Prévenir la pénibilité et agir sur l usure Pistes et plans d action : Une démarche en mode projet La finalité du plan d action est d agir sur différents axes : suppression ou diminution des contraintes physiques, amélioration de l environnement de travail, redéfinition d une organisation de travail plus conforme aux rythmes biologiques et physiologiques des salariés. La construction du plan d action est une étape importante pour l entreprise. Il s agit de fixer des priorités et de trouver les compromis sociaux pour que les acteurs de la démarche participent à la mise en œuvre des futures actions. Bien entendu, nous insistons sur la qualité du diagnostic qui permettra d identifier les enjeux de l entreprise. Néanmoins, l entreprise peut avoir, en fonction de son contexte et de ses enjeux, tout intérêt à enrichir sa démarche de prévention par : une projection dans le temps, une prise en compte des différentes populations de l entreprise, un raisonnement selon une approche globale des conditions de travail. Il est également primordial de s interroger sur les indicateurs de suivi du plan d action afin de mesurer l efficacité des mesures prises. Pour répondre aux exigences du décret, vous devez choisir des dispositions favorables à la prévention de la pénibilité parmi 6 domaines d action. Le choix s opère de la façon suivante : Comment construire son plan d action? Page n 2 3 Identifier les enjeux et prioriser les actions Planifier les actions, quelques exemples de plans d action 1 des 2 thèmes suivants : o la réduction des poly-expositions aux facteurs de pénibilité, o l adaptation et l aménagement de postes de travail, 2 des 4 thèmes suivants : o l amélioration des conditions de travail, notamment sur le plan organisationnel, o le développement des compétences et des qualifications, o l aménagement des fins de carrière, o le maintien en activité. 4 Suivre la mise en place du plan d action Prévenir la pénibilité et agir sur l usure
Comment construire son plan d action? 1. Identifier les enjeux Il s agit de trouver un compromis acceptable entre direction et représentants du personnel ou salariés représentatifs des métiers (en cas d absence d instances représentatives du personnel) pour définir des actions à court, moyen et long termes. Le tableau ci-dessous invite à s interroger sur les enjeux auxquels l entreprise et les salariés sont et seront confrontés. 2. Prioriser les actions L action sur les situations de pénibilité doit se mener dans une double perspective de «correction» et de «prévention». Il s agit d améliorer l existant mais aussi de s interroger sur le processus qui génère de la pénibilité et de l usure professionnelle. Les deux leviers d actions suivants sont à combiner. Lors de l expérimentation, nous avons questionné les membres des groupes de travail «D après vous, comment prévenir la pénibilité?» S'engager dans une démarche Analyser les postes de travail Se donner les outils pour mesurer les risques Communiquer avec les salariés qui occupent les postes de travail S'organiser Apporter des réponses rapides aux problématiques quotidiennes Anticiper les plannings Se parler Dialoguer, être à l'écoute des salariés Améliorer la communication Créer des instants de convivialité Respect er chacun Concilier vie professionnelle et vie personnelle Favoriser les horaires de journée Avoir des horaires de travail réguliers En agissant sur le collectif de travail En agissant sur le technique Aménagement des postes de travail, ergonomie des postes Automatisation/Mécanisation de certaines tâches Apport du matériel et des EPI adaptés Compétences techniques Polyvalence des salariés Formation aux postes de travail Connaissances sur les risques santé/sécurité Sensibilisation sur les risques professionnels Connaissance des bons gestes et postures Amélioration de la perception que le salarié a de son environnement de travail Comportement Faire respecter les consignes de sécurité par tous Accepter que le travail crée un manque de confort dans certaines situations de travail En agissant sur l'individu 2 Prévenir la pénibilité et agir sur l usure
Agir sur les situations et l organisation du travail Aménager l organisation du travail : introduire des marges de manœuvre, permettre aux salariés d agir et d anticiper sur leur charge de travail, donner la possibilité d entraide et de soutien des collègues et des supérieurs, de récupération, de changement de postes, aménager les horaires, organiser la polyvalence, Supprimer et réduire les contraintes de travail : reconcevoir les postes, organisation spatiale, aménagement matériel, supprimer certains produits dangereux, gérer les dysfonctionnements, adapter le matériel à l activité de travail, apport d outils d aides à la manutention, optimisation de la conception des lignes pour réduire la manutention. Valoriser les compétences tout au long de la vie professionnelle Réfléchir sur la structuration des parcours professionnels : identifier les compétences à mobiliser dans les métiers à risque, déterminer les passerelles possibles vers d autres postes et éventuellement mettre en place d un parcours de formation adapté. Enrichir la politique RH : améliorer les processus RH (recrutement, formation, intégration, management), organiser une gestion anticipée des parcours, agir sur la reconnaissance (implication dans les projets de service, soutien, valorisation des compétences). Concevoir des organisations permettant de développer les occasions d apprentissage (contenu du travail, échange de pratiques), de favoriser l émergence de collectifs de travail (échanges sur le travail, autonomie ) et de soutenir la réalisation d un travail bien fait (management, sens du travail, cohérence des objectifs). 3. Planifier et mettre en œuvre les actions Certaines actions peuvent être réalisées rapidement et d autres demanderont une réflexion plus approfondie, plusieurs acteurs à mobiliser ou un budget à y allouer. Illustration par quelques exemples de plans d action d entreprises Exemple 1 : Facteur Secteur Mesure mise en place Température extrême, froid Travail en 3 X 8 heures Entrepôt (8 personnes) Production (32 personnes) Protection vestimentaire insuffisante lors des déchargements de navettes d ingrédients de palettes vides et d évacuation de déchets Pénibilité du cycle actuel, voir le questionnaire de juin 2011 Action à engager Renforcer la protection vestimentaire pour ces caristes Démarrer un groupe de travail avec les opérateurs pour rechercher un cycle et/ou une organisation moins pénible Responsable Responsable du dépôt Date de fin Sept. 2012 Chef d atelier Déc. 2012 3 Prévenir la pénibilité et agir sur l usure
Exemple 2 : Adaptation/ Aménagement des postes soumis à des facteurs de pénibilité Pour 2012, il est prévu un budget de 50 K qui prend en compte le temps dédié à l aménagement (heures de travail des techniciens méthodes, chargés des conditions de travail), les formations aux postes et l achat de matériel. Pour les salariés soumis à du transport, du soutien, du levage, de la pose, des poussées, des tractions, du port ou des déplacements de charges : 7 salariés achat de transpalettes électriques et formation associée 3 salariés outil pour suppression totale du port de charges 33 salariés diminution du poids des charges des bacs, objectif 10 kg par bac (temps des techniciens méthodes). Indicateur : ces objectifs seront réalisés au plus tard le 31 décembre 2012. Exemple 3 : Thème Contenu de l accord Etat d avancement Réduction de Effectuer une cartographie précise des 18/09/2012 : Mesures de bruit en cours par l exposition au bruit postes les plus exposés au bruit, notamment l infirmière au conditionnement Hiérarchiser les postes de travail à traiter (combinaison entre niveau de bruit et durée d exposition) Définir un plan d action pour chaque poste, présenté et discuté en CHSCT Octobre 2012 : passage à 1 ensacheuse pour 2 personnes et suppression du poste très bruyant situé entre les 2 ensacheuses S il existe diverses façons de construire le plan d action, il importe également d évaluer les résultats obtenus et leurs impacts sur la prévention de l usure professionnelle. En quoi l action va-t-elle donner une respiration, une pause, un renouvellement de l intérêt professionnel pour les salariés? De manière générale, nous remarquons que le tutorat est souvent choisi comme action par les entreprises. Cela peut être une option pour préserver le savoir-faire tout en offrant une possibilité aux salariés de s extraire de la production (préservation de la santé) et d avoir une mission valorisante (reconnaissance du parcours et de l expérience). Toutefois, le bilan montre fréquemment que les salariés ont été formés pour devenir des tuteurs mais n ont pas pu exercer leur mission faute d opportunités. La mesure est alors sans effet pour réduire la pénibilité au travail. 4. Suivre la mise en place du plan d action Il est indispensable de définir des indicateurs de suivi pour piloter la démarche de prévention de la pénibilité et de l usure professionnelle. Ils se déclinent en deux catégories : des indicateurs de l état d avancement de la démarche de prévention, des indicateurs sur la mise en œuvre des actions d amélioration. Indicateurs de suivi de l état d avancement de la démarche de prévention de la pénibilité Ils doivent permettre de suivre la tenue du projet de prévention de la pénibilité. Il existe trois rubriques : les situations de travail exposant à la pénibilité et ayant entraîné des actions d amélioration : nombre de situations difficiles identifiées, inscrites dans le document unique, le nombre d études de situation de travail réalisées... la communication sur le projet pour assurer le transfert d information et assurer la traçabilité tout au long de la progression du projet : nombre de réunions avec les instances représentatives au cours desquelles le thème est abordé, nombre d actions de communication réalisées les actions d amélioration proposées, validées, mises en place et leur efficacité : nombre d actions réalisées par rapport au nombre d actions prévues, nombre de personnes impactées par les actions d amélioration... 4 Prévenir la pénibilité et agir sur l usure
Les indicateurs de suivi de l avancement de la démarche sont définis par le comité de pilotage et validés par la direction de l établissement. Ils doivent être diffusés auprès des salariés pendant la mise en œuvre de la démarche. Ainsi, ils donneront du sens à la démarche de prévention de la pénibilité. Indicateurs pour accompagner la mise en œuvre des actions d amélioration L objectif est de permettre aux acteurs de l entreprise de suivre la réalisation du plan d action. Les indicateurs retenus sont définis et validés par le groupe de travail et l employeur. indicateurs pour accompagner les changements mis en œuvre dans l organisation du travail et posant soucis comme le manque de concertation, la succession de changements trop rapides dans le temps et ne facilitant pas les processus d adaptation (exemple: introduction d un nouvel outil informatique: nombre de sessions de formation, nombre de salariés présents et contenu des fiches de satisfaction). indicateurs sur l organisation pour suivre les contraintes et exigences dans le travail et l organisation, qui tendent à s intensifier et poser des difficultés : un flou et une perte de repères dans l organisation, un mode opératoire ou une consigne qui n évolue pas alors que la tâche a changé, des moyens de production qui diminuent, (exemple: nombre de tuteurs mis en place par rapport au nombre de salariés recrutés, qualitatif du tutorat). indicateurs sur les attentes des salariés pour repérer les facteurs qui engendrent des difficultés à concilier les attentes / aspirations personnelles par rapport aux exigences de l organisation : une conciliation difficile entre la vie professionnelle et extraprofessionnelle en lien avec les temps de travail en horaire décalé, une polyvalence imposée pour compenser un absentéisme et non pour progresser professionnellement par un élargissement des compétences, un écart de perception qui s accroît autour de la définition de ce qu est la «juste qualité» (exemple: nombre de réunions d équipe, nombre de sujets débattus). indicateurs sur les relations au travail : un manque d appui technique évoqué au regard des problèmes rencontrés sur le terrain, une difficulté à débattre collectivement des problèmes et à trouver des solutions avec les collègues, un relationnel qui se dégrade au regard de multiples sollicitations, un dialogue social et des canaux de communication entre les acteurs qui entrainent un «court-circuitage» de l encadrement (exemple: contenu des réunions d équipes : part des informations ascendantes/descendantes). Point particulier : Dans le cadre d un accord ou d un plan d action, le législateur demande aux entreprises de mettre en place des indicateurs de suivi des actions programmées. La création de ces indicateurs relève de la concertation dans l entreprise. Ils doivent être rattachés aux objectifs de progression définis dans le document. 5 Prévenir la pénibilité et agir sur l usure