COURS DE STRATEGIE LICENCE PRO Par Monsieur Mamadou DIALLO AMICALE DES ETUDIANTS DE ISCOM BIBLIOTHEQUE VIRTUELLE (BV)
Stratégie. n. f. DÉFINITION(S) «La stratégie, c est l intelligence des rapports de force». 1. Ensemble d'actions coordonnées. 2. Art de combiner des opérations pour atteindre un but. 3. Partie de l'art militaire consistant à organiser l'ensemble des opérations d'une guerre, la défense globale d'un pays. 4. Ensemble des choix d'objectifs et de moyens qui orientent à moyen et long terme les activités d'un individu, d'un groupe, d'une organisation. 5. Méthode de prévision, d'exécution et de contrôle qui a pour objet la réalisation optimale des objectifs fixés. Opération (qui) consiste à faire l'appréhension des objectifs et la reconnaissance des cheminements logiques qui les concrétisent. 6. Ensemble des choix d'objectifs et de moyens qui orientent à moyen et à long terme les activités d'une personne, d'un groupe, d'une entreprise ou d'un organisme. 7. Ensemble des moyens choisis pour atteindre les objectifs d'une entreprise. 8. Orientations générales qu'envisage de prendre une unité économique pour atteindre ses buts dans un environnement donné et face à une concurrence donnée. 9. Choix réfléchi des grandes options fondamentales prises par la direction en fonction de ses objectifs de croissance, de ses contraintes et de son environnement.
ANALYSE STRATEGIQUE Les matrices d'analyse stratégique constituent un outil puissant de diagnostic de l'ensemble des activités d'une entreprise, permettant leur représentation visuelle Les matrices d'analyse stratégique sont un outil de diagnostic qui permet une analyse globale et simultanée de l'ensemble des activités d'une entreprise Elles ont en commun de viser une représentation synthétique et graphique des portefeuilles des entreprises diversifiées ; elles positionnent les activités stratégiques sur deux dimensions, en général l'attrait de l'activité et les atouts dont dispose l'entreprise par rapport à ses concurrents Elles ont été à l'origine d'un développement considérable de la réflexion stratégique dans les grandes entreprises Elles sont apparues dans les débuts des années 70 et ont été conçues par de grands cabinets de conseil : BCG, ADL et McKinsey Elles ont été appliquées à l'origine dans des entreprises très diversifiées : General Electric, Shell
OBJECTIFS DÉMARCHE CONTEXTE MISSION
UN OUTIL D ANALYSE : LE TÉTRAÈDRE STRATÉGIQUE PHILOSOPHIE DE GESTION MISSION ENVIRONNEMENT ENTREPRISE
LE TÉTRAÈDRE STRATÉGIQUE MISSION
L ANALYSE DE LA MISSION : - RAISON D ÊTRE MÉTIER - SAVOIR FAIRE - CHAMPS D ACTIVITÉS? PERTINENCE PRÉSENTE POSSIBILITÉS S FUTURES
De la MISSION à la VISION : L énoncé de la MISSION fonde et alimente la VISION Ce que nous voulons faire. Ce que nous allons devenir pour y arriver. Ce qui va nous inspirer.
L esprit d entreprise La CBAO est une institution bancaire qui a pour mission principale de faire des opérations de banque, d épargne, de crédit et de la gestion des moyens de paiement. Cependant, l ambition de la CBAO est de devenir un partenaire incontournable d une part pour les africains originaires des pays membres de l UEMOA quel que soit leur lieu de résidence et, d autre part, pour les investisseurs opérant au Sénégal, quelle que soit leur origine. C est dans cette optique que la CBAO a développé des produits et services répondant à la demande et aux attentes des clients.
Notre engagement (MISSION) Il se base sur quelques uns de ses principes fondamentaux en l occurrence : Amélioration continue des activités Adaptation continuelle à un environnement changeant Engagement en faveur de produits de qualité Attachement aux valeurs fondamentales Respect des cultures et traditions d'autrui Pour réussir l ensemble de ses missions et continuer d occuper sa position de société agroalimentaire de référence, Nestlé Sénégal veut se reposer sur la qualité du Management des hommes et des femmes qui la composent ; qualité qui sera obtenue grâce à l acquisition de connaissances en conduite d équipes, management.de la performance, gestion du temps et des délais, changement organisationnel et conduite de projets.
LE TÉTRAÈDRE STRATÉGIQUE ENTREPRISE
LE DIAGNOSTIC DE L ENTREPRISE : Personnes Gestion Ressources Culture? + - Produits Structure Activités Fonctions
LE DIAGNOSTIC DE L ENTREPRISE : À la suite d une analyse forces/faiblesses... - COMPÉTENCE DISTINCTIVE Que savons-nous faire qui nous distingue? - AVANTAGE CONCURRENTIEL Cela nous donne-t-il un avantage?
LE TÉTRAÈDRE STRATÉGIQUE Environnement
L ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT: P E S T E L olitique conomique ocial echnologique cologique égal Opportunités Menaces Contraintes
L ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT: C est l étude de l environnement de l entreprise. On peut scinder l environnement en 3 dimensions : Le macro environnement Le méso environnement Le micro environnement Le macro environnement ou environnement sociétal Définition : c est l ensemble des grandes tendances de la société dans sa globalité. L entreprise subit le macro environnement : elle ne peut pas l influencer. L analyse PEST des influences environnementales : Politiques légales : loi sur les monopoles, loi sur la protection de l environnement, politiques fiscales, droits du travail, Economique : cycle économique, évolution du PNB, taux d intérêts, taux de chômage, revenu disponible Evolution Socioculturelle : démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, changement de mode de vie, attitudes par rapport au travail et au loisir, niveau d éducation Dimension technologique : Dépenses publiques en recherches et développement, investissement privés et publics sur la technologie, nouvelles découvertes, vitesse des transferts technologiques, taux d obsolescence.
L ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT(suite) : Définition : On définit le méso-environnement comme l ensemble des acteurs qui, par leurs décisions, sont en mesure d influencer spécifiquement les relations économiques dans un secteur, une branche ou une filière. Ici, l influence est plus directe que dans l analyse du macro-environnement, mais elle y est tout aussi globale. Toutes les actions de lobbying menées par des coalitions de grandes entreprises ou par des syndicats professionnels très actifs peuvent ainsi changer la donne économique, réglementaire, pour l ensemble des entreprises d une filière. - Ce "méso-environnement", ou "environnement général", qui se situe à un niveau intermédiaire entre l'environnement sociétal très large et l'environnement immédiat de l'entreprise, et est constitué par : - les "substituts", c'est à dire l'ensemble des produits directement (s'ils satisfont le même besoin pour le consommateur, mais selon des techniques différentes) ou indirectement substituables à ceux qui sont fabriqués par l'entreprise. - la filière de production, constituée de l'ensemble des biens nécessaires à la fabrication du ou des produits que vend l'entreprise en remontant jusqu'aux matières premières, - l'environnement local dans lequel l'entreprise peut trouver ses fournisseurs, employés et clients. Les auteurs soulignent l'importance d'une bonne intégration de l'entreprise à son environnement local (bonne réputation, participation à la vie locale) "afin de faciliter les appuis nécessaires à son développement, voire à sa survie en cas de difficultés".
L ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT(suite) : Définition : Le "microenvironnement" ou "environnement spécifique" constitué de l'ensemble des partenaires directs de l'entreprise : -son réseau de fournisseurs : fournisseurs traditionnels de matières premières et consommables, d'équipements et d'énergies, mais aussi sous-traitants et fournisseurs de services - le réseau bancaire et financier, -le réseau commercial, c'est à dire l'ensemble des entreprises et personnes extérieures qui écoulent ses produits, -le réseau administratif : administrations et collectivités locales, - le réseau social constitué par les diverses organisations à caractère associatif, chambre patronale, syndicats professionnels, chambre de commerce et d'industrie, clubs (Rotary, Lion's club, etc.) auxquels participent les responsables de l'entreprise.
L ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT(suite) :
L ANALYSE DE L INDUSTRIE Caractéristiques Performance économique (rentabilité, niveau des salaires ) Niveau de concentration et taux d entrée et de sortie des concurrents Rythme d innovation et dynamisme concurrentiel Émergence Croissance Maturité Saturation Déclin Phases Opportunités Menaces Contraintes
L ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT SECTORIEL: Gouvernements Concurrents potentiels Groupes de pression Réglementation Subvention Barrières à l entrée Pressions sociétales Fournisseurs Négociations CONCURRENTS (Rivalité) Négociations Distributeurs Pressions induites par les éventuels substituts Négociations Consommateurs Substituts (PORTER M., Competitive Strategy, 1980)
Capacités de marketing Concurrents potentiels Substituts Barrières à l entrée Fournisseurs Ressources financières Connaissances du marché Avantages spécifiques par rapports aux concurrents actuels Évaluation des perspectives de marché et de rentabilité Proximité Évolution technique dans le domaine Économies d échelle et courbes d apprentissage Capitaux requis Accès aux canaux de distribution Brevets et licences Accès aux matières premières Politiques gouvernementales Peu de substituts Pourcentage des ventes Plusieurs fournisseurs offrant un produit homogène et à faible coût de changement
L ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT : Ce tour d horizon exhaustif doit permettre : L identification des OCCASIONS D AFFAIRES Dans quel projet nous impliquer de façon rentable? Le choix d une POSITION CONCURRENTIELLE Comment nous situer pour réussir ce projet?
LE TÉTRAÈDRE STRATÉGIQUE philosophie de gestion
LA PHILOSOPHIE DE GESTION : - VALEURS - PRINCIPES D ACTION - RÈGLES DE FONCTIONNEMENT - OBJECTIFS COHÉRENCE? PERTINENCE? ÉQUITÉ? ÉTHIQUE DES AFFAIRES DÉONTOLOGIE DE LA GESTION RESPONSABILITÉ SOCIALE
La philosophie de gestion Exemple de valeurs, principes d action... L esprit d entreprise «Dans un monde en perpétuelle mutation, le rôle d une institution quelle qu elle soit est de s adapter aux réalités économiques. En effet, avec la pléthore d entreprises prestataires de services, des contraintes macroéconomiques nouvelles sont apparues à savoir une concurrence internationale accrue, des fluctuations plus marquées de la demande et des attentes de différenciation des produits et services. Ainsi, afin d être compétitive sur le marché, l heure est venue pour toute entreprise de donner une importance capitale à la qualité du service offert. C est dans cette optique que la CBAO en tant qu Institution Bancaire fait des opérations de banque, d épargne, de crédit et de la gestion des moyens de paiement, sa mission capitale.» Pour ce faire, elle s'appuie sur des valeurs telles que: Professionnalisme Esprit d équipe Création de valeur
LE TÉTRAÈDRE STRATÉGIQUE : Les questions à se poser... PHILOSOPHIE DE GESTION Cohérence, pertinence, équité MISSION Pertinence actuelle Possibilités d avenir ENVIRONNEMENT Opportunités Contraintes / Menaces ENTREPRISE Forces / Faiblesses
LE TÉTRAÈDRE STRATÉGIQUE : Ce que l on cherche... PHILOSOPHIE DE GESTION L éthique des affaires La déontologie de la gestion La responsabilité sociale MISSION Le métier de l entreprise ENVIRONNEMENT Occasions d affaires Positions stratégiques ENTREPRISE La compétence distinctive L avantage concurrentiel
LE TÉTRAÈDRE STRATÉGIQUE PHILOSOPHIE DE GESTION MISSION ENVIRONNEMENT ENTREPRISE COHÉRENCE!
Limites de la PLANIFICATION On ne peut pas tout prévoir On ne peut pas toujours maîtriser les variables en jeu La rigidité peut nuire à la créativité Obstacle à la flexibilité Règne de l analyse au détriment de l intuition et de la réflexion
Les stratégies primaires Il s agit de voir quels sont les domaines d activités stratégiques qui seront choisies par l organisation. Les axes d évolution de ces D.A.S sont à étudier.
Les stratégies primaires LES MOTEURS STRATEGIQUES. Les critères d Abell Ils essaient de découper l entreprise en DAS selon trois critères : Fonction ou missions de l entreprise Technologies : Quelles sont les technologies utilisées Marché : Quel est le marché, type de clientèle. On représente les critères d Abell sous forme de plan en 3D Diversité et coûts des produits DAS 2 DAS 1 Technologies Marché