PILOTER SON ENTREPRISE LES INDICATEURS CLÉS DE PERFORMANCE D UNE ENTREPRISE

PILOTER SON ENTREPRISE LES INDICATEURS CLÉS DE PERFORMANCE D UNE ENTREPRISE Grégoire Talbot Partner «You cannot improve what you cannot measure»

Agenda Pourquoi l information devient-elle une véritable ressource naturelle? Quel sont les différents niveaux de pilotage dans les entreprises? Quand neuroscience et business se rencontrent? Comment utiliser la méthode Cockpit? Quels sont les indicateurs les plus fréquents d une entreprise?

Pourquoi l information devient-elle une véritable ressource naturelle?

L évolution technologique engendre et accélère la création d une masse d information gigantesque difficilement contrôlable 2,7 milliards de personnes sont connectées à Internet Un humain produit 5,2 Giga-octets par an 90% de l information a été produite durant ces 2 dernières années 80% de l information sont des données nonstructurées Une personne passe en moyenne 2h37 par jour sur son Smartphone ou sa tablette

Les consommateurs changent radicalement leur manière de consommer Les consommateurs deviennent actifs, se renseignent, s expriment, comparent, jugent et changent En partageant de l information entre eux, ils créent de l intelligence Le marché devient un «système dynamique»qui évolue plus rapidement que l entreprise Les entreprises n arrivent plus à suivre l évolution et fonctionnent de plus en plus à l aveugle

Les entreprises qui exploiteront le mieux cette information seront les plus puissantes de demain L information devient une véritable ressource naturelle

Pourquoi l exploitation des données permet-elle d être plus puissant? L exploitation des données permet : De générer des analyses prévisionnelles D apporter plus d intelligence dans les produits et services De personnaliser les produits à chaque individu

Nike from shoes business to information business

Nike + from shoes business to information business

Nike + Fuelband from shoes business to information business Systèmes cognitifs Apprendre suite à des expériences Détecte des corrélations Créer des hypothèses Mémorise les résultats et en tire des enseignements Analyse des données non-structurées

iwatch

Autres exemples Smart Energy Predictive supply Extrême customer centricity Smart Sensing

Tele-Medecine

Quel sont les différents niveaux de pilotage de l information dans les entreprises?

Un entrepreneur doit piloter son entreprise avec des outils modernes permettant d anticiper le futur Du rapport financier. COMPTABILITE à l analyse prédictive RAPPORT FINANCIER & DASHBOARD PREDICTIVE ANALYSIS Bilan Compte de résultat Suivi du Budget Trésorerie prévisionnelle Suivi du BFR Indicateurs de performance Ratio financier Gestion par objectif Analyse prévisionnelle Collaboration Produits intelligents 93% Focus client des entreprises Pilotage par la comptabilité Pilotage par la finance Pilotage orienté vers le passé Pilotage par la productivité Pilotage par la maitrise du client Pilotage orienté vers le futur

Quelques statistiques 60% des indicateurs sont communs à toutes les entreprises 12 «Business Model» couvrent 90% des entreprises 25% des indicateurs changent chaque année 90% de l information existent dans les entreprises

Quand neuroscience et business se rencontrent? La méthode Cockpit

La méthode Cockpit Quand neuroscience et business se rencontrent? La méthode «Cockpit» a été créée par 2 experts : Patrick Georges, Neurochirurgien Neurochirurgien, spécialiste des lobes frontaux Professeur de Management, HEC Paris Grégoire Talbot, Partner chez BDO Polytechnicien Fondateur de la méthode Cockpit Professeur de Management, EMN Expert en indicateurs de performance

Votre cerveau 1. Votre cerveau pèse 1,350 Kg 2. Votre cerveau a 4 parties principales 3. Le cerveau contient 100 Milliards de neurones 4. Le cerveau consomme 35% de votre oxygène 5. Le cerveau prend plus de 5000 décisions par jour 6. Plus de 18 systèmes cognitifs pour analyser un rapport Pour améliorer votre intelligence avec la génétique et l éducation c est trop tard! L unique manière d améliorer la performance de votre cerveau est d agir sur la discipline et l organisation. Professeur Patrick M.Georges

Le cerveau humain est limité en terme de capacité et ne peut absorber toute l information qu il reçoit 1.Le cerveau est limité en capacité - L acquisition des données est limité à 800 information/min - L endurance diminue après 10 min - La mémoire court-terme est limitée à 45 sec 2. Le cerveau est dominé par une intelligence automatique - Répond à des règles simples «Tout ce qui est premier, fréquent, grand est important» - Le cerveau n aime pas l incohérence - Le cerveau créée des chemins spécifique de réflexion 3. Le cerveau simplifie l information et créée des bloc - Arrondi et interprète l information - Créée des blocs d information 4.Le cerveau est conditionné par les éléments externes - Le contexte : la fatigue, le stress, les relations humaines, le bruit - Les décisions sont influencées par l origine des données et le type de décision à prendre

Comment ces observations issues de la neuroscience permettent-elles de construire un rapport idéal? Il faut canaliser l énergie du cerveau par un processus évolutif Il faut limiter l activation des zones de perturbations par une réduction du stress causé par les incertitudes, le contexte et les incohérences» Download sur le site www.gregoiretalbot.com

Les 26 règles d un reporting idéal 1. Le rapport doit être à l image de la stratégie avec la même business story 14. que la Cockpit Map. 2. Le rapport doit rappeler les règles importantes et faire le lien avec les grands axes stratégiques. Il faut adapter la structure du rapport au temps consacré à son analyse et 15. Le rapport doit commencer par un Executive Summary ou un flash report. à sa lecture (1/10/50min). 16. Le résumé doit être suivi directement des conclusions. 3. Le rapport doit être structuré en thèmes importants. 17. Faire un focus systématique sur ce qui va le plus mal. 4. Il faut respecter la structure de présentation d une page recherchée par 18. Etablir une continuité avec les décisions des derniers meetings, les objectifs votre intelligence automatique : ce qui est grand, fréquent ou premier est important. 5. Le cerveau du manager demande au rapport mensuel les réponses claires et précises aux quatre questions suivantes: - Vais-je atteindre mes objectifs? - Mes obstacles ont-ils évolués? - Mes ressources seront-elles suffisantes? - Mes mouvements, décisions, mes projets sont-ils et règles généraux. 19. Le rapport doit répondre à la question : «Que va-t-il se passer?» 20. Présenter les projets ou plans d actions liés au thème analysé. 21. Laisser des espaces blancs pour noter les décisions, questions ouvertes remarques ou propositions d amélioration. 22. thèmes importants (Indicateurs amis). 23. rapidement effectués? 6. 7. Le rapport doit mettre en évidence des liens de causes à effets entre les Mise en place d un Reporting Board responsable du contenu et des processus liés aux reporting décisionnels. Le rapport doit respecter la même façon de présenter l information au 24. Rassurer par l utilisation d experts de confiance. moyen de codes, symboles, écritures et repères identiques. 25. Rassurer par la relecture préalable d un Executive de confiance. Chaque thème important doit être représenté par une question suivi d une 26. Permettre une amélioration continue par la révision tous les mois ou tous les trimestres du contenu du rapport. Traffic Light. 8. Utiliser des graphiques intelligents respectant les normes de présentation. 9. Ecrire des commentaires avec des formats adaptés. 10. Présenter des tableaux ergonomiques respectant les normes. 11. Utiliser des icones standardisées pour diminuer les incertitudes. 27. Chaque thème doit être représenté sur 2 pages A4 paysage en vis-à-vis. 28. Le rapport doit respecter 1/3 de blancs et 2/3 pour les tableaux, graphiques, faits et commentaires.

Exemple d un reporting idéal

La visualisation de l information permet d augmenter significativement l intelligence du manager

Comment utiliser la méthode Cockpit pour piloter votre business?

Comment définir avec votre équipe votre propre «Cockpit»? Préparation personnelle 1. identifiez les 6 indicateurs sur lesquels vous acceptez d être évalués en fin d année 2. Demander à chaque membre de votre équipe d identifier leurs 6 indicateurs personnels en lien avec leur métier Animer un workshop «Cockpit» 1. Faites valider les 6 objectifs stratégiques du CEO par l équipe 2. Pour chaque objectif stratégique, identifier les objectifs opérationnels qui permettront d atteindre les objectifs stratégiques 3. Pour chaque objectif opérationnel, identifiez les indicateurs à mesurer et fixer un objectif 1 semaine après le workshop 1. Faites valider la MindMap stratégique par tout le monde 2. Afficher la dans la salle principale 3. Commencer à mesurer vos indicateurs

Traduire des objectifs stratégiques 1.1.1 6.1.1 6.1.2 6.2.1 6.3.1 6.3.2 5.1.1 5.1.2 5.2.1 5.3.1 5.3.2 1.1.2 Objectif Opérationnel 1. 1 en objectifs opérationnels 1.2.1 1.2.2 Objectif Opérationnel 1.2 1.3.1 1.3.2 2.1.1 Objectif Opérationnel 1.3 Objectif Opérationnel 6.1 Objectif Opérationnel 2.1 Objectif Opérationnel 6.2 Objectif Opérationnel 2.2 Objectif Opérationnel 6.3 Objectif Opérationnel 2.3 Objectif Opérationnel 5.1 Objectif Opérationnel 3.1 Objectif Opérationnel 5.2 Objectif Opérationnel 3.2 Objectif Opérationnel 5.3 Objectif Opérationnel 3.3 Objectif Opérationnel 4. 1 4.1.1 4.1.2 Objectif Opérationnel 4.2 4.2.1 4.2.2 Objectif Opérationnel 4.3 4.3.1 en s 4.3.2 2.1.2 2.2.1 2.3.1 2.3.2 3.1.1 3.1.2 3.2.1 3.3.1 3.3.2

BUSINESS CASE Augmenter son volume (standard/premium) Atteindre un volume/h de 40kg/h Aligner ses prix à ceux de la concurrence Maîtriser ses coûts Acquérir 4 clients de Type A 1 Augmenter son CA/EBITDA Diminuer le scrap rate Atteindre un on line time de 85% Se focaliser sur 4 segments stratégiques pour 2017 : 6 2 Améliorer la Productivité Assurer une consistance de la qualité Développer le Business - - - Salon Développer des alliances stratégiques (partenariat industriel) Développer un réseau d agents de distribution Communication - Innover au niveau des process Nouveaux produits/assemblages de mat. 1ères Développer de nouveaux savoir-faire sectoriels Produits/Clients actuels: - Energy storage Automobile (plastique) Electronic packaging (plastique) Pneu Améliorer la notoriété Innovation: - - - 5 Assurer l axe Sécurité Santé Environnement Assurer la pérennisation Assurer une consistance de la qualité HSE Maintien du service client (délai de livraison, support technique, documentation, ) Interne : - 4 Garantir la satisfaction des employés Donner des perspectives, de la visibilité long terme Prévenir les accidents (formation, plan de prévention, analyse de poste, procédures) Assurer la propreté (nettoyage, cloisonnement, ) Externe : - Brevets, freedom to operate Améliorer la communication avec les employés 3 Enregistrement régulation Analyse du cycle de vie (risque d exposition) Communication Mettre en place un système de reconnaissance

LES S Objectifs Stratégiques 1. Augmenter son CA/EBITDA Objectifs Opérationnels 1.1. Augmenter son volume (standard/premium) Volume vendu 1.2. Aligner ses prix à ceux de la concurrence Suivi prix de la concurrence 1.3. Maîtriser ses coûts Suivi des coûts par type de coûts 2.1 Acquérir 4 clients de Type A Chiffres d affaires par type de clients 2.2 Se focaliser sur 4 segments stratégiques pour 2017 % CA par segments Pipeline(nbre de contacts/de clients liés à ces secteurs) Actions commerciales/publications liées à ces secteurs 2.3 Améliorer la notoriété # de présences à des salons # de nouveaux partenaires industriels # d agents de distribution # de visites sur la page Web 3.1 Assurer l axe Sécurité Santé Environnement Interne Projet plan de prévention # de formation et taux de participation # d accidents 3.2 Assurer l axe Sécurité Santé Environnement Externe # de régulations enregistrées # de régulations à enregistrer Projet Communication/ Transparence Turnover Absentéisme Enquête de satisfaction 5.1 Innovation EAT (Earnings at completion) Suivi de projets d innovation 5.2 Produits/Clients actuels Délai de livraison # de retour/plaintes clients Enquête de satisfaction 5.3 Brevets, freedom to operate # brevets enregistrés 6.1 Atteindre un volume/h de 40kg/h Volume/h 6.2 Diminuer le scrap rate Scrap rate 6.3 Atteindre un on line time de 85% Online Time 6.4 Assurer une consistance de la qualité # de retour clients 2. Développer le Business 3. Assurer l axe Sécurité Santé Environnement 4.1 Améliorer la communication avec les employés 4. Garantir la satisfaction des employés 4.2 Donner des perspectives, de la visibilité long terme 4.3 Mettre en place un système de reconnaissance 5. Assurer la pérennisation 6. Améliorer la Productivité s

IL FAUT STRUCTURER L INFORMATION SELON 4 MURS

COMMENT ORGANISER UNE LISTE D INDICATEURS À UNE VÉRITABLE STRATEGY MAP Liste d indicateurs en ligne avec la stratégie La Strategy Map pour exécuter votre stratégie

COMMENT ORGANISER UNE LISTE D INDICATEURS À UNE VÉRITABLE STRATEGY MAP Liste d indicateurs en ligne avec la stratégie La Strategy Map pour exécuter votre stratégie

Business performance IRR Délivrons-nous nos projets L actionnaire est-il satisfait? stratégiques? Key projects Contrôlons-nous notre trésorerie? Sommes-nous profitable? Projet 1 Cash flows EBITDA Projet 2 Assurons-nous une croissance? Controlons-nous nos coûts? Sales results Controlons-nous nos investissement? Costs control Projet 3 Capex - investment External factors Améliorons-nous nos produits? Augmentons-nous notre activité? Product performance Facteurs macro-économiques? Traffic Change rate - inflation Nos clients sont-ils satisfaits? Customer Satisfaction index Evolution des plaintes Internal factors Is our team productive? OTIF Monitor the employee capacity Is our team productive? Stock rotation Quality Do we improve people competences? HR capacity & Opened Trainings positions & turnover ESI Do we increase the employee satisfaction? Absenteeism Security Is our team productive? Utilization rate

Business performance IRR Délivrons-nous nos projets L actionnaire est-il satisfait? stratégiques? Key projects Contrôlons-nous notre trésorerie? Sommes-nous profitable? Projet 1 Cash flows EBITDA Projet 2 Assurons-nous une croissance? Controlons-nous nos coûts? Sales results Controlons-nous nos investissement? Costs control Projet 3 Capex - investment External factors Améliorons-nous nos produits? Augmentons-nous notre activité? Product performance Facteurs macro-économiques? Traffic Change rate - inflation Nos clients sont-ils satisfaits? Customer Satisfaction index Evolution des plaintes Internal factors Is our team productive? OTIF Monitor the employee capacity Is our team productive? Stock rotation Quality Do we improve people competences? HR capacity & Opened Trainings positions & turnover ESI Do we increase the employee satisfaction? Absenteeism Security Is our team productive? Utilization rate

Exemples de visuels

Quels sont les outils permettant de construire le Cockpit de votre entreprise?

CHAQUE INDICATEUR EST COMPOSÉ D UN D UN FICHIER DE DONNÉES RAPPORT VISUEL, D UNE FICHE INDICATEUR ET 1 rapport visuel 1 fiche indicateur 1 fichier de données Client Produit date Alstom Produit 1 15,000 1/2/2014 GDF Produit 2 11,000 3/2/2014 Alstom Produit 3 15,000 6/2/2014 Olympic Lyonnais Produit 1 7,500 11/2/2014 Crown Plaza Produit 1 5,000 12/2/2014

comment automatiser la remontée de l information? Reporting Financial Report Dashboard Non-Financial Report Analyse prédictive Big Data

Comment aller plus loin?

Plus de 200 entreprises ont choisi BDO pour améliorer le pilotage de leur entreprise

BDO Reporting propose une méthodologie en 3 étapes pour mettre en place vos indicateurs et votre reporting 1 2 DEFINITION Identifier et définir vos indicateurs de performance clés 3 IMPLEMENTATION Collecter/structurer les données et développer les rapports UTILISATION & DEPLOIEMENT Mettre en place le processus de revue de l information, développer de nouveaux indicateurs

Pour ceux qui veulent aller plus loin Dowloader la présentation complète sur le site : www.gregoiretalbot.com Contact Linkedin ou email : gregoire.talbot@bdo.be

Grégoire Talbot Partner BDO Reporting gregoire.talbot@bdo.be +32 477 70 23 96