Comment améliorer sa productivité commerciale?

STRATEGIES MANAGEMENT Comment améliorer sa productivité commerciale? KPMG ENTREPRISES Le 23 octobre 2007 Conférence Réseaudencia Intervenants : Christine Berengolc - Gérard Crepel - Marc Leroy

La relation client est devenue l enjeu stratégique des entreprises Baisse des prix Amélioration des produits «Gestion de la relation client avant tout» 2

Ils l ont pensé avant KPMG «Il n'y a qu'un patron : le client. Et il peut licencier tout le personnel, depuis le directeur jusqu'à l'employé,, tout simplement en allant dépenser d son argent ailleurs.» Sam Walton créateur de WAL-MART «L'entreprise est élue tous les jours par ses clients.» François Michelin 3

Comment améliorer sa productivité commerciale? On ne peut aborder la question de l aml amélioration de la productivité commerciale sans parler de réflexion r stratégique. 4

Les questions à se poser en lien avec la stratégie de l entreprise Quelle est la stratégie de mes concurrents? Comment utiliser au mieux les outils du benchmarking? Quels sont mes domaines d activité stratégique? Est-ce que l organisation de ma force de vente est adaptée à mon marché? Est-ce que je connais la perception qu ont les clients de mon entreprise? Quelles sont les opportunités et les menaces auxquelles je vais être confronté à court, moyen et long terme? Quels sont les besoins et attentes de mes clients? Estce que mon entreprise y répond? Quels sont les facteurs clés de succès sur mon(mes) marché(s)? mon entreprise Comment optimiser ma démarche Commerciale? Qu'est ce que le CRM et comment l'utiliser? Comment je segmente et détermine mes cibles clients? 5

Comment améliorer sa productivité commerciale? Avoir une segmentation clientèle le performante Optimiser sa démarche d commerciale 6

Comment définit-on un domaine d activité stratégique? Un domaine d activitd activité stratégique est constitué par un ensemble homogène de biens et/ou services se caractérisant risant par une demande / offre spécifique et des FCS (facteurs clés s de succès) s) qui lui sont propres. Le but de la segmentation stratégique est de diviser les activités en groupes homogènes qui relèvent : des mêmes couples produit / marché de la même technologie des mêmes compétences de la même structure de coût dans une zone géographiqueg 7

Comment définit-on un domaine d activité stratégique? Les divergences existantes entre chacune des activités exercées es par l entreprise l sont détermind terminées. es. Type de clientèle le concernée Fonction d'usage Concurrence Technologie Structure des coûts 8

Cibles auxquelles s'adresse l'entreprise Cibles non touchées par l'entreprise Décomposer son activité en segments stratégiques Cibles (à qui?) Identifier les groupes consommateurs et le mode d'accès à ces clients Comprendre les fonctions d'utilisation et les attentes des clients en terme de valeur d'usage et de valeur d'estime Déterminer les technologies et savoir-faire (Facteurs Clés de Succès) pour satisfaire les besoins des clients Réponses (comment?) Ne possède pas la réponse Possède la réponse Besoins satisfaits Besoins non satisfaits Besoins des clients (quoi?) 9

La segmentation : un outil indispensable De la segmentation stratégique à la segmentation opérationnelle Objectifs Donner une vision globale de son portefeuille pour : Définir une stratégie : ancrer une logique d actionsurd chaque segment de clients. Suivre la stratégie choisie et agir en conséquence de manière organisée e et équilibrée. Intégration de l approchel La segmentation est une source d aide à la décision. Elle doit permettre de proposer des solutions aux questions «Qui aller voir?» et «Pour y faire quoi?» et de préparer son planning en conséquence. 10

Segmenter et déterminer les cibles clients Diagnostic du portefeuille clients/distributeur Identification de la clientèle stratégique Analyser le fichier clients Qui sont mes clients? Comment s équilibre mon portefeuille clients? CA VA Établir la liste de tous ses clients et les classer par ordre décroissant d de CA, volume ou marge, 11

Segmenter et déterminer les cibles clients Détecter les clients réellement r intéressants Quels clients sont rentables? Quels clients soutiennent le développement d du CA? Quels clients sont des références r rences indispensables? Quels clients sont de réels r partenaires? Quels clients nous feront progresser techniquement? CA VA Déterminer le potentiel clients Quels sont les potentiels sous exploités chez mes clients et prospects? Définir des seuils et répartir r les clients Niveau de rentabilité,, attrait "métier", potentiel de développementd 12

Segmenter et déterminer les cibles clients Détecter les clients réellement intéressants Approche traditionnelle Client X Client Y CA brut 50000 50000 Marge 12500 14000 % marge 25% 28% Données Nbre visites clients 15 25 Nbre commandes 60 120 Nbre lignes facture 251 482 Délais de paiement 30 j. 20 j. Y semble être le client le plus rentable : c'est faux X est le client le plus rentable CA VA Approche par évaluation des prestations internes (ABC) Client X Client Y CA brut 50000 50000 Marge 12500 14000 % marge 25% 28% Coût des activités Commercial 1300 2167 Stocker 2300 4160 Préparer et livrer 1950 3345 Traiter les commandes 600 1200 Financer le crédit client 428 288 Total 6578 11160 Marge réelle 5922 2840 % marge réelle 12% 6% 13

Les grands paramètres souvent oubliés Potentialité client Les efforts commerciaux que l on l va accorder à un client ou à un prospect sont directement liés à son potentiel d affaires d total ainsi qu au potentiel d affaires d de l entreprise l chez celui-ci. ci. Des catégories de clients sont définies d sur la base de ces potentiels 14

Segmenter et déterminer les cibles clients Potentiel clients, clients stratégiques Chiffres d affaires A B C + Clients - + Potentiel 1 2 3 A1 B1 C1 A2 B2 C2 A3 B3 C3 - Clients à privilégier : "A" préserver les acquis "1" développer les potentiels Clients à gérer de façon rentable et minimaliste CA VA par catégorie de client et de produit 15

Les grands paramètres souvent oubliés La phase de la relation commerciale Celle-ci est en lien avec le potentiel du client Il existe trois phases de relation commerciale. 16

Les 3 phases de la relation commerciale 1. L acquisition L Cibler et acquérir un prospect, c est c l amener l à acheter suffisamment pour qu il puisse être considéré comme un client régulier r puis fidélis lisé. 2. L optimisation L Optimiser un client, c est c l amener l à réaliser davantage avec l entreprise l pour atteindre son potentiel. 3. La fidélisation Fidéliser un client, c est c le maintenir au moins au niveau d achats d cible déterminé tout en rationalisant ses efforts commerciaux. 17

Les phases de la relation commerciale Potentiel client = Objectif ventes 100 % Fidélisation Optimisation 50 % Acquisition 18

La segmentation commerciale, un outil d optimisation d de la démarche d commerciale 19

Comment améliorer sa productivité commerciale? Avoir une segmentation clientèle le performante Optimiser sa démarche d commerciale 20

Avoir une vision claire de son portefeuille de vente Exemple : Portefeuille de points de vente d un d opérateur de téléphonie t mobile Potentiel Opérateur TéléphoniqueT En nombre de lignes / mois A B C D Acquisition Réalisation < 50% du Potentiel Phase commerciale Optimisation 50 % du Potentiel < Réalisation R < Potentiel Fidélisation Réalisation > Potentiel > 100 lignes / mois 1 4 2 de 50 à 100 lignes / mois 1 9 3 de 25 à 50 lignes / mois 3 15 5 de 0 à 25 lignes / mois 9 11 5 21

Avoir une vision claire de son portefeuille de vente Exemple : Portefeuille de points de vente de cet opérateur Espacement de contacts exprimé en semaines Potentiel Opérateur TéléphoniqueT En nombre de lignes / mois A B C D Acquisition Réalisation < 50% du Potentiel Phase commerciale Optimisation 50 % du Potentiel < Réalisation R < Potentiel Fidélisation Réalisation > Potentiel > 100 lignes / mois 1 1 1 de 50 à 100 lignes / mois 1 2 2 de 25 à 50 lignes / mois 2 2 3 de 0 à 25 lignes / mois 2 4 4 22

Avoir une vision claire de son portefeuille de vente Exemple : Portefeuille de points de vente Durée indicative de visite Potentiel Opérateur TéléphoniqueT En nombre de lignes / mois A B C D Acquisition Réalisation < 50% du Potentiel Phase commerciale Optimisation 50 % du Potentiel < Réalisation R < Potentiel Fidélisation Réalisation > Potentiel > 100 lignes / mois 2 heures 2 heures 2 heures de 50 à 100 lignes / mois 2 heures 1 heure 30 1 heure 30 de 25 à 50 lignes / mois 2 heures 1 heure 1 heure de 0 à 25 lignes / mois 2 heures 1 heure 30 minutes 23

3 objectifs à la démarche commerciale 1. Vendre plus de produits aux clients existants Cette démarche d nécessite n la connaissance du potentiel clients et est rendue possible grâce à une écoute et un questionnement permanent des clients. 2. Vendre de nouveaux produits à des clients existants Cette démarche d passe par une meilleure connaissance des besoins des clients, et s inscrit s dans le même schéma que l action l 1. 3. Trouver de nouveaux clients Inéluctablement toutes les entreprises perdent des clients. Par contre, toutes ne mettent pas en œuvre des plans d action d pour en conquérir de nouveaux. 24

Prospection, diversification et optimisation Nouveaux CLIENTS Existants Existants PRODUITS Nouveaux PROSPECTION PROSPECTION DIVERSIFICATION OPTIMISATION 25

Etre à l écoute de sa clientèle Les entreprises ont souvent une vision «biaisée» de leur propre performance qui peut être complètement différente de ce que pensent leurs clients! CE QUE JE PENSE CE QUE JE PERCOIS VOICI L ORIENTATION QUE JE PRIVILEGIE! L ENTREPRISE LES CLIENTS DE L ENTREPRISE L ENTREPRISE 26

1. Comment le client situe-t-il son niveau de satisfaction à l'égard du critère retenu? On mesure 2. Quelle importance ce client attache-t-il au critère Niveau de satisfaction +/- 3. Est-on perçu par les clients mieux ou moins bien que les concurrents? On pondère Importance accordée +/- critère Position comparée à celle des concurrents +/- On compare 27

Outil d étude de satisfaction client Critère re Importance du critère re Faible Moyen Fort Faible Niveau de satisfaction Moyen Fort Comparaison concurrent Moins bien Identique Mieux Prix conditions tarifaires tarifaires X X X Fréquence de visites commerciales commerciales X X X Rapidité de réponses aux devis ponses aux devis X X X Services associés X X X Qualité / Finition du produit produit X X X Gamme de produits / services services X X X Délais de livraisons X X X Accueil téléphoniquet X X X 28

Contact BERENGOLC Christine KPMG Entreprises Stratégies Management Nantes Tél. : 06 23 93 49 26 cberengolc@kpmg.fr www.kpmg.fr Les informations contenues dans ce document sont d'ordre général, elles ne peuvent ni ne doivent servir de support à des décisions sans validation préalable par les professionnels ad hoc. Conformément aux règles déontologiques de la profession, nous vous prions de bien vouloir réserver ce document à votre usage personnel. KPMG Entreprises est un département de KPMG S.A., société anonyme d'expertise comptable et de commissariat aux comptes à directoire et conseil de surveillance au capital social de 5.497.100-775 726 417 RCS Nanterre. Siège social : 2 bis rue de Villiers 92309 Levallois Perret Cedex. KPMG International est une coopérative de droit suisse qui ne propose pas de services à des clients. Les services décrits dans les présentes sont fournis par les cabinets membres. KPMG International et ses cabinets membres légalement distincts ne sont pas des sociétés parentes, des filiales, des agents, des partenaires ou des joint-ventures, et rien de ce qui est stipulé dans les présentes ne doit être interprété comme établissant une telle relation entre les parties. Aucun cabinet membre n'a le droit d'engager KPMG International ou les autres cabinets membres. 2005 KPMG S.A. cabinet français membre de KPMG International, une coopérative de droit suisse. Tous droits réservés. 29

Evolution des méthodes de vente BtoB G CREPEL Editions ENI 30

Du point de vue de l entreprise 1990 : On valorise la production, les finances, La segmentation est géographique, La com. est massive, Le commercial prospecte et développe : le même talent? Le commercial dirige seul son projet, Pas d internet : Le papier, Le client : Quand on aura le temps: Les services sont cloisonnés 2010 : Valoriser la fonction commerciale : Le moteur. Segmenter : Top Ten, 50, 100, 500 C/P (PARETO ) Com selon la segmentation (VIP, micro-mailing ) Un tandem intéressant : Téléaction-commerciaux senior, Travail en mode projet Priorité au Channel Internet, Tous au service du client, (standard, compta ) Favoriser la Com entre les services, 31

Pour les Commerciaux Hier, et parfois aujourd'hui, On fonce La prospection : je suis dans le coin La formation est présentielle La formation est générale et lente L e-learning n existe pas Il faut 6 mois pour former à de nouveaux produits Chacun pour soi, Les valeurs de l entreprise :? Aujourd hui, et demain, Clarifier les compétences nécessaires Favoriser la formation, et la FOAD, Former rapidement tous les commerciaux, Utiliser l e-learning Passer d une formation générale à une formation chirurgicale, Valoriser le sentiment d appartenance, Développer la culture, Clarifier les valeurs, 32

Les actions Hier et aujourd hui : Le commercial fait tout : Il prospecte, il convainc, il fidélise, il développe La communication est uniquement papier, et en volume Pas de hiérarchisation Le vendeur doit comprendre et écouter, Aujourd hui, et demain : La télé-action est un levier majeur de découverte des cibles, (qualification) Internet est prioritaire, (nouveaux métiers référencement, vie du site ) Fidéliser les grands clients, De l écoute à l influence : Le grand vendeur, 33

6 nouveaux postulats Le passé : Les commerciaux sont des requins Ils n écoutent pas, ils étranglent Les outils sont rigides L organisation individuelle est faible Aujourd hui : Les clients attendent des experts Les grands commerciaux sont à l écoute, et influencent, L ERP est intelligent, Le CRM organise, accompagne, développe, 34

Témoignage 1990 : Xerox De la prospection physique pour identifier le marché Pas de télé-action, mais de l action, Le client qui dit j hésite : On y reste jusqu à Le SPANCO, des outils comme technique, Le commercial signe, et ne sait pas suivre son client Animation commerciale, challenges. 35

ENI en 2007 Ce qui marche : Télé-action d un coté, experts de l autre, Nous connaissons l activité du client, et nous savons conseiller, Nous nous appuyons sur Internet, Mais Chez ENI, le CRM est développé par l entreprise, La segmentation : Oui, mais les actions E mailing Salons, RDV France, on est partout! 36

Quelques recettes en + Il faut mettre l individu en situation différente, et ne pas expliquer le changement, Il faut favoriser la créativité collective, (transgression, décalage maitrisés) Soyez attentifs aux signaux faibles, Le manager doit être pédagogique, Il doit planifier, suivre controler, et recommencer, Génération 2010 : Autres valeurs, mais fêter la performance, 37

En conclusion Le commercial d hier : Un artiste Le commercial d aujourd hui et de demain : De la stratégie, méthode, organisation, expertise, et du talent. 38

2 Grandes Familles d interlocuteurs B to B Franchises Grands Magasins Multimarques Licences / Importateurs B to C Management de réseau Fidélisation et Animation Portefeuille Consommateurs. 39

B to B Différents Interlocuteurs, Différentes Attentes Franchises Investisseur, Attente d un espérance de gain, Attente de Soutien (Formation, Aide aux achats.) Grands Magasins Attente d Image, de Trafic Multimarques Boutiquier, Besoin de différenciation, de service 40

B to C Différents Acheteurs, Différentes attentes «On ne sert pas une Madame 1000, comme un Madame 300», «On ne les fidélise pas de la même façon d ailleurs» Certains consommateurs sont acheteurs de remise (Fichier Soldes), d autres de services ou d évènements (Soirée Theatre..) 41

Les Bénéfices de la Segmentation Adaptation des outils et des métiers commerciaux aux besoins des clients (B to C et B to B) Développement d argumentaires spécifiques en fonction du public ciblé. Les avantages mis en avant pour la cible différeront. 42

Différents Circuits, Différents Coûts Franchises Multimarques Grands Magasins Licence Franchises International Importateur 43

Différents Circuits Différents Coûts Franchise Co-financement du Concept Formation Grandes Messes Multimarques VRP itinérants Besoin de Collections 44

Différents Circuits, Différents Couts Grands Magasins Financement du Concept Financement du Personnel de Vente Financement de la démarque et de Ristournes diverses et variées. Export (en général) Financement des Voyages Développement de produits spécifiques 45

Etablissement d un Compte d Exploitation prévisionnel par circuit Grands Magasins Etabli par centrale, il permet d engager les négociations commerciales et de maintenir une rentabilité équivalente par centrale Autres Permet de définir les moyens à mettre en place Permet de définir les priorités de développement 46