GESTION HOTELIERE 1
INTRODUCTION GENERALE : Le parcours de la fonction, un peu d histoire : L administration du personnel Les relations humaines Le management stratégique des ressources humaines Le développement du potentiel humain Les missions de la gestion des ressources humaines : A- Vision statique : Administration du personnel B- Vision dynamique : Gestion et Communication PARTIE I- CONSTRUCTION DES EQUIPES La sélection et le recrutement 1 ère partie CHAPITRE I- LA SELECTION ET LE RECRUTEMENT I- UNE NECESSAIRE PLANIFICATION 1-1-Extention et diversification des besoins en Personnel 1-2 -De nouvelles exigences en matière de recrutement 1-3-Les types d engagement 1-4-Les organismes spécialisées 1-5-Les méthodes de prospection. 1-6-L élaboration de plans II- LES OUTILS INDISPENSABLES AU RECRUTEMENT: Tableau des moyens de sélection 2-1- Le Curriculum vitae. 2-2- Le dossier de demande d emploi 2-3- La description de poste 2-4- L identification de poste. III- EXEMPLES DE DOCUMENTS -1- Exemple de description de poste utilisable pour le recrutement d un inspecteur d unités de restauration collective. 2
3-2- Dossier de demande d emploi ( Hôtel Suffren la Tour). 3-3- Dossier de demande d emploi ( Hôtel Paris Hilton ) 3-4-Enquête portant sur le recrutement dans les hôtels du type familiale. 3-4-1- Profil de l embaucheur. 3-4-2-Profil de l embauché. 3-4-3-Pratique du recrutement : critère, moyens, efficacité. 3-5-Enquête portant sur dans les hôtels 4 * de grande capacité. Méthode de sélection. Remarque. La sélection et le recrutement 2éme partie I LES MODALITES DE RECRUTEMENT. 1-1-Les examens psychologiques : 1-1-1- examens de sélection ; 1-1-2- examens de promotion ; 1-1-3- examens de reconversion ou d orientation. 1-1-4- II LES TECHNIQUES DE RECRUTEMENT 2-1-Le questionnaire Exemple de questionnaire caractérologique : 2-1-1 Consignes préliminaires ; 2-1-2-Règles d interprétation ; 2-1-3-REMARQUES 2-2-LES TESTS 2-2-1- les tests d efficience 2-2-2- les questionnaires et inventaires de personnalité 2-2-3- les tests projectifs 2-3-QUELQUES EXEMPLES 3
2-3-1-Le test projectif de Rorschach. 2-3-2-Le test d intelligence de Weschler- Bellevue 2-3-3-Le «Thematic Apperception Test» (TAT) 2-3-4-Le test de frustration de Rosenberg 2-3-5-Le test du village d Artus Remarques. III TESTE DE REFLEXION : «Les tests démystifiés» de Jean GODET, éditions Aubier-Montaigne 1976. La sélection et le recrutement 3eme partie L ENTRETIEN, L ACCUEIL ET L INTEGRATION. I L ENTRETIEN. promotion ; 1-1-Les différents types d entretien : 1-1-1-entretien visant à apporter ou recueillir des informations ; 1-1-2-entretien d enquête ; 1-1-3-entretien de diagnostic ; 1-1-4-entretien d embauche ; 1-1-5-entretiens de mutation et de 1-1-6-entretien d appréciation ; 1-1-7-entretien de démission ; 1-1-8-entretien de résolution de cas ; 1-1-9-entretien d aide. 1-2-Une délicate relation de face à face 1-3-Les règles à respecter. 1-4-Les dimensions du langage. 1-5-Constituer une «réserve» de candidats. 1-6-Texte d illustrations : «Comment recruter et conserver un bon personnel» ( E.DICHTER) 4
II L ACCUEIL 2-1-Un «pays» inconnu. 2-2-L accueilest collectif. III L INTEGRATION 3-1- La période d essai. 3-2- Le suivi de l intégration. IV TEXTE DE REFLEXION : «Le loup-cervier» de G.CROUSSY CHAPITRE II- LA FORMATION DES COLLABORATEURS INTRODUCTION I- DEFINITION II- LES TYPES DE FORMATION III- COMMENT FORMER LES COLLABORATEURS? 3-1- Le plan de formation 3-2- Construction d un plan de formation 3-3- Plan de formation individualisé 3-4- La formation et la législation IV- LA MESURE DE L INVESTISSEMENT FORMATION PARTIE II- GESTION DYNAMIQUE DES EQUIPES CHAPITRE III- LA POLITIQUE DES REMUNERATIONS I- LES OBJECTIFS DE LA POLITIQUE SALARIALE II- LES CONTRAINTES DE LA POLITIQUE SALARIALE III- LES MOYENS : 3-1- Construction et évolution des grilles des salaires 3-2- Adaptation de la grille des grilles aux efforts du personnel 3-3- Valorisation de la fidélité à l unité IV- LA REMUNERATION. SOURCE DE MOTIVATION MAIS AUSSI DE CONFLIT : 5
4-1- Quel est le niveau de variation motivant? 4-2- Quelle forme peut prendre le variable? 4-3- Que faire quand le variable diminue? 4-4- Comment éviter les «primes de gueule»? CHAPITRE IV- BESOINS ET MOTIVATIONS DE L HOMME AU TRAVAIL -(1 ère partie ) I- UNE TRIPLE DIMENSION : PHYSIOLOGIQUE, PSYCHOLOGIQUE ET SOCIALE II- TYPOLOGIE DES BESOINS 2-1-besoins somatiques ; 2-2-besoins se rapportant à la vie mentale ; 2-3-besoins relatifs aux personnes et aux groupes ; 2-3-besoins opératoires. Les critères : 1- la subjectivité ; 2- la nécessité ; 3- la plasticité ; 4- l organisation. III-VRAIES ET FAUSSES MOTIVATIONS Texte de réflexion. Motivation des jeunes. Caractéristiques du comportement actuel. Evolution future ( Ernest DICHTER, «Motivations et comportement humain», 1972, éd.publi-union ) Texte de réflexion Jacques JULLIARD, «le Nouvel Observateur» IV-LES BESOINS DE LA VIE PROFESSIONNELLES. 6
-(2 ème partie ) I-LES GRILLES D APPRECIATION DU TRAVAIL Profil d appréciation ( JG.MANZIONE) 1-1-Les finalités de l évaluation. 1-2-Les procédures d évaluation : 1-2-1-le classement ; 1-2-2-les critères ; 1-2-3-l évaluation collective ; 1-2-4-la délimitation objective. Exemple d évaluation des hommes dans l entreprise par l analyse des critères caractériels. II-SATISFACTION OU INSATISFACTION. III-L INFLUENCE DU STATUT SOCIO-PROFESSIONNEL SUR LA SATISFACTION. TACHES. IV-L ELARGISSEMENT ET L ENRICHISSEMENT DES V-LA PYRAMIDE DE MASLOW ET SES APPLICATIONS DANS L HOTELLERIE-RESTAURATION. 5-1-Définition de la motivation. 5-2-La pyramide de Maslow. 5-2-1-les besoins physiologiques ; 5-2-2-les besoins de sécurité ; 5-2-3-les besoins d appartenance ; 5-2-4-les besoins de considération ; 5-2-5-les besoins de réalisation de soi. VI- LA JUSTICE, L ATTENTE ET L ESTIME DE SOI. 6-1-La Justice ; 6-2-L attente ; 6-3-L estime de soi. 7
CHAPITRE V- LA COMMUNICATION INTERNE I- DEFINITION II- LES ENJEUX DE LA COMMUNICATION INTERNE 2-1- L enjeu managerial : expliquer, informer 2-2- L enjeu humain : considérer, former 2-3- L enjeu institutionnel : associer 2-4- L enjeu politique 2-5- L enjeu commercial : vendre et valoriser III- COMMENT COMMUNIQUER DANS L UNITE? 3-1- Les formes de la communication dans l unité 3-2- Les moyens de la communication interne IV- PROCESSUS DE MISE EN PLACE D UNE POLITIQUE DE COMMUNICATION INTERNE : 4-1- Le diagnostic 4-2- La planification 4-3- La mise en place d action 4-4- L évaluation et le suivi CHAPITRE VI- L APPRECIATION DES COLLABORATEURS I- DEFINITION DE LA NOTION DE L ENTRETIEN D APPRECIATION II- FONCTIONS DE L ENTRETIEN D APPRECIATION III- STYLE MANAGERIALE ET ADMINISTRATION DE L ENTRETIEN IV- REUSSIR UN ENTRETIEN D APPRECIATION 4-1- Canevas : Principes à suivre dans l entretien individuel 4-2- Canevas : Grille pour l entretien individuel périodique 4-3-Canevas : Les attitudes du responsable hiérarchique 4-4- Canevas : Les attitudes du collaborateur 4-5- Les dix commandements de L entretien d appréciation 4-6- Canevas : Préparation d un entretien d appréciation 8
V- LA COMMUNICATION NON VERBALE ET L ENTRETIEN D APPRECIATION : 5-1- Positionnement du problème 5-2- Les signes non verbaux 5-3- Diversité des systèmes non verbaux VI- LA PERFORMANCE, SES PREALABLES ET SON EVALUATION : 6-1- Positionnement du problème 6-2- Attentes et réalisations 6-3- Les facteurs explicatifs de la performance V- FORMALISATION DE L APPRECIATION DES COLLABORATEURS : 5-1- Cas du collaborateur d un service 5-2- Cas d un chef de service CHAPITRE VII- LA GESTION DES CARRIERES PARTIE III- GESTION DES EQUIPES ET REGLEMENTATION CHAPITRE VIII- LA LEGISLATION EN MATIERE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES I- LES SOURCES JURIDIQUES REGISSANT LA RELATION EMPLOYEUR/EMPLOYE II- ELEMENTS REGISSANT LA RELATION PROFESSIONNELLE EMPLOYEUR / EMPLOYE : 2-1- Statut-type fixant les rapports entre salariés et employeurs 2-2- La relation travail employé/employeur : 1-2-1- Les conditions de louage des services 1-2-2- Les conditions de séparation Employé/Employeur III- LA CONVENTION COLLECTIVE 9
TRAVAUX PRATIQUES Exercices Etudes de cas REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 10
INTRODUCTION GENERALE : Le parcours de la fonction, un peu d histoire : La gestion des ressources humaines a évolué, de ses prémisses (1850 1915) au management stratégique des ressources humaines (années 80-90) jusqu à la logique de développement du potentiel humain (1993 2000). Quatre phases caractérisent l évolution de la fonction «Gestion du Personnel» : - La gestion administrative désigne le fonctionnement quotidien de l entreprise et des tâches d intendance et d exécution. - La phase de gestion des relations humaines implique des compétences plus larges, dans la mesure où il s agit de prendre en considération les relations sociales, la formation à moyen terme. - La phase du management stratégique des RH se caractérise par une logique de planification des effectifs, des emplois, ou encore des compétences. - La phase de développement du potentiel humain vise à articuler les problèmes humains ( emplois, qualification, évolution) aux autres problèmes de l entreprise (notamment, les problèmes de compétitivité). L administration du personnel : - La fonction personnel s est d abord efforcée d adapter les salariés de l entreprise aux emplois et à leur évolution qui découlent des choix techniques et d organisation. La main d uvre employée est une variable d adaptation dont le coût doit être minimum. Recruter, Payer Réglementer sont les seules activités confiées à cette fonction administrative. - Ce mode de gestion correspond aux principes édictés par H. Fayol. Les méthodes de management visent à trouver les moyens les plus rationnels qui permettront de commander sans hésiter. - Le mot clé est donc administrer : enregistrement, suivi et contrôle des données individuelles et collectives du personnel de l entreprise. 11
Concrètement, cela correspond à la tenue des dossiers, des fichiers de base et à la mise à jour des mouvements statistiques d effectifs. - Ce qui conduit également à gérer la tenue des documents et registres imposés par la réglementation en vigueur et à veiller à l application des dispositions légales et réglementaires dans l entreprise. Les relations humaines : - L école des relations humaines a influencé l évolution de la fonction, en ce qu elle a constitué entre 1930 et 1950, une réaction contre les limites de l Organisation Scientifique du Travail (OST). Les chercheurs de cette école (Elton Mayo) ont conclu à l importance des facteurs d ambiance et relationnel sur le rendement. Les relations sociales, l hygiène et la sécurité, mais aussi la formation, viennent enrichir la fonction des ressources humaines. Selon cette logique des relations humaines, l organisation est conçue comme u système fermé vis-à-vis de son environnement, mais prenant particulièrement en compte les facteurs psychologiques. - Cette conception de la gestion du personnel dans les organisations permet d élargir le champ de la gestion du personnel par la prise en compte de la dimension psychologique et sociale de la décision, elle permet en outre de globaliser l approche du personnel en s écartant du mythe de l homo-oeconomicus. Le management stratégique des ressources humaines : La modernisation qui a suivi les chocs pétroliers, la forte concurrence et les restructurations ont exacerbé les problèmes d emploi des hommes : suppression des postes et d emplois, création d emplois plus qualifiés. Les stratégies des entreprises et la recherche de l efficacité économique ont conduit la fonction personnel à élargir son champ d action, pour agir comme gestionnaire de ressources, prendre en charge la communication interne et développer le conseil à la hiérarchie. - Ces évolutions indiquent des orientations de la fonction RH vers à la fois plus d autonomie et une plus grande intégration à la stratégie de l entreprise, au sens où elle met e son service des ressources 12
humaines optimisées (en effectif et en qualification). On parlera progressivement de gestion stratégique. - Selon cette perspective de management, l organisation est un ensemble rationnel, ouvert sur son environnement et plus dynamique ; la GRH développe alors une nouvelle logique d action. - Aux Etats-Unis, la Direction par Objectifs, crée par Peter Drucker, est l illustration la plus nette de cette approche. Elle permet une logique du sommet à la base, avec un effet réel sur le système de rémunération. Il s agit, pour gérer des hommes, de mettre en place des procédures cohérentes avec l organisation, telle qu elle est à un moment donné, et d autre part, de pratiquer une segmentation selon les différentes catégories de personnel. Aussi, la bonne marche de l entreprise nécessiterait des règles cohérentes, clairement expérimentées et intégrées sur les processus de prise de décision, ainsi qu une gestion différenciée. Le développement du potentiel humain : Cette approche s est particulièrement développée en France au milieu des années 90. L idée essentielle est celle de concept dynamique de potentiel humain qui serait une variable stratégique primordiale. Le potentiel humain désigne les ressources qu il est possible de mobiliser telles que l acquisition de compétences, leur mise en uvre, la réalisation des tâches plus complexes mais qui encouragent les initiatives et la prise de responsabilité, la participation active à des actions de commercialisation, d information,.. Dans cette optique, les spécialistes de stratégies d entreprises ont montré que les ressources humaines sont fondamentales car elles déterminent avec les compétences techniques, la capacité d une entreprise à créer de la valeur. Si de tout temps la gestion du personnel a existé dans l entreprise, elle n a toutefois acquis son autonomie sous la forme d un service du personnel qu à partir de 1930. Le chef du service du personnel est alors soit un ancien militaire, soit un comptable, soit un agent de maîtrise confirmé. Le développement du droit social (en particulier l apparition des délégués du personnel, des conventions collectives, des comités d entreprises) et la nécessité pour l entreprise de s adapter à son 13
environnement toujours plus rapidement ont entraîné la prise de conscience du fait que si le personnel est une source descoûtt, c est avant tout une SressourceT pour l entreprise. A l aspect quantitatif de la gestion du personnel s est ajoutée une dimension qualitative. Le personnel est désormais considéré comme un facteur clé de succès d une entreprise. Les missions de la gestion des ressources humaines : La gestion du personnel est présente à tous les échelons de l entreprise, elle est partagée avec toute la hiérarchie. En effet, comme dans tout groupe humain à l intérieur de l entreprise naissent et se développent des relations interpersonnelle (coopération, conflit, etc.) qu il faut gérer là où elles existent. Les missions qu assurent la direction des ressources humaines peuvent être regroupées autour des deux pôles qu historiquement elle a successivement abordés : - Administration du personnel : Vision statique. - Gestion du personnel : Vision dynamique. C- Vision statique : Administration du personnel L administration du personnel regroupe toutes les activités qu impose à une entreprise l emploi des salariés : il faut payer le personnel, planifier les congés, gérer les absences,.. tout en appliquant la législation en vigueur. D- Vision dynamique : Gestion et Communication Il s agit : De définir la politique sociale adaptées aux objectifs de l entreprise (recrutement rémunération, formation,) ; o D assurer la communication avec les différentes catégories de personnel ( information et communication : journal d entreprise, notes d informations, réunions, etc.) ; p D assurer la communication avec les différentes catégories de personnel ( information et communication : journal d entreprise, notes d informations, réunions, etc.) ; 14
q r D accroître l efficacité de l entreprise en motivant et en formant le personnel et en améliorant les conditions de vie au travail ; De négocier avec les partenaires sociaux ( négociation sur les salaires et les conditions de travail, règlement des conflits). DANS CE QUI SUIT, NOUS AURONS A TRAITER LES FONCTIONS ATTRIBUEES A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : m La phase essentielle dans la composition des équipes : le recrutement des collaborateurs ; Une fois l équipe constituée, sur la base d un ensemble d exigences, il est du devoir de l unité de sauvegarder son capital cognitif en assurant la formation de ses collaborateurs ; o Maintenir le niveau du capital cognitif, assurer un climat social favorable.. faire de son unité un espace démocratique, tels sont les objectifs du système d appréciation des collaborateurs ; p Permettre à l unité de se développer, d être à l écoute de son marché, d apporter les réponses adéquates c est là les apports de l ensemble des membres de son équipe. Leur motivation est le carburant nécessaire pour assurer le voyage de l unité dans un espace caractérisé par des traits tels que : l incertain, la concurrence,.. ; q Si les collaborateurs sont disposés à mettre au service de l unité leurs aptitudes et capacités, il appartient à celle-ci de leur assurer une contre partie financière (la rémunération) à la hauteur de leurs ambitions et attentes ; 15
r Les règles de jeu (la législation du travail) sont nécessaires pour pouvoir collaborer dans un climat de transparence et de clarté, pour pouvoir connaître ses droits et ses obligations. PARTIE I- CONSTRUCTION DES EQUIPES CHAPITRE I- LE RECRUTEMENT CHAPITRE II- LA FORMATION DES COLLABORATEURS 16
CHAPITRE I- LA SELECTION ET LE RECRUTEMENT La personne chargé du processus de l entretien du recrutement devra accorder une attention particulière aux aspects suivants : LE VISUEL LA TENUE CORPORELLE VESTIMENTAIRE Le sourire - Se tenir droit Etre attentif et réceptif - Montrer du plaisir - Etre disponible - Aller au devant du désir Etre attentif au comportement du client Etre présent et efficace Vêtements adaptés à la fonction et au style de l'établissement ; fonctionnels, agréables à porter et à regarder 17
La tenue vestimentaire comprend les éléments suivants : Les mains et les ongles ( propres et soignés) Les bijoux ( agréables et pas trop voyants) La coiffure (en harmonie avec le visage et le style de l entreprise.) Le maquillage (peut être discret, mettant en valeur la personne) Chaussures Usées Non cirée Couleur en harmonie avec la tenue Inconfortabilité Jambes Epilées Collant discret, non filé Vestes, Chemisier, Pantalon Poches pas trop pleines Pas d'accroc Boutons Parfum Pas trop fort VOTRE ATTITUDE EN TANT QUE RECRUTEUR : ) Eliminez vos préjugés ; ) Evitez les comportements autoritaires ; ) Ne parlez pas à la place du candidat ; ) Ne lui faites pas réciter à nouveau son C.V ; ) Sachez écouter ; ) Observez le non verbal, ses attitudes, ses gestes ; ) Prenez des notes ; ) Consacrez au moins 45 minutes a l entretien ; ) Remerciez le de sa participation à l entretien. 18
SConstruire et entretenir une organisation de la fonction humaine de l entreprise requiert d abord une large pratique des problèmes humains et des capacités conjugués de management d une organisation. Mais cette pratique et ses capacités risquent de ne plus suffire dans une situation complexe et lorsqu il faut atteindre un haut niveau de performance avec des moyens limités. Le savoir joue alors son rôle, un double rôle : - l apport d un regard critique sur ce que l on fait, sur la situation, sur les habitudes, sur les solutions à trouver, - l apport d un support de communication entre acteurs ayant des enjeux différents, pour déboucher sur une meilleure rationalité et sur un plus grand pragmatisme dans l action. Le savoir met l expérience sous contrôle, pour mieux la valorisert. Robert BOSQUET Consultant en Gestion des Ressources Humaines 19
CHAPITRE II- LA FORMATION DES COLLABORATEURS INTRODUCTION : En matière de formation, l enjeu pour les unités hôtelières est de faire coïncider leurs obligations avec les intérêts économiques. Il ne s agit pas seulement de satisfaire à une demande d ordre social. Car la formation est sortie du champ social pour entrer dans le champ économique. Pour trois raisons importantes : 1 La masse financière à y consacrer. 2 Transformation économique des structures d unités (déclin du système Taylorien et interpellation des nouvelles techniques et méthodes de production et de management). 3 Le poids de la concurrence locale, régionale et continentale. I- DEFINITION : SLA FORMATION A POUR BUT DE DISPOSER EN EFFECTIFS SUFFISANTS ET EN PERMANENCE DE PERSONNES COMPETENTES ET MOTIVEES EN LES METTANT EN 20
SITUATION DE PERFORMANCE ET DE QUALITE A UN COUT SALARIAL COMPATIBLE AVEC LES OBJECTIFS ECONOMIQUES, ET DANS UN CLIMAT SOCIAL LE PLUS FAVORABLE POSSIBLE.T. Une lecture analytique de ladite définition permet de dégager deux axes essentiels, à savoir : - Le formation est un investissement, c est le seul moyen d adapter le personnel aux mutations de tout ordre. Elle renforce entre autres, la compétitivité de l unité. - La formation permet de moderniser sans exclure, c est-à-dire : Pour l unité, de favoriser son développement et d avoir une main-d uvre qualifiée correspondant à ses besoins. Pour le salarié, d améliorer ses connaissances et donc sa qualification et de progresser dans son unité ou d enrichir sa culture générale. Tout système de formation peut avoir à remplir l une de ces trois fonctions : Une fonction économique qui consiste à adapter le profil des collaborateurs aux besoins de l appareil productif ; Une fonction sociale, parce que la formation acquise élève le niveau de qualification et modifie la statut social du collaborateur. Elle est un support tangible à la promotion professionnelle sociale ; Une fonction culturelle et idéologique, parce que la formation a une fonction de socialisation et contribue à adapter les collaborateurs à la culture de l unité. II- LES TYPES DE FORMATION : Types Les actions d adaptation Les actions de promotion Objet des actions Faciliter l accès des collaborateurs à un premier emploi ou à un nouvel emploi. Permettre aux collaborateurs d acquérir une qualification plus élevée. Les actions de Réduire les risques d inadaptation de qualification 21
prévention Les actions de conversion Les actions d acquisition à l évolution des techniques et des structures des unités hôtelières. Permettre aux travailleurs de pouvoir se réorienter vers d autres activités.(un nouvel repositionnement). Entretenir, maintenir ou parfaire les connaissances des collaborateurs pour pouvoir assumer plus de responsabilités dans la vie professionnelle. LA FORMATION DEVRA DONC ETRE CONÇUE EN FONCTION DES BESOINS DE L HOMME ET DE L UNITE : Au niveau de l unité : Elle doit être orientée vers la satisfaction des besoins de cette unité, c est-à-dire qu elle doit permettre de pourvoir chaque activité mieux qu auparavant et cela tant au niveau du management, que de la gestion et de la production. Sur le plan humain : La formation doit tendre à favoriser la promotion du collaborateur, lui offrir la possibilité de se développer, de s épanouir, de vivre dans son milieu de travail avec le maximum d équilibre. III- COMMENT FORMER LES COLLABORATEURS?: La formation peut être réalisé : En interne, c est-à-dire par l unité elle-même : certains collaborateurs peuvent remplir les missions des formateurs. En externe, l unité fait appel aux services d un organisme de formation. Il peut alors s agir d un stage intraentreprise (dans lequel tous les stagiaires sont membres de la même unité), ou d un stage inter-entreprise (dans lequel les stagiaires appartiennent à des unités différentes). 3-1- Le plan de formation : Le plan de formation répond aux besoins : Exprimés par les collaborateurs ; 22
Détectés par l analyse de l évolution prévisible des postes de travail, par la prise en compte des mutations de l environnement et par l étude de l offre de formation des cabinets ou organismes spécialisés. Le plan de formation regroupe l ensemble des actions de formation initiées par l unité hôtelière ou prises sous sa responsabilité et dont bénéficier les collaborateurs de celle-ci. Ce plan peut contenir des formations proposées par la hiérarchie et des formations faisant l objet de demandes individuelles intégrées par la hiérarchie dans le plan. Le plan de formation est un document qui regroupe les actions de formation retenues par l unité pour atteindre ses buts et ses objectifs, décrivant les modalités de mise en uvre (coût, durée, pédagogie..) et précisant le public concerné. 3-2- Construction d un plan de formation : Dans le plan de formation, le chargé de formation traduit les orientations de la politique en actions de formation. Mieux elles seront définies, mieux il pourra les mettre en uvre, mieux il en informera, mieux il saura négocier avec les organismes fournisseurs de formation. Quels sont donc les grands descripteurs d une action de formation? : 1 Objet d application - Qu auront les collaborateurs à faire de cette formation en situation de travail? Pourquoi - Quelles en seront les conditions d insertion?. 2 Objectif - Que sera-t-on capable de faire à l issue de l action de pédagogique formation?. 3 Qui forme? - Quels concepteurs, animateurs, organismes, intervenants, etc. 4 Population cible - A qui est destinée l action de formation?. Qui 5 Niveau par - Quels sont les prérequis, c est-à-dire que faut-il rapport à maîtriser avant de suivre l action de formation?. l objectif assigné 6 Contenu de l action Quoi 7 Niveau par rapport au contenu - Quelles notions sont importantes?. - Quelles notions sont inutiles?. -S agit-il d initier, de perfectionner, de spécialiser?. 23
8 Mode éducatif - Lequel est le plus approprié à la situation : sessions, cours, stages, etc.?. Comment 9 Approche pédagogique - Dans quel ordre préciser les notions, quelles activités faire faire aux destinataires, quels supports utiliser?. Où 10 Lieu de l action - Sur le lieu de travail, en résidentiel, etc.?. 11 Date et durée - Faut-il une formation courte ou longue, en une ou Quand plusieurs fois, est-ce urgent?. Les stades de la préparation et de la réalisation d une intervention de formation : 1 Identification des objectifs opérationnels de l action ; 2 Identification des spécificités de l environnement ; 3 Elaboration de la stratégie d application de la formation ; 4 Construction d un itinéraire pédagogique approprié ; 5 Choix et préparation des matériels pédagogiques ; 6 Composition des groupes ; 7 Conduite propre du séminaire ; 8 Suivi et évaluation de l action. L entretien annuel d évaluation permet, à partir d un bilan approfondi, de mettre en évidence l écart qui peut exister entre la performance actuelle d un collaborateur et celle qui est attendue de lui dans un proche avenir (à court et moyen terme). Cet entretien annuel est l occasion d une définition en commun des objectifs à atteindre et donc du type d efforts à fournir. L entretien permet de connaître les principales activités assurées par les collaborateurs ainsi que les situations qui leur posaient problème pour quelques raisons que ce soit ( manque de connaissances techniques, difficultés à gérer l information, etc.). A partir de ce premier recueil d information, il serait facile de repérer des situations-seuil, c est-à-dire des situations devant lesquelles certains butaient et faisaient appel soit à la hiérarchie, soit à un collègue moins démuni. Les situations-seuil vont servir de références pour l élaboration des contenus. Ce qui conduira, à coup sûr, à déterminer les principaux objectifs à assigner aux actions de formation. 3-3- Plan de formation individualisé : 24
L individu a lui-même ses objectifs, ses attentes, ses enjeux, ses besoins. Pourquoi n aurait-il pas lui aussi un plan de formation, qui traduirait ses besoins en objectifs et indiquerait les voies et moyens choisis pour les satisfaire?. Le problème est de l aider à élaborer un plan individuel de manière réaliste, en lui permettant de transformer des attentes plus au moins claires en objectifs, en lui donnant les moyens de les exprimer et surtout de les négocier avec les autres acteurs. Le plan individuel de formation renvoie à deux concepts qui ont la vie aussi dure l un que l autre : - celui de besoin individuel de formation, - et celui de «stagification» aussi appelée «formation catalogue». Le retour après stage est un moment essentiel. On sait qu un grand nombre de collaborateurs, de retour de formation, ne trouvent pas les moyens de valoriser réellement ce qu ils ont appris, ce qui est l une des causes majeures de gaspillage d argent, d énergie, et de motivation. La négociation des conditions de réussite, après et avant, est l une des clés nécessaires. 3-4- La formation et la législation: L Etat encourage les entreprises à investir en formation de leur capital humain. Le Décret n 2-73-633 29 rebia II 1394, portant création de la taxe de formation professionnelle, fixant le aux et les conditions de recouvrement de la dite taxe et déterminant les conditions relatives à la conclusion des contrats pour la réalisation de programmes spéciaux de formation professionnelle, dans son titre III définit les termes législatifs : Article 7 : Les employeurs visés à l article 2 du présent décret qui organisent une formation professionnelle au sein de leur entreprise, epuvent, sur leur demande, conclure avec l office des contrats pour la réalisation de programmes spéciaux de formation professionnelle. 25
Article 8 : La demande relative à la conclusion d un contrat doit être adressé au directeur de l office. Elle doit indiquer, outre la désignation et l adresse de l entreprise : Le montant annuel des salaires payés, tels qu ils sont définis à l article 4 du présent décret ; Le montant annuel de la taxe de formation professionnelle incombant à l employeur ; Le montant annuel des dépenses effectivement consenties pour l organisation de la formation professionnelle ; La répartition de ces dépenses selon les catégories suivantes : ) Dépenses de fonctionnement de la formation professionnelle (frais de personnel, fournitures et matières d uvre ; ) Dépenses d équipement en matériel. Le nombre de salariés de l entreprise ; Le nombre de travailleurs ayant bénéficié d une formation professionnelle au cours de l année avec la répartition de ces travailleurs par sexe et par catégorie d emploi ; Tous autres renseignements jugés utiles. Article 9 : Les contrats sont conclu avec le comité de gestion institué par l article 5 du Dahir portant loi précité n 1-72-183 du 28 rébia II 1394 ( 21 mai 1972). Article 10 : Des agents commissionnés par le ministre chargé du travail sont chargés d exercer le contrôle de l exécution des clauses contractuelles et notamment de celles se rapportant aux engagements financiers souscrits par l employeur pour l organisation de la formation professionnelle dans l entreprise. Article 11 : Les employeurs sont tenus de présenter auxdits agents tous documents et pièces de nature à justifier la réalisation des programmes de formation fixés par les contrats conclu avec l office. 26