Conférence : LOUVRE HOTELS GROUP

Mardi 25 Mars 2014 Office du Tourisme et des Congrès de Paris Conférence : LOUVRE HOTELS GROUP Thème : internationalisation et asset management de Louvre Hotels Groupe Conférence menée par Mathieu EVRARD, Directeur Exécutif du Développement et de l Asset Management Conférence retranscrite par les étudiants en M1 GATH

Sommaire I. La présentation de Louvre Hotels Group et de ses marques... 3 II. L internationalisation du groupe... 4 1. Cas l Allemagne : la financiarisation... 5 2. Autre cas l Afrique... 6 III. Asset management... 8 IV. Questions... 9 2

Ancien étudiant à l IREST (en Stratégie Touristique et Hôtelière (ancien GATH) en 2004), Mathieu Evrard est, aujourd hui, Directeur Exécutif du Développement et de l Asset Management chez Louvre Hotels. Chez Louve Hotels depuis 2007, Mathieu Evrard était tout d abord en charge des acquisitions d hôtels puis a évolué pour s occuper du développement international, de la direction technique et de l asset management. L asset management consiste à gérer le portefeuille d actifs du groupe. I. La présentation de Louvre Hotels Group et de ses marques Louvre Hotels appartient au top 10 des groupes mondiaux (et 2ème groupe français après Accor) et possède un portefeuille de 1 100 hôtels dans le monde à travers 45 pays soit 90 000 chambres sous 6 marques allant de l économique à l hôtellerie 5 étoiles. Ces marques sont les suivantes : Première Classe, Kyriad, Campanile, Tulip Inn, Golden Tulip et Royal Tulip. Le groupe est très présent en Europe avec 1 000 hôtels et aussi présent en Asie Pacifique, au Moyen-Orient (où il est le troisième opérateur), en Afrique (le nouveau centre émergeant pour l hôtellerie d affaire) ainsi qu en Amérique du Sud (où il est le troisième opérateur au Brésil). L Europe et l ensemble des pays émergents, en raison de leur forte croissance, sont un élément de motivation pour l internationalisation du groupe. Le plus gros du segment de marché est représenté par l hôtellerie 3 et 4 étoiles. Première Classe et Campanile sont des produits similaires, quant à Kyriad Prestige, il s agit du label de marque Kyriad qui n est plus une marque à part entière pour des raisons de synergie marketing. Enfin, la marque chapeau Golden Tulip se positionne sur du moyen de gamme, tandis que Tulip inn est 3 étoiles et Royal Tulip 5 étoiles. La différence entre un hôtel standardisé et non standardisé réside, majoritairement, dans l expérience du client au niveau local. Au sein des marques économiques du groupe, on standardise davantage en offrant une chambre complète avec tous les services au meilleur prix (la standardisation permet de mieux contrôler les coûts et donc de réduire les prix). Cette standardisation permet d obtenir une meilleure maîtrise des coûts. A l inverse, pour l hôtellerie 5 étoiles, l expérience client devient qualitative recherchant alors une expérience unique autrement dit loger dans un petit cocon avec une insertion locale tout en profitant pleinement de l ensemble des services. Mathieu Evrard donne l exemple suivant : un client ne s attend pas à une expérience à «l américaine» lorsqu il se rend dans un hôtel 5 étoiles au Maroc. Différence entre les différentes catégories d hébergement chez Louvre Hotels. Concernant les hôtels 5 étoiles, on retrouve un certain nombre de standards opérationnels ainsi qu une plus grande flexibilité sur le design. En milieu de gamme, le mix des deux (standardisation et non standardisation) s impose. Par exemple, chez Campanile, on s adapte sur le Food and Beverage, c est-à-dire que le groupe propose à sa clientèle une restauration différente en fonction de l emplacement de l hôtel (par emplacement on entend : centre-ville, périphérie urbaine), alors que les chambres sont très standardisées. Par définition, les marques Kyriad, Tulip Inn et Golden Inn sont non standardisées. 3

II. L internationalisation du groupe En 2007 le groupe possédait 800 hôtels en gestion et 7 % à l international. Aujourd hui, le groupe connait une forte expansion avec 1 100 hôtels et 30 % à l'international. Le processus d internationalisation débute à partir d opportunités sur un pays ou une région en fonction des attentes des clients, le groupe se positionnera sur du moyen de gamme ou du haut de gamme. Par conséquent, il convient de s interroger sur la clientèle, la cible et l opportunité pour un groupe comme celui de Louvre Hotels. Le segment de prédilection du groupe est le segment affaires bien que Louvre Hotels possède quelques resorts qui s adressent à une clientèle loisir. En dehors des resorts, la clientèle loisir est considérée comme un complément pour le groupe. Le développement du groupe : Louvre Hotels se place dans le top 10/15 des groupes hôteliers avec une forte présence dans ce classement de groupes américains en raison d une base hôtelière conséquente aux Etats-Unis. L émergence depuis deux ans de groupes hôteliers chinois est également à prendre en compte avec un rythme d ouvertures d hôtels entre 200 et 400 hôtels par an, exemple de groupe chinois : Home Inn. Aujourd hui, 1 100 hôtels soit 30 % du parc hôtelier de Louvre Hotels est situé en dehors de la France, à l international, contre 7 % en 2007, grâce à des opportunités de développement dans les pays émergents. En 2007, le groupe ouvrait 4 hôtels par an, aujourd hui, on dénombre 70 ouvertures dont 20 en France (et aussi 141 hôtels en pipeline, c'est-à-dire qu ils sont signés mais pas encore ouverts). Ces chiffres se traduisent par une moyenne de 10 % par an d augmentation du rythme de croissance devenant ainsi un challenge pour l internationalisation du groupe et des groupes hôteliers en général. Le groupe va donc chercher des opportunités chez les pays émergents. Mais, comment attaquer ces pays pour un groupe hôtelier français? Telle était la feuille de route de 2009. Le groupe s est rendu compte qu il ne pouvait pas être crédible c est-à-dire qu il ne pouvait pas lever des fonds suffisants pour faire des investissements offensifs. De ce fait, il a fait des acquisitions avec Golden Tulip afin de faire passer le groupe Louvre Hotels, initialement sur de l hôtellerie économique, à un groupe gérant un ensemble de gammes. Le groupe Golden Tulip avait un gros portefeuille aux Pays-Bas et Moyen-Orient (40 hôtels) ainsi que des petits portefeuilles partout dans le monde (entre 2 et 5 hôtels en Inde, au Brésil, en Afrique, en Chine). Les avantages sont les suivants : Se positionner sur du moyen de gamme et sur du haut de gamme Economiser 5 ans d investissement local sur les pays émergents en achetant un potentiel Le groupe Golden Tulip était en quasi faillite (redressement judiciaire), il a fallu deux ans pour redresser le groupe et recréer une dynamique de confiance à l égard des investisseurs en générant du potentiel. Louvre Hotels a transformé l essai en étant un acteur crédible sur l ensemble des marchés. 4

Le processus d internationalisation avec le cas de l Allemagne : les groupes hôteliers sont très peu présents sur ce marché. Pourtant, l Allemagne est le deuxième marché européen disposant d une stabilité économique et d une industrie importante, et est donc un des drivers de l économie européenne. Dans un contexte social similaire, en Angleterre, le taux de pénétration des chaines est de 65 % pour l hôtellerie économique et 50 % pour l hôtellerie super économique alors qu en Allemagne on dénombre à peine 10 % d hôtellerie de chaine. L Allemagne est sous pénétrée en terme d hôtellerie de chaine. Sur le marché allemand, le RevPar de l hôtellerie économique est de 34 euros, soit 2 euros de différence entre un hôtel économique et un hôtel moyen de gamme tel un Mercure. Par contre, le cout d investissement diffère de 30 % entre l hôtellerie économique et moyen de gamme. L hôtellerie moyenne gamme est complètement «sous pricé» : on peut loger dans un 4 étoiles à Berlin pour 90 euros. Le segment à cibler et donc l opportunité revient à la marque Première Classe, appuyée par une stabilité et un tissu industriel important en Allemagne : c est un terrain de jeu exceptionnel. 1. Cas l Allemagne : la financiarisation Depuis 2005 Louvre Hotels a été racheté par Starwood Investissement à la famille Taittinger lors d une acquisition globale avec un haut levier de financement. Starwood Investissement compte sur Louvre Hotels pour rembourser cette dette impliquant une contrainte financière extrêmement forte (c'est-à-dire que Louvre Hotels, alors qu il est en pleine expansion et a besoin de cash pour s épanouir, ne possède aucune trésorerie). Une fois l opportunité de croissance ciblée, on cherche les cibles et on monte des instruments de financement. L implantation de Première Classe en Allemagne a été découpée en trois phases avec une ambition globale de 50 hôtels pour un montant d investissement de 350 millions d euros. Phase 1 : conversion d un test et d une opportunité de marché 3 hôtels avec 20 millions d euros d Investissement dans les villes de Munich, Francfort et Düsseldorf. Reste à savoir à qui je peux le vendre : qui va nous accompagner sur cette prise de risque, plus particulièrement les investisseurs français qui connaissent Première Classe et l Allemagne (avec une implantation dans ce pays par exemple) puis vient alors le cours d acquisition des premiers terrains. L opportunité étant le bas de gamme : la croissance s organise avec une acquisition de terrains puisque le marché est sous-équipé. Phase 2 : déploiement du succès potentiel de ces trois premiers hôtels entrainant l envie de surfer sur leur risque d entrée (premier à rejouer si ça marche bien avec un droit de présence donnant les 7 hôtels suivants) Phase 3 : 40 hôtels : déjà dix hôtels en Allemagne et chiffres réels sur construction et opérationnel donc pourra s adresser à des investisseurs institutionnels qui ne sont pas prêts à prendre un risque sur les premières phases 5

La création d une société immobilière qui investit dans les trois premiers hôtels : holding pour diluer la prise de risque des investisseurs on a titrisé ces fonds propres auprès d investisseurs ciblés. Pour sécuriser ces investissements, la création d une société d asset management sur l ensemble des hôtels avec des procédures, une gouvernance sur la prise de décision pour gérer les investissements (marque, gestion opérationnelle, business plan). Louvre Hotels est minoritaire sur la stratégie mais l Allemagne permet d assoir son statut européen. Un autre segment est à prendre en compte sur l Allemagne : le segment moyen de gamme. Sur ce segment, il y a trop d offres par rapport à la demande donc les RevPar sont resserrés puisque chacun cherche à avoir des parts de marché. Aujourd hui, on assiste à un retournement de cycle : la rigueur allemande et le conservatisme allemand font que tout le monde croyait à cette stabilité en «pricant» très cher, le retournement de cycle, cet effet de levier, fait qu un certain nombre d hôtels se retrouve en déficit financier. Une deuxième opportunité s offre à eux : les investisseurs et les banques demandent à trouver des solutions car le marché est sous pénétré en chaine donc l objectif en tant que chaine hôtelière est de se porter acquéreur d hôtels. Il s agit donc d un autre véhicule d investissement (différent de Première Classe) pour Louvre Hotels, qui est minoritaire et coinvestisseur majoritaire sur des sites d acquisition avec pour objet de faire de la rénovation (repositionner sur segment haut du marché et les passer sous enseigne, améliorer le chiffre d affaires, le marketing et autres, améliorer les outils opérationnels en appliquant ses techniques à hôtellerie moyenne gamme en Allemagne. Question de François-Xavier DECELLE, professeur à l IREST : Le taux de pénétration des chaînes est faible en Allemagne, mais est-ce que c'est comme en France avec pas mal de chaînes en économique et HG sans trop de moyen de gamme? Réponse de Mathieu Evrard : Non pas du tout, en Allemagne c'est l'inverse on a beaucoup de chaînes de milieu de gamme contre BnB et Motel1 seulement en économique et quelques grands groupes en HG. 2. Autre cas l Afrique Avant d aller sur le marché il faut l analyser. On peut retenir deux éléments macroéconomiques importants concernant l Afrique : 1. Il n y a pas UNE Afrique. Il convient d analyser qui sont les acteurs, la région émergente malgré une fragmentation et une complexité importantes car un grand nombre de ces pays ont une culture et une langue différentes. Par ailleurs, un grand nombre de disparités subsistent, l Afrique du Sud était un pôle économique très structuré sur la partie sud donc sans opportunité d affaires. Les recherches se sont orientées sur : Le Maroc et autres pays du Maghreb en séparant le Maroc du reste du Maghreb L Afrique de l Ouest en raison de sa connexion avec la France puisqu il s agit de la partie Francophone et Anglophone 6

2. L instabilité sur le plan politique économique et sécuritaire et d un point de vue global, on retient une ville par pays deux maximum, pour y développer des hôtels ; à part deux exceptions dans lesquelles on a un vrai potentiel économique. Ces deux exceptions sont le Nigeria et l Angola en raison respectivement d une forte production pétrolière avec un réseau de villes et d une activité portuaire conséquente. Ensuite, il convient de savoir quelle clientèle se rend là-bas. Comme un billet d avion coûte entre 2 000 et 5 000 euros il s agit d une clientèle de cadres voire d expatriés souhaitant bénéficier des économies africaines pour déployer l export, le segment économique est par conséquent inapproprié. On sait donc qu on ne va pas y développer de Première Classe. On sait aussi que le luxe ne s est pas encore beaucoup développé en Afrique et qu il y a donc peu de clientèle sur ce segment : Royal Tulip ne serait donc pas rentable dans ce secteur. La stratégie du groupe s est donc tablée sur le 4 étoiles (comme Golden Tulip) car elle offre des standards internationaux, des services permettant aux clients de tout faire sur place sans avoir besoin de sortir du resort et donc d être en sécurité. Louvre Hotels a un peu limité sa prise de risque sur des pays à forte volatilité c est à dire gros rendement mais aussi «grosse pomme» dans le cas où il se planterait. D autres problèmes demeurent, par exemple : un sénégalais qui ne veut pas traiter avec un ivoirien (investissements). Yana MUSHCHITSKAYA, étudiante en M1 EDTI : Et la démarche est pareil pour les BRICS? Réponse de Mathieu Evrard : La démarche intellectuelle oui mais sinon on regarde au cas par cas. Karim RAOUD, étudiant en M1 EDTI : Cas du Maroc, êtes-vous en association avec l Hôtel Farah? Réponse de Mathieu Evrard : Donc, 3 hôtels golden Tulip sur Tanger Yana MUSHCHITSKAYA, étudiante en M1 EDTI : Partout dans le monde votre clientèle ciblée est le tourisme d affaires? Réponse de Mathieu Evrard : Essentiellement oui. 7

III. Asset management L asset management est une activité nouvelle pour Louvre Hotels puisqu elle n existait pas avant la venue de Mathieu Evrard qui gère cette activité depuis deux ans. Le groupe est propriétaire d'un tiers du parc et actionnaires sur 420 hôtels le reste sont des contrats de franchise / gestion. Le sujet de l asset management est de savoir : que faisons-nous de ces hôtels? Ce département a pour but de créer un cycle de croissance par les actifs c est-à-dire de mettre en route un cycle immobilier consistant à acheter ou construire des immeubles, à les gérer et à les vendre (cycle qui recommence). Là où auparavant le groupe ne faisait que de gérer et où l acquisition était un fait rare. Pour faire le service d asset management a créé 2 programmes : Un programme de rénovation et de repositionnement Un programme de cession Afin de garder les plus beaux hôtels et le reste on nettoie. Ces deux programmes ont eu plusieurs effets : en vendant les hôtels dont le groupe est propriétaire, on augmente les franchises ou contrats de gestion qui augmentent la capacité de la marque et la vente permet de financer la croissance organique du groupe. en repositionnant les hôtels, on crée des hôtels tests avec des services de gestion (comme le revenue management, les fonctions d'achats...) qui deviendront par la suite des standards pour les autres hôtels du groupe. Mais ce cycle avait pour problématique le nombre : 420 hôtels par où je commence? Je vends lequel, je garde lequel je rénove lequel? Il y a beaucoup de paramètres qui viennent en compte et c est un très gros travail en amont. Afin de répondre à cette problématique on a créé un processus de création de valeur. On a analysé la demande (si croissance on garde) l'offre (concurrence et produit substituable?) et la capture de la demande (suis-je capable de capturer la demande croissante?). On a rénové beaucoup des gros hôtels tout en se défaisant des petits. Sur le milieu de gamme on a surtout eu des améliorations sur le plan opérationnel grâce à la standardisation des services. Changement du profil du groupe grâce à une gestion du portefeuille toujours plus tournée vers le cycle de vie des hôtels. 8

IV. Questions François-Xavier DECELLE, professeur à l IREST : C est un nouveau métier, quand même, la gestion de portefeuille qui se différencie à la fois de la gestion hôtelière et de la gestion d immobilier...?! Réponse de Mathieu Evrard : L hôtellerie, devenue gestion hôtelière, s efface devant deux nouveaux sujets : la distribution/commercialisation : distribution électronique, nouveaux entrants, référencements web Asset management hôtelier Ces sujets sont émergents depuis 2 à 5 ans maximum. L asset management a été implanté chez Louvre Hotels il y a seulement deux ans. Les distributeurs commencent à être dans les sujets de menace dans les groupes hôteliers que depuis deux ans. On le voit aussi dans la restructuration d Accor qui crée un pôle hôtel-service qui est la marque de gestion hôtelière. Le recrutement d une personne de chez Orange au poste de responsable IT-distribution a permis de s attaquer au marché distribution en ligne/référencement/etc. comme étant une business unit à part. Et il crée Hôtel invest, qui correspond à la gestion immobilière de Accor. Ce modèle est déjà utilisé aux Etats-Unis. Le principe est de ne plus avoir d actif mais être seulement gestionnaire de marque, franchisseur. L immobilier est alors géré par des assets managers professionnels, des fonds d investissements qui sont des propriétaires immobiliers. Fanny BELLICHA, étudiante en M1 GATH : A quel point les fonctions de business développement et asset management sont liés? Réponse de Mathieu Evrard : Ceci dépend des groupes et des volumes. Chez Louvre Hotels, depuis l implantation de l asset management, cette fonction a été assemblée au business management déjà en place. Pour le cas de BnB Hotel, l asset management n est pas utilisé. Ils ne sont en effet qu en croissance, sans arbitrage. Ces deux fonctions restent liées : le site immobilier est un site complet d acquisition, de croissance, de positionnement et de vente. Toutefois, elles peuvent être traitées par des équipes séparées. Dans ce cas, les profils de recrutement sont séparés entre financiers et immobiliers. 9

Fanny BELLICHA, étudiante en M1 GATH : En quoi l absence de cash flow peut-elle influer votre manière de gérer votre portefeuille d actifs quand vous aurez fini de rembourser l emprunt? Réponse de Mathieu Evrard : Louvre Hotels n a pas de cash flow puisqu un emprunt a été effectué pour acheter initialement. Ainsi, se maintenir à cash flow quasi nul, il faut vendre l équivalent de ce qui est rénové ou acheté et que tout ceci dégage de la valeur. Une fois l emprunt remboursé, l appel de fond diminue. Nous obtenons alors un cash flow positif, il serait possible de déséquilibrer la balance en faisant plus d acquisition que de vente. Ceci n est toutefois pas un objectif en soi car une augmentation de fond n est pas automatiquement synonyme d une augmentation des ventes. L absence de cash flow permet de limiter les fonds et ainsi d en assurer la bonne gestion par une équipe de taille donnée. Une variation importante de fonds nécessiterait une réorganisation d équipes avec un gain nonassuré. Jean-Pierre SIMONNET, professeur à l IREST : Les marques présentes sur le marché vous accompagnent dans vos achats. En effet, la notion de marque, d image est aujourd hui prépondérante dans ces métiers. Les marques sontelles attribuées en fonction des achats ou, à l inverse, les achats sont-ils réalisés en fonction du développement stratégique de la marque? Réponse de Mathieu Evrard : Sur le plan immobilier, c est Louvre Hotels qui détermine où se situe l opportunité d investissement, de marché (pays, marque, nombre d hôtels, etc.). Une fois installé sur un marché, le groupe va essayer de s étendre en vendant son savoir-faire à des franchisés. Dans le cas où une requête de marque ne correspond pas à une opportunité, le groupe va préférer s adresser à des franchisés pour s implanter sur un marché spécifique plutôt que de viser un achat. En effet, les cycles d une marque étant différents des cycles des actifs immobiliers, l investissement ne se justifierait pas. Le travail de recherche et développement revient, dans tous les cas, au groupe Louvre Hotels. Au niveau de l IREST, il faudrait peut être se repositionner sur un apprentissage du financier immobilier plutôt que sur la seule gestion financière hôtelière. 10