Rapports régionaux et nouveaux projets Regional Reports & New Projects Droit immobilier, fiscalité, investissement et détail

Bill Tresham page 12 T r i z C C * I -dernier chapitre T h e Final C h a p t e r.messageries Dynamiques 0 2 Bp Rapports régionaux et nouveaux projets Regional Reports & New Projects Droit immobilier, fiscalité, investissement et détail pp ^ il Lega I, taxes, i n vest ment & reta il... poste publication maïf - 40008062

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ESPACE M O N T R É A L 16 2 table des table of Note de l'éditeur 2 Dans cette édition 4 À la une 6 Note urbaine : un centre-ville animé 8 2 Publisher's Note 4 In this Issue 6 UpFront 8 Urban Commentary: A Vibrant Downtown rapports régionaux La Rive-Sud 30 L'Ouest de l'île 36 Laval et la Rive-Nord 46 regional reports 30 The South Shore 36 Westerm Submarkets 46 Laval and the North Shore rubriques professionnelles Droit immobilier : Un ménage à trois réussi? 52 Tendances détail : Se mesurer à la concurrence 58 Fiscalité : Taxes de vente 62 Investissement : Infrastructure 66 Assurance : Des zones d'ombre 71 professional columns 54 Real Estate Law: Is three a crowd? 60 Retail Trends: Competitive Challenges 64 Finance: Sales Tax 68 Investment: Infrastructure 72 Insurance: Clouds on Title information Nouvelles de l'idu 74 Industrie en bref 78 répertoire des espaces vacants Grand Montréal 86 Bureau 87 Industriel 99 Rapport des transactions 108 information 74 UDI Update 78 Industry in brief leasing directories 86 Greater Montreal Region 87 Office 99 Industrial 108 Transaction Reports

Note de l'éditeur Publisher's Note Bienvenue à la deuxième édition d'espace Montréal de 2007. Seulement six mois se sont écoulés depuis la première privatisation d'envergure d'un fonds de placement immobilier (FPI). Cette privatisation a causé une vague qui pourrait complètement engloutir ce secteur dans les six mois à venir. Jusqu'à maintenant, cette histoire semble tenir d'un conte de fée. L'industrie des FPI canadiens a fourni aux petits et aux grands investisseurs une alternative de placement stable, prévisible et rentable au cours de la dernière décennie, en opposition directe avec la volatilité du marché des actions, plus particulièrement dans les secteurs de la technologie et de la télécommunication. En offrant des rendements moyens de plus de 10 pourcent au cours de la dernière décennie, les FPI canadiens ont en quelque sorte facilité leur propre fin, étant donné que les niveaux d'investissement dans l'immobilier commercial et multi-résidentiel continuent de surpasser toutes les attentes. Encore une fois, la véritable histoire est celle de la mondialisation. Le capital d'investissement a été en plein essor ces dernières années, mené par les banques d'investissement, les firmes spécialisées dans les acquisitions par emprunt, les fonds spéculatifs et les nombreux investisseurs publics et institutionnels à l'affût d'opportunités d'investissements privés, seuls ou en tant que membres d'un syndicat financier. Goldman Sachs et Blackstone, jadis considérées comme des sociétés quasiment secrètes, sont maintenant des noms reconnus dans le marché. La taille des transactions a également monté en flèche. L'acquisition récente de Equity Office REIT par un consortium américain mené par Blackstone et Brookfield, pour 25 milliards de dollars, vaut à elle seule plus que la capitalisation boursière de toute l'industrie des FPI canadiens, avant même que toute cette activité de privatisadon se produise! On a dit que les FPI seraient contraints de continuer à acquérir des immeubles afin de maintenir le niveau de leurs dividendes. Quand il ne leur resterait plus d'immeubles à acheter, est-ce que cela signalerait la fin des FPI? Pas du tout. Au cours de la dernière décennie, les FPI ont maintenu leurs niveaux de rendements, en plus de fournir un généreux profit lors d'une revente éventuelle. En cours de route, les FPI ont réussi à accomplir une autre tâche importante: ils ont redonné aux investisseurs une confiance dans l'immobilier en tant que catégorie d'actifs. L'héritage de crédibilité des FPI est un dividende qui profite à l'industrie au complet. Andrew Cross Éditeur Welcome to our second issue of Espace Montreal for 2007. Only six months have passed since the first major Canadian REIT privatization started a wave that could well roll over the entire market sector in the coming six months. The story reads like a business fairy tale up to this point. The Canadian REIT industry has provided large and small investors with a stable, predictable and yield-bearing investment option over the past decade, in direct contrast to the volatile equity markets of the day - notably in the technology and telecom sectors. With average returns topping 10 percent over the past decade, the Canadian REITs have assured their own demise, as the flow of capital into commercial and multi-residential real estate continues to defy imagination. Again, the real story is one of globalization. Private equity has flourished this decade, led by investment banks, leveraged-buyout specialists, hedge funds and many public and institutional investors seeking private equity investments alone or as part of an investment syndicate. Goldman Sachs and Blackstone, once considered quasisecret societies, are now household names. The size of transaction has also spiralled. The recent $25 billion purchase of Equity Office REIT in the US by a consortium led by Blackstone and Brookfield is worth more than the market capitalization of the entire Canadian REIT industry - even before any of the privatizations occurred! It was said that REITs would have to keep buying properties to keep paying dividends. When they ran out of properties to buy would the REITs luck run out, too? Not a chance. Over the past decade, REITs paid a steady yield to investors and then a handsome profit when sold. Along the way the real estate investment trusts succeeded in another important task: they restored investors trust in real estate as an asset class. The REITs legacy of credibility is a dividend that profits the entire industry. Andrew Cross Publisher ESPACE M O N T R É A L ÉDITEUR ANDREW PUBLISHER CROSS DIRECTRICE GÉNÉRALE MARION GENERAL HOWARD MANAGER COLLABORATEURS SPÉCIAUX GAURAV CHAUVAARDI BOB DAWSON PIERRE DESTREMPES LOUIS-MARTIN DUBÉ STEPHEN GOTTLIEB PAUL-ÉRIC POITRAS HARVEY SANDS SHELLEY SMITH STÉPHANE TESSIER CONTRIBUTING EDITORS ABONNEMENTS & DISTRIBUTION GABRIELLE MAILLET SUBSCRIPTIONS & DISTRIBUTION RECHERCHE ANDREA HITSCHFELD BHYRN LARMOUTH RESEARCH PROJETS SPÉCIAUX THOMAS HOWARD SPECIAL PROJECTS PHOTO COUVERTURE STEPHAN POULIN COVER PHOTO CONCEPTION GRAPHIQUE ESPACEDESIGN GRAPHIC DESIGN PUBLIÉ PAR/PUBLISHED BY LES PUBLICATIONS ESPACE MONTRÉAL INC. PLACE BONAVENTURE 800, RUE DE LA GAUCHETIÈRE OUEST BUREAU 9235 MONTRÉAL, QUÉBEC, H5A 1 KÔ t(514)879-1559 F(514)879-1556 PUBLICATION ESPACE@ESPACEQUEBEC.COM ESPACES DISPONIBLES / AVAILABLE SPACE WWW.ESPACEQUEBEC.COM WWW.SPACE4LEASE.COM PUB MAIL REG # 40008062 ISSN # 1188 5831 IMPRIME PRINTED AU/lN CANADA Espace Montréal est publié par les Publications Espace Montréal Inc. Cette publication contient de l'information considérée comme étant exacte au moment de la parution. L'éditeur n'est aucunement responsable des erreurs ou omissions qui pourraient survenir. La note de l'éditeur, les informations, les images et les opinions exprimées dans cette revue sont uniquement celles d'espace Montréal et ne peuvent être reproduites, imprimées ou numérisées, sans le consentement écrit d'espace Montréal. espace Montréal is published by Les Publications Espace Montréal Inc. This publication contains information considered accurate at the time of printing. However, the Publisher is not responsible for any errors or omissions that may occur. Editorial, information, images, and analytical positions may not be reproduced, either by printed or digital means, without the expressed written permission of espace Publications. ESPACE MONTRÉAL VOL. 16 No. 2 2007

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Dans cette édition In this issue Nous commençons ce numéro avec un article écrit par Bob Dawson qui propose une façon de préserver la vie animée d'un centre-ville. Les solutions futures se retrouvent dans le passé. Dans ce cas-ci, on puise dans l'époque médiévale. Leurs principes d'urbanisation sont souvent une amélioration sur le statu quo. S'ensuit le dernier chapitre de l'histoire d'une institution immobilière montréalaise : Trizec. Depuis ses débuts, le changement était le gage de prospérité de cette entreprise. Elle a transformé le cœur et l'âme du centre-ville de Montréal, le paysage de l'immobilier corporatif du Canada, et enfin le marché des FPI aux États-Unis. Nous avons puisé l'information d'une source interne : Bill Tresham, chef de l'exploitation de Trizec au moment de sa vente l'année passée. Tresham a géré l'entreprise durant ses dernières années à Montréal et a négocié la vente de ses actifs canadiens, pour ensuite se joindre à Trizec à Chicago afin de poursuivre l'aventure aux États-Unis. Aventure qui s'est terminée en 2006 quand Blackstone et Brookfield les achètent pour 8,9 milliards de dollars. Après une histoire de l'immobilier du pays qui a pris de l'envergure internationale, nous tournons notre regard à nouveau sur la scène locale dans notre rubrique annuelle du rapport régional sur le marché de l'immobilier commercial des banlieues de Montréal. Avec trois rapports régionaux et les détails sur de nouveaux développements entrepris en 2007, notre radar des régions démontre que la construction commerciale est plus fleurissante que ce qu'elle l'a été depuis la dernière décennie. Des professionnels ont contribué à de nombreux articles, remplis d'information capitale sur les enjeux juridiques, les dilemmes financiers, a l'investissement dans la catégorie d'actifs, et la concurrence du commerce de détail. Enfin, vous trouverez la section d'industrie en bref, le répertoire des espaces vacants et les transactions du dernier trimestre... Kicking-off this issue is a guest commentary by Bob Dawson suggesting how Montreal can preserve its vibrant downtown into the future. Future solutions can often be found in the past - and in this case even medievil urban planning principles are an improvement on the status quo. This is followed by the last chapter in a story about a Montreal real estate institution: Trizec. From its start the company thrived on change. It transformed Montreal's downtown core, Canada's corporate real estate landscape, and lastly - the US office REIT marketplace. We were able to get the story from an inside source: Trizec's Chief Operating Officer at the time of its sale last year, Bill Tresham. Tresham oversaw the company's last years in Montreal and the sale of its Canadian assets - and then joined Trizec in Chicago for a US office adventure that ended last year with its $8,9 billion purchase by Blackstone and Brookfield. After a home-grown real estate story turns international, our focus shifts back to the local real estate scene in our annual Regional Report on commercial real estate markets across Montreal's suburban submarkets. With three market reports and added details on some of the new commercial developments breaking ground this spring, our regional radar shows that commercial construction is more active than at any other time this decade. Our professional columns are overflowing with real estate information, including: legal issues, financial dilemmas, investment asset classes - and even competitive retailing. The leasing information follows, after industry news and before the transactions of the past quarter... 4 ESPACE MONTRÉAL VOL. 16 No. 2 2007

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À la une.. Le FPI Allied achète la Cité Multimédia Le FPI Allied a annoncé en avril l'acquisition du complexe à bureaux de la Cité Multimédia, adjacent au Vieux-Montréal, pour la somme de 242 M$. Ce campus à bureaux de 955 564 pieds carrés qui comprend sept édifices, inclut 782 espaces de stationnement souterrain. Cette acquisition mène le portefeuille de Allied à plus de 4,5 million de pieds carrés d'espace de bureaux "style loft" à Toronto, Montréal, Winnipeg et Québec. Allied Properties Real Estate Investment Trust Buys Multimédia City Allied Properties REIT announced in April that it had acquired the Cité Multimédia office complex adjacent Old Montreal for $242 million. The seven building, 955,564 squarefoot office campus includes 782 underground parking spaces. The acquisition brings Allied's portfolio to over 4.5 million square feet of loft-style office space in Toronto, Montreal, Winnipeg and Quebec City. 6 ESPACE MONTRÉAL VOL. 16 No. 2 2007

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opinion commentary Un pont-levis : La solution pour un centre-ville animé! L e redoutable effet de trou de beigne : de nombreuses villes > n ont un trou au milieu. Les emplois, les résidants, les construc- 17 ' 3 tions de bureaux et la vie culturelle désertent le centre-ville. 3 3 Les rues sont laissées aux sans-abri et aux gangs de rue. Comment les villes peuvent-elles se soustraire à ce triste sort? En pensant «médiéval». Quand Jacques Cartier arriva ici en 1535, l'ile elle-même représen- q- D S c ^ tait une bonne position de défense. Le village iroquois de Hochelaga o" O était le «domaine des castors». Des siècles plus tard, Bell Canada, sur la CD Q" n ^ colline de Beaver Hall, ont des castors dans leurs annonces. Personne ne 5 S? ^ < se souvient d'hochelaga, donc on ne sait pas d'où viennent les castors de Bell. De la même manière que personne ne se souvient des pont-levis de Montréal. Mais la densité urbaine est toujours là. Au départ, les habitants de Ville-Marie étaient barricadés à l'intérieur d'une petite zone. En 1687, des palissades de bois entouraient la colonie, pour la défendre des Iroquois ; puis en 1712, Louis XIV ordonna de faire construire des murs de pierre, pour se protéger des Anglais. Les remparts s'étendaient sur 3 500 mètres, sur 6 mètres de hauteur, avec des douves et une pente de 25 mètres sur 14 fronts défensifs, ainsi que 8 énormes portes dotées de pont-levis. Aujourd'hui, personne n'est autorisé à construire un gratte-ciel plus haut que le Mont-Royal. A l'époque, personne ne pouvait construire quoi que ce Want a vibrant city centre? Start with a drawbridge. The dreaded donut effect:: many cities are hollow in the mid- > n die. The jobs, the residents, the office developments and the 3 cultural life abandon the city center. The streets are handed 3 over to the homeless and the street gangs. How can cities avoid thatfate? Think medieval. ^ ^ 00 When Jacques Cartier arrived here in 1535, the island itself was a good defensive position. The Iroquois village of Hochelaga was "the place ^ of the From beavers". the very Centuries beginning, later, Ville-Marie Bell Canada, residents on Beaver were Hall barricaded Hill, fea- q- o inside tured beavers a small in area. their Wooden advertising. stockades No one surrounded remembers the Hochelaga, colony by 1687, so they n 2, ^ to don't defend know against where the the Iroquois, Bell beavers and came then Louis from, just XIV as ordered no one stone remembers walls ^ ^ Montreal's in 1712, to drawbridges. protect against But the the British. urban density The ramparts is still there. stretched 3,500 2 ' g meters, six meters high, with a moat and aforward slope 25 meters wide, on 14 defensive fronts, with eight massive gates, including drawbridges. Today, no one is allowed to build a skyscraper as high as Mount-Royal, Then, no one was allowed to build anything that would obscure the 8 ESPACE MONTRÉAL VOL. 16 No. 2 2007 g

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opinion commentary soit qui gêne la surveillance depuis les couloirs aménagés au sommet du mur. Et à l'intérieur des barricades, la densité de la population augmentait. Il n'y avait pas d'espace entre les édifices, les rues étaient des flèches, l'effet de la surpopulation devenait, chaque année, de plus en plus intolérable. Les pont-levis étaient remontés à la nuit tombée, les gigantesques portails étaient fermés, et la vie nocturne avait une réputation particulière. Aucune loi n'interdisait de vivre en dehors des murs, si l'on ne craignait pas de perdre sa sécurité, son emploi, sa maison, l'avancement professionnel, le contact social et l'ambiance festive des danses qui duraient toute la nuit. A l'époque de Louis XIV, Ville-Marie était une des villes les plus denses d'amérique du Nord; ce qui est d'ailleurs toujours le cas. Aujourd'hui, la densité de population de Montréal la place en troisième position parmi les grandes villes d'amérique du Nord, juste après New York et Los Angeles. Le plateau Mont-Royal a 44 000 habitants au km^. Et l'on y danse toute la nuit. La plupart des nouveaux emplois de la région sont en dehors de l'île, mais sur l'île elle-même, tous les nouveaux emplois créés entre 1987 et 2003 étaient en centre-ville. «Montréal demeure de loin le plus grand et le plus dense centre d'emploi, avec plus de 250 000 emplois dans une zone de quelques km carrés.» (Wendell Cox Consultants) Le marché de l'espace à bureaux est défini par ce constat, et contribue à le maintenir. Toronto par exemple, a à peu près la même quantité d'espace à bureaux en banlieue et au centre-ville. Beaucoup de villes américaines ont deux fois plus d'espace à bureaux en banlieue qu'en centre-ville. Montréal compte 27 millions de pi^ d'espace à bureaux de classe A en centre-ville, et seulement 13 millions en banlieue. Ce ratio est exactement inversé dans la plupart des villes d'amérique du Nord. Et qu'est-ce qui pousse les compagnies à rester en centre-ville? Les emplois, l'avancement professionnel, la vie culturelle, le métro, le club de pêche à la mouche en ville, et les coûts de location d'espace à bureaux. Sans parler des édifices triple A de haut prestige, il y a des douzaines d'édifices à bureaux dans le centre de Montréal qui offrent des coûts de location aussi bons voire meilleurs que nombre d'édifices en banlieue. Ailleurs, les gestionnaires immobiliers sont parfois perplexes devant ce qui semble être une erreur statistique. Mais ce n'est en rien une erreur. L'immobilier est toute une question de location, mais c'est surtout une question de personnes, et de leur histoire, de la raison pour laquelle ils ont choisi cet endroit, comment ils l'ont dessiné, et comment ce même endroit les a dessinés à leur tour. defendersfull viewfrom the walkways on top of the wall. And inside the walls, the population density grew, buildings had no space between them, streets were narrow, the over-crowding got worse every year, the drawbridges came up at night, the massive gates closed, and the nightlife had a certain reputation There was no law sayingyou were forbidden from living outside the walls, if you didn't mind losing the safety, fobs, housing, career advancement, social contact, and dances that went on all night. In the time of Louis X!lf Ville-Marie was one of the most densely packed towns in North America. And it still is. In 2007, Montreal is the third most densely populated area in North America, after New York and Los Angeles. The plateau Mont-Royal has 44,000 inhabitants per square kilometre. And the dances last all night. Most of the newjobs in the region are off-island, but on the island itself, all of the fob creation from 1987 to 2003 was downtown. 'Montreal's downtown remains by far the largest and most concentrated employment center, with more than a quarter of a million fobs in an area of a few square kilometres. " (Wendell Cox Consultancy). The office space market is shaped by this reality, and contributes to perpetuating it. Toronto, for example, has about the same amount of office space in the suburbs as downtown. Many American cities have twice as much office space in the suburbs as downtown. Montreal has 27 million squarefeet of 'A" office space downtown, and only 13 million square feet in the suburbs. The ratio is exactly the reverse of most North American cities. And what attracts companies to stay downtown? The fobs, the career advancement, the cultural life, the subway, the Urban Fly-Fishing Club. And the office rental rates. Tutting aside the 'AAA" top-of-the-line buildings, there are dozens of office buildings in the downtown core of Montreal offering rental rates as good as, or even better than, many of the suburban buildings. Real estate managersfrom other cities are sometimes perplexed by what seems to be a statistical error. But it is not an error. Real estate is about location, but it is really about people, and their history, and how it came to be that they chose this location, and how they shaped it, and how it shaped them. 10 ESPACE MONTRÉAL VOL. 16 No. 2 2007

1751, Richardson, Montréal! Une place.d'affaires insoupçonnée LENORDELEC Sécurité 24 heures Ascenseurs modernes Monte-charges Quais de livraison Situation exceptionnelle Stationnement Câblage haute vitesse Climatisation Bois Brique Béton Inox Çrande fenestration Plafond haut Restaurant n çogir SOCIÉTÉ DE GESTION Le Nordelec, un édifice industriel historique, offre des espaces de style loft new-yorkais d'une qualité architecturale exceptionnelle. Un caractère contemporain s'y est ajouté par sa rénovation : murs de briques mis à nu au jet de sable, inox, éclairage, etc. Sa modernité ne s'arrête pas là, il court dans ses murs une autoroute de l'information digne du 21 e siècle. Le Nordelec est maintenant devenu pour ses locataires avisés - un avantage d'affaires indéniable. Plusieurs entreprises y abritent leurs bureaux ou leurs studios. Le Nordelec est une place d'affaires unique qui allie les meilleurs éléments d'un environnement de travail original et surtout abordable. N'hésitez pas et visitez-nous! Courtiers www.cogir.net Brokers protected 514.939-1002 poste 206 Fax: 514.939-1007 Gisèle Durepos Directrice à la location gdurepos@lenordelec.ca

dossier Trizec Bill Tresham, Chicago, May 2007 Trizec : Les années Chicago Un leader national laisse une empreinte continentale Trizec: The Chicago Years A National Leader Leaves a Continental Footprint 12 ^^^^ ans les années 2000, TrizecHahn a quitté ^Ê le marché immobilier canadien afin de se con- ^^^ sacrer au développement de son portefeuille de bureaux au sud de la frontière. Les 1,6 milliards de dollars de vente ont marqué la fin de l'histoire canadienne pour une compagnie immobilière qui fut créée à Montréal en 1958. Après la vente de son portefeuille canadien, la compagnie a centralisé ses opérations à Chicago, alors que son siège social était relocalisé de Toronto à New York. Sur la scène internationale À la fin des années 50, Montréal se vantait d'avoir conquis le monde et de d X a n S. s s* 0> s? ZT eu u 3 g Q 70 "S- h tj H -n CD r4 Ol S 3 Q 5' n 2 3 ft n c In the year 2000, TrizecHahn exited the Canadian real estate market in order to focus on growing its office portfolio south of the border. The $1.6 billion sale rnarked the end of the Canadian story fora real estate company that wasfounded in Montreal in 1958. After the sale of its Canadian office portfolio, the company centralized its operations in Chicago, while its head office was relocated to New York City from Toronto O > T3 ^ ft 3 2 z*. fd 2 < ^ <T> n? r< 3- O S- Ë. - sr F a 3 On the World Stage b 1 In the late 1950s Montreal was in full swagger as it confidently reached out to the world and transformed itself into a modern business centre. Big things were ESPACE MONTRÉAL VOL. 16 No. 2 2007

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dossier Trizec wumiim" Miiuumi: khhiinstl)"~ i>imhii(i*r ; Mumnir 'MHiniiiii: MP HIIIU ' * >"»'I M M - ^ftu - mit'if Place Ville-Marie, 1961 Montréal, 1958 s'être transformée en un centre d'affaires moderne. De grandes choses étaient possibles et de grands hommes sont venus le prouver. William «Big Bill» Zeckendorf, un promoteur de New York, était un de ces grands hommes. Sa compagnie immobilière, Webb & Knapp (Canada), a fondé la Corporation Trizec Limitée en 1958 pour le développement de la Place Ville-Marie. Le plan visionnaire de Zeckendorf pour la Place Ville-Marie allait redessiner et unifier le cœur du centre-ville montréalais. Les partenaires de Zeckendorf sur le projet étaient CN (le propriétaire du terrain) et la Banque Royale du Canada (le locataire principal). Au cours des deux années suivantes, Trizec devint un joueur influent dans le développement d'espace à bureaux en centre-ville à travers le Canada. En fait, les horizons de Montréal et de Calgary sont encore à ce jour définis par les édifices à bureaux de Trizec. Au début des années 90, quand le marché de l'immobilier commercial fut frappé d'un effondrement global, l'industrie entière devait en souffrir à coup sûr. Même les compagnies immobilières publiques établies, avec des portefeuilles nationaux diversifiés, étaient soumises à la pression. Il aura fallu près d'une décennie pour reconstruire la réputation du marché immobilier, ternie par des victimes notoires telles que BCED et Confederation Life. Quand la poussière finit par retomber après le crash, le paysage immobilier commercial avait changé. Privé du capital des institutions financières et des marchés de fonds publics, l'industrie immobilière devait trouver de nouvelles sources de capital pour survivre. Les fonds de pension étaient la source la plus évidente, puisque les plus importants d'entre eux avaient récupéré certains grands joueurs de l'industrie immobilière. Au milieu de la décennie, les fonds privés commencèrent à placer du capital dans des fonds immobiliers spécialisés et des partenariats dans le but de tirer avantage des opportunités d'investissement que l'on trouvait dans le secteur désespéré de l'immobilier. 16 possible and big men came to prove it. One such man was William 'Big Bill' Zeckendorf, a developerfrom New York. His real estate company, Webb & Knapp (Canada), founded Tri^ec Corporation Umited in 1958for the development of Place Ville-Marie. Zeckendorf's visionary plan for Place Ville-Marie would reshape and unify Montreal's downtown core. Zeckendorf'spartners in the project were CN Rail (the landowner) and the Royal Bank of Canada (the main tenant). Over the next two decades Tri^ec became an influentialplayer in the development of downtown office space across Canada. In fact, the skylines of both Montreal and Calgary are still defined by Tri^ec-developed office buildings. When the commercial real estate market suffered a global meltdown in the early Nineties, the entire industry would eventually feel the pain. Even the established public real estate companies with diversified national portfolios would come under pressure. With victims of the crash including such notables as BCED and Confederation LJfe, the reputation of real estate as an asset class among financial analysts and investors would need nearly a decade to recover. When the dust hadfinallysettled after the crash, the commercial real estate landscape had changed. Starved of capitalfrom financial institutions and public equity markets, the real estate industry would have to reach out to new sources of capital to survive. Pension funds were the most obvious source, as the larger funds scooped up some of the real estate industry's leading players. By mid-decade private equity was starting to pool capital into specialised real estate funds and partnerships in order to take advantage of the investment opportunities found in the distressed real estate sector. 1994: Peter Munk's Golden Rule #20 Tri^ec was no exception to this trend. Although it was the largest publicly traded real estate company in North America during the ESPACE MONTRÉAL VOL. 16 No. 2 2007

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Trizec dossier 460 1994 : Règle d'or n 20 de Peter Munk Trizec ne faisait pas exception à la règle. Tout en étant la plus grande compagnie immobilière cotée en bourse de l'amérique du Nord pendant les années 80 et le début des années 90, Trizec vint à manquer d'argent en milieu de décennie. Fin 94, Horsham Corp., une entreprise de construction détenue par Peter Munk, acquit un intérêt majoritaire dans Trizec pour 750 millions de dollars. La légendaire réputation d'homme d'affaires de Munk s'était forgée dans l'industrie minière en tant que fondateur et président du conseil d'administration de Barrick Gold Corporation, le plus grand producteur d'or au monde. Peter Munk est un investisseur à contre-courant réputé et un maître dans l'art d'acheter à bas prix pour revendre au prix fort*, un atout important quand on investit dans des industries cycliques. Le cycle immobilier recommença en effet à grimper peu après qu'il ait acheté Trizec et grimpe encore à ce jour, plus de dix ans après. (*Ce principe est en fait une des 33 fameuses Règles d'or de l'investissement de Peter Munk. Règle n 20 : «Ne jamais acheter au prix fort en pensant que la valeur augmentera. Acheter bas en pensant que la valeur augmentera.») Nouvel actionnaire - Nouvelles valeurs Montréal a été la base de Trizec dans la région de l'est après que la compagnie déménagea une première fois son siège social à Toronto dans les années 70 puis à Calgary dans les années 80. Avec un nouvel actionnaire majoritaire en charge, des changements pouvaient être attendus à la fois au niveau de la stratégie et de la culture corporative, ainsi que chez les cadres supérieurs. À Montréal, William R.C. (Bill) Tresham fut engagé pour chapeauter les opérations de Trizec dans la région de l'est au printemps 1995. À 39 ans, Bill Tresham rejoignait Trizec, fort d'une réputation d'homme d'affaires raisonnable et pratique, déjà bien établie durant ses années chez Equidev et Medife. 1980s and early 1990s, by mid-decade Trizec was in need of cash. In late 1994, Horsham Corp., a holding company owned by Peter Munk, acquired a controlling interest in Trizec for $750 million. Munk J legendary deal-making reputation was forged in the mining industry as the founder and Chairman of the Board of Barrick Gold Corporation, the world's biggest gold producer. Peter Munk is a reknowned contrarian investor and a master of the art of buying low and selling high*, an important consideration when investing in cyclical industries. The real estate cycle did start to climb shortly after he purchased Trizec and by some measures it is still climbing more than a decade later. (*The principle is in fact one of Peter Munk's famous 33 Golden Rules for Investment. Rule No. 20: "Never buy high hoping it will go higher. Buy low and hope it will go higher. ") New Shareholder New Values Montreal had been the base of Tribe's eastern region since the company first moved its head office to Toronto in the 1970s and then on to Calgary in the 1980s. With a new controlling shareholder in charge, changes could be expected in both the corporate strategy and culture, along with senior management. In Montreal, William R. C. (Bill) Tresham was brought in to oversee Tribe's eastern operations in the spring of 1995. At 39, Bill Tresham joined Trizec with a direct, no nonsense reputation already well established from his years at both Equidev and the Metropolitan Life Insurance Company. At Equidev, Tresham was a partner with his friend and fellow Princeton graduate, Daniel Fournier. Equidev is best rememberedfor the redevelopment of Ogilvy's Department Store. Tresham joined Met Life at the start of the 1990s, just in time to witness first-hand how the insurance industry came into possession of large real estate portfolios due to the tidal wave of mortgage defaults that followed the late 1980s development boom. His timing was perfect. ESPACE MONTRÉAL VOL. 16 No. 2 2007

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dossier Trizec IS) IMM in MM H MMIMMMMM titlmmmhw iili!hiîi»i»<i< )ipi lïiifîhîhiiti pm î.itimihhui l»i«j inijiiiiiîti!'. llfflhi H<»s.*«(»H'«S mmi i^mumii» l tum.t gïwœ jwifippf IIHIIIIOI imimiùi; IIHIIlllli imiiiilill HlttHUtt fiwiimii! M;!IIIHU stu'ïdiim ifitfiiiui m»m Elll 462 Chez Equidev, Tresham était partenaire avec Daniel Fournier, son ami et collègue de Princeton. On se souvient surtout d'equidev pour le redéveloppement du grand magasin Ogilvy. Tresham rejoignit MetLife au début des années 90, juste à temps pour être témoin du rachat de grands portefeuilles immobiliers par les compagnies d'assurances, conditionnées par le raz-de-marée de défaillance hypothécaire qui suivit le développement fulgurant de la fin des années 80. Son timing était parfait. Tresham gagna rapidement une solide réputation d'emprunteur. En fait, une légende immobilière locale raconte même que le jeune Tresham provoqua la disparition du plus grand promoteur de l'île de Montréal à partir de la fin des années 80, en décrétant que MetLife serait la première institution à saisir les compagnies où les prêts ne seraient plus productifs. Arrivé à Trizec Montréal avec le mandat de faire des changements, Bill Tresham ne fut en rien décevant. La vitesse à laquelle il débloqua le statu quo dans une compagnie qui avait dominé le marché local pendant des décennies ne lui valut que peu d'amis parmi les employés vétérans de Trizec. L'attention qu'il accordait à la valeur de l'action permettait à Tresham de questionner les pratiques de gestion et les processus d'opération à travers la société. Il rassembla une équipe dynamique de jeunes gestionnaires dans une atmosphère collégiale de débat ouvert, améliora les responsabilités et la flexibilité pour essayer de nouvelles idées. C'était au milieu des années 90, et le moment de penser plus grand. Le succès de Tresham dans la région ne passa pas inaperçu, grâce aux louanges qu'il reçut pour ses qualités de chef dans l'acquisition par Trizec en 1999 des bureaux de Bell Canada à Montréal, Ottawa et Toronto. Tresham joua aussi un rôle majeur dans la sortie de Trizec du marché canadien, qui s'effectua en trois transactions distinctes avec SITQ, Gentra et un consortium formé par GE Capital et Oxford. Chiffrés à 1,6 milliards de dollars, les biens de TrizecHahn Canada Tresham quickly earned a no nonsense reputation among borrowers. In fact, one local real estate legend has it that a young Mr. Tresham even triggered the demise of the largest private developer on the island of Montreal from the late 1980s, making the decision that Met Ufe would be the first institution to foreclose on the company's non-performing loans. Having arrived at Trizec in Montreal with a mandate from the top to execute change, Bill Tresham did not disappoint. The speed at which he dismantled the status quo in a company that had dominated its local market for decades would win him few friends among the company's veteran employees. His focus on shareholder value allowed Tresham to question management practices and operational processes across the firm. He put together a dynamic team of young managers with a collégial atmosphere of open debate, improved accountability and the flexibility to try new ideas. It was the mid-1990s and time to think outside the box. Tresham's success in the region did not go unnoticed, with high praise gained for his leadership in Tribe's 1999 acquisition of Bell Canada's office assets in Montreal, Ottawa and Toronto. Tresham also played a key role in organising Tribe's Canadian exit, which was attained in three separate transactions with SITQ, Gentra and a consortium led by GE Capital and Oxford Properties. With a price tag of $1.6 billion, Tri^ecHahn's Canadian assets would help fuel the company's ambitious US growth plans. With the Canadian portfolio sold, Tresham accepted a senior management position at Tri^ecHahn's operational headquarters in Chicago. Along with his wife and three children, he set outfor the windy city. Telecom Bill? Not for long Bill Tresham arrived in Chicago as the real estate industry was still exploring a number of business opportunities with new technology companies and the telecom industry. Convergence was all the rage. Tresham's first assignment for TrizecHahn in Chicago was to oversee what prom- ESPACE MONTRÉAL VOL. 16 No. 2 2007