ASSOCIATION DES CADRES SCOLAIRES DU QUÉBEC La reconnaissance : une source humaine de motivation! OCTOBRE 2008
L animatrice Catherine Privé, MAP, CRHA, présidente Catherine Privé,, M.A.P., CRHA Consultante en management et associée depuis près de 15 ans, Catherine Privé est psychosociologue et détentrice d une maîtrise en administration publique (M.A.P.), option «Analyse et développement des organisations». Présidente d Alia Conseil née de la fusion de FRP/FDO AXION, elle pilote une équipe de consultants qui réalisent divers mandats en développement organisationnel visant l implantation de nouvelles pratiques et stratégies de gestion. Elle œuvre au sein d organisations tant publiques que privées et plusieurs mandats liés au développement organisationnel lui ont été confiés. À titre d experteconseil, elle se spécialise dans l accompagnement d équipes de travail, l analyse organisationnelle et le coaching de gestion. Sa préoccupation est grande pour la mobilisation du personnel et l efficacité organisationnelle. C est en 2004 que FRP devient actionnaire de FDO AXION, une entreprise œuvrant aussi dans le domaine du développement organisationnel ainsi qu en consultation et en gestion de la formation. Ce regroupement l amène à élargir sa gamme de services en s appuyant sur une équipe professionnelle solide et expérimentée de plus d une cinquantaine d employés. Catherine Privé s intéresse particulièrement à la gestion du changement au sein des organisations et au rôle du gestionnaire dans la réussite de son équipe. Au cours des dernières années, ses réflexions ont porté sur la santé organisationnelle et la contribution du gestionnaire dans l efficacité de l équipe. Elle est appelée à donner des conférences sur différents thèmes liés à la gestion devant des groupes de gestionnaires et dirigeants d entreprises. De plus, elle participe à des sessions à l intérieur des programmes universitaires de 2e et 3e cycles afin d échanger, avec des étudiants, sur la pratique du management. Elle est récipiendaire du concours «Jeune personnalité d affaires» pour le volet Ressources humaines et formation 2004, initiative de la Jeune Chambre de commerce de Québec. Enfin, elle est également finaliste au concours «Prix Femmes d affaires du Québec 2006», catégorie Entrepreneure, moyenne entreprise, une initiative du Journal les Affaires. Page 2
Objectifs Cette conférence vous permettra : de prendre conscience de la place essentielle qu occupe la gestion de la reconnaissance dans les activités imputables aux gestionnaires ; de connaître les différentes formes de reconnaissance ; d identifier des moyens concrets pour mettre en place des stratégies d action visant la reconnaissance des employés. Page 3
Plan de la conférence 1. Distinguer «motivation» de «mobilisation» 2. Définition de «reconnaissance au travail» 3. Les types de reconnaissances 4. Les quatre formes de reconnaissance au travail 5. De qui devrait provenir la reconnaissance? 6. Les meilleures pratiques de reconnaissance au quotidien Page 4
1. Distinguer «motivation» de «mobilisation» La motivation La motivation est reliée aux personnes. Dans ce contexte, le gestionnaire ne peut motiver quelqu un; il peut tout au plus créer les conditions propices à la satisfaction des besoins de son personnel. La mobilisation La mobilisation est la capacité, pour une personne, de susciter, d éveiller chez une autre le désir et la volonté d accomplir une tâche ou une activité. Le gestionnaire peut créer les conditions pour mobiliser quelqu un en l aidant à donner un sens à ce qu il fait, à agir de façon responsable et à contribuer de façon utile et valorisante à l ensemble d un projet. Page 5
1. Distinguer «motivation» de «mobilisation» Motivation Canalisation de ses énergies personnelles vers un but partiel Amélioration de la qualité de son travail Approche individuelle et temporaire Performance individuelle Mobilisation Canalisation de l'énergie du groupe vers un but collectif Amélioration, alignement et coordination du travail de tout le monde Approche collective et permanente Performance organisationnelle Irène Lépine, ORH-6630, UQAM Page 6
2. La reconnaissance au travail Plusieurs études et professionnels de la Gestion des ressources humaines s entendent pour dire que la reconnaissance: Est une source de motivation et de satisfaction au travail; Donne un sens au travail; Est un pivot de la santé mentale au travail; Constitue un facteur de résistance au stress et un élément permettant d affronter les situations professionnelles difficiles; Est une source de mobilisation et d engagement. Page 7
2. La reconnaissance au travail Définitions «Réaction constructive et authentique, de préférence personnalisée, spécifique, cohérente et à court terme qui s exprime dans les rapports humains. Elle est fondée sur la reconnaissance de la personne comme un être unique, libre, égal, qui mérite respect, qui connaît des besoins, mais qui possède une expérience utile.» (Brun, 2002) «La reconnaissance se manifeste dans une organisation lorsque les individus qui la composent ont l impression d exister aux yeux des autres.» (Jacob, 2000) Page 8
3. Le cycle de la reconnaissance Besoin d estime d de soi ressenti par l employl employé Tâches enrichissantes et valorisantes Épanouissement personnel au travail Besoin de reconnaissance satisfait (estime sociale) Reconnaissance et renforcement positif Actions positives des employés Maintien des actions positives Amélioration de la qualité et satisfaction au travail Page 9
4. Le besoin de reconnaissance Pour les employés Pour donner un sens à la contribution des employés. Pour développer les personnes, les faire grandir. Pour accroître la satisfaction et le plaisir au travail. Pour mobiliser et aligner les énergies, les compétences. Pour promouvoir un bon climat de travail. Pour développer un sentiment de fierté et d appartenance. Pour fournir une source de valorisation. Pour stimuler et encourager le personnel. Pour humaniser le quotidien et améliorer les relations. Page 10
4. Le besoin de reconnaissance Pour l organisation Pour réagir face à la pénurie de main-d œuvre et attirer de nouveaux travailleurs. Pour soutenir et faciliter la mobilité de la main-d œuvre. Pour rehausser la qualité du travail. Pour améliorer les expériences des clients et des visiteurs. Pour reconnaître les habiletés des travailleurs compétents et encourager la répétition des comportements. Pour réduire le roulement de personnel. Pour un service client amélioré. Page 11
5. Les types de reconnaissance Pour devenir efficace, la reconnaissance formelle doit être accompagnée de reconnaissance de type informel et personnalisé. RECONNAISSANCE FORMELLE Regroupe l ensemble des activités officielles prévues par l organisation pour les employés, tels : programme intégré de reconnaissance cérémonie et remise de prix lettre de félicitations congés supplémentaires bonis RECONNAISSANCE INFORMELLE Regroupe l ensemble des gestes qui se vivent au quotidien par des manifestations, tels : mots d encouragement être écouté et consulté avoir du feed-back être salué remerciements Page 12
Les 4 formes de reconnaissance en milieu de travail 1. Reconnaissance existentielle 2. Reconnaissance de la pratique de travail 4. Reconnaissance des résultats 3. Reconnaissance de l investissement dans le travail Page 13
De qui devrait provenir la reconnaissance La reconnaissance doit provenir de toutes les personnes dans une organisation qui sont témoins de comportements ou d actes qui méritent d être soulignés. Toutefois, le canal privilégié s avère celui de la relation de supervision et la relation entre pairs. La clientèle est aussi une source significative de reconnaissance. Clients et partenaires Collègues Supérieurs Page 14
8. Les entraves à la reconnaissance Le manque de temps La peur de perdre du pouvoir/de l autorité La méconnaissance d autrui et du travail accompli Le désir de traiter tout le monde de façon égale La difficulté à interagir avec autrui La création d un climat de compétition entre les employés Page 15
Meilleures pratiques de reconnaissance 1. Donner une rétroaction verbale immédiate 2. Consulter le personnel 3. Accorder de l autonomie dans le travail 4. Valoriser le rôle de chacun 5. Accorder de la flexibilité dans les conditions de travail 6. Valoriser les exploits 7. Donner accès aux informations sur les orientations stratégiques et les plans d action 8. Valoriser l expertise 9. Offrir une opportunité de développement par la formation 10. Utiliser des symboles de distinction 11. Utiliser le journal interne ou l intranet 12. Organiser des événements spéciaux 13. Mettre en place un système d appréciation 14. Organiser une journée portes ouvertes 15. Proposer une participation à une mission de représentation 16. Offrir une possibilité de mobilité de carrière Page 16
1) Reconnaître l existence de la personne «Reconnaître la valeur individuelle, Qui» Consulter un collègue pour son expertise Prendre du temps connaître le travail de chaque employé Souligner l attitude positive de l employé Dire Bonjour, Comment ça va Faire un suivi, des retours d informations Retourner un appel Page 17
2) Reconnaître la pratique de travail «Comment le travail est fait» Souligner l innovation dont fait preuve un employé dans un projet Attribuer un mandat à un employé en fonction de ses habiletés et du travail antérieur réalisé Féliciter un employé qui a reçu une lettre exprimant la satisfaction d un client Reconnaître les employés qui travaillent dans l ombre Faire preuve de professionnalisme, de rigueur, de stabilité et de support Page 18
3) Reconnaître l investissement dans le travail Souligner l énergie déployée dans la réalisation d un mandat Reconnaître la valeur des idées d un employés même si elles ne pourront être réalisées Reconnaître que les employés prennent parfois des risques pour mener à terme un projet Reconnaître les employés qui effectuent des heures supplémentaires Donner du feedback post mortem Prendre du temps Page 19
4) Reconnaître les résultats Souligner l excellence d un employé devant l équipe Faire des rencontres d évaluation du rendement Envoyer une lettre de félicitations à un employé qui a réussi avec brio son projet Souligner la qualification d une équipe Souligner les succès d équipe Page 20
Implantation d une culture de reconnaissance Ce qui intègre la reconnaissance comme partie intégrale de la culture est son étendue au sein de l organisation et sa consistance. La reconnaissance devrait être : identifiée comme une valeur organisationnelle; liée aux objectifs organisationnels; intégrée aux pratiques R.H.; discutée fréquemment entre gestionnaires; incluse dans la majorité des communications aux employés. Les évènements de reconnaissance, cérémonies et rassemblements devraient avoir lieu fréquemment, être à jour et obtenir un haut taux de participation. Les outils de reconnaissance sont facilement accessibles à tous les gestionnaires et employés. Source : Bob Nelson, Developing a culture of recognition, Bank Marketing, 2004. Page 21
Conclusion L idéal à respecter: Considération 50% Appréciation 40% Récompense 10% Page 22
Bibliographie BENOÎT, C. (2002). Motivez par l enthousiasme, Éditions d Organisation. BOUCIER, C., Palobart, Y. (1997). La reconnaissance, un outil de motivation pour vos salariés, Les Éditions d Organisation. BRUCE, A., Pepitone, J. (2002). Motiver ses collaborateurs, Maxima. BRUN, J.-P., Charpentier-Roy, M-C., Coulombe, G., Gadbois, G. Marquis, S. Schwartz, Y. (2000). Actes du colloque «Travail, reconnaissance et dignité humaine». BRUN, Jean-Pierre (2003). Rapport sur la santé mentale au travail et sur les pratiques de gestion des ressources humaines. CARRA, CNT, CSST, FAPAQ, RAMQ, RRQ, SAAQ. (2000). Mémoire sur les meilleures pratiques de reconnaissance. Page 23
Bibliographie Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail dans les organisations. (octobre 2002). Centre d expertise en gestion des ressources humaines. La reconnaissance au travail : une pratique riche de sens, document de sensibilisation. CORPORATE LEADESRHIP COUNCIL, 2003. Recognition Programs in the Manufacturing Industry. COLLAS, Philippe. La mobilisation n est pas générale, Les Affaires, 3 février 2003. DANY, F., LIVIAN, Y.-F, 2002. La nouvelle gertion des cadres : employabilité, individualisation et vie au travail, 2 e édition, Vuibert. LEGAULT, L. (2001). La reconnaissance au travail, un art à développer. Objectif prévention, vol. 24 n o 1, p.31-32-33. MARTIN, R., Peck, N. (2001). La reconnaissance au travail : résultats des consultations, Commission des normes du travail, document inédit. Page 24
Bibliographie MORIN, E., 2001. «L approche Humaniste dans les organisations», conférence et du colloque en gestion des ressources humaines Oser découvrir, transformer, créer: une vision humaniste du travail, organisé par le CHUQ, Québec. MOW Internal Research Team, 1987. The Meaning of Working, Academic Press. PÉPIN, Richard (1994). Motiver et mobiliser ses employés, Collection Les Affaires, Les éditions transcontinentales inc., Montréal, 314 pages. Wils et al., 1998, Tremblay et al., 2000. «Quest-ce que la m mobilisation des employés? LE point de vue des professionnels en ressources humaines», Gestion, vol.23, n.2, p.30-39. Page 25
Les services offerts La fusion de FRP Groupe-Conseil et FDO AXION permet d unir leurs forces afin de devenir la référence au Québec au niveau du développement du capital humain. Alia Conseil continue de répondre aux besoins grandissants des clients avec une gamme de produits et services beaucoup plus complète et diversifiée. SANTÉ ORGANISATIONNELLE Développement d un climat sain Étude du climat organisationnel (qualitative et quantitative) Planification stratégique en prévention du harcèlement psychologique Élaboration de politiques et de processus de gestion de plaintes ou harcèlement psychologique Campagne de prévention du harcèlement psychologique Mesure de l engagement Situations de crise Élaboration de plans d intervention Planification et support à la mise en œuvre de plans d intervention Médiation/conciliation Réintégration au travail après la crise Gestion du changement Accompagnement dans l implantation d une nouvelle culture organisationnelle Coaching/accompagnement en gestion du changement (planification et réalisation) Intégration de la relève Intégration de ressources externes (sous-traitance) dans les organisations Gestion et intégration des différentes cultures de l organisation EFFICACITÉ ORGANISATIONNELLE Stratégie en management Préparation de rencontres stratégiques (événement, négociation, réunion) Démarche de réflexion stratégique Diagnostic organisationnel Révision de structures organisationnelles Accompagnement dans des processus de succession, de fusion et d acquisition d entreprise Accompagnement et animation de groupes Optimisation des processus Accompagnement d équipes d amélioration Animation de processus de solution de problème (PSP) Optimisation des processus ressources humaines Élaboration de profils d emploi et de poste Gestion prévisionnelle des ressources humaines Élaboration et mise en œuvre de nouvelles pratiques de gestion Gestion de la performance et appréciation du rendement Analyse de la charge de travail et optimisation des rôles et responsabilités Accompagnement dans le démarrage d équipes virtuelles W ALIACONSEIL.COM GESTION DES COMPÉTENCES Évaluation de l efficacité d un système de formation (audit) Analyse des besoins de formation Estimation des coûts de formation d un projet (cahier des charges) Élaboration de programmes de formation à l emploi Élaboration de profils de compétences Support à l implantation de l approche par compétence Élaboration/conception de matériel pédagogique Analyse de tâches critiques et rédaction de méthodes sécuritaires de travail Élaboration de méthodes de travail, de procédures et d aides à la tâche Sélection de formateurs internes Coaching des gestionnaires de la formation, des formateurs et des concepteurs internes Gestion de la formation d un secteur d un projet majeur (impartition) Support à l implantation d un logiciel de gestion de la formation Support à l implantation d une application informatique Développement des leaders et des équipes Coaching en gestion de la performance individuelle Évaluation de potentiel Codéveloppement professionnel Élaboration de plans de relève des gestionnaires Développement de stratégies de mobilisation Identification des compétences clés (gestionnaires et professionnels) Coaching de gestion Démarrage d équipe Consolidation d équipe Implantation des équipes autonomes Page 26
Toute reproduction d un extrait quelconque ou de la totalité de ce manuel par quelque procédé que ce soit, notamment la photocopie, est strictement interdite sans l autorisation écrite de Alia Conseil. (2008) Alia Conseil inc. W ALIACONSEIL.COM M O N T R É A L 550, rue Sherbrooke Ouest Tour Ouest, Bureau 1780 Montréal (Québec) H3A 1B9 Q U É B E C Place Iberville III 2960, boul. Laurier, Bureau 570 Sainte-Foy (Québec) G1V 4S1 S A G U E N A Y 930, rue Jacques-Cartier Est 5 e étage Chicoutimi (Québec) G7H 7K9 T 514 595-0701 T 418 652-1737 T 418 698-4060 2008/XX/ ALIA CONSEIL /1500/GABARIT/PRESENTATION_ALIA.xls Page 27