Des fournisseurs sous pression

70 Pâtisseries Gourmandes Pâtisseries Gourmandes Pâtisseries Gourmandes Des fournisseurs sous pression

Sous la pression des grands distributeurs, les groupes agroalimentaires ont largement optimisé leur Supply Chain depuis les années 1980. C est à présent au tour de leur fournisseurs (matières premières, emballages, coopératives ), sur lesquels se reportent ces contraintes clients, de revoir leurs organisations et leurs outils. Composé pour une grande part de PME, ces sociétés doivent atteindre un haut degré de performance en terme d innovation, de qualité, de délais et de coûts, mais avec des moyens financiers et humains bien plus réduits que ceux des grands groupes. Pas question, donc, d investir à la légère La filière agroalimentaire est une des plus performantes en terme de Supply Chain parce qu elle a subi plus de pression que les autres», estime Jean-Luc Fonteneau, Directeur général de Diagma. En effet, en prise directe avec la grande distribution, son principal client, la filière agroalimentaire a été très tôt confrontée à des exigences élevées de la part d acheteurs intraitables. Des produits sans cesse renouvelés pour séduire le consommateur, une qualité irréprochable, le tout à des prix imbattables. De quoi agiter les neurones de la R&D, du Marketing et des commerciaux, mais aussi ceux des logisticiens et des responsables de production de ces grands industriels! C est ainsi qu ils ont été dans les premiers à confier leur logistique à des prestataires, à optimiser régulièrement leur réseau logistique, à adopter les standard EAN International en matière de codification et d échange de données informatisées, à mettre en place des logiciels de prévision et de planification avancés pour anticiper les besoins et réduire les stocks, à tracer les produits, à travailler en flux tendu et plus récemment, à mettre en place la gestion partagée des approvisionnements, à mutualiser les flux, etc. Bref : de vrais pionniers! L envers du décor Mais l univers agroalimentaire ne saurait se restreindre aux grands groupes aux marques réputées. Premier secteur industriel en France avec 139,7 Md de C.A. (2005), il compte plus de 10.000 entreprises dont 90 % ont moins de 250 salariés et 70 %, moins de 20. Avec la progression des produits à marque distributeur (MDD), nombre de ces PME sont même en prise directe avec les grands distributeurs. «Les petites entreprises qui ne font que des MDD sont celles qui souffrent le plus, confirme Gil Yaniv, Directeur 71 MARS 2007 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - N 13

72 associé chez Diagma, parce que pour elles c est à prendre ou à laisser.» Consciente que les fabricants de MDD sont souvent démunis face aux exigences contractuelles de leur client, l ANIA (Association Nationale des Industries Alimentaires) a d ailleurs créé un groupe de travail sur le sujet en 2006. «Ses premiers travaux portent sur les outils de traçabilité et sur une meilleure formalisation des contrats, pour une plus grande attention apportée aux conditions générales de ventes», explique l ANIA. En effet, les pénalités pour cause de rupture ou de retard peuvent s avérer catastrophiques pour de petites structures. Il convient donc de bien mesurer l enjeu des contraintes acceptées et de se doter des moyens organisationnels, informatiques et humains de les assumer. «Certains fournisseurs hésitent à revoir leur schéma de transport pour gagner 3 %. Ils craignent en effet de perdre 0,5 % de taux de service et redoutent les pénalités induites», déclare Olivier Olivier Ferrer, Masaï «Le flux tendu impose de travailler en mode collaboratif pour anticiper les besoins. Mais en général, au-delà du fournisseur de rang 1, les contraintes se reportent sur les fournisseurs de rang 2, 3, 4» Ferrer, Business Manager du cabinet Masaï. Cela illustre à quel point ces conditions peuvent s avérer sclérosantes en matière d optimisation de la Supply Chain pour les PME agroalimentaires. Des contraintes multiples Le secteur agroalimentaire est soumis à de nombreuses contraintes. Les premières sont d ordre réglementaire. Elles portent notamment sur la qualité des produits (normes HACCP, maîtrise du processus de fabrication, de la température dirigée, des dates limites de consommation ), sur l aptitude à expliciter leur contenu et à enlever rapidement du marché tout produit non conforme (réglementation CE 178-2002, généalogie, traçabilité ascendante et descendante ), mais aussi sur les relations industrie/commerce (Loi Galland, Loi Dutreil ) qui dans un souci de transparence imposent de nouvelles règles du jeu implicites aux protagonistes (ex : le transport revenant à la charge de l industriel). D autres, plus spécifiques à chaque société, se rapportent à leur Supply Chain (production, approvisionnement, transport ). En effet, certains produits, comme les salades par exemple, doivent être transformés au plus tard deux jours après la coupe. Dans les périodes de sécheresse comme en juillet/août 2005 dans la région nantaise il faut parfois s approvisionner beaucoup plus loin au Danemark tout en respectant cette contrainte de transformation sous deux jours. Une autre contrainte structurelle est la réduction du cycle de vie des produits. La surface en linéaires étant relativement stable, les industriels de l agroalimentaire doivent multiplier les innovations pour séduire les consommateurs et se tailler une place dans les rayons. D où des sourcing de plus en plus lointains (ex : litchis d Asie pour les yaourts) et des lancements plus fréquents, avec la prise de risque que cela suppose sur toute la chaîne (ex : stocks d ingrédients spécifiques à un client qui restent sur les bras suite au flop du produit censé le consommer). Enfin, dernière tendance qui contraint le secteur : la concentration et l arrivée de fonds de pension dans l actionnariat des entreprises agroalimentaires qui les poussent à se restructurer et à optimiser leur Supply Chain. La difficulté de collaborer «J ai eu la chance de travailler pour différents maillons de la filière agroalimentaire, raconte Olivier Ferrer, chacun ayant pour objectif d améliorer sa profitabilité et sa réactivité vis-à-vis du besoin client. Le flux tendu impose de travailler en mode collaboratif pour anticiper les besoins. Mais en général, au-delà du fournisseur de rang 1 (ex : Danone), les contraintes se reportent sur les fournisseurs de rang 2, 3, 4 La grande distribution ne donne des besoins qu à très court terme (une semaine d anticipation au maximum dans la filière yaourt pour des produits périssables au bout de 10 à 15 jours). En plus, les données ne sont pas fiables car elles comportent de 15 à 25 % d aléas, selon qu un magasin ne commande pas, qu un autre commande le double de ses besoins en urgence En fait, chacun se débrouille par ses propres moyens pour estimer les besoins de ses clients», constate-t-il. Au-delà de la capacité des grands distributeurs à donner de la visibilité sur leurs besoins, des difficultés subsistent dans la capacité des industriels et des distributeurs à dialoguer. «Nous constatons encore des réticences en matière de collaboration, note Jean-Luc Fonteneau. D ailleurs, dans nos missions chez les industriels, nous sommes fréquemment amenés à expliquer comment travaillent les grands distributeurs et inversement, chez les distributeurs, à expliciter les contraintes des indus-

triels. Il y a également un écart au niveau des compétences en présence de part et d autre, ajoute-t-il. Du côté des industriels agroalimentaires, la Supply Chain est plus développée avec des salaires équivalents à d autres fonctions et des profils identiques à ceux de l usine. Du côté des distributeurs, ce sont plutôt la vente et les achats qui sont mis en avant.» Un sous-équipement en systèmes d informations D après une étude récente menée par Pierre Audoin Consultants, GS1 et Lawson auprès de 150 entreprises représentatives du secteur agroalimentaire français, «les IAA de 250 à 500 personnes ont une propension moins forte à implémenter des ERP par rapport à la moyenne de l industrie.» Pour PAC, cela pourrait s expliquer du fait que les processus Gil Yaniv, Diagma, «Les petites entreprises qui ne font que des MDD sont celles qui souffrent le plus.» de production complexes et spécifiques des IAA sont peu ou mal couverts par ces solutions généralistes. En effet, seulement 31% des industries agroalimentaires ont un progiciel de gestion de production, 28 % des ventes et autant de maintenance, contre 70 % en comptabilité / paie. Interrogées sur l évolution de leurs systèmes d information d ici deux ans, les IAA évoquent la nécessité de disposer l outils de traçabilité (41 %), d une solution unique couvrant leurs divers besoins fonctionnels (40 %), de tableaux de bord sur l activité commerciale (37 %), d outil de gestion d entrepôts (34 %), de tableaux de bord financiers (33 %), d outils de gestion pour commerciaux (CRM, SFA) (32 %) et d outils de planification/prévision de production (30 %). A noter, la logistique n apparaît qu en 4 e position dans un contexte de raccourcissement 73 Supply Chain Magazine MARS 2007 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - N 13

continu des délais de livraison entre la grande distribution et les industriels de l agroalimentaire. «Une faible position peut-être due au ralentissement des gains liés à l optimisation de la Supply Chain», tentent les auteurs de l étude. Les entreprises se focalisent désormais sur la qualité et le service client», analysent-ils. De même, ils notent que les IAA boudent les outils de prévision et de planification au profit de ceux de pilotage de la production en temps réel et de la gestion d atelier. La réactivité et la flexibilité semblent donc prédominer chez les IAA. qui ne devrait pas perdurer Selon le rapport 2006/2007 de l Observatoire des systèmes d informations et des industries agroalimentaires réalisé par Cardinem, cabinet de conseil en organisation et S.I. pour les IAA, «Les PME peuvent désormais plus systématiquement avoir accès, à des coûts bien plus abordables, à des solutions informatiques répondant à leurs exigences.» Les IAA ont moitié moins investi dans les S.I. que l industrie manufacturière (0,3 %du C.A. et 12 % des investissements consentis aux S.I. contre respectivement 0,6 % et 20 % pour le secteur manufacturier Source SESSI 2004). Pour Pierre Guéguen Pâtisseries Gourmandes «sur le VIF» 74 Poussé par la mise en œuvre de la directive 178/2002 et par l évolution technologique de la grande distribution (commandes par EDI, remontées DESADV et factures dématérialisées), le pôle agroalimentaire du groupe Roullier a décidé de revoir ses systèmes d information. Pour les 3 pôles qu il recouvre (pâtisserie/ biscuiterie, produits de la mer et charcuterie/salaison), le groupe a retenu VIF, éditeur de progiciels spécialisés pour les IAA, mis en œuvre dès avril 2004. Appartenant à ce pôle, Pâtisseries Gourmandes (90 M de C.A., 400 salariés) compte 4 usines spécialisées et une plate-forme de regroupement à Loudéac (22). Cette société a été pionnière dans le développement d un module d affectation automatique des commandes aux usines ou à l entrepôt, passé depuis en standard dans la solution. Selon des critères de lieu préférentiel par couple client/ article, la commande est positionnée soit sur un site de fabrication soit sur l entrepôt. Ensuite, le superviseur d atelier affecte la ligne de commande à la fabrication. En bout de ligne, la palette reçoit une étiquette EAN 128 avec son SSCC, pour suivi. Le système d affectation automatique réduit les transferts inter sites et les stocks intermédiaires. De plus, il accélère le traitement des commandes. A terme, la constitution automatique du bon de transfert au flashage des palettes en expédition usine et l affectation automatique au stock au moment du flashage des palettes en réception entrepôt feront encore gagner du temps. CP Pâtisseries Gourmandes Pâtisseries Gourmandes

76 de Cardinem, les freins sont d ordre psychologiques (crainte de perte d emplois, approches commerciales traditionnelles des éditeurs inadaptées) et financiers (2 à 5 de mise en œuvre pour 1 de licence, du fait L EDI marque le pas D après une enquête menée par GS1 France en 2006 auprès d un millier de ses 28.000 adhérents, 63,4 % des entreprises déclarent avoir mis en place un système de traçabilité. Ce taux grimpe à 80 % pour les entreprises du secteur alimentaire et à 90 % pour celles des produits frais. «La Food Law est passée par là et la traçabilité semble aujourd hui pleinement intégrée dans l organisation des entreprises, au moins alimentaires», commente GS1 France. De même, le marquage des cartons en codes à barres GS1 a progressé de 24 % en 2006 au global pour atteindre 31 % des entreprises, avec des taux plus élevés que la moyenne dans le secteur alimentaire. Et GS1 note que si les grandes entreprises marquent le pas (65 % de taux de pénétration), celles dont le C.A. est inférieur à 0,5 M progressent de Jean-Luc Fonteneau, Diagma «D ailleurs, dans nos missions chez les industriels, nous sommes fréquemment amenés à expliquer comment travaillent les grands distributeurs et inversement, chez les distributeurs, à expliciter les contraintes des industriels.» d offres à peine adaptées aux PME). Si bien qu en dépit de besoins réels (traçabilité, gains de productivité, outils de pilotage et d aide à la décision, dématérialisation des échanges, gestion des marges arrière, etc.), «les PME de l agroalimentaire n ont pas investi massivement comme prévu.» Mais Pierre Guéguen estime que les choses changent côté IAA comme côté éditeur. En effet, d une part «le monde des PME agroalimentaires a acquis aujourd hui une approche système d information et a compris l importance du développement des compétences internes, premier vecteur de réussite des projets.» Et d autre part : «les éditeurs ont fait évoluer leurs offres sur deux aspects : le progiciel est proposé avec un pré paramétrage métier et les charges d intégration ont été réduites au strict minimum grâce à l adoption de méthodes de mise plus de 60 % pour atteindre 21 % d entreprises marquant leurs colis. Pour le marquage des palettes, le taux de pénétration est de 20 %, «ce taux étant d autant plus élevé que les entreprises sont de taille importante et qu elles appartiennent au secteur agroalimentaire.» Néanmoins, l EDI semble avoir atteint ses limites et le développement d outils simples et moins onéreux n a pas suffit à déclencher les projets. «L énergie à dépenser de part et d autre pour intégrer de nouveaux partenaires paraît, à tort ou à raison, disproportionnée eu égard aux volumes d échange en jeu pour les TPE. Ce qui est vrai pour le DESADV et la traçabilité l est d ailleurs aussi pour la facture dématérialisée. D autres moyens d échange devront sans doute être imaginés», conclut GS1 France. en place rapides.» Ainsi le ratio coût mise en œuvre/licence excède-t-il rarement 1 à 1,5, quand il n est pas de 0,5 à 0,8. Autant de facteurs favorables à une informatisation plus large des PME agroalimentaires, conformément à leurs besoins. Des chantiers plus organisationnels Au-delà des S.I., d autres chantiers peuvent encore être entamés. Ainsi, comme le pratique notamment Masaï, la déprolifération des références est source de gains. En effet, à la demande des clients, les commerciaux consentent à personnaliser les produits, d où une multiplication progressive des références à gérer dans les S.I. (base articles, approvisionnement, recettes, commandes, production, stockage, prévisions, rapports ) et dans les flux physiques (multiplication des petites séries en production, obsolescences des stocks ). Un travail de mise à plat avec les commerciaux permet de se concentrer sur les références à valeur ajoutée. De même, chez Senoble, qui appartient à présent au groupe sucrier autrichien Agrana, Masaï est intervenu pour remettre à plat le schéma de flux de distribution : où produire par rapport aux bassins de consommation? Où Stocker? Un site a été installé à Roissy et un autre à Valence. «Une remise à plat pour résoudre des problèmes de croisement de flux et le traitement de certains produits (ex : pruneaux)», commente Olivier Ferrer. Le constat que la température dirigée n est pas indispensable en deçà d un certain kilométrage a également permis de revoir le panel de transporteurs. Et pour améliorer la qualité de la traçabilité, un S.I. a été instauré pour intégrer les prestataires logistiques et suivre le transporteur qui prend en charge la livraison des marchandises. Autre volet type : la refonte du schéma d approvisionnement. Une cellule de réapprovisionnement centralisée a été créée pour regrouper les

Pâtisseries Gourmandes besoins des différents sites de fabrication à retransmettre aux fournisseurs. Et pour les flux physiques, un entrepôt central installé près du port de Rotterdam a collecté les fruits et légumes congelés, stérilisés ou frais en provenance d Europe du Sud, de l Est ou de plus loin par bateau (Chine, Inde, Kenya, Vietnam ) pour les éclater selon les besoins quotidiens des usines et les livrer dans des camions tri températures. Enfin, pour fiabiliser ses approvisionnements, diversifier son sourcing permet de réduire les aléas. Ainsi, par exemple, le fabricant de colorants et «Une remise à plat pour résoudre des problèmes de croisement de flux et le traitement de certains produits», commente Olivier Ferrer concentrés Diana Natural, chez qui Masaï est intervenu, a mis en place des contrats avec des agriculteurs en Argentine. L importance du facteur humain Prises en étau entre les exigences des consommateurs et de la grande distribution en aval et les aléas de Dame Nature en amont, les PME agroalimentaires doivent d autant plus amortir le choc qu elles sont petites et en amont de la filière. Des réorganisations et des remises à plat des S.I. s imposent, et nombre d entre elles les ont déjà entamées. Elles sont aidées en cela par les éditeurs de logiciels qui adaptent leurs offres à leurs besoins. Mais comme le montre notamment le témoignage de Marie ci-après, le facteur humain reste déterminant dans la réussite des projets Cathy Polge

MARIE 4 ans pour implanter un M.E.S. sur 6 usines 78 La société Marie du Groupe anglais Uniq aura mis quatre ans pour choisir, paramétrer et déployer Producim, MES de Courbon, sur ses six usines. Un projet certes long, mais impliquant de A à Z les utilisateurs. Dans un contexte de progrès permanent, le fabricant de plats cuisinés frais et surgelés Marie (400 M de C.A., 1.600 collaborateurs, 6 usines) a décidé en 2003 de lancer un projet d amélioration de la traçabilité et de la performance par un pilotage en temps réel de sa fabrication, assorti d un pointage des heures plus fin. Le rachat par le groupe anglais Uniq (1,2 Md de C.A., 7.600 collaborateurs, 22 sites dans 9 pays) ayant instauré SAP R3 au sein du groupe, l idée de départ était de trouver un outil unique en complément de l ERP. Mais l analyse du marché des progiciels a montré qu aucun d entre eux ne couvrait l intégralité du périmètre. Le projet a donc été scindé en trois parties : la recherche d un M.E.S. pour suivre les stocks, les consommations et quantités produites, les écarts de matières et de main d œuvre, les arrêts machines et les rendements, les autocontrôles et les non conformités ainsi que pour assurer les analyses de la non performance ; un LIMS pour gérer les prélèvements et les analyses laboratoires et un logiciel de gestion des temps et des activités pour le pointage fin des heures effectives. Le tout entrant dans l enveloppe budgétaire initialement impartie. Les étapes du projet Suite à un cahier des charges réalisé par des représentants de toutes les fonctions de l entreprise, une quinzaine d éditeurs sont consultés. Après rencontre et démonstrations, un appel d offre est lancé auprès de 6 éditeurs. Les 3 short listés pour le M.E.S. sont Courbon, Siemens Simatic IT avec Cap Gemini et Wonderware avec Atos Origin. Après visite de sites et jeu d essai, Courbon l emporte : «Leur réponse était la mieux adaptée et l offre tarifaire la plus intéressante. Ils avaient aussi les meilleures compétences en électricité et en automatisme», déclare Pierre Druet, chef de projet fonctionnel chez Marie. Courbon était d autre part déjà connu de la société et de taille similaire, en tant que partenaire. Un an plus tard, un pilote démarre sur l usine de surgelés de Chacé. Deux tiers des personnes sont concernées. L équipe de projet est formée, puis des formateurs démultiplient le savoir auprès des utilisateurs finaux (en tout 1.000 personnes sur 16 modules). Les deux sites de fabrication de surgelés d Airvault et Mirebeau suivent, puis de 2006 au 1 er semestre 2007, viennent le tour des usines frais de Briec, Sablé et Viriat. Chaque déploiement se déroule sur 6 mois : 3 pour le câblage, la construction des données, des interfaces et 3 pour la conduite Pierre Druet, chef de projet fonctionnel Marie «Le plus difficile a d abord été de trouver les bons progiciels...» du changement et le suivi des opérations avec le support de l équipe centrale. Tenir la distance «Le plus difficile a d abord été de trouver les bons progiciels, puis lors de la mise en œuvre du pilote, de partager avec Courbon les attentes et les enjeux des utilisateurs, et enfin, lors du déploiement, de rendre les usines autonomes», précise Pierre Druet qui ajoute : «Il faut aussi parvenir à tenir le cap sur une durée de 4 ans compte tenu du renouvellement des équipes opérationnelles». Comme les usines ont peu d automatismes, une grosse contribution est demandée aux opérateurs pour renseigner les outils. «Il faut rendre l outil incontournable pour disposer de données fiables tant d un point de vue gestion que traçabilité, sans pour autant aller jusqu à piloter les machines», recommande le chef de projet fonctionnel, sans oublier de «valoriser le travail des opérateurs en leur expliquant que les outils ne sont pas là pour les surveiller mais pour les aider à être plus productifs en allégeant les tâches administratives.» Grâce à ce projet, la traçabilité est informatisée et totale. Les incorporations sont contrôlées et les données de production réconciliées avec celles de gestion, sans double saisie. Au niveau du pointage, les heures de production sont réconciliées précisément avec celles de paie. Enfin, en termes de performance, les indicateurs clés sont à présent calculés automatiquement en temps réel. Cathy Polge