Les principes de la démarche en Production à Valeur Ajoutée (PVA). Outils et techniques

Les principes de la démarche en Production à Valeur Ajoutée (PVA). Outils et techniques Version C PARI Septembre 2003

Table des matières Contexte entourant la démarche PVA...1 Les principes de la démarche PVA...3 Cartographie de la chaîne de valeur...5 En quoi consiste la fabrication sans gaspillage?...7 Aménagement de l atelier en fonction du flux continu...9 Réduction du temps de mise en course ou de changement de fabrication...11 À la recherche des principales causes ensemble...13 Mesure du rendement en vue de la culture PVA...15 5S Étapes du contrôle visuel...17 Zéro Défectuosité. L objectif ultime...19 Systèmes à Flux tirés...21 «Sept plus un» types de gaspillage...23 Conception d un produit...25 Étapes menant à l environnement de calibre mondial...27 Gamme étendue faible volume (GEFV)...28 Consortiums...29 Comment réunir les employés au moyen de simples ordinogrammes...31 Utilisation efficace des réunions...32 C est incroyable ce qu une simple vision bien comprise peut accomplir!...34 Études de cas...36 Remerciements...38

Contexte entourant la démarche PVA La démarche en PVA est une philosophie très perfectionnée de gestion d une organisation de manière à améliorer sa productivité, son efficience ainsi que la qualité de ses produits ou services. Depuis un demi-siècle, les spécialistes de la gestion japonais et américains s emploient à perfectionner les idées et les méthodes de la démarche PVA. Ces techniques de gestion ont été mises en application autant dans l industrie aérospatiale (Boeing) que dans le secteur de l automobile (Toyota). Dans le secteur manufacturier, le concept est souvent désigné sous les termes «fabrication de classe mondiale» ou «fabrication de haute performance». L exemple de la fabrication est celui qui illustre le mieux la démarche PVA. La fabrication sans gaspillage découle des méthodes employées avec succès par Toyota, le fabricant d automobiles japonais. La fabrication sans gaspillage a acquis ses lettres de noblesse sur la scène internationale par suite de la parution du livre de James Womack et Dan Jones intitulé Le système qui va changer le monde. Selon Taiichi Ohno, Toyota visait «l élimination complète du gaspillage», c està-dire de tout ce qui empêche le cheminement du matériel à valeur ajoutée, depuis les matières premières au produit fini. Lorsque vient le moment de déterminer si une entreprise a créé ou non de la valeur, ses clients sont ses juges ultimes. La démarche PVA mène ses adeptes à améliorer leur organisation en se concentrant sur l élimination de tout le gaspillage, peu importe la source. La démarche PVA porte essentiellement sur l amélioration et propose des techniques de contrôle du cheminement du matériel dans les ateliers de production. Au fur et à mesure que les entreprises ont adopté la démarche PVA en Amérique du Nord, de nombreuses variantes sur ce thème ont vu le jour, mais il y avait généralement consensus sur un certain nombre de principes. 1. Le mode de fonctionnement par lot et file d attente, axé sur le traitement par lots volumineux et sur l efficacité des machines et des travailleurs individuels, était un modèle périmé. 2. La fabrication sans gaspillage, laquelle considère les processus à lot unitaire comme la solution et vise avant tout l optimisation et l intégration des gens, des machines, des matériaux et des installations, peut améliorer considérablement la qualité, le coût, la livraison à temps et le rendement. 3. La fabrication sans gaspillage est une transformation fondamentale d une entreprise et doit être envisagée comme une transformation organisationnelle et culturelle totale. Les outils de la démarche PVA dans la fabrication, tels que la cartographie de la chaîne de valeur, changement rapide de fabrication /réduction du temps de mise en course, changement de séries (SMED), Kaizen, fabrication par cellule/flux, lieu de travail se prêtant au contrôle visuel / 5S, maintenance productive totale (TPM), et système tiré / Kanban, sont employés pour provoquer le changement. Les entreprises et les organisations qui ont recours à ces outils rapportent une amélioration importante de la productivité et de l efficacité générale au sein de leurs diverses entités. Une entreprise qui adopte la fabrication sans gaspillage «utilise moins de tout comparativement à une entreprise qui s en tient à la production en masse la moitié de l effort humain dans l usine, la moitié de l espace de fabrication, la moitié de l investissement en outils, la moitié des heures consacrées par l ingénierie pour concevoir un nouveau produit. De plus, elle réduit de plus de la moitié la quantité de stocks requis sur place, ce qui réduit... les défectuosités». Ce résultat est le fruit du travail d équipe, de la communication, de l utilisation efficace des ressources et de l amélioration continue. L entreprise s emploie à définir correctement, en dialoguant avec ses clients et ses fournisseurs, la valeur des caractéristiques des produits qu elle leur livrera au prix convenu. À cette fin, elle doit apprendre à utiliser une série d outils et de techniques pour s améliorer progressivement. Par-dessus tout, les méthodes préconisées par la démarche de la PVA incluent la participation de tous les employés et comportent un revirement majeur dans les attitudes et la culture de l entreprise. LA DÉMARCHE de la PVA. Un état d esprit ou une façon de penser et un engagement à obtenir une opération, le plus possible, dépourvue de gaspillage et axée sur le succès des clients On y parvient en simplifiant et en améliorant continuellement tous les processus et toutes les relations dans un environnement où règne la confiance, le respect et la participation pleine et entière de tout le personnel 1

C est une question d engagement des personnes, de simplicité, de visibilité, de partenariats et de valeur réelle comme les perçoive le client.» Réf.: David Hogg, High Performance Solutions. «LA DÉMARCHE EN MODE PVA sur le plan des opérations La production en mode PVA permet de réduire les coûts et les stocks rapidement afin de libérer des fonds, ce qui est essentiel pour augmenter la compétitivité de l entreprise. Elle soutient également la croissance en améliorant la productivité et la qualité, en réduisant les délais d attente et en libérant de vastes quantités de ressources. Par exemple : La production dans ce mode libère de l espace dans les bureaux et dans l usine et peut accroître la capacité des équipements manufacturiers, ce qui permet à l entreprise d ajouter des gammes de produits, de fabriquer à l interne certaines des composantes de produits et d augmenter son rendement à l égard des produits existants et ce, sans faire l acquisition de nouvelles installations. Les entreprises qui adoptent la démarche PVA peuvent désormais profiter d une croissance renouvelée en augmentant leur chiffre d affaires sans augmenter leurs coûts.» Autres sources de référence : Becoming lean : inside stories of U.S. manufacturers / Jeffrey K. Liker, éditeur. Portland, Or. : Productivity Press, c1997. An Introduction to Lean Manufacturing [vidéocassette]. Dearborn, MI : Society of Manufacturing Engineers, 2000. The Lean company : making the right choices / James A. Jordan, Jr., Frederick J. Michel. Dearborn, MI : Society of Manufacturing Engineers 2001. Lean thinking : banish waste and create wealth in your corporation / New York Simon & Schuster c1996. Lean thinking : banish waste and create wealth in your corporation / James P. Womack. Révisé et mis à jour. New York : Free Pr Simon & Schuster c2003. The Lean toolbox / par John Bicheno. 2 e éd. Buckingham : PICSIE Books, 2000. HD 31.B48 2000 The Machine that changed the world : how Japan's secret weapon in the global auto wars will revolutionize western industry / James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos. New York, NY : Harper Perennial, 1991. (Traduction : Le système qui va changer le monde) 2

Les principes de la démarche PVA Pour créer une entreprise pensée en PVA, il faut abandonner la manière de penser traditionnelle. Les concepteurs de l entreprise pensée en PVA : 1. Détermineront précisément la valeur de chacun des produits du point de vue du client final, en termes de caractéristiques spécifiques, du prix demandé et du moment de livraison. Comme l explique Taiichi Ohno, l un des créateurs du système de production de Toyota, toute réflexion industrielle doit commencer par faire la distinction entre la valeur pour le client et le muda le terme japonais pour désigner le gaspillage. 2. Identifieront la chaîne de valeur totale correspondant à chaque service, produit ou famille de produits et élimineront le gaspillage. La chaîne de valeur englobe toutes les mesures spécifiques requises pour soumettre un service ou un produit spécifique aux trois activités critiques dans toute entreprise : Définition du produit/service depuis la conception, à la planification détaillée jusqu au lancement Gestion de l information depuis la prise de la commande, à l ordonnancement détaillé jusqu à la livraison Transformation physique depuis la conception initiale à la livraison du service/produit au client L identification de la chaîne de valeur fait presque toujours ressortir des gaspillages énormes sous forme d étapes inutiles, de retours en arrière et de pertes au fur et à mesure que l activité passe d un service à une autre et d une entreprise à l autre. 3. Donneront de la valeur aux étapes du flux qui restent. Donner de la valeur aux étapes qui restent signifie travailler continuellement à chaque concept, commande et produit, du début à la fin, de manière à ce qu il n y ait pas d attente, d arrêt ou de gaspillage au sein de chaque étape ou entre les étapes. Cela demande habituellement l introduction de nouveaux types d organisations ou de technologies et l élimination des «monuments» obstructions qui obligent à travailler par lots en raison de la technologie complexe ou de grande envergure. 4. Concevront et produiront uniquement ce que veut le client, au moment précis où il le veut. Le fait de laisser le client tirer le produit ou service de la chaîne de valeur élimine les types de gaspillage suivants : conceptions qui sont désuètes avant même que le produit ne soit terminé, produits finis, stocks, systèmes complexes de gestion des stocks / de l information, et les «restes» dont personne ne veut. 5. Rechercheront la perfection. Dans une entreprise pensée en PVA, on vise la perfection. Le but de la gestion de la qualité totale est de systématiquement et continuellement éliminer les causes premières de mauvaise qualité dans le but ultime d atteindre la perfection absolue ou zéro défectuosité. 3

Autres sources de référence : All I need to know about manufacturing I learned in Joe's garage : world class manufacturing made simple / William B. Miller, Vicki L. Schenk. Walnut Creek, Calif. : Bayrock Press, c2000. Becoming lean : inside stories of U.S. manufacturers / Jeffrey K. Liker, éditeur. Portland, Or. : Productivity Press, c1997. Lean thinking : banish waste and create wealth in your corporation / New York : Simon & Schuster c1996. Lean thinking : banish waste and create wealth in your corporation / James P. Womack. Révisé et mis à jour. New York : Free Pr Simon & Schuster c2003. The Machine that changed the world : how Japan's secret weapon in the global auto wars will revolutionize western industry / James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos. New York, NY : Harper Perennial, 1991. (Traduction : La machine qui va changer le monde) Value stream management for the lean office / Don Tapping, Thomas Shuker. Cambridge : Productivity Press, 2002. World class manufacturing : the lessons of simplicity applied / Richard J. Schonberger. New York : Free Press, 1986 4

Cartographie de la chaîne de valeur On dit que la cartographie de la chaîne de valeur est la première composante de votre trousse d outils pour adopter la démarche en PVA la première étape consistant à créer la stratégie de votre entreprise en matière de démarche PVA. La «chaîne de valeur» réfère à TOUTES les activités et à TOUS les processus de votre entreprise tout de ce que vous devez accomplir pour concevoir vos produits, commander les matières premières, et fabriquer et livrer vos produits. Womack et Jones (Penser l entreprise au plus juste - Lean Thinking, 1996) envisagent ainsi la chaîne de valeur : les matières premières et les connaissances et l information entrent dans le flux en amont (les fournisseurs); et les produits ou services de la chaîne de valeur quittent le flux en aval (les clients). Les processus individuels qui sont accomplis entre les deux points sont ceux qui ajoutent de la valeur au produit ou au service au fur et à mesure qu il franchit les étapes. C est un modèle à la fois simple et puissant. Lorsqu une activité ou un processus n ajoute pas de valeur, on l élimine. La carte de la chaîne de valeur qui a été créée à Toyota est un outil qui permet : De produire un diagramme montrant votre chaîne de valeur actuelle; D identifier les goulots d étranglement qui vous empêchent de fabriquer ce que veulent vos clients, au moment précis où ils le veulent; D élaborer une vision de ce à quoi devrait ressembler votre système pensé à l avenir. Dans un système de production en masse, les gens se concentrent sur l optimisation des éléments du système plutôt que de prendre en considération l ensemble de la chaîne de valeur. Pourquoi est-il important de changer? Lorsque vous aurez une vision de la chaîne de valeur, vous saurez POURQUOI vous devez vous améliorer et ce que vous devez améliorer, car vous verrez l ensemble voilà déjà une amélioration énorme par rapport au simple ordinogramme. Les illustrations des processus ou les ordinogrammes diffèrent de la carte de la chaîne de valeur, parce que ceux-ci ne montrent pas POURQUOI. La cartographie de la chaîne de valeur en quatre étapes : 1. Choisissez le produit ou la famille de produits pour lesquels vous voulez établir la carte, par exemple votre plus gros client et le produit que vous lui livrez. 2. Tracez la carte de la chaîne de valeur actuelle. 3. Tracez la carte de la future chaîne de valeur. 4. Mettez le plan d action à exécution. «Chaque fois qu on réalise un produit pour répondre au besoin d un client, il y a une chaîne de valeur. Le défi, c est de la reconnaître.» Mike Rother & John Shook, Bien voir pour mieux gérer Le secret consiste à éliminer de la chaîne de valeur le gaspillage qui n ajoute pas de valeur. 5

Carte de la chaîne de valeur (extrait de Learning to See, Rother and Shook) (Traduction : Bien voir pour mieux gérer) Autres sources de référence : Creating continuous flow : an action guide for managers, engineers and production associates / par Mike Rother et Rick Harris. Brookline, MA: The Lean Enterprise Institute 2001. Creating mixed model value streams : practical lean techniques for building to demand / par Kevin J. Duggan. New York : Productivity Press, 2002. Lean manufacturing : a plant floor guide / éditeurs : John Allen, Charles Robinson, David Stewart Dearborn, MI : Society of Manufacturing Engineers 2001. Lean production simplified : the nuts and bolts of making assembly operations flow / par Pascal Dennis. Learning to see : value stream mapping to create value and eliminate muda / par Mike Rother et John Shook. Brookline, Mass. : Lean Enterprise Institute [1999], c1998. (Traduction : Bien voir pour mieux gérer) Mapping your value stream [vidéocassette]. Dearborn, Mich. : Society of Manufacturing Engineers, 2001. Seeing the whole : mapping extended value stream / par Dan Jones et Jim Womack; préface par John Shook Version 1.0 Brookline, Mass. Lean Enterprise Institute 2002. Value stream management for the lean office : 8 steps to planning, mapping, and sustaining lean improvements in administrative areas / Don Tapping et Tom Shuker. New York : Productivity Press, c2002. 6

En quoi consiste la fabrication sans gaspillage? Plus récemment, dans de nombreuses entreprises, on s est concentré sur la fabrication sans gaspillage, c est-à-dire la recherche de la simplicité. La fabrication sans gaspillage repose essentiellement sur les principes ci-contre : «Définition de la valeur», comme le voit le client, puis «Élimination du gaspillage pour ajouter de la valeur». Les processus qui résultent de l application de ces principes sont simples et efficaces en termes de coûts. Définition de la valeur C est un fait, les clients exigent une plus grande variété et davantage de caractéristiques en moins de temps. Comment alors peut-on créer des processus simples? La clé du succès consiste à comprendre les caractéristiques intégrées dont le client n a pas besoin ou ne veut pas dans son propre «environnement d utilisation». Plus facile à dire qu à faire? Pas pour qui travaille en étroite collaboration avec le client durant le processus de conception, établit le dialogue et prend soin de soumettre les prototypes à des essais dans des conditions «d utilisation réelles». Identification du gaspillage Ayant déterminé en quoi consiste la valeur pour le client, il faut ensuite se pencher sur les processus existants et chercher le gaspillage. Le meilleur moyen d identifier le gaspillage est de recueillir les données et d élaborer la «carte» des processus actuels. Mais, si vous avez une gamme complexe comportant de nombreux produits, et fatalement de nombreuses opérations, comment pouvez-vous simplifier? Recherche des éléments communs Quelles sont les familles de produits qui faciliteront la visualisation des processus? Par famille de produits, il faut entendre des groupes de produits de dimensions ou de formes similaires ou composés de matières ou de pièces similaires. La question qu il convient de se poser est : «Quel critère mène à un regroupement en fonction des processus communs?» Une fois que ces éléments clés ont été déterminés, on peut tracer une illustration des produits et des processus montrant l enchaînement des produits au travers des diverses étapes des opérations. Les familles qui représentent 80% des étapes du processus commun. 7

Autres sources de référence : All I need to know about manufacturing I learned in Joe's garage : world class manufacturing made simple / William B. Miller, Vicki L. Schenk. Walnut Creek, Calif. : Bayrock Press, c2000. An introduction to lean manufacturing [vidéocassette] Dearborn, MI : Society of Manufacturing Engineers, 2000. Lean manufacturing at Miller SQA [vidéocassette]. Dearborn, MI: Society of Manufacturing Engineers, 2000. Lean manufacturing at TAC Manufacturing [viséocassette]. Dearborn, MI: Society of Manufacturing Engineers, 2000. Lean manufacturing : a plant floor guide / éditeurs : John Allen, Charles Robinson, David Stewart Dearborn, MI : Society of Manufacturing Engineers 2001. Lean manufacturing : tools, techniques, and how to use them / par William F. Feld. Boca Raton, FL : St. Lucie Press ; Alexandria, VA : APICS, c2001. Lean manufacturing for the small shop / Gary Connor Dearborn, MI Society of Manufacturing Engineers c2001. Lean production simplified : the nuts and bolts of making assembly operations flow / par Pascal Dennis. New York : Productivity Press, c2002. Running today's factory : a proven strategy for lean manufacturing / par Charles Standard et Dale Davis ; [préface par Jeffrey K. Liker]. Cincinnati, OH: Hanser Gardner Publications, c1999. World class manufacturing : the lessons of simplicity applied / Richard J. Schonberger. New York : Free Press, 1986 8

Aménagement de l atelier en fonction du flux continu Au cours des deux dernières décennies, la plupart des efforts d amélioration dans les entreprises du secteur manufacturier ont à tort été consacré aux coûts de main-d œuvre directs. Généralement, ces coûts de main-d œuvre directs représentent entre 5% et 15% du coût de fabrication total. Parallèlement, les frais généraux d une usine se situent entre 30% et 40%, alors que les matériaux constituent les autres 50% à 60% du coût. Pourtant, les ingénieurs dans les secteurs manufacturier et industriel continuent à se concentrer sur la réduction des coûts de la main-d œuvre ou à automatiser afin d éliminer les travailleurs. Les matériaux et les frais généraux ne suscitent pas l attention qu ils devraient. Coûts cachés des stocks : Traitement des stocks endommagés Matériel et personnel de manutention des stocks Désuétude Temps requis pour déceler les erreurs Problèmes cachés concernant l équipement et la qualité Les longs délais d attente augmentent la nécessité d établir des prévisions Tous ces problèmes contribuent à la mauvaise qualité du produit, au gaspillage et au réusinage et augmentent substantiellement les frais généraux. AUCUN n ajoute de la valeur au produit. 9

Le secret de l élimination de ces problèmes réside dans l aménagement de l usine. La production en cellule garantira que la valeur est continuellement ajoutée au produit pendant que celui-ci se trouve dans l usine. La situation idéale consiste à adopter des processus à lot unitaire et entre les étapes. Un bon aménagement de l usine doit permettre d accélérer la fabrication des produits et rendre le cycle de production prévisible. L existence d en cours entre les cellules ou les points d assemblage sont un bon indice qu une usine est mal aménagée. Il ne faut pas donner aux pièces la chance de faire autre chose que de suivre le chemin prescrit et entièrement contrôlé à travers l usine. Autres sources de référence : One-piece flow : cell design for transforming the production process / par Kenichi Sekine. Cambridge, Mass. : Productivity Press, c1992. Creating continuous flow : an action guide for managers, engineers and production assiociates / par Mike Rother et Rick Harris / Brookline, MA: The Lean Enterprise Institute 2001. One-piece flow cell design for transforming the production process / par Sekine, Kenichi / Cambridge: Productivity Press 1991. 10

Réduction du temps de mise en course ou de changement de fabrication La réduction du temps de mise en course a une incidence directe sur les niveaux d inventaire et sur la capacité de produire des lots de petite taille, de réduire les délais, de produire en continu, d améliorer la qualité, etc. La méthode Identifier les étapes de mise en course. Dresser la liste de chacune des étapes. Mesurer le temps requis à chaque étape. Utiliser une caméra vidéo pour enregistrer la procédure. Distinguer les étapes internes des étapes externes (internes = pendant que la machine est arrêtée). Tracer un graphique du temps requis pour la mise en course. Transformer autant d étapes internes en étapes externes que possible. Réduire le temps requis pour les étapes internes. Réduire le temps requis pour les étapes externes. Tracer un nouveau graphique montrant l amélioration du temps de mise en course. Définir le temps de mise en course idéal. Tracer le graphique du temps idéal et essayer de l atteindre. Pratiquer et s améliorer. Le temps de mise en course est le temps écoulé entre le moment de production de la dernière bonne pièce au passage précédent et celui où le premier bon produit sort de nouveau de la machine! 11

Autres sources de référence : Non-stock production of the Shingo system for continuous improvement / Shigeo Shingo. Cambridge, MA : Productivity Press, 1988. Quick changeover for lean manufacturing [vidéocassette]. Dearborn, MI : Society of Manufacturing Engineers, 2000. Revolution in manufacturing : the SMED system / Shigeo Shingo. Cambridge, MA : Productivity Press, 1983. The study of the Toyota production system from an industrial engineering viewpoint / Shigeo Shingo. Cambridge, MA : Productivity Press, 1989. 12

À la recherche des principales causes ensemble Voici un puissant outil d analyse visuelle des problèmes que tous peuvent utiliser, n importe où, à n importe quel moment. Souvent désigné sous les termes «diagramme en arête de poisson» ou diagramme Ishikawa, ce simple diagramme permet de voir facilement comment certaines conséquences originent des mêmes causes d où la désignation de diagramme «cause-effet C-E». Ce genre de diagramme attire l attention de manière structurée sur les principales causes réelles d un problème et évite à l observateur de s arrêter aux symptômes. Les outils visibles sont des outils puissants, car 83% de ce que nous savons vient de ce que nous avons vu. Le diagramme «en arête de poisson» permet à chacun des intervenants de contribuer ses connaissances particulières et de profiter des connaissances de tous. À eux seuls, les mots ne sauraient jamais donner un tel résultat. Un seul individu ne connaît jamais tous les éléments d un problème ou d une solution donné. Le véritable pouvoir de cet outil réside dans le fait qu il permet à chacun des intervenants de contribuer ses connaissances tout en observant comment celles-ci s intègrent à celles des autres. Utilisé comme outil de communication, il donne lieu à des discussions très animées et mène à une nouvelle vision commune. La plupart des problèmes sont le fruit de familles de causes répétitives. Dans le secteur manufacturier, celles-ci peuvent inclure ce que l on désigne sous les 5M, à savoir Main-d œuvre (gens/employés), Matériel, Méthodes (processus), Machines (équipement), et Mesure. Dans l industrie des services, on parle plutôt des 5P, c est-à-dire : Personnes (personnel/employés), Provisions (fournitures), Procédures (processus), Place (environnement), et Personnes desservies (clients/patients). On parle également des 4 questions, soit Quoi, Pourquoi, Quand et Où. Étapes : Commencez par rédiger un énoncé clair du problème. Tracez le diagramme en arête de poisson, puis les familles de causes qui s appliquent. Vous pouvez consigner les fruits de votre séance de remue-méninges directement sur le diagramme. Pour être bien sûr que vous avez réellement cerné la 13

principale cause, appliquez la méthode des cinq questions pour chaque cause. Ensemble, identifiez les facteurs qui ont la plus forte incidence sur l effet. Vous pouvez maintenant déterminer laquelle des principales causes vous devez éliminer en premier et vous y attaquer en utilisant la méthode PFVA (Planifier, Faire, Vérifier, Agir) ou d autres méthodes. Bonne chance! Autres sources de référence : Developing new products with TQM / Charles D. Gevirtz. New York ; Montréal McGraw-Hill, Inc. c1994 Implementing Six Sigma: Smarter Solutions Using Statistical Methods par F. Breyfogle, 1999. Making the numbers count : the accountant as change agent on the world class team / Brian H. Maskell. Portland, Or. : Productivity Press, c1996. The quality improvement handbook / éditeurs, John E. Bauer, Grace L. Duffy, Russell T. Westcott. Milwaukee, Wis. : ASQ Quality Press, 2002. Total quality management handbook / Jack Hradesky. New York : McGraw-Hill, c1995. 14

Mesure du rendement en vue de la culture PVA Choisissez les mesures qui entraîneront des changements de comportement De l avis des répondants aux sondages menés cette année et l an passé par les Manufacturiers et exportateurs du Canada sur les problèmes de gestion, le meilleur moyen de «surmonter les obstacles à l amélioration du rendement» consiste à «changer la culture de l organisation». Mais comment s y prendre? La mesure du rendement voilà le secret. «Ce qui est mesuré est accompli!» Et, pour penser l entreprise en PVA, il faut utiliser des mesures de rendement qui favorisent l adoption de la démarche PVA dans les comportements. Mesurez ce que vous voulez changer Si le fait de mesurer motive, il faut alors mesurer ce que l on veut changer. Dans une usine traditionnelle où la production est «poussée», les résultats et l efficacité étaient mesurés dans chaque service et pour chaque machine. Le but était de garder les employés et les machines occupés, et ces mesures devenaient le point de mire. En y repensant, il n est pas surprenant que des piles de stocks se soient accumulées entre les services, et que le délai de production total ait été prolongé, c est-à-dire, de la première à la dernière opération. Dans une usine pensée en PVA, on veut ajouter de la valeur. On veut les délais les plus courts possibles. Comment y parvenir? En mesurant les délais d attente et en les montrant à ceux qui peuvent les changer. De même, s il faut réduire les délais de fabrication, on doit les mesurer et les afficher au tableau pour en informer l équipe. «La rétroaction les champions en vivent!» Pour que la démarche vers la pensée en mode PVA réussisse, la rétroaction qui est transmise doit promouvoir le changement. Par conséquent, il faut se débarrasser des anciennes mesures qui encouragent le comportement sous-optimal et les remplacer par de bonnes mesures pensées au plus juste, qui ajouteront de la valeur pour le client. Mesurez Tout Ce Qui Génère La Satisfaction Du Client «Personne ne se couche le soir en éprouvant un sentiment de satisfaction profonde, à moins d avoir mesuré ses accomplissements à la lumière des normes auxquelles il ou elle croit.» 15

Autres sources de référence : Keeping score : using the right metrics to drive world-class performance / Mark Graham Brown. New York : Quality Resources : Distribué par AMACOM Books c1996. Making the numbers count : the accountant as change agent on the world class team / Brian H. Maskell. Portland, Or. : Productivity Press, c1996. Reorganizing the factory : competing through cellular manufacturing / Nancy Hyer et Urban Wemmerlöv. Portland, Or. : Productivity Press, c2002. 16

5S Étapes du contrôle visuel On pourrait définir un lieu de travail se prêtant au contrôle visuel comme un «environnement où, en cinq minutes, un étranger peut reconnaître la vision et la mission d une unité donnée ainsi que les mesures de rendement clés essentielles à son succès», et ce, sans qu il ait à s adresser à qui que se soit. En outre, les contrôles visibles ou les «indicateurs au tableau de bord» montrent clairement, en un coup d œil, dans quelle mesure les responsables des processus parviennent à réaliser leur vision. Il est essentiel que la sélection des bons indicateurs se fasse en équipe, afin que tous en assument la responsabilité. Un tel environnement passe obligatoirement par la discipline des «5-S», lesquels sont bien ancrés dans la philosophie de soutien de la direction. En soi, le maintien du bon ordre est non seulement souhaitable il est essentiel, car les clients potentiels sont de plus en plus nombreux à «visiter» les lieux de travail de leurs fournisseurs avant de conclure une entente fournisseur-client. Chaque employé joue un rôle de premier plan face aux clients potentiels en ce qui concerne l organisation, le bon ordre et la propreté. En outre, les employés constatent qu il est plus agréable de travailler dans un endroit en ordre. Les cinq piliers du lieu de travail se prêtant au contrôle visuel, lesquels doivent être réunis, sont : S organiser (seiri) Garder à portée de la main uniquement ce qui est nécessaire au processus le reste sera étiqueté et rangé ailleurs, de sorte qu il sera facile de voir le processus même, dépouillé des éléments inutiles. Situer (seiton) Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place, de manière à pouvoir la récupérer et à l utiliser facilement. Scintiller (seiso) Garder les lieux d une propreté impeccable, une obligation pour atteindre l objectif global en matière de défectuosités, à savoir 10 pièces défectueuses ou moins par million. Standardiser (seitetsu) C est ce que l on obtient lorsque l on applique systématiquement les trois premirers S. Tous ont un rôle à jouer. Suivi (shitsuke) Grâce à la détermination personnelle et à l estime de soi, on prend l habitude de continuellement respecter les procédures établies. 17

Autres sources de référence : Lean production simplified : the nuts and bolts of making assembly operations flow / par Pascal Dennis. New York : Productivity Press, c2002. Lean tooling : the right tool at the right time / Tom Fabrizio, Don Tapping. Dearborn, MI : Society of Manufacturing Engineers, c2003. Superfactory lean toolkit / [disque optique laser pour ordinateur] / San Luis Obispo, CA Agilonics [2002?] Visual controls / [vidéocassette] Dearborn, MI : Society of Manufacturing Engineers, 2000. The visual factory : building participation through shared information / Michel Greif. Cambridge, Mass. : Productivity Press, c1991. 18