MTM LEAN EVALUATIONS SOURCES ET PARALLELES dans la genèse du stress et de la souffrance dans la vie active Dr Margaret Moreau Médecin du Travail
MTM = METHOD TIME MEASUREMENT Méthode industrielle, créée par des bureaux des méthodes pour allouer des temps prédéfinis à l exécution de gestes et de tâches, sensés pouvoir se reproduire à l infini et sur des modèles identiques. EX: atteindre, placer, saisir Ces temps sont modulés par des coefficients de repos ou de récupération selon des barêmes (pas de validation scientifique) Un calcul pseudo savant de ces temps permettra de déterminer une durée estimée suffisante pour réaliser une ou plusieurs tâches/salarié. (toujours pas de validation ni de source scientifique) Ainsi un poste de travail de 8h / j peut être créé à partir de ces cumuls de temps admis par toutes les industries du monde. Cette méthode n est contestée par personne. Elle est vendue comme méthode ergonomique par différents cabinets.
EXEMPLES INDUSTRIELS Les unités de temps sont exprimées en 1/100 000 d heures Des abaques des temps d exécution d actions élémentaires et de coefficient de récupération permettent de construire des gammes de travail: - d 1 seconde dans les fromageries - d 1 minute dans l industrie automobile Ces gammes de travail peuvent être contrôlées par des «chronométrages» sur le terrain. On mesure à l aide d un chronomètre l allure des mouvements imposés et on compare le temps réel avec le temps alloué. On se réfère à l allure d 1 homme de 35 ans 1m75, 65 kg sans restriction médicale qui s activerait selon une dépense énergétique pour une marche à 4km/h (exemple de l industrie automobile). Extrapolation intuitive sans confirmation scientifique.
LEAN Organisation du travail qui s inspire du TOYOTISME -Recherche permanente de l excellence -Elimination de tous les types d inefficacité -Performance en continu sur des tâches productives standardisées -Application du LEAN par des «chantiers d amélioration et participatifs» Le discours sur les bienfaits du LEAN sonne -bienveillant -méthodique Mais le LEAN induit sur le terrain l effacement: - des interfaces aléatoires et ingérables entre l individu et son environnement -les stéréotypes opératoires spécifiques aux salariés, à leur expérience, à leur culture. L individu est souvent réduit à une entité standard. Le LEAN promet de placer l individu au centre d une «meilleure» organisation du travail. En réalité, le LEAN favorise le concept de l individu, «entité quantifiable», opposable à d autres indicateurs chiffrés. Ces concepts non validés par la science ne sont pas soumis à critique sur le terrain.
CONSEQUENCES DU LEAN SUR L INTENSITE DU TRAVAIL Le LEAN amplifie l intensité des tâches définies par le MTM en chassant le moindre aléa, ex:par des améliorations ergonomiques. Les 1/100 èmes de secondes récupérées sont allouées à d autres tâches. Les chronométrages du terrain par des techniciens sont de plus en plus remplacés par une simple vérification des chiffres alloués par rapport aux barêmes définis. La performance continue s accompagne de fait par une réduction des temps de travail de toutes les fonctions et une réduction de l effectif puis, par effet feed-back on obtient une intensification des missions restantes
LA REALITE DES MODELES MODULE DE TRAVAIL Les temps prédéfinis des cycles de travail imposent théoriquement des postes au profil global identique. La réalité est caractérisé par les «ANTI-MODELES»: changements continus, grandes variabilité des indicateurs normalisés par le LEAN. Les EVALUATIONS qui en découlent multiplient les biais, déjà présents dans leurs protocoles d évaluation. La performance par le LEAN doit permettre le nivellement par le haut, sans limitation de l excellence, quelque soit le potentiel individuel de départ. Le LEAN correspond à une recherche de «l absolu» comme en «religion». Aménagement Poste senior Aménagement Poste handicap But du LEAN Poste standard d excellence OPERATEURS La physiologie humaine doit s adapter aux exigences du LEAN au prix de défaillances, qui ne sont pas «éligibles» dans le monde des indicateurs. Leurs particularités, pourtant évidentes, sont simplement gommées Subtilité: Il existe des postes pour des salariés à capacité restreinte. Ces postes obéissent néanmoins à des critères standardisés. Le LEAN se chargera d élever le standard plus faible en standard général par la recherche de l excellence et l élimination des effets de gaspillage. Problème: il n existe pas de limite au standard d excellence.
EVALUATION PAR LE LEAN: Application de la méthode ANDON: une composante du LEAN PRATIQUE D ANDON DANS UN MODULE DE TRAVAIL Système de contrôle participatif réalisé par des opérateurs, qui évoluent dans un cadre inextensible composé de tâches et de temps prédéfinis. En théorie, chaque salarié est autorisé à interrompre le flux du travail dès qu il trouve un défaut. Problèmes: le seuil minimal du défaut n est pas défini et le temps de production est inextensible. En pratique, les salariés sont sanctionnés quand leur perception du défaut n est pas partagée avec la hiérarchie, l interruption du flux est alors considérée comme une perte de temps et de productivité. Tout le monde en a conscience, mais personne ne remet en question les incohérences de base. Exemple: Définir concrètement un catalogue de défauts partagés par tous. Définir la perte de temps tolérée
CONCLUSION Absence de validation scientifique Les Méthodes MTM LEAN utilisent DES CRITERES ou INDICATEURS NORMALISES et REPRODUCTIBLES pour établir DES EVALUATIONS REPRODUCTIBLES Quelque soit le contexte étudié Objectifs acquis APPLICATION DE RECETTES REPRODUCTIBLES Quelque soit le contexte cible Conséquences GAIN DE TEMPS GAIN D ARGENT À court terme Absence de la prise en compte des indicateurs physiologiques de l être humain
EVALUATION DES TMS : RETROSPECTIVE DE 1995 A 2005 Publications CR de la Self à Caen et Archives des Maladies Professionnelles en 2006: Dr M.Moreau Progression des incidences annuelles des TMS. Echantillon concernant des opérateurs affectés à des tâches répétitives 1600 0,07 1400 0,06 1200 1000 800 600 400 200 0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 0 Effectif de l'échantillon au 01janvier Nouvelles plaintes annuelles = incidence (Nx cas cliniques / Effectif du 01janvier) = incidence relativisée Un constat simple s impose: -Augmentation des TMS parallèlement aux conséquences du Lean: Réduction des effectifs et Rationalisation des conditions de travail
SITUATION GLOBALE DE RISQUE PSYCHO SOCIAL (RPS) SELON LES RESULTATS DU KARASEK SECTEUR DR MOREAU Etat de JOB STRAIN = 39.57% Etat ACTIF= 9.89% DP = 21 et LD < 70.3 => 55 = 19.43% DP = 21 et LD > 70.3 => 5 = 0.017% Etat PASSIF = 19.78% Etat DETENDU = 9.54% Partie GAUCHE : Effectif susceptible Partie DROITE : Effectif hors risque D être soumis à des RPS = 78.79% RPS = 21.20% -état de Job strain -état intermédiaire Job strain / état Passif -état Passif.)