Centre de santé et de services sociaux Du Nord de Lanaudière Les principes de la pensée LEAN appliqués s aux processus cliniques et administratifs en santé Marcelle Lajoie Directrice des programmes multiclientèles Centre de réadaptation Lucie Bruneau Emanuel Settecasi Qualiticien, Conseiller à la qualité et à la sécurité CSSS du Nord de Lanaudière 6 décembre 2011
INTRODUCTION AU LEAN MANAGEMENT Le LEAN est un ensemble intégré de principes, de pratiques, de techniques et d outils conçus pour éliminer les causes de la mauvaise performance. Tout ce que nous faisons, c est d optimiser le temps qui s écoule, depuis le moment où le client/patient nous contacte jusqu à celui où nous fermons son dossier. Et nous réduisons ce temps en éliminant tout ce qui est gaspillage et n apporte pas de valeur ajoutée. Comment déterminer si une activité est à valeur ajoutée? 1. Demandez vous si le client est prêt à payer pour cette activité 2. Demandez vous si l activité transforme de quelque façon que ce soit le service dans le sens souhaitable pour le client 3. Demandez vous si l activité sera effectuée correctement, dès la première fois
INTRODUCTION AU LEAN MANAGEMENT La pensée LEAN repose sur une philosophie qui comprend les trois étapes de stabilisation, standardisation et simplification des processus de travail, et ce, peu importe le processus. Stabilisation : réduire les excès de mouvement et les variations de processus Standardisation : utiliser des standards, des règles et des contrôles afin d éliminer les variations Simplification : Simplification : réduire les étapes d un processus en éliminant les activités sans valeur ajoutée pour le client/patient
MISSION : SERVICES CLIENTÈLE LE Un standard Les exigences auxquelles doit répondre un soin, un service, un traitement, une intervention, un processus Les standards cliniques sont des consensus d experts basés sur des recherches spécifiques comme, par exemple, les principes et les pratiques reconnues par les professionnels de la santé pour un état social ou de santé donnés dans des circonstances données Un problème Un écart entre la situation observée et un standard (norme) Un processus Un regroupement en séquence de toutes les activités impliquées dans l'accomplissement d'un résultat (outcome) souhaité. Une spécification Prescription qui définit les exigences auxquelles le produit ou le service doit se conformer pour satisfaire le client
LES 4 P DU LEAN (14 principes) hilosophie : il faut penser à long terme (P1) (principe 1) rocessus : éliminer le gaspillage (P2) (principes 2 à 8) ersonnel et partenaires : respecter les employés et les partenaires (P3) (principes 9 à 11) Résolution de roblèmes : apprendre à s améliorer constamment (Kaizen) (P4) (principes 12 à 14)
Principe 1: 1 : Fonder ses décisions d sur une philosophie à long terme, même au détriment d des objectifs financiers à court terme Philosophie
P2 PROCESSUS PROCESSUS
Principe 2 : Organiser les processus en flux continus pour mettre à jour les problèmes et éliminer le gaspillage (tâches à valeur non ajoutée) Processus
Principe 2 : Organiser les processus en flux continus pour mettre à jour les problèmes et éliminer le gaspillage (tâches à valeur non ajoutée) Processus
Principe 2 : Organiser les processus en flux continus pour mettre à jour les problèmes et éliminer le gaspillage (tâches à valeur non ajoutée) Processus
Principe 3 : Produire selon la demande réelle r pour éviter la surproduction Processus
Principe 4 : Baliser la charge de travail : donner le service que le client veut au moment où o il le veut Processus
PROGRAMME DES AIDES TECHNIQUES : DÉLAIS ET STANDARDS Attribuer aide technique (AT) selon besoins et projets de vie du client Conformité avec décret des fauteuils roulants Conformité avec délais et standards RV pour le client dans les 10 jours ouvrables Délai maximal de 70 jours entre évaluation et livraison AT Délai maximal livraison FR 10 jours après réception Équilibre budgétaire (programme 100 % autofinancé)
Principe 5 : Inculquer une culture de résolution r immédiate de problèmes, d obtention d de la qualité du premier coup Processus
Principe 6 : La standardisation des tâches est la base de l am l amélioration continue et de la responsabilisation des employés Processus
Principe 7 : Utiliser des contrôles visuels pour qu aucun problème ne reste caché : «Bien voir pour améliorer» Processus
OPÉRATION 3C Implication du personnel/clients dans la recherche de solutions Réduire AVNA Éliminer info/actions inutiles Revoir divers moyens de communication Revoir responsabilités et partage tâches de tous Rencontres individuelles et suivi auprès des clients problématiques Standardisation et contrôles visuels Évaluation des besoins des clients et PI Standardisation puis ajustement de l offre de services/client Standardisation des méthodes/temps de travail Réorganisation des horaires de services Messages visuels Cahier standardisé de consignes personnalisées visuelles Application et suivi rigoureux par gestionnaires RUV personnel
CAHIER DE CONSIGNES : EXEMPLE DOUCHE TRANSFERT Après son déjeuner et son élimination, transférer à la douche Assurer l hygiène des oreilles, du corps, de la bouche, des ongles Surveiller la peau pour dépister les rougeurs Sécher; appliquer de la crème non médicamenteuse si désiré Transférer au lit; Habiller Remettre l environnement de travail dans l état initial Mettre les serviettes à sécher Transférer au lève personne; toile bleue rangée dans le garde robe Positionner G (voir photo) Ne jamais laisser G sans surveillance lorsque ses ceintures ne sont pas attachées Au fauteuil ou à la chaise d aisance, toujours attacher les 4 ceintures de sécurité : thorax, taille et au dessus des genoux
CAHIER DE CONSIGNES : EXEMPLE PHOTO METTRE LE FAUTEUIL ROULANT EN MODE MANUEL Pour mettre le fauteuil en mode manuel, tourner les deux leviers vers l extérieur
CAHIER DE CONSIGNES : EXEMPLE PHOTO INSTALLER LES CEINTURES DE SÉCURITÉ Ne jamais laisser G sans surveillance lorsque ses ceintures ne sont pas attachées L installation de G au fauteuil comporte 4 ceintures : 1. au thorax 2. aux hanches 3.et 4. aux cuisses Le sac de G est attaché à sa ceinture thoracique. 3 2 4 1
Principe 8 : Utiliser uniquement des méthodes m et technologies fiables et éprouv prouvées, qui servent nos collaborateurs et nos processus Processus
P3 PERSONNEL/PARTENAIRES
Principe 9 : Former des responsables qui connaissent le travail, vivent la philosophie et l enseignent l aux autres (leaders) Personnel et partenaires
Principe 10 : Former les individus et des équipes exceptionnelles qui appliquent la philosophie de l organisation l (collaborateurs) Personnel et partenaires
Principe 11 : Respecter le réseau r de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les aidant à progresser Personnel et partenaires
P4 PROBLÈMES
Principe 12 : Aller sur le terrain pour bien comprendre la situation Résolution de Problèmes
Principe 13 : Décider en prenant le temps nécessaire, n par consensus, en examinant en détail d toutes les options. Appliquer rapidement les décisions d Résolution de Problèmes "Le progrès de l homme comporte une phase poétique dans laquelle il imagine le monde, puis une phase scientifique dans laquelle il tamise et expérimente ce qu il a imaginé" Georges Santayana
Principe 14 : Devenir une entreprise apprenante grâce à la réflexion r systématique et à l am amélioration continue Résolution de Problèmes
LES 14 PRINCIPES LEAN EN BREF 1 er P : Baser vos décisions sur une PHILOSOPHIE long terme 2 e P : Le bon PROCESSUS produit le bon résultat Principe 2 : Organiser les processus en continuité et faire ressortir les problèmes (éliminer gaspillage) Principe 3 : Produire selon la demande réelle pour éviter surproduction Principe 4 : Baliser la charge de travail, donner le bon service au bon moment Principe 5 : Résoudre immédiatement les problèmes = qualité au 1 er coup Principe 6 : Standardiser les tâches = base de l amélioration continue Principe 7 : Utiliser des contrôles visuels pour qu aucun problème ne reste caché Principe 8 : Utiliser des technologies fiables et éprouvées qui servent vos collaborateurs et vos processus
LES 14 PRINCIPES LEAN EN BREF 3 e P : Développer votre PERSONNEL et vos PARTENAIRES Principe 9 : Former des leaders qui enseignent aux autres Principe 10 : Développer des individus et des équipes exceptionnelles Principe 11 : Respecter le réseau de partenaires et de fournisseurs = les aider à progresser 4 e P: Résoudre les PROBLÈMES à la source Principe 12 : Aller sur le terrain pour bien comprendre la situation Principe 13 : Prendre une décision par consensus et appliquer rapidement la décision Principe 14 : Apprendre par la réflexion systématique et l amélioration continue
PRINCIPAUX OUTILS LEAN Lean manufacturing au Québec Portrait 2010 www.meq.ca
LES PRINCIPES DE LA PENSÉE LEAN EN SANTÉ
IMPACTS Développement d'une culture d'amélioration continue au quotidien au sein de différentes équipes Développement de l'autocritique par tous Analyse plus en profondeur des problèmes Mobilisation vers des changements concrets et durables : on fait mieux et on va plus loin ensemble Changements ont davantage de sens pour chacun Meilleur encadrement/soutien des équipes de travail
LIMITES ET DÉFI D Résistance au changement Temps requis pour analyser en profondeur Difficulté à choisir les bons indicateurs Hiérarchie qui peut nuire au réel travail d équipe (gestion vs clinique vs non clinique) Difficulté à appliquer si la direction ne soutient pas l'approche Défi : assurer SUIVI rigoureux
Centre de santé et de services sociaux Du Nord de Lanaudière Les principes de la pensée LEAN appliqués s aux processus cliniques et administratifs en santé Marcelle Lajoie Directrice des programmes multiclientèles Centre de réadaptation Lucie Bruneau Emanuel Settecasi Qualiticien, Conseiller à la qualité et à la sécurité CSSS du Nord de Lanaudière 6 décembre 2011