation des fonds propres, afin que le concept d influence dominante soit clairement exprimé. Dans le même temps, pour ceux qui ne souhaitent pas s orienter vers la SGAM comme outil intégrateur, un nouvel outil juridique plus souple sera créé, sous la forme d un groupement d assurance mutuelle (GAM). Il ne sera plus possible d appartenir à deux SGAM simultanément. En revanche, l appartenance à plusieurs GAM sera autorisée. Ces évolutions ont été plutôt saluées comme allant dans le bon sens, mais elles ne répondent pas aux attentes de tous nos adhérents. En effet, certains d entre eux souhaitent pouvoir disposer d une SGAM de tête, intégratrice, tout en conservant des sous-ensembles, dans un schéma de type «SGAM de SGAM». A ce stade, l ACPR est plutôt réfractaire à cette mesure qui serait selon elle incompatible avec Solvabilité II et source d opacité. Pour notre part, nous maintenons notre demande sur ce sujet et le Trésor est plus ouvert. La directive entrera en vigueur au 1 er janvier 2016. Toutefois, il reste à déterminer si les entreprises disposeront d un délai pour s adapter à la nouvelle réglementation et choisir leur mode de gouvernance. S agissant du contrôle exercé par l ACPR, il ne portera plus uniquement sur l équipe de Direction, mais aussi sur tout ou partie des administrateurs. Ces derniers doivent donc se préparer à un rôle plus engageant et à être éventuellement interrogé par l autorité de contrôle. De l allocation au contrôle : nécessité du respect de la chaîne de gestion d actifs Kim NGUYEN Directeur général, Forward Finance Solvabilité II place le risque au cœur de la réforme. Toutefois, en matière de finance, si le risque est inhérent à la gestion d un portefeuille, il est en revanche impossible à définir simplement ou à résumer en un chiffre. Selon nous, les risques inhérents à la gestion d un portefeuille financier s appréhendent avant tout à travers un processus, celui de la chaîne de gestion d actif. C est ce processus qu il faut cartographier, formaliser et contrôler pour maîtriser le risque. I. Cartographier le risque 1. Un enchaînement d étapes avec un sens et un ordre Gérer un portefeuille financier suppose de respecter trois grandes étapes : une allocation stratégique, une allocation tactique et la sélection de supports. L allocation stratégique est décidée par le conseil Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014 14

d administration et représente 70 % de la performance finale. L allocation tactique est décidée par le comité financier et représente 20 % de la performance finale. La sélection de supports est assurée par les opérationnels et représente 10% de la performance finale. Chaque étape est conduite par un intervenant précis et génère un risque proportionnel. 2. L allocation stratégique L allocation stratégique est l étape fondamentale. A cette occasion, le conseil d administration valide une allocation entre grandes classes d actifs cohérente avec le passif de la structure, un objectif de performance, un objectif de budget de risque (SCR cible, benchmark, etc.) et les marges de manœuvre accordées à l allocation tactique (borne, SCR maximum, tracking error, etc.). Cette étape présente des risques majeurs : une inadéquation de l allocation, du benchmark, un budget de risque inexistant ou inapproprié. 3. L allocation tactique Le comité financier optimise à court terme le portefeuille dans le cadre des limites de risque déléguées par le conseil d administration (bornes d allocations, budget de SCR, VAR, etc.) en fonction des conditions de marché et de ses convictions. Il précise l allocation par sous-classes d actif, détermine les sur et sous-expositions et gère de façon dynamique le budget de risque. Cette étape présente un risque secondaire qui est l utilisation non optimale du budget de risque. 4. La sélection et l arbitrage de supports Les opérationnels mettent en œuvre la politique dans le cadre des limites tactiques et des risques résiduels non pris en compte dans le budget de risque financier. A cette étape, les risques ne sont pas nuls mais ils demeurent résiduels : risque d image, risque d inadéquation des moyens, etc. 5. L encadrement du risque Cette grille de lecture permet d identifier les risques, de les ordonner et les hiérarchiser, et de concilier la gestion des risques et la gestion financière. La gestion du risque consiste alors à respecter l enchaînement de la logique globale de la procédure et les limites à chaque étape. II. Formaliser et contrôler 1. Une charte construite La chaîne sert de plan à la rédaction d une charte ou d une procédure. A chaque grande étape (allocation stratégique, allocation tactique, sélection de supports), il convient de préciser les participants (conseil d administration, comité financier, opérationnels/gérants), la cyclicité (annuelle, trimestrielle, permanente), les contraintes et les rendus. Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014 15

2. Des outils de suivi et de contrôle Il convient de se doter d outils de suivi et de contrôle. Le back / middle office fournit les tableaux de suivi et de support de décision et le contrôle vérifie la transmission d information et le suivi des limites. Conclusion Quelques points à retenir : Il faut partir de l existant en formalisant les procédures des étapes de gestion dont certaines comprennent déjà une composante risque Il convient d aborder le problème du risque en amont Enfin, il faut utiliser le SCR comme outil de budget de risque En définitive, l approche du risque par la chaîne de gestion d actifs permet de choisir le risque plutôt que de le subir. La réassurance : outil de gestion des fonds propres Franck PINETTE Directeur Vie, Guy Carpenter La réassurance peut devenir un outil de gestion du ratio de solvabilité. En effet, pour mémoire, le ratio de solvabilité se définit par le rapport entre la richesse disponible (capital «réel», dette hybride/subordonnée et valeur de portefeuille) et la richesse contrainte c'est-à-dire le besoin de fonds propres (SCR). Or, le SCR peut être réduit de façon significative par le biais de la réassurance. I. L impact de la réassurance sur le SCR : l exemple d une couverture Stop Loss Le Stop Loss est un dispositif destiné à protéger le ratio prestations/cotisations annuel contre une dérive de la sinistralité, quelle qu en soit la cause. Bien paramétrée, la couverture de réassurance Stop Loss permet de réduire le SCR Cat. Cela étant, cette mesure provoque deux effets non négligeables : le risque de contrepartie et le crédit de diversification. Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014 16

II. L impact de la réassurance sur le crédit de diversification La diversification entre branche d activités est un axe privilégié d optimisation du besoin de fonds propre. La réassurance permet d ajuster les poids relatifs de chaque activité au bilan prudentiel et ainsi d optimiser le crédit de diversification. Concrètement, elle permet à la fois de diminuer les SCR très importants à travers des cessions et d accepter des risques sur lesquels la mutuelle (ou compagnie d assurance-vie) est peu présente. III. Options de réassurance : un outil pour gérer la volatilité Sous Solvabilité II, la volatilité du ratio de solvabilité pose problème, davantage que le montant exigible. En effet, il nécessite de de maintenir un niveau de capital disponible plus important que nécessaire. Une des solutions offertes par la réassurance est l achat d option. A travers le contrat de réassurance, une option d achat est contractualisée. Elle permettra éventuellement au directeur financier d acheter la couverture et de réduire le SCR de façon encore plus significative en cas de besoin. IV. L impact de la réassurance sur la richesse disponible Les traités de financement «classiques» sont inopérants sous Solvabilité II car les profits futurs des portefeuilles sont mesurés et reconnus comme éléments de fonds propres éligibles. Toutefois, il peut être envisagé de dépasser la vision run-off de Solvabilité II et d accroitre la richesse disponible en couverture des SCR via la monétisation d une partie de la valeur des renouvellements futurs du portefeuille existant. V. Conclusion La réassurance est un outil qui permet de réduire le capital exigible, d augmenter le crédit de diversification, de gérer la volatilité du ratio de solvabilité et d augmenter la richesse disponible. Big Data : les travaux de l Institut des Actuaires Florence PICARD Présidente de la Commission Scientifique, Institut des Actuaires La révolution du numérique et des Data est à la fois une révolution technologique (nouvelles architectures informatiques, énormes capacités de stockage, puissance des capacités de traitement, effondrement des coûts) et une révolution des usages (Internet, smartphones, objets connectés, réseaux sociaux, etc.). Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014 17

I. Les conséquences de la révolution du numérique sur les mutuelles Aujourd hui, les tarifs et la solvabilité s appuient sur la mutualisation et la solidarité, de larges classes de risques stables dans le temps, des statistiques observées dans le passé avec un long historique, l absence d utilisation de données externes. Les mutuelles sont contraintes de s adapter à un nouveau contexte, marqué par : une demande des clients de plus d individualisation, avec une segmentation plus fine ; des informations «risque» plus individuelles et (presque) en temps réel ; une capacité à ajuster très vite les tarifs en cas d infidélité des clients ; une plus grande vigilance concernant l utilisation des objets connectés ; une capacité à utiliser des données externes hétérogènes. D ores et déjà, certains assureurs proposent des offres, qui tiennent compte de ces évolutions technologiques et notamment de l avènement des objets connectés. On peut citer à titre d exemple l offre d assurance «how you drive» dans l Auto, qui se fonde sur le recueil de données relatives au comportement du conducteur, ou encore les bracelets connectés dans le domaine de la Santé. L enjeu pour les assureurs est d être en amont des données tout en conservant des mutualisés de risque. II. Le groupe de travail Big Data de l Institut des Actuaires En janvier 2014, l Institut des Actuaires a mis en place un groupe de travail dont les principaux objectifs sont les suivants : nourrir une culture «data scientist» chez les actuaires ; étudier les impacts du Big Data sur le métier d actuaire et l organisation des métiers de la chaîne de valeur de l assurance ; rafraîchir les connaissances en statistiques des algorithmes et élargir au machine learning (modèle prédictif des comportements) la palette des méthodes d analyse des données, notamment pour établir des modèles prédictifs de comportement des adhérents. Le groupe de travail, composé de 200 membres, intervient sous différentes formes : des conférences et tables rondes, des sous-groupes de travail, des stages et sujets d étude. III. Conclusion En matière de santé et de prévoyance, ce nouvel environnement implique une demande de personnalisation qui offre des opportunités de différenciation mais aussi un risque important de démutualisation. Une autre problématique reste celle des données sensibles, pour lesquelles la réglementation reste encore à approfondir. Le troisième enjeu est celui de l utilisation des données, notamment les données open data pour l ANI. Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014 18

Enfin, l apparition des objets connectés est censée apporter des services aux adhérents, mais elle présente également un risque de déstabilisation du marché. Le développement et l innovation dans ce contexte L innovation en assurance Cyrille CHARTIER-KASTLER Président Fondateur, Facts & Figures I. L assurance, un secteur innovant Le secteur de l assurance et de la protection sociale a montré qu il pouvait être une force d innovation. Toutefois, force est de constater que jusqu à présent, les innovations sont souvent venues de cerveaux «disruptifs», d opérateurs de taille moyenne à petite ou de soustraitants/partenaires. Certaines innovations ont conduit à des succès. On peut ainsi citer historiquement le remboursement des frais de soins en 48 heures (April), le développement de nouvelles segmentations dans la tarification des assurances de prêt (April), l assurance automobile au kilomètre (MMA), ou encore la franchise cautionnée en santé (France Mutuelle). Certaines innovations ont pu se solder par des échecs (distribution d assurance via les concessionnaires automobiles, offre Santé individuelle avec un compte épargne associé, etc.) ou sont encore en attente d une réponse du marché. Les sources d alimentation de l innovation dans l assurance et la protection sociale sont multiples. Ce qui manque d abord au secteur pour innover davantage, c est un état d esprit, une acceptation de la prise de risque(s), une acceptation de l échec, une acceptation du «sortir du cadre». Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014 19

II. Susciter l innovation 1. Les facteurs-clés de succès L innovation ne se décrète pas. Néanmoins, on peut identifier des facteurs-clés de succès susceptibles de générer des pistes d innovation : prendre du recul, accepter de voir les choses différemment ; savoir s affranchir des effets de mode ; savoir et accepter de remettre en cause les discours ambiants ; accepter de mener son chemin seul durant un certain temps, le temps que le marché comprenne ; ne pas censurer les idées en interne, laisser une place à l entrepreneuriat interne ; identifier les cerveaux créatifs en interne ; accepter/valoriser les cerveaux différents, ceux qui ne font pas (ou ne se comportent pas) comme tout le monde ; ne pas vouloir normer ou systématiser l innovation, travailler sur la mise en œuvre des conditions susceptibles de générer l innovation ; ne pas abandonner à la première difficulté ; accepter un taux d échec de deux idées sur trois ; être bien conscient que le lancement d une innovation forte et réussie chaque année est déjà une grande réussite. 2. Les pièges à éviter En matière d innovation, il est un écueil majeur qu il convient d éviter, celui de confondre «innovation» et «marketing». Concrètement, il faut éviter les pièges suivants : vouloir communiquer à tout prix, haut et fort, sur des (soi-disant) innovations ; ne pas faire d innovations consistant principalement à optimiser la marge pour le porteur de risque et les frais prélevés au client ; ne pas lancer d innovation sans avantage client réel et tangible ; prendre le consommateur pour un «abruti» et lui facturer hors de prix de fausses innovations (notamment dans le domaine des services associés ou des prestations d assistance). Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014 20

III. Conclusion Le secteur de l assurance et de la protection sociale a de multiples possibilités d innovation. Il faut maintenant que l impulsion vienne de la Direction Générale. Quelques conseils pratiques peuvent déjà être donnés pour créer les conditions de développement de l innovation : créer une forme de think tank interne ; identifier dans son univers des fournisseurs/partenaires/tiers innovants impliqués dans la chaîne de valeur ; observer les signaux faibles dans d autres secteurs d activité en termes d évolution du comportement des consommateurs ; accepter la critique constructive en interne ; donner la voix au client ; utiliser les motifs d insatisfaction des clients comme sources de remise en cause et d innovation ; oublier les règles prudentielles, la maîtrise des risques ; ne pas oublier que tout ceci est produit par des personnes dont l innovation n est pas la préoccupation quotidienne. Selon vous, l innovation est-elle un enjeu de survie pour les acteurs du risque santé? Cyrille CHARTIER-KASTLER Je considère effectivement que le risque santé doit être aujourd hui complètement réinventé en France. Nous ne sommes qu au début d un processus significatif d innovation (nécessaire) en matière de santé et de protection sociale. Toutefois, l innovation ne se décrète pas. Nous ne pouvons que mettre en place des conditions favorables à son émergence. Table-ronde : les nouveaux canaux de distribution et leur financement via la réassurance Participaient à la table-ronde : Marie CONTENT, Directrice générale, Mutuelle.fr Arnaud GIRAUDON, Président, AcommeAssure.com Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014 21

Patrick JULIEN, Directeur général, Miltis Didier LEGRAND, Directeur général, MutRé Arnaud Giraudon, de votre expérience de courtier comparateur, vous arrivez ici avec un constat : Internet n est pas tout. Arnaud GIRAUDON Effectivement, tant en IARD qu en Santé, Internet ne représente aujourd hui que 4 % à 5 % de la souscription. La priorité en termes de développement reste celui des réseaux physiques. Pour ma part, je crois beaucoup à une synergie intelligente entre une initialisation de la relation par Internet, des canaux téléphoniques et un retour vers le réseau, l enjeu étant de bien articuler ces trois canaux. Une étude montre que 70 % des personnes ne sont pas prêtes à souscrire une assurance par Internet ou par téléphone. Elles veulent parler à un conseiller avant de s engager. Tout l enjeu est donc de concilier cette attente de contact humain et celle en termes de prix. Forts de ce constat, nous avons travaillé notamment sur la mise en place de conseillers dédiés. Patrick Julien, quelle est votre expérience du canal Internet? Patrick JULIEN Lorsque nous avons réfléchi à notre besoin de développement, l Internet nous est apparu comme une priorité. Cela étant, notre mutuelle possédait peu de moyens de développement en propre et peu de capacités financières. Nous avons donc adopté une approche permettant de limiter les risques et les financements. Nous avons identifié dans l Internet deux métiers très différents : le sourcing (la recherche de contacts) ; le conseil et l accompagnement dans la souscription du contrat. Nous avons ainsi mutualisé le sourcing à travers la création de Mutuelle.fr, qui regroupe les offres de différentes mutuelles. Nous avons également délégué le risque de transformation à des platesformes possédant un savoir-faire dans ce domaine, ainsi qu à des e-courtiers. Aujourd hui, 70 % de nos adhésions sont issues du courtage sur Internet. Marie CONTENT, Mutuelle.fr est une sorte de vitrine en ligne des offres de différentes mutuelles. Marie CONTENT Absolument. Cela étant, je pense que tous les modèles ont leur place. Le modèle multi-produits d un comparateur ou d un pure player cohabite avec le modèle intégré d un grand acteur comme AXA ou Allianz. Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014 22

Mutuelle.fr a vocation à apporter une voix différente dans la comparaison en assurance santé. En effet, à l inverse de la plupart des acteurs, nous sommes un comparateur spécialisé sur la santé. Nous avons souhaité nous positionner au confluent des intérêts du consommateur final et des mutuelles. Nous accordons une grande attention à l éthique de la relation avec les consommateurs. Nous sommes ainsi le seul comparateur anonyme du marché : sur Mutuelle.fr, les prospects peuvent faire autant de tarifications qu ils le souhaitent sans laisser leurs coordonnées. Ils ne laissent leurs coordonnées que s ils souhaitent entrer en contact avec la mutuelle. Nous travaillons en collaboration avec dix-huit mutuelles partenaires. Nous nous réunissons tous les deux-trois mois et nous planchons sur la transformation digitale de nos business. Didier Legrand, quel est l apport de la réassurance dans ce domaine? Didier LEGRAND Il convient de préciser qu un réassureur comme MutRé n a pas vocation à peser sur la stratégie d une mutuelle. En revanche, MutRé peut aider une mutuelle qui aurait exprimé le souhait de diversifier ses canaux de distribution. Au-delà du simple risque technique, c est le risque lié au développement que le réassurer va contribuer à alléger. Cette fonction d aide au développement est souvent assez méconnue. D abord, le réassureur peut aider la mutuelle à construire ses produits et à les tarifer. Deuxièmement, il peut aider à sélectionner ou du moins donner un avis sur les partenaires envisagés. Troisièmement, il peut financer les coûts d acquisition. Quatrièmement, il peut aider la mutuelle dans la gestion de ses risques. AcommeAssure.com et C-mon-assurance ont finalement des modèles assez proches. Arnaud GIRAUDON Nous sommes effectivement tous deux des courtiers comparateurs. AcommeAssure.com se distingue par le fait qu il travaille dans le domaine de l Auto, l Habitation et la Santé. Nous essayons donc d appréhender le client dans la globalité de ses besoins. Nous avons collaboré avec des assureurs partenaires présélectionnés. Toutefois, si d aventure un assureur ne se révèle pas performant en gestion, nous sommes amenés à le déréférencer. Nous exerçons par conséquent une réelle mission de conseil, à la différence du comparateur traditionnel dont l objectif est de référencer un maximum d assureurs. Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014 23

Nous constatons par ailleurs un besoin important de conseil au téléphone dans le domaine de la santé. A l inverse, plus de 50 % de nos contrats en habitation sont souscrits totalement en ligne, sans intervention humaine. Finalement, vous endossez vous-même le risque de transformation. Marie CONTENT Oui, bien sûr. Nous l assumons soit en mode «courtage pur», en restant propriétaire de l affaire, soit en assurant la distribution pour compte de tiers. Nous faisons en sorte d instaurer une relation intuitu personae entre le conseiller et le prospect. Cette démarche est coûteuse mais nous considérons qu elle est un facteur-clé de succès. Nous jugeons également indispensable de rappeler le client dans la demi-heure qui suit. Il convient également de rappeler les prospects entre trois et sept fois. Enfin, nous misons sur les compétences de nos conseillers, qui sont des spécialistes de l assurance de personnes. L e-courtier est-il un courtier moins cher? Patrick JULIEN Je ne saurais dire, mais il constitue en tout cas une façon de limiter son risque. Cela étant, le recours à un e-courtier ne représente pas que des avantages. En effet, celui-ci accorde une grande importance au prix. De plus, la rémunération du courtage est constante. J estime que le courtage sur Internet est un moyen de développement intéressant à court et moyen terme. Cependant, une mutuelle doit aussi savoir s orienter vers du développement direct. Internet est-il un canal de développement ou un canal pérenne? Marie CONTENT Je suis convaincue qu il est un canal de développement pérenne. Il me semble également indispensable d exposer sa marque sur Internet. Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014 24

Arnaud GIRAUDON En France, 10 % à 12 % des Français gèrent leur épargne complètement en ligne, alors que seulement 3 % à 4 % gèrent leurs assurances en ligne. Le potentiel de développement dans le domaine de la santé et de l assurance au sens large est donc considérable. De la salle Avez-vous constaté une diminution des offres commerciales en direction des salariés, suite à la mise en place de l ANI qui raccourcit l espérance de vie des contrats? Arnaud GIRAUDON La pression concurrentielle sur cette cible a clairement ralenti, pour des raisons de TRI. En effet, si l horizon de temps est de deux ans, la capacité à amortir les coûts d acquisition est faible. Assez naturellement, les acteurs se sont désintéressés de cette cible. Marie CONTENT Il est à noter que certaines mutuelles continuent malgré l ANI à travailler la cible des salariés. De la salle Quid de la volatilité des clients sur Internet? Marie CONTENT Elle est clairement plus forte que celle des clients des réseaux traditionnels. Cela étant, elle peut être réduite si la vente n est pas faite «à l arrachée» et si une véritable relation personnalisée s est instaurée entre le conseiller et son client. Arnaud GIRAUDON La volatilité varie également en fonction du segment de clientèle, par exemple de l âge de l adhérent. Retour d expérience sur les rapprochements entre assureurs de l économie sociale Participaient au retour d expérience : Emmanuel DURAND, Directeur général, Radiance Groupe Humanis Grand Est Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014 25

Frédéric ROUSSEAU, Directeur Distribution et Développement IP et Mutuelles, Membre du Comex, Groupe Humanis Qu est-ce qu un groupe de protection sociale? Frédéric ROUSSEAU Un groupe de protection sociale est un groupe à but non lucratif de l économie sociale, qui est issu de la retraite complémentaire AGIRC-ARRCO. Humanis possède la spécificité d être un groupe de protection sociale à la fois paritaire et mutualiste. Il gère en France environ un retraité sur quatre. Il est le leader en santé collective. Il compte en son sein des institutions de prévoyance et un pôle mutualiste. Comment articulez-vous mutualisme et paritarisme? Frédéric ROUSSEAU Le groupe est piloté par une association sommitale, qui est divisée en trois pôles : la retraite complémentaire, les institutions de prévoyance et le pôle mutualiste qui est piloté au sein d une UGM dans lequel on retrouve cinq organismes mutualistes. Emmanuel DURAND Les élus mutualistes sont présents à tous les niveaux de la gouvernance de ces institutions. Comment participe votre mutuelle au développement du Groupe? Emmanuel DURAND On peut retenir quatre axes de coopération : le développement, la mutualisation de moyens, la contribution des mutuelles à des projets, et enfin la dimension des territoires. Le développement est matérialisé par un accord-cadre. Les mutuelles et l IP s organisent par segment de marché : le mass market est porté, en termes de risques mais aussi de gestion et de distribution, par les mutuelles ; le grand collectif est lui porté par l IP. Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014 26

Frédéric ROUSSEAU Nous faisons en sorte que le développement s opère en non-concurrence. Emmanuel DURAND Nous répondons ensemble à des appels d offres pour les contrats les plus importants, ce qui permet de partager les risques mais aussi de mettre en avant les capacités des mutuelles à la gestion de proximité. Frédéric ROUSSEAU La force d Humanis est de proposer des réponses paritaires et mutualistes en termes de portage de risques. Les mutuelles apportent également au Groupe en termes de synergies commerciales. Elles lui font bénéficier de leur expertise du multi-segment, de la gestion de l individuelle, de la proximité, mais également en matière de prévention santé. Emmanuel DURAND S agissant de la mutualisation de moyens, on peut évoquer ceux liés au développement. Par exemple, toutes les cellules de vente à distance sont communes à toutes les mutuelles et autres entités du Groupe. Cette mutualisation est rendue possible par le fait que les produits ont été conçus ensemble et sont identiques. La mutualisation concerne aussi des compétences ou des outils liés à Solvabilité II, les systèmes d information et les services. S agissant de la participation des mutuelles à des projets du Groupe, je souhaite évoquer la démarche Cap Santé 2015 qui a été initiée avec des contributeurs issus notamment des mutuelles. Frédéric ROUSSEAU Notre groupe a une structure nationale, mais entend conserver une implantation locale. Nous proposons ainsi à nos mutuelles d incarner cette présente territoriale du groupe Humanis. Si une mutuelle veut coopérer avec Humanis, que se passe-t-il concrètement? Frédéric ROUSSEAU La notion d architecture ouverte est très importante au sein du Groupe. On distingue en premier lieu «le club», qui regroupe tous les partenariats techniques. Aujourd hui, nous travaillons ainsi avec une quinzaine de mutuelles sur des sujets divers et variés. On retrouve en second lieu tous les partenariats de développement, qui sont encadrés sous des unions de type UGM. On retrouve enfin les partenariats intégrés. Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014 27

Emmanuel DURAND Notre modèle de partenariat a évolué et est devenu beaucoup plus souple, précisément pour être en phase avec les attentes des mutuelles que nous rencontrons. Les partenariats ne sont-ils pas impactés par la construction rapide du groupe? Frédéric ROUSSEAU Non. Au contraire, les mutuelles participent à cette construction. De plus, nous estimons qu une mutuelle dans un groupe de protection sociale est protégée face aux évolutions réglementaires à l œuvre. Certes, le modèle économique de la Mutualité est appelé à changer. Mais le Groupe a des capacités et des compétences pour l aider à passer ce cap. Emmanuel DURAND Aujourd hui, c est plutôt une chance pour une mutuelle d être en proximité avec un groupe de protection sociale. Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014 28

Propos conclusifs Jacques HORNEZ Président, MutRé Union Les Rencontres de MutRé sont un moment privilégié de rencontre et d échanges entre toutes les familles mutualistes. En introduction, le Président de MutRé SA a présenté les problématiques et les perspectives de notre société. A cet égard, je tenais à réaffirmer ma conviction que la réassurance, même dans le cadre de Solvabilité II, peut apporter des réponses. Dans son intervention, Emmanuel ROUX a souligné que les pouvoirs publics n avaient pas anticipé toutes les conséquences de l ANI. Je suis tout de même pour le moins étonné que des énarques, qui sont tout de même de grands commis de l Etat, reconnaissent qu ils n ont pas pu anticiper tous les éléments. Concernant l ANI, je partage une opinion qui a été réaffirmée, à savoir la nécessité de «jouer collectif». Si nous ne parlons pas d une voix commune, nous risquons de connaître de graves difficultés. Anne MARION a ainsi rappelé qu il ne fallait surtout pas vendre le panier de soins minimum, au risque de «prendre le bouillon». Je considère que nous sommes prêts pour Solvabilité 2. Nous serons sans doute dans l obligation d industrialiser les process. Pour la pérennisation du mouvement mutualiste, je suis favorable à ce que nous soyons logés à la même enseigne que les autres, comme il me semble fondamental que nos provisions correspondent à nos risques. A la mutualité, nous sommes des gens sérieux et disciplinés. Mais il faudrait que cessent les chocs incessants qui nous sont imposés. Certes, on ne jette des pierres qu aux arbres qui portent des fruits. Nous disposons de quelques fonds propres qui peuvent intéresser les uns et les autres. Vous nous avez prouvé, ce matin, trois points importants : premièrement, le GEMA et toutes les organisations représentatives accomplissent un travail important pour aller dans le même sens ; deuxièmement, si nous restons unis, nous passerons le cap de l ANI ; troisièmement, malgré nos difficultés, nous avons encore des capacités d innovation. Je ne suis donc pas inquiet. Nous connaîtrons sans doute des moments difficiles et des remises en question. Mais nous parviendrons ensemble à gagner ces batailles de l ANI et de Solvabilité II. Notre force, c est notre collectif! Saint-Malo, les 13 et 14 novembre 2014 29