N 194 MARS / AVRIL 2005 EFMA(g) Finance, marketing & distribution Profil et Stratégie Une histoire faite de succès pour Grupo Santander Dossier Le retour de l'agence bancaire European Financial Management & Marketing Association www.efma.com
Les agences au cœur de la distribution AVEC CETTE TROISIÈME LIVRAISON DE NOTRE MAGAZINE EFMA(G), PUBLIÉ À L OCCASION DE NOTRE GRANDE CONVENTION ANNUELLE, NOUS AVONS SOUHAITÉ FAIRE UN RETOUR VERS LES AGENCES. TOUT LE MONDE S ACCORDE, EN EFFET, À LES DÉSIGNER COMME LE HAUT LIEU DE LA RELATION DE FACE À FACE ET L ENDROIT PRIVILÉGIÉ DE L ACTE DE VENTE. S il est une idée qui perdure, c est bien celle que les agences sont au cœur de la distribution. Le déferlement des technologies et l apogée d Internet ne semblent pas avoir remis en question cette suprématie, supposée ou réelle, de la relation de face à face. Même les études récentes montrant l attrait croissant, pour de larges pans de clientèle, de services plutôt virtuels que physiques ne découragent en rien les efforts déployés par les grands établissements pour reconfigurer leurs réseaux. Après les fermetures nombreuses d agences observées ces dernières années, on assiste aujourd hui à l ouverture de nouveaux points de vente. S ils ne ressemblent plus tellement à nos traditionnelles grandes agences de centre ville, ils sont là pour attester du dynamisme des établissements financiers et pour témoigner de l inspiration croissante qu ils puisent chez les professionnels de la distribution. Vous trouverez dans notre dossier consacré aux agences les points de repères pour mesurer les profondes évolutions en cours et dresser les plans de l agence du futur. De vastes chantiers sont encore à mener, parmi lesquels celui d une meilleure productivité, comme l indique en particulier l étude Efma-Finalta dévoilée ici en avant première. Une productivité accrue, tel est bien le grand thème de notre Convention (Paris, 22 et 23 mars) où il est plus souvent question de croissance des revenus que de réduction des coûts. La champ des possibles semble s ouvrir à des espaces jusque là ignorés et c est bel et bien l intérêt de notre coup de projecteur sur la fusion entre l espagnol SCH et le britannique Abbey. Amateurs de success stories, lisez en priorité cet article décrivant l accession de SCH au premier rang des établissements financiers de l eurozone. Les fusions transfrontières vont probablement se multiplier dans un avenir proche. Les principales conclusions de l étude passionnante réalisée à ce sujet par AT Kearney sont là pour aider nos lecteurs à y voir plus clair. SOMMAIRE Brèves et tendances p. 4 Profil et Stratégie Une histoire faite de succès pour Grupo Santander Matias Rodriguez Inciarte, Grupo Santander, Madrid p. 10 Étude Mesurer les effets des potentielles fusions entre banques européennes Thierry Pascault, AT Kearney, Paris p. 14 Réussir l'europe bancaire et financière Vers une Europe de la compensation et des règlements livraisons de titres Karima Lachgar, Euralia, Bruxelles p. 17 Produits et marchés Aviva Direct, le centre d'appels du groupe Aviva Isabelle Borrély et Alain Hountondji, Aviva, Paris p. 19 Nouvelles technologies Paiements par mobiles. Les techniques et la donne économique sont mûres Liisa Kanniainen, Mobey Forum, Helsinki p. 22 Les tableaux de bord de la banque de détail La situation en Italie et aux Pays-Bas. (World Retail Banking Report 2005) p. 27 & 28 et 33 & 34 Les manifestations de l EFMA p 29 à 32 LE DOSSIER Le retour de l'agence bancaire p. 35 Ce troisième numéro de notre magazine atteste une fois de plus de l effervescence du secteur des services financiers de détail. La matière est riche. Notre ambition est d en refléter les tendances et de diriger le projecteur sur les expériences significatives. C est à vous, lecteurs, de nous guider et de nous faire part de vos attentes. Nous attendons vos e-mails (efmag@efma.com)! Vous souhaitez vous abonner? p. 55 Les études et publications p. 56 L'état du marché bancaire dans 19 pays sur www.efma.com p. 58 EUROPEAN FINANCIAL MANAGEMENT & MARKETING ASSOCIATION 16, rue d Aguesseau - 75008 Paris - Tel. : 33 1 47 42 52 72 - Fax : 33 1 47 42 56 76 www.efma.com
Brèves & tendances INTERNATIONALISATION DES ACTIVITÉS UBS étend son activité dans la gestion de fortune FUSIONS & ACQUISITIONS Nouvel accord de bancassurance en France CaixaBank, filiale française du groupe bancaire espagnol La Caixa, et Swiss Life France ont signé, mi-janvier 2005, un accord de partenariat commercial. Aux termes de cet accord, Swiss Life France devient le partenaire privilégié de CaixaBank en assurance, puisque CaixaBank va vendre dans ses agences des produits d assurance-vie montés par Swiss Life France. Parallèlement, Swiss Life France va pouvoir proposer, au second semestre 2005, une convention de compte avec carte de crédit et un package immobilier (crédit, assurances habitation et emprunteur) fournis par CaixaBank. Les deux partenaires espèrent que, dans un délai de cinq ans, 12 000 clients de CaixaBank détiendront un contrat d assurance et 25 000 clients de Swiss Life France auront acquis un produit bancaire. L accord comprend également des prises de participations croisées dans les filiales des deux groupes. KBC va intégrer sa maison mère Almanij Le bancassureur belge KBC fusionne avec le holding financier Almanij, son principal actionnaire, et forme ainsi une nouvelle société : KBC Groupe SA. Celle-ci, qui pèsera quelque 21 milliards d euros en Bourse, devrait figurer dans les dix premières places du classement par capitalisation boursière des banques de la zone euro. La création de KBC Groupe SA permettra de rapprocher les activités de banque privée, actuellement réparties entre KBC Bank et KBL, la filiale luxembourgeoise d Almanij, ainsi que celles concernant le «private equity» (Gevaert et KBC Investco) et de rationaliser les activités dans l immobilier. La banque suisse UBS vient de signer, début janvier 2005, un accord afin de racheter les services de gestion de fortune de Dresdner Bank Lateinamerika (DBLA), filiale à 100 % du groupe bancaire allemand Dresdner Bank, lui-même contrôlé par l assureur Allianz. DBLA, dont le siège est à Hambourg, a été fondée il y a plus d un siècle pour financer le commerce entre l Allemagne et l Amérique latine, et a développé une importante activité de banque privée pour clientèle haut de gamme en Amérique latine en plus de son métier initial de banque d investissement. Le rachat de cette activité par UBS concerne 137 personnes et quelque 4,8 milliards d euros d actifs sous gestion. L opération doit être finalisée au deuxième trimestre 2005. Les activités de banques d affaires de DBLA seront intégrées chez Dresdner fin 2006, et le reste des activités de DBLA devraient être vendues ou fermées Banque Bipop ferme ses portes en France La société financière italienne Fineco, qui appartient au groupe Capitalia a décidé de fermer sa filiale française Banque Bipop, en vente depuis plusieurs mois et qui n a toujours trouvé preneur. Cette décision devrait être effective en mai 2005. Cette opération s inscrit pour Fineco dans sa stratégie de recentrage sur ses activités principales : gestion d actifs et produits financiers pour la clientèle des particuliers. Banque Bipop, qui emploie 149 personnes, a été déficitaire l année dernière, avec quelque 25 millions d euros de pertes sur les neuf premiers mois de l année. Fineco a évalué les coûts de fermeture à 22,5 millions d euros. 4 Mars / Avril 2005 - N 194
Standard Chartered renforce son implantation en Asie La banque britannique Standard Chartered (SCB) a annoncé, mi-janvier 2005, le rachat de la banque coréenne Korea First Bank (KFB), pour un montant de 3 500 milliards de wons (2,5 milliards d euros). SCB a pris le contrôle de la septième banque coréenne en achetant la participation de 48,6 % du capital de KFB détenue par le fonds d investissement américain Newbridge Capital et le solde à l agence gouvernementale coréenne. Standard Chartered, qui avait échoué début 2004 dans sa tentative d acquisition d une autre banque coréenne : KorAm Bank, finalement rachetée par Citigroup, réussi cette foisci son acquisition aux dépens de HSBC, lui aussi acquéreur potentiel de KFB. SCB continue ainsi sa politique d implantation en Asie, politique qui, en 2004, lui a fait acheter 51 % du capital de la banque indonésienne Permalat, prendre une participation de 20 % dans la banque chinoise Bohai et reprendre Advantage, société de crédit à la consommation implantée à Hong Kong. Korea First Bank détient un réseau de 400 agences, emploie 5 000 personnes et compte quelque 3,5 millions de clients. BNP Paribas renonce à son opération en Russie Annoncée en juillet 2004, l implantation de BNP Paribas, par l intermédiaire de sa filiale Cetelem, sur le marché du crédit à la consommation russe est remise en cause. Cetelem devait prendre progressivement une participation de 50 % dans le holding contrôlant Russian Standard Bank (RSB), le leader du crédit à la consommation en Russie. RSB n ayant pas rempli ses obligations, BNP Paribas a choisi d arrêter l opération. CHOIX DES MÉTIERS/ DIVERSIFICATION Citigroup vend son pôle d assurance-vie Le groupe bancaire américain Citigroup va se défaire de l essentiel de ses activités nationale et internationale en assurance-vie, en cédant sa compagnie d assurance Travelers Life & Annuity à l assureur MetLife. Le montant de la transaction s élève à 11,5 milliards de dollars (8,9 milliards d euros). MetLife devrait verser 3 milliards de dollars (2,3 milliards d euros) en actions et le solde en numéraire à Citigroup. Avec cette acquisition, MetLife passe de la seconde à la première place sur le marché de l assurance-vie aux États-Unis. Quant à Citigroup, qui ne conserve en assurance-vie que son activité au Mexique, l établissement financier se recentre sur ses activités bancaires et accroît ses réserves en vue de son expansion à l international. Citigroup est issu de la fusion en 1998 de la banque commerciale Citibank et du groupe Travelers. COMMUNICATION Le CCF adopte la marque HSBC Le CCF, qui s est appelé Crédit Commercial de France jusqu en 2002, va prendre au dernier trimestre 2005 le nom de son actionnaire britannique et devenir HSBC France. 321 agences, celles du réseau CCF (211), de l UBP, de la Banque de Picardie et les agences de la Banque Hervet situées dans la région parisienne vont donc changer leurs panneaux, logos et signalétiques pour passer sous l enseigne «HSBC France». Par contre, sept autres banques régionales garderont leur marque propre qui bénéficie d une forte notoriété locale : la Banque de Savoie, la Société Marseillaise de Crédit, la Banque Chaix, la Banque Dupuy de Parseval, la Banque Marze, la Banque Pelletier et le Crédit Commercial du Sud-Ouest (CCSO). Le CCF prévoit l ouverture de 150 nouvelles agences dans la totalité du réseau, ainsi que l embauche de 1 000 commerciaux, avec en contrepartie la suppression de 900 postes administratifs. Mars / Avril 2005 - N 194 5
DISTRIBUTION Coopération dans la banque par téléphone pour Bankinter et Vodafone La banque espagnole Bankinter et l opérateur de télécommunications Vodafone España ont annoncé avoir signé un accord de collaboration fin janvier 2005. Aux termes de cet accord, les deux groupes vont développer des produits et services bancaires accessibles par téléphone mobile et encourager l utilisation de ce canal chez leurs clients mutuels. Concrètement, les deux partenaires vont lancer «BlackBerry Vodafone Broker», service accessible sur deux modèles de téléphone mobile Vodafone, équipés de l application de courtage en ligne Bankinter. BlackBerry Vodafone Broker permet aux clients de Bankinter et de Vodafone d exécuter des opérations financières en temps réel sur le marché national et sur plus de 20 places boursières à l étranger, et d avoir accès à des informations sur les valeurs mobilières et à des analyses de marché. De plus en plus de Dab payants au Royaume-Uni Quelque 40 % des distributeurs automatiques, soit 20 000 sur 54 000 au total, sont payants aujourd hui au Royaume-Uni et ce pourcentage pourrait atteindre 50 % dans un futur proche. Tels sont les chiffres annoncés au cours des débats menés devant le Comité Spécial du Trésor qui étudie actuellement la question et a auditionné dans ce cadre des représentants des principales banques britanniques (Royal Bank of Scotland, HBoS, Barclays ) et d installateurs indépendants (Cardpoint, Moneybox, Bank Machine, TRM). L évolution a été rapide puisque d un réseau entièrement gratuit il y a quatre ans, on est passé à une facturation comprise entre 1,50 (2,17 euros) et 1,75 livres sterling (2,54 euros) par retrait dans quatre Dab sur dix. Certains établissements sont bien au-delà, comme par exemple la Poste britannique dont le réseau comprend 2 000 Dab payants sur 2 500. Les pratiques de tarification diffèrent également, certaines banques, telle Alliance & Leicester, conservant la gratuité pour leurs clients uniquement. Une étude menée en décembre 2004 par Nationwide a montré que les clients payaient 140 millions de livres sterling (203 millions d euros) par an pour retirer de l argent aux Dab, soit une augmentation de 133 % en un an. CARTES ET MOYENS DE PAIEMENT Alliance entre Barclays et Swedbank sur le marché des cartes de crédit La banque britannique Barclays, à travers sa filiale BarclayCard, et FöreningsSparbanken (FSB), plus connue sous le nom de Swedbank et quatrième banque suédoise, ont formé un joint-venture, à 50/50, pour émettre des cartes de crédit dans les pays nordiques. La participation de Barclays dans la société commune s élève à 76,5 millions de livres sterling, financée sur ses réserves en liquide. La participation de Swedbank comprend l ensemble de ses activités cartes de crédit, cartes de paiement et cartes privatives en Suède et en Norvège. La société en joint venture sera implantée à Stockholm et devrait démarrer avec quelque 500 000 clients suédois et norvégiens, pour 280 millions de livres sterling d encours de crédit. 6 Mars / Avril 2005 - N 194
Alerte par SMS en cas de fraude L émetteur de cartes américain MasterCard a annoncé la mise en place d un système de détection et d alerte rapide, par un message SMS sur téléphone portable, en cas de soupçon de fraude à la carte bancaire. La technologie utilisée associera Aristion, système de prévention des fraudes développé par Mastercard, et le service de messagerie mobile mblox. Actuellement, les contrôles effectués dans les établissements bancaires pour vérifier les soupçons de fraudes à la carte sont JCBacquiert un tiers d EMVCo traités par centres d appels téléphoniques. Détecter une fraude peut demander vingt à trente appels, et le délai pour contacter le client, qui prend normalement 30 minutes, peut aussi atteindre plusieurs jours. Avec ce nouveau système, en cas de détection d une transaction suspecte, l ordinateur pourra envoyer automatiquement un SMS au client concerné. Si la fraude s avère réelle, le client peut avertir sa banque immédiatement pour qu elle bloque toutes ses autres opérations. L émetteur de cartes japonais JCB est devenu le troisième partenaire, à parts égales avec Mastercard International et Visa International, de la société EMVCo, qui gère le standard EMV, ensemble de normes assurant l interopérabilité, l acceptation et la sécurité des cartes à puce au niveau mondial. EMVCo, dont le sigle correspond aux initiales de ses trois fondateurs : Europay (fusionné ensuite avec MasterCard), Mastercard International et Visa International, a été créée en février 1999 pour gérer, entretenir et perfectionner les spécifications de cartes à circuit intégré pour systèmes de paiement EMV. Depuis décembre 2001, JCB a déployé une infrastructure en conformité avec le standard EMV. En 2005 la moitié de ses 51 millions de cartes devraient être à la norme EMV. On compte actuellement 250 millions de cartes à puce EMV dans le monde, surtout en Europe et en Asie. Abbey offre un service de personnalisation pour les cartes de paiement La banque britannique Abbey offre à ses clients la possibilité de personnaliser leurs cartes de paiement avec une image de leur choix. Abbey a en effet lancé fin janvier 2005 «Photocard Service», qui permet au porteur de carte de choisir d illustrer sa carte de débit Visa, sa carte Visa Electron ou sa carte 11-16 avec une photo personnelle, représentant un de ses proches, ses dernières vacances ou son animal domestique favori. Le client intéressé peut aussi puiser dans la bibliothèque d images proposées par la banque. Pour des raisons de droit de copyright, les photos doivent être personnelles et celles de personnalités (artistes, célébrités, sportifs ) sont interdites. L accès au service «Photocard» sur internet est ouvert à tous les clients, même non inscrits aux services de banque en ligne. Le coût du service s élève à 5 livres sterling (7,26 euros). Une enquête préliminaire menée par la société NOP pour Abbey a montré que 56 % des personnes interrogées étaient désireuses de personnaliser leurs cartes de paiement, et que pour 26 % cette possibilité influencerait leur choix en matière de banque. Mars / Avril 2005 - N 194 7
CARTES ET MOYENS DE PAIEMENT Citigroup va émettre des cartes American Express American Express a annoncé midécembre 2004 avoir signé un contrat avec Citigroup, premier émetteur de cartes de crédit au niveau mondial. Aux termes de cet accord, Citigroup, par l intermédiaire de Citibank, émettra fin 2005 des cartes American Express, qui porteront les deux logos Citibank et American Express. Cet accord suit le refus, en octobre dernier, de la Cour suprême américaine de revenir sur une décision de justice prise en octobre 2001 et remettant en cause la politique anticoncurrentielle des deux grands émetteurs, Visa et MasterCard, qui empêchait les membres de leur réseau de distribuer d autres cartes que les leurs. L émetteur de cartes MBNA, classé troisième sur le marché américain, a concrétisé en novembre 2004, un accord de même type en émettant sa première carte American Express. Des cartes American Expressau Crédit du Nord Le groupe bancaire français Crédit du Nord, filiale de la Société Générale, et l émetteur de cartes American Express ont conclu un accord de partenariat qui permet au Crédit du Nord de proposer à ses clients, depuis janvier 2005, la carte personnelle et la carte haut de gamme «Gold Card» d American Express. Le Crédit du Nord commercialise les cartes American Express dans son réseau d agences, et American Express assure la gestion des cartes ainsi que celle du programme de fidélité qui y est attaché : «Membership Rewards». Par ailleurs, à partir de mai 2005, tout porteur de carte American Express pourra utiliser les DAB du groupe Crédit du Nord. La politique d American Express est plutôt de distribuer ses cartes en France par l intermédiaire d un réseau propre. Cependant, en novembre 2002, la Société Générale avait déjà passé un accord avec American Express et avait créé le Club Société Générale-American Express, offre de services spécialisés autour d une carte de paiement haut de gamme American Express (Gold Card ou Carte Platinum). Les Chinoispeuvent utiliser leurs cartes bancaires à l étranger Depuis le 10 janvier 2005, les cartes de crédit chinoises sont acceptées en dehors de Chine : en Corée du Sud, à Singapour et en Thaïlande. Et ceci pour la première fois, puisque l utilisation de la monnaie chinoise, le yuan, n était autorisée qu en Chine. En 2004, la Banque Populaire de Chine, banque centrale chinoise, avait déjà autorisé l utilisation des cartes à Hong Kong et à Macao. Les cartes portant le logo de l opérateur de cartes chinois «Unionpay» peuvent être utilisées dans les trois pays pour des retraits aux distributeurs de billets et pour régler des achats de produits ou services, mais dans le cadre d un montant réglementé : 5 000 yuans par jour (460 euros). D après des sources statistiques chinoises, quelque 762 millions de cartes bancaires circulaient en Chine en 2004, soit 100 millions de plus que l année précédente, alors qu il a fallu 13 ans pour atteindre le chiffre de 100 millions (la première carte bancaire chinoise a été émise en 1985). Le nombre de cartes de crédit a atteint 980 millions en 2004, soit une augmentation de 263 % par rapport à 2003. OFFRES DE PRODUITS ET SERVICES Une nouvelle offre pour les jeunes à La Caixa La caisse d épargne espagnole La Caixa vient de lancer LKXA, un nouveau programme destiné aux jeunes âgés de 18 à 25 ans. La marque «LKXA» est une traduction de «La Caixa» dans le langage abrégé utilisé par les jeunes dans leurs messages SMS. LKXA mise sur le goût de ce segment de clientèle pour les nouvelles technologies et, à côté des supports de distribution traditionnels (agences et gab), privilégie les canaux en ligne : téléphone portable et ses différentes fonctionnalités (SMS, wap), courrier électronique, internet, banque par téléphone et télévision interactive, site web dédié : www.lkxa.com. LKXA décline toute une gamme de produits et services bancaires adaptés de façon spécifique pour les jeunes : compte courants et d épargne, cartes, crédits, assurances accompagnés d offres spécifiques : financement très avantageux d ordinateurs portables pour les étudiants, offres spéciales d abonnement ADSL, remises diverses ou tirage au sort de bourses pour des études linguistiques à l étranger. 8 Mars / Avril 2005 - N 194
Un site «d essai» chez Lloyds TSB Le groupe bancaire britannique Lloyds TSB offre à ses clients, actifs ou potentiels, un site bancaire de démonstration, inspiré de son site réel. Sur ce site d essai, l internaute débutant ou peu sûr de ses compétences sur internet peut s exercer à faire des opérations bancaires en ligne sur un compte fictif, correspondant à son profil global et à ses besoins. Le site utilise une technologie déployée par VeriSIM s, avec qui Lloyds a signé un contrat de deux ans. Ce site de démonstration est utilisé également dans le cadre de la formation interne des employés qui travaillent dans les canaux de distribution et plus particulièrement en agence. Scotiabank développe ses services de facturation électronique La banque canadienne Scotiabank offre à ses clients utilisateurs de services en ligne «epost», un service de facturation électronique développé par EPO, une unité de la Poste nationale canadienne. Ce service permet l envoi et la réception de courriers, documents et relevés de comptes, ainsi que le paiement de quelque 200 types de factures auprès d une centaine d entreprises canadiennes. Il suffit aux clients de Scotiabank de s inscrire sur le site web de la banque pour avoir accès gratuitement à epost. Au Canada, Scotiabank compte 1,4 millions de clients utilisant ses services bancaires électroniques et ces clients ont effectué 152 millions de transactions en ligne en 2004, soit 42 % d augmentation par rapport à l année 2003. More Th>n lance un service contre la fraude More Th>n, établissement de services financiers en ligne de l assureur britannique Royal & SunAlliance, propose une assistance fournissant aide et conseils à l ensemble des clients de la société d assurance victimes d une fraude par usurpation d identité. Ce type de fraude permet aux malfaiteurs d ouvrir des comptes ou d obtenir des crédits en utilisant des données bancaires réelles, mais usurpées. Les victimes seront aidées sur le plan juridique et administratif afin de rétablir leur solvabilité et d effacer les traces de la fraude dans les données des différents organismes qui contrôlent les niveaux d endettement. Selon le Cifas, le service de répression de la fraude au Royaume-Uni, les statistiques recensaient 101 000 cas de fraude par usurpation d identité pour l année 2003. Signature numérique pour les banques danoises Payment Business Services (PBS), société danoise spécialisée dans les systèmes de paiement, lance sur le marché national Net-ID, service de signature numérique qui va permettre aux banques danoises d offrir, à ceux de leurs clients qui utilisent la banque en ligne, la possibilité d envoyer par internet les documents légalement obligatoires pour finaliser leurs opérations (contrats de crédit ou d assurance, achat de produits bancaires par exemple). En matière de sécurité, Net-ID utilise la même technologie que celle des services bancaires en ligne, technologie développée conjointement par PBS et le secteur bancaire danois. Quelque 2,2 millions d utilisateurs de services bancaires en ligne se verront proposer Net-ID. PBS a aussi déjà signé un accord avec ATP, société danoise d assurance et de gestion de fonds de pension. Un nouveau compte en ligne chez Sainsbury s Sainsbury s Bank, filiale commune de la chaîne de supermarché Sainsbury s et de la banque britannique HBoS, lance un nouveau produit bancaire : Internet Saver, compte en ligne rémunéré au taux de 5 %, dès la première livre sterling de solde positif. Contrairement à certaines autres formules de comptes en ligne proposées au Royaume-Uni, le taux de rémunération d Internet Saver ne dépend pas d un solde minimum ou d un effort d épargne régulier, et le détenteur du compte n est pas pénalisé quel que soit le nombre de retraits effectués. Le compte peut être alimenté par internet, par courrier ou par un dépôt effectué lors du passage en caisse dans un des magasins Sainsbury s. Mars / Avril 2005 - N 194 9
Profil & Stratégie Une histoire faite de succès pour Grupo Santander Finance, marketing & distribution FIN 2004 AVEC L ACQUISITION DE ABBEY NATIONAL BANK, GRUPO SANTANDER A FAIT SON ENTRÉE SUR L UN DES MARCHÉS LES PLUS ATTRACTIFS D EUROPE. PRÉSENT EN AMÉRIQUE LATINE ET EN EUROPE, SANTANDER MET EN ŒUVRE UN MODÈLE ÉCONOMIQUE PRINCIPALEMENT FONDÉ SUR LA BANQUE COMMERCIALE. UNE STRATÉGIE D INNOVATION COUPLÉE À UNE FORTE CULTURE COMMERCIALE ET À DES VALEURS D ENTREPRISE COMMUNES SONT À L ORIGINE DU SUCCÈS DE L ÉTABLISSEMENT FONDÉ EN 1857 DONT L ÉTAT D ESPRIT PEUT ÊTRE RÉSUMÉ PAR LA DEVISE : LA VALEUR DES IDÉES. Il y a seulement vingt ans, Banco Santander ne figurait même pas dans la liste des cent premières banques du monde. Or, le Groupe se range aujourd hui au top 10 de la banque internationale en termes de capitalisation boursière et représente la première banque de l Eurozone. La banque doit sa position de leader aux parts importantes qu elle détient sur les marchés les plus dynamiques et attractifs des continents Européen et d Amérique Latine : l Espagne, le Royaume-Uni, le Portugal, l Europe continentale pour la banque de financement à la consommation ; le Brésil, le Mexique, le Chili, Puerto Rico, le Venezuela. QUELQUES CHIFFRES CLÉS DE 2004 (non audités) Banco Santander, première banque commerciale d Europe et d Amérique Latine, a un portefeuille de 59 millions de clients, un réseau de 10 000 succursales et un effectif de 126 000 employés répartis dans le monde entier (dont 33 000 en Espagne). Actifs - 2004 : 575 397,9 (w/o Abbey 379,250.8) Capitaux propres : 32 057,6 Ratio BRI : 12.98 Revenus nets des intérêts : 8 635 Résultat net d exploitation : 14 197,7 Bénéfice net d exploitation : 6 545,2 Rentabilité des fonds propres : 15,98 Capitalisation boursière (millions d euros): 57 101 Actionnaires (nombre) : 2 685 317 UN MODÈLE D ENTREPRISE MULTI LOCAL Dans tous ces pays, Grupo Santander met en œuvre un modèle d entreprise multi local. À savoir qu il associe les compétences et capacités générales du Groupe dans les domaines tels que la technologie, la gestion des risques, les ressources humaines et les produits à une gestion foncièrement locale qui lui assure une connaissance approfondie des marchés sur lesquels il opère. L activité du Groupe Santander est essentiellement axée sur la banque commerciale. Ce domaine de compétence lui vaut 85 % de ses bénéfices et pèse plus lourd dans le groupe qu au sein d autres banques de taille comparable. Les piliers de ce modèle d entreprise sont les suivants : L orientation client. Nous voulons satisfaire les besoins mieux que personne, avec les produits les plus intéressants, une excellente qualité de service et la meilleure technologie. La stricte maîtrise des coûts. Notre taux de rentabilité se situe à 47,4 % et s améliore constamment. C est la clé du succès lorsque l objectif est de maintenir une croissance soutenue. La prudence dans la gestion des risques. Nous appli- 10 Mars / Avril 2005 - N 194
Profil & Stratégie Matias Rodriguez Inciarte Vice Président Grupo Santander Sur la précédente décennie, la banque s'est hissée du rang de septième banque espagnole à celui de leader national incontesté. quons notre politique et nos systèmes de contrôle dans tous les pays où nous opérons. Les taux d impayés et les couvertures vont de même s'améliorer d année en année. La diversification géographique. Nous sommes un Groupe qui mène ses activités sur trois continents et dans trois grandes devises (euro, et USD), ce qui assure une bonne diversification des risques et du bilan ainsi qu une grande stabilité des résultats. UNE HISTOIRE ET UNE ENVERGURE GÉOGRAPHIQUE Fondée en 1857 à Santander ville côtière du nord de l Espagne, cette banque à l origine locale a été ouverte sur l extérieur dès ses débuts en raison des activités commerciales et des échanges entre le port de Santander et l Amérique Latine. C est au début du vingtième siècle que la banque a commencé à prendre de l expansion dans d autres régions espagnoles avant d acquérir une dimension internationale dans les années cinquante. Tout d abord sur des marchés connexes à fort potentiel de croissance, en Amérique Latine en premier lieu, puis en ouvrant des antennes sur les grandes places financières du monde : Londres, New York, Paris et Francfort. Dans les années quatre-vingt, Banco Santander a intensifié sa progression en Europe. Tout d abord avec l achat d un groupe allemand de financement à la consommation, CC- Bank, suivi par de nouvelles opérations en Italie. Puis, en 1988, Banco Santander a signé une alliance avec Royal Bank of Scotland qui compte parmi les banques dont la portée a été la plus importante au sein du secteur bancaire européen. Sur la précédente décennie, la banque s est hissée du rang de septième banque espagnole à celui de leader national incontesté. Elle a franchi une étape décisive de sa progression en 1994 avec l intégration de Banesto quatrième banque d Espagne. Mais le grand bond en avant a lieu en 1999, grâce à la fusion avec Banco Central Hispano, qui fut la première grande opération bancaire de l Europe de l euro. Sa première place sur le marché national a permis à la banque d aborder une nouvelle et fructueuse étape d expansion internationale. Celle-ci a commencé au Portugal par l acquisition du Groupe Totta&Açores, qui a valu à Banco Santander le rang de troisième groupe financier dans ce pays. Banco Santander a également poursuivi son expansion en Amérique Latine par le biais de l achat de grandes banques au Mexique, au Brésil et au Chili. Le Groupe Santander occupe aujourd hui la place de banque >>> Mars / Avril 2005 - N 194 11
Profil & Stratégie Finance, marketing & distribution Sur le plan stratégique et du développement, le grand bond en avant a lieu en 1999, grâce à la fusion avec Banco Central Hispano. Ce fut la première grande opération bancaire de l Europe de l euro. commerciale leader en Amérique Latine. Compte tenu des faibles taux de bancarisation de la population dans cette région, de son profil démographique et des progrès accomplis vers une croissance économique solide et équilibrée, l Amérique Latine représente un vivier de croissance important pour l établissement. Parallèlement, Banco Santander a peu à peu mis en place une franchise de banques de crédit à la consommation en Europe. «Santander Consumer» est devenue aujourd hui la troisième entité européenne sur ce segment en volume d actifs. Elle est présente dans onze pays où elle a déployé un modèle d entreprise très efficace et rentable, fondé sur des technologies de pointe, des systèmes avancés de gestion des risques et une stricte maîtrise des coûts. Le dernier grand progrès de l expansion internationale de Grupo Santander a été l acquisition de Abbey National Bank, sixième banque du Royaume-Uni. Grâce à cette opération amicale clôturée le 12 novembre 2004, le Groupe est entré sur le marché du Royaume-Uni, l un des plus attractifs d Europe, avec des possibilités sans égales de croissance, de rentabilité et de diversification des risques et du bilan. Des valeurs d entreprise communes, un facteur majeur de succès Tout au long de son histoire, le Groupe a toujours privilégié cinq valeurs d entreprise, qui le caractérisent. Le dynamisme : Initiative et agilité pour déceler et exploiter les opportunités d affaires avant les concurrents et flexibilité pour s adapter aux changements enregistrés sur le marché. La puissance : La solidité du bilan et la prudence dans la gestion du risque sont les meilleurs gages de notre capacité de croissance et de génération de valeur pour nos actionnaires sur le long terme. L innovation : Recherche constante de produits et de services qui répondent aux nouveaux besoins du client et permettent au Groupe de bénéficier de gains de rentabilité supérieurs à ceux des concurrents. Le leadership : Vocation de leader sur tous les marchés où opère le Groupe, en comptant sur les meilleures équipes et en joignant constamment l écoute des clients à l orientation vers les résultats. La combativité commerciale : Toujours satisfaire les besoins du client. L une des clés du succès de Santander tient à une stratégie intelligente et créative qui lui a permis de devancer la plupart des autres entités financières dans le lancement de produits innovants ou lors de l arrivée sur certains marchés ou niches. La formule du «Supercuenta» (supercompte) illustre ce qui précède par un exemple emblématique. En étant le premier compte courant rémunéré en Espagne, «Supercuenta» a rompu avec le statu quo dès 1989. Au cours de ces années, Banco Santander s est systématiquement maintenu à l avant-garde en innovation de produits, non seulement sur le marché espagnol, mais aussi dans tous les pays où la banque opère. De même, les décisions stratégiques prises par le Groupe, comme celle de s implanter en Amérique Latine ou sur le marché européen du financement des biens de grande consommation, ont fait de Banco Santander un précurseur dans plusieurs domaines de compétence et régions. D autres opérations, comme l alliance avec Royal Bank of Scotland, la fusion avec BCH ou l achat de Abbey sont ellesaussi autant de preuves de la capacité d anticipation de Santander. Toutes ces décisions sont le fruit et le reflet des compétences et de l esprit d avant-garde que réunit le Conseil du Groupe Santander. Un Conseil au plus haut niveau, dont ont fait partie de nombreux présidents ou ex-présidents de banques nationales et internationales, et des entrepreneurs connus pour leurs prestigieuses réussites professionnelles. Un conseil sans cesse attaché à créer de la valeur pour les actionnaires. Outre son aptitude à innover et à anticiper, la banque tire également profit d une culture commerciale centrée sur la vente croisée et reposant sur la plus haute technologie. Par exemple, Santander a développé une plate-forme technologique dont l intérêt est de donner une vision intégrée du client (multicanaux et multi-produits), la plate-forme «Parthénon». Elle a déjà rencontré un vif succès dans les succursales de Banesto où elle a été implantée au départ et 12 Mars / Avril 2005 - N 194
Profil & Stratégie Le siège de Grupo Santander, «Ciudad Grupo Santander» à Boadilla del Monte, Madrid. commence à être déployée au sein du réseau Santander en Espagne et chez Santander Totta au Portugal. Cette plateforme sera adaptée au marché britannique et déployée au sein de Abbey, ce qui générera de substantielles économies de coûts et une meilleure approche des besoins du client. Dans tous les pays où il est présent, Grupo Santander définit et met en oeuvre une stratégie de responsabilité sociale d entreprise. De même, le Groupe a créé en Amérique Latine une plateforme technologique unique, «Altair», dont les résultats sont excellents dans la colonne des coûts comme dans celle des recettes. Plus qu une banque Dans tous les pays où il est présent, le Groupe Santander définit et met en œuvre une stratégie de Responsabilité Sociale d Entreprise (RSE), qui structure, encadre et incarne l engagement pris envers ses clients, ses employés, ses actionnaires et vis-à-vis de la société dans son ensemble. Le Groupe investit chaque année autour de 2,7 % de son bénéfice net en RSE. Le projet Santander Universités constitue un pilier stratégique et un élément distinctif de la politique RSE. Il s agit d une alliance sans précédent, organisée à l'échelle mondiale entre une entreprise et le monde universitaire. Nous avons aussi conclu des accords de collaboration et de recherche portant sur des questions technologiques, et d octroi de bourses avec plus de 400 universités en Europe et en Amérique Latine. Nous avons également été l un des pionniers du plus grand portail universitaire du monde, le Portail Universia, qu utilisent déjà plus de 800 universités réparties sur ces deux continents. Le concours apporté à l enseignement universitaire est la meilleure façon de contribuer au développement économique et social des pays dans lesquels Santander est présent. De plus, il vise à renforcer notre engagement à assurer la constance et la pérennité des relations avec tous ces pays. Mars / Avril 2005 - N 194 13
Étude Mesurer les effets des potentielles fusions entre banques européennes Finance, marketing & distribution LE RYTHME DES FUSIONS-ACQUISITIONS EST DE NOUVEAU EN PHASE D ACCÉLÉRATION. LES RAPPROCHEMENTS VONT BON TRAIN DANS LES DIFFÉRENTES INDUSTRIES, MAIS SUR QUI FAUT-IL MISER? NOTRE ÉTUDE DU SECTEUR BANCAIRE EUROPÉEN MONTRE COMMENT DEVRAIENT S ORIENTER LES RAPPROCHEMENTS. NOUS PUBLIONS ICI LES PRINCIPAUX EXTRAITS DE CE DOCUMENT. Thierry Pascault Vice-président AT Kearney Ont également contribué à la rédaction de cette étude : Kirsten Bremke, basée à Francfort, qui est responsable du pôle Institutions Financières du cabinet et Boris Piwinger, consultant du bureau A.T. Kearney de Vienne. La concentration du secteur bancaire européen est en passe de s accélérer. Jusqu ici, la plupart des rapprochements se sont opérés au niveau national et les occasions sont encore nombreuses à ce niveau. Mais la récente annonce de la fusion entre Banco Santander Central Hispano et Abbey National constitue le début d une nouvelle phase. Ces deux banques ont sauté le pas de la concentration transfrontière, en essayant de grossir avant que des plus gros ne viennent les manger. Mais ont-elles fait le bon choix? Etait-ce une bonne idée pour Santander et Abbey National de fusionner, ou ont-elles manqué des occasions en or de se rapprocher d autres sociétés? Qu est-ce qui fait le succès d une fusion et que devraient rechercher les banques européennes chez un partenaire? le meilleur moyen de parvenir à ce but, A.T. Kearney a entrepris une étude des stratégies de fusion, en recherchant un cadre stable pour l analyse des opérations envisageables. Quelle peut être la valeur créée par une fusion donnée? Devriezvous chercher à vous développer géographiquement ou sur un segment métier? Quelles affaires spécifiques offrent le meilleur potentiel de création de valeur? Cet article présente les résultats de notre étude. (1) Nous y examinons les forces motrices de la consolidation à venir, nous établissons comment se fait la création de valeur marché et pourquoi certaines fusions valent plus que d autres. Nous mettons également en lumière les affaires prometteuses entre acteurs européens. (2) LA CROISSANCE OU LA MORT Quel que soit le marché, concentration et rentabilité sont étroitement liées. À titre d exemple, les marchés dans lesquels les banques sont très concentrées génèrent plus de profits. En Allemagne, qui figure parmi les marchés les moins concentrés, la plupart des banques affichent une rentabilité inférieure à la moyenne. Par ailleurs, dans les marchés consolidés comme la Suède et les Pays-Bas, un petit groupe d acteurs domine et capte la majorité de la croissance. Le groupe suédois Nordea, par exemple, domine par sa croissance en valeur tout comme son chiffre d affaires. L objectif des fusions-acquisitions devrait toujours être clair : créer de la valeur par une croissance significative. Pour établir Ces résultats reflètent ceux des industries du monde entier. Dans une étude exhaustive sur 25 ans, A.T. Kearney a découvert 14 Mars / Avril 2005 - N 194
Étude BANQUES GLOBALES Barclays 0.76 UBS 0.64 RBS 0.54 HSBC 0.44 Crédit Suisse 0.40 Deutsche Bank 0.39 ABN Amro 0.32 BNP Paribas 0.31 Allianz-Dresdner 0.17 JP Morgan Chase 0.54 Citigroup 0.49 Indices des parts de marché BANQUES RÉGIONALES BBVA 1.01 ING 0.88 SCH/Abbey 0.69 KBC 0.68 San Paolo 0.60 HBoS 0.58 Fortis 0.57 Crédit Agricole 0.50 Dexia 0.45 Lloyds TSB 0.34 Société Générale 0.25 B. Monte dei Paschi d. S. 0.17 Capitalia 0.06 Bank of America 1.03 Source : A.T. Kearney Distinction entre les banques qui investissent la majorité de leur capital sur les marchés financiers globaux, et celles qui se positionnent principalement sur les marchés domestiques. que toutes les industries passent par des phases de concentration. Le niveau de concentration peut être représenté dans le temps par une courbe - nous l appelons la courbe Endgames des fusions. (3) Après formation d un marché (ou après un événement qui redessine un marché, tel qu une déréglementation importante), les industries passent par des phases de concentration qui s achèvent au moment où une poignée de sociétés domine le marché mondial. Notre expérience d autres industries laisse à penser que le secteur bancaire est sur le point de se situer sur la partie montante de la courbe Endgames. Le chiffre actuel de 20 000 banques devrait décroître d environ un tiers au cours des cinq prochaines années et de plus des deux tiers au cours des 10 ans à venir. CRÉER DE LA VALEUR DE MARCHÉ de marché relative, des corrections doivent toutefois être appliquées aux données brutes. Notre étude des stratégies de fusion calcule un indice des parts de marché (IPM) (4) qui prend en compte quatre facteurs : la force dans chaque segment métier et pays, la part de marché relative de chaque segment pondéré du capital alloué à cette part, la volatilité des bénéfices et enfin, la rentabilité structurelle. L analyse fait une distinction entre les segments commerciaux nationaux et mondiaux. [ ] Pourquoi calculons-nous un indice de part de marché? Parce qu il est fortement corrélé à la création de valeur de marché : plus haut est l indice de part de marché, plus haut est le cours sur actif net. Le cours sur actif net sert à comparer le cours boursier d un titre à sa valeur comptable. Une faiblesse du cours sur actif net pourrait signifier que le titre est sous-évalué ou que la société présente un défaut majeur. Rien ne peut arrêter les fusions. Mais toutes les fusions n ont pas les mêmes effets. Certaines optimiseront la rentabilité d une société et amélioreront son capital, tandis que d autres entraîneront une société vers la sous-performance. Quelles sont les stratégies qui mènent au succès? La théorie stratégique de base affirme que la valeur dépend de la part de marché relative. Pour avoir un aperçu de la part Cette corrélation n a pas qu un sens statistique, mais aussi intuitif. Une entreprise crée concrètement de la valeur lorsqu elle détient une part de marché importante sur un segment industriel rentable et stable. Sa valeur est encore plus grande lorsqu elle possède de grosses parts de marché dans plusieurs segments de ce type. Le tableau 15 illustre l indice de part de marché actuel des acteurs de premier plan des pays d Europe occidentale. >>> Mars / Avril 2005 - N 194 15
Étude Finance, marketing & distribution Les opérations les plus prometteuses Banques européennes FUSION* ACCROISSEMENT DE LA VALEUR 1. Barclays + Lloyds TSB 35% 2. BNP Paribas + Société Générale 30% 3. Monte Paschi + Capitalia 29% 4. Barclays + HBoS 28% 5. BNP Paribas + Deutsche Bank 22% 6. Intesa + Monte Paschi 20% 7. Deutsche Bank + Société Générale 19% 8. KBC + Dexia 18% 9. Crédit Agricole + UBS 16% 10. HSBC + HBoS 14% Opérations les plus Opérations prometteuses prometteuses Source AT Kearney *Aucune institution n'est mentionnée plus de deux fois MESURER LE SUCCÈS DES FUSIONS Notre calcul de l IPM est un outil puissant d analyse des opérations de rapprochement potentiel. Nous pouvons calculer l IPM pour une société combinée en recalculant la part de marché relative sur chaque segment industriel. La comparaison de l IPM de la société combinée avec celui des sociétés concernées par le rapprochement projeté démontre si la fusion mérite de se faire. Les opérations les plus prometteuses se manifestent par un bond de l IPM-supérieur à 50 % pour les deux acteurs. Bien entendu, les opérations qui apportent une part de marché trop importante pour un quelconque segment industriel doivent être signalées comme pouvant tomber sous le coup des lois antitrust ; notre méthodologie en tient compte. Elle prend également en compte la possibilité d un chevauchement de clientèles, ce qui peut diminuer les synergies de vente. À titre d exemple, les IPM avant fusion du Crédit Agricole et du Crédit Lyonnais, fondés sur une analyse de 2002, affichaient respectivement 0,50 et 0,14. L IPM moyen pondéré des deux groupes pris séparément avant la fusion était 0,36. La fusion a fait passer l IPM à 0,57, créant de la valeur principalement dans deux segments : le corporate banking et banque d investissement d une part, la banque de détail en France, d autre part. Une des plus précieuses qualités de cette analyse est qu elle peut aider à prévoir le nouveau cours sur actif net du groupe fusionné, ce qui signifie que nous pouvons étudier les opérations prometteuses, pas uniquement sur la base de leur part de marché pondérée, mais aussi sur la façon dont les marchés boursiers devraient évaluer l opération. À titre d exemple, dans la fusion entre Santander et Abbey National, notre analyse montre que l IPM de Santander baisserait de 0,81 à 0,69. L IPM pondéré des deux groupes pris indépendamment avant la fusion est de 0,69 ; après le rapprochement, il reste au même niveau. L IPM ne changeant pas, le cours sur actif net ne varie pas non plus. Ainsi, sur la base de notre analyse, cette fusion n apparaît pas créatrice de valeur. CE QUE NOUS SAVONS AUJOURD HUI Notre étude a mené à plusieurs découvertes fondamentales. A titre d exemple, nous avons constaté que la plupart des rapprochements de haut niveau étaient menés par des banques mondiales consolidant leurs positions de marché. Et si 80 % de l ensemble des fusions peuvent créer de la valeur, c est seulement si celles-ci sont gérées avec succès. Pour autant, rares sont les rapprochements qui génèrent une progression supérieure à 20 % du cours sur actif net. Le tableau ci-contre répertorie les opérations qui nous paraissent les plus prometteuses. La majorité se situe au niveau national. Les synergies au sein d un segment et d un pays font grimper l indice de part de marché, tandis que les rapprochements entre pays créent des synergies importantes uniquement sur les segments industriels mondiaux, la gestion d actifs, le corporate banking et la banque d investissement, aux dépens des chevauchements. Notons toutefois que trois des opérations les plus prometteuses passent les frontières, ce qui montre que la croissance fondée sur des fusions-acquisitions internationales a de plus en plus de raison d être. Il est évident que des marchés tels que l Allemagne et, dans une certaine mesure l Italie, pénalisent leurs grands établissements financiers nationaux qui cherchent à développer leurs métiers de base. La valeur issue des fusions nationales est limitée par le fort niveau de morcellement du marché. Inversement, eu égard à la forte rentabilité du marché britannique, les banques britanniques figurent en bonne place parmi les opérations les plus prometteuses. 1 Étude publiée en février 2005 dans la revue de capital intellectuel d AT Kearney, Executive Agenda. Il s agit d une étude annuelle (2ème édition). 2 L analyse aborde les lois antitrust qui interdiraient certaines fusions, même si elle ne prend pas systématiquement en compte d autres questions sociales, légales ou culturelles susceptibles d affecter la faisabilité ou l issue économique d un rapprochement. 3 Graeme Deans, Fritz Kroeger et Stefan Zeisel, Winning the Merger Endgame (McGraw-Hill, 2002). 4 MSI : Market Share Index. IPM : indice des parts de marché 16 Mars / Avril 2005 - N 194
Réussir l Europe bancaire et financière Compensation et règlementlivraison des titres L Union européenne doit-elle se doter d une directive? AU MÊME TITRE QUE L EFFICACITÉ DES SYSTÈMES DE PAIEMENTS, L EFFICACITÉ DES SYSTÈMES DE RÈGLEMENT DE TITRES CONDITIONNE L EFFICIENCE DES MARCHÉS DE CAPITAUX. NÉGLIGÉE DURANT DE NOMBREUSES ANNÉES, LA QUESTION DE L INTÉGRATION DES INFRASTRUCTURES DE MARCHÉ SE POSE AUJOURD HUI, EN PARTICULIER À BRUXELLES OÙ L IDÉE D UNE EUROPE UNIQUE DES TITRES FAIT AUJOURD HUI CLAIREMENT ÉCHO À CELLE D UNE EUROPE UNIQUE DES PAIEMENTS. L euro délimite une Europe monétaire mais sûrement pas encore une Europe financière capable de soutenir les ambitions de la Stratégie de Lisbonne voulant faire de l Union européenne l économie la plus compétitive du monde en 2010. Le caractère par trop fragmenté de la place financière européenne explique en grande partie cet état de fait. Pour tenter de remédier à ces lacunes un schéma d organisation de la circulation de la monnaie a été défini par le Système européen des banques centrales (du moins en ce qui concerne les gros montants via la mise en place de TARGET 2). Parallèlement à cela, la Commission européenne a enfin logiquement décidé de s atteler à la définition d un schéma européen de gestion des flux de titres. Une initiative qui se justifie d autant plus que les opérations du marché monétaire font autant intervenir les titres que la monnaie du fait de la généralisation grandissante de la collatéralisation. Ainsi, par ses deux communications successives de novembre 2001 et d avril 2003, la Commission a pointé du doigt L étude d impact de la Commission européenne devrait être publiée en octobre ou novembre 2005. Elle introduira vraisemblablement les principaux éléments de la proposition législative. la fragmentation technique et réglementaire des marchés considérée comme principale source d inefficience des marchés financiers européens; ce, à juste titre puisqu on dénombre actuellement 24 dépositaires centraux en Europe et plus de 100 systèmes exogènes pour l Europe à 25. Plus précisément, les travaux du groupe CESAME, sous l égide d Alberto Giovannini ont permis d une part, de mettre en évidence les différentes barrières de nature technique, fiscale et juridique freinant l intégration des marchés et d autre part, de proposer des remèdes visant à la suppression de ces obstacles. Rapidement, une des solutions avancées a été l adoption d une directive-cadre qui fixerait des règles communes en matière d autorisation, de contrôle, de liberté d établissement et de prestations de services ainsi qu un cadre commun en matière d infrastructure des services. Le Conseil a salué le travail réalisé jusque là par la Commission et accueilli positivement la volonté de celle-ci de faire adopter un cadre législatif en votant des conclusions en ce sens en novembre 2004. Au Parlement européen, les avis sont plus partagés, car si le rapport de Monsieur Generoso Andria se positionnait >>> Mars / Avril 2005 - N 194 17
Réussir l Europe bancaire et financière Finance, marketing & distribution clairement en faveur de l adoption d une directive, le rapport rédigé par Theresa Villiers actuellement examiné par la commission parlementaire des affaires économiques et monétaires, se positionne à l opposé des recommandations du rapport Andria. Madame Villiers s oppose en effet et très clairement à l adoption d une directive-cadre. Cette parlementaire anglaise, et plutôt eurosceptique, s étonne que bon nombre de professionnels tant du côté des émetteurs que des investisseurs soutienne l adoption d un cadre législatif, parce qu elle estime que l infrastructure actuelle est plutôt satisfaisante. Partant de ce satisfecit, elle plaide pour que l intervention communautaire (mais surtout pas de nature législative) se limite exclusivement à la suppression des barrières aux mouvements transfrontaliers. En résumé, d après Theresa Villiers, il faudrait compter sur la régulation par les acteurs du marché pour lever les barrières identifiées, assurer la protection des investisseurs et garantir une concurrence loyale. L étude d impact de la Commission européenne devrait être publiée en octobre/ novembre 2005. Elle introduira vraisemblablement les principaux éléments de la proposition législative. Pourtant, il existe au moins deux raisons régulièrement avancées qui permettent de penser que les forces du marché ne seront pas à même de produire un système européen unique. La première est qu avant de réfléchir à l affectation à l échelle européenne des investissements réalisés pour consolider certains segments de marché, il faut procéder à l amortissement de ces derniers. Par ailleurs, rien ne présume que les investisseurs particuliers qui opèrent généralement à l échelon national, accepteront de financer des investissements profitant principalement aux acteurs internationaux tels que les négociateurs compensateurs internationaux. Alberto Giovannini, auditionné par le Parlement en février dernier sur l opportunité et la nécessité d adopter une directive, affirme ne pas avoir encore d avis tranché. Il a pourtant volontiers admis que les acteurs du marché sont actuellement incapables de remédier aux diverses lacunes dont souffrent les marchés européens et que des mesures s imposaient rapidement. Le rapport de Theresa Villiers qui doit être officiellement présenté le 15 mars prochain et qui fera sûrement l objet de nombreux amendements ne remettra visiblement pas en cause le contenu de l étude d impact de la Commission européenne dont la publication est prévue pour octobre/ novembre 2005 et qui introduira vraisemblablement les principaux éléments de la proposition législative qui serait alors présentée le mois suivant. On peut estimer que cette proposition s inspirera largement du modèle américain, modèle très semblable à celui qui est déjà appliqué dans la plupart des pays européens. Il n apparaît alors pas incongru de penser que la proposition de la Commission pourrait très bien reconnaître le caractère de monopole naturel des activités de dépositaires centraux de gestion des systèmes de règlement-livraison et de gestion des chambres de compensation, et établir une véritable séparation entre activités d infrastructures (non concurrentielles) et activités bancaires (concurrentielles). Achevé de rédiger le 7 mars 2005 Karima Lachgar Euralia Tél. : 0032 2 506 88 20 www.euralia.com 18 Mars / Avril 2005 - N 194
Produits & Marchés AVIVA Direct, Mesure de la qualité et implication du management, des maîtres mots pour le centre d appel LE CENTRE D APPELS D AVIVA DIRECT APPARTIENT AU DÉPARTEMENT VENTES ET FIDÉLISATION QUI A POUR OBJECTIF DE DÉVELOPPER LES VENTES SUR APPELS ENTRANTS, DE GARANTIR UNE BONNE QUALITÉ DE SERVICE AUX CLIENTS ET DE LES FIDÉLISER. Le centre d appels se décompose en deux plateaux : : : : : : : : : : : : : : : : : : - Le plateau du service Information Conseils dont l objectif est de vendre, suite à des appels entrants, les produits de notre société aux clients (cross sellings), aux prospects et suspects (conquêtes). Ces appels entrants font suite à des campagnes marketing (publicité dans la presse, mailings, visite sur notre site Internet...) - Le plateau de la Relation Clientèle a pour mission de répondre à tous types d appels des assurés. L objectif ici est de fidéliser les clients, grâce à un bon taux d appels traités et une bonne qualité de service, et de faire de la vente additionnelle. - La matrice commerciale mise à disposition des collaborateurs de la Relation Clientèle permet d afficher à l écran la proposition commerciale correspondant au client qui appelle. C est un moyen de développement de la vente additionnelle. Bien évidemment, le système est prévu pour vendre un autre produit, si tel est le choix du client. La sous-traitance Il y a plus de quinze ans, ont été déléguées à des prestataires extérieurs les activités à faible valeur ajoutée et à forte saisonnalité telles que la réception d appels suite à des publicités à la télévision ou encore à la saisie des demandes de documentation. ZOOM SUR LES OUTILS : LA SOUS-TRAITANCE, LA FIDÉLISATION, LA DÉMARCHE QUALITÉ ET LE MANAGEMENT Les outils Trois outils nous permettent de gagner en réactivité, en productivité et en efficacité commerciale : - Le Couplage Téléphonie Informatique (CTI) nous donne la possibilité d avoir un accès direct au dossier du client qui appelle, et ceci dès le décroché ; à condition, bien sûr, d avoir son numéro de téléphone enregistré dans nos systèmes d information. - L outil d édition qui nous permet d assembler des paragraphes et d envoyer en un clic un courrier à un client que nous venons d avoir en ligne. Au fil des années, le recours à l externalisation s est développé AVIVA DIRECT EN QUELQUES FAITS ET CHIFFRES >>> AVIVA DIRECT EST UNE FILIALE À 100 % DU GROUPE AVIVA, 7 ÈME ASSUREUR MONDIAL DÉBUT DE L ACTIVITÉ : SEPTEMBRE 1983 AVIVA DIRECT : ENTREPRISE À TAILLE HUMAINE, 120 COLLABORATEURS CONTRATS COMMERCIALISÉS : COUVERTURE DE RISQUES LIÉS À LA PERSONNE (DÉCÈS, SANTÉ, DÉPENDANCE, HOSPITALISATION...) PRODUITS PHARES : CONVENTION OBSÈQUES, SANTÉ, DÉPENDANCE ENCAISSEMENTS 2003 : 192 M D EUROS PORTEFEUILLE : 570 000 CONTRATS ACTIFS Mars / Avril 2005 - N 194 19
Produits & Marchés Aviva et les métiers de la vente à distance DÉPARTEMENT VENTE ET FIDÉLISATION Service Éditique et Projets Projets informatiques et/ou techniques Développements de nouveaux produits Maintenance Téléphonie Éditique AVIVA Direct Service informationconseil Réception d appels vente : - d assurés - de prospects - de suspects Service relation clientèle Pôle Front office Qualité Réception d appels d assurés Prévisions d appels Sauvegarde en réception d appels Planification (transferts vers équipe spécialisée) Statistiques Télérecouvrement en émissions Formations d appels Appels mystères Enquêtes Qualité Pôle Back office Demandes générales Règlements Clauses bénéficiaires Hospitalisations Décès Mouvements Service relations prestataires Suivi fonctionnel des prestataires : - Contrôle des traitements - Traitements des rejets* Suivi budgétaire des prestataires *y compris les saisies, hors périmètre prestataires, réalisées en interne (ex. : conversion par chèque, saisie BA, etc.) pour des actes nécessitant des compétences techniques spécifiques éloignées de notre cœur de métier comme l impression et le routage des documents, ainsi que la gestion de produits spécifiques tels que notre complémentaire santé. Ces évolutions se sont répercutées sur l organisation interne conduisant à la centralisation du suivi et au contrôle de ces prestataires par l intermédiaire des trois personnes qui forment le service Relations Prestataires. Ces collaborateurs utilisent Internet pour suivre au quotidien le déroulement des activités externalisées. La fidélisation des clients Elle comporte deux aspects : la fidélisation préventive et la fidélisation curative. La fidélisation préventive est fondée sur une excellente qualité de service. C est le premier critère sur lequel Aviva Direct est particulièrement vigilant. Dans ce cadre, deux indicateurs sont suivis en permanence : le taux d appels traités et la satisfaction du client. Pour mesurer cette dernière, nous avons mis en place deux dispositifs : - Une enquête trimestrielle, par courrier, faite auprès des clients qui ont été en contact téléphonique avec notre service Relation Clientèle pour connaître leur perception de la prestation délivrée. Les résultats sont collectifs et individuels et pris en compte dans le calcul des primes des collaborateurs. - Depuis 2003, une étude annuelle téléphonique, beaucoup plus détaillée car réalisée par téléphone, nous permet de mesurer la satisfaction des clients par rapport à l ensemble des prestations de la société, d avoir des précisions sur les 20 Mars / Avril 2005 - N 194
Produits & Marchés Notre programme de fidélisation des clients s oriente vers deux axes nouveaux à moyen terme : l assainissement du portefeuille et l identification de nos clients les plus stratégiques. motifs d insatisfaction et de recueillir leurs attentes. La fidélisation curative concerne à la fois la sauvegarde des clients en réception d appels et le télérecouvrement des impayés en émission d appels. Dans ce cadre, nous avons mis en place une équipe spécialisée qui traite la totalité des appels de résiliation en réception d appels de deuxième niveau, dès que l intention de résiliation du client est détectée. Nous partons du principe qu il est plus facile de retenir le client en amont, avant l envoi d un courrier de résiliation. Le télérecouvrement en émission d appels a pour objectif de conserver les clients dont le contrat risque de chuter à cause d un problème d impayé conjoncturel. Notre programme de fidélisation des clients s oriente vers deux axes nouveaux à moyen terme : l assainissement du portefeuille qui revient à sauvegarder à bon escient (il est inutile d investir dans la rétention des clients ayant des impayés de façon récurrente par exemple...) et l identification de nos clients les plus stratégiques afin de leur proposer à terme des services spécifiques. La démarche qualité Pour être sûrs de fournir à nos clients une prestation de bonne qualité, nous avons mis en place des équipes de petite taille (8 à 10 personnes) ce qui permet de faire un suivi personnalisé des collaborateurs et de mettre en place un contrôle qualité régulier. Nous procédons à des enregistrements d appels mensuels par le chargé d équipe qui sont systématiquement suivis d un debriefing et de la mise en place d un plan de progression. Le management Les collaborateurs du centre d appels sont polyvalents. Ils effectuent ainsi toutes les tâches tout au long de leur parcours dans l entreprise, de la réception d appels clients, à la réception d appels de vente, la gestion des contrats et les réponses aux demandes écrites des clients (courriers, emails et fax). Ce choix nous permet d avoir des activités nouvelles à proposer Au fil des années, le recours à l externalisation s est développé pour des actes nécessitant des compétences techniques spécifiques éloignées de notre cœur de métier. Ces évolutions se sont répercutées sur notre organisation interne. Isabelle Borrély responsable du Département Ventes et Fidélisation Alain Hountondji responsable de la Relation Clientèle à nos jeunes collaborateurs quasiment tous les six mois, d augmenter leur niveau de compétences et d optimiser nos ressources. Nous obtenons ainsi un niveau de qualité améliorée du fait d une connaissance à la fois des activités de réception d appels et des actes administratifs. Les collaborateurs peuvent ainsi donner des réponses plus adéquates aux clients. Cette organisation de travail souple et performante pour le client nécessite une forte implication du management, en ce qui concerne la planification des activités, qu il faut relier aux compétences de chaque collaborateur. Ceci demande la mise en place d un suivi individualisé pérenne et complet du collaborateur qu il faut maintenir tout au long de sa présence dans l entreprise. Mars / Avril 2005 - N 194 21 w