Executive Summary. Background: About SFOAP and its pilot phase (2009-2012) The SFOAP main phase (2013-2017): Building momentum

Executive Summary The past two decades have witnessed an unprecedented development of farmers and rural producers organizations (FOs) throughout Africa. FOs enjoy growing recognition as the representatives of the farming community at the national, regional and international levels. The United Nations declared 2012 as the International Year of Cooperatives and 2014 as the International Year of Family Farming. These events acknowledge the invaluable role that FOs play in shaping policies for agriculture and sustainable development, providing services to smallholders, generating employment and social integration, reducing poverty and enhancing food security. Today, there are tens of thousands of grass-roots FOs across Africa. Most play a dual role: as producers groups or cooperatives they provide services to their members and they represent their members interests with other stakeholders, including agricultural policymakers, business partners and development projects. Many grass-roots FOs set up local unions and federations that are joined to national umbrella organizations. These organizations have established five regional networks in Africa: Eastern Africa Farmers Federation (EAFF); Plateforme Sous-Régionale des Organisations Paysannes d Afrique Centrale (PROPAC); Réseau des Organisations Paysannes et de Producteurs de l Afrique de l Ouest (ROPPA); Southern African Confederation of Agricultural Unions (SACAU); and Union Maghrébine des Agriculteurs (UMAGRI). Background: About SFOAP and its pilot phase (2009-2012) The Support to Farmers Organizations in Africa Programme (SFOAP) was a pilot programme launched in 2009 to strengthen the capacity of FOs in African countries and their regional and pan-african networks. It was the first continental programme in Africa to be initiated by the four regional networks of FOs in sub-saharan Africa (EAFF, PROPAC, ROPPA and SACAU) to work together with a single programme in support of the institutional development of their organizations at all levels. SFOAP implementers: The pilot phase supported 55 national organizations in 39 countries, their four regional networks in sub-saharan Africa and the establishment of the Pan-African Farmers Organization (PAFO). Donors: European Union (EUR 5 million) and IFAD (US$1.5 million) Main results: Increased management capacity benefiting national farmers organizations. Staff secured for day-to-day management and financial accounting Accountability of FOs to their membership base, internal democracy and governance. The development of more than 31 among constitutional texts, manuals of procedure, strategic plans and institutional databases strengthened the corporate governance of FOs. Also, 43 governing body meetings and 106 consultations among FOs members were organized FOs as players in policy processes. FOs developed more than 44 policy positions and attended local, national and regional policy forums improving their recognition, reputation and credibility among governments, local authorities and partners African FOs launched the Pan-African Farmers Organization (PAFO), the first continental organization of African farmers The SFOAP main phase (2013-2017): Building momentum The SFOAP helps African FOs to evolve into more stable, performing and accountable organizations that effectively represent their members and advise them on farming enterprises. The main phase builds on the successes and lessons learned from the pilot phase and scales up programme activities and outreach. The design fully integrates the main recommendations from the independent evaluation of the pilot phase. The programme aims to further strengthen and consolidate the institutional capacities of FOs and give them a greater say in agricultural policies and programmes. In addition, the main phase supports the development of FOs economic services to facilitate the integration of smallholder farmers in value chains. The support focuses on a limited number of cases to assess their results and impact and systematize the successful experiences through knowledge generation and sharing. The inclusion of a fifth regional network, the UMAGRI has expanded the geographical area of the main phase to the North Africa region. The programme now supports 68 national farmers organizations (NFOs) in 49 countries, their five regional networks and the PAFO. Programme financing and partners IFAD supervises and co-finances the SFOAP main phase. The European Union (EU), Swiss Agency for Development and Cooperation (SDC) and Agence Française de Développement (AFD) provide funding through IFAD. The total cost of the programme is EUR 19.9 i

million, which includes a contribution from the EU of EUR 15 million. The SFOAP is a major component of the EU, IFAD, SDC and AFD partnership for strengthening FOs worldwide through direct support to capacity-building. The Food and Agriculture Organization of the United Nations (FAO) and the Technical Centre for Agricultural and Rural Cooperation (CTA) provide additional technical support. AgriCord, a key programme partner, is implementing a highly complementary programme, Farmers Fighting Poverty/AFRICA partly funded by the EU through IFAD. FFP/AFRICA and SFOAP are the two components of Farmers Africa: a wider programme supporting African FOs. The total cost of the programme is EUR 40 million, which includes a contribution from the EU of EUR 26.9 million. A toolbox for capacity-building SFOAP activities are organized around institutional and organizational strengthening, involvement in policy processes and providing economic services. The institutional strengthening component provides FOs with: Strategic tools such as constitutional texts and membership databases Staff, equipment and resources Training and expertise Consultation with members and communication Knowledge generation and sharing The component on policy processes helps FOs to: Conduct policy studies and analyses Promote meetings to forge common policy positions Carry out advocacy and lobbying activities Support the monitoring of policy implementation The component on provision of economic services supports FOs to: Provide advisory services for integration into value chains Generate, share and capitalize on knowledge and experiences A fourth component supports the operationalization of PAFO to enable it to actively participate in political dialogue at pan-african and international levels. Unifying principles throughout the programme Ownership: FOs define objectives and activities based on their respective strategic plans Flexibility: The programme is adaptable to emerging opportunities, the evolution of smallholder priorities and to the international agenda for the agriculture sector Subsidiarity: The principle of subsidiarity guides the programme and determines the attribution of responsibilities in the implementation of activities in order to maximize synergies and complementarities between the different levels of intervention Coordination with complementary projects: Coordination is ensured to develop synergies between different projects and interventions at national and regional levels and to learn from their experiences Peer learning and inclusiveness: Peer-to-peer support and knowledge-sharing from country-level activities are promoted, and the regional and continental networks play a key role to develop linkages and facilitate networking and exchanges at all levels Mainstream gender and youth: Focus on women and young people is at the core of the programme and special interventions are developed to promote their participation Implementation responsibilities Funds go to regional networks, which then channel them to NFOs. The regional networks are responsible for the overall coordination and implementation of activities within their region. NFOs are the co-implementers of the programme and are responsible for the execution of national activities. In North Africa, implementation arrangements follow a dual approach. Complementary to and in cooperation with the direct institutional support provided to UMAGRI, the Formation pour l Épanouissement et le Renouveau de la Terre (Fert) an agri-agency member of AgriCord develops and pilots test tools for NFOs to provide tailored services to poorer members, principally geared towards inclusion in value chains. ii

UMAGRI Tunis Ouagadougou Yaounde Nairobi Pretoria EAFF Confedération des Associations des Producteurs Agricoles pour le Développement (CAPAD), Burundi Djibouti Agro-Pastoralist Association, Djibouti Cooperative Centrale du Nord-Kivu (COOCENKI), DRC Fèdèration des organisations Producteurs du Congo au Nord-Kivu (FOPAC), DRC Ligue Des Organisations Des Fèmmes Paysannes Du Congo (LOFEPACO), DRC Syndicat De Defense Des Interests Paysans (SYDIP), DRC Oromia Coffee Farmers Co-operative Union (OCFCU), Ethiopia Oromia Pastoralists Association, Ethiopia National Confederation of Eritrean Workers (NCEW), Eritrea Syndicat Rwandais des Agriculteurs et Eleveurs (INGABO), Rwanda National Co-operative Confederation of Rwanda (NCCR), Rwanda South Sudan Agricultural Producers Union (SSAPU), South Sudan Uganda National Farmers Federation (UNFFE), Uganda Uganda Co-operative Alliance (UCA), Uganda National Union for Coffee Agribusinesses and Farm Enterprise (NUCAFE), Uganda Mtandao wa Vikundi Vya Wakulima wa Tanzania (MVIWATA), United Rep. of Tanzania Tanzania Federation of Co-operatives (TFC), United Rep. of Tanzania Agricultural Council of Tanzania (ACT), United Rep. of Tanzania Kenya National Federation of Agricultural Producers (KENFAP), Kenya Kenya Livestock Producers Association (KLPA), Kenya Co-operative Alliance of Kenya (CAK), Kenya Rwanda Farmers Federation (IMBARAGA), Rwanda National FOs in black are directly benefiting from the Programme. PROPAC ROPPA SACAU UMAGRI Confederaçoa das associacoes de camponesese cooperativas agropecuarias de Angola (UNACA), Angola Plate-forme Nationale des Organisations Paysannes et des producteurs Agricoles du Bénin (PNOPPA), Benin Botswana Agricultural Union (BAU), Botswana Union Nationale des Paysans Algériens (UNPA), Algeria Concertation Nationale des Organisations Paysannes du Burundi (CNOP Burundi), Burundi Concertation Nationale des Organisations Paysannes du Cameroun (CNOP-CAM), Cameroon Conseil National de Concertation des Producteurs Ruraux du Tchad (CNCPRT), Chad Concertation Nationale des Organisations Paysannes de Centrafrique (CNOP CAF), Central African Republic Concertation Nationale des Organisations Paysannes du Congo (CNOP Congo), Congo Federation Nationale des Organisations Paysannes de la Guinée Equatoriale (FENOCGE), Equatorial Guinea Confédération Paysanne du Congo (COPACO), DRC Concertation Nationale des Organisations Paysannes du Gabon (CNOP Gabon), Gabon Fédération Nationale des Petits Producteurs de Sao Tome et Principe (FENAPA STP), Sao Tomé and Principe Confédération paysanne du Faso (CPF), Burkina Faso National Coordinating Organisation for Farmer Associations of The Gambia (NACOFAG), Gambia Farmers Organisations Network of Ghana (FONG), Ghana Conseil national des Organisations Paysannes de Guinée (CNOP-G), Guinea Quadro nacional de Concertacão das Organizaçoes Camponeses e productores agricolas da Guiné Bissau (QCOPGB), Guinea Bissau Association nationale des Organisations de Producteurs agricoles de Côte d Ivoire (ANOPACI), Ivory Coast Liberian farmers Union Network, Liberia Coordination nationale des Organisations paysannes du Mali (CNOP-M), Mali Plateforme paysanne du Niger (PFP-N), Niger Lesotho National Agricultural Union ENAFU), Lesotho Coalition of Farmers Organizations (CPM), Madagascar Confédération des Agriculteurs Malagasy (FEKRITAMA), Madagascar Farmers Union of Malawi, Malawi National Smallholder Farmers Association of Malawi, Malawi Uniao Nacional de Componesses, Mozambique Namibia National Farmers Union (NNFU), Namibia Namibia Agricultural Union, Namibia Seychelles Farmers Association (SeyFA), Seychelles Agri-South Africa, South Africa Swaziland National Agricultural Union (SNAU), Swaziland Agricultural Council of Tanzania (ACT), United Rep. of Tanzania Conseil national de Concertation et de Coopération des ruraux (CNCR), Senegal Zambia National Farmers Union (ZNFU), Zambia National Farmers Association of Sierra Leone (NAFSL), Sierra Leone Commercial Farmers Union, Zimbabwe Coordination togolaise des Organisations paysannes et de Producteurs agricoles (CTOP), Togo Zimbabwe Farmers Union (ZFU), Zimbabwe Central Agricultural Cooperative Union (CACU), Egypt Syndicat Général des Agriculteurs et Eleveurs Libyens, Libya Fédération Mauritanienne de l Agriculture, Mauritania Union Marocaine de l Agriculture (UMA), Morocco Sudanese Farmers and Pastoralists Union, Sudan Union Tunisienne de l Agriculture et de la Pêche (UTAP), Tunisia

Table of contents I. Main summary report.....2 Appendix 1 SFOAP s Logframe Appendix 2 Agreement at Completion Point on main findings from the Final Evaluation of the SFOAP pilot Phase Appendix 3 RFOs membership Appendix 4 Implementation arrangements in North Africa II. Regional programme documents.. 44 Programme document of the Pan-African Farmers Organization (PAFO) Programme document of the Eastern Africa Farmers Federation (EAFF) Programme document of the Plateforme Sous-régionale des Organisations Paysannes d Afrique Centrale (PROPAC) Programme document of the Réseau des Organisations Paysannes et de Producteurs de l Afrique de l Ouest (ROPPA) Programme document of the Southern African Confederation of Agricultural Unions (SACAU) Programme document for the North African region (the Union Maghrébine des Agriculteurs UMAGRI - and the Formation pour l épanouissement et le renouveau de la terre - Fert)

SUPPORT TO FARMERS ORGANIZATIONS IN AFRICA PROGRAMME (SFOAP) MAIN PHASE 2013-2017 MAIN SUMMARY REPORT

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Table of Contents RATIONALE... 5 1.1. Regional, sector context and problems analysis...5 1.2. Problem and institutional analysis: SFOAP pilot phase results and lessons learnt...6 2. DESCRIPTION...11 2.1. Strategy and approach...11 2.2. Targets and geographical coverage...12 2.3. Objectives (global and specific)...16 2.4. Outcomes, expected results and main activities...16 2.5. Crosscutting Issues...22 2.6. Communication and visibility...23 2.7. Complementary actions and donor coordination...24 3. IMPLEMENTATION ISSUES...25 3.1. IFAD as the implementing partner...25 3.2. Implementation responsibilities...26 3.3. Reporting, planning and disbursement modalities...27 3.4. Results based monitoring and evaluation...28 4. BUDGET AND WORKPLAN...29 4.1. Programme cost and financing...29 4.2. Tentative workplan and timing...30 5. PROJECT RISKS AND SUSTAINABILITY...31 5.1. Risks, assumptions and mitigation measures included...31 5.2. Factors ensuring sustainability...31 Appendix 1 SFOAP s Logframe Appendix 2 Agreement at Completion Point on main findings from the Final Evaluation of the SFOAP pilot Phase Appendix 3 RFOs membership Appendix 4 Implementation arrangements in North Africa 3

List of Acronyms AAF AFD AGRA ASARECA AU AWPB CAADP CEMAC CFA CFS CILSS COMESA CTA EAFF EABC EAC EC ECCAS ECOWAP ECOWAS ENPI FAFO FANRPAN FAO FARA FFP FIRCA FOSCA FSTP FOs GAFSP HLTF KIT KM LOA MDTF NFOs MDG M&E NEPAD NFO PAFO PAU POW PTA PROPAC RFOs ROPPA SACAU SADC SAPs SCCROEA SDC TAF UEMOA UMAGRI WCA WECARD/CORAF African Agriculture Fund Agence Française de Développement Alliance for Green Revolution in Africa Agricultural Research in Eastern and Central Africa African Union Annual Work Plan and Budget Comprehensive Africa Agriculture Development Programme Economic and Monetary Union of Central African States Comprehensive Framework for Action Committee on Food Security Comité permanent Inter Etats de Lutte Contre la Sécheresse au Sahel Common Market for Eastern and Southern Africa Technical Centre for Agricultural and Rural Cooperation East African Farmers Federation East Africa Business Council East Africa Community European Commission Economic Community of Central African States Regional Agricultural Policy for West Africa of the ECOWAS Economic Community Of West African States European Neighbourhood and Partnership Instrument Farmers Forum Food, Agriculture and Natural Resources Policy Network Food and Agriculture Organization Forum for African Agriculture Research Farmers Fighting Poverty Fonds Interprofessionnel pour la Recherche et le Conseil Agricoles Farm Organization Support Centre for Africa Food Security Thematic Programme Farmers Organizations Global Agriculture and Food Security Program United Nations System High Level Task Force on the Global Food Security Crisis Royal Tropical Institute Knowledge Management Lois d Orientation Agricole Multi-Donor Trust Fund National Farmers Organizations Millennium Development Goal Monitoring and Evaluation New Partnership for Africa s Development National Farmers Organisation Pan-African Farmer Organization Politique Agricole de l UEMOA Programme of Work Policy and Technical Advisory Division (IFAD) Plateforme Sous-régionale des Organisations Paysannes d Afrique Centrale Regional Farmers Organizations Réseau des Organisations Paysannes et des Producteurs Agricoles de l Afrique de l Ouest Southern Africa Confederation of Agriculture Unions Southern African Development Community Structural Adjustment Programs Swedish Cooperative Centre Regional Office for East Africa Swiss Agency for Development and Cooperation Technical Assistance Facility Commission del Union Economique et Monétaire Ouest Africaine Union Maghrebine des Agriculteurs West and Central Africa Division (IFAD) West and Central African Council for Agricultural Research and Development

SFOAP Main Phase Main Summary Report RATIONALE 1.1. Regional, sector context and problems analysis Poverty in Africa is predominantly rural with more than 70% of the continent s poor people living in rural areas, of which more than 60% lives on less than US$1.25 a day, and almost 90% on less than US$2/day 1. Africa, with the highest incidence of rural poverty, is one of the regions worst affected by poverty and hunger and which has the highest prevalence of under-nourishment relative to its population (32%). Agriculture remains the backbone of African economies as it employs nearly 65% of the labour force 2. Nonetheless, low productivity, low levels of investment in agriculture, inappropriate policies, thin and uncompetitive markets, weak rural infrastructure, inadequate production and financial services, and a deteriorating natural resource base have strongly contributed to creating an environment in which it has frequently been unprofitable for smallholders to feed themselves, to participate in agricultural markets and earn an income from farming 3. Smallholder farmers, the vast majority of African agricultural producers, remain vulnerable to market volatility, unpredictable policies and to the effects of climate change as illustrated by the recent food security crisis and the slow progress towards Millennium Development Goal 1 (eradicate extreme hunger and poverty) in sub Saharan Africa. The recent international crisis has added an extra burden to African countries, and it is calculated that that in sub-saharan Africa, it would leave an additional 20 million people living in extreme poverty by 2015. In recent years, there has been renewed interest in agriculture as a key driver of development and poverty reduction. It is increasingly recognized that growth in the agriculture sector is twice as effective at reducing poverty as growth in other sectors and agriculture development has a crucial role in enhancing food security of both rural and urban population. Agriculture, if better suited to meeting new environmental and market risks and opportunities facing smallholders, can remain a primary engine of rural growth and poverty reduction 4. Since the creation of the United Nations System High Level Task Force on the Global Food Security Crisis (HLTF) and the updated (2010) Comprehensive Framework for Action (CFA) there has been a massive effort to encourage greater investment in food and nutrition security at the global level. The CFA prioritizes environmental sustainability and gender equity as the prerequisites for improved nutrition and to enable poor women and men to enjoy their right to food. The CFA acknowledges that, while States have the primary role in ensuring food and nutrition security for all, the organizations of smallholder farmers and agriculture workers have a major role to play in the elaboration and implementation of national plans for food and nutrition security. Similarly, the Food Security Thematic Programme (FSTP) of the European Commission addresses structural causes of food insecurity at global, continental, regional and national levels, putting agriculture at the heart of international debate on development. In its Thematic Strategic Paper adopted in 2010 5, one of the 3 strategic priorities is to "Strengthened governance approaches for food security". A common theme is the 'participation for governance', under which it is recognized that key stakeholders in food security governance, such as farmers' organisations, should play a more pro-active part in food security dialogue, policy formulation and implementation, and lesson learning and should be supported to achieve this. The financing of the European Commission to this Programme is a contribution to this strategic priority. In this context, the Global Agriculture and Food Security Program (GAFSP) is contributing to address the underfunding of country and regional agriculture and food security strategic investment plans developed by countries in consultation with donors and stakeholders. Nonetheless, investments alone cannot present the quick fix to respond 1 IFAD, Rural Poverty Report 2011 2 World Bank, Fact Sheet: The World Bank and Agriculture in Africa 3 IFAD Rural Poverty Report 2011 4 IFAD Rural Poverty Report 2011 5 European Commission. Document C/2010/9263. Food Security Thematic Programme, Thematic Strategic Paper (Update) and Multiannual Indicative Programme 2011-2013. 5

SFOAP Main Phase Main Summary Report to the challenges confronted by agriculture. Policies need to define the terms and conditions for the articulation of investment programmes and the accompanying regulatory frameworks to tackle rural problematic. In Africa, some policy space is being created through the Comprehensive Africa Agriculture Development Programme (CAADP) which supports African countries in articulating a path of economic growth through agriculture-led development to eliminate hunger, reduce poverty and food insecurity and to enable the expansion of exports. Within this context the last two decades has witnessed an unprecedented development of farmers organizations throughout Africa. The emerging role played by FOs in representing farmers voice in the policy arena has scaled up from the grassroots up to the most recent creation the Pan-African Farmers Organization supported by the pilot phase of the SFOAP. At the national level farmers are currently being represented by national platforms in almost all African counties and during the last decade FOs started to get organized at regional levels. Five Regional Farmer Organizations represent today the views of farmers across Africa: the East African Farmers Federation (EAFF), the Plateforme Sous-régionale des Organisations Paysannes d Afrique Centrale (PROPAC), the Réseau des Organisations Paysannes et des Producteurs Agricoles de l Afrique de l Ouest (ROPPA), the Southern African Confederation of Agricultural Unions (SACAU) and the Union Maghrebine des Agriculteurs (UMAGRI). The five regional FO networks have taken significant steps to build up their collaboration over the past years. On May 2008 they met in Addis Ababa to exchange information and find possible solutions to the food crisis. In this meeting the decision of creating a Pan-African Platform of Farmers Organizations and Agricultural Producers was accepted by the five networks in order to tackle the continent-wide crisis caused by high food prices and its implications to food security. The process culminated in 2010 with the creation of the Pan-African Farmers Organization (PAFO), the first continental platform of African FOs. African FOs can play a crucial part in tackling the challenge of reducing rural poverty and enhancing food security. They articulate and represent the concerns, interests and solutions of producers that have gathered around them so that their voices could be heard by other economic actors and by the governments and development partners. They can effectively influence and even shape the decision making process of agricultural policies and strategies bearing an impact on small producers. They also take on the development of key economic and technical services for their members to support their profitable engagement into agricultural value chains. Membership-based organizations have a key role to play in helping rural people reduce risk, learn new techniques and skills, manage individual and collective assets, and market their produce. Nonetheless the level of FOs organizational and institutional development and government awareness on FOs role is a variable of the level of country economic and social development and depending on opportunities for the structuring a bottom-up organization representing smallholder farmers. It is therefore important to support FOs professionalism by adopting an holistic and coherent approach from the ground up, supporting FOs to strengthen their capacity to provide services to their members, to get into policy dialogue with evidence-based analysis, and to have farmers voice heard at the highest policy level and capable to influence and shape global policy dialogue processes. 1.2. Problem and institutional analysis: SFOAP pilot phase results and lessons learnt The pilot phase of SFOAP was initially a three-year programme 6 aiming (i) at strengthening the institutional capacities of the four RFOs of Sub-Saharan Africa (EAFF, SACAU, PROPAC and ROPPA), of their member organisations (national platforms), and of the PAFO, and (ii) at developing their abilities to represent the interests of smallholder farmers and to influence relevant policy processes. The programme was financed by the EC for a total of EUR 5 million over 2009-2012, and IFAD was engaged as an implementing partner. IFAD was also co-financing the programme with USD 1.5 million over 2010-2012. The main innovative feature of the SFOAP was that the programme was completely demand-driven and led primarily by the RFOs. Regional programmes of activities were based on priority requirements of recipient organizations as identified by themselves to ensure that programmed activities contribute to the achievement of FOs constitutional 6 Duration extended to 45 months. 6

SFOAP Main Phase Main Summary Report mandates and of strategic objectives as set forth by constitutional organs. This approach reflected donors and partners recognition of RFOs legitimacy and capacity to determine, together with their national affiliates, what their priorities are and how they want to address them. A wealth of lessons emerged both from the implementation of the programme and the independent final evaluation, and guided the design and formulation of the main phase. They were discussed with the RFOs during the detailed formulation, which took place in late 2011 and first semester 2012 and during a workshop held in Nairobi in September 2012 with all the RFOs and the donors of the new phase. Final independent evaluation of the SFOAP pilot phase (EC financing) An independent evaluation of the pilot phase of the SFOAP has been financed by the EC in 2012 7. The final evaluation assessed the SFOAP following the OECD evaluation criteria. Box 1 below shows the main findings of the evaluation while further details are provided in Appendix 2. OECD evaluation criteria Relevance Effectiveness Efficiency Impact Sustainability Main findings Relevance of SFOAP is high. Strengthening FOs at all levels is a logical and necessary means of contributing to improved livelihoods, food security and poverty reduction of smallholder farmers, but the expectations were unrealistic for such a short timeframe (initially 3 years). The SFOAP has major outcomes but there is a need for consolidation. SFOAP effectiveness has been satisfactory. SFOAP has contributed to FOs emerging as significant rural development actors and imposed themselves on sectorial institutions. Their governance, legitimacy, reputation, credibility and visibility have all been significantly improved. Similarly, their representativeness and capacity to interrelate with their members, to communicate and manage information has been strengthened. Combined with an increased networking capacity as well as their heightened reputation, this has enabled them to become almost unavoidable actors in agricultural policy identification processes. In terms of efficiency, the main problem had been the administrative, financial and reporting process which were (and perceived to be) complicated and time consuming. Nevertheless, as a continental project SFOAP has operated with relatively limited funds but achieved significant results though much still remains to be done. The programme has demonstrated good capacity to adapt to the variety of needs of an extremely diverse FO population operating in no less diverse conditions. The programme s having worked on the basis of FO strategic plans and AWPB is undoubtedly one of the reasons for this adaptability. Though it has not been possible to measure it concretely, impact on farming community poverty can be said to exist when FOs advocacy has influenced policy change: input subsidies, budget increases, trade policies. Impact is strongest with less mature FOs but significant in all cases. Sustainability is still a challenge and donor support is prominent in the budgets of all NFOs and RFOs. Financial sustainability needs to be promoted during the SFOAP main phase to increase accountability of FOs vis-à-vis their members and not to the donors. Box 2 below summarizes main recommendations from the evaluation and the measures taken to embed them into the new design process. Such recommendations were discussed and agreed with EC, IFAD and RFOs representatives, on the occasion of an end-of-evaluation workshop 8. Box 2 : Recommendations from the independent Evaluation Subject Observations and recommendations from the final evaluation Knowledge Management (KM) and communication among FOs There is need to promote exchange and better coordination between NFOs from same countries and, more generally, to promote exchange between FOs in order to identify issues of common concern and build on the successes or failures of various FOs. How observations and recommendations were taken into account in the design of main phase Peer learning, review and exchange between FOs at all levels will be a key asset of SFOAP main phase (particularly under subcomponent 1.2). As was the case during 2012 within the pilot phase, supervision missions will be an additional opportunity to further improve and 7 CRIS Reference: Contract N 291 423. See Final evaluation report of the SFOAP pilot phase. 8 See the appendix "Agreement at completion point" of the final evaluation report of the SFOAP pilot phase. 7

SFOAP Main Phase Main Summary Report strengthen linkages among RFOs through peer-to-peer support and learning through joint supervision missions with the involvement of peers (see section 3.4 for more details). Monitoring and Evaluation (M&E) Approach and use of funds Synergies with other programmes and visibility Gender and youth Financial sustainability Disbursement and reporting The M&E and reporting function of the programme should be improved. SFOAP M&E/Reporting procedures should be designed as a tool for FOs (for planning future actions, for KM and exchange between FOs and donors) and evolve from the FO M&E system. As there are many more NFOs than RFOs and NFOs represent the bases of RFOs strength, distribution and/or use of project resources should be tilted more toward NFOs. With few exceptions the final evaluation mission hardly identified concrete synergies with other programmes in the countries visited. In view of the observed absence of knowledge of the programme among the actors met, programme s and donors visibility was qualified of very poor. In future, more importance must be placed on the synergies and articulations that SFOAP develops with other programmes, particularly country-based programmes aimed at FO strengthening (EC and other financial partners). The promotion of women and youth participation and integration in the activities of FOs should be improved through the development of strategies, mechanisms and tools and the implementation of activities specifically targeting them. A gender/age sensitive M&E system should also be developed. Financial sustainability still represents a challenge. FOs should set for themselves clear progressive targets towards financial sustainability and diversify types and sources of funding. Also, FOs should diversify types and sources of funding and develop capacity to tap development funds. From the point of view of the efficiency of programme design, the main limitation has been the complicated administrative, financial and reporting processes and the necessity of waiting for completion by all 4 RFOs before any new disbursement could occur. This has led to repeated delays in funding and it has been a major obstacle to the timely implementation of project activities. This has been particularly crucial for small FOs that do not have access to other sources for pre-funding their activities. A consensus exists on the need to improve disbursement procedures and monitoring procedures and it is recommended during the next phase of SFOAP to develop more flexible rules for A result-oriented M&E system will be articulated at the start-up of the programme. IFAD will provide FOs support for the development of an M&E framework combining the support from a specialised consultant, the initial indications from the formulation missions and the support from the partnership established with AgriCord. The M&E framework for the SFOAP will be based on RFOs existing M&E systems, enabling RFOs to easily extract from their M&E systems the information needed to report and regularly monitor progress related to SFOAP implementation. During SFOAP pilot phase approximately 40% of resources were allocated for regional level activities while 60% for national level ones. Within SFOAP main phase 20 % of funds will be allocated for activities at the regional level while 80 % of funds for activities implemented at the national level and/or directly benefitting NFOs. The approach of SFOAP main phase particularly took into account this lesson learnt and will support the development of linkages with development partners and other agriculture stakeholders. Coordination will be ensured during SFOAP implementation also with a view to develop synergies between different projects, including IFAD and EC country programmes, and to learn from their various experiences. The visibility of the donors, EC included, will be improved, especially at national level. Gender and youth are considered as cross-cutting issues and specific activities and measures will be undertaken to fully promote the quantity and quality of their participation (see chapter 2.5 for further details). The main phase of SFOAP will focus on the issue of sustainability which is critical for FOs. FOs financial sustainability will be promoted through the new programme component - provision of economic services - aiming to improve quality of economic services to members for longterm prospects of sustainability. FOs will be also supported to establish concrete strategies to achieve financial sustainability and to implement these. In that regard, the systematic development of country-level partnerships might be an important entry point. The design of the programme took into account this lessons learnt and the proposed reporting procedures and disbursement modalities for SFOAP pilot phase reflect such preoccupation. During the main phase, requests of payment from IFAD to the EC will be based on IFAD reporting and planning (based on supervision missions reports) completed a few months later by the full annual technical reporting and planning, to be approved by the SFOAP Steering Committee (SC) (see chapter 3.3 for more details). 8

SFOAP Main Phase Main Summary Report reporting and disbursement. Efficient and punctual disbursement procedures should be set up avoiding timeconsuming rescheduling. Disbursement modalities between IFAD and financial partners should not be linked to annual report approval by Steering Committee. Reception of funds in two currencies The reception of funds in two currencies (euros from EC contribution and US$ from IFAD contribution) has been a further complication leading to undue loss of funds due to repetitive currency changes under unfavourable terms. Given the role of IFAD in channelling funds to RFOs and on the basis of the lessons learnt from the pilot phase, all funding in support of the five networks will be pooled by IFAD. On this basis, IFAD will sign only one grant agreement with each of the RFOs. As a conclusion, the final evaluation confirmed the importance of continuing the programme in order to consolidate the first results, to build upon and to further develop the range of services (particularly economic) that FOs can offer to their members. This has been instrumental in the confirmation of donors support in the framework of a larger programme, in co-financing with IFAD, the EC, the SDC and the AFD 9. Thanks to this harmonization of collaboration and resources the SFOAP is becoming an important instrument of partnership with FOs in Africa. SFOAP pilot phase lessons learnt and problem analysis Main additional lessons learnt from the implementation are described below. Lessons learnt related to SFOAP expected outcomes, results and activities Institutional Development and support to FOs core functions. SFOAP pilot phase significantly contributed to improve the professionalization of FOs at both regional and national levels. The consolidation of FOs core functions such as professional financial and technical management, accountability towards their memberships, governance and transparency have all improved through financial support to FOs operational costs and technical backstopping by IFAD and RFOs to their members. Yet, most of the FOs supported are still unable to raise funding to effectively, efficiently, and autonomously covering the cost associated with their core functions. Nor, the FOs supported by SFOAP have developed a medium to long-term resource mobilization strategy based upon a blend of internal resources, para-fiscal support from the State (as in the case of Fonds Interprofessionnel pour la Recherche et le Conseil Agricoles FIRCA; the national FO, ANOPACI in Ivory Cost), and long-term strategic partnerships matched by donor support. The support is then needed so as to consolidate the efforts of the pilot phase and should be complemented by an exit strategy in terms of support from the programme to FOs core functions - to be articulated since the second year of the main phase and implemented as of the third year. Such exit strategy would avoid a negative impact of FOs institutions once SFOAP support would phase out and would enable FOs to roll out a process for a sustainable approach to their funding requirements. FOs and their involvement in policy processes. Increased participation in policy processes, with the objective of actually influencing policy making, has been a central feature of the pilot phase and will remain critical for the SFOAP Main Phase. Through the program, a significant change has happened in terms of RFO and NFOs representation at policy making forums and RFOs are increasingly present in policy initiatives at regional and continental level, such as the CAADP processes. Some examples are provided below: o EAFF is increasingly being recognized as a strong and professional regional organization. Since the beginning of SFOAP, EAFF is now sitting in at least 14 new decision-making bodies of regional and continental organizations or policy fora and it has 6 new MOUs with key partners. EAFF was designated by COMESA as a signatory to the regional CAADP compact and the EAFF President sits on the Partnership Committee of the Multi-Donor Trust Fund (MDTF) for CAADP. o PROPAC developed partnerships with the regional integration bodies (i.e. CEEAC and CEMAC) and the administrative council of CORAF, PRASAC. Neither PROPAC, nor most of its members 9 AFD contribution to the programme is still under negotiation. 9

SFOAP Main Phase Main Summary Report were in the position to engage in above-mentioned partnerships before they received SFOAP financing. Their recent profiling as policy and operational actors in the region can be seen for the most part as a significant result of the SFOAP programme. o Through the strengthened capacity of SACAU secretariat, the RFO is becoming a more and more important partner for consultation in the region, representing farmers at regional and continental forums organized by continental and regional bodies such as the Common Market for Eastern and Southern Africa (COMESA), the CAADP, the Southern African Development Community (SADC), the African Union (AU) and the Forum for African Agriculture Research (FARA). SACAU is now represented in at least 11 key working groups or committees at regional and international levels. o ROPPA is increasingly recognised as smallholder representative in policy processes, and member of various Task Forces and consultative bodies on sector policies. The various trainings organised, and technical support delivered, supported NFOs engagement in the development of national and regional investment plans for agriculture (Benin), the design of investment projects under GAFSP and in the preparation of national orienting laws for agriculture in their various committees and technical groups (in Mali, Senegal). Nonetheless, engagement in important policy processes remains a challenge for a number of national FOs. Their influence has in most cases been limited due to still inadequate capacities to analyse policies, develop policy positions and negotiate for their positions. There is a need of substantial support to make policy process effective and policy activities at national level should be more streamlined with the regional policy work to avoid dispersion of funds and activities and to maximize the synergies at all levels for better impact, without imposing policy issues to the NFOs. The SFOAP main phase would concentrate on supporting NFOs in consolidating their positions through building their capacity in policy analysis and negotiation skills. NFOs will be encouraged to start with non-controversial and non-complex issues where they can easily engage in policy processes and learn by doing to gradually develop their capacity and confidence in addressing more complex issues. A Pan-African approach and the need of a comprehensive support. An innovative pan-african platform and network, the Pan-African Farmers Organization (PAFO), was established in October 2010 with SFOAP support. During the pilot phase, PAFO developed a clear mission statement, gained legal status and recognition as being the voice of Africa FOs. PAFO needs a new phase to become fully operational, roll out a policy programme and start activities at the pan-african level. In addition, the first phase contributed to improve the cooperation with the fifth African FOs network UMAGRI, the FOs network representing farmers at North Africa level. Hence the SFOAP main phase would be extended to the North Africa network a timely decision also in light of regional political and social changes and the potential space that genuine FOs representing of voice of smallholder farmers would contribute to shaping a policy process with an explicit support to family agriculture. Nonetheless, the approach for the North African component in terms of implementation arrangements will be different compared with the sub-saharan regions (further details are provided in chapter 3 Implementation issues). Other partnerships. Another lesson learnt from the SFOAP pilot phase is to use the SFOAP funding and support as catalytic ones to develop partnership and contracts with public (and donor) supported national programmes for agriculture and rural development. FOs are now more and more able to mobilize external support and engage in public investment projects thanks to their increased visibility and negotiating skills. An example of this result is the case of the national FO CAPAD in Burundi (EAFF), that was successfully involved in the formulation of two IFAD programs in Burundi (PAIVAB and PRODEFI), participates in their implementation and supports the structuring of cooperatives involved in the PAIVAB. Similarly, in June 2010 the national FO CNOP-CAM in Cameroon (PROPAC), signed a 6 years partnership within the Projet d Amélioration de la Compétitivité Agricole (PACA), financed by the World Bank and the Government of Cameroon. At the regional level, since 2009 EAFF has successfully lobbied for new programs worth over 1 million US dollars. These programs are the result of EAFF s lobbying activities that were supported by the project. IFAD Supervision missions were taken as an opportunity to organize meetings between IFAD-supported projects and NFOs in countries visited to develop linkages and seize opportunities and potential of collaboration. All the meetings revealed a strong interest on both sides and confirmed the potential of the collaboration. NFOs 10

SFOAP Main Phase Main Summary Report could participate as implementing partners in on-going projects and could play a more effective role in their policy and advocacy activities, by referring to on the ground experience. Annual supervision missions of a multidonor support programme as the SFOAP, will be instrumentally used to trigger these country-level partnerships and to develop annual calendars of collaboration between major donor-supported programmes and national FOs. 2. DESCRIPTION 2.1. Strategy and approach The identification of detailed activities to be carried out at the continental level and in each of the five regions is entrusted to PAFO, RFOs and their NFOs members, and it is based on different approaches in the five regions. However a number of common strategic orientations will guide programme implementation at all levels. Ensure ownership: as was the case for the pilot phase, all programmed activities, systems or strategies that will benefit from SFOAP resources will be based on PAFO and RFO/NFO strategic plans. However, the programming exercise also preserves flexibility in the course of implementation with a view to adapt detailed programming to results achieved in the course of the programme, but also to emerging opportunities, to the evolution of smallholder priorities or to the international agenda for the agriculture sector. There will be no parallel structures, mechanisms or activities specific to SFOAP implementation. Rather, programme activities and systems will be embedded in existing structures, which will contribute to enhanced ownership and stronger impact. A corollary of this orientation is that administrative and financial procedures used in implementing SFOAP resources will be harmonised as much as possible with general procedures applicable to all of the activities of recipient organisations (provided they respect commonly admitted standards). In parallel, the strengthening of RFOs capacities in terms of reporting and the development of an effective M&E system will be considered key to enable participating FOs to report on results achieved through the support of the Programme. Subsidiarity. The principle of subsidiarity will guide programme implementation and determine the attribution of responsibilities in the implementation of activities under programme components in order to maximise synergies and complementarities between the different levels of intervention. For this to be possible, subsidiary levels should be clear. Information on programme implementation at local, national, regional and continental levels will be shared and considered as mutually supportive. Coordination and consultation between national, regional and continental levels will be maintained through programme implementation to develop synergies, generate stronger impact and to ensure overall coherence. Build for the future: SFOAP resources target activities that contribute to structuring recipient organisations by setting up major building blocks required to support their institutional development: strategies, procedures, accounting and M&E systems. This will strengthen them as professional organisations, increase their effectiveness and sustainability, and also facilitate further mobilisation of resources with other development partners. Coordinate with complementary projects: Coordination will be ensured during SFOAP implementation also with a view to develop synergies between different projects and to learn from their various experiences. The main phase of SFOAP will particularly build synergies with the Farmers Fighting Poverty Food Security Initiatives of Farmers Organisations in a Regional Perspective (FFP/AFRICA) programme, implemented by AgriCord, through a Grant Agreement with IFAD. Peer learning and inclusiveness. The development of peer-to-peer support and knowledge sharing from countrylevel activities will be considered key for FOs institutional development and RFOs will play a key role to develop linkages and facilitate networking and exchanges at all levels (further details are provided in paragraph 3.4). Inclusiveness will be promoted, supported and encouraged. 11

2.2. Targets and geographical coverage SFOAP Main Phase Main Summary Report SFOAP target group consists of the membership of the PAFO and the five African RFOs and of their national members in 49 10 countries which represents about over 52 million small farmers, of which more than 26 million are women (see table 1 below). They will all benefit from FOs increased capacities and professionalism to influence investments and policies in their favor. 47 NFOs in 39 countries would financially benefit from the SFOAP while all members of the five RFOs (68 NFOs) would benefit from regional and continental level activities. The NFOs that will directly benefit from the Programme may vary in the course of implementation on the basis of indications coming from RFOs, supervision mission and the Mid-term review. Table 1. RFOs membership (data compiled on the basis of information provided by the 5 RFOs) RFO # of national members # of second level organizations members (approx.) # of farmers represented (approx.) 11 EAFF 17 2000 20 000 000 PROPAC 10 1617 4 950 000 ROPPA 13 2740 25 000 000 SACAU 16 N.A. 3 648 971 UMAGRI 7 7000 3 500 000 TOTAL 62 13 357 52 643 971 Regional Farmers Organizations. The five Regional Farmer Organizations EAFF, PROPAC, ROPPA, SACAU and UMAGRI represent the views of farmers across Africa and are recognized partners in the development of agricultural policies and programmes related to agriculture and rural development. To fulfill their objectives, RFOs mobilize a large range of stakeholders. They all have formal or informal partnerships with regional economic organizations, most of which are in the process of developing regional agriculture policies. They participate in policy networks such as the Food, Agriculture and Natural Resources Policy Network (FANRPAN), and are members of international research networks such as the Forum for Agricultural Research in Africa (FARA) and the West and Central African Council for Agricultural Research and Development (CORAF/WECARD). They participate in numerous policy conferences and other events addressing agriculture policy issues within their regions as well as at the continental and global levels. The five networks are undoubtedly playing an increasing role in regional and continental policy processes that are related to agricultural development and food security, and they enjoy growing recognition as the representatives of the farming community in their regions. Developing commonly agreed policy positions, conveying them to policy making forums and promoting their acceptance in such a complex and changing environment generates several challenges for the five RFOs, which have to cope with multiple and technically complex requirements while at the same time consolidating their structuring and supporting their NFO members. Eastern Africa Farmers Federation (EAFF) EAFF is a non-political, not-for-profit, democratic, regional umbrella network of small holder family farmers of Eastern Africa founded in 2001. Its membership is voluntary and it currently comprises 22 members between women organizations, commodity associations, cooperatives and advocacy based organizations that are apex in nature. It is present in nine (9) countries spread over East Africa Community (EAC) and the Horn of Africa (COMESA members) i.e. Uganda, Tanzania, Rwanda, Kenya, Burundi, Ethiopia, Eritrea, Djibouti and DR Congo (Kivu region) and have a membership of over 20 million active farmers. 10 Algeria, Angola, Benin, Botswana, Burkina Faso, Burundi, Cameroon, Chad, Central African Republic, Congo, Cote d Ivoire, Djibouti, DRC Congo, Egypt, Equatorial Guinea, Eritrea, Ethiopia, Gabon, Gambia, Ghana, Guinea, Guinea Bissau, Kenya, Lesotho, Liberia, Libya, Madagascar, Malawi, Mali, Mauritania, Morocco, Mozambique, Namibia, Niger, Rwanda, Sao Tome e Principe, Senegal, Seychelles, Sierra Leone, South Africa, South Soudan, Sudan, Swaziland, Tanzania, Togo, Tunisia, Uganda, Zambia, Zimbabwe. 11 Information is extracted from RFOs formulation reports. Sources are different from one country to another (and from a region to another) and it is therefore difficult to aggregate and compare these numbers. 12

SFOAP Main Phase Main Summary Report EAFF has a strategic plan (2008-2011) with eight pillars i.e. a) lobby and advocacy b) capacity building c) information and communication d) partnerships and alliances e) sustainability f) membership g) relations between EAFF and membership h) Cross cutting issues on Environment, Gender, HIV and AIDS. The role of EAFF is to promote the interests of farmers on issues touching on markets, productivity, capacity, information and regional integration as well as voice the legitimate farmers concerns and interests in socio-economic development through strengthening of individual country platforms, developing positions on regional issues, advocating on behalf of member organizations and enhancing regional cohesiveness. To this end EAFF has signed MoUs with a) Regional Economic Communities i.e. East Africa Community (EAC) (where they also have an observer status) and COMESA, b) regional private sector organizations East Africa Business Council (EABC); c) seat in boards of Regional Research Organizations i.e. FARA and ASARECA d) seat in the FAO Committee on Food Security (CFS) e) have been admitted into the ILC membership f) seat in the AGRA and AfDB partnership committee and Board of Governors respectively. EAFF s strengths are that: i) its well-structured governing bodies and a professional secretariat; ii) provision of economic services is already a core function for many of EAFF s members organizations; iii) political space has been created at the regional and national level and the capacity to analyze policies at regional and national level is strengthened; iv) the RFO has an accumulated experience in KM and benefits from the work of a KM officer. Among EAFF s weaknesses are: i) weak projects coordination with NFOs; ii) difficulty in being effectively active in many different policy processes in agriculture relevant for farmers; iii) KM is a new concept which is still being accepted at the national level, iv) some NFOs do not communicate regularly with their members. Plateforme Sous-régionale des Organisations Paysannes d Afrique Centrale (PROPAC) The PROPAC is a sub-regional organization founded in 2005, bringing together 10 farmers organizations in the countries of the ECCAS region. The PROPAC has a vision of "family farming being enterprising, sustainable and modernized in order to ensure the economic, social, cultural and ecological functions for food security and sovereignty." Its purpose is to harmonize the strategies and actions of Central African NFOs to address their concerns in the development, implementation and evaluation of policies and strategies for agricultural and rural development at all levels. PROPAC s intervention is based on 4 axes: (i) support to FO s structuring and strategic planning; (ii) institutional capacity building of FOs; (iii) Promoting women s leadership and economic activities of FOs; (iv) representation and defence of the interests of small producers. PROPAC s strengths are: (i) strengthened capacity to formulate policy positions on key agricultural issues, (ii) existence of rural Colleges des Femmes ensuring women s participation and inclusion; (iii) staff is highly engaged; (iv) designation of several women in the steering committees of programs and projects. Among PROPAC s weaknesses are: (i) administrative and financial procedures are not always strictly implemented and some FOs have not yet a manual of procedures; (ii) insufficient staff at the level of the regional Secretariat; (iii) system of communication among members is not efficient; (iv) weak development of strategies for the mobilisation of internal resources. Réseau des Organisations Paysannes et de Producteurs de l Afrique de l Ouest (ROPPA) The birth of ROPPA in 2000, was the culmination of a long process and an organizational effort within the farmers movement in Western Africa. ROPPA s objective is to strengthen the capacities of Western African FOs to defend the interests of their members and to influence the policies linked to agriculture, rural development and food security. Despite its young age, ROPPA achieved the following main results: 1. The establishment of an organization representing Western African producers. ROPPA s membership is today extended to 12 of the 16 countries of the region, giving to ROPPA a strong representativity. Thanks to advocacy and lobbying activities implemented in favor of family farming, food sovereignty and solidary regional and international trade ROPPA, with the help of several partners, developed an offensive strategy allowing to positively influence regional agricultural policies at all levels. 2. ROPPA s national members. Overall, in the twelve countries of the ECOWAS progress has been achieved over the past ten years in the involvement of FOs in both the preparation of national policies and in the implementation of agricultural programs. NFOs need to improve their performance in terms of technical and financial management and consolidate their representativeness and legitimacy 3. ROPPA developed a five-year strategic plan (2010 2014) which is based on 3 main objectives: (i) increase the influence of ROPPA and its members on regional and national agricultural policies in the interest of family farming; (ii) improve the 13

SFOAP Main Phase Main Summary Report performance of ROPPA and its members in terms of internal governance and the provision of services to their members (iii) promote and support FOs economic initiatives. ROPPA s strengths are: (i) large variety of its partners and networks that ROPPA is able to mobilize for its financial and advocacy needs as well as for strategic advise; (ii) experience in managing programs/ projects to promote economic initiatives of FOs and existence of specific of tools in support of FOs economic initiatives; (iii) strong partnership with regional integration institutions (i.e. UEMOA) and establishment of protocols for collaboration with key regional technical institutions involved in the development and agricultural research (i.e. CORAF, CILSS); (iv) existence of information and communication tools (website, newsletters, mailing list) and practice of exchange and sharing within the network. Among ROPPA s weaknesses are: (i) weak monitoring and advisory support to national platforms; (ii) absence of a comprehensive intervention strategy and harmonized approach related to the ability of the network to provide economic services to members; (iii) insufficient technical staff to address needs of members; (iv) absence of a shared and legible internal communication strategy to define roles and responsibilities at different levels as well as synergies between these levels. Southern African Confederation of Agricultural Unions (SACAU) The Southern African Confederation of Agricultural Unions (SACAU) is a RFO that was established in 1992 and whose membership is open to bona fide autonomous national farmers unions/associations representing both small scale and large scale farmers voluntarily joining them in southern Africa. Currently SACAU has 16 members from 12 countries in the region. The vision of SACAU is to bring about a vibrant, prosperous and sustainable farming sector that ensures food security and contributes to economic growth in Southern Africa. Its mission is to be the main voice of farmers and to promote and ensure strong and effective farmers/producers organisations in all countries in Southern Africa. SACAU s Strategic Framework adopted by SACAU Annual General Meeting (AGM) in 2010 promotes three strategic goals, namely: (i) the promotion of the creation of an enabling environment that allows Southern African farmers to realize their productive potential by influencing regional, continental and global policies and programmes related to agriculture; (ii) supporting the establishment and development of strong, credible and sustainable FOs that provide effective and efficient support services to farmers and other stakeholders; and (iii) supporting strategic decision-making in agriculture by Southern African FOs and other stakeholders through timely provision of appropriate information. Cross cutting issues such as gender, environment and HIV/AIDS are also considered as critical areas of focus in the strategy. SACAU s strengths are that: i) has well-articulated financial policies and systems as well as qualified and experienced financial staff; ii) has diverse membership (small and large scale farmers) that allows experience sharing; iii) is well represented in all countries in Southern Africa and recognized by key partners regionally and internationally; iv) has systems at all levels to share knowledge. Among SACAU s weaknesses are: i) inadequate administration and financial management systems as well as technical and financial resources at the national level; ii) limited interaction with the private sector and low level of understanding of commercialization among the smallholder farmers in the region; iii) inadequate capacity to analyze and articulate policy impact to farmers; iv) inadequate comprehensive performance management and performance measurement framework. Union Maghrébine des Agriculteurs (UMAGRI) The UMAGRI is a regional professional organization established in 1989, and consisting of seven national FOs. The UMAGRI aims to ingrain team spirit among FOs in the region towards the consolidation of cooperation and coordination of efforts and action programs in light of economic developments at regional and international levels, including those related to agriculture. The UMAGRI must support the intensification of intra-regional cooperation in order to address the challenges facing the agricultural sector in the region. The objectives of UMAGRI as a platform for agricultural cooperation in the region are: (i) focus on partnership with Arab, African and Euro-Mediterranean organizations operating in the agricultural sector; (ii) create a common agricultural market in the Maghreb; (iii) develop a regional strategy for increasing basic agricultural products; (iv) improving the competitiveness of agricultural products and guarantee them a better positioning in local and international markets; (v) adopt a common plan against desertification and for the protection of the environment and for a sustainable management of natural resources. UMAGRI s strengths are: (i) availability of qualified staff in finance and administration management; (ii) advanced political experience and advocacy capacities of some FOs; (iii) changes occurring in the region could open a space for the strengthening of the role of FOs in the policy making at all levels; (iv) valuation and recognition of participatory role of women in the socioeconomic scene. 14

SFOAP Main Phase Main Summary Report UMAGRI s weaknesses are: (i) limited representativity of national platforms members of the regional network in the region; (ii) limited knowledge of UMAGRI amongst the players for the agricultural development in the region, in particular of national governments; (iii) staff and leaders are not familiar with the concept of knowledge management; (iv) difficulties in the communication with members and lack of periodical exchanges; (v) women within NFOs have major difficulties access to leadership positions. National Farmers Organizations. Participating NFOs are all membership-based organizations composed of smallholders. SACAU also includes national organizations of commercial farmers, however they are not directly eligible to the Programme and SACAU s board is composed by a majority of leaders of smallholder organizations. NFOs composing the five regional networks have very disparate levels of organization. Some of them are well established and have gained audience and credibility in policy making processes at the national level. However such positive examples are still scattered and in most countries NFOs are not yet systematically included as key stakeholders in the design and implementation of agriculture policies. In addition many NFOs are in need of consolidating their institutional capacities to gain credibility and recognition, even where they have basic governance structures and management instruments. Moreover in some countries the structuring of farmers movements is still incomplete and there are no national apex organizations that can represent common farmers interest in dialoguing with national governments. Appendix 3 shows RFOs membership and indicates the NFOs that will be directly eligible to SFOAP main phase. While UMAGRI and ROPPA opted for an inclusive approach supporting all their national members - as was the case during the pilot phase for ROPPA - the selection of participating NFOs among SACAU was based on SACAU strategy to limit the programme's direct support at the national level to some of its youngest and weakest members, to avoid fragmentation of the resources and to concentrate the impact. Decision was taken based on several consultations SACAU undertook between 2010 and 2011 with their members. In the case of EAFF, the benefitting organizations were selected following a process of consultation started in 2011 and the submission of concept notes from national members aiming to identify targeted value chains for the implementation of the component 3. On the basis of the problem experienced during the pilot and the findings from the final evaluation of the programme (e.g. representativity weakest NFOs, difficulties in terms of access and communication) 6 out of the 10 members of PROPAC will directly benefit from SFOAP so as to avoid the dispersion of funds and to concentrate efforts on national FOs having more solid structure and governance. Pan-African Farmers Organization. The Pan-African Farmers Organization was created in November 2010 in Malawi by its Constitutive General Assembly, and subsequent recognition of this new representative body at the highest continental level. The General Assembly culminated a process that begun five years ago in partnership between the different regional bodies and the New Partnership for Africa s Development (NEPAD) on issues of integration at continental level. The consultation process emphasized a need to organize farmers and agricultural producers, effectively engage members in advocacy and promote participation in formulation and implementation of continental development policies that affect agriculture and rural development. PAFO is Africa s first continent-wide farmers organization and is an important instrument for rallying direct farmer engagement on Africa's growth and development agenda. With SFOAP support, the PAFO participated in more than 48 international and continental advocacy, lobbying and negotiation meetings on agricultural and rural development enabling the organization to increase its visibility and to be recognized by key partners as an important player in the policy arena. The PAFO actively contributed to strengthen its partnership with the African Union in the framework of CAADP / NEPAD and with other international partners including FAO, IFAD, EC, CTA. SFOAP support further enabled the PAFO to organize three board meetings where relevant issues were discussed and decisions were taken (i.e. concerning the responsibilities of the RFOs within the PAFO, the governance and the harmonization of the principles and values of the organization, the establishment of the Secretariat of the PAFO in Nairobi) and two General Assemblies. In addition, PAFO funds were also used to organize continental meetings with the participation of representatives from all RFOs for the overall planning and formulation of the main phase of the SFOAP. Notwithstanding the results achieved, the fact that the organization is an emanation of regional FOs networks with different history, constituency, reflected on somehow different views on agriculture resulted a transitional phase throughout the pilot phase of SFOAP for negotiating common positions and therefore a common plan of action for 15

SFOAP Main Phase Main Summary Report the organization. The 2012 General Assembly can be considered a turning point in that regard with the election of ROPPA President as the President of PAFO and the subsequent adoption of a PAFO Strategic framework for the period 2013-2017. The PAFO five-year strategic plan (2012-2017) defines the strategic vision of the organization as well as its main objectives including the following: (i) to represent the FOs and African producers at the continental and international level; (ii) to defend the rights and social and economic interest of African farmers and producers and of the one of their organizations at continental and international levels; (iii) to promote solidarity and partnership between the FOs and African producers; (iv) to build common point of views on the main challenges concerning access to food for the population, the development of modern and competitive agriculture and the preservation of the African natural resources; (v) to share information, experiences and knowledge in all the fields of agriculture and rural development; (vi) to look for a better understanding and consideration of deepest values of the African agriculture; (vii) to contribute to the promotion of trade of agricultural products and the African regional economic integration; (viii) to influence the agricultural policies and strategies at the continental and international level for a better consideration of the African farmers interests. The PAFO will have an important responsibility in ensuring farmers' interests, needs and aspirations in order for them to continue being reflected and acted upon in Africa's agriculture development initiatives and this key strategic document will guide the work of the PAFO in the years to come. 2.3. Objectives (global and specific) The goal of the main phase of the Support to Farmers Organisations in Africa Programme (SFOAP) is to improve the livelihoods and food security situation of African smallholder farmers and rural producers. The Programme purpose is that FOs evolve into stable, performing, accountable organizations able to effectively represent their members and advice farmers in their farming enterprises. Outcome #1: To strengthen FOs Institutional and Organizational capacities Outcome #2: To enable FOs at different levels to influence policies on priority subjects Outcome #3: To improve FOs entrepreneurial capacities and participation in value chains Outcome #4: To strengthen the capacity of the Pan-African Farmers Organization to participate and influence policy processes on agriculture and rural development at continental and international levels. 2.4. Outcomes, expected results and main activities The Programme will comprise of five major components (corresponding to the 4 outcomes above) around which activities will be organized: Component 1: Institutional strengthening Component 2: Policy engagement Component 3: Provision of Economic Services Component 4: Support to Pan-African level activities Component 5: IFAD Programme Coordination and Monitoring and Evaluation Knowledge management will be featured in all the components. Component 1: Institutional strengthening Component outcome: To strengthen FOs Institutional and Organizational capacities Under Component 1, SFOAP will strengthen the organization and management of FOs, thereby increasing their capacity to better serve the interests of their members and improve their professional capacity with a view to provide RFOs and NFOs with strategic tools to support their development and orient capacity building. 16

SFOAP Main Phase Main Summary Report Specific expected results: i. RFOs and participating NFOs have participatory decided strategic tools to support their development and they implement them so that they can deliver effective support services to members; ii. RFO and NFO Secretariats are adequately staffed in specific priority areas and have adequate equipment and resources to implement their mandate and strategic plans; iii. RFOs and their members operate appropriate financial management systems to provide correct, timely and transparent financial information that guarantees accountability towards members and donors; iv. RFOs have an active and representative membership, with local groups elected in the statutory bodies and including youth, women and vulnerable groups; v. The capacities of elected representatives and secretariat staff of RFOs, participating NFOs and their members are strengthened in specific priority areas in accordance with their strategic plans; vi. vii. Governing bodies of RFOs and NFOs operate on a regular and democratic basis; RFOs, participating NFOs and their members communicate among them and with partners on their plans, activities, experience and results. This will be achieved by a large range of activities that will be developed under 2 subcomponents: Subcomponent 1.1 - Support to main functions of FOs and RFOs The subcomponent would focus on: i) providing FOs with strategic and organizational tools to support their development and orient capacity building so that they can deliver effective support to members; ii) securing full time or part-time staff and by endowing them with the equipment and resources needed to fulfil their jobs; iii) training, peer to peer support and technical backstopping; iv) consultations among FOs members and partners for effective and accountable service delivery. Supported activities include: - Development of FOs organizational and strategic tools/plans (constitutional texts, manual of procedures, member databases, strategic and thematic programmes, management systems or tools) - FOs equipment and staffing (permanent and temporary staff, consultants, bills, furniture, maintenance costs, rentals etc.) - Training for staff and members - Organization of exchange meetings, backstopping mission, peer to peer support and consultations among FOs. The approach for the support provided though the subcomponent is to progressively reduce SFOAP support to RFOs and NFOs functioning costs (staff and salaries, audits, statutory meetings), as reflected in the progressively decreasing budget allocated under the corresponding budget lines. This approach reflects the intention to sustain FOs to become less dependent on external donor funding and to reach an appropriate level of self-funding or funding from public sector institutions and is part of RFOs and NFOs exit strategy. In general, RFOs and NFOs will be supported during the implementation period to develop strategies aiming at ensuring their financial autonomy. Subcomponent 1.2 - Support to communication and visibility The subcomponent would focus primarily on strengthening the KM, communication and M&E functions of FOs. Supported activities include: - Internal/external communication activities and contacts (with members, partners and public) - Development of communication products and supports (newsletters, video, media supports, publications, graphics, websites etc.) - Development of KM strategies and plans - M&E related activities (i.e. development of M&E tools and frameworks) Component 2 - Policy engagement Component outcome: To enable FOs to influence policies on priority subjects at all levels Under Component 2, SFOAP will support FOs involvement in policy processes at all levels. The component would focus on: i) the development of studies and analyses to assist FOs in assessing policy options on issues affecting smallholder agriculture and in formulating relevant policy documents; ii) lobbying and advocacy activities to enable FOs to make their policy positions known and considered in national and international forums. 17

SFOAP Main Phase Main Summary Report Specific expected results: i. FOs understand agricultural policy issues in a number of priority areas, based on relevant studies and analyses; ii. FOs discuss the results of policy studies and analyses and have policy positions on priority agricultural development issues; iii. The policy positions of FOs are both known in relevant national and international forums and contribute to shape national, regional and continental strategy and policy documents on agriculture and rural development; iv. Successes, good practices, challenges and failures are documented and shared among members leading to evidencebased policy advice. This will be achieved by a large range of activities that will be developed under 2 subcomponents. Subcomponent 2.1 - Policies studies and analysis The subcomponent would focus on the development of studies and analysis and it will be implemented either by recruiting specialised consultants, or in cooperation with regional research institutions. Supported activities include: the development of studies and analysis (it includes any activity related to the realization of studies and analysis: i.e. hiring of consultant, field visits, surveys etc.). Subcomponent 2.2 - Participation to formulation of policies and engagement in policy making processes Under the subcomponent SFOAP will support networking between national, regional and Pan-African FOs and the involvement of FOs in policy processes at all levels with a view to discuss the results of policy studies and to forge common policy positions on agricultural development issues to be promoted at the national, regional and Pan-African level. Supported activities include: - Development of policy positions (it includes consultations, workshops, meetings, validation workshops); - Participation to lobbying and advocacy events (i.e. press conferences, the participation to or the organization of relevant events with relevant stakeholders at all levels etc.) - Production of lobbying and advocacy products/supports - Share and documentation of best practices, challenges and failures - Ad hoc training for staff and members on advocacy and lobbying Component 3 - Provision of Economic Services Component outcome: To improve FOs entrepreneurial capacities and participation in value chains Small farmers face difficulties in terms of access to markets and basic services (e.g. supply, credit) and FOs can play an important role to enable small farmers to invest in their production and improve their livelihood. In addition to their essential role in terms of representation of farmers and advocacy vis-à-vis governments at different scales (from very local to continental or global) as well as private actors (prices of inputs and products), FOs also play a key economic function in supporting their members to improve their economic performance and income through improved productivity and better positioning in value chains. Although distinct, these two functions are complementary. The type of services provided by FOs, at different levels and by different types of FOs, can be the following: productivity and related costs: e.g. negotiation for quality inputs supply at reasonable prices; technical assistance and training for local groups/cooperatives) commercialisation (e.g. monitoring and dissemination of regular and reliable information on markets including volumes exchanged or stocked as well as prices). This would make it easier to adapt production according to market needs in terms of volume (seasonality) and quality (product standards), and to agree on a reference price attractive to producers and realistic for commercial partners; contracting credit and storage. Such operations could rebalance the relationship of farmers with their partners, enhance their ability to negotiate and build strong relations/linkages with operators that can facilitate credit by banks for the purchase of inputs (seeds, fertilizers, pesticides). Storage can defer the sale of agricultural products to avoid low prices periods at harvest time. FOs can also play a role in terms of facilitating the relation between buyers and sellers (research of 18

SFOAP Main Phase Main Summary Report potential buyers, technical and legal support for contracts negotiation and/or credit) and ensuring the application of commonly accepted rules by stakeholders). transformation: interventions aiming at reaching more profitable markets. Component 3, a new intervention within the SFOAP, aims at supporting the development of economic activities of FOs and therefore at strengthening their involvement in value chains. Given the peculiarity of the SFOAP approach of intervening through regional FOs (which is not the most appropriate level for direct economic services provision to individual farmers), the component will mainly focus the support on a limited number of key cases at the level of local/intermediate FOs (which are the ones mostly and directly involved in the provisions of economic services to individual farmers) to analyse these experiences, assess their impact and systematize the experience through knowledge generation and sharing at the national and regional level. Indeed, RFOs and their members (NFOs) are the relevant organisations to support local/intermediate FOs in the provision of these economic services to their members (K&M, etc.). In a limited number of cases, RFOs and NFOs could also provide directly some specific economic services. The approach is that the knowledge generated will be catalytic to develop contracts and partnerships with other players on the value chain. This will enable the positioning of FOs as effective brokers in the provision of services and will have an impact on the livelihoods at farm level. The approach of the Component is different depending on the region as reflected and detailed in regional programmes of work. Nonetheless, the design and implementation of the Component is built around the following main principles: Supporting on-going experiences with good potential for replication and scaling up. The component will mainly support local/intermediate FOs that are already at a level of maturity and knowledge to enter (or scaleup) the provision of services to their members. The support provided through the programme will unfold an already started process having an impact in terms of improved livelihoods at farm level. The component will provide an opportunity to look at experiences that are working well, to boost critical points, reinforce them and duplicate/scale them up through capitalization. The methodology for the identification and selection of the activities to be supported as well as the eligibility and selection criteria are defined in the different regional programmes of work based on different priorities and strategic approaches (more strategic approach with strategic priorities in specific commodities and countries in the case of EAFF and SACAU; more competitive approach with proposals arising from local FOs in the case of PROPAC and ROPPA). Subsidiarity. The approach for the implementation of the component is based on the principle of subsidiarity in terms of responsibilities in the implementation of activities at all levels. The most appropriate level for the provision of economic services is usually the local level, where local FOs are directly involved in the operations of agricultural value chains and can deliver proximity services. Nonetheless, there are services which are more efficiently developed and provided also at other levels (i.e. facilitation of multi-stakeholders processes at the national level; promotion of knowledge management and sharing at the regional level). Knowledge generation and sharing. Knowledge Management will be a key tool to complement activities implemented under the component to take stock of the results achieved and create the premises for their replication for a number of FOs not supported by the programme. This process of learning and knowledge generation will be promoted at all levels, with the aim of scaling it up at regional level and regional and national FOs will particularly play a key role in ensuring knowledge sharing at all levels Feeding policy dialogue. The implementation of activities under the Component 3 will enable NFOs and RFOs to have a better understanding of issues, bottlenecks and constraints faced by their members in terms of their positioning into value chains and to integrate them into their lobbying and advocacy activities at the policy level. This will further contribute to strengthen FOs credibility. Specific results attended: i. FOs provide economic services to their members to improve their agricultural production, processing and marketing skills to improve their position in value chains 19

ii. iii. SFOAP Main Phase Main Summary Report FOs provide services to their members related to fair access to land, water, credit, and other resources as well as inputs for agricultural production, new techniques and other rural income generating activities, including the strengthening of their members negotiation and management skills The successes, best practices, challenges and failures of significant economic initiatives are capitalized and shared among members and partners The component will be implemented through a large range of activities that will be developed under 3 subcomponents. Subcomponent 3.1 - Analysis, planning and coordination The subcomponent would focus on providing RFOs and NFOs with the necessary tools and instruments for the coordination and implementation of activities planned under Component 3. Supported activities include: (i) coordination and management of the implementation of the component (i.e. recruitment of staff responsible for the management of the component, creation of technical units, external technical assistance, specific training to staff and FOs etc.); (ii) identification of financial and economic opportunities for members and strategic sectors, based on existing studies and analysis, and by undertaking additional ones when needed (i.e. market assessments, analysis for selected commodities, studies on critical value chains, on market requirements, on transformations and evolutions of family farming to identify opportunities and gaps for specific value chains, etc.). Subcomponent 3.2 - Support to entrepreneurship at farmers or commodity associations/local FO level The subcomponent would focus on providing advisory services to FOs and FOs members in order to accompany and support them to better integrate into value chains. The direct targets and implementers of the subcomponent are the intermediate/local FOs directly involved in agricultural value chains. Supported activities include: - Support access to inputs through the facilitation of linkages with key stakeholders and / or training / capacity building - Support to production (productivity and quality), through: the development of linkages with extension services, commercial farmers, research centers; training and demonstrations; direct provision of advisory services; mentoring arrangements with commercial/emergent farmers; access to information on technologies and techniques - Marketing services and support to commercialization through the facilitation of linkages with key players for certain products (banks, insurance companies, processors, traders), research and market analysis, sharing of information on access to markets and certification etc. - Support FOs organization and positioning along the value chain and inventory services on specific value chains - Advisory services and training on key management tools (business planning, management skills, organizational skills, capacity assessment) and reinforcement of business development skills through training and the development of ad hoc modules (i.e. writing project proposals) - Provision of technical assistance/support and training in situ for contracts preparation, negotiation and management - including legal assistance - Professional/technical training and development of training modules on specific issues (i.e. phytosanitary measures, good agricultural practices, new technologies and techniques to improve production, transform and commercialize products, valorization of agricultural products access to inputs etc.) - Development of market information systems - Information sharing and training on public funding opportunities Subcomponent 3.3 - Knowledge Management The subcomponent aims to strengthen the capacity of FOs through the capitalization of experiences at all levels (development of good practices, lessons learnt, successes stories, sharing and dissemination). Through the support of the sub-component FOs will generate and disseminate knowledge to be used as a source of learning for a wide range of beneficiaries and for replication and scaling up of successful experiences. This process of learning and knowledge generation will be promoted at all levels though RFOs will play a critical role in terms of overall coordination and knowledge sharing. Supported activities include: - Development and dissemination of sensitization and information supports/products 20

SFOAP Main Phase Main Summary Report - Exchange visits among FOs, RFOs, federations/localfos/cooperatives - Participation and/or organization of meetings, exchanges, fairs, consultations and workshops with partners and stakeholders involved in value chains Component 4: Support to Pan-African level activities Component Outcome: To strengthen the capacity of the Pan-African Farmers Organization to participate and influence policy processes on agriculture and rural development at continental and international levels. Under Component 4, SFOAP will support the operationalization of the PAFO in order to enable the organization to actively participate to political dialogue at pan African level and international levels. Within the SFOAP, the PAFO will play a key role in terms of knowledge management and sharing of information and experiences from regional and country level activities. The PAFO will exploit technical reports of regional networks for stocktaking, capitalization and knowledge management purposes at continental level, will facilitate exchanges between regions and might participate to IFAD supervision missions. Specific result attended: i. the Pan-African Farmers Organization is operational; ii. the Pan-African Farmers Organization promotes policy positions based on regular dialogue between its members. This will be achieved by a range of activities that will be developed under 2 subcomponents. Subcomponent 4.1 - Support to PAFO s main functions The subcomponent would focus on the establishment of the PAFO Secretariat and the development of organizational and strategic tools to increase its capacity to better serve the interests of their members and actively participate in the political dialogue at continental and international levels. Supported activities include: - Establishment of PAFO Secretariat - Equipment and staffing (staff, furniture, maintenance costs, rentals etc.) - Development of organizational and strategic tools/plans (manual of procedures, management systems or tools); - Organization of SFOAP annual Steering Committees and knowledge management events - Support to the organization of the PAFO General Assembly Subcomponent 4.2 - Participation to formulation of policies and engagement in policy making processes at different levels The subcomponent would focus on supporting the involvement of the PAFO in policy processes at all levels with a view to promote common policy positions on agricultural development issues at Pan-African level. Supported activities include: - Production of communication products/supports (i.e. media supports, publications, graphics, video supports etc. supporting specific lobbying and advocacy activities); - Participation to lobbying and advocacy events. Component 5: IFAD Programme Coordination and Monitoring and Evaluation Component Outcome: To improve overall efficiency and effectiveness in the implementation of the programme RFOs are responsible for the management of the Programme in their sub-regions (in the case of UMAGRI part of the activities will be implemented by the French NGO, Fert). Given the partnerships established with other back-donors on the top of IFAD, few resources will be managed by IFAD to ensure the supervision of the programme and to provide implementation support. Component 5 consists of day-to-day supervision and management of the Programme provided by IFAD. 21

SFOAP Main Phase Main Summary Report The supervision of the Programme will be provided through a unit within IFAD Policy and Technical Advisory Division (PTA) and will be ensured by a PTA Technical Adviser (part time) that would be assisted by a Programme Assistant (part time) for the duration of the programme 12. The budget for this component 5 will cover only the costs for the day-to-day coordination of the programme that will be ensured by one full dedicated staff with the support of experts and consultants for backstopping activities to RFOs. Resources for programme coordination and supervision will also be used by IFAD to: (i) establish Grant Agreements with implementing agencies for effective, efficient and accountable use of resources channelled; (ii) channel funds to the five RFOs and Fert and ensure that the use of such funds is planned and implemented in accordance with the grant agreements; (iii) ensure the quality of narrative and financial progress reports and annual work plans for the overall programme to be submitted to donors; (iv) ensure effective supervision during the implementation of the Programme through annual supervision missions and implementation support missions including the participation to the Programme Steering Committees; (v) undertake a mid-term review to assess programme progress in the different regions and consider possible readjustments; (vi) set up of a result-oriented monitoring framework in cooperation with RFOs and PAFO; (vii) ensure visibility of the programme and of the donors contributions. In its quality of implementing partner for the SFOAP main phase and for FFP/AFRICA within the context of the wider Farmers Africa, IFAD will ensure coordination between SFOAP and FFA/AFRICA stakeholders. SFOAP consolidated report to the EC will also include a specific section where (i) complementarities and synergies among the two actions (FFP/AFRICA and SFOAP) will be described, (ii) the contribution of each action in the achievement of Farmers Africa s objectives will be detailed; (iii) the progress of each action based on Farmers Africa logframe will be reported. Indirect costs will also cover costs incurred by IFAD Legal, Financial Service divisions for the action. 2.5. Crosscutting Issues Four major cross-cutting issues are considered of relevance by the 5 regional networks and PAFO and will be promoted during the overall programme implementation. Table 2. Cross-cutting issues Women producers and their organizations account for a significant proportion of FOs membership, and the RFOs Gender aim at increasing women farmers participation in organizational activities. Women s participation in all programme activities benefiting FOs is ensured through a gender mainstreaming strategy focusing on enabling women and men to have equal voice and influence. Approaches will include: i) Equal representation: introducing quotas to ensure gender balance in terms of formal representation in decision-making structures, in line with some RFOs own strategies and constitutions, which already prioritize women s increased participation. e.g. EAFF s constitution requires at least 33% of both sexes in all decision-making e.g. A number of FOs have also programmed SFOAP-funded activities aiming at facilitating women s participation in FOs, and at developing gender-balanced approaches 13. ii) Equal voice: developing the leadership, strategic planning and negotiation skills capacity of women as well as men. This will include, where appropriate, trainings for women to take account of their specific needs 12 Not included in the direct costs of the component 5 of the SFOAP. 13 PROPAC will support women colleges (dialogue platforms created within the FOs) and a sub-regional college of rural women; ROPPA will support national and regional colleges of women and implement a strategic plan. This is to address a major challenge for the next 5 years of the programme, which is to ensure the participation of women in governance activities reflecting women s presence in the population within the region as well as their contribution to production, processing and marketing in the agricultural sector; SACAU will develop a policy framework for promoting women position in the agriculture of the future and in FOs, so as to identify social, political and economic barriers preventing women access to leadership, agriculture services, assets and benefits, and will outline priority areas of action at the regional and national level. The policy will translate into a plan of action; Within EAFF, SFOAP will finance gender-awareness workshops for the NFOs of Ethiopia and Djibouti, two countries facing unique challenges and contexts with respect to gender. Each workshop will be concluded with the adoption of an action plan to enhance gender balance in NFOs operations and their implementation will be monitored by EAFF as part of its regular monitoring and evaluation missions. 22

SFOAP Main Phase Main Summary Report iii) iv) (timing, venue, content, delivery methods). Equal benefits: the above will be underpinned through pursuing the equal participation of women in programme activities. The aim is to ensure 50% of project beneficiaries will be women. Men will also be targeted in gender sensitization activities. 14 Gender-sensitive monitoring and evaluation: backed up by sex-disaggregated indicators in the logframe for consultations, trainings, exchange visits, the share of women in FOs decision-making bodies and among elected representatives. NFOs will be also encouraged to monitor impact of activities on women, disaggregated by age group. The above approaches will also help ensuring that rural women and men have equal access to economic benefits of SFOAP and to longer-term FO activities Youth Good governance Environmental sustainability The design and the implementation of the program takes cognizance of the important role also youth could play in the agriculture sector and in strengthening the role of FOs in particular. Also, it takes into consideration the recommendations from the special session on Youth of the 2012 global meeting of the Farmers Forum aiming to reflect on how to facilitate access of rural youth to agriculture and agricultural related activities. Organizations will be supported to recognize and develop special interventions that promote the participation of youth in the program and NFOs will also be encouraged to segregate their data and impacts on age basis so as to track the participation of youth. In addition, the focus on value chains will hopefully identify opportunities that youth can engage in. Within ROPPA, the program will particularly contribute to the finalization of the structuring of national and regional colleges for young people. Good governance is an integral part of the programme. Institutional development is expected to generate increased FOs responsiveness to their members, increased ability to implement - in a transparent way - the mandates and strategies adopted by their constituencies, and increased accountability to members through enhanced communication and dialogue. The program puts in place mechanisms to guarantee that participating organizations are well-governed and that governance becomes one of the pillars of doing things. Emphasis will be made to ensure that organizations are held accountable in the way they manage their finances and democratic principles will be promoted at all times in the running of the organizations. Activities that are aimed at empowering members to hold their leaders accountable will be promoted. SFOAP is primarily an institutional development programme with no direct impact on the environment. However, it should contribute positively to the development of sustainable environmental policies addressing the concerns of farmers. Some of the issues on which FOs lobby are in fact related to the environment (e.g. environmental protection, adaptation to climate change, sustainable management of natural resources, land use,) and the programme will contribute to the development of sustainable environmental policies that are responsive to farmers concerns as part of Component 2. 2.6. Communication and visibility IFAD and the FOs at all levels will ensure that adequate visibility is acknowledged to SFOAP donors using the EC Communication and Visibility Manual. This will be done e.g. through press releases, SFOAP website, participation and presentations in the relevant international meetings and events, brochures, newsletters, other media supports. Visibility of the Programme and of the donors will be also effectively promoted by FOs mainly during the implementation of the activities related to policy dialogue (component 2). Throughout the workshops organised to either discuss policy analyses or FOs policy positions, the support provided by the SFOAP donors will be further acknowledged and effectively communicated. A Communication and visibility Plan (covering the visibility issues for all donors) will be established at the beginning of the programme (around March 2013, when the first Steering Committee should take place). 14 Models from other IFAD supported activities will also be explored for adaptation and upscaling, such as the Network of Men supporting Women in Nepal (Rural Women s leadership Programme). 23

SFOAP Main Phase Main Summary Report 2.7. Complementary actions and donor coordination The main phase of SFOAP will build synergies with the Farmers Fighting Poverty Food Security Initiatives of Farmers Organisations in a Regional Perspective programme (FFP/AFRICA), implemented by AgriCord (see section 1.1 for further details). AgriCord brings to the collaboration two decade-long experience and know-how that can be canalized in the work of SFOAP s Steering Committee (SC) of which AgriCord will be a member. IFAD, in its capacity of implementing partner for both programmes, will establish channels of communication between programmes stakeholders so that they can mutually inform each other about programmes progress. In addition, RFOs representatives are also members of the FFP Advisory Committee and will provide guidance and policy backing for support to FOs by FFP/AFRICA. IFAD AgriCord 5-year partnership developed in support of FOs in Africa, in Eastern Europe and in support of FOs involvement in the GAFSP (Global Agriculture and Food Security Program) funded programmes will particularly contribute to accelerate and strengthen the partnership between FOs and IFAD country projects. Within this context, SFOAP Main Phase is also highly complementary with the Strengthening capacities of Farmers Organisations in relation with IFAD country programmes project 15. This joint program with AgriCord specifically aims to provide support to the participation of FOs in IFAD country programs and projects, to strengthen the monitoring and evaluation of FOs involvement in these programs and to extend these partnerships to new countries. It will complement the SFOAP in selected countries with a specific focus on FOs engagement in IFAD country programs and projects and synergy between the two initiatives will be actively promoted. As far as Component 3 is concerned, this partnership will also allow the SFOAP to benefit from AgriCord and its AgriAgencies experiences with local/intermediate FOs in delivering services to individual farmers. Also, partnership with AgriCord will be key for the development of SFOAP M&E system given AgriCord developed capacity and experience in this area. The programme is also complementary to a number of EU-funded projects that directly or indirectly support FOs: - Support to CAADP institutions and processes (first contribution of 5 Mio) from the FSTP funded, and additional contribution of 10 Mio from the EDF), which aims at facilitating the implementation of CAADP at country, regional and continental levels involving agricultural policy reviews and reforms, inclusive strategy development, higher levels of investments and expenditure, and improved public-private cooperation; - Support to the Forum of Agricultural Research in Africa (FARA) (first contribution of 10 Mio in 2008, second contribution of 4 Mio in 2012 and additional contribution of 11 Mio under discussion for 2014, FSTP resources), which coordinates the implementation of CAADP Pillar IV; - Technical Assistance Facility (TAF) of the African Agriculture Fund (AAF) ( 10 Mio) which aims at enabling small businesses, small scale farmers, FOs and cooperatives to access and benefit from the investment window of the AAF; - Other support to FOs in Africa at national or regional levels through the FSTP (aiming at improving food security at global, continental and regional levels putting agriculture at the heart of the international debate on development); - The EC Capacity Building in Support of Land Policy Development & Implementation in Africa (LPI) (EC contribution of 8.8 Mio out of a global project of 10 Mio - joint co-financing with UNECA and IFAD), aiming at facilitating the implementation of the "Framework and Guidelines on Land Policy in Africa". The programme is also complementary to private sector activities in support of FOs as the Farm Organization Support Centre for Africa (FOSCA) (USD 6,7 Mio) project established by the Alliance for a Green Revolution in Africa (AGRA) in 2010, with support from the Bill & Melinda Gates Foundation, to help increase smallholder incomes. FOSCA works with AGRA s Programs and partners (including IFAD, the World Food Programme s P4P initiative, and RFOs) and aims to contribute to system-level shift in support to FOs by increasing access to needed services and linking them with private and public service providers to enable delivery of market-driven income gains to their members and build a formal knowledge base about FOs in Sub Sahara Africa. 24

SFOAP Main Phase Main Summary Report The main phase of SFOAP is also complementary to IFAD s initiatives undertaken under the framework of the Farmers Forum process. The main phase of the SFOAP will build synergies - in particular under component 3 - between NFOs and IFAD country programmes and projects that have a focus on value chains (i.e. Central African Republic, Cameroon, Chad, Guinea, Mali, Morocco, Mozambique, Nigeria, North Ghana, Republic of Congo, Rwanda, Senegal) with the idea that FOs could play in the future an effective role as implementing partners in IFADfunded projects as well as in the policy process supported by IFAD funded projects. Finally, SFOAP is complementary to FAO and CTA s initiatives: - FAO, with its long history of working with FOs could provide technical, policy and institutional support in several areas including land tenure and resource access, trade and market policy, small enterprise development and food processing, that would likely be a focus of future farmers demand; - partnership with CTA, supporting FOs for more than 25 years in several areas (i.e. acquisition and management of information on agriculture and rural development (ARD) and capacity building) could develop further the capacity of FOs for generating, disseminating and using information on various ARD areas, including policy development. The participation of FAO and CTA in the Programme Steering Committee would also aim at facilitating the development of new relationships between RFOs and development partners. 3. IMPLEMENTATION ISSUES 3.1. IFAD as the implementing partner IFAD is the implementing partner of the programme because of its unique expertise, extensive partnership and dialogue with African FOs. The experience and lessons learnt in the partnership between IFAD and FOs in Africa has been particularly accelerating and strengthening the focus on national apex FOs and regional FO networks under the aegis of the Farmers Forum (FAFO) Process, an emerging, bottom-up process of consultation and dialogue between small farmers and rural producers' organizations, IFAD and governments, focused on rural development and poverty reduction. Launched in 2006 and fully aligned with IFAD's strategic objectives, the FAFO was established as a permanent feature of the IFAD Governing Council (GC) and operationalized through IFAD-funded investment projects and grant programmes. The FAFO process is fully institutionalised within IFAD and is rooted in concrete partnership and collaboration at the country and regional level. The FAFO meets every two years for a global consultation and brings together national and international FOs leaders and IFAD staff and management to share views of evolving challenges in agriculture and rural development and in IFAD development effectiveness. Each global meeting of the FAFO triggers a new set of initiatives and collaborations on the ground. One of them is the SFOAP, that can be considered a component of IFAD s strategy unfolded with the FAFO to increase direct partnership between IFAD and FOs (for further information: http://www.ifad.org/farmer/index.htm). Indeed, while IFAD is more and more embedding the partnership with FOs with IFAD country programmes through supporting and working in close collaboration with FOs from the grassroots up to the provincial and sometimes country level (85% of countries where IFAD currently operates have at least one type of collaboration with FOs. In the case of Western and Central Africa this percentage raises 100%), SFOAP complements these efforts providing support and developing partnerships with FOs at national, regional and continental levels. IFAD s other partnerships with African FOs have been focusing on the provision of capacity building support and technical and financial support for policy dialogue. In relation to capacity building, examples of IFAD-FOs partnerships at the regional level have been focusing on strengthening the capacity of RFOs to provide programs of capacity building to the national members as in the case of SACAU, or on the strengthening the communication and linkages between regional networks and its national members (as in the case of ROPPA). At the national level the support has been spanning from enhancing technical capacity for the provision of services, as for collective marketing or input purchasing, to supporting core functions of national FOs. In relation to policy dialogue, two remarkable examples of this collaboration are IFAD s support to FOs within the New Partnership for Africa's Development initiative and the support of the FOs engagement in the EPA mid-term review process. In both cases, through the partnerships 25

SFOAP Main Phase Main Summary Report established, FOs have been able to formulate policy positions at all levels and effectively advocate with regional economic commission, the NEPAD Secretariat and counterparts in the policy dialogue. 3.2. Implementation responsibilities Given the role of IFAD in channelling funds to RFOs and on the basis of the lessons learnt from the pilot phase all funding in support of the five networks and Fert will be pooled. On this basis, IFAD will only sign 1 grant agreement with each of the 5 regional networks and Fert. The programme institutional framework is organised around four different levels. Regional level IFAD will sign grant agreements with the four regional networks of Sub-Saharan Africa (EAFF, PROPAC, ROPPA and SACAU) to implement the programme, on the basis of the experience of the pilot phase. In the North Africa region, implementation arrangements defined during the IFAD formulation mission held in July 2012 will follow a different approach and IFAD will sign two grants: one with UMAGRI and one with Fert (see Appendix 4 for the rationale). RFOs are responsible for the overall coordination of activities within their region and for the implementation of regional activities, in accordance with the Annual Work Plans and Budgets (AWPBs) approved by the Steering Committee and within the specifications of the grant agreement signed with IFAD. Each RFO and Fert will have the following responsibilities: Prepare regional AWPBs, based on the proposals prepared by and discussed with NFOs; Establish and sign a sub-contract with each of the participating NFOs for the duration of programme implementation, defining the modalities of implementation of activities at the national level and respective responsibilities of RFO and NFOs; Prepare annual withdrawal requests and disburse allocations to NFOs against withdrawal requests to be submitted by NFOs; Implement activities to take place at the regional level in accordance with the AWPB approved by the Programme Steering Committee; Ensure the regular backstopping and monitoring of the implementation of activities, both at the regional and national level in collaboration with NFOs; Prepare regional technical and financial progress/final reports; Facilitate coordination and support exchange of information and experience between NFOs with regard to programme implementation in the region; Develop linkages, synergies and complementarities between NFO programmes of activities. The implementation responsibilities for the SFOAP intervention in North Africa to be managed by Fert and UMAGRI will follow the same approach. Nonetheless, the annual report and AWPB related to the SFOAP intervention in the North African region will be presented at the level of the Steering Committee by UMAGRI. National level Activities at the national level will be implemented, based on a sub-contract to be signed between the RFO and each of the participating NFOs. NFOs are the beneficiaries and co-implementers of the programme and are responsible for the implementation of national activities. The sub-contract will describe the respective responsibilities of the RFO and the NFO with regard to planning, implementation and reporting. Pan-African level At the beginning of the programme, a specific grant agreement between IFAD and ROPPA will be signed for the Pan- African activities, as PAFO has now two years of life as an institution notwithstanding the Secretariat is yet to be established. If then, during the course of the programme, the eligibility criteria for signing of a grant agreement 26

SFOAP Main Phase Main Summary Report between the PAFO and IFAD are satisfied, a proposal for amendment of the grant agreement will be submitted to IFAD to shift the management responsibility to the Secretariat of PAFO. PAFO will implement directly its own programme of activities as described in paragraph 2.4. Programme level A Programme Steering Committee (SC) was established to pilot overall programme implementation. The five RFOs and PAFO will make decisions on overall implementation and programme activities through a Steering Committee that will be composed by the RFOs, PAFO and IFAD. CTA, FAO, AgriCord and donors (EC, SDC and AFD) will participate to the SC as observers. The SC will meet once a year and will have the following responsibilities: Consolidates Annual Work Plan and Budget (AWPB) and annual report on the basis of regional AWPBs and regional technical and financial reports submitted by the 5 RFOs, PAFO and Fert to IFAD Validates consolidated technical and financial report and AWPB Organizes peer reviews between regional networks Capitalizes and uses technical reports as input for knowledge management and sharing of experiences 3.3. Reporting, planning and disbursement modalities Taking into consideration the lessons learnt from the pilot phase as well as the findings from the final evaluation, requests of payment from IFAD to donors will be based on IFAD reporting and planning (based on supervision missions reports), completed a few months later by the full annual technical reporting and planning, to be approved by the SC. Table 3. Reporting and planning 1. Reporting and planning IFAD /other backdonors and request of payment for year n+1 "Light" reporting for donors disbursement 2 nd semester of year n 2. Reporting and planning RFOs to IFAD Beginning of year n+1 3. Reporting and planning IFAD to backdonors Final yearly reporting to donors First semester of year n+1 (at the latest with the request of payment for year n+2) Every year IFAD will submit a request of payment to SFOAP backdonors (for 2 nd year of programme implementation, as soon as 70% of the immediately preceding installments is incurred), that will be accompanied by the following documents: - A simplified 6 months report of activities (year n first semester), based on IFAD annual Supervision Mission reports - A financial report on expenditures incurred by IFAD for the period - A simplified annual work plan and budget for year n+1, based on IFAD annual Supervision Mission reports. - Each RFO submits an AWPB for year n+1 and technical and financial report on year n to IFAD - IFAD reviews and ensures quality of regional AWPBs and technical reports - IFAD transmits technical reports and AWPBs to SC Secretariat that consolidates and submits to SC members for approval - AWPB and technical and financial reports are discussed and approved by the SC RFOs will plan and report on the IFAD, EC, AFD and SDC contribution jointly. Given non objection from members of the SC, IFAD transmits to the donors the following documents for review: - Report of activities of year n (in both English and French) - Yearly Financial report on expenditures incurred by IFAD for year n - Annual Work Plan and budget for year n+1 These disbursements modalities might be reviewed during the course of the programme, based on the experience of the first years of the programme, if needed. The financial administration and management of the Programme including procurement, disbursement, accounts, and audits will be outlined in the Grant Agreements to be signed by IFAD, the RFOs and Fert, in line with the provisions of 27

SFOAP Main Phase Main Summary Report the Contribution Agreements signed with donors. All contracts implementing activities will be awarded and implemented in accordance with the procedures and standard documents laid down and published by IFAD. The general policies and procedures applicable to project procurement in IFAD financed projects are set out in IFAD s Procurement Guidelines and in IFAD's Procedures for Financing from the Grants Programme. 3.4. Results based monitoring and evaluation Results oriented M&E. IFAD will be responsible for ensuring the overall monitoring of project implementation, based on the logical framework attached (Appendix 1). IFAD will also undertake regular supervision missions. The results-oriented monitoring of SFOAP progress and measuring the impact has proven difficult during the pilot phase. So far, the Networks have increased their capacity to monitor and report at output level together with the financial monitoring and reporting but their capacity to report against outcome and impact indicators is still under development, reflecting the efforts to be promoted to further enhance their management and reporting capacity. A result-oriented support focusing on high-level outcomes and quantified indicators leaving more flexibility in the articulation of the activities would be developed for the main phase. To that extent a result-oriented M&E system will be articulated at the start-up of the programme to define impact indicators of the programme outputs and outcomes and adequate resources will be earmarked for this purpose as well as the utilization of KM as a tool to capture impact. IFAD will provide FOs support for the development of an M&E framework combining the support from a specialised consultant, the initial indications from the formulation missions and the support from the partnership established with AgriCord. The monitoring system will be set up with a view to: (i) measure the extent to which implemented activities concur to the achievement of programme objectives; (ii) improve project effectiveness and relevance by providing information on the results and outcomes of activities. The M&E framework for the SFOAP will be based on RFOs existing M&E systems, enabling RFOs to easily extract from their M&E systems the information needed to report and regularly monitor progress related to SFOAP implementation. The system will be organized as follows: at programme level, IFAD will be responsible for ensuring the overall monitoring of project implementation, based on the consolidated logical framework. To this effect, it will undertake regular supervision missions and will prepare an annual progress reports at the Pan-African level, PAFO will also play a role in terms of knowledge generation and sharing and M&E. Documents produced at this level (including studies, workshop reports, mission reports, advocacy documents and other publications) will systematically be collected and made available to partners and donors; at the regional level, M&E will be addressed carefully by the RFOs in their regional POWs for SFOAP. RFOs will set up programme M&E systems, which will build on indicators specified in their regional POWs, and they will prepare annual progress reports. Resources for M&E are foreseen from SFOAP funds under subcomponent 1.2. The logical framework of the programme is available in Appendix 1. At the beginning of the programme, it will be finalised, on the basis of the finalization of the logframes for the 5 regions and for the pan-african level (final choice of the indicators (especially for Component 3), establishment of baselines and targets, etc.). These logframes will be shared with the Steering Committee members on the occasion of the First Programme Steering Committee (around March 2013). Knowledge management and peer-to-peer support. The pilot phase of the SFOAP enabled FOs to develop peerto-peer support and to share knowledge and experience generated from country-level activities. This approach will be kept and expanded during the main phase of the programme as a key strategic approach for FOs institutional development. RFOs intend to play a greater and critical role in technical backstopping activities than was the case during the pilot phase and the programme will allocate adequate resources at regional level to enable RFOs technical staff to travel and advise NFOs on regular basis. RFOs will engage the NFOs based on demand from them and will 28

SFOAP Main Phase Main Summary Report provide technical support based on the needs expressed by them. This exchange system between all FOs levels should become a central mechanism to accelerate the learning process by peers. Consulting mechanisms from the national up to the continental level, whether they are part of FOs regular governance systems (annual general assemblies and executive boards, the future Pan-African Farmers Platform) or whether they are specific to SFOAP (Programme Steering Committee and Peer Review including peer supervisions) will offer venues where programme achievements and good practices will be shared so that positive experiences do not remain within one single region but are communicated throughout the networks. In addition, in conjunction with the annual Steering Committee of the Programme a special KM/knowledge generating and sharing event will be organised by the PAFO to facilitate knowledge circulation and lessons learning. To ensure global positive achievements and anticipate on possible shortcomings by one RFO that might affect overall performance and jeopardise a smooth flow of resources, RFOs are committed to keep each other informed of possible problems and to seek joint solutions. In addition the annual peer review will enable them to review global performance, discuss possible deficiencies and decide on mutual assistance measures. The peer review will also aim at facilitating coordination, supporting exchange of information and experience between RFOs and developing linkages, synergies and complementarities between the various regions, partners and stakeholders in implementing the programme. As was the case during 2012 within the pilot phase, annual IFAD supervision missions will be an additional opportunity to further improve and strengthen linkages among RFOs through peer-to-peer support and learning through joint supervision missions with the involvement of peers. All RFOs have also identified in their programme of activities staff positions, monitoring systems, communication tools and/or consultation meetings with their affiliates through which they will spread the knowledge about SFOAP achievements in their own regions and beyond. Positive experience will also be shared with FOs from other parts of the world at the Farmers Forum. Finally, in 2011 IFAD also commissioned a Programme website for the SFOAP that is now active. During the main phase of the Programme FOs will take full advantage of this tool for information sharing that will contribute to increase the visibility of the Programme. Mid-term review. A mid-term review of the SFOAP will be undertaken by IFAD at the end of 2014. It will aim at analysing the efficiency of the programme, the first outcomes as well as the modalities of implementation and the M&E framework and adapting the programme if needed (including possible reallocation of funds). In the North African region, the mid-term review will also assess how the initiative managed by Fert can be integrated in support of the new strategic orientations of UMAGRI. In case of a positive assessment of the two-year process, UMAGRI may be submitting to IFAD and other partners in the context of the SFOAP an additional grant proposal in support of its new strategic orientation. Final evaluation. A final independent evaluation of the programme will be carried out. The final evaluation will be carried out and financed by the European Commission and possibly other donors (outside of the budget of the current Programme if no resources are available). 4. BUDGET AND WORKPLAN 4.1. Programme cost and financing The programme will last five years. The total cost of the programme is estimated at EUR 19.9 million 16 and includes a European Commission s contribution of EUR 15 Million and co-financing by other donors (AFD, SDC and IFAD -). SFOAP funding will be pooled and will be used to finance the 5 Components. 16 Exchange rate used for all figures: 1 EUR = USD 1.298600; 1 EUR = 1,20 CHF ; 1 USD = 0,95 CHF. 29

SFOAP Main Phase Main Summary Report The tables below show tentative shares among recipients and components. Table 4. SFOAP Indicative Budget by component Component Total costs % (5 years) C1 - Institutional strengthening 6 785 896 34% C2 - Policy engagement 2 213 046 11% C3 - Provision of economic services 8 848 591 44% C4 - Support to Pan-African level activities 803 000 4% C5 - Programme Coordination and Monitoring and Evaluation (IFAD)* 880 500 4% Subtotal direct costs 19 531 033 IFAD administrative Indirect costs ** 394 118 2% Total costs 19 925 150 100% Table 5. SFOAP Indicative Budget by recipient Component C1 - Institutional strengthening Recipients Eastern Central Western Southern Continenta Northern Africa Africa Africa Africa Africa l Grand Total EAFF FERT UMAGRI PROPAC ROPPA SACAU PAFO IFAD 1 291 875 279 335 347 647 926 139 1 916 349 2 024 550 6 785 896 C2 - Policy engagement 541 420 16 953 3 434 734 782 452 154 464 304 2 213 046 C3 - Provision of economic services 1 898 998 2 107 055 163 936 2 071 372 1 363 790 1 243 439 8 848 591 C4 - Support to Pan-African level activities 803 000 803 000 C5 - Programme Coordination and 880 500 880 500 Monitoring and Evaluation (IFAD) * Subtotal direct costs 3 732 293 2 403 344 515 017 3 732 293 3 732 293 3 732 293 803 000 880 500 19 531 033 % of Total Contribution on direct costs 19% 12% 3% 19% 19% 19% 4% 5% 19% IFAD administrative Indirect costs ** 394 118 394 118 GRAND TOTAL 19 925 150 (*) these costs entails day-to-day management, developing of the M&E framework, supervision missions, the mid-term review of the programme and preparation of technical and financial reports. (**) Indirect costs include costs incurred by IFAD Legal, Financial Service divisions for the action among others. 4.2. Tentative workplan and timing The main phase of the SFOAP will have an overall duration of 5 years. The implementation of activities at the regional level will start in the first trimester of 2013 according to regional programmes of works and AWPBs. The workplan covers: Signature of the Contribution Agreements with donors (December 2012) Signature of the Grant Agreements between IFAD and SFOAP recipients (February - March 2013) Organisation of the programme start-up workshop in conjunction with the first Programme Steering Committee (year 1 March 2013) Organisation of yearly Steering Committees and KM events (February of years 2014, 2015, 2016 and 2017) Implementation of activities according to regional programmes of work of RFOs, PAFO and Fert (2013 2017 for all recipients made exception for UMAGRI; 2013 2014 for UMAGRI) Annual Supervision missions (September October 2013 for year 1; May July for subsequent years). Light reporting from IFAD to back donors (September-October 2013 for year 1; September for subsequent years) and final yearly reporting (February-March of each year) Mid-term review (end 2014) 30

SFOAP Main Phase Main Summary Report Final evaluation Final reporting (2018) 5. PROJECT RISKS AND SUSTAINABILITY 5.1. Risks, assumptions and mitigation measures included A number of risks can affect programme implementation, including: - Unwillingness of national governments to establish a constructive dialogue with representatives of smallholder farmers. Mitigation action: RFOs assist NFOs to engage with national governments through regional economic communities (RECs); by lobbying with regional integration institutions and partners (donors, etc.); - Inadequate human capital and technical resources for programme implementation together with procedures for disbursement of funds too restrictive. Mitigation action: continued support by IFAD to implementation; - Unwillingness of other actors in value chains development to agree to changes in the engagements with representatives of smallholder farmers. Mitigation action: advocacy and lobbying with partners (EC i.e.) - Rising too high expectations among stakeholders and members. Mitigation action: programme formulation process clearly and correctly communicates to NFOs features of the programme and amount of resources available. - Accountability of FOs oriented towards donors rather than membership base. Mitigation action: institutional strengthening (e.g. democratic internal governance, financial transparency) generates increased FOs responsiveness and accountability to their members. The programme s assumptions are that: - FOs remain independent and democratic organizations representing all farmers, in particular smallholder farmers; - Political and economic interest in agriculture and the recognition of its centrality to development remain strong and allow a larger policy and economic space and opportunities for FOs to participate in policy making at all levels, advocate for smallholder farming and be better positioned into value chains; - Regional integration markets remains high on the African policy agenda. 5.2. Factors ensuring sustainability Ownership. The ownership of the Programme is entirely in the hands of the regional networks and of their members. Regional programmes of activities are based on priority requirements of recipient organizations as identified by themselves, and RFOs and NFOs bear the entire responsibility for implementing their programmes. Institutional and management structures and democratic governance principles. The decisions over the Programme s priorities and activities will be done jointly by the 5 networks, PAFO and IFAD in consultation with the other members of the Programme Steering Committee. At the regional and national levels, FOs management and monitoring structures will be used and strengthened to ensure good governance. Youth. FO strengthening has, until now, mainly been directed at secretariat staff and FO leaders (board members and others). The dissemination and multiplication of newly acquired capacities is a priority of future work. The development of Youth wings is a step in this direction and mechanisms for the promotion of young leaders need to be better developed. Environment and natural resources. Environmental sustainability will be considered as a crosscutting issue throughout programme implementation, being recognized by FOs as a key characteristic of sustainable small-scale agriculture. 31

SFOAP Main Phase Main Summary Report Social and cultural issues including gender equality. Actions of the programme strengthen civil society capacities at all levels and socio economic issues are considered in all programme activities. In particular, gender and youth will be considered as crosscutting issues. Economic and financial viability. SFOAP finances the largest possible range of inputs and activities in support to the strengthening of FO institutional capacities. Staffing and overhead costs are recurrent inputs that may be financed over a longer duration and, in some instances, over the whole programme duration. Concern has been expressed that the financing of such recurrent costs would place an unsustainable financial burden of FOs and hence jeopardize their continuance beyond SFOAP completion. A number of considerations need to be taken into account to minimize such a preoccupation. a. FOs cannot be effective in defending their members interests in national and international forums without enjoying qualified and stable staffing and related office resources. Participating in policy development processes involves a capacity to monitor the evolution of the agricultural sector evolution and policy environment, to analyse challenges and constraints, to review possible options, to format them into intelligible supports that can be shared and discussed with members, to formulate proposals, to lobby decision makers and network with partners, to carry out communication campaigns, to assess their effect and to go on. These tasks require significant and also steady involvement of qualified human resources. On the other hand it must also be recognized that FO membership fees could only partly contributing to finance these resources, particularly since the largest part of FO membership in Africa is constituted of smallholder farmers. The broad range of activities supported by SFOAP, including staffing and office resources, will strengthen the capacities of RFOs and NFOs, which in turn will increase their effectiveness and their credibility. This is expected to bring two important outcomes. On the one hand it will increase FO ability to enter into new partnerships and to mobilize additional resources to continue their activities even beyond SFOAP completion. On the other hand, by boosting their effectiveness, it will also enhance their relevance to farmers and will therefore enable them to increase their membership, and hence their basis for raising internal resources. b. Another important aspect to take into consideration is that even if once the Programme is completed some staff can no longer be retained for a lack of sufficient financial resources, outputs they are expected to deliver will have a lasting effect. This is particularly true of specialized staff such as policy analyst, knowledge management officer, communication officer, lobbyist, etc. Strategic tools such as strategies and plans, manuals, M&E systems, data bases, will remain in use, as will communication tools. c. The approach for the support to RFOs and NFOs functioning costs (staff and salaries, audits, statutory meetings) is to progressively reduce SFOAP support to them, as reflected in the progressively decreasing budget allocated under the corresponding budget lines. This approach reflects the intention to sustain FOs to become less dependent on external donor funding and to reach an appropriate level of self-funding or funding from public sector institutions and is part of RFOs and NFOs exit strategy. d. It must also be noted that while SFOAP is an important contribution to RFO and NFO activities, it does not represent the main reason for these organisations to exist and to defend farmer s interests, nor does it constitute their sole source of resources. In every RFO/NFO the programme will be integrated into complex systems resting on partnerships, networks and other contributions that develop along with opportunities and needs. SFOAP completion does therefore not imply the collapse of participating FOs and will not compromise their very existence. e. FOs diversification of sources of financing will be achieved also through a new component, namely FOs provision of economic services to their members so as to enter profitably into agriculture value chains. Activities supported include market assessment, value chain analysis, training on good agricultural practices and linking farmer organizations to service providers, among others. The expected impacts are an increase in productivity, production (farm output) and profitability leading to an increase in incomes. At both regional and national levels, the program will promote the participation of farmers in value chains with the aim of improving revenues for farmers in order to enable them to support their organization technically and financially, hence contributing to the organizations sustainability. 32

SFOAP Main Phase Main Summary Report Appendix 1 SFOAP S LOGFRAME 33

SFOAP Main Phase Main Summary Report LEVEL INDICATORS No. Women Youth Sources and means of verification Assumptions GOAL: The livelihoods and food security situation of National Poverty Statistics; Statistics on # and % of smallholder rural producers (M/F) in participating countries with improved African smallholder farmers and rural producers are development programs by governments income & food security improved and donors; Impact studies PURPOSE: FOs evolved into stable, performing, accountable organizations able to effectively present their members and advice farmers in their family enterprises COMPONENT/OUTCOMES 1.FOs Institutional and Organizational capacities are strengthened. 2.FOs at different levels are able to influence policies on priority subjects 3. FOs improved their entrepreneurial capacities and participation to value chains 4. PAFO is operational, and its capacity to participate in the making of policy decisions on agriculture is strengthened SUBCOMPONENTS/OUTPUTS Component 1 1.1 Support to main functions of FOs and RFOs FOs increased membership (M/F/Youth) 30% 40% 30% Membership records; FO profiling; audit reports; programme reports; policy papers; % of membership satisfaction on type/quality of services demanded/ provided 60% 50% 50% official declarations and press ; services # of partnerships/contracts with public and private actors 131 delivered; Farmers & stakeholders surveys; % of increased resources mobilised by FOs 25% Thematic evaluations # of policy positions taken into consideration in policy making forums 81 Outcome indicators # of FOs having a strategic plan mastered by leaders and staff 18 Accurate technical and financial reports are provided 41 # of FOs strategic plans and constitutions adopted and implemented 13 Timeliness and gender balance of FOs statutory meetings 46 # of FO where local groups are represented in board 29 FOs are audited at the national and regional level on an annual basis 21 M&E frameworks and KM tools are developed 20 # of policy issues in specific priority areas are analysed 66 # of policy positions adopted by FOs and addressing gender/youth 55 14 11 FOs Reports; FOs constitutions; staff CVs; annual statements of expenditure; # of policy positions presented in national regional and international policy making forums 61 programme reports; audit reports; minutes # of position reported in newspaper and public documents 69 from meetings and participants lists; action Successes, good practices, challenges and failures are documented and distilled leading and strategic plans; supervision missions; thematic evaluations; policy proposals / to evidence based policy advice 97 studies; newspapers/media; public # of FOs providing economic services to their members 88 documents; monitoring reports; surveys % increase of FOs income sources and/or financial self-reliance/viability 23% # of members improved capacity related on inputs management, natural resources management, farming techniques, storage 3872 Members are satisfied on services delivery/provision The successes, practices, challenges and failures of significant economic initiatives are capitalized and shared Strategic plan available and management tools used PAFO participates in the making of policy decisions on agriculture at the continental level Output indicators # of constitutional texts, manual of procedures, institutional profiling developed/revised 32 # of member databases developed 7 # of strategic and thematic programmes developed 26 # of management systems or tools adopted 13 3 3 National/local governments willingness to engage with rural poor producers representatives; FOs involved and motivated FOs remain independent and democratic organizations National/local governments willingness Regional integration markets remains high on the African policy agenda 35

SFOAP Main Phase Main Summary Report 1.2 Support to communication and visibility Component 2 2.1 Policy studies and analysis 2.2 Participation to formulation of policies and engagement in policy making processes Component 3 3.1 Analysis, planning and coordination 3.2 Support from RFOs to entrepreneurship at farmers or commodity associations/local FO level 3.3 Knowledge management Component 4 4.1 Support to PAFO s main functions 4.2 Participation to formulation of policies and engagement in policy making at different levels # of staff employed yearly (M/F/Youth) 97 30 25 # of FOs audited annually 34 # of training/backstopping missions organized 102 # of FO leaders, staff or members trained (M/F/Youth) 1165 40% 30% # of FOs governing meeting organized 180 # of exchange visits and consultations among FOs 94 # of communication strategies and tools developed 11 # of communication activities and contacts with members, partners and public 111 # of communication products and publications developed and shared 69 # of M&E frameworks & KM systems/tools in place 26 # of policy studies and analysis at the regional level 17 # of policy studies and analysis at the national level 40 # of policy consultations among FOs 61 # of policy positions developed 81 # of lobbying/advocacy events organized 182 # of local, national or international policy fora attended by FOs 54 # of lobbying publications, or products realized 336 # of economic studies, analysis, assessments, researches, action plans, frameworks realized at the regional level 4 # of economic studies, analysis, assessments, researches, action plans, frameworks realized at the national or local level 54 # of preparatory meetings /workshops organised 82 # of partnerships/contracts with public and private actors signed 131 # of strategic /business/organizational plans or economic services projects developed 89 # of professional /technical training organized 112 # of FO leaders, staff or members trained (M/F/Youth) 1880 40% 30% # of trade agreements/contracts signed 55 # of meetings /workshops/exchange visits organized # of information products and supports produced and shared 168 30061 PAFO office staffed, equipped and functioning 1 # of staff employed yearly 1 # of annual audits 5 # of SC organized 5 # of KM activities/events organized 5 # of local, national or international policy fora attended 15 Action progress report, constitutional texts, manual of procedures, institutional profiling, staff and consultants contracts, training manuals, guidelines and other training materials, training attendance lists, action progress reports, annual budget approved documented, accounting system, financial plans, HR Guidelines documented, FO board composition, contracts documented, study documents policy studies documents, communiqués and press conferences, proceedings form national and international policy events. FOs involved and motivated FOs remain independent and democratic organizations National/local governments willingness Regional integration markets remains high on the African policy agenda 36

Appendix 2 Agreement at completion point on the findings of the Final Evaluation of the SFOAP pilot phase A. INTRODUCTION 1. The Support to Farmers Organizations in Africa Programme (SFOAP) pilot phase is a EUR 6 210 500 capacity building programme supported by the European Commission (EC) and the International Fund for Agricultural Development of the United Nations (IFAD). It seeks to strengthen the capacity of small Farmers Organizations (FOs) in African countries, and of their regional and Pan-African networks, to influence policies and support programmes affecting agriculture, rural development and food security. 2. The three year pilot phase was subject to an 8 month extension and a final evaluation during 2012. The subsequent agreement at completion point (ACP) is the result of the final evaluation workshop held in Nairobi on 24 and 25 September 2012. During the workshop, the evaluation team presented the main overall findings and outcomes from the evaluation and introduced a few key themes for the participants from all concerned Regional Farming Organisations (RFO) and donors to reflect upon through discussions in working groups, presentations and further discussion with the floor. 3. The main conclusions of the workshop as well as the recommendations proposed by the evaluation team were discussed by all parties. These discussions enabled to reach a common agreement as to measures to be taken for the finalization of the final evaluation report and the formulation of the SFOAP Main Phase. The agreement at completion point (ACP) reflects the agreement reached between all participants: EU, FOs, IFAD, SDC, AFD with respect to the evaluation s main conclusions and recommendations B. MAIN EVALUATION FINDINGS AND CONCLUSIONS 4. SFOAP has significantly contributed to strengthening RFOs and NFOs by building their institutional management capacities and their capacity to lobby and advocate 5. Relevance of SFOAP is high. Its objectives correspond to genuine smallholder needs and are liable to contribute significantly toward poverty reduction and food security. Stakeholders and partners involved encompass the necessary range of actors; FOs are representative of African smallholder farmers. The approach is flexible and adapts to the varying needs of its diverse beneficiaries. SFOAP is logical and coherent. 6. Considering the programme s timeframe, its effectiveness has been satisfactory. SFOAP has contributed to FOs emerging as significant rural development actors and imposed themselves on sectoral institutions. Their governance, reputation, credibility and visibility have all been significantly improved. Similarly, their representativeness and capacity to interrelate with their members, to communicate and manage information has been strengthened. 7. FOs have developed a series of positions around key themes related to agricultural development and have formulated arguments in their defense. Combined with an increased networking capacity as well as their heightened reputation, this has enabled them to become almost unavoidable actors in agricultural policy identification processes. 8. Despite major achievements, results vary between regions and within networks. Organisational capacities are still limited for a significant proportion of NFOs. Planning and budgeting capacities vary widely. Not all FOs are in a position to conduct effective lobbying and advocacy. 9. SFOAP should continue to provide support to knowledge management, lobbying and advocacy where RFOs and their networks have the most added value. 10. SFOAP should strengthen FO networks by supporting more technical and organisational capacity building and the emergence of economic services at lower levels of the network. 37

11. Efficiency is considered acceptable considering the significant results obtained through a relatively limited budget for a continental programme. This does not however mean that a number of significant SFOAP weaknesses with regard to efficiency should be overlooked (in particular, its inability to disburse funds on time and the consequent delays in programme implementation). Synergies with other programmes were lacking. 12. There is clear evidence of potential impact on producers although its impact is presently centred on FOs. 13. Sustainability is still a challenge. 14. The promotion of women and youth participation and integration in the activities of FOs should be improved through the development of strategies mechanisms and tools and the implementation of activities specifically targeting them. A gender/age sensitive M&E system should also be developed. 15. Visibility is very poor. 16. Lastly, the programme unquestionably needs (and merits) a continuation in order that the achievements of this initial phase may be consolidated and built upon, to further develop the range of services (particularly economic) that FOs can offer to their members. C. RECOMMENDATIONS C.1. Recommendations concerning the development approach 17. Institutional strengthening takes time, adapt to endogenous FO processes, refrain from allocating overly large budgetary amounts to single organizations, set realistic goals. Continuity rather than quantity should be the guiding principle. 18. Move closer to institutional budget support rather than projects (strategic plan) 19. Focus on network strengthening and capacity building at a national and regional level (e.g. market information services): Economic service component should not provide direct support to producers; no purely technical training in agricultural production 20. Maintain a healthy equilibrium between FO engagement and funds received. Providing FOs with large amounts of funding can be counterproductive (entrench a project research dynamic, generate unsustainable levels of activity 21. FOs should focus on capacity building of present teams (particularly farmer leaders). FOs should determine priorities and what they can expect to do well given their available resources. An increase in staff should be undertaken only when sources of funding have been diversified and offer good perspectives for stability. C.2. Recommendations concerning support to NFOs (from RFOs) 22. Subsidiarity should remain a guiding principle 23. As there are many more NFOs than RFOs and NFOs represent the bases of RFOs strength, distribution and/or use of project resources should be tilted more toward NFOs though funds can be channeled through RFOs). 24. Intensify effort to reduce differences between NFOs (consider an institutional support fund) 25. Distribute resources in differentiated manner following a common prioritization of the needs of network members. But maintain implication of all members (sense of belonging); only the nature of participation should differ. 26. Promote exchange and better coordination between NFOs from same countries (to ensure coherence of farmer movement for example). More generally promote exchange between FOs within a network and from different regional networks. 27. Promote peer learning, review and exchange between NFOs and RFO and NFO or RFO and NFO. Introduce peer review as regards NFO membership so as to guarantee FO standards and ensure a network s reputation (moral pressure can produce results in itself, promotion of FOs which perform well, Institutional support fund). 28. RFOs should visit NFOs rather than ask them to come to headquarters (allows increased participation of members of local network, side meetings...) when reasonably feasible. 38

29. Organize rotating meetings between countries (but cost implications) 30. Principle of inclusiveness should be adopted and not automatically preclude inclusion of other FOs C.3. Recommendations concerning economic services 31. Include a new economic service component within the next phase of SFOAP 32. What can be done will depend on context of each FO C.4. Recommendations concerning monitoring and evaluation 33. SFOAP M&E/Reporting procedures should be designed as a tool for FOs (for planning future actions, for KM and exchange between FOs and donors) and evolve from the FO M&E system. 34. FOs need to increase the level of analysis and detail in their reports, in order to better reflect successes and failures, focus on results rather than activities, and better differentiate outputs and outcomes. 35. Project funding must be linked to performance indicators jointly devised by FOs. They should be linked to commonly agreed performance thresholds, as well as to a system of joint planning and evaluation enabling peerto-peer support. 36. LFM and M&E system of SFOAP and other donor supported projects should be devised within the M&E system of the NFOs and RFOs based on their strategic plans. C.5. Recommendations concerning financial sustainability 37. FOs should set for themselves clear progressive targets towards financial sustainability (including cost reduction) and include indicators (including the share and % of self-financing) in their M&E system 38. Diversify types and sources of funding (membership fees, economic, services, private business, donors) and recognize public service dimension of FO activity (public sector support is realistic at both regional and national level (ROPPA) and develop capacity to tap development funds (project cycle management...) C.6. Recommendations concerning the Pan African Farmers Organization (PAFO) 39. The members of PAFO shall facilitate the establishment of the secretariat. 40. Finalize the PAFO strategic plan and direction 41. Coordinate Peer review and knowledge sharing among the members C.7. Other recommendations 42. IFAD, EC and other financial partners should develop synergies and communication with their own countrybased programmes. FOs should develop synergies and communications with regional and national investment programmes to complement SFOAP activities. 43. Invest more work (also with regards to M&E) in characterization of different types of family farms and farming systems (including pastoralist and fishermen), and in collection and analysis of data on good agricultural development practice (formulation of arguments in favor of agricultural policies and differentiated development proposals adapted to different farming systems (see Observatoire des exploitations familiales) 44. Efficient and punctual disbursement procedures should be set up avoiding time-consuming rescheduling; disbursement modalities between IFAD and financial partners should not be linked to approval by steering committee. 45. At project inception, reporting formats should be agreed upon 46. Participation of RFO in annual supervision of peers should be the norm and resulting report should be submitted to all SFOAP RFOs. MTR and final evaluation should fully involve peer review by RFOs. 39

Appendix 3 RFOs membership RFO Organization Country NFOs directly benefiting from the pilot phase NFOs directly benefiting from the Main Phase EAFF Confede ration des Associations des Producteurs Agricoles pour le Burundi X X De veloppement (CAPAD) Djibouti Agro-Pastoralist Association Djibouti X Cooperative Centrale Du Nord-Kivu (COOCENKI) DRC X Fèdèration des organisationss Producteurs du Congo au Nord-Kivu DRC X X (FOPAC) Ligue Des Organisations Des Fèmmes Paysannes Du Congo DRC X (LOFEPACO) Syndicat De Defense Des Interests Paysans (SYDIP) DRC X X Oromia Coffee Farmers Co-operative Union (OCFCU) Ethiopia X X Oromia Pastoralists Association Ethiopia National Confederation of Eritrean Workers (NCEW) Eritrea X Kenya National Federation of Agricultural Producers (KENFAP) Kenya X X Kenya Livestock Producers Association (KLPA) Kenya Co-operative Alliance of Kenya (CAK) Kenya X Rwanda Farmers' Federation (IMBARAGA) Rwanda X X Syndicat Rwandais des Agriculteurs et Eleveurs (INGABO) Rwanda X X National Co-operative Confederation of Rwanda (NCCR) Rwanda South Sudan Agricultural Producers Union (SSAPU) South Sudan Mtandao wa Vikundi Vya Wakulima wa Tanzania (MVIWATA) Tanzania X X Tanzania Federation of Co-operatives (TFC) Tanzania X Agricultural Council of Tanzania (ACT) Tanzania National Union for Coffee Agribusinesses and Farm Enterprise Uganda (NUCAFE) Uganda National Farmers Federation (UNFFE) Uganda X X Uganda Co-operative Alliance (UCA) Uganda X Confederaçoa das associacoes de camponesese cooperativas agropecuarias Angola X de Angola (UNACA) Concertation Nationale des Organisations Paysannes du Burundi (CNOP Burundi X Burundi) Concertation Nationale des Organisations Paysannes du Cameroun Cameroon X X (CNOP-CAM ) Conseil National de Concertation des Producteurs Ruraux du Chad X X Tchad (CNCPRT) Concertation Nationale des Organisations Paysannes de Centrafrique Central African X X (CNOP CAF) Republic PROPAC Concertation Nationale des Organisations Paysannes du Congo (CNOP Congo X X Congo) Federation Nationale des Organisations Paysannes de la Guinée Equatorial X Equatoriale (FENOCGE) Guinea Confédération Paysanne du Congo (COPACO) DR Congo X X Concertation Nationale des Organisations Paysannes du Gabon (CNOP Gabon X Gabon) Fédération Nationale des Petits Producteurs de Sao Tome et Principe (FENAPA STP) Sao Tomé and Principe X X 40

ROPPA Plate-forme Nationale des Organisations Paysannes et des producteurs Benin X X Agricoles du Bénin (PNOPPA) Confédération paysanne du Faso (CPF) Burkina Faso X X National Coordinating Organisation for Farmer Associations of The Gambia X X Gambia (NACOFAG) Farmers Organisations Network of Ghana (FONG) Ghana X X Conseil national des Organisations Paysannes de Guinée (CNOP-G) Guinea X X Quadro nacional de Concertacão das Organizaçoes Camponeses e Guinea Bissau X X productores agricolas da Guiné Bissau (QCOPGB) Association nationale des Organisations de Producteurs agricoles de Ivory Coast X X Côte d Ivoire (ANOPACI) Liberian farmers Union Network Liberia X Coordination nationale des Organisations paysannes du Mali (CNOP-M) Mali X X Plateforme paysanne du Niger (PFP-N) Niger X X Conseil national de Concertation et de Coopération des ruraux (CNCR) Senegal X X National Farmers Association of Sierra Leone (NAFSL) Sierra Leone X X Coordination togolaise des Organisations paysannes et de Producteurs Togo X X agricoles (CTOP) SACAU Botswana Agricultural Union (BAU) Botswana Lesotho National Agricultural Union (LENAFU) Lesotho X X Coalition of Farmers Organizations (CPM) Madagascar X X Confédération des Agriculteurs Malagasy (FEKRITAMA) Madagascar X Farmers Union of Malawi Malawi National Smallholder Farmers Association of Malawi Malawi Uniao Nacional de Componesses Mozambique Namibia National Farmers' Union (NNFU) Namibia X Namibia Agricultural Union Namibia Seychelles Farmers' Association (SeyFA) Seychelles X X Agri-South Africa South Africa X Swaziland National Agricultural Union (SNAU) Swaziland X X Agricultural Council of Tanzania (ACT) Tanzania X X Zambia National Farmers Union (ZNFU) Zambia Zimbabwe Farmers' Union (ZFU) Zimbabwe X Commercial Farmers Union Zimbabwe UMAGRI Union Nationale des Paysans Algériens (UNPA) Algeria X Central Agricultural Cooperative Union (CACU) Egypt X Syndicat Général des Agriculteurs et Eleveurs Libyens Libya X Fédération Mauritanienne de l'agriculture Mauritania X Union Marocaine de l'agriculture (UMA) Morocco X Sudanese Farmers and Pastoralists Union Sudan X Union Tunisienne de l'agriculture et de la Pêche (UTAP) Tunisia X 41

Appendix 4 Implementation arrangements in North Africa Implementation arrangements in North Africa UMAGRI and Fert An IFAD mission was undertaken in July 2012 in the North African region, which is new to the SFOAP. The mission particularly aimed at analysing the strengths, weaknesses, opportunities, capacities and needs related to the strengthening and structuring of UMAGRI and its members in North Africa. In addition, the design mission thoroughly reviewed the implementation arrangements and institutional set up. The mission found out that the degree of maturity and representativeness of UMAGRI compared to other four sub-regional networks calls for a different approach for implementation of the programme in North Africa. The effects of the Arab Spring had also to be taken into account. It was consequently proposed to adopt an approach composed of two complementary interventions for this region. A first intervention to be managed directly by UMAGRI and lasting initially during two years focusing on a process of strategic definition of the role, functions and membership of UMAGRI. UMAGRI will be responsible for activities that are principally geared towards a process of institutional support of the network. UMAGRI will indeed be supported to assess the representativity of their members vis-à-vis FOs in the North Africa region, to undertake a process of consultation to broadening its membership and finally to implement activities aiming at providing their main strategic orientations. Such process will then culminate with an extraordinary congress at the end of the two-years that will enable partners to assess the capacity of UMAGRI to represent FOs in the region, the pertinence of its strategic orientations and main activities proposed in its new strategic plan. Complementary to that process of institutional support to UMAGRI as a regional network, a second action will be managed by an international facilitator, Fert (an association for international cooperation for agricultural development selected for its experience and expertise), aiming at developing and pilot tools for national FOs to provide tailored services to their poorer members, principally geared towards inclusion in value-chains, for the 5 years of duration of the programme. The two initiatives managed by Fert and UMAGRI - will be mutually reinforcing and at the end of the first two years of the initiative led by UMAGRI, a Mid-term review of both initiatives will analyse the principal outcomes and how the initiative managed by Fert can be better integrated in support of the new strategic orientations of UMAGRI. It is also envisaged that, in case of a positive assessment of the two-year process UMAGRI may be submitting to IFAD and other partners in the context of the SFOAP an additional grant proposal in support of the new strategic orientation of UMAGRI. For this region, IFAD would sign two grants, one with UMAGRI and one with Fert. It is important to highlight that the SFOAP objectives and expected results for this region are the same as for the other regions. These new modalities have been discussed and approved with UMAGRI, during the formulation mission and during a workshop with all the RFOs in September 2012. 42

REGIONAL PROGRAMME DOCUMENTS

PROGRAMME D APPUI AUX ORGANISATIONS PAYSANNES AFRICAINES (PAOPA) PHASE PRINCIPALE DOCUMENT DE PROGRAMME REGIONAL

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SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - PAFO Table des matières I. Et si nous parlons un peu de notre histoire (d où venons-nous?)... 4 II. Et que dire de notre present?... 4 III. Quelles sont nos forces et nos faiblesses aujourd hui?... 5 IV. Quelle est notre analyse du contexte actuel?... 6 V. Quels sont les défis à relever pour nous?... 6 VI. Quelle est notre vision pour les années à venir?... 7 VII. Quelles sont les valeurs que nous défendons?... 7 VIII. Quelles sont nos missions?... 8 IX. Quels sont les axes stratégiques autour desquels nous allons travailler les années à venir?... 8 X. Quels sont les objectifs stratégiques de changement que nous visons pour chaque axe?... 8 XI. Les orientations stratégiques... 9 XII. Le programme PAFO dans le cadre du PAOPA... 9 XIII. Budget estimatif de PAFO dans le cadre de PAOPA (euro)... 11 Annexe I - Cadre Logique 3

I. Et si nous parlons un peu de notre histoire (d où venons-nous?) Depuis plusieurs années, les réseaux sous-régionaux d organisations paysannes et de producteurs agricoles de l Afrique australe, de l Afrique centrale, de l Afrique de l est, de l Afrique de l Ouest et du Maghreb travaillent ensemble sur des questions d intérêt continental et ayant un impact significatif sur l agriculture africaine avec pour but, de faire entendre la voix des paysans et des producteurs agricoles d Afrique, de favoriser leur implication dans l élaboration et la mise en œuvre des politiques de développement qui affectent l agriculture et le développement rural au niveau continental. Les cinq réseaux sous-régionaux ont convenu de la fondation de la plateforme panafricaine des organisations paysannes et de producteurs agricoles. L Union Africains (UA) a appuyer le processus de création de la PAFO en acceptant de parrainer le processus d organisation de l Assemblée générale Constitutive en marge de la Conférence des Ministres africains en charge de l agriculture et du développement rural (CAMA), organisée à Lilongwe au Malawi du 27 au 29 octobre 2010. A l issue de cette AGC, le premier bureau élu a reçu le mandat de mettre en place le Secrétariat Exécutif, de rendre fonctionnelle et opérationnelle la PAFO et de négocier les partenariats nécessaires à la vie de l organisation et à l atteinte des objectifs visant à améliorer le secteur agricole et les conditions de vie des producteurs agricoles et des ruraux. Les membres de la PAFO sont les cinq (5) organisations régionales de petits producteurs agricoles de l Afrique à savoir : EAFF (Eastern African Farmers Federation); PROPAC (Plateforme Régionale des Organisation Paysannes et de producteurs d Afrique Centrale ); ROPPA (Réseau des Organisations Paysannes et de Producteurs Agricoles de l Afrique de l Ouest ); SACAU (Southern African Confederation of Agricultural Unions ); UMAGRI (Union Magrébine des Agriculteurs). Les organes de gouvernance de la PAFO sont organisés par les statuts de la PAFO ainsi qu il suit: L Assemblée Générale (AG), composée de toutes les organisations membres des réseaux de la PAFO, qui élit le Conseil d Administration et désigne son Président Le Conseil d Administration (CA), présidé par Le Président, qui est responsable de la conduite des orientations de la PAFO Le Secrétariat Exécutif, responsable de la gestion quotidienne de l organisation La qualité de membres est ouvertes a toute organisation affilie a l un des cinq réseaux sousrégionaux constituants la PAFO. Le siège de la PAFO est basé à Nairobi au Kenya. II. Et que dire de notre present? Depuis sa création, la PAFO à travers ses organes a tenté de mettre en œuvre les actions identifiées comme prioritaires. Malgré les efforts, force est de constaté que plusieurs ambitions de départ n ont pas pu être mises sur le chantier à nos jours. L processus d apprentissage pour collaborer ensemble a été lent et les questions institutionnelles et organisationnelles restent d actualité. Au plan juridique et institutionnel, la PAFO a eu une reconnaissance juridique au Kenya. Des actions sont en cours pour valoriser cette présence à Nairobi afin d avoir une plus value pour la plateforme continentale. La personnalité juridique engendre pour la plateforme une plus grande prise en main de son fonctionnement. Le renouvellement du CA a été réalisé lors de l Ag ordinaire organisé à Yaoundé au Cameroun. Aussi, la plateforme cherche actuellement à élargir sa base partenariale dans différents espaces pour consolider ses acquis. Cette ouverture se fait sur la base d opportunités et elle se doit d être mieux analysée pour éviter des incompréhensions avec des interprétations diverses par les membres. En termes de couverture, la question reste posée par rapport à la possibilité de nouvelles adhésions d autant plus que les textes parlent de membres fondateurs. Les discussions restent ouvertes à ce niveau. 4

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - PAFO Sur le plan technique, les retards accusés dans les négociations entre les membres de la PAFO couplés avec d autres problèmes de communication n ont pas permis de mettre en place un secrétariat exécutif fonctionnel. Ceci constitue un handicap majeur pour l accompagnement des élus au niveau des instances de débats mais aussi et surtout pour la gestion opérationnelle des bureaux.. S agissant de la participation aux débats internationaux, les membres de la plateforme ont travaillé ensemble sur certaines thématiques dont entre autres : Les investissements dans l agriculture Le renforcement des capacités des réseaux d organisations paysannes et de producteurs Les changements climatiques La recherche agricole en Afrique Plaidoyer autour des services économiques des organisations paysannes et de producteurs (y compris les coopératives) Les Accords de Partenariat Economique Les exploitations familiales Plusieurs acquis existent à ce niveau mais les difficultés de communication constituent la faiblesse majeure du partage des résultats. III. Quelles sont nos forces et nos faiblesses aujourd hui? Nos Forces/acquis : - La création de la plateforme avec des régions régionaux reconnus dans leur zone d intervention - L expérience de certains réseaux qui nous permet d avancer plus vite pour la construction de la PAFO - Notre expérience de travail ensemble sur certains dossiers qui peut être utile pour le futur (PAOPA, PAEPERD, NEPAD etc.) - La pertinence des champs d intervention des différents réseaux régionaux et leurs membres - Les partenariats déjà développés autour de la PAFO - LA volonté commune à travailler ensemble Nos insuffisances: Elles sont entre autres: - Une forte dépendance à l égard des sources de financement extérieures : faible capacité à générer des fonds propres et à augmenter le taux d autofinancement actuellement. - La "stratégie de petits ponctuels" souvent proposés par les partenaires qui ne favorise pas la prise en compte des dynamiques à long terme pour des changements sociétaux à moyen et à long termes. - La faible intégration du plaidoyer dans les programmes de travail pour la défense des intérêts et droit de ses membres et des producteurs en général à partir d une analyse commune; - La non mise en place du secrétariat de la PAFO pour prendre en charge l élaboration des dossiers. Les leçons apprises par rapport à notre parcours: - Le fonctionnement sous la responsabilité juridique d une plateforme continentale dont le mode d intervention spécifique n a pas été négocié au préalable avec les moyens peut cristalliser les énergies sur les questions institutionnelles au détriment du contenu de notre travail: on ne peut pas faire fonctionner une telle plateforme sans l accompagnement d une équipe technique professionnel - L absence d une vision stratégique de la PAFO (vision à développer sur son avenir et celui de ses membres, savoir ce qu on veut, savoir jusque où on veut aller, et construire le chemin pour y arriver) a créer beaucoup d espaces de doutes chez les membres avec des formes de «navigation à vue» quelques fois - En travaillant ensemble, nous obtenons de meilleurs résultats 5

IV. Quelle est notre analyse du contexte actuel? Sur le plan interne de notre organisation Nous sommes conscients du fait que notre organisation est jeune avec un passé très riche cependant et qu elle vient de passer par une période de gestion de crise institutionnelle de création qui nous as permis de tirer des leçons pertinentes pour construire l avenir. Nous sommes dans une période de stabilisation institutionnelle après la gestion de cette crise rétablie lors de l AG. Nous sommes conscients du fait que des actions doivent continuer à être menées pour consolider les acquis et permettre aux réseaux régionaux de mieux prendre en charge les préoccupations de nos membres. Un autre élément important de notre environnement interne reste les changements opérés dans le leadership des actions politiques de notre organisation avec la mise en place d un nouveau Conseil d Administration (CA) et l élargissement de cet organe à certaines responsabilités qui n étaient pas opérationnelles. Il s agit essentiellement d une responsable pour la promotion du genre et un responsable pour celle des jeunes. Le défi majeur reste dès lors notre capacité à consolider les acquis et à innover pour mieux s adapter à notre environnement changeant. Sur le plan de l environnement externe à nous L environnement externe est caractérisé par un certain nombre de problématiques dont entre autres : La crise alimentaire et agricole récente qui a fait renaître la nécessité d avoir des politiques agricoles plus pertinentes et cohérentes en Afrique en général et au Burkina Faso en particulier pour éviter des «chocs alimentaires» dans l avenir. La promotion de la souveraineté alimentaire et des exploitations agricoles familiales à travers les actions de nos membres sera déterminante. La crise financière et économique ayant contribué entre autres à la réduction du financement des actions de développement agricole. L élaboration de différents documents de politiques ou de programme au niveau de l Afrique. Ces documents vont engager l ensemble des pays et il est indispensable que notre organisation consolide la position des réseaux auxquels nous appartenons. Il s agit notamment du NEPAD et des autres ambitions politiques agricoles. Les négociations à différents niveaux sur les changements climatiques et les modalités de partenariat entre les nations du monde. Les négociations des Accords de Partenariat Economique (APE) entre l Union Européenne et les régions d Afrique. Les débats autour de la question de l accaparement des terres qui mérite une attention particulière de notre part pour nous assurer que nos positions sont celles qui vont guider les politiques de protection des intérêts des exploitations agricoles familiales. Ces différents éléments de notre contexte interne et externe évoqués lors de nos consultations internes à tous les niveaux de notre structuration ont été déterminants pour les orientations de notre programmation stratégique pour les années à venir. V. Quels sont les défis à relever pour nous? En prenant en compte les éléments influant de notre environnement interne et externe, nous sommes conscients et convaincus que les défis suivants doivent être relevés: Comment consolider la base institutionnelle, organisationnelle et partenariale de la PAFO dans un contexte de gestion de la construction des fondements? Comment consolider le positionnement de notre réseau dans les différents espaces de dialogue et de prise de décisions concernant l Agriculture, l élevage, la pêche, la foresterie en Afrique mais aussi dans le reste du monde? 6

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - PAFO Comment contribuer de façon efficace et efficiente aux différentes constructions de politiques (agricoles, commerciales, d intégration régionale, environnementale etc.) et des programmes en Afrique avec les organisations paysannes comme l une des toiles de fond? Comment mieux répondre aux attentes de nos membres concernant les réponses aux investissements dans l agriculture, aux changements climatiques et à la cruciale question foncière très inquiétante dans notre continent? Comment mieux positionner les initiatives de notre réseau notamment en matière d intégration continentale par les peuples? Comment assurer la durabilité de nos actions pour nourrir les peuples de notre continent et pour assurer la création de la richesse et des emplois durables? Ces différents questionnements qui sont des défis doivent être relevés en partie ou en totalité par notre plateforme continentale les années à venir. VI. Quelle est notre vision pour les années à venir? De façon unanime, nous affirmons notre vision en tant qu organisation militante comme suit : «Agriculture africaine dynamique, prospère et durable bâtie autour des réseaux régionaux d exploitations familiales bien organisés performants et qui assure la sécurité et la souveraineté alimentaire, le développement économique, social et culturel de l Afrique». Nous réaffirmons le fait que quand nous parlons de: 1. Réseaux d exploitations familiales bien organisés, il s agit d une forme d organisation idéale qui entre autres : Est au service de ses membres et défend leurs intérêts Partage sa vision avec les autres acteurs A des objectifs clairs pour l ensemble de ses membres Est reconnue et donc légitime dans son environnement A des membres qui partagent la même vision du développement individuel et collectif Se forme et s informe Communique Est organisé de la base au sommet (bonne structuration) Mène des activités concrètes sur le terrain Prend en compte les changements (politiques économiques, sociaux etc. ) qui interviennent dans les pays et organisations membres Gère bien les ressources qu ils mobilisent (ressources humaines, financières, matérielles, organisationnelles ) 2. Exploitations familiales performantes, il s agit de l agriculture, de l élevage, de la pêche, de la foresterie qui : Permet de garder les valeurs sociales et économiques Permet de maintenir le lien entre les membres qui est d abord un lien social/familial avant d être économique et financier (lien de parenté) Est orientée en priorité vers la production de l alimentation pour nourrir les populations. Elle met son surplus sur le marché international après la satisfaction des besoins nationaux et régionaux Est durable tout en ayant des rendements améliorés VII. Quelles sont les valeurs que nous défendons? La valorisation du potentiel qui est en chacun et chacune de nos réseaux régionaux (connaissances, savoir-faire, savoir être, savoir devenir) La solidarité entre les réseaux Le partage et le sens du partage 7

Respect de l autre et le respect du bien commun VIII. Quelles sont nos missions? En prenant en compte le contexte, les défis à relever et la vision la PAFO a une mission principale qui est : la représentation des intérêts des paysans et producteurs africains et promotion du développement de l agriculture africaine. Cette mission principale se décline en sept points de repères essentiels pour nous : Repère 1: Représenter les organisations de paysans et de producteurs africains au niveau continental et international Repère 2: Défendre les droits et les intérêts sociaux et économiques des paysans et producteurs africains et de leurs organisations au niveau continental et international Repère 3 : Promouvoir la solidarité et le partenariat entre les organisations de paysans et les producteurs africains Repère 4: Construire des points de vue communs sur les principaux défis concernant l alimentation de la population, le développement d une agriculture moderne et compétitive et la préservation des ressources naturelles africaines Repère 5: Partager les informations, les expériences et les connaissances dans tous les domaines de l agriculture et le développement rural Repère 6: Rechercher une meilleure compréhension et considération des valeurs profondes de l agriculture africaine Repère 7: Contribuer à la promotion du commerce des produits agricoles et à l intégration économique régional africaine Repère 8: Influencer les politiques et stratégies agricoles au niveau continental et international pour une meilleure prise en compte des intérêts des agriculteurs africains. IX. Quels sont les axes stratégiques autour desquels nous allons travailler les années à venir? Quatre axes majeurs constitueront la trame de notre travail pour les six années à venir. Il s agit notamment de: Axe 1: Renforcement du cadre institutionnel et organisationnel de la PAFO et des réseaux d OP; Axe 2: Consolidation de la position (influence) politique de la PAFO au niveau régional (africain) et international sur les questions agricoles africaines; Axe 3: La consolidation de l image interne et externe de la PAFO (y compris la communication) Axe 4: Développement et la consolidation d espaces d apprentissage collectif des réseaux pour mieux socialiser les acquis et avoir quelques outils communs d analyse et de valorisation des politiques et des pratiques La somme de ces axes permettra d accomplir les missions essentielles que nous nous sommes assignés et de consolider notre «vivre ensemble» dans la diversité et dans la complémentarité. X. Quels sont les objectifs stratégiques de changement que nous visons pour chaque axe? Objectif stratégique 1: La PAFO est une plateforme très performante et reconnue comme telle par l ensemble de ses membres et par l ensemble des partenaires et elle bénéficie de l accompagnement de tous les acteurs et toutes les actrices du développement agricole au sens large. L atteinte de cet objectif passe par la mise en place d un dispositif technique performant constitué autour d un secrétariat exécutif qui accompagne de façon permanente et professionnelle les différents organises de gouvernance de la plateforme. Objectif Stratégique 2: 8

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - PAFO Les positions politiques communes développées par l ensemble des membres de la plateforme régionale ont très largement contribué à changer les politiques, les pratiques et les acteurs du développement agricole de l Afrique en faveur de la sécurité et de la souveraineté alimentaire pour le continent avec une consolidation des performances économiques, sociales et culturelles de façon durable. Objectif Stratégique 3: Les dispositifs et les outils internes et externes de communication mis en place au sein de la plateforme continentale ont très largement contribué à donner l imagine d une organisation dynamique, transparente et pertinente et qui est au service exclusif de ses membres et de leurs alliés. Objectif Stratégique 4: Les espaces d apprentissage collectif mis en place et alimentés par les apports de tous les réseaux ont permis d améliorer les performances et les impacts de l ensemble des réseaux régionaux membres. Il s agit entre autres des espaces de gestion des connaissances, des dispositifs et des mécanismes d évaluation des impacts des actions des organisations paysannes, de la réflexion à moyen et long terme d un observatoire continental sur les questions agricoles avec des référentiels communs et qui est ancré dans des observatoires régionaux fonctionnels. XI. Les orientations stratégiques Les stratégies globales que nous allons mettre en œuvre dans le processus de réalisation de notre plan stratégique reposeront sur les points suivants : - Développer les alliances stratégiques avec d autres réseaux d OP de par le monde et les acteurs majeurs du développement agricole au niveau continental et international. - Consolider notre contribution et nos positions harmonisées dans d autres réseaux mondiaux pour avoir un plus grand impact. - Collaborer avec les institutions internationales, les chercheurs et les décideurs en cas de besoin afin de rechercher une cohérence globale des interventions internationales sur les questions relatives au développement agricole. - Collaborer avec des personnes ou des organisations ressources compétentes capables de nous accompagner dans la mise en œuvre de notre vision et de nos missions. - Faire le maillage de l ensemble du continent dans une optique d inclusion dans la diversité. - Valoriser les compétences paysannes (savoir-faire) et la mise en place d espaces d apprentissage collectif. - Promouvoir l enrichissement mutuel entre nous. - Elaborer et exécuter des plans d actions opérationnels répondant aux besoins de nos membres et négociés avec des partenaires partageant notre vision. - Suivre et Evaluer la mise en œuvre des actions. - Organiser et mettre en œuvre des actions de Plaidoyer pour les changements de politiques et de pratiques liées notamment à l agriculture et aux questions liées. - Instaurer le dialogue politique avec les décideurs et autres acteurs partenaires ayant des influences sur le développement agro-sylvo-pastoral de notre continent. XII. Le programme PAFO dans le cadre du PAOPA Le programme PAOPA s inscrit pleinement dans le cadre du plan stratégique PAFO. Il contribue à la réalisation de l objectif de ce plan en se focalisant sur les axes 1 et 2 de ce plan. Objectif du programme Le programme vise à renforcer les capacités de la PAFO à participer aux processus d élaboration et de négociation des politiques liées à l agriculture et au développement rural au niveau continental et international (Composante 4: appui aux activités panafricaines) 9

Résultats spécifiques attendus: la PAFO est opérationnelle la PAFO promeut les prises de position politiques dans le cadre d un dialogue régulier avec ses membres Activités du programme À cette fin, une gamme d activités prioritaires sera mise en œuvre dans le cadre de deux sous-composantes. Sous-composante 4.1 Appui des fonctions-clés et renforcement des capacités institutionnelles de la PAFO Les activités à mettre en place dans cette composante concernent (voir le tableau de la page suivante pour plus de détails): les réunions statutaires de la PAFO le fonctionnement et l équipement du Secrétariat Exécutif (recrutement de personnel, frais de loyer du siège, équipement, audit des comptes) L organisation des Comités de Pilotage du PAOPA et des évènements de gestion de connaissances Sous-composante 4.2 Participation aux processus d élaboration et de négociation des politiques à différents niveaux Cette composante concerne la présentation de trois ateliers et des visites à des institutions continentales et internationales pertinentes à des fins de plaidoyer. Cohérence avec les autres programmes PAFO a des accords avec le CTA, la FAO, GIZ et le NEPAD pour appuyer son programme. Ainsi donc, le CTA a signé un accord d appui au système d information et de gestion de connaissance de PAFO. En outre, l UA et le CTA ont donné leur accord à PAFO pour financer un dialogue politique continental chaque année. Dans le même ordre d idées, GIZ finance un forum continental pour FAPO. Ce forum régional est un espace de capitalisation des expériences des organisations régionales dans les domaines du plaidoyer et du service économique. La dernière édition a eu lieu du 11-17 novembre 2012 à Tunis. LA FAO à travers le TCP octroiera un fonds d environ 400 000 dollar US à la PAFO. Les propositions de la FAO sont en cours de discussions actuellement. La position des organisations paysannes est qu elle soit en cohérence avec le PAOPA. A la récente réunion de Tunis,11-14 décembre 2012, entre le FAO, NEPAD, UA et PAFO, il a été convenu que la PAFO pouvait faire des propositions dans le cadre de ce fonds tout en excluant les frais de fonctionnement. Le NEPAD s est engagé à financer une partie des frais de fonctionnement et a confirmé sa volonté de prendre en charge le salaire du secrétaire exécutif et une partie des frais de fonctionnement. La présente proposition budgétaire de PAFO tient compte de ces acquis. Indicateurs Les indicateurs relatifs à la sous composante 4.1 - Le secrétariat exécutif est fonctionnel et équipé - Le staff du secrétariat exécutif est recruté - Un rapport d audit annuel est disponible - Un plan stratégique est développé - Nombre des Assemblées Générales de PAFO organisées - Comité de Pilotage et évènement de gestion de connaissance organisés Les indicateurs relatifs a la sous composante 4.2 - Nombre d instances chargées de l élaboration des politiques auxquelles a participé la PAFO 10

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - PAFO - Trois ateliers sont organisés - 3 Positions de PAFO sur les questions relatives aux questions de politique agricole existent XIII. Budget estimatif de PAFO dans le cadre de PAOPA (euro) Les ressources destinées au financement des activités à mettre en œuvre se chiffrent à 803 000 euros. Les coûts par sous composante et catégories de dépense sont présentés dans les tableaux ci-dessous. Tableau 1. Budget par sous-composante Composante Cat. Dép. 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL % Sous composante 4.1 Recrutement Secrétaire Exécutif PAFO/NEPAD Recrutement responsable communication /CTA Recrutement Coordinateur Programme Recrutement responsable financier V 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 150 000 Recrutement responsable ressources humaines et administration Formation sur la gestions et autres sujets Mise en place d'une politique financière et comptable Installation d'un système de gestion financière et comptable Mise en place une politique de ressources humaines Mise en place de politique et procédures d'approvisionnement Conception et maintenance du site web Loyer pour les bureaux du secrétariat IV 12 000 12 000 12 000 12 000 12 000 60 000 Véhicules officiels IV 20 000 3 000 3 000 3 000 3 000 32 000 Achat de mobilier pour les bureaux IV 10 000 10 000 Achat d'ordinateurs et imprimantes IV 15 000 15 000 Articles de papeterie et fournitures de bureau IV 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 25 000 Contribution à l'assemblée générale de la PAFO (*) III 14 500 14 500 Organisation du Comité de Pilotage et l'événement de III 39 500 80 000 80 000 80 000 80 000 359 500 gestion de connaissances + Conseil Admin. (*) Audit annuel II 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 25 000 Sous total sous composante 4.1 136 500 149 500 135 000 135 000 135 000 691 000 86% Sous composante 4.2 Missions pour visiter institutions continentales et III 4 000 4 000 8 000 8 000 8 000 32 000 internationales Dialogue niveau continental / politiques thématique III 40 000 40 000 80 000 Sous total sous composante 4.2 44 000 4 000 48 000 8 000 8 000 112 000 14% TOTAL 180 500 153 500 183 000 143 000 143 000 803 000 100% (*) Le Comité de Pilotage, l'événement de gestion de connaissances et la réunion du Conseil d'adm. en 2014 auront lieu au même temps de l'assemblée générale - donc la contribution du PAOPA à l'assemblée générale 2014 sera plus élevé car les événements se tiendront consécutivement Tableau 2. Budget par catégorie de dépense NB Catégorie 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL I Services contractuels - - - - - - II Service de consultants 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 25 000 III Ateliers, séminaires, réunions 83 500 98 500 128 000 88 000 88 000 486 000 IV Equipement 62 000 20 000 20 000 20 000 20 000 142 000 V Salaires 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 150 000 VI Formation - - - - - - VII Communication et publications - - - - - - VIII Gestion du Programme - - - - - - TOTAL 180 500 153 500 183 000 143 000 143 000 803 000 11

Annexe I Cadre logique PAFO Composante 4 Indicateurs Quant. La PAFO est opérationnelle et sa capacité de participer aux prises de position politiques dans le cadre d un dialogue régulier avec ses membres est renforcée Plan stratégique et outils de gestion en place La PAFO participe aux processus d élaboration et de négociation des politiques au niveau continental Sous composantes Indicateurs Quant. Le secrétariat exécutif est fonctionnel Nb. de bureaux équipés 1 Nb. de personnes employées 1 4.1 Appui fonctions-clés de la PAFO 4.2 Participation aux processus d élaboration et de négociation des politiques à différents niveaux Nb. d audit annuels 5 Plan stratégique développé 1 Nb. de réunions du Comité de pilotage organisées 5 Nb. d évènements de gestion de connaissances organisés 5 Assemblées Générales de PAFO organisées Nb. d instances chargées de l élaboration des politiques auxquelles a participé la PAFO 15 Nb. atelier organisés 3

SUPPORT TO FARMERS ORGANIZATIONS IN AFRICA PROGRAMME MAIN PHASE REGIONAL PROGRAMME DOCUMENT

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF Country coverage Commodity coverage Project Budget Contact person Contact information 8 countries Burundi, Ethioppia, Dem. Rep. of Congo, Djibouti, Kenya, Rwanda, Tanzania and Uganda Cassava, Irish potatoes and livestock Three Million, Seven Hundred Twenty Seven Thousand, One Hundred Euros (EUR 3,727,100 ) Stephen Muchiri, Chief Executive Officer Nelleon Place, Rhapta Road, Westlands P. O. Box 13747 00800 Nairobi, Kenya E-mail: info@eaffu.org, smuchiri@eaffu.org, mmainza@eaffu.org 2

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF Table of Contents List of acronyms... 5 I. STRATEGIC CONTEXT AND RATIONALE... 6 A. Context... 6 B. Rationale... 8 C. Lessons Learned... 10 II. SFOAP MAIN PHASE: Programme description... 12 D. Overview, objectives and expected results of the main phase of SFOAP... 12 E. Approach... 13 F. Project Area and Target Group... 14 G. Description of Component 3 approach... 15 Component 3 - Economic services... 15 Component 2: Policy engagement... 21 Component 1 Strengthening of FOs institutional capacities... 21 H. Crosscutting issues... 24 III. PROJECT IMPLEMENTATION ARRANGEMENTS... 25 I. Organizational framework and implementation arrangements... 25 J. Monitoring and Evaluation, Learning and Knowledge Management... 27 K. Financial management, procurement and governance... 29 L. Contracts... 29 M. Risk identification and mitigation... 30 IV. PROJECT COSTS, FINANCING, BENEFITS AND SUSTAINABILITY... 31 N. Project financing... 31 O. Sustainability... 33 Annex 1 Regional log-frame Annex 2 - List of Participating NFOs and of National Members Annex 3 - EAFF Organizational Chart Annex 4 - Regional budget 3

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF LIST OF TABLES AND FIGURES Table 1: EAFF membership (December 2012)... 6 Table 2: EAFF membership (before and after 2009)... 8 Table 3: Commodity and country selection... 15 Table 4: Overview of regional projects on selected commodities... 19 Table 5: Identification of, and mitigation against risk... 30 Figure 1: Illustration of program implementation..20 4

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF LIST OF ACRONYMS ASARECA Association for Strengthening Agricultural Research in Eastern and Central Africa CAADP Comprehensive Africa Agricultural Development Program CAK Co-operative Alliance of Kenya CAPAD Confedération des Associations des Producteurs Agricoles pour le Développement COOCENKI Cooperative Centrale Du Nord-Kivu DAA Djibouti Agro-Pastoralist Association DRC Democratic Republic of Congo EAC East African Community EADD Eastern Africa Dairy Development program EAFF Eastern Africa Farmers Federation EALA East African Legislative Assembly EC European Commission FO Farmer Organization FOPAC Fèdèration des Organisations Productéurs du Congo au Nord-Kivu ICRAF World Agro-forestry Centre IFAD International Fund for Agricultural Development ILRI international Livestock Research Centre IMBARAGA Syndicat Des agri-eléveurs du Rwanda INGABO Syndicat Rwandais des Agricultéurs et Eléveurs KENFAP Kenya Federation of Agricultural Producers KLPA Kenya Livestock Producers Association LOFEPACO Ligue Des Organisations Des Fèmmes Paysannes Du Congo MVIWATA Mtandao wa Vikundi Vya Wakulima wa Tanzania NFO National Farmer Organization NUCAFE National Union for Coffee Agribusinesses and Farm Enterprise OCFCU Oromia Coffee Farmers Cooperative Union RFO Regional Farmer Organization SFOAP Support to Farmer Organizations in Africa Program SYDIP Syndicat De Defense Des Interésts Paysans UCA Uganda Co-operative Alliance UNFFE Uganda National Farmers Federation 5

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF I. STRATEGIC CONTEXT AND RATIONALE A. Context EAFF. The Eastern African Farmers Federation (EAFF), formed in 2001, is a non-political, non-profit and democratic organisation, whose role is to voice the concerns and interests of farmers of the region to enhance their socialeconomic status and regional cohesiveness. EAFF s establishment was championed by national farmers organisations from Kenya, Tanzania, Uganda, Rwanda and DR Congo and membership was subsequently extended to Rwanda, Burundi, Eritrea, Djibouti, Ethiopia and South Sudan. EAFF membership is now composed of 22 farmer organisations serving about 20 millions of farmers. Table 1: EAFF membership (December 2012) No Country Organization 1 Burundi Confedération des Associations des Productéurs Agricoles pour le Développement (CAPAD) 2 Djibouti Djibouti Agro-Pastoralist Association 3 DRC Coopérative Centrale Du Nord-Kivu (COOCENKI) 4 Fèdèration des Organisations Productéurs du Congo au Nord-Kivu (FOPAC) 5 Ligue Des Organisations Des Fèmmes Paysannes Du Congo (LOFEPACO) 6 Syndicat De Defense Des Interésts Paysans (SYDIP) é7 Ethiopia Oromia Coffee Farmers Co-operative Union (OCFCU) 8 Oromia Pastoralists Association 9 Eritrea National Confederation of Eritrean Workers (NCEW) 10 Kenya Kenya National Federation of Agricultural Producers (KENFAP) 11 Kenya Livestock Producers Association (KLPA) 12 Co-operative Alliance of Kenya (CAK) 13 Rwanda Rwanda Farmers' Federation (IMBARAGA) 14 Syndicat Rwandais des Agricultéurs et Elevéurs (INGABO) 15 National Co-operative Confederation of Rwanda (NCCR) 16 South Sudan South Sudan Agricultural Producers Union (SSAPU) 17 Tanzania Mtandao wa Vikundi Vya Wakulima wa Tanzania (MVIWATA) 18 Tanzania Federation of Co-operatives (TFC) 19 Agricultural Council of Tanzania (ACT) 20 Uganda National Union for Coffee Agribusinesses and Farm Enterprise (NUCAFE) 21 Uganda National Farmers Federation (UNFFE) 22 Uganda Co-operative Alliance (UCA) EAFF is increasingly being recognized as a credible, strong and professional regional organization for consultation in the region, representing smallholder farmers in Eastern Africa at regional and continental forums organised by continental and regional bodies. The Common Market for Eastern and Southern Africa (COMESA) has designated EAFF as a signatory to the regional Comprehensive Africa Agricultural Development Programme (CAADP) compact (as a farmer representative). EAFF President sits on the Partnership Committee of the Multi-Donor Trust Fund(MDTF) for CAADP, as well as on the Board of Directors of the Association for Strengthening Agricultural Research in Eastern and Central Africa (ASARECA) as well as that of the Forum for Agricultural Research in Africa (FARA).EAFF is recognized by the AU as a partner for dialogue on farming-related issues and sits on a number of AU committees EAFF receives support from other partners including the Association for Strengthening Agricultural Research in Eastern and Central Africa (ASARECA). In collaboration with ASARECA and the Royal Tropical Institute (KIT) EAFF 6

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF is implementing the Farmer Empowerment for Innovation in Small-holder Agriculture (FEISA) project which aims to strengthen the apex and grassroots farmer organizations in four countries Burundi, Ethiopia, Kenya and Rwanda - to effectively facilitate market-driven innovations around agricultural producer value chains build the capacities of farmer organizations (also see Section III A). EAFF is working with VECO East Africa to investigate the factors that constrain farmer organizations from participating in regional trade under the East African Community Common Market Protocol. It receives support from the Swedish Cooperative Centre Regional Office for East Africa to strengthen the policy lobbying and advocacy activities of farmer organizations in East Africa. Through this project, EAFF has supported advocacy towards a National Coffee Policy in Uganda, amendments to the Pyrethrum Act in Kenya, and the formulation of a policy and legislation on pre-cooperative organizations in Burundi. Strategic Plan. EAFF s first Strategic Plan (2008-2011) aimed at advocacy for visibility and policy articulation. At its 18 th meeting, EAFF Board stated that the second Strategic Plan would see EAFF transform into an organization that focuses on service delivery to a larger extent compared with advocacy. The new Strategic Plan was developed together with all the member organisations, who were asked to provide their assessment of the first plan and inputs for the new one, as well with other stakeholders including donors (IFAD, USAID) and partners such as ASARECA and FARA. The new Strategic Plan(2012-2020) is organized around four strategic goals: a dynamic regional platform for advocacy for policy development, implementation and accountability: functional and effective knowledge hub for farmer development: strengthening farmers as key actors in the value chains; A vibrant, self-sustained, effective and efficient as an organization. Strategic Goal 4 is central to all the other three goals. The goals will assist EAFF in moving towards the direction of commercialization of the agriculture sector and service delivery to members as was often stated and emphasized during the planning workshop. The need for effective harnessing of the energies and potential of Youth and Women in farming in the sub region was widely discussed and agreed upon as an important issue requiring attention. However, this has not been made as a stand-alone goal but will form an integral part of each of the four goals in the strategic plan. Policy environment. EAFF and its members have been developing against an increasingly complex and dynamic environment, which brings new opportunities (growing food crop prices, growing urbanisation and demand for food products, development of private investment and of supermarkets, development of ICT and ICT providers, research and technological advancement ) that can unlock the potential of the sector as a primary source of livelihoods for farmers as well as an engine of growth for their countries. At the same time, the range of players and interests involved generates more demanding and challenging requirements on behalf of farmers and their organisations. This multiplicity of players is further complicated by the multiplicity of policy-making levels, because of increased regional economic integration, but also of the multiplication of policy forums at the regional, continental and global level. This calls for FOs that have both the capacities and the resources to develop contacts and partnerships, to push for increased consultations with farmers and their organisations, and to actively participate in policy forums to defend farmers views. SFOAP pilot phase. FOs have until recently been notably absent in policy making process at the various levels. One of the main achievements of SFOAP pilot phase (2009-2012) in the Eastern Region has not only been to increase FOs visibility but also to enable meaningful dialogue on policy issues both at the regional and the national level. The independent evaluation commissioned by the EC in 2012 noted the following main achievements: the promotion of inter-action between NFOs and EAFF has allowed cross-cutting institutional strengthening and has contributed to building cohesion; for various NFOs, SFOAP has provided basic pre-requisites for functioning, governance (all NFOs now have a constitution) and the development of responsive activities to members (all NFOs now have a strategic plan); NFOS have gained improved capacities to analyze policies and agriculture development measures, to evaluate their effect on their members, to formulate policy proposals, and to enter into dialogue with governments. EAFF has developed a better understanding of the regional economy; 7

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF the governance, transparency, reporting and financial management capacities of both EAFF and its member NFOs have been improved; SFOAP has empowered EAFF amongst its members, made it possible for EAFF to service its membership (particularly in the area of capacity building) and provided lessons on overseeing, monitoring and formulating contracts between EAFF and its members; FOs are increasingly able to mobilize external support and engage in public investment projects thanks to their increased visibility, legitimacy and negotiating skills. The evaluation however noted that membership fees represent a minimal portion of EAFF and NFO budget, and services offered to members are not a significant source of funding, making them dependent on donor financing to maintain their present level of activity. IFAD large grant on knowledge management. IFAD is financing a large grant 1 to strengthen EAFF s organizational capacity and skills to document and manage knowledge and to strengthen the secretariat s capacity to facilitate learning and institutional development in its member organizations. The target group of the project comprises the EAFF secretariat and national FOs in Kenya, Tanzania and Burundi. The FOs from the other 6 countries under the EAFF umbrella will also benefit from the project as they will participate in various knowledge-sharing activities (training and workshops, exposure visits). The project started in 2012 for three years and it includes four components aiming at: (i) developing systemic competence in KM through a series of learning workshops for FOs board members, Presidents and CEOs, combined with peer learning and coaching; (ii) establishing five thematic Communities of Practice (CoPs) focusing on key institutional development issues facing FOs, i.e. good governance and leadership, professional management, service provision to members, financial sustainability and integration of KM; (iii) empowering national and district level FOs and members to strengthen KM and information flows, by developing a pool of facilitators drawn from local, national and regional levels who will scout information and promote knowledge sharing; and (iv) assisting EAFF in setting up and managing systems for knowledge sharing, including the packaging of promising information through a variety of communication tools and the organization of an annual innovation competition among farmers and facilitators. B. Rationale SFOAP pilot phase has helped EAFF and its members to increase their visibility and positioning in the regional/national agriculture sector, to increase their membership, to participate in the policy dialogue on the agriculture sector, to engage into advocacy and to mobilise increased resources. This was due to the availability of resources to pay for basic staff and work means, as well as for special activities such as studies, skills development and meetings. Notwithstanding these good results, the short duration of the pilot phase has not exhausted the needs for financial support. First it is recognised that capacity development is a long term process and that farmers fees cannot suffice to cover the costs of organisations that can hardly provide their services on a commercial basis. Second, new members have joined EAFF, which has expanded the range and scope of support requested from the regional organisation. Finally, it was agreed that the pilot phase had limited potential and consequently impact on the provision of services to farmers and that this new area should be addressed through a new, specific component. Table 2: EAFF membership (before and after 2009) Category No % Names of new members Members before 2009 12 55 New members from 2009 to Dec 2012 10 45 Djibouti Agro-Pastoralist Association; Oromia Pastoralists Association; Kenya Livestock Producers Association (KLPA); National Co-operative Confederation of Rwanda (NCCR); South Sudan Agricultural Producers Union (SSAPU); Agricultural Council of Tanzania (ACT); National Union for Coffee Agribusinesses and Farm Enterprise (NUCAFE); Co-operative Alliance of Kenya (CAK); Tanzania Federation of Co-operatives (TFC); Uganda Co-operative Alliance (UCA) Total 22 100 1 Strengthening capacity of East African farmer organizations through knowledge management and institutional development. 8

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF SFOAP main phase will therefore build on the good achievements of the pilot phase as well as on lessons learnt (see Section II B) to provide support in three key areas of interest both to EAFF and target NFOs: (i) the strengthening of institutional capacities to better serve their members in an accountable and professional fashion; (ii) the development of capacities to engage into policy dialogue to defend their members interests and concerns; and (iii) the provision of economic services in a sector that provides a significant contribution to the economy of the countries of participating NFOs but that receives much less support than the agriculture sector, which has prompted EAFF members to make it a priority sector for their activities. Strengths and weaknesses. A critical review of EAFF strengths and weaknesses took place in March 2102 in the regional workshop organised to prepare EAFF new strategic plan. Members were generally satisfied with EAFF performance but have also suggested areas for improvement, particularly with regard to: Lobbying and advocacy: EAFF has an annual master plan for lobbying and advocacy and has produced at least four policy proposals per year, as well as a quarterly newsletter. Latest prominent achievements include by the acquisition of the status of observer in the East African Community, the policy statement on land grabbing and the numerous partnerships developed with a range of regional and global policy-making organizations (such as EAC, COMESA, CAADP ). Improvements are required to increasingly use media channels, to develop information and capacity building for policy development and lobbying at the national level; Management and leadership capacities: since 2009, EAFF has elaborate manuals for Financial Management and Human Resources Management, and financial audit reports have been satisfactory. Consultations are developed with members on key issues and the organisation of regional meetings was rated as excellent. Members further recommended that EAFF build in-house capacity to better serve the diversified range of members interest, particularly with regard to the provision of economic services (in this respect a desk has recently been opened in Arusha, Tanzania staffed with a Programme Officer for Trade and Agribusiness) and for M&E, and that it develop linkages with different pools of expertise in different countries to provide technical backstopping whenever required by both the secretariat and NFOs; Financial sustainability: all strategic objectives of the previous plan and 90% of running costs of EAFF were taken up on long term cooperation with development partners. However, the organization has not succeeded in not yet financially sustainability. Several proposals were discussed to generate sustainable financial resources, including lobbying for a levy on exports at the EAC level, and for providing more tangible services to members to sustain an increase in membership fees; Information and communication: an Information and Communication Plan was developed and there has been an improved flow of information to members due to the recruitment of a full time communication staff, the development of a website and the regular publication of EAFF newsletter. However, it was felt that there was a weak feedback mechanism, and insufficient information on value chains and technologies, which was considered critical for the role of EAFF. Improvements would also be needed in enhancing the communication in appropriate languages (French and Kiswahili next to English) and in diversifying communication tools including by establishing an e-library; Networking: EAFF has developed linkages with an impressive array of public and nonprofit organizations, including AGRA, IFDC, FANRPAN, CTA, IFAD, AfDB and the African Union. It is invited to all regional events related to agriculture and trade at regional level. EAFF, and has operational activities with COMESA, EAC, EU/IFAD and ASARECA that benefit both the regional level and member organizations. Increased partnerships are wanted with private sector organizations, in which EAFF could have a role benefitting member s organizations. Several of these areas will be addressed by SFOAP main phase, including the strengthening of linkages between the regional and the national level and of knowledge management, in particular in the field of economic services linked to target value chains, and the strengthening of relations with the media and support to communication. 9

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF EAFF members have very disparate levels of organisation. Some of them are well established and have gained audience and credibility in policy making processes at the national level (for example CAPAD and KENFAP). Main weaknesses are related to (i) weak governance and leadership; (ii) lack of professional management; (iii) inefficient provision of services to members; and (iv) poor financial sustainability. These four issues manifest themselves in low commitment and low mobilization of members, leadership s poor transparency and accountability, limited delivery of services to members and financial dependency on donors. This is compounded by the fact that many FOs lack the skills and systems to share information and give feedback at all levels. They are weak in managing internal knowledge and information flows and communicating with members. Overall, these are critical factors that hinder their ability to deliver effectively on their mandates. SFOAP main phase includes a range of activities that will contribute to improve these various areas, including by setting up a strong M&E and KM system, providing backstopping and coaching in management areas through regional workshops and one M&E backstopping mission to each participating NFO every year, and by developing sustainable capacities to provide economic services to members in target value chains. Gender and youth. Gender was rated by members as an important area receiving insufficient attention. Main activities planned in the strategic plan for gender and youth in this respect include the preparation of an action plan, the mainstreaming of gender into all knowledge activities, the setting up of a gender-sensitive M&E with genderdisaggregated data. C. Lessons Learned Main lessons learnt from SFOAP pilot phase in the Eastern African region, including through the final SFOAP workshop organised by EAFF in July 2012, and that have been taken into account to design the main phase include the following: Flexibility: SFOAP activities were programmed along a mixed approach, which allowed NFOs and RFOs to identify their priorities but within a very constraining framework where financial resources had been pre-allocated to a number of fixed components and sub-components. The programming exercise proved to be exceedingly burdening as well as counter-productive as it excluded any possibility of adapting resource allocations to needs emerging from a fast evolving context. Flexibility was built into the second phase, not only for the initial programming, but also to ensure that annual programmes can further reflect the evolution of needs and priorities over the five years covered by the project; Funds availability: enormous delays have been experienced in the channeling of funds from IFAD to RFOs, causing significant delays in activities and disruption in EAFF and NFOs secretariats (impossibility to pay staff for up to one year). Some NFOs have been able to pre-finance activities using other sources of funds and to reduce the negative impact of excessive delays. However, aside from causing major management problems, prefinancing is not feasible for smaller NFOs and should not be considered as a possible solution. Rather, it is expected that all measures will be taken by IFAD and other SFOAP financiers to ensure the regular allocation of funds in accordance with Grant Agreements and the AWPBs approved by SFOAP Steering Committee; Strategic plans: NFOs and EAFF alike have stressed the importance of having strategic plans to guide organizations planning and activities, as well as resource mobilization. Through the pilot phase, all members have developed a strategic plan. The Djibouti Agro-Pastoral Association (DAPA) is a new member of EAFF and will receive support to draft its strategic plan in consultation with members. Furthermore, FO self-assessment carried out as part of Component 3 will also enable developing a methodology and national capacities to carry out strategic planning at the sub-national level; Project Management: There is a need to allocate some funds for project management at the national level. During the pilot phase, EAFF experienced delays in reporting, mainly because the relevant staff is engaged in other projects that are able to cover staff time costs. M&E and KM: EAFF acknowledged weaknesses in documenting achievements as well as good practices in the pilot phase, which lacked a comprehensive M&E and KM framework. It was found that such a framework should 10

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF be planned as of the beginning of operations in consultation with members, and that it should include reporting formats and guidelines for capturing good practices. This is reflected in the main phase through: the Regional Inception Workshop, which will agree on an M&E and KM planning and provide related training; Annual Planning, M&E and KM workshops, which will review annual experience and share knowledge and include further capacity development as appropriate; and one M&E and backstopping mission per year for target NFOs to verify that monitoring and evaluation modalities are in place and adequately implemented. Finally, in setting up and implementing such system, EAFF will build on the competences and the resources of IFAD large grant on Knowledge Management; Regional Inception Workshop: a regional inception workshop will be organized to kick start the project, present project objectives and approach, agree on management modalities and carry out the first planning exercise, both for the national and the regional levels. The workshop will also include: (i) a session shaping the M&E and KM system for the project (see Section III C); (ii) training sessions on M&E, including on gender-disaggregated data collection and technical and financial reporting (with the provision of templates by the Secretariat); (iii) an awareness raising session on the use and content of manuals of procedures, a presentation of EAFF s manuals and training sessions on the management of project resources. The workshop will also provide guidance to develop Annual Work Plans and Budget(AWPB); Annual regional workshops: annual regional workshops will be organized to agree on regional and national AWPBs, present/discuss good experience, and update knowledge management (KM) plans (see Component 3). They will : (i) include a session on KM, which will identify good practices and knowledge products to be developed (see Component 3.3), and will provide a marketplace for matching supply and demand of good practices regarding service delivery in the target value chains (see C3.2); (ii) discuss NFOs annual technical and financial reports/audit reports and provide training to improve quality; and (iii) include training sessions based on previously identified weaknesses in relation to project management, including M&E; M&E and backstopping missions: EAFF Secretariat will facilitate one M&E and backstopping mission per year for each NFO targeted in Component 3 to verify that monitoring and evaluation modalities are in place and adequately implemented, monitor achievements, identify weaknesses and provide recommendations for improvement where needed. NFOs implementation of activities. Missions will be undertaken by Secretariat staff, staff from more advanced NFOs, or both. All M&E and backstopping missions will provide advice and support to ensure that women participation in activities and access to benefits are adequately addressed in project activities and will provide guidance for improvement as appropriate. Partnerships: as noted by the evaluation of the pilot phase, SFOAP has developed strong synergies with the support offered by numerous other partners. Furthermore as noted by the final SFOAP workshop, financing provided by SFOAP on a number of issues, including lobbying, capacity development and strategic planning has been leveraged with additional contributions from other donors, thereby generating a wider impact. The development of partnerships will be continued throughout the main phase; Linkages between the national and regional levels: NFOs have indicated their interest in receiving more extensive support from EAFF, particularly to strengthen their knowledge basis and capacities. In particular the final regional meeting was considered very useful, especially with regard to improving technical and financial reporting and knowledge management. The evaluation recommended that EAFF organize regional exchanges and forums to identify issues of common concern and build on the successes or failures of the various FOs and that it visit NFOs rather than only calling on them to go to Nairobi. This has been reflected in the design of the main phase, by planning for one EAFF M&E and backstopping mission per NFO and per year, and for backstopping by EAFF Team of Experts, also including farmer representatives. Furthermore, regional workshops for planning, M&E and KM gathering participating NFOs are planned on an annual basis; Project implementation manual: the simplified SFOAP manual of procedures made available by IFAD received limited application mainly because no validation/presentation of the manual was organized by IFAD. It is expected that IFAD should update the manual for the main phase and that a training session be organized by 11

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF IFAD on related key issues such as disbursement of funds, the scope of audits and reporting formats and deadlines. Insufficient linkages with IFAD projects: it was found by the evaluation of the pilot phase that limited or no linkages existed between supported NFOs and IFAD projects in their countries. Resource mobilization plans that will be prepared in the regional workshop on resource mobilization (Component 2) will constitute an important tool to map the potential for synergies with existing projects, including IFAD s. In this respect, the good experience developed by the Confédération des Associations des Producteurs Agricoles pour le Développement (CAPAD) in Burundi and the Uganda National Farmers Federation (UNFF) should assist in developing working relationships. Furthermore, IFAD project Management Units will be invited to attend specific sessions in annual review workshops. It was however also found that efforts are needed on both ends. It is therefore expected that IFAD also actively promote such synergies, notably by ensuring that relevant Country Programme Managers be systematically informed about the achievements and plans of SFOAP at the regional and national level. Financial management will make profit of lessons learnt during the pilot phase of SFOAP while trying to address the shortfalls and challenges experienced during the pilot phase that includes: late disbursement of funds for instance, the disbursement of funds for 2011 arrived in 2012 b) dual currency where IFAD funds are denominated in Americans Dollars and European Commission funds in Euros) pegging cumulative utilization of funds by all RFOs to disbursement etc. These issues created several problems especially because all activities at national and regional level had to be pre-financed by NFOs and the reporting period was very shot. As for the main phase EAFF secretariat and NFOs will not be able to pre-finance, the flow of funds in the main phase should streamlined. In the pilot phase, it has been a challenge to capture and monitor the budget in accounting software almost for all RFOs as in most of the time the budget was extended to two years. In the main phase, budget execution should be aligned to the fiscal year and to incorporate the unexecuted activities for the year n in the budget for the year n+1. II. SFOAP MAIN PHASE: PROGRAMME DESCRIPTION D. Overview, objectives and expected results of the main phase of SFOAP Overview: the overall goal of the main phase of the SFOAP is to improve the livelihoods and food security situation of African smallholder farmers and rural producers. Programme purpose is that FOs evolved into stable, performing, accountable organizations able to effectively represent their members and advice farmers in their farming enterprises. Overall programme specific objectives are: (i) to strengthen FOs Institutional and Organizational capacities; (ii) to enable FOs at different levels to influence policies on priority subjects; (iii) to improve FOs entrepreneurial capacities and participation in value chains; (iv) to strengthen the capacity of the Pan-African Farmers Organization to participate and influence policy processes on agriculture and rural development at continental and international levels. In the EAFF region, the project will centre on economic services, that is, the other two pillars (policy engagement and institutional development) will be strongly correlated to the activities of this component. The overall intention of the main phase is to deliver economic services to farmers and farmer organizations in ways that are effective, efficient and sustainable. The intention is to deliver these services through the farmer organizations, and their relevant structures. Objectives. The three (3) main objectives of the main phase of SFOAP in the EAFF region are: To improve the performance of small-scale farmers, as a result of improved access to relevant economic services; To strengthen the capacity of farmer organizations at all levels, to provide appropriate economic services to their members; To address policy-related challenges affecting the performance of farmer organizations in the selected value chains 12

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF Expected results: The expected results from the project are: Result 1: improved performance of small-scale farmers with respect to increased incomes, increased production, increased productivity or access to new markets; Result 2: selected farmer organizations have the capacity to effectively provide economic services for their members; Result 3: Policy-related challenges affecting performance of farmer organizations have been addressed. Result 4: The successes, best practices, challenges and failures of significant economic initiatives are capitalized and shared among members and partners E. Approach A global approach. In line with EAFF Strategic Framework, which supports smallholders inclusion as key actors in value chains, the approach for designing SFOAP main phase provides a central role to Component 3 and to the provision of economic services to farmers to facilitate their participation in target value chains. This is reflected by the distribution of project resources, with close to 50% of resources allocated to Component 3. Furthermore, Components 1 and 2 are expected to further contribute to providing services to members and facilitating their integration in value chains by improving management capacities, ensuring responsive governance through statutory meetings, improving member database (Component 1), and by building on Component 3 achievements and lessons learnt to guide the selection of policy issues to be addressed in Component 2. Subsidiarity. The attribution of responsibilities in the implementation of activities, and related capacity building, will be determined by the principle of subsidiarity: activities will be implemented and services will be delivered at the lowest possible level, i.e. as close as possible to farmers. At the sub-national level, FOs will be responsible for delivering proximity services and making available information on achievements. NFOs will play the role of convener and facilitator of multi-stakeholder local processes. They may also be responsible for delivering services where they have a comparative advantage, for example in terms of cost-effectiveness (for example for certain trainings or for access to information), and they will promote knowledge management and sharing at the national level. As for EAFF, it will be responsible for organizing and facilitating regional workshops and training; mobilizing technical assistance to the benefit of the national level through the Regional Support Facility and EAFF Team of Experts; and promoting the sharing and dissemination of project experiences and results across the region, including through the development of Regional Value Chains Toolboxes. Capacity building and replication. Component 3 will be implemented in selected target areas with targeted FOs. However the constitution of a team of trainers, both at the regional level (EAFF Team of Experts) and within NFOs, and the development of endogenous capacities down to the sub-national level will support up-scaling at a much larger scale and at a minimal incremental cost. Replication will be further facilitated by: (i) the sharing of good practices through knowledge management activities, including the development of Regional Value Chains Toolboxes, which will provide case studies and tools to support up-scaling; and (ii) the development of NFO resource mobilisation plans and resource mobilisation capacities (Component 1), which should help in accessing additional funding required to expand the number of participating FOs. Knowledge Management. KM will play a key role in contributing to up-scaling and in ensuring that good practices developed in the target areas/fos will be disseminated throughout participating NFOs and across the region. It will also support sustainability by generating reference material documenting good achievements and processes. Adequate resources will be earmarked for this purpose under a specific subcomponent (see chapter G for further details). EAFF will build on the large grant financed by IFAD from 2012 to 2014 and on the competences and systems it will set up to develop KM within SFOAP, which will provide the practical experience and material for KM in line with the large grant s focus areas, i.e. of good governance and leadership, professional management, service delivery to members, financial sustainability. 13

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF F. Project Area and Target Group National Farmer Organizations. EAFF intends to work with 11 member organizations from six countries, especially in the implementation of Component 3. They will be chosen among the NFOs pertaining to a group of eight countries (Burundi, Djibouti, DRC, Ethiopia, Kenya, Rwanda, Tanzania and Uganda), based on the selection of target value chains to be performed at the inception of Component 3.Through a strong focus on knowledge management all NFOs, including those that have no direct relations to the target value chains, are expected to benefit from good practices and lessons learnt in Component 3. The farmer organizations were selected using the following process: Step 1: Call for concept notes from EAFF. In September 2011, EAFF informed her member organizations about the new perspective of the SFOAP main phase focusing on economic services. EAFF requested the member organizations to submit concept notes identifying commodity value chains that they would like to intervene in. In total, 11 commodity value chains were selected. This has provided the pool from which the final selection has been made. Step 2: Further consultations. EAFF management has conducted further consultations with her member organizations and IFAD regarding the scope of objectives of the project. This has led to the decision that the number of commodity value chains has to be significantly scaled down to less than five (5). Step 3: The following criteria for selecting the five commodity value chains, and national farmer organizations to benefit from the project, was developed: Existing strong national farmer organization, or commodity associations, or sub-national farmer organizations; Potential for increasing farm incomes; Identified priority in more than one targeted country; On-going work by the organization; Potential for synergies at the national with on-going (or recently concluded) projects with government institutions, key development partners, private sector enterprises, and non-governmental organizations; Potential for synergies at the regional level with other regional or international organizations which specialize in the selected commodities; Commodity value chains: EAFF will use a commodity value chain approach. Three commodities have been selected for the project cassava, livestock, and Irish potatoes. 14

Table 3: Commodity and country selection No Commodity value chain EAFF member organization Country 1 Cassava Confede ration des Associations des Producteurs Agricoles pour le Burundi De veloppement (CAPAD) 2 INGABO Rwanda 3 Syndicat Des agri-eleveurs du Rwanda (IMBARAGA) Rwanda 4 Uganda National Farmers Federation (UNFFE) Uganda 5 Uganda Co-operative Alliance (UCA) Uganda 6 Livestock (Dairy Co-operative Alliance of Kenya (CAK ) Kenya 7 and beef) Tanzania Federation of Co-operatives (TFC) Tanzania 8 Mtandao wa Vikundi Vya Wakulima wa Tanzania (MVIWATA) Tanzania 9 Irish potatoes Kenya National Federation of Agricultural Producers (KENFAP) Kenya 10 Fèdèration des Organisations Producteurs du Congo au Nord-Kivu (FOPAC) DRC 11 Syndicat De Defense Des Interésts Paysans (SYDIP) DRC Regional. Most of the regional activities planned for Components 1 and 2 will benefit the totality of EAFF members, who will benefit from SFOAP contribution to staffing, administrative and management costs, the organisation of the Annual General Meeting and communication, as well as from the development of EAFF policy positions and EAFF participation in regional and international meetings. Some activities in these two components will more specifically benefit the nine target NFOs, mainly the organisation of regional planning and review workshops and EAFF backstopping missions. Regional activities planned for Component 3 will mostly benefit the nine target NFOs and assist them in implementing that component. G. Description of Component 3 approach Component 3 - Economic services Objective. Component 3 aims at building the capacities of EAFF and NFOs to provide economic services to their members. To generate a critical mass of experiences at the national level and facilitate exchanges and knowledge management, the component will focus on three target value chains of regional interest. In each participating NFO/country the component will target one commodity and will focus on one area constituted by the catchment area of up to three sub-national FOs. Both the target value chains and target areas will be selected as part of the activities carried out in Sub-component 1. The approach further rests on the constitution of a team of regional and national experts, who will be trained so as to provide support to the implementation of the whole component and will later be able to expand activities beyond the target areas. This approach has been tested and applied under a project implemented by EAFF, Farmer Empowerment for Innovation in Smallholder Agriculture (FEISA) and financed by the Association for Strengthening Agricultural Research in Eastern and Central Africa (ASARECA). It includes support from a Technical Assistance Service Provider (TASP), which is progressively phased out as the regional and national team of experts gain capacity and experience. Explanation of economic services: In the context of this project, economic services can be explained in two broad categories economic services, and economic support services Economic services: These are direct economic services which are inputs for the different players and actions along the value chain, and they include: provision (including bulk purchase) of agricultural inputs including seeds, fertilizers, machinery and chemicals, provision of financial services such as credit, loans and insurance,

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF purchase of commodities from producers, trading on behalf of producers, construction of facilities such as storage facilities, warehouses, These services are ineligible to be supported under the project. Economic support services: These are indirect services that support the delivery of economic services. These services focus on developing linkages between FOs and private or public service providers, such as agro-dealers, traders or public extension services as they are more likely to secure sustainable access to services than one-off types of support such as direct training. The latter however may also play a key role in unlocking potential and overcoming constraints. Annual programming should therefore carefully balance both types of support. Furthermore, all activities would be geared towards not only providing the service but also towards generating the capacity to provide it at a larger scale and in a sustainable fashion. To this effect the identification of services to be targeted in the regional and national Value Chain Action Plans will also include measures and activities to ensure sustainable financing through cost recovery where applicable (for example through levies on sales, service fees on inputs and provision of veterinary services etc.) or other measures where feasible. The economic support services, are eligible under this project, and include: Production support to increase productivity and quality, through: linking FOs with extension services, commercial farmers, research centre; training and demonstration; direct provision of advisory services; mentoring arrangements with commercial/emergent farmers; access to information on technologies and techniques; Access to inputs, through linking FOs with agro-dealers or with commercial farmers, FO skills development to secure bulk purchasing of inputs; Marketing services, including through linking with traders, processors or other types of buyers collective marketing schemes; contract farming arrangements; market analysis, market identification and promotion, certification, access to market information services; Business development services (business planning, management skills, organizational skills, capacity assessments ), through training and coaching; Financing, by linking with financial service providers and supporting the use of livestock or of forward contracting as collateral, studies supporting innovative settings with financial service providers; Services to facilitate value addition by facilitating processing, packaging, grading, certification, branding through linking with processors, linking with financial services, training and demonstration, provision of advisory services, mentoring, twinning arrangements, access to information, linking with research centres; and Mobilizing farmers into groups and co-operatives so as to ease their access to economic services and economic support services. Research studies including value chain and market analysis studies; and exchange visits and study tours. Component 3 consists of three sub-components. The different project activities fall under these sub-components. Figure 1 presents and illustration of how component 1 will be implemented at the national level (in blue), how component 1 interacts with the other components, and the role of EAFF in supporting the implementation of component 3 at the national level (in maroon). Sub-component 3.1: Analysis, planning and coordination. The subcomponent would focus on providing FOs with the necessary tools and instruments for the coordination and implementation of activities planned under Component 3, including the assessment of economic opportunities related to smallholder agriculture. 16

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF Under subcomponent 3.1 EAFF will commission four comprehensive value chain studies for the four selected commodities. Each value chain analysis will cover the target countries where it will be implemented, in addition to addressing regional issues. Methodology for value chain analysis: Numerous approaches for conducting value chain analysis exist. EAFF has been engaged in the ESFIM project that, among other activities, has supported an evaluation of the different methodologies for value chain analysis. EAFF will use the findings of this work, and other work to adopt a methodology that is most appropriate in the context of this project. The objective of the value chain analysis is to inform EAFF and her members of the specific points of intervention in the value chain where most impact (for farmers) is expected. In addition, the analysis will include an assessment of the market opportunities for the commodity including market outlets for primary and processed forms of the product, in addition to by-products. In all cases, the analyses will predominantly be undertaken through review and analysis of secondary literature. This is because several reputable institutions have conducted extensive work in this area including International Livestock Research Institute (ILRI) for livestock, and International Potato Centre for Irish potatoes. EAFF will recruit the services of an expert to perform this task. The project management team will hold discussions with the expert to ensure that EAFF s expectations are clearly understood from the onset of the assignment. Value chain analysis for commodities: A comprehensive value chain analysis will be conducted for each of the three commodities that have been selected. Each study will cover the different countries that will be addressing this commodity. For example, the cassava value chain analysis will address issues in Rwanda, Burundi and Uganda because this commodity was selected by NFOs in all these three countries. EAFF recognizes that a lot of studies on these selected commodities have already been undertaken and published. EAFF expects this exercise to primarily be a desk study. Outputs from sub-component 3.1: The output from this sub-component is three (3) comprehensive value chain analyses reports. These reports will inform the development of value chain action plans. Through sub-component 1 EAFF will also provide support services at the regional level, to respond to common needs of NFOs or to address regional issues (such as facilitating regional trade for example). Regional services will be identified from the different national value chain action plans. The regional issues are those that cut across the different countries and warrant a regional response. Activities will cover the following: Regional Support Facility: the Facility will make available technical support to NFOs for implementing their annual allocations. EAFF may source this technical support from various institutions that have experience in the specific commodity chains or in value chain work, generally. This technical support will be provided on demand from the NFOs. Value chain toolboxes: for each value chain, a regional value chain toolbox will progressively be constituted and will also be accessible through EAFF website. Tools could include reference material on good agricultural practices (production and post-production), manuals, guidelines, posters, leaflets, videos, training modules/capacity building packages etc. The project will finance their production, translation and distribution. Regional inception workshop for Component 3. A regional workshop organised by EAFF, convening NFOs participating in Component 3 and facilitated by a value chain expert, will be convened as part of the regional inception workshop. The VC expert will explain how value chain analyses are conducted, and how they inform interventions in the chain. The expert will also explain how market analyses are conducted, and how they complement the findings of the value chain analysis. Sub-component 3.2: Support from RFOs to entrepreneurship at farmers or commodity associations/local FO level. The objective of the subcomponent is to assist FOs in supporting their members to entrepreneurship and rural income generating activities with good potential for sustainability. Activities financed through the subcomponent will consist in the implementation of the value chain action plans prepared by the national FOs. The development of action plans will entail consultations with the various value chain stakeholders including: value chain enablers and supporters, that is, 17

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF the different institutions that play a support role in the value chain, including government institutions, other development partner projects, work done by NGOs, industry regulators; value chain actors including the farmer organizations or co-operatives where specific activities will be conducted; country programs for IFAD, EC, SDC and other partners, to explore potential synergies; and with sub-national processes, in the targeted districts or counties where activities will be conducted. The objective of conducting these extensive consultations is to develop a coherent plan of action that does not duplicate, but rather adds value on-going work. Preferably, the consultations will be conducted by the NFOs. These consultations are intended to inform the NFO value chain action plans, and validate the different gaps in the chain. Experts to support NFOs in developing value chain action plans: Pre-selected value chain experts will support the NFOs as they develop their value chain action plans. These experts will spend two (2) days with the NFO during the consultation exercises. Each NFO will be supported by one expert. Review of value chain action plans: EAFF intends to work closely with external commodity chain experts to review and critique the value chain action plans. These experts will be remunerated for their work. For each value chain action plan, EAFF will convene a small review committee consisting of two (2) people from the EAFF secretariat, and two (2) external reviewers. The reviewers will be carefully selected either from the commodity sector or experts with experience in agriculture value chain development work. Over a period of two days, the committee with review all the action plans and critique them. The objective of the review is to improve the quality of the action plan, before the national farmer organizations receive funding. These experts will be selected from among the pool of experts who will support NFOs to develop their action plans. Implementation of value chain action plans. Each NFO will receive an annual grant of approximately EUR 33,080. In the first year, only four (4) NFOs will receive this amount, that is, four grants will be awarded in the first year. Each of the ten (10) NFOs will receive the amount from the 2nd to the 4th years of the project. The total amount available to implement economic services in support of farmers integration in the three value chains over four years (2014-2017) will be calculated by the Secretariat according to guidelines to be developed as part of the Implementation Framework (see above) and based on criteria such as the country size, number of farmers involved in the target value chain, capacity of the NFO etc. Furthermore, annual allocations will be released only on the basis of acceptable value chain Plans. Upon reception, these will be reviewed by EAFF and the allocation will be sized based on a relevant and feasible budget. As of the second year, annual allocations will be adjusted based on actual performance in delivering the first allocation, along guidelines also to be included in the Implementation Framework. The proposed budget (EUR 33,080 per NFO per year) is therefore purely indicative. Once resources will have been allocated to the national level, any unallocated balance would be programmed by EAFF Secretariat as part of the Regional Support facility (see below). The national allocations may also vary depending on the specific interventions that are reflected in the value chain action plans. Some organizations may receive more funds than others. Country synergies: In cases where more than one NFO will work on the same commodity in a given country, most of the sectoral activities with be conducted jointly. These especially include value chain analysis and developing value chain action plans. Output from sub-component 3.2: This is the main sub-component of the project. The small grants are intended to facilitate the delivery of economic services and economic support services to the farmers and the farmer organizations. The output from this stage is the improvement in economic performance of farmer organizations, with the target result of improving incomes of the targeted farm households. Subcomponent 3.3 Knowledge management The subcomponent aims to strengthen the capacity of FOs through the capitalization of experiences at all levels. Through the support of the sub-component FOs will generate and disseminate knowledge to be used as a source of learning for a wide range of beneficiaries and for replication and scaling up of successful experiences. The knowledge generated through this support is expected to be catalytic to develop contracts and partnerships with other players on the value chain at national and local levels. This sub-component includes seven (7) learning events for each 18

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF commodity over three years. The total cost for this component is EUR 455,000, of which the learning events constitute about 70 percent of this budget. Learning from on-going work: There is a significant amount of on-going work in the selected value chains. This project intends to build on the lessons and experience from this work. Table 2 below provides an overview of some of the work, and participating institutions. Table 4: Overview of regional projects on selected commodities Program/ Project East African Dairy Development (EADD) project Eastern Africa Productivity Program centre of excellence for cassava is Uganda, and the centre of excellence for dairy is Kenya Wealth creation through the integrated development of the potato production and marketing sectors in Kenya, Uganda and Ethiopia Small scale cassava processing and vertical integration of the cassava sub-sector in Southern and Eastern Africa, Phase II Implementing institutions Heifer international, International Livestock Research Institute (ILRI), Technoserve, World Agro-forestry Centre (ICRAF) Association for Strengthening Agricultural Research in Eastern and Central Africa (ASARECA) International Potato Centre (CIP) International Institute for Tropical Agriculture (IITA) Commodity Value Chain Planning and Knowledge Management Workshops. Each participating NFO will organise a National Value Chain Planning Workshop at the end of the each project year (from year 2 to year 5). National workshops will be organised in 2015, 2016 and 2017 to review achievements, identify lessons learnt and good practices, organise KM activities and update KM plans, update the service providers' inventory and progressively constitute a network of rural talents, based on which National Value Chain Action Plans will be adapted and AWPBs will be prepared. These workshops will be prepared and facilitated by an external consultant and receive EAFF backstopping. 19

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF Component 2: Policy engagement Objective. Component 2 aims at enabling EAFF and NFOs involvement in policy development processes at the regional, national and sub-national levels, by contributing to policy studies and analysis as well as by facilitating policy consultations, including through skills development of leaders, members of EAFF s boards and members of the national secretariat. In the EAFF region, all policy interventions will be in response to policy gaps identified during implementation of the value chain action plans. The project will also address cross-cutting policy issues if these have a bearing on the performance of the value chains. Sub-component 2.1: Policy studies and training. Activities financed at the regional level will include the following: National policy studies: an annual budget allocation will finance the development of policy studies and related policy positions. Topics will be identified during the project, and will be reflected in the AWPB. They will be identified in the course of the implementation of Component 3, and through regular interaction with members. The policy topics will be identified during the implementation of the national value chain action plan. Regional policy studies: EAFF will commission policy studies that aim to address specific regional challenges addressed during the course of the project. These may be commodity specific, or they may be cross-cutting. The policy topics will be identified during the annual regional KM workshop and the development of the AWPB; Regional policy development training: the EAFF secretariat will organise one training event for policy officers at the regional and national level, focusing on policy analysis and advocacy processes and skills, using the experience developed in Component 3 as case studies. Events will be facilitated by EAFF Secretariat, which will call upon resource persons for specific sessions. Sub-component 2.2 Participation to formulation of policies and engagement in policy making processes. Activities financed at the regional and national levels will include the following: Policy consultations: all policy studies will be followed by validation workshops with member representatives, ultimately leading to a policy position; Policy meetings: EAFF and her members will organize meetings with the relevant policy-makers, in line with policy issues developed in Sub-component 2.1. Resources will also be available to finance the participation of leaders and managers of farmer organizations in regional, continental and international meetings; Publications: policy briefs will be produced, published and disseminated for each policy position. Component 1 Strengthening of FOs institutional capacities Objective. Component 1 aims at strengthening the capacities of EAFF and target NFOs to serve the interests of their members, by filling key staff positions, setting up the basis for sound management, developing strategic capacities of board members and leaders in selected areas, and securing responsive governance (Sub-component 1),as well as by ensuring the implementation of an M&E and KM system for the project and by supporting the publication and dissemination of communication materials (Sub-component 2). Sub-component 1.1 - Support to core functions of EAFF Secretariat and NFOs. Activities financed at the regional level will include the following: Staffing: SFOAP has currently a total of five technical staff and four administrative staff 2. The project will contribute to staffing costs by financing the cost of the Finance and Administrative Officer, both over five years. Additionally, it will bridge-finance the cost of a new M&E Officer for one year, during which resources will be mobilized to continue the financing of this new post; 2 CEO, Programme Officer (PO) for Policy and Advocacy, PO for Trade and Agribusiness, Knowledge Management Officer, Communications Officer, Finance and Administration Officer, Finance Assistant, Administration Assistant, Office Assistant/Driver. 21

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF Audit: a global audit of EAFF will be financed every year. By the end of the fifth project year, a full, specific audit of the project will be carried out; Statutory meeting: SFOAP will finance the cost of EAFF Annual General Meeting every year. Training of Secretariat staff: this will include language training (French) and training in finance and management to improve the Secretariat abilities. Training activities will be specified in the Annual Work Plan and Budget (AWPB); Translation costs: SFOAP will finance the translation in French, English and/or Kiswahili of project key documents. At the national level, programming was oriented by three main priorities: (i) to assist Djibouti NFO in establishing sound governance and in devising strategic priorities; (ii) to support other members, who have already received similar kind of assistance through SFOAP pilot phase, in key areas to ensure their sustainable development; and (iii) to support Djibouti and Ethiopia in developing gender awareness and enhanced gender balance in their activities. Assistance to Djibouti NFO: the Djibouti Agro-Pastoral Association (DAPA) will first be assisted to establish its constitution. A draft will be prepared with support from an external consultancy, in consultation with the association s leaders. It will then be discussed and validated by a workshop convening a large member representation, with a minimum quota of women to be established by EAFF. Sound corporate governance will further be supported through the financing of an annual audit over the five years. Furthermore, SFOAP will provide assistance to develop DAPA s strategic framework, again through the combination of a consultant working with leaders, and a consultative and validating process with members, of which a quota of women to be guaranteed. SFOAP will also financing one staff for DAPA over the five years. Finally, DAPA will receive a set of basic office equipment, including a computer, a printer and photocopying machine as well as office furniture; Gender-awareness: two workshops will be convened with the NFOs of Ethiopia (Oromia Coffee Farmers Cooperative Union) and Djibouti, two countries facing unique challenges and contexts with respect to gender. Each workshop will be concluded with the adoption of an action plan to enhance gender balance in NFOs operations, together with indicators, and their implementation will be monitored by EAFF as part of its regular monitoring and evaluation missions. A gender expert will be hired to facilitate the workshop and EAFF will provide guidance to ensure overall quality, including with regard to the expert s terms of reference and workshop program; Staffing: the project will finance the cost of one staff member from Djibouti Agro-Pastoralists Association from Djibouti. Statutory meetings: AGMs will be financed in the nine NFOs targeted in Component 3. Each of target NFOs will receive the financing of one AGM; Member databases: a regional workshop will be organized to assess current NFO member databases, further to which databases will be developed in those NFOs that do not yet have one, with support from a roving consultant. The workshop will be open to 14 NFOs, eight of which have already a database. They will provide feedback on the usefulness of their databases, and recommendations on how they should be designed to improve their relevance and effectiveness. Another six NFOs will attend but do not have databases. These include: DAPA, Oromia Coffee Farmers Co-operative Union (OCFCU), Uganda Co-operative Alliance (UCA), Tanzania Federation of Co-operatives (TFC), IMBARAGA (Rwanda), and CAPAD (Burundi) Manuals of procedures: training to develop or upgrade manuals of procedure will be provided to those NFOs expressing a need (mostly for larger NFOs having operations of a certain size and further to awareness raising provide through the regional inception workshop, see below) through missions carried out by EAFF staff, including the Finance and Administration Officers, and building on EAFF manuals. Coaching will be provided through parallel events to be organized on the occasion of regional workshops, as well as through regular communication. Five (5) EAFF members will be selected to benefit from this training. 22

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF Resource mobilization: a regional workshop will be organized to develop NFO capacities to mobilize resources, both through endogenous sustainable financing sources (such as fees for services) and through donor support. It will also provide training in drafting project proposals to access external funding. The workshop will include a session where NFOs will draft a basic resource mobilization plan, adapting workshop orientations to their specific context and setting out a resource mobilization plan over five years. The workshop will be open to participants from all of EAFF members The approach for the support provided though the subcomponent is to progressively reduce SFOAP support to EAFF and NFOs functioning costs (staff and salaries, audits, statutory meetings), as reflected in the progressively decreasing budget allocated under the corresponding budget lines. This approach reflects the intention to sustain FOs to become less dependent on external donor funding and to reach an appropriate level of self-funding or funding from public sector institutions and is part of EAFF Secretariat and NFOs exit strategy. Implementation arrangements. EAFF will implement activities at the regional level as well as activities related to member databases, resource mobilisation and manuals of procedure, as part of the services rendered to national NFOs by the regional level. This will ensure the implementation of common standards and will facilitate the exchange of knowledge among NFOs. Activities implemented by the national level and included in the national grants to be allocated to NFOs will entail assistance to DAPA, the gender-awareness workshops, staffing for DAPA and IMBARAGA, and statutory meetings. Sub-component 1.2 - Support to communication and FO visibility. Activities financed at the regional level will include the following: Communication: media briefings will be organized at the end of selected regional workshops, for which the project will finance related costs as appropriate, including journalist fees, video and newspaper coverage. Furthermore the project will finance the publication of EAFF quarterly newsletter in three languages (English, French and Kiswahili); Media training: EAFF Secretariat will organize a training workshop for selected media from selected countries in the region on reporting about agricultural issues as well as EAFF and FO related events; Regional Inception Workshop: a regional inception workshop will be organized to kick start the project, present project objectives and approach, agree on management modalities and carry out the first planning exercise, both for the national and the regional levels. The workshop will also include: (i) a session shaping the M&E and KM system for the project (see Section III C); (ii) training sessions on M&E, including on gender-disaggregated data collection and technical and financial reporting (with the provision of templates by the Secretariat); (iii) an awareness raising session on the use and content of manuals of procedures, a presentation of EAFF s manuals and training sessions on the management of project resources. The workshop will also provide guidance to develop Annual Work Plans and Budget(AWPB); Annual Planning, M&E and KM workshops: annual regional workshops will be organized to review annual experience, generate and share knowledge, agree on regional and national AWPBs, present/discuss good experience, and update knowledge management (KM) plans (see Component 3). They will : (i) include a session on KM, which will identify good practices and knowledge products to be developed (see Component 3.3),and will provide a marketplace for matching supply and demand of good practices regarding service delivery in the target value chains (see C3.2); (ii) discuss NFOs annual technical and financial reports/audit reports and provide training to improve quality; and (iii) include training sessions based on previously identified weaknesses in relation to project management, including M&E; M&E and backstopping (peer) missions: EAFF Secretariat will facilitate one M&E and backstopping mission per year for each NFO targeted in Component 3 to verify that monitoring and evaluation modalities are in place and adequately implemented, monitor achievements, identify weaknesses and provide recommendations for improvement where needed. NFOs implementation of activities. Missions will be undertaken by Secretariat staff, staff from more advanced NFOs, or both. All M&E and backstopping missions will provide advice and support to 23

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF ensure that women participation in activities and access to benefits are adequately addressed in project activities and will provide guidance for improvement as appropriate. EAFF intends to use a peer-approach during these missions. That is, with co-ordination and support from the EAFF secretariat, EAFF member organizations will monitor themselves. At the continental level - as was the case during 2012 within the pilot phase-, annual IFAD supervision missions will be an additional opportunity to further improve and strengthen linkages among RFOs through peer-to-peer support and learning through joint supervision missions. Every year a representative of EAFF will join IFAD supervision mission teams in other regions. Implementation arrangements. All activities in Sub-component 1.2 will be implemented by EAFF Secretariat, except communication at the national level. Though organised at the regional level, the workshops will primarily benefit NFOs, which is reflected in the budget. The KM session in the Annual Planning, M&E and KM Workshops will be facilitated by a resource person financed by IFAD large grant on KM until 2014, and by a consultant financed by SFOAP in the years thereafter (budgeted in component 3.1). H. Crosscutting issues Gender. As part of Component 1, SFOAP will finance gender and youth awareness workshops for the NFOs of Ethiopia and Djibouti, two countries facing unique challenges and contexts with respect to gender. Each workshop will be concluded with the adoption of an action plan to enhance gender balance in NFOs operations and their implementation will be monitored by EAFF as part of its regular monitoring and evaluation missions. Furthermore, the FEISA methodology that will be applied to Component 3 gives specific attention to gender and social inclusion, particularly in the FO self-assessment tool and the related planning. To further secure this gender-sensitive approach, NFO/FO facilitators that will be trained to implement the FEISA approach will comprise of equal numbers of men and women. In addition, measures to ensure that women can have equal access to project benefits, that their constraints and aspirations are met and that they participate in decision-making will be applied throughout project activities and will include: output and outcome indicators will be gender-disaggregated (where appropriate); reporting formats both for the regional and national levels will include a specific section on gender issues and guidelines will explain how to address it; NFOs will be requested to ensure that at the minimum 40% of women attend skills development activities, consultations and exchange visits financed by SFOAP. Youth. The project will attempt to capture information on youth participation in the different project activities. At the inception of the project, the project management team will obtain a uniform definition of youth for all the implementing organizations. The objective is to increase the engagement of youth in agricultural projects, and to investigate the specific reasons, which may vary by country, as to why youth (especially youth in the rural areas) are shunning agriculture. Youth will also be a specific target in the knowledge management interventions. In this case, the implementing organizations will deliberately share the project experiences with youth groups with the intention of encouraging to engage in different agricultural activities along the value chain. Participation youth in all activities will be monitored at both national and regional with indicators disaggregated by age group. Good governance. Good governance is a central objective of SFOAP. Institutional strengthening is a key objective of the programme and is expected to generate increased FO responsiveness to their members, increased ability to implement the mandates and strategies adopted by their constituencies, and increased accountability to members through enhanced communication and dialogue. Environmental sustainability. SFOAP is primarily an institutional development programme with no direct impact on the environment. However, it is expected that some of the policy issues tackled by Component 2 will be related to environment (for example land use, management of natural resources, climate change ) and that the project would 24

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF contribute to the development of sustainable environmental policies that are responsive to farmers concerns as part of Component 2. III. PROJECT IMPLEMENTATION ARRANGEMENTS I. Organizational framework and implementation arrangements General framework. The programme institutional framework is organised around four complementary levels: at the global level, IFAD have agreements with the European Commission, the Agence française de Développement(AfD) and the Swiss Development Cooperation (SDC), which define the modalities according to which it will receive and disburse funds for implementing the Programme; at the continental level, the programme is piloted by the Programme Steering Committee, which will be responsible for providing strategic orientations to support efficient and effective implementation, as well as for reviewing and approving continental Annual Work Plans and Budgets (AWPBs) and continental progress reports. at the regional level, EAFF Secretariat is responsible for the implementation of regional activities and for the overall coordination of activities within the region, including the provision of regional services in areas of common NFO interest and in support to the implementation of activities by NFOs at the national level; at the national level, NFOs are responsible for the implementation of national activities. Institutional arrangements at the global and continental level are detailed elsewhere. Regional level. Activities in the Eastern African region will be implemented under the overall responsibility of EAFF, in accordance with the Annual Work Plan and Budget approved by the Programme Steering Committee and with the specifications of the Grant Agreement signed between EAFF and IFAD. EAFF will have the following responsibilities: prepare a regional Annual Work Plan and Budget (AWPB), based on the proposals prepared by and discussed with NFOs; establish and sign a contract with each of the participating NFOs for the duration of programme implementation, defining the modalities of implementation of activities at the national level and respective responsibilities of EAFF and NFOs; open a dedicated account to receive SFOAP funds; prepare annual withdrawal requests to forward to IFAD, in accordance with the regional AWPB as agreed by the Programme Steering Committee and with IFAD administrative requirements; disburse allocations to NFOs against withdrawal requests to be submitted by NFOs; implement activities to take place at the regional level; ensure the overall coordination of programme activities implemented in the region, including the provision of regional services in areas of common NFO interest and in support to the implementation of activities by NFOs at the national level; ensure the regular backstopping and monitoring of the implementation of activities, both at the regional and national level in collaboration with NFOs; maintain accurate and separate accounts and financial records to reflect the use of SFOAP funds; carry out an annual audit that can cover all of EAFF operations but should include a qualified statement on the use of SFOAP funds; carry out a final audit specifically for SFOAP funds; prepare annual regional progress reports on the implementation of the regional grant as well as a final report, in accordance with the specifications of the Grant Agreement signed with IFAD; 25

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF facilitate coordination and support exchange of information and experience between NFOs with regard to programme implementation in the region; develop linkages, synergies and complementarities between NFO programmes of activities; prepare a visibility plan in consultation with IFAD, with a view to publicize the fact that programme implementation receives EC financing, in accordance with the provisions of the Grant Agreement and with the Communication and Visibility Manual for EU External Actions that will be made available by IFAD. The various members of EAFF technical team in the Secretariat will be involved in accordance with their respective responsibilities (see EAFF Organisational Chart in Annex 4). One technical staff will also be primarily responsible for the coordination and facilitation of SFOAP activities. National level. Activities at the national level will be implemented under the overall responsibility of relevant NFOs, based on a framework contract to be signed between EAFF and each of the participating NFOs, which will describe their respective responsibilities with regard to planning, implementation, resource management and reporting. In particular in NFOs will have the following responsibilities: prepare a national Annual Work Plan and Budget (AWPB) for submission to and discussion with EAFF Secretariat, and further incorporation in the regional AWPB; open a dedicated account to receive SFOAP funds; prepare withdrawal requests to forward to EAFF, in accordance with the regional AWPB, on a quarterly basis or other as agreed with EAFF; implement activities to take place at the national level; coordinate knowledge management and sharing at the national level; maintain accurate and separate accounts and financial records to reflect the use of SFOAP funds; prepare monthly financial reports and quarterly and annual national progress reports on the implementation of the grant, in line with the format and guidelines provided by EAFF; implement the relevant part of the visibility plan (see above); Carry out an annual audit that can cover all of the NFOs operations but should include a qualified statement on the use of SFOAP funds. EAFF support to NFOs management: EAFF will ensure that NFOs apply effective and transparent management standards in the implementation of SFOAP funds. To this effect EAFF will perform the following activities: Manuals of procedure: at project inception, EAFF will made available its manual of procedures to all participating NFOs and will provide training to develop or upgrade manuals of procedure to selected NFOs. Coaching for the correct application of manuals will be provided through parallel events to be organized on the occasion of regional workshops, as well as through regular communication; Quarterly disbursements: resources will be disbursed on a quarterly basis to induce NFOs to carry out detailed planning of activities per quarter; Reporting: regular reporting (monthly financial reports and quarterly narrative/technical reports) will help EAFF in identifying weaknesses and capacity gaps; Annual Regional Planning and M&E Workshops: they will discuss NFOs annual technical and financial reports/audit reports and include training sessions based on previously identified weaknesses in relation to project management, including M&E; Backstopping and coaching: EAFF staff will undertake one back-stopping mission per year in every country, of which one should coincide with the organization of the annual review and planning workshop. These missions will allow the regular assessment of NFO management capacities and the monitoring of their performance. 26

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF Additionally, staff (including the Financial Manager) will be available for regular distance communication and coaching. J. Monitoring and Evaluation, Learning and Knowledge Management EAFF will take stock of the experience gained during the first phase to set up an M&E system enabling to: measure the extent to which implemented activities concur to the achievement of project objectives for the Eastern African region and at the continental level; improve project effectiveness and relevance by providing information on the results and outcomes of activities; Capture lessons learnt and provide information on good practices to support knowledge sharing and dissemination, in particular the construction of Regional Value Chain Toolboxes. Contract. The contract signed between EAFF and each NFO will include a logical framework with outcome/output indicators and relative targets, which will include relevant indicators from the regional logical framework (attached) and specific indicators for each NFO as appropriate. The contract will also specify reporting obligations of the NFO. Inception and overall guidance. At project inception, EAFF will organise a regional workshop, which will lay out SFOAP implementation modalities, including for M&E and KM. It will: (i) include a session presenting SFOAP planning and M&E system, detailing NFOs responsibilities with regard to M&E and KM; (ii) present IFAD large grant on KM and expected interactions (also see below); (iii) include training sessions on M&E, including on genderdisaggregated data collection and technical and financial reporting, and on KM (also see below). EAFF will provide written guidelines and templates for Annual Work Plans and Budgets (AWPB), as well as for financial and technical reporting. An annual timeframe for planning and reporting will be presented by the Secretariat. Resource persons from IFAD large grant on KM will take part in the workshop as appropriate, with financing from the latter. Planning. AWPBs will first be prepared at the national level by NFOs. They will include a narrative part summarising main achievements and lessons learnt from the previous year and presenting the activities planned for the year, together with a monthly work plan with annual benchmarks for output indicators. They will also include a specific section on KM, with a special focus on Component 3. Attachments will include a procurement plan. EAFF will prepare an AWPB for regional activities. National and regional AWPBs will be presented and finalised at a side event organised in connection with the Annual Regional Value Chain and KM Workshops, and will be consolidated in one AWPB for the region, which will be forwarded to IFAD. Baseline data. Baseline data is of particular importance for Component 3. It will be generated through FO selfassessments and collected by NFOs, in accordance with the logical framework attached to their respective National Value Chain Action Plans, and in line with the template and guidelines to be provided at the Regional Value Chain Planning Workshop (see Component 3). Reporting. NFOs will prepare monthly financial reports and quarterly and annual national progress reports on the implementation of the grant, covering both financial and technical information, in line with the format and guidelines provided by EAFF. The Secretariat will prepare annual regional progress reports (financial and technical) on the implementation of the regional grant as well as a final report, in accordance with the specifications of the Grant Agreement signed with IFAD. Annual progress reports will provide information on: programme activities carried out during the reporting period, difficulties encountered and measures taken to overcome problems, achievements, using the logical framework indicators with comments. Indicators will be gender-disaggregated where appropriate; lessons learnt and good practices that might be of interest to other NFOs/RFOs. 27

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF Financial reporting will consist in a statement of expenditure (including expenditure and commitments) for the prior year, in accordance with the specifications of the regional AWPB and of accompanying documentation as per the Grant Agreement signed with IFAD and in accordance with the Programme Manual of Procedures. Expenditure will be submitted in EUR. Where necessary, actual expenditure will be converted into EUR using the rate of exchange at which IFAD disbursement was recorded in EAFF accounts. Annual Planning, M&E and KM Workshops. Annual Planning, M&E and KM Workshops will be organised at the regional level, gathering EAFF Secretariat, two representatives per participating NFO (one Anglophone and one Francophone) and resource persons as appropriate. They will review annual experience, generate and share knowledge, agree on regional and national AWPBs, and present/discuss good experience. NFOs draft annual reports will be presented and reviewed, and EAFF will provide training to improve quality. Training will also be provided on management topics, in accordance with weaknesses identified during backstopping missions and in reports. A specific session will be devoted to achievements with regard to women access to project benefits and participation in decision-making power and programming of improvements. These annual events will also include a KM section (see below). Monitoring and backstopping. EAFF will undertake one Monitoring and Evaluation, and backstopping mission per NFO per year. These missions will: (i) jointly review achievements, identify difficulties and mitigation measures including with regard to project management, review implementation of gender mainstreaming throughout project activities, and carry out training/coaching sessions as appropriate; (ii) provide technical assistance as required, drawing on the competences available in the Secretariat; and (iii) support knowledge management by providing guidance in tracking good practices. Knowledge management. KM will have a special focus on Component 3. An overall system will be set up by EAFF, under the responsibility of EAFF M&E and KM team composed of the M&E Officer (initially financed by the project), the KM Officer and the Communication Officer. It will build on the large grant on KM financed by IFAD, which will develop capacities and systems within EAFF and selected members. Conversely, activities in Component 3 will provide the experience and knowledge to feed into activities of the large grant. In selecting the 9 target NFOs that will benefit from Component 3, EAFF will take into account those targeted as direct beneficiaries of the large grant 3 so as to build on its achievements. Similarly in selecting participants in regional KM events organised with the large grant financing, EAFF will ensure that these include staff and leaders of the nine targets FOs of Component 3. Finally in setting up Communities of Practice (COPs), EAFF will take into account topics targeted in Component 3, both in terms of services and value chains. Furthermore, SFOAP will finance annual Value Chain and KM Workshops at the national level. These will provide a venue for sharing achievements, lessons learnt and good practices in Component 3 (and could cover the two other components as well). In the first year, innovation areas in which FOs intend to detect good practices and develop exchange of knowledge will be identified at the first Regional Annual Planning, M&E and KM Workshop. A KM consultant, financed by the large grant, will provide written guidelines and training to the participants to organise good practices tracking and reporting at the national level. National AWPBs will include a section on KM, detailing related activities, including different types of in-country exchanges (exchange visits, peer-to-peer, demonstration sites etc.) to be financed through annual allocations for Component 3. The Regional Annul Planning, M&E and Knowledge Management Workshops will offer a marketplace for matching supply and demand of good practices, particularly regarding service delivery in the target value chains of Component 3. Good practices and relevant lessons learnt will be presented by NFOs and discussed. Knowledge management products on services in the target value chains will be identified, developed and disseminated, and will progressively form Value Chain Tool-boxes that will also be available through EAFF website. Inter-country exchanges will be programmed as appropriate to further support knowledge sharing and utilisation throughout the region. They will be financed through the Regional Support Facility embedded in Component 3. Evaluation. A final evaluation of the programme will be carried out by the European Commission. Similarly, a midterm review will be also undertaken to assess the implementation and the principal outcomes of the programme in the 3 KENFAP and CAK (Kenya); MVIWATA, TFC and ACT (Tanzania); and CAPAD (Burundi). 28

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF region and to readapt it if needed. The final evaluation will be carried out and financed by the European Commission while the mid-term review will be carried out by IFAD with resources provided by EC for the overall programme management. K. Financial management, procurement and governance Flow of funds. Funds from all SFOAP financiers (EC, IFAD, AFD and SDC) will be channelled through IFAD. IFAD disbursement to EAFF will be based on the regional AWPB as approved by the Programme Steering Committee. EAFF will transfer to NFOs their respective budgets as approved in the regional AWPB. The release of the following year budget will be subjected to the justification of at least 70% of the previous disbursement. This rate will be confirmed by the annual supervision missions organised by IFAD. L. Contracts The framework contract signed between EAFF and each participating NFO will specify the indicative total amount of resources to be allocated for the three components over the project duration. Annual allocations will be updated each year by EAFF Secretariat, to reflect actual performance (measured against project and annual output indicators) and AWPBs. Withdrawal applications. EAFF will send IFAD a signed annual withdrawal application in the format specified in the Grant Agreement, together with the regional AWPB and, as of 2014, a technical and financial progress report, a detailed statement of expenditure a reconciled special account and a bank statement attesting the balance on the project account, all for the precedent year. The withdrawal application will cover the resources needed for the implementation of activities both at the regional and at the national levels, as planned in the regional AWPB. IFAD will transfer the annual allocation in a single instalment on EAFF s bank account. NFOs will send EAFF quarterly withdrawal applications in accordance with the AWPB, together with the quarterly technical and financial report and, annually, a detailed statement of expenditure a reconciled special account and a bank statement attesting the balance on the project account. Bank accounts. EAFF will have a dedicated bank account in EUR in the name of SFOAP to receive funds disbursed by IFAD. At the national level, every NFO will also have a bank account dedicated to the SFOAP activities. The opening and closing balances of the dedicated accounts will be certified by auditors as part of NFOs/SEAFF global audits. Financial records. Financial transactions will be recorded, filed and backed by originals of supporting evidences. These documents will be made available to auditors and various supervision missions for the purpose of ex-post review. To avoid overloading EAFF Secretariat, supporting documents for expenditure made by NFOs will be kept and filed at the national level, where they will be reviewed by EAFF backstopping missions to NFOs, as well as by the annual audit. As funds provided by SFOAP different financiers will be operated in a common basket, the EUR currency will be used in posting transactions and generating financial reports. Accounts and records will be maintained at either level for five years after the last financial transaction in relation to SFOAP. Transfers of funds from EAFF Secretariat to NFOs only constitute a movement of funds from one entity to another one as such, they will not be considered as actual expenditure. EAFF will only record expenditure and hence post them in the accounting software based on expenditure reports provided by NFOs. Financial reports. EAFF will send IFAD annual progress reports, covering both technical and financial information. Financial reports will contain the following information: use of funds at regional and national level, against the activities and categories of expenditure indicated in the AWPB; a consolidated table showing total expenditure per category of expenditure, component, subcomponent and activities at national/regional level; 29

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF A statement of expenditure for the year, organized per category of expenditure, component and per regional/national level, in the format provided in the Grant Agreement. The annual statement of expenditure for any given year will be signed by an authorized representative of the organization and delivered to IFAD. Audit. Each RFO and each participating NFO will have accounts related to SFOAP activities audited every year within the annual global audit of the organisation. Accounts related to activities implemented at the regional level will be audited by the auditor(s) hired by EAFF. Accounts related to activities implemented at the national level will be audited by auditors hired at the national level. All audits will be performed in accordance with international standards on auditing by independent auditors acceptable to IFAD. Audit reports will include a specific opinion on SFOAP financial statements and another one on SFOAP statements of expenditure respectively, as well as the certification of opening and closing bank balances, as well as expenditure by component and by categories of expenditure. Regional audit reports will be sent to IFAD by the 30 th of June of the year following audited expenditure. A final audit report covering the whole programme will be sent to IFAD before the grant closing date. Procurement. All contracts signed for the implementation of SFOAP-financed activities will be awarded and implemented in accordance with the procedures and standard applicable in IFAD-financed projects as detailed in IFAD s Procurement Guidelines. These recommend contract awarding based on competitive bidding to the bid offering best value for money, in compliance with the principles of transparency and equal treatment of potential contractors and in avoidance of conflicts of interest (http://www.ifad.org/pub/basic/procure/e/proceng.pdf). A procurement plan will be attached to AWPBs. M. Risk identification and mitigation Table 5: Identification of, and mitigation against risk Risks Delayed channelling of resources from IFAD to EAFF Weak technical and management capacities of NFOs Unwillingness of national governments to establish a constructive dialogue with representatives of smallholder farmers Mitigating measures This risk materialised extensively during the first phase, causing major problems, particularly to NFOs, to ensure the continuity of project activities (and especially continuity in paying staff salaries financed by the project). To address the problem, EAFF and NFOs have at times prefinanced activities, which have allowed to bridge significant resource gaps. However this should not be considered as an acceptable mitigation measure as it caused major disruptions in management and financing, aside from the fact that it is not feasible for many NFOs. Rather, it is expected that IFAD and its financiers will take all measures required to ensure a smooth and regular funding of RFOs, provided of course these also meet their obligations as per their respective Grant Agreements. Capacity building provided by project (TASP, consultants, EAFF Team of Experts, service provider of IFAD large grant on KM, exchanges, regional events) together with regular monitoring and coaching from EAFF Project builds on methodologies, processes and capacities developed by partner projects, namely FEISA and IFAD large grant on KM EAFF will assist NFOs to engage with national governments, including by lobbying regional institutions 30

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF IV. PROJECT COSTS, FINANCING, BENEFITS AND SUSTAINABILITY N. Project financing 4 Total resources available to finance the project in the Eastern African region amount to EUR 3,732,293 including cofinancing from the European Commission, IFAD, the Swiss Agency for Development and Cooperation (SDC) and the Agence Française de Développement (AFD). Tables below show the distribution of resources by component and sub-component and by category of expenditure. In particular, tables 5 and 6 refer to the base costs of the programme while tables 7 and 8 include the price and physical contingencies (7% of the base costs approximately). Component 3 (Economic services) constitutes 51% of the overall budget, which is the largest share of the budget, followed by component 1 (Institutional development) and Component 2 (policy engagement) which constitute 35% and 15% respectively. In terms of distribution of resources among the regional and national levels, the budget allocated for the activities at the regional level (EAFF Secretariat) corresponds to approximately 22% of the budget, while the budget allocated for activities benefitting NFOs to 78% approximately. Table 5 Base costs. Distribution of resources per component and sub-component Component/Subcomponent 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL % Component 1 Subcomponent 1.1 - Support to core 208 603 324 820 199 776 144 159 83 991 961 350 functions of EAFF and NFOs 27.6 Subcomponent 1.2 - Support to 83 500 57 500 39 500 38 500 27 300 246 300 communication and visibility 7.1 Subtotal Component 1 292 103 382 320 239 276 182 659 111 291 1 207 650 34.7 Component 2 Subcomponent 2.1 - Policies studies and 0 64 000 30 000 30 000 10 000 134 000 analysis 3.8 Subcomponent 2.2 Participation to 16 000 98 000 98 000 98 000 62 000 372 000 formulation of policies and engagement 10.7 in policy making processes Subtotal Component 2 16 000 162 000 128 000 128 000 72 000 506 000 14.5 Component 3 Subcomponent 3.1 Analysis planning and coordination 80 200 69 040 28 000 13 000 0 190 240 Subcomponent 3.2 Support to 132 320 330 800 330 800 330 800 0 1 124 720 entrepreneurship at farmers or 32.3 commodity associations/local FO level Subcomponent 3.3 Knowledge 45 000 185 000 180 000 45 000 0 455 000 Management 13 Subtotal Component 3 257 520 584 840 538 800 388 800 0 1 769 960 50.8 TOTAL Base Costs 565 623 1 129 160 906 076 699 459 183 291 3 483 610 100 5.5 4 Final contributions of donors have not been yet finalised: overall budget ( including allocation per component and category) is indicative 31

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF Table 6: Base costs. Budget by Category of Expenditure NB Category 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL I contractual services 132 320 343 800 343 800 343 800 0 1 163 720 II Consultancy Services 145 200 229 000 177 500 42 500 42 500 636 700 III Meetings and Workshops 102 000 319 540 209 000 174 000 70 800 875 340 IV Equipment 3 000 0 0 0 0 3 000 V Salaries and Staff Costs 120 600 85 200 71 000 63 900 35 500 376 200 VI Training 3 000 34 250 3 000 3 000 3 000 46 250 VII Communication and publications 22 500 43 500 42 500 26 500 19 500 154 500 VIII Programme management 37 003 73 870 59 276 45 759 11 991 227 900 TOTAL 565 623 1 129 160 906 076 699 459 183 291 3 483 610 Table 7. Distribution of resources per component and sub-component including price and physical contingencies (7% of base costs approx.) Component/Subcomponent 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL % Component 1 Subcomponent 1.1 - Support to core functions of EAFF and NFOs 223 243 347 558 213 760 154 021 89 752 1 028 334 27.6 Subcomponent 1.2 - Support to communication and visibility 89 345 61 525 42 265 41 195 29 211 263 541 7.1 Subtotal Component 1 312 588 409 083 256 025 195 216 118 963 1 291 875 34.7 Component 2 Subcomponent 2.1 - Policies studies and analysis 68 480 32 100 32 100 10 700 143 380 3.8 Subcomponent 2.2 Participation to formulation of policies and engagement in 17 120 104 860 104 860 104 860 66 340 398 040 10.7 policy making processes Subtotal Component 2 17 120 173 340 136 960 136 960 77 040 541 420 14.5 Component 3 Subcomponent 3.1 Analysis planning and 85.814 73.845 29.960 13.910 203.529 coordination 5.5 Subcomponent 3.2 Support to 141 582 353 956 353 956 359 150 1 208 644 entrepreneurship at farmers or commodity 32.3 associations/local FO level Subcomponent 3.3 Knowledge 48 150 197 924 192 600 48 150 486 824 Management 13 Subtotal Component 3 275 546 625 726 576 516 421 210 0 1 898 998 50.8 Total 605 255 1 208 148 969 501 753 386 196 003 3 732 293 100 32

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF Table 8. Budget by Category of Expenditure including price and physical contingencies (7% of base costs approx.) NB Category 2013 2014 2015 2016 2017 Grand Total I contractual services 141 582 367 866 367 866 373 060 1 250 374 II Consultancy Services 155 387 244 977 189 925 45 475 45 475 681 238 III Meetings and Workshops 109 140 341 908 223 630 186 180 75 756 936 614 IV Equipment 3 225 3 225 V Salaries and Staff Costs 129 042 91 164 75 970 68 373 37 985 402 534 VI Training 3 210 36 648 3 210 3 210 3 210 49 488 VII Communication and publications 24 075 46 545 45 475 28 355 20 865 165 315 VIII Programme Management 39 594 79 041 63 425 48 733 12 712 243 505 TOTAL 605 255 1 208 148 969 501 753 386 196 003 3 732 293 O. Sustainability The broad range of activities supported by SFOAP, including staffing and office resources, will strengthen the capacities of EAFF and targeted NFOs, which in turn will increase their effectiveness and their credibility. This is expected to increase their ability to enter into new partnerships and to mobilize additional resources to continue their activities even beyond SFOAP completion. Additionally, training on resource mobilisation, including the preparation of related action plans will be part of SFOAP-supported activities. On the other hand, by boosting their effectiveness, the project will also enhance EAFF/NFOs relevance to member organisations and will therefore enable them to increase their membership, as has already been demonstrated by the pilot phase. Besides, the development of economic service provision in Component 3 will systematically include measures to ensure sustainable financing through cost recovery where feasible or through other measures. Furthermore, the training of trainers in Component 3 will create the capacity within EAFF and target NFOs to upscale activities to larger areas and number of sub-national FOs. Even if, once the project will be over, some staff can no longer be retained for a lack of sufficient financial resources; outputs they are expected to deliver will have a lasting effect. This is particularly true of specialized staff such as the Programme Officer for Policy and Advocacy, and the M&E Officer. Strategic tools such as strategic plans, resource mobilisation plans, M&E systems, will remain in use, as will communication and knowledge management tools; policies incorporating farmers concerns will be implemented; and partnerships will be established. Ultimately, it must be reminded that while SFOAP is an important contribution to EAFF s and NFO activities, it does not represent the main reason for these organisations to exist and to defend farmer s interests, nor does it constitute their sole source of resources. The project will be integrated into complex systems resting on partnerships, networks and other contributions that develop along with opportunities and needs. SFOAP completion does therefore not imply the collapse of participating FOs and will not compromise their very existence. This should also be borne in mind by supervision and other review missions that will visit EAFF and participating NFOs. 33

Annexes Annex 1 Regional log-frame LEVEL INDICATORS Quantification Women Youth Target Goal: The livelihoods and food security situation of African smallholder farmers and rural producers are improved Nbr and % of smallholder rural producers (M/F) in participating countries with improved income & food security FOs increased membership 10% 50% 25% NA PROGRAMME PURPOSE: FOs evolved into stable, performing, accountable organizations able to effectively present their members and advice farmers in their family enterprises COMPONENT/OUTCOMES 1.FOs Institutional and Organizational capacities are strengthened. 2.FO s at different levels are able to influence policies on priority subjects % of membership satisfaction on type and quality of services demanded and provided 50% 50% 50% NA # of partnerships/contracts with public and private actors 20 NA % of increased resources mobilized by FOs 10% NA # of policy positions taken into consideration in national regional and international policy 14 making forums NA Outcome indicators # of FOs having a strategic plan mastered by leaders and staff 1 DAPA EAFF and 11 target Accurate technical and financial reports are provided 12 NFOs # of FOs strategic plans and constitutions adopted and implemented 2 DAPA Timeliness and gender balance of FOs statutory meetings 1 DAPA # of FO where local groups are represented in board 10% FOs are audited at the national and regional level on an annual basis 2 EAFF and DAPA M&E frameworks and KM tools are developed EAFF and 11 target 2 NFOs # of policy issues in specific priority areas are analyzed 14 EAFF and 9 NFOs # of policy positions adopted by FOs and addressing gender/youth 14 7 7 # of policy positions presented in national regional and international policy making forums 14 EAFF and 9 target NFOs # of position reported in newspaper and public documents 14 EAFF and 9 target NFOs Successes, good practices, challenges and failures are documented and distilled leading to evidence based policy advice 10 EAFF and 9 target NFOs

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF 3. FOs improved their entrepreneurial capacities and participation to value chains SUBCOMPONENTS/OUTPUTS 1.1 Support to main functions of FOs and RFOs 1.2 Support to communication and visibility COMPONENT 2 2.1 Policies studies and analysis 2.2 Participation to formulation of policies and engagement in policy making processes EAFF, 11 target NFOs # of FOs providing economic services to their members and 2 sub-national FOs 30 per NFO % increase of FOs income sources and/or financial self-reliance/viability 10% # of members with improved capacity related on inputs management, natural resources management, farming techniques, storage 22 NFO and FO Members are satisfied on services delivery/provision EAFF, 9 target NFOs and 3 sub-national FOs per 37 NFO The successes, practices, challenges and failures of significant economic initiatives are capitalized and shared 10 EAFF, 9 target NFOs Output indicators # of constitutional texts, manual of procedures, institutional profiling developed or revised # of member databases developed 6 # of strategic and thematic programmes developed 1 1 1 6 DAPA and 5NFOs for manuals CAPAD, DAPA, IMBARAGA, OCFCU, TFC, UCA # of management tools adopted (manuals of procedures) 5 5 NFOs # of staff employed yearly EAFF, DAPA, 4 2 IMBARAGA # of FOs audited annually 2 EAFF, DAPA # of training/backstopping missions organized 5 One mission per year # of FO leaders, staff or members trained 5 3 EAFF staff # of FOs governing meeting organized 14 30% 30% 5 by EAFF + 9 by NFOs. # of communication activities and contacts with members, partners and public (media briefings + media training) 6 EAFF # of communication products and publications developed and shared (EAFF newsletter + lumpsum for target NFOs) 21 EAFF and 9 target NFOs # of M&E frameworks & KM systems/tools in place 1 framework for each 3 commodity # of regional studies realized 4 EAFF # of national studies realized 18 9 target NFOs # of policy consultations among FOs 26 EAFF and 9 NFOs # of policy positions developed 26 EAFF and 9 NFOs # of lobbying/advocacy events organized 20 EAFF # of local, national or international policy fora attended by FOs 10 EAFF # of lobbying publications, or products realized 26 35

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF COMPONENT 3 3.1 Analysis, planning and coordination 3.2 Support from RFOs to entrepreneurship at farmers or commodity associations/local FO level 3.3 Knowledge management # of economic studies, commodity analysis, assessments at the regional level 3 one for each commodity EAFF Team of experts operational 1 EAFF and nine traget NFOs # of value chain action plans, frameworks realized at the national level 11 one for each NFO # of preparatory meetings /workshops organised 11 one for each NFO # of partnerships/contracts with public and private actors signed 15 # of strategic /business/organizational plans or economic services projects developed developed 10 One for each NFO # of professional /technical training organized 10 none # of FO leaders, staff or members trained 30 10 15 # of trade agreements/contracts signed 15 # of meetings /workshops/exchanges organized 32 EAFF and 9 NFOs # of information products and supports produced and shared (inventories of service providers + value chain toolboxes) 13 EAFF and 9 NFOs 36

Annex 2 - List of Participating NFOs and of National Members No. Country Organization 1 Burundi Confedération des Associations des Producteurs Agricoles pour le Développement 2 Djibouti Djibouti Agro-Pastoralists Association 3 Democratic Fèdèration des Organisations Producteurs du Congo au Nord-Kivu (FOPAC) 4 Republic of Congo Syndicat De Defense Des Interésts Paysans (SYDIP) 5 Kenya Kenya National Federation of Agricultural Producers (KENFAP) 6 Co-operative Alliance of Kenya (CAK) 7 Rwanda Syndicat Rwandais des Agriculteurs et Eleveurs (INGABO) 8 Syndicat Des agri-eleveurs du Rwanda (IMBARAGA) 9 Tanzania Mtandao wa Vikundi Vya Wakulima wa Tanzania (MVIWATA) 10 Tanzania Federation of Co-operative (TFC) 11 Uganda Uganda Co-operative Alliance (UCA) 12 Uganda National Farmers Federation (UNFFE)

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF Annex 3 EAFF Organizational Chart EAFF Farmers Congress is held once every four years to elect a Board EAFF Congress EAFF Council consists of five elected farmer leaders from each country and meets once a year EAFF Council EAFF Board consists of 11 elected farmer leaders, and meets thrice a year. EAFF Board Chief Executive Officer EAFF secretariat, located in Nairobi, Kenya is headed by a Chief Executive Officer. Focal points are located at the secretariats of EAFF member organizations, and report to the EAFF CEO. Two positions at program officer level are soon to be filled - Climate Change officer and Business Adviser Policy and Advocacy Assistant Finance officer Finance & Admin Admin Assistant Trade and Agribusiness Driver/ Office Assistant Focal Points Knowledge Mgmt Communicat ions 38

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF Annex 4 Regional budget Component Unit Cat Unit 2013 2014 2015 2016 2017 TOT Costs 2013 2014 2015 2016 2017 Total C1 Strengthening of FOs institutional capacities Subcomponent - Support to core functions Regional Level Professional staff V p/m 29.500 24 24 20 18 10 96 2.950 70.800 70.800 59.000 53.100 283.200 M&E Officer V p/m 12 12 2.950 35.400 - - - - 35.400 EAFF annual audit II Contract 1 0,7 0,5 0,5 0,5 3 5.000 5.000 3.500 2.500 2.500 2.500 16.000 Project audit II Contract 20.000 20.000 1 1 - - - - 20.000 Training of EAFF Secretariat staff VI lumpsum 1 1 1 1 1 5 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 15.000 Translation of project documents VII lumpsum 1 1 1 1 1 5 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 25.000 Subtotal Regional level - 119.200 82.300 69.500 63.600 60.000 394.600 National level implemented at regional level - EAFF AGM III AGM 30.000 1 1 1 0,5 0,2 4 30.000 30.000 30.000 15.000 6.000 111.000 Data base workshop III 34.000 Workshop 1 1-34.000 - - - 34.000 Consultancy to develop NFO II Contract 30.000 membership databases 1 1-30.000 - - - 30.000 Training on procedures manuals ( travel VI Training and logistics) 5 5 6.250-31.250 - - - 31.250 Subtotal National level implemented at regional level 30.000 125.250 30.000 15.000 6.000 206.250 National Level implemented at national level DAPA Constitution Workshop III 10.000 Workshop 1 1-10.000 - - - 10.000 DAPA Constitution consultancy II days 20 20 250 5.000 - - - - 5.000 Strategic plan for DAPA-consultancy II days 1 1 10.000-10.000 - - - 10.000 National AGMs III AGM 3 3 3 9 3.000-9.000 9.000 9.000-27.000 Gender awareness workshops III 10.000 Workshop 2 2 - - 20.000 - - 20.000 Office equipment for DAPA IV Set 1 1 3.000 3.000 - - - - 3.000 Staff salaries ( DAPA and Imbaraga) V p/m 24 24 20 18 10 96 600 14.400 14.400 12.000 10.800 6.000 57.600 Subtotal National implemented at national level 22.400 43.400 41.000 19.800 6.000 132.600 Total National Level 52.400 168.650 71.000 34.800 12.000 338.850 Subtotal subcomponent 1.1 171.600 250.950 140.500 98.400 72.000 733.450 Subcomponent 1.2 - Support to communication and visibility Regional Level Video coverage, fees for journalist and VII printing articles in newspaper lumpsum 1 1 1 1 1 5 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 25.000 printing newsletter VII Copies 1.000 1.000 750 500 250 3.500 4 4.000 4.000 3.000 2.000 1.000 14.000 Subtotal Regional level 9.000 9.000 8.000 7.000 6.000 39.000 National level implemented at regional level Regional Inception Workshop III 1 1 60.000 60.000 - - - - 60.000 39

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF Annual Regional Planning, M&E and KM Workshops M&E and backstopping missions III II Workshop Worksho p 1 0,5 0,5 0,2 2 lumpsum 1 1 1 1 1 5 34.000 10.000-34.000 17.000 17.000 6.800 74.800 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 50.000 Subtotal National level implemented 70.000 44.000 27.000 27.000 16.800 184.800 at regional level National Level implemented at national level Video coverage, fees for journalist and VII printing articles in newspaper lumpsum 1 1 1 1 1 5 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 22.500 Subtotal National implemented at national level 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 22.500 Total National Level 74.500 48.500 31.500 31.500 21.300 207.300 Subtotal subcomponent 1.2 83.500 57.500 39.500 38.500 27.300 246.300 Subtotal Component 1 255.100 308.450 180.000 136.900 99.300 979.750 C2: Policy engagement Subcomponent 2.1 - Policy studies and analysis Regional Level Policy studies II Contract 10.000 10.000 1 1 1 1 4-10.000 10.000 10.000 40.000 Subtotal Regional 10.000 10.000 10.000 10.000 40.000 National level implemented at regional level Policy development training III Training 34.000 1 1-34.000 - - - 34.000 Subtotal National level implemented at regional level 34.000-34.000 National implemented at national level National policy studies II Contract 4 4 4 12 5.000-20.000 20.000 20.000-60.000 Subtotal National implemented at national level - 20.000 20.000 20.000-60.000 Total National Level - 54.000 20.000 20.000-94.000 Subtotal subcomponent 2.1 64.000 30.000 30.000 10.000 134.000 Subcomponenent 2.2 - Policy consultations Regional Level Meetings with policy makers III Meeting 12.000 2 2 2 2 2 10 6.000 12.000 12.000 12.000 12.000 60.000 Publication of policy briefs VII lumpsum 1 1 1 1 1 5 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 20.000 Participation of leaders in national and III Lumpsum international meetings 1 1 1 1 4 6.000-6.000 6.000 6.000 6.000 24.000 Subtotal Regional level 16.000 22.000 22.000 22.000 22.000 104.000 Subtotal National level implemented at Regional level Regional studies validation workshop for policy studies Validation workshops of policy studies Publication of policy briefs III III VII Workshop 2 2 2 2 8 20.000-40.000 40.000 40.000 40.000 160.000 Workshop 6 6 6 18 5.000-30.000 30.000 30.000-90.000 lumpsum 1 1 1 3 6.000-6.000 6.000 6.000-18.000 Subtotal National level 76.000 76.000 76.000 40.000 268.000 Subtotal subcomponent 2.2 16.000 98.000 98.000 98.000 62.000 372.000 40

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF Subtotal Component 2 16.000 162.000 128.000 128.000 72.000 506.000 C3: Economic Services Subcomponent 3.1 - Value chain selection, analysis and planning Regional Level TASP mission to refine approach II days 10 10 1.100 11.000 - - - - 11.000 Regional support facility (for regional I Grant 13.000 economic services) 1 1 1 3-13.000 13.000 13.000-39.000 Production of information material for VII Lumpsum 15.000 commodity tool box 1 1 2-15.000 15.000 - - 30.000 Subtotal Regional level 11.000 28.000 28.000 13.000-80.000 National level implemented at regional level National value chain analysis II Study 15.000 3 3 45.000 - - - - 45.000 TASP mission for to assist develop VC II Days action plans 22 22 1.100 24.200 - - - - 24.200 Regional Value Chain Planning III 35.540 Workshop Workshop 1 1-35.540 - - - 35.540 TASP mission for facilitation of Regional II days Value Chain Planning Workshop 5 5 1.100-5.500 - - - 5.500 Subtotal National level implemented at regional level 69.200 41.040 - - - 110.240 Subtotal component 3.1 80.200 69.040 28.000 13.000-190.240 Subcomponent 3.2 - Projects in support fo FOs National implemented at national level Grants to implement value chain action 33.080 plans I Grant 4 10 10 10 34 132.320 330.800 330.800 330.800-1.124.720 Subtotal National implemented at national level 132.320 330.800 330.800 330.800-1.124.720 Subtotal subcomponent 3.2 132.320 330.800 330.800 330.800-1.124.720 Subcomponent 3.3 - Knowledge management and stocktaking on the provision of economic services National level implemented at regional level TA for facilitation of KM II contract 1 1 5.000-5.000 - - - 5.000 Learning events to centers of excellence II 15.000 (component 1) lumpsum 1 3 3 7 15.000 45.000 45.000 105.000 Learning events to centers of excellence II 15.000 (component 2) lumpsum 1 3 3 7 15.000 45.000 45.000 - - 105.000 Learning events to centers of excellence II 15.000 (component 3) lumpsum 1 3 3 7 15.000 45.000 45.000 - - 105.000 Subtotal National implemented at national level 45.000 140.000 135.000 - - 320.000 National Level Commodity KM and VC evaluation workshop Subtotal National level National implemented at national level National value chain and KM workshops Subtotal subcomponent 3.3 III Session 3 3 3 9 15.000 45.000 45.000 45.000 135.000-45.000 45.000 45.000-135.000 45.000 185.000 180.000 45.000-455.000 41

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - EAFF Subtotal Component 3 SUBTOTAL COMPONENTS Specific Programme Management and Coordination at regional level Specific Programme Management and Coordination at National level Specific Programme Management and coordination related activities SUBTOTAL components and Specific Programme Management and coordination related activities PRICE CONTINGENCIES (3%) of subtotal PHYSICAL CONTINGENCIES (4%) of subtotal VIII VIII Lumpsu m Lumpsu m Lumpsu m 257.520 584.840 538.800 388.800-1.769.960 171.300 528.620 1.055.290 846.800 653.700 3.255.710 18.502 36.935 29.638 22.880 5.996 113.950 18.502 36.935 29.638 22.880 5.996 113.950 37.003 73.870 59.276 45.759 11.991 227.900 565.623 1.129.160 906.076 699.459 183.291 3.483.610 16.985 33.852 27.182 23.112 5.422 106.553 22.646 45.136 36.243 30.815 7.290 142.130 GRAND TOTAL 605.255 1.208.148 969.501 753.386 196.003 3.732.293 42

Plateforme Sous Régionale des Organisations Paysannes d Afrique Centrale Sub-Regional Platform of Farmers Organisations in Central Africa Plataforma Sub-Regional das Organisações Paisanas da Africa Central Plataforma Sub-Regional de Organizaciones Campesinas de África Central C E E A C - C E M A C PROGRAMME D APPUI AUX ORGANISATIONS PAYSANNES AFRICAINES (PAOPA) PHASE PRINCIPALE DOCUMENT DE PROGRAMME REGIONAL

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SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - PROPAC Table des matières Introduction... 5 I. Contexte stratégique et justification de la phase principale du PAOPA... 5 A. Contexte de développement agricole en Afrique Centrale... 5 B. Acquis de la phase pilote du PAOPA en Afrique Centrale... 6 C. Justification de la phase principale du Programme... 7 D. Leçons apprises dans la phase pilote... 8 II. Description du Programme... 9 A. Organisations paysannes partenaires du Programme... 9 B. Objectifs du PAOPA... 12 C. Description des composantes... 12 D. Aspects transversaux... 23 III. Exécution du Programme... 24 A. Arrangements institutionnels au niveau régional.... 24 B. Arrangements institutionnels au niveau national... 25 C. Rôles et responsabilités dans la mise en œuvre de la composante 3... 25 D. Suivi &évaluation... 28 E. Gestion financière, passation des marchés et gouvernance... 29 F. Analyse des risques et mesures de mitigation... 31 IV. Coûts & financement, bénéfices et durabilité... 32 A. Coûts et financement du Programme... 32 B. Durabilité... 34 3

ACRONYMES AFD APE CE CEEAC CEMAC CNCPRT CNOP-Burundi CNOP-CAF CNOP-CAM CNOP-Congo CNOP-Gabon COPACO CSN CSR DDC EAFF FAO FENAPA FENOCGE FIDA NEPAD NTIC OHADA OP OPN OPR PAC PAFO PAOPA PDDAA PROPAC PRSA PTAB PTBA ROPPA SACAU SIDA UMAGRI UNACA VIH Agence Française de Développement Accorde de partenariat économique Commission Européenne Communauté Economique des Etats de l Afrique Centrale Communauté Economique et Monétaire de l Afrique Centrale Conseil National de Concertation des Producteurs Ruraux du Tchad Concertation Nationale des Organisations Paysannes du Burundi Concertation Nationale des organisations Paysannes de Centrafrique Concertation Nationale des Organisations Paysannes au Cameroun Concertation Nationale des Organisations Paysannes du Congo Concertation Nationale des Organisations Paysannes du Gabon Confédération Paysanne du Congo Comité de Sélection National Comité de Sélection Régional Direction du développement et de la coopération de la Confédération suisse (DDC) Eastern African Farmers Federation Food and Agricultural Organization Fédération Nationale des Petits Producteurs de Sao Tome et Principe Fédération Nationale des Organisations Paysannes de Guinée Equatoriale Fonds International pour le Développement Agricole Nouveau Partenariat pour le Développement de l Afrique Nouvelles Technologies d Information et de la Communication Organisation pour l Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires Organisation Paysanne Organisation Paysanne Nationale Organisation Paysanne Régionale Politique Agricole Commune Panafrican Farmers Organization Programme d Appui aux Organisations Paysannes d Afrique Programme Détaillé de Développement de l Agriculture Africaine Plateforme Régionale des Organisations Paysannes d Afrique Programme Régional de Sécurité Alimentaire Plan de Travail annuel et Budget Plan de Travail et Budget Annuel Réseau des Organisations Paysannes et de Producteurs Agricoles de l Afrique de l Ouest Southern African Confederation of Agricultural Unions Syndrome de l Immunodéficience Acquise Union Magrébine des Agriculteurs Confederaçoa das associacoes de camponesese cooperativas agro-pecuarias de Angola Virus de l Immunodéficience Humaine 4

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - PROPAC Introduction Le Programme d appui aux organisations paysannes en Afrique (PAOPA) vise à renforcer les capacités institutionnelles des Organisations paysannes (OP) régionales et nationales en Afrique, ainsi que leur rôle dans l élaboration des politiques sectorielles et dans la mise en œuvre des projets de développement agricole. La première phase du PAOPA de 2009 à 2012 était une phase pilote durant laquelle les quatre réseaux régionaux impliqués, à savoir le Eastern Africa Farmers Federation (EAFF), la Plateforme Régionale des Organisations Paysannes d'afrique Centrale (PROPAC), le Réseau des Organisations Paysannes et de Producteurs de l Afrique de l Ouest (ROPPA) et le Southern African Confederation of Agricultural Unions (SACAU), ainsi que l Organisation paysanne panafricaine (PAFO) ont agréé sur l'importance d'avoir une deuxième phase du Programme pour consolider sa viabilité et son impact. La phase principale du PAOPA (2013-2017) appuiera des OP nationales dans 39 pays africains, y inclue donc l Afrique du nord, à travers les cinq réseaux régionaux, à savoir EAFF, PROPAC, ROPPA, SACAU, UMAGRI, ainsi que la PAFO au niveau continental. Ces réseaux régionaux travailleront en partenariat avec leurs organisations membres au niveau national. Durant la période 2013-2017, le PAOPA bénéficiera d un cofinancement de la Commission Européenne (CE), du FIDA, de la Direction du développement et de la coopération de la Confédération suisse (DDC) et de l'agence française de développement (AFD). Le FIDA assurera la coordination et la supervision du programme et le rapportage aux bailleurs. La phase principale du PAOPA vise à: (i) renforcer les capacités institutionnelles et organisationnelles des OP; (ii) renforcer les OP dans le domaine de l élaboration des politiques agricoles et du plaidoyer; (iii) renforcer les compétences entrepreneuriales des OP et leur participation aux chaînes de valeur agricoles; (iv) renforcer l implication de la PAFO dans les processus d élaboration et de négociation des politiques liées à l agriculture et au développement rural à l échelle continentale et internationale. Le présent document est le programme d action proposé par la PROPAC pour l Afrique Centrale. Son élaboration a consisté en la consolidation des contributions nationales issues des consultations organisées par la PROPAC au niveau des pays membres. Ces consultations ont été organisées par la PROPAC sous forme d ateliers de concertation de deux jours auxquels une vingtaine de participants ont été conviés. La PROPAC en a assuré la supervision afin de veiller au respect des orientations édictées dans le document intitulé «lignes directrices pour la conception et la formulation du programme au niveau national et régional». Le tableau ci-dessous résume le calendrier des consultations organisées dans les OPN : OPN Dates Lieux CNCPRT Tchad 08-09 Août 2011 Ndjamena CNOP-CAF RCA 11-12 Août 2011 Bangui CNOP-Congo Congo 12-14 Août 2011 Brazzaville COPACO RDC 10-12 Août 2011 Kinshasa FENAPA-STP Sao Tome et Principe 17-20 Août 2011 Sao Tomé CNOP-Burundi 17-20 Août 2011 Bujumbura CNOP-CAM Cameroun 03-04 Octobre 2011 Yaoundé I. Contexte stratégique et justification de la phase principale du PAOPA A. Contexte de développement agricole en Afrique Centrale Les pays de l Afrique Centrale sont regroupés au sein de deux communautés économiques régionales : la CEEAC (Communauté Economique des Etats de l Afrique Centrale) et la CEMAC (Commission Economique et Monétaire des Etats de l Afrique Centrale). La CEEAC regroupe dix pays de la région à savoir : Angola, Burundi, Cameroun, République du Congo, Gabon, Guinée Equatoriale, République Centrafricaine, République Démocratique du Congo (RDC), Sao Tomé et Principe, et le Tchad. La CEMAC compte six des dix pays de la CEEAC: Cameroun, Congo, Gabon, Guinée Equatoriale, République Centrafricaine et Tchad. Les six pays de la 5

CEMAC ont en commun une monnaie, le FCFA. Les pays de l Afrique Centrale sont confrontés à un ensemble de défis majeurs notamment: (i) une mondialisation qui marginalise davantage ces pays; (ii) une dégradation accélérée des ressources naturelles; (iii) une croissance démographique élevée accompagnée d un dépeuplement rapide du milieu rural et d une forte urbanisation; (iv) des infrastructures rurales peu développées; (v) des investissements inadéquats pour le développement des ressources humaines; (vi) une faible prise en compte de la recherche, de la technologie et des nouvelles techniques de l information et de la communication (NTIC); (vii) un accès limité de la femme aux ressources; (viii) une propagation rapide du VIH/SIDA torpillant les efforts de développement; et, (ix) une mauvaise gouvernance conduisant aux crises militaro-politiques à répétition. Tous ces facteurs expliquent dans une large mesure la décapitalisation prononcée du secteur agricole en ressources humaines et matérielles. Une des conséquences directes de cet état est l incapacité du secteur agricole à faire face aux besoins alimentaires des populations de la zone, créant ainsi une situation d insécurité alimentaire de plus en plus grave et accentuant la pauvreté rurale. Les performances du secteur agricole sont demeurées insuffisantes pour faire face aux multiples défis auxquels la région est confrontée: insuffisance alimentaire, amélioration de la productivité agricole, promotion des marchés locaux, conquête de nouveaux marchés d exportation, etc. Ces performances sont dans l ensemble très modestes par rapport aux atouts agro-écologiques de la région. La croissance de la production agricole, animale et halieutique reste dans l ensemble faible. Sur la période 2000/2009, la production agricole vivrière a enregistré une augmentation globale de 37% avec une croissance relativement forte des plantes à racines et tubercules de 67%, suivi des céréales 34% et des bananes et plantains de 13%. Malgré ces contre-performances, l agriculture reste le principal secteur de l économie des pays de l Afrique Centrale. Elle couvre les besoins de subsistance et revenus pour une large population rurale. Elle emploie environ 64% de la force vive de la zone et contribue pour 25% au produit intérieur brut (PIB) de la sous-région, bien que ce soit de manière fortement variable d un Etat à l autre. Sa contribution aux recettes d exportation est seulement de 15% des recettes d exportation en raison du poids relativement important des exportations du pétrole produit dans certains pays de la région. Ce constat alarmant a induit le besoin d une nouvelle approche du développement agricole qui s est matérialisée: (i) au niveau continental, par la préparation du Programme détaillé de développement agricole de l Afrique (PDDAA) du Nouveau partenariat pour le développement de l Afrique (NEPAD) et, (ii) au niveau sous régional, par la préparation d une stratégie agricole commune aux pays de la zone CEMAC. Ce processus intègre un important volet agricole et de sécurité alimentaire comprenant le Programme régional de sécurité alimentaire (PRSA) et les autres programmes agricoles élaborés par la Communauté Economique et Monétaire de l Afrique Centrale (CEMAC). Ces programmes seront mis en œuvre en cohérence avec les orientations et les logiques développées dans le cadre du NEPAD. B. Acquis de la phase pilote du PAOPA en Afrique Centrale Depuis 2009, la PROPAC met en œuvre en Afrique Centrale, en même temps que les autres plateformes africaines d OP (EAFF, ROPPA et SACAU) dans leur région respective, le Programme d appui aux organisations paysannes d Afrique (PAOPA), avec l appui de la Commission Européenne (CE) et du FIDA. La phase pilote du PAOPA de 2009 à 2012 visait à: (i) renforcer les capacités institutionnelles des réseaux africains d OP, de leurs membres et de leur plateforme panafricaine ; et, (ii) à développer les aptitudes professionnelles de ces organisations à représenter les intérêts des petits producteurs et à influencer les programmes et les politiques en direction du monde rural. Pour atteindre ces objectifs, la phase pilote du Programme était organisée autour de deux (02) composantes déclinées en deux (02) sous composantes chacune : Le développement institutionnel des OP aux niveaux national, régional et panafricain, Le renforcement des capacités de participation des OP aux processus nationaux, régionaux et mondiaux d élaboration et de décisions des politiques agricoles et rurales. Au plan institutionnel, les OP ont réussi à opérationnaliser leur siège et rendre plus efficace le fonctionnement des plateformes nationales et régionale par le renforcement des ressources humaines, matérielles et logistiques, qui leur permettent maintenant de remplir leurs missions comme définies dans les textes constitutifs et stratégiques de chaque organisation. Des services diversifiés sont offerts aux membres, tels qu une circulation de l information plus effective, la formation et des appuis à la structuration. Aussi, à travers les 6

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - PROPAC rencontres statutaires qu il a permis, le PAOPA a favorisé le développement de la bonne gouvernance et la démocratie interne dans les OPN et la PROPAC. Le renforcement institutionnel a contribué à l augmentation du nombre de membres des OP, et en particulier des petits producteurs et de leurs organisations de base qui se reflète dans le nombre croissant des membres dans les OPN membres de la PROPAC. La mise en place des Collèges des femmes au niveau national et sous régional a créé des conditions institutionnelles pour promouvoir la participation des femmes dans la prise des décisions des OP et contribué à la compréhension au sein des OP des préoccupations spécifiques des femmes. La visibilité des OP a été améliorée grâce au personnel recruté qui a travaillé pour mieux communiquer et interagir avec les partenaires au développement et les pouvoirs publics. Ces premières avancées réalisées dans l institutionnalisation et la visibilité des OP doivent être consolidées à travers la composante 1 de la phase principale visant à renforcer les capacités institutionnelles et organisationnelles de la PROPAC et ses membres. Par ailleurs, les OP ont occupé des espaces clés dans les sphères de prise des décisions et de mise en œuvre des politiques et programmes agricoles. Leur implication a créée des conditions favorables pour que leurs propositions et positions soient prises en compte. Les contributions des OP dans des thématiques et processus spécifiques ont été soutenues par les études et les activités de plaidoyer. Elles ont aidé à convaincre les partenaires dans l expertise du monde rural investi dans les OP, et la pertinence de leurs propositions concernant les initiatives dans le secteur agricole. Les plateformes nationales ont réussi à se positionner au sein des mécanismes nationaux de préparation, de formulation et de mise en œuvre des politiques, stratégies, programmes et projets concernant l agriculture et le développement rural. C. Justification de la phase principale du Programme A travers les résultats obtenus, la phase pilote du PAOPA a permis à la PROPAC et certains de ses membres de réaliser des avancées significatives dans leur développement et l offre de services aux membres. Néanmoins, la durée relativement courte de la phase pilote du PAOPA n a pas pu permettre d atteindre les objectifs ambitieux assignés au programme, notamment d assurer une maturité et autonomie financière des OP partenaires. D où l importance de la phase principale du PAOPA de 5 ans qui a pour vocation de consolider les acquis de la phase pilote dans les domaines du renforcement institutionnel des organisations paysannes et le soutien à la participation des OP aux processus nationaux et régionaux d élaboration des politiques agricoles et rurales. En renforçant les capacités des organisations paysannes à influer sur les politiques, le PAOPA, à travers la composante 2, va renforcer le positionnement des OP dans les espaces de prise des décisions aux niveaux local, national, régional et international. En considérant que la phase pilote s est limitée au développement institutionnel et au positionnement politique des OP, un aspect essentiel des services à offrir par les OP à leurs membres a été laissé de côté, à savoir les services économiques. Ce volet correspond à l un des axes stratégiques de la PROPAC et à sa vision ainsi formulée : «Une agriculture familiale, entreprenante, modernisée et durable assurant les fonctions économiques, sociales, culturelles et écologiques, pour la sécurité et la souveraineté alimentaires. Dès lors, l une des préoccupations majeures de la PROPAC et ses OP membres est le développement socio-économique durable des petits producteurs. La question de mobilisation des fonds propres devient alors une question clé ainsi que l établissement des liens de partenariat entre les OP et d autres acteurs, notamment ceux du secteur privé. La composante 3 se présente alors comme une opportunité pour les plateformes nationales membres de la PROPAC et leurs membres locaux d améliorer les capacités économiques des petits producteurs et d assurer ainsi la pérennité d initiatives économiques fiables et viables. En outre la nouvelle composante 3, visant le renforcement des organisations paysannes à rendre des services économiques à leurs membres dans le cadre des filières agricoles et animales prioritaires, est innovatrice et va redynamiser la participation des OP au programme. Les résultats positifs du Programme (capacité institutionnelle des organisations paysannes améliorée et OP plus professionnelles et capables d'influencer les processus politiques) ont été également documentés dans une évaluation indépendante menée par la Commission Européenne en 2012. Selon l évaluation, même si l'impact potentiel du PAOPA pour améliorer les moyens de subsistance des producteurs ruraux pauvres en Afrique reste élevé, un significatif retard au démarrage du programme combiné avec des faiblesses organisationnelles ont eu 7

un effet négatif sur l'impact. Le programme devrait continuer dans un deuxième phase de mise en œuvre afin d assurer l achèvement des résultats sur le longue terme. D. Leçons apprises dans la phase pilote La mise en œuvre de la phase pilote du PAOPA a permis de tirer des leçons inclues dans la conception de la phase principale, à savoir: La volonté manifeste des OP à professionnaliser leur gestion en se dotant des outils stratégiques de gestion devant régulièrement être actualisés pour répondre aux exigences de gestion moderne. La phase pilote a permis à certaines OP d acquérir des plans stratégiques, de manuels de procédures administratives et financières, des plans de communication et de formation. Ce processus devra se poursuivre au cours de la phase principale par l actualisation de ces outils pour certaines OP et par l élaboration par celles qui n ont pas pu les avoir lors de la phase pilote. La responsabilisation des OP dans la gestion du PAOPA a permis d atteindre des résultats importants avec des moyens souvent limités. Les ressources humaines qui ont généré les résultats du programme sont dans la plupart des OPN, constituées d une équipe de deux personnes avec un budget annuel moyen de 25 000 euros. Toutefois, il faut relever le faible niveau de rémunération des personnels qui pourrait à la longue, si les salaires restent maintenus à ce niveau, poser des problèmes de motivation et éventuellement des ruptures de contrat. Des automatismes ont été développés par ce personnel au cours la phase pilote et ces acquis doivent être préservés pour garantir une gestion harmonieuse de la phase principale. La communication reste le maillon faible dans les OP qui réalisent certes de résultats importants mais pas souvent connus du grand public. La gestion et le partage de connaissances se doivent d être améliorés au cours de la phase principale du PAOPA et un système adéquat de suivi et évaluation doit être mis en place dès le début de la phase principale du PAOPA pour faciliter la capitalisation des produits et impacts du programme. L amélioration de la visibilité et de la crédibilité des OP a permis à celles-ci de mobiliser d autres financements qui ont contribué à l atteinte des résultats de la phase pilote. Cette action de mobilisation des ressources externes a cependant été limitée par l impossibilité des OPN à fournir un rapport d audit dont la réalisation régulière pourrait permettre de remplir une condition souvent exigée des partenaires lors de la négociation des contrats de collaboration. Il va s agir pour chaque OPN de réaliser un audit chaque année afin de participer aux appels à projets lancés par divers bailleurs de fonds pour assurer leur durabilité et surtout améliorer la qualité de l offre de services aux membres qui favoriserait à coup sûr la mobilisation des ressources internes notamment, les cotisations des membres. Les OPN ont été responsabilisées dans la gestion du programme à travers la délégation de la maîtrise d œuvre qui leur a été faite par la PROPAC. Ce dernier reste responsable devant les bailleurs. Ce transfert de compétences de gestion a renforcé le sentiment d appartenance des OPN à la plateforme et amélioré la communication entre la base et le sommet. Toutefois, la réalisation des missions de supervision et d appui permettra d entretenir un contact permanent et interactif pour plus d efficacité dans la mise en œuvre du programme au cours de la phase principale. L appui aux activités des femmes, à travers la mise en place du Collège de femmes, est un atout majeur pour augmenter la visibilité et l impact des actions du PAOPA dans son approche genre. Même si le contenu du collège des femmes et son rôle dans les organes de gouvernance des OP restent encore à préciser, il est à considérer que l expérience acquise lors de la création du collège des femmes servira à soutenir la mise en place des collèges des jeunes pendant la phase principale. Les missions de supervision ont fortement contribué à l atteinte des résultats de la phase pilote. Les recommandations qui ont découlé de leurs passages, ont permis d opérer d importants réajustements tant dans la planification des activités que dans la gestion même du projet. Ces missions devraient permettre à toutes les OPN bénéficiaires de tirer profit des renforcements des capacités offert à cet effet. L interaction du PAOPA avec les projets FIDA pays et autres programmes nationaux a permis de 8

Plateforme Régionale des Organisations Paysannes d Afrique Centrale (PROPAC) La Plateforme Régionale des Organisations Paysannes d Afrique Centrale (PROPAC) a été créée en 2005 et son siège social se trouve à Yaoundé au Cameroun. La PROPAC a vu le jour au terme d un long processus lancé en 1998, avec l «Appel d Ebolowa». Ebolowa est une ville au Cameroun où des leaders paysans d Afrique Centrale se sont rencontrés et, après une analyse du contexte socioéconomique de leur sousrégion d une part, et la prise de conscience du rôle des petits producteurs d autre part, se sont résolus à mettre en place un cadre de concertation permanente des organisations paysannes d Afrique Centrale. En tant que faitière régionale, la PROPAC regroupe les dix plateformes nationales de producteurs agricoles des pays de l Afrique Centrale, à savoir : UNACA (Angola), CNOP-Burundi (Burundi), CNOP-CAM (Cameroun), CNOP-Congo (Congo), CNOP-Gabon (Gabon), FENOCGE (Guinée Equatoriale), CNOP-CAF (République Centrafricaine), COPACO (République Démocratique du Congo), FENAPA-STP (Sao Tomé et Principe) et CNCPRT (Tchad). Sa mission est d harmoniser les stratégies et les actions de ses membres en prenant en compte leurs préoccupations dans l élaboration, la mise en œuvre et l évaluation des politiques et projets de développement agricole et du monde rural. Pour respecter sa vision qui est celle d une agriculture familiale entreprenante, modernisée et durable assurant les fonctions économiques, sociales, culturelles et écologiques pour la sécurité et la souveraineté alimentaires, la PROPAC doit s investir dans le renforcement des ressources humaines, la structuration des plateformes nationales, l appui à la promotion des mécanismes des services socioéconomiques de proximité afin de rendre les organisations paysannes capables de mieux défendre les droits des petits producteurs et de participer à la croissance économique en tant qu acteurs de développement de leurs localités et de leur région. La professionnalisation et le développement de l entreprenariat féminin, l installation des jeunes ruraux et l accès à un financement approprié et aux autres ressources de production ainsi qu aux marchés constituent des défis à relever pour la réduction de la pauvreté et le progrès social en zone rurale. Le fonctionnement quotidien de la PROPAC est assuré par le secrétariat permanent constitué d une équipe technique regroupant 4 personnes, dont un secrétaire permanent, un responsable administratif et financier, un assistant administratif et un comptable. C est une équipe réduite qui intervient directement dans la mise en œuvre du programme PAOPA, mais aussi dans toutes les activités de la PROPAC. Les trois missions de supervision du FIDA de la phase pilote ont relevé que les faibles salaires n étaient pas motivateur pour le personnel et pouvait constituer à terme un risque de déperdition du personnel formé. Le secrétariat permanent est placé sous le conseil d administration régional de la PROPAC, composé de sept membres élus (leaders OPN) en assemblée générale. La PROPAC s est dotée d un Collège de femmes au niveau régional en mars 2011, après la mise en place de ces structures au niveau national par les organisations bénéficiaires du PAOPA. En tant que cadre de concertation des questions spécifiques des femmes dans le développement agricole et du monde rural, un travail doit être fait dans la compréhension commune du rôle des collèges de femmes. En d autres termes, une réflexion doit impérativement être menée dans le but de donner une orientation stratégique et un contenu concret à leur action. Concernant les jeunes, le processus de mise en place des collèges de jeunes ruraux se développera dans la phase principale du PAOPA. L absence d un plan stratégique de la PROPAC a constitué depuis sa création une contrainte pour son développement. Ce vide sera comblé au cours de la phase principale du PAOPA par le développement du plan stratégique de la PROPAC qui est considéré comme action prioritaire pour le réseau. Pendant la phase pilote la PROPAC a également souffert de l absence d un manuel de procédures administratives, financières et comptables. Le manuel adopté par la PROPAC récemment pourra permettre à l OPR d améliorer sa gestion financière, la gouvernance et la démocratie interne. La phase pilote a également constitué une période d apprentissage pour une répartition des responsabilités entre les élus et le personnel technique d une part, et la PROPAC et ses membres d autre part. En outre, à cela on peut ajouter la faiblesse du niveau de structuration de certaines OP membres qui n a pas permis un bon déploiement de ses interventions sur le terrain. Malgré ces faiblesses, la PROPAC jouit de sa crédibilité dans la sous-région en tant que représentant légitime des petits producteurs agricoles de l Afrique Centrale. C est pourquoi, l institutionnalisation du partenariat entre la CEEAC et la PROPAC, d une part, et entre la CEMAC et la PROPAC d autre part, devant se concrétiser au cours de l année 2013 selon les accords verbaux des deux communautés économiques régionales ouvre une 10

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - PROPAC perspective de pérennisation des actions de la PROPAC et de ses membres. La PROPAC sera l Agence d exécution du PAOPA en Afrique Centrale. Ses responsabilités sont détaillées dans le chapitre III. Mais de manière générale, la PROPAC assurera la responsabilité des activités régionales vouées essentiellement à la coordination du programme. Organisations paysannes nationales, membres de la PROPAC Une évaluation des forces et faiblesses des plateformes nationales de la PROPAC a été mise à jour en occasion de la dernière Assemblée générale de la PROPAC, tenue en septembre 2012 (voir annexe 5). De plus, les leçons apprises lors de la mise en œuvre de la première phase et des missions d appui et d évaluation sont les suivantes: (a) une faible capacité de mobilisation des ressources internes par les organisations membres de la PROPAC; (b) la couverture géographique, la plupart des plateformes nationales concentrent leurs activités autour des capitales, sièges des institutions de leurs pays respectif; (c) le manque de communication entre la représentation nationale et la base pose parfois la question de la légitimité des plateformes nationales; (d) les faibles capacités de gestion financières; (e) la faible autonomie financière. Les OPN bénéficiaires sont relativement jeunes, créées pour la plupart dans les années 2000, du fait du caractère récent du mouvement paysan en Afrique Centrale. L institutionnalisation de ces plateformes est donc en cours de parachèvement. L un des principaux défis auxquels font face les organisations membres de la PROPAC est la mobilisation des ressources internes. Cette question a fait l objet de concertations dans le cadre de la phase pilote. La faiblesse des liens avec la base mérite aussi d être relevée. La plupart des plateformes nationales concentrent leurs activités autour des capitales, sièges des institutions républicaines de leurs pays respectifs. Les plateformes sont de ce fait bien connues des autorités publiques et partenaires au développement, mais restent méconnues des organisations locales membres qui constituent pourtant leur base. Cette situation qui résulte du manque de communication entre la représentation nationale et la base pose parfois la question de la légitimité des plateformes nationales. Certains observateurs sont ainsi amenés à qualifier les plateformes nationales de «géants aux pieds d argile». Toutefois, les OP membres de la PROPAC présentent des forces certaines: (i) la couverture nationale et diversité des organisations membres (agriculteurs, éleveurs et pêcheurs); (ii) le développement d espaces réservées aux femmes et aux jeunes, à travers la mise en place des collèges de femmes et de jeunes même si dans beaucoup de cas on n a pas défini clairement les fonctions de ces cadres; (iii) le renforcement de leur crédibilité dans leurs pays respectifs, grâce à l appui de la phase pilote. Ce regain de crédibilité s est traduit par la multiplication des partenaires, l implication dans des programmes gouvernementaux et la présence au sein des instances de prise de décisions mais également par un accroissement considérable des sollicitations internes et externes auxquelles souvent elles n arrivent pas à faire face. Bénéficiaires directs du PAOPA Dans le cadre de la phase principale du PAOPA, six plateformes nationales membres de la PROPAC seront les partenaires ou bénéficiaires directs. Le tableau ci-dessous dresse la liste des OPN concernées. Tableau 1 : Bénéficiaires directs du PAOPA en Afrique Centrale Organisation Paysanne Nationale Sigles Pays Concertation Nationale des Organisations Paysannes du Cameroun CNOP-CAM Cameroun Concertation Nationale des Organisations Paysannes du Congo CNOP-Congo Congo Concertation Nationale des Organisations Paysannes de Centrafrique CNOP-CAF RCA Confédération Paysanne du Congo COPACO RDC Conseil National de Concertation des Producteurs Ruraux du Tchad CNCPRT Tchad Fédération Nationale des Petits Producteurs de Sao Tome et Principe FENAPA-STP Sao Tomé et Principe Outres les plateformes nationales, le Programme va cibler les collèges de femmes mis en place dans la phase pilote tant au niveau national que régional et aussi les collèges des jeunes ruraux. Ce sont des cadres appropriés pour débattre des questions spécifiques aux femmes et aux jeunes en tant que groupes vulnérables. 11

Bénéficiaires indirects du PAOPA C est le groupe de quatre (4) organisations nationales membres de la PROPAC constitué de l UNACA (Angola), de la CNOP-Burundi (Burundi), de la CNOP-Gabon (Gabon) et de la FENOCGE (Guinée Equatoriale). Ces organisations ne recevront pas directement des fonds pour la mise en œuvre du programme dans leur pays respectif. Les raisons de la non-éligibilité varient d une organisation à une autre. Pour la CNOP-Burundi et la CNOP-Gabon, la faiblesse de la structuration peuvent expliquer le cas de ces plateformes nationales bien que toutes les deux avaient bénéficié directement de la phase pilote. L UNACA en Angola est financée par l Etat angolais pour rendre les mêmes services proposés par le Programme PAOPA. Les difficultés d accès en Guinée Equatoriale, pays où le système reste relativement hostile à tout regroupement des organisations de la société civile, freinent les contacts avec la FENOCGE. Cependant, ces organisations vont bénéficier des activités régionales organisées par la PROPAC, notamment les missions d appui et d accompagnement, les formations et les rencontres statutaires. B. Objectifs du PAOPA Le but du PAOPA est d améliorer les moyens d existence et la sécurité alimentaire des producteurs ruraux pauvres en Afrique Centrale. L objectif globale de la deuxième phase du Programme est de transformer, d ici 2017, la PROPAC et ses six OPN membres en Afrique Centrale en entités matures, autonomes, caractérisées par une démocratie et bonne gouvernance interne, capables de représenter leurs membres et d encadrer les producteurs membres dans leurs entreprises agricoles. Plus spécifiquement, les 3 objectifs spécifiques du Programme sont les suivants: i. Renforcer les capacités institutionnelles et organisationnelles de la PROPAC et ses OPN (composante 1) ; ii. Renforcer la PROPAC et ses OPN dans le domaine de l élaboration des politiques agricoles et du plaidoyer (composante 2) ; and iii. Renforcer les compétences entrepreneuriales des organisations paysannes (composante 3). C. Description des composantes Le PAOPA comprend 3 composantes complémentaires qui ont été retenues par les réseaux régionaux, à savoir: (1) développement institutionnel des OP; (2) participation des OP aux processus politiques; et (3) prestation des services économiques. Composante 1 : Renforcement institutionnel des OP La Composante 1 vise à renforcer les capacités institutionnelles de la PROPAC et de six OPN membres (CNOP- CAM (Cameroun), CNOP-Congo (Congo), CNOP-CAF (RCA), COPACO (RDC), CNCPRT (Tchad), FENAPA- STP (Sao Tomé et Principe) en tant que structures démocratiques et efficientes. La Composante aura deux souscomposantes : (a) soutien aux principales fonctions des OPN et de l OPR ; (b) appui à la communication et la gestion des savoirs. Ces deux sous-composantes sont décrites ci-dessous. Sous-composante 1.1 : Soutien aux principales fonctions des OPN et du OPR La sous-composante 1.1 vise à renforcer et consolider les capacités institutionnelles nationales et régionales de la PROPAC et de six OPN afin qu elles deviennent des organisations professionnelles en mesure de fournir des services efficaces aux membres, soient reconnus et respectés par les parties prenantes du secteur agricole, et puissent mobiliser des ressources financières. En ce qui concerne les résultats attendus de la sous-composante 1.1, la PROPAC et les six OPN membres disposent et utilisent : a) des outils stratégiques (plans stratégiques, manuels de gestion) ; 12

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - PROPAC b) des secrétariats pourvus en personnel et équipement adéquat et des ressources nécessaires pour mettre en œuvre leur mandat et leurs plans stratégiques; c) des systèmes de gestion financière appropriés pour assurer une gestion financière correcte et transparente tout en garantissant une bonne gouvernance interne auprès des membres et des donateurs; d) des capacités renforcées des élus et des cadres dans des domaines prioritaires conformément à leurs plans stratégiques; e) des organes démocratiques qui fonctionnent de façon régulière; f) les représentants des groupes vulnérables, tels que les femmes et les jeunes dans les organes. Au niveau régional, l appui du PAOPA aidera la PROPAC à renforcer les aspects essentiels garantissant un bon fonctionnement de sa plateforme régionale et une bonne gouvernance interne. Les coûts budgétisés dans la sous-composante pour le niveau régional porteront sur: i. La préparation et l adoption des outils de gestion. Le plan stratégique 2013 2017 de la PROPAC est en cours d élaboration et sera validé avant le démarrage de la phase principale du PAOPA. Il devra servir de guide à la mise en œuvre du PAOPA. Cet instrument stratégique sera présenté au cours du premier trimestre 2013 aux différents acteurs au cours d une table ronde des partenaires dans le but d établir des nouveaux partenariats. Le manuel de procédures administratives et financières de la PROPAC a été adopté en août 2012 par son conseil d administration (CA). Ce document, qui permettra d améliorer la gestion financière, la gouvernance et la démocratie interne de la PROPAC, doit faire l objet d une appropriation par tous les acteurs clés des activités de la PROPAC aussi bien au niveau régional qu au niveau national. Un atelier d imprégnation et d appropriation de 03 jours sera organisé à l intention d une trentaine de techniciens et élus de la plateforme. ii. Appui institutionnel en équipement et personnel. La PROPAC voudrait répondre aux exigences de la gestion moderne et envisage de renforcer l équipe de son unité technique. Le conseil d administration (CA), réuni en août 2012, a décidé de garder le personnel de la phase pilote, et a donné un avis favorable pour le recrutement de deux personnes supplémentaires pour la durée du Programme. Il s agit d un chargé de suivi évaluation (S&E) et d un chargé des actions économiques. De plus, la plateforme veut ajuster les salaires du personnel pour plus de motivation au regard de ce qu offre actuellement le marché de travail au Cameroun, siège de la PROPAC, conformément aux recommandations des missions de supervision et du CA. Le recrutement du nouveau personnel de la PROPAC va nécessairement induire des besoins en matériel et équipement, notamment le mobilier de bureau et les ordinateurs avec imprimantes pour deux personnes. iii. Des réunions statutaires seront organisées. Ce sont les rencontres statutaires des organes de gouvernance de la PROPAC. Il s agit surtout des réunions du conseil d administration (CA) et les Assemblées générales (AG). Il est prévu la tenue de deux sessions du CA chaque année et une AG tous les deux ans. Toutefois, l organisation de ces rencontres ayant une implication budgétaire importante, il a été envisagé une mutualisation des coûts entre la PROPAC et les OPN d une part, et la mobilisation des ressources supplémentaires à travers des nouveaux partenariats d autre part. iv. Au moins 30 missions de suivi/accompagnement effectuées auprès des OPN. Il s agit des missions de supervision que la PROPAC effectuera auprès des OPN bénéficiaires directes afin d assurer un suivi de proximité de la mise en œuvre du programme. Cet appui se focalisera sur : : (i) la réalisation des activités; (ii) l exécution du budget et l élaboration des rapports narratifs et financiers, afin de minimiser les retards dus aux insuffisances techniques des plateformes nationales et surtout de renforcer les relations des OPN avec les partenaires nationaux par le biais des visites de travail et d appui à la structuration. Les six OPN membres, bénéficieront chacune d une mission de suivi par an. Par ailleurs, chaque année, des missions de supervision et d appui seront assurées par le FIDA auprès des OP bénéficiaires directs pour apprécier le niveau d exécution du plan de travail et en cas de besoin, 13

prescrire des mesures correctives. Un personnel de la PROPAC se joindra aux équipes de supervision lors des visites auprès les OPN. Dans un souci de partage des expériences et connaissances entre les organisations régionales en Afrique, un cadre de la PROPAC participera également chaque année, à une mission de supervision du FIDA dans une des cinq autres régions de l Afrique. v. Des élus et cadres seront formés. Il sera organisé deux sessions de formation pour renforcer les capacités des techniciens de la PROPAC et de ses OPN en vue de leur permettre d atteindre le niveau de performance nécessaire à l exercice de leurs fonctions. Ces formations porteront notamment sur le suivi-évaluation et la gestion des projets. vi. Réunions de programmation et de planification. La PROPAC réunira annuellement les plateformes nationales bénéficiaires du programme pour élaborer et consolider de manière participative les PTBA du PAOPA et faire le bilan du PTBA précédent. Cette stratégie permettra une meilleure appropriation du programme par les bénéficiaires. Les réunions de programmation et de planification vont offrir également l occasion à la PROPAC de renforcer les capacités du personnel en charge de la mise en œuvre du programme notamment sur les mécanismes et les procédures du programme. vii. Au moins 7 OP seront auditées annuellement. Il s agit des audits externes de la PROPAC et des six OPN concernées. Un audit sera commis annuellement par la PROPAC à l effet de certifier les comptes de la plateforme. L auditeur sera un cabinet externe recruté sur une base compétitive par la PROPAC. Au niveau national, les activités ci-dessous seront exécutées par les six organisations paysannes nationales (OPN), membres de la PROPAC et parties prenantes de la PAOPA : i. Elaboration ou révision des outils stratégiques de travail. Cette activité est prévue pour permettre aux OPN de se doter d outils nécessaires pour leur fonctionnement. Le PAOPA appuiera l élaboration d un plan stratégique pour la CNOP-Congo, un manuel de procédure pour RCA, RDC, Sao Tomé et Tchad, ainsi qu un plan de formation pour le Tchad. La CNOP-CAM a déjà les outils stratégiques nécessaires pour son fonctionnement. ii. iii. iv. Rencontres statutaires des OPN: La participation d un plus grand nombre de membres dans la prise de décisions concourent à une gestion harmonieuse de l organisation. Le CA représente l instance de prise de décisions et toutes les OPN bénéficiaires directes du Programme pourront organiser annuellement au moins une session de cette instance avec l appui du PAOPA. Formation des élus et cadres des OPN: Elles vont porter sur des thèmes spécifiques tels que la gestion, la capitalisation, la vie associative dans le but d aider les OP à améliorer l offre de services aux membres et à présenter des expériences réussies. Onze (11) sessions de formation seront organisées par les OPN au profit de leurs membres. Missions d appui à la structuration (rencontres avec la base). Ce sont des missions de terrain qui permettront à la plateforme nationale de garder le contact avec sa base. Il s agira pour les OPN de rendre visite à leurs membres pour les aider à se structurer mieux et les sensibiliser sur des thématiques prioritaires. Ces missions participeront à l animation des plateformes et permettront de resserrer les liens entre l OPN et ses membres. Chaque OPN bénéficiaire effectuera annuellement au moins 05 descentes auprès de la base. Audits des comptes. Un audit des comptes sera effectué annuellement par chaque OPN bénéficiaire directe en vue de se renseigner sur l utilisation des fonds mis à disposition, la finalité étant de garantir une gestion transparente des ressources du projet. A cet effet, un consultant indépendant sera recruté directement par chaque OPN. Afin de contribuer à la viabilité après la phase principale, l appui fourni par le PAOPA pour couvrir les couts de fonctionnement de la PROPAC et des OPN (staff, audits, rencontres statutaires etc.) sera dégressif. L approche se base sur le fait que la couverture de ces coûts de fonctionnement par le PAOPA soit progressivement remplacée par les fonds propres des OP (contribution des membres ou autres ressources internes) ou d autres ressources durables (y compris contribution publiques nationales ou régionales). 14

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - PROPAC Indicateurs et objectifs quantitatifs de la sous-composante 1.1 (voir : cadre des résultats) a) Au moins 8 textes constitutifs et outils stratégiques développés ou révisés (PROPAC et OPN); b) 01 plateforme de données mise en place (PROPAC); c) Au moins un outil de gestion adopté (PROPAC et OPN); d) Au moins 22 personnels employés (PROPAC et OPN); e) 7 OP auditées annuellement (PROPAC et OPN); f) Au moins 17 formations organisées (PROPAC et OPN); g) Au moins 510 élus et personnels formés (PROPAC et OPN); h) Au moins 37 rencontres statutaires organisés (PROPAC et OPN); i) Au moins 30 missions de suivi/accompagnement effectuées auprès des OPN Sous-composante 1.2 : Appui à la communication, la visibilité et gestion des connaissances La sous-composante vise à doter la PROPAC et ses OPN des moyens pour la communication et la gestion des savoirs afin de mieux véhiculer leurs messages, de renforcer la transparence et la démocratie interne et de partager les expériences. Résultat attendu: La PROPAC et les OPN bénéficiaires partagent entre eux et avec les partenaires leurs plans, expériences et résultats des activités. Au niveau régional, les activités éligibles pour un financement par le PAOPA sont les suivantes : i. Développement d un plan de communication. Il s agit d un plan d action permettant de mieux organiser la communication interne et externe de la PROPAC, ainsi que de structurer la gestion des savoirs. Un consultant sera recruté par la PROPAC à cet effet. ii. Communication interne et externe. Elle comprendra l acquisition des équipements appropriés notamment les tableaux d affichage, les plaques signalétiques, la mise à jour de la base des données sur la vie coopérative, la prise d espace média (communiqués presse, animation émissions audiovisuelles), permettant de passer des messages. iii. Développement des supports de communication et du site internet. L activité portera sur la production des gadgets (tissus pagnes, prospectus, calendriers, agendas, etc.) et sur le fonctionnement du site internet de la plateforme. La plateforme des données dont l application intranet a été conçue et testée lors de la phase pilote sera mise en ligne pour permettre le partage des informations au sein de la PROPAC. Par ailleurs la plateforme est un système de communication intranet réservé à la PROPAC et à ses membres. iv. Mise en place et fonctionnement d un système de suivi-évaluation (S&E). La mise en place du système de suivi-évaluation permettra à la PROPAC d assurer le suivi du PAOPA, d évaluer les impacts et aussi de documenter les acquis du Programme (voir: détails dans le chapitre III). v. Une stratégie de gestion des savoirs sera élaborée au démarrage du projet en collaboration avec les OPN bénéficiaires. Le savoir sera accumulé de manière systématique et collective à partir des interventions du programme et l expérience des partenaires, en particulier celle des ruraux pauvres. Les méthodes d échanges entre pairs et de mise en réseaux thématiques seront la base des interventions du programme. Cette veille et cette recherche de partenaires couvriront les champs techniques, organisationnels, juridiques et réglementaires, financiers, etc. Le Programme contribuera ainsi à la génération de bonnes pratiques, à la reproduction des innovations et, sur cette base, pourra contribuer concrètement au dialogue politique avec les différents acteurs. Au niveau national, les actions de communication ont pour finalité l amélioration de la visibilité des OPN, de véhiculer les messages et d alimenter le système de gestion des savoirs de la PROPAC. Les OPN 15

réaliseront les mêmes activités qu au niveau régional, mais avec un effort additionnel pour la capitalisation des expériences, notamment à travers: (a) la réalisation des études de cas écrites ou vidéo, à raison d au moins un cas par OPN, (b) les voyages d échange entre les OPN dans le but de partager les bonnes pratiques. Les OPN vont alimenter le site internet de la PROPAC qui réservera une page pour chaque organisation membre. Les informations à fournir porteront sur l ensemble des activités des OPN et la vie coopérative. Indicateurs et objectifs quantitatifs de la sous-composante 1.2 (voir : cadre des résultats) a) Au moins 5 outils de communication développés (PROPAC et OPN); b) Au moins 35 actions de communication menées (PROPAC et OPN) ; c) Au moins 5 supports de communication développés et partagés (PROPAC et OPN) ; d) 01 système de suivi-évaluation mis en place au niveau régional et national (PROPAC et OPN) Composante 2 : Plaidoyer et engagement politique La Composante 2 vise à renforcer la PROPAC et ses OPN dans le domaine de l analyse des politiques agricoles et du plaidoyer. La composante aura deux sous-composantes complémentaires, à savoir : (a) les études et analyses des politiques ; (b) le plaidoyer politique. Sous-composante 2.1 : Etudes et analyses des politiques L objectif de la sous-composante 2.1 est de fournir à la PROPAC et aux OPN des analyses sur les problématiques liées au développement de l agriculture et du secteur rural de leur sous-région, afin de disposer d arguments pertinents pour leur plaidoyer. Le résultat attendu de la sous-composante 2.1 est que la PROPAC et ses OPN membres disposent des analyses de qualité et maîtrisent les thématiques prioritaires de la politique. Au niveau régional, les activités de la sous-composante 2.1 sont la réalisation des études et analyses, qui seront essentiellement conduites par des consultants externes recrutés par la PROPAC. Les résultats et les recommandations seront restitués aux organisations membres. Les études et analyses seront liées aux problématiques régionales prioritaires ayant une incidence sur l agriculture familiale et le rôle des organisations coopératives. Les problématiques identifiées de manière participative par les leaders paysans de l Afrique Centrale sont par exemple: (a) la vie coopérative en Afrique Centrale; (b) la question du financement et des investissements en agriculture; (c) l accès à la terre et la gestion de l eau; (d) la participation des OP à la gouvernance des ressources naturelles en Afrique Centrale. Deux études seront menées par la PROPAC sur la durée du Programme. Un atelier de validation regroupant les membres sera organisé par la PROPAC pour valider les résultats, ainsi que les propositions pour le plaidoyer. Ces résultats seront restitués aux organisations paysannes de base lors des missions d appui à la structuration, qui sont des rencontres régulières entre la faîtière et la base. Au niveau national, les thématiques des études, identifiées par les membres des plateformes nationales au cours des consultations organisées par la PROPAC en 2011 varient d une OPN à l autre ainsi que leur nombre. Le tableau ci-dessous récapitule les thématiques identifiées au niveau des pays. Dans chaque pays, 1 ou 2 études seront organisées. 16

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - PROPAC OPN Pays Nombre de thématiques CNOP-CAM Cameroun 2 CNCPRT Tchad 2 COPACO RDC 1 CNOP-Congo Congo 1 CNOP-CAF RCA 1 FENAPA-STP Sao Tomé et Principe Tableau 3 : Thématiques prioritaires pour le plaidoyer 1 Thématiques de l étude/analyse Le rôle des OP dans l élaboration des politiques Le financement et investissements en agriculture en Afrique Centrale: place et rôle des OP Le financement et investissements en agriculture en Afrique Centrale: place et rôle des OP La participation des OP à la gouvernance des ressources naturelles en Afrique Centrale L accès des paysans à la terre dans les zones minières L impact des projets et programmes de coopération multilatérale au Congo La cession des terres à grande échelle en RCA L impact de la qualité des sols sur la production agricole Indicateurs et objectifs quantitatifs de la sous-composante 2.1 (voir : cadre des résultats) a) 2 études réalisées au niveau régional b) 8 études réalisées au niveau national Sous-composante 2.2 : Plaidoyer politique La sous-composante 2.2 vise à aider la PROPAC et ses membres à: (i) élaborer des propositions pour le plaidoyer; et (ii) faire connaitre ces propositions politiques des organisations paysannes par les instances de prise de décisions nationales et régionales concernées. Les résultats attendus de la sous-composante 2.2 au niveau de la PROPAC et des six OPN seront les suivants: a) une révision des conclusions des études et des analyses relatives aux politiques et l élaboration des positions sur les thèmes prioritaires liées au développement agricole; b) la communication et la prise en compte des positions de la PROPAC et des OPN dans les enceintes nationales et internationales concernées; c) le suivi de la mise en œuvre des politiques et des programmes aux niveaux régional et national; d) la documentation et le partage des réussites, les bonnes pratiques, les problèmes rencontrés et les échecs entre les membres, permettant ainsi de fournir des conseils stratégiques reposant sur des éléments concrets. Au niveau régional, les appuis financiers du PAOPA seront assurés pour: i. Formation en plaidoyer et capacités d analyse. La formation est considérée comme le point de départ d une action de plaidoyer. Il s agit de l organisation des ateliers de renforcement de capacités politiques des responsables d OP sur des questions spécifiques et des problématiques des politiques et stratégies agricoles. Au niveau régional, les formations porteront par exemple sur la Politique Agricole Commune de la CEEAC, le processus du PDDAA-NEPAD, le Programme Régional de Sécurité Alimentaire (PRSA) de la CEEAC. ii. Développement des positions politiques. Il s agira des consultations, d ateliers et de rencontres pour l élaboration des documents de plaidoyer portant sur les conclusions des études réalisées ou des processus actuels notamment la Politique agricole commune (PAC) de la CEEAC et le PDDAA. Ces 17

rencontres visent à formuler des propositions politiques communes sur les questions touchant au développement agricole et qui seront défendues au niveau régional. Les ateliers réuniront des responsables d OPN et des OP. iii. Organisation / participation aux événements de lobbying et de plaidoyer. Des tables rondes médiatisées organisées par la PROPAC et regroupant les leaders paysans et les représentants des institutions régionales porteront sur des questions régionales de développement agricole. Cela permettra aux leaders paysans d Afrique Centrale de faire connaître leurs propositions sur les problématiques traitées. Il sera organisé une table ronde chaque année pendant la durée du Programme. Le lobbying et le plaidoyer seront également menés au cours de la participation des représentants de la PROPAC aux rencontres régionales. Il s agit par exemple des rencontres organisées par la CEEAC ou la CEMAC ou par tout autre partenaire et dans lesquels la PROPAC est invitée à prendre la parole. Au niveau national, le même type d activités seront organisées: i. Organisation / participation aux événements de lobbying et de plaidoyer. La production des documents de plaidoyer, les consultations nationales sur les politiques et les actions de plaidoyer constituent le programme de chaque plateforme nationale bénéficiaire du PAOPA. En prenant en compte les choix stratégiques des OPN, le nombre des documents de plaidoyer, les consultations et les actions de plaidoyer va varier d une plateforme à l autre. ii. iii. Des rencontres seront organisées pour permettre aux membres des plateformes nationales de formuler des propositions à défendre sur des questions nationales de développement agricole et du monde rural. Des formations seront organisées annuellement dans chaque plateforme bénéficiaire pour renforcer les capacités politiques des leaders paysans à participer aux processus politiques nationaux et notamment des femmes, des jeunes et des minorités. Indicateurs et objectifs quantitatifs de la sous-composante 2.2 (voir : cadre des résultats) a) Au moins 15 consultations des OP sur leurs positions politiques b) Au moins 15 positions politiques développées c) Au moins 140 actions de plaidoyer menées Composante 3 : Soutien aux initiatives économiques des OP Les petits producteurs profitent peu des opportunités des marchés pour de nombreuses raisons dont une production mal adapté à la demande, des capacités insuffisantes de production, de manque de financement, de l incertitudes sur les prix, du manque d information sur les marché. Pourtant les OP peuvent fournir des services économiques à leurs adhérents afin qu ils s intègrent mieux dans les marchés et ainsi augmentent leurs revenus et diversifient leurs sources monétaires. En effet, au-delà de leur rôle essentiel en termes de représentation des agriculteurs et de plaidoyer vis-à-vis des gouvernements à différentes échelles et des acteurs privés, les OP peuvent également jouer une fonction économique clé en soutenant leurs membres à améliorer leur performance économique et leur revenus par une meilleure productivité et un meilleur positionnement dans les chaînes de valeur. Bien que distinctes, ces deux fonctions sont complémentaires. L objectif de la Composante 3 est de soutenir le développement des activités ou services économiques des OP et donc de renforcer leur implication dans les chaînes de valeur avec un impact sur la viabilité des OP. Cibles, approche et niveaux d intervention. Les cibles directes de la composante 3 sont les OP locales/faitières, membres des OPN, intervenant directement dans les activités ou services économiques (transformation, commercialisation, distribution des intrants, services financiers, vulgarisation) aux membres. Compte tenu du fait que le PAOPA n est pas un programme d investissement et de la particularité de son approche d'intervenir par le biais des OP régionales (ce qui n'est pas le niveau le plus approprié pour la prestation de services économiques directs aux agriculteurs), la composante se concentrera principalement sur 18

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - PROPAC le soutien d'un nombre limité de cas et initiatives économiques au niveau local pour analyser ces expériences, évaluer leur impact et systématiser l'expérience à travers la production et la diffusion des connaissances aux niveaux national et régional. La gestion des connaissances sera donc un outil essentiel comme complément des activités menées au titre de la composante pour faire le bilan des résultats obtenus, partager les connaissances et créer les prémisses pour la réplication des expériences positives. Ce processus d'apprentissage et de génération des connaissances sera encouragé à tous les niveaux. Dans ce contexte le rôle de la PROPAC et des OPN sera surtout lié à: (i) la coordination de la composante et la sélection des initiatives économiques provenant des OP locales/faitières; (ii) l accompagnement/l assistance aux OP locales/faitières dans la mise en œuvre des activités financés par la composante; et (iii) la capitalisation des expériences. Sélection des expériences à soutenir. La composante appuiera principalement les OP locales/faitières qui sont déjà à un certain niveau de maturité et de connaissances pour prester des services à leurs membres. L appui sera donc focalisé sur des expériences positives en cours avec un bon potentiel de réplication et de mise à l'échelle afin d avoir un impact en termes d amélioration des moyens de subsistance au niveau des exploitations ou un effet levier. Cette approche suppose un recensement des expériences en cours dans la sous-région afin de déterminer où intervenir. Services éligibles. Les types de services fournis par les OP, comprennent les suivants: Favoriser l'accès aux intrants à travers la facilitation des liens avec les principaux intervenants, la formation / le renforcement des capacités Mise en place des systèmes d information sur les couts des intrants et sur les fournisseurs locaux, y compris la formation sur les procédures d appel à concurrence et de passation de marchés Négociations pour l obtention des intrants de qualité à des prix raisonnables Financement des intrants à travers le système bancaire et/ou financement des intrants pour des producteurs exclus du système bancaire Appui à la production (productivité et qualité), à travers: le développement de liens avec les services de vulgarisation, les centres de recherche; la prestation de formation technique et appui conseil à l exploitation et/ou aux groupements de base; la facilitation de l accès à l'information sur les technologies et techniques Prestation d assistance technique / appui et de formation in situ pour la préparation des contrats, la négociation et la gestion - y compris l'assistance juridique Etudes de filières ou de segments de filières pour déterminer les besoins/contraintes à lever en vue de renforcer les capacités productives ou pour mieux répondre aux demandes des autres acteurs Suivi et diffusion d informations régulières et fiables sur les marchés agricoles (volumes échangés ou stockés, prix) pour pouvoir adapter selon la période de l année la production aux besoins du marché, en volume (saisonnalité) et en qualité (normes de production), et de s accorder sur un prix de référence attractif pour les producteurs et réaliste pour les partenaires Services de marketing et de soutien à la commercialisation à travers la facilitation des liens avec les principaux acteurs pour certains produits (banques, compagnies d'assurance, transformateurs, commerçants), la recherche et l'analyse du marché, le partage des informations sur l'accès aux marchés et la certification Contractualisation entre OP et opérateurs de marchés Stockage pour de différer la vente des produits agricoles pour éviter la période de bas prix au moment de la récolte. Partenariat de longue durée avec un acheteur spécialisé Participation à des foires-expositions pour valorisation/marketing de produits incluant la négociation d éventuels contrats de livraison Participation à la mise en place et au fonctionnement d interprofessions prenant en charge le développement des chaînes de valeur et assurant les négociations/représentations auprès des autorités nationales Appui conseil et formation sur les outils de gestion (planification des activités, compétences en gestion, compétences organisationnelles) Partage de l'information et formation sur les possibilités de financement public Formation sur des questions spécifiques (à savoir les mesures sanitaires et phytosanitaires, les bonnes pratiques agricoles, les nouvelles technologies et techniques pour améliorer la production, la transformation et la 19

commercialisation des produits, la valorisation des produits agricoles l'accès aux intrants, etc.) Prise de participation des OP dans le capital des entreprises de transformation La Composante a trois sous-composantes complémentaires qui reflètent la logique d intervention du Programme qui est également détaillée dans le graphique ci-dessous: 3.1 Analyse, planification et coordination de la mise en œuvre de la composante 3.2 Appui à l entreprenariat des agriculteurs ou des associations de producteurs/ et des organisations paysannes locales 3.3 La capitalisation des acquis et la gestion des savoirs. La première sous-composante aura comme ambition de créer au sein de la PROPAC une capacité interne de facilitation du processus d appui à la prestation des services économiques au sein des OP locales/faitières. Cette structure/équipe assurera la planification, la coordination, la sensibilisation et le suivi interne, y compris la sélection des propositions émanant des OP au niveau local. La deuxième sous-composante financera les investissements au niveau des OP locales/faitières et la troisième sous-composante assurera la gestion des savoirs et l apprentissage. Légenda : OPN: OP nationale OPL: OP locale/faitière 20

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - PROPAC Sous-composante 3.1 : Analyse, planification et coordination La sous-composante 3.1 vise à assurer la coordination de la mise en œuvre des activités planifiées sous la composante 3. Résultats attendus a) La PROPAC a une bonne connaissance des services économiques développés par les OP b) La PROPAC a la capacité de les renforcer et/ou de susciter la mise en place, dans son réseau, de services à caractère économique, de les appuyer accompagner et d en assurer un suivi de proximité Pour atteindre ces résultats, les activités de la sous-composante 3.1 seront les suivantes: i. Mise en place d une Commission de Promotion des Activités Economiques (CPAE) en année 1. Le Conseil d Administration (CA) de la PROPAC créera une CPAE ayant pour but la coordination de la mise en œuvre de la composante 3, notamment la facilitation de l émergence des activités économiques au sein des OP. Sa composition et ses fonctions CPAE sont décrites dans le chapitre III. ii. iii. Préparation d un Manuel des Procédures administratives et financières relatif à la mise en œuvre de la composante 3, lequel servira de cadre de gestion de la CPAE ainsi que des projets appuyés par la cellule et réalisés par les OP Information et formation des parties prenantes en année 1. Pour s assurer d une compréhension uniforme des objectifs et des mécanismes de mise en œuvre de la Composante 3, une session d information et de formation des membres de la CPAE et de l équipe technique de la PROPAC sera organisée. Des thèmes des formations seront: (a) l approche et l objectif de la Composante; (b) le type d activités économiques que pourraient offrir les OP; (c) l impact de ces services sur les membres et sur l autonomie financière des OP; (d) les procédures et modalités de mise en œuvre; (e) le mécanisme de sélection des propositions. La CPAE prévoira également des sessions de formation à l ensemble des OP nationaux sélectionnées sur l utilisation du manuel de procédures et/ou sur les modalités de présentation des propositions. iv. Inventaire et analyse des expériences et leçons apprises en année 1. L inventaire des initiatives économiques des OP dans les pays concernés sera fait pour analyser les opportunités prioritaires qui s offrent pour le développement des activités/services économiques à soutenir et sera la référence sur laquelle la composante s appuiera. L inventaire et l analyse couvriront les pays des 06 OPN et se centreront sur l identification des initiatives ayant un bon potentiel en termes d impact sur la sécurité alimentaire, le revenu des producteurs et l autonomie financière des OP. Le recensement de ces activités sera fait sur la base d une grille de recensement devant être rempli par les OP, contentant informations relatives à la structure et organisation de l OP, l ampleur et la nature des activités économiques menés et les résultats atteints. Les leçons apprises à partir des activités/expériences analysées seront également identifiées. Les résultats de l analyse seront validés et restitués aux membres des OPN dans le cadre des ateliers de validation et de restitution v. Sélection des OP et/ou projets. Les OP locales/faitières soumettrons des propositions de projet à la CPAE. Les OP/projets les plus porteurs seront sélectionnés pour être soutenus par le Programme. Le nombre des expériences/op soutenues chaque année sera défini par le CPAE en fonction du budget disponible et du montant maximal que chaque OP pourrait recevoir pour la réalisation de son projet. Les OP seront appuyées pour l élaboration du projet. La sélection sera faite sur la base des critères suivants: a) Promu par une OP ou coopérative, membre en règle de l OPN ; b) dynamisme de l OP (mobilisation des membres; volume et type d activités; expériences ou capacités dans la mise en œuvre d activités économiques; fonctionnement démocratique) ; c) qualité technique de la proposition, analyse des risques; 21

d) l impact potentiel du projet sur la sécurité alimentaire et le revenu des productrices et des producteurs e) la promotion de la participation des femmes et des jeunes en général et à l activité en particulier ; f) analyse de la viabilité financière et l impact sur l autonomie financière de l OP ; g) le potentiel pour une réplication à une plus grande échelle. Indicateurs et objectifs quantitatifs de la sous-composante 3.1 (voir : cadre des résultats) a) 01 Commission de Promotion des Activités Economiques est opérationnelle b) au moins 2 sessions de formation sont organisées c) 01 répertoire/analyse d initiatives économiques des OP disponible d) 6 projets pilotes par an sont sélectionnés pour être appuyés Sous-composante 3.2 : Appui à l entreprenariat des agriculteurs ou des associations de producteurs/ et des organisations paysannes locales L objectif de la sous-composante 3.2 est d aider la PROPAC et ses membres à soutenir les organisations locales dans le développement de l esprit d entreprise, la prestation de services économiques aux membres et des activités génératrices de revenus durables avec un impact sur la viabilité et la pérennisation des OP. Résultat attendu: Les services développés par les OP sont fiables et viables et contribuent à augmenter la production agricole ainsi qu à donner aux productrices et producteurs un meilleur accès à la terre, à l eau, au crédit et à la technologie. Il s agit essentiellement des initiatives qui seront mises à échelles, répliqués ou testées. Les activités éligibles pour un financement sous la sous-composante 3.2 sont: (a) des formations spécialisées, et la préparation des modules de formation; (b) l appui à la contractualisation et l élaboration des partenariats avec le secteur privé; (c) des essais et des démonstrations pour la mise en place des filières et des services aux membres des coopératives; et (d) le conseil technique spécialisé. Ces projets seront menés directement avec des OP regroupant de petits producteurs. Ils mobiliseront les compétences des acteurs économiques privés et des acteurs du développement. Il s agira essentiellement d améliorer la production (quantité et qualité) et les conditions de mise en marché des produits en fonction des opportunités de débouchés locaux, régionaux puis nationaux. Indicateurs et objectifs quantitatifs de la sous-composante 3.2 (voir : cadre des résultats) a) Au moins 30 contrats de partenariat sont conclus b) Au moins 1200 leaders paysans formés dont au moins 30% de femmes et 20% de jeunes c) Au moins 32 sessions de formation organisées d) Au moins 12 initiatives des OP bénéficient du soutien financier e) Au moins 15 rencontres de concertation organisées sur l accès aux marchés. f) Les producteurs contribuent aux systèmes d information sur le marché g) Les producteurs ont la maîtrise de la législation nationale et communautaire sur le commerce h) Les OP participent avec les autres acteurs des filières dans les espaces de concertation et de régulation Sous-composante 3.3 : Gestion des connaissances La sous composante 3.3 vise à capitaliser les expériences à tous les niveaux (bonnes pratiques, connaissances, réussites) y compris leur partage et leur diffusion à l échelle du réseau des OP. 22

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - PROPAC Ce partage d outils et d approches entre les OP sera pratique et efficace pour diffuser les innovations et appuyer la mise à l échelle d initiatives locales. Il va s intégrer dans un plan de suivi général des activités du PAOPA et les opportunités de développement des chaînes de valeur et les activités y liées constitueront les thèmes pour l échange des expériences, l identification des leçons et le développement des innovations. A travers le soutien de la sous-composante la PROPAC va générer des connaissances utiles pour qu elles servent de sources d enseignements pour une vaste gamme de bénéficiaires. Le résultat attendu de la sous-composante 3.3 est le suivant : «les succès, les meilleures pratiques de même que les erreurs de parcours seront capitalisés et partagés avec l ensemble des membres de la PROPAC, les autres organisations paysannes régionales (OPR) africaines et des acteurs clés du développement agricole dans la région». Les activités soutenues par la sous-composante sont les suivantes : i. La multiplication des supports de sensibilisation et d information sur les activités économiques réalisées par les OP (dépliants, des brochures, des visuels et des DVD) ; ii. La diffusion des supports de visibilité et de communication ; iii. iv. L organisation des voyages d échanges organisés pour permettre aux représentants des OP de visiter des expériences réussies (soit dans une OPN membre, une OPN membre d un autre réseau régional, et/ou une autre OPR membre de la PAFO) ; Des rencontres de consultation/discussion parmi les OP. Indicateurs et objectifs quantitatifs de la sous-composante 3.3 (voir : cadre des résultats) a) 30000 supports de sensibilisation et d information sont élaborés; b) Au moins 14 voyages d échanges sont organisés par la PROPAC et les OPN ; c) Au moins 6 rencontres et ateliers sont organisés. D. Aspects transversaux Genre et jeunesse Les agricultrices et leurs organisations représentent parfois plus de la moitié des membres des organisations paysannes. La parité hommes-femmes sera considérée comme une question transversale dans toutes les organisations paysannes participantes. La participation des femmes à toutes les activités sera assurée par une stratégie d intégration du genre qui comprend des quotas pour les femmes et un système de suivi et évaluation qui adresse le genre. Des quotas de femmes seront notamment établis pour sélectionner les bénéficiaires qui participeront aux activités de formation, aux consultations et aux visites d échange, avec l objectif de 50% des participantes. En outre, plusieurs OPN proposent des activités destinées à encourager la participation des femmes et des jeunes dans les organisations paysannes et à développer des approches tenant compte des questions de parité. Plusieurs membres de la PROPAC mèneront ainsi des activités de sensibilisation et de lobbying afin que les difficultés et les besoins des femmes soient davantage pris en compte dans les politiques agricoles. La PROPAC et les OPN apporteront un appui aux établissements dispensant un enseignement aux jeunes et aux femmes. Il sera ainsi mis à contribution les collèges de femmes et de jeunes exploitants ruraux déjà mis en place ou en cours de création, au niveau régional et dans certaines OPN. La participation des femmes et des jeunes à toutes les activités fera l objet d un suivi au niveau tant national que régional à l aide d indicateurs ventilés par sexe, et par classe d âges, la cible étant d atteindre une participation féminine et jeune égale à 50% dans l ensemble des activités, telles que la formation, les réunions et les consultations. Au niveau des réalisations, la PROPAC veillera pour que les documents d orientation et les plans stratégiques intègrent les questions de parité. 23

Protection de l environnement Le Programme est avant tout un programme de développement institutionnel et n aura aucune incidence directe sur l environnement. Il devrait toutefois contribuer positivement à l établissement de politiques environnementales durables répondant aux préoccupations des producteurs agricoles. A l instar des OPR sœurs, la PROPAC a défini plusieurs questions intéressant la protection de l environnement et la gestion durable des ressources naturelles parmi les priorités clés des activités de plaidoyer et de lobbying. Les plus importantes concernent le changement climatique et ses incidences sur l agriculture. La PROPAC a sélectionné ce thème comme l une des priorités des politiques générales. L utilisation des terres est une autre question de premier plan que doivent adresser les politiques. D autres domaines d étude identifiés en matière de la protection de l environnement se rapportent à l impact des politiques environnementales sur les petites exploitations agricoles dans le bassin du Congo. Les ressources du programme seront ensuite affectées aux activités de plaidoyer et de lobbying afin de soumettre ces positions aux instances nationales et internationales pertinentes et de veiller à ce qu elles soient prises en compte lors de la formulation des politiques et dans les processus de suivi. Bonne gouvernance L un des objectifs centraux du programme concerne la bonne gouvernance. Le renforcement institutionnel promu par le programme devrait permettre à la PROPAC de mieux répondre aux besoins de leurs membres, d améliorer leur capacité à mener à bien les mandats et les stratégies adoptés par ces derniers, ainsi que d accroître leur responsabilisation à l égard des membres grâce à une amélioration de la communication et de la concertation. Les activités du programme qui revêtent une importance particulière en la matière sont les suivantes: la conception d outils stratégiques visant à appuyer le développement des plateformes nationales et à orienter le renforcement des capacités afin qu elles soient en mesure d apporter un soutien efficace aux membres (y compris les textes constitutionnels, les plans stratégiques et les systèmes de suivi et évaluation); l organisation de consultations et de réunions entre membres des organisations paysannes en vue d appuyer l amélioration de la concertation et enfin, la création d outils de suivi et d évaluation visant à apprécier les résultats et à guider les progrès. III. Exécution du Programme A. Arrangements institutionnels au niveau régional. Comité de Pilotage au niveau régional L exécution globale du PAOPA est placée sous l égide d un Comité de Pilotage (CP), composé des cinq OP régionales, de la PAFO et du FIDA. Le CP se réunira une fois par an et ses responsabilités seront les suivantes: (a) faire consolider par son secrétariat, le plan de travail et budget annuel (PTBA) sur la base du PTBA régional ; (b) faire consolider les rapports techniques et financiers régionaux soumis par les cinq OP régionales et la PAFO au FIDA; (c) valider le rapport technique, le rapport financier et le PTBA consolidés; (d) organiser des revues par les pairs entre les réseaux régionaux; (e) utiliser les rapports techniques pour la gestion des connaissances et le partage d expériences. Responsabilités de la PROPAC L exécution des activités régionales sera la responsabilité de la PROPAC, conformément aux Plans de travail annuels et budget (PTBA) approuvés par le Comité de pilotage du PAOPA, et aux dispositions de l accord de don signé entre la PROPAC et le FIDA. Sous la coordination du secrétaire permanent, la PROPAC assumera les responsabilités suivantes : i. établir un Plan de travail annuel et budget (PTBA) au niveau régional, sur la base des propositions préparées par les OPN et débattues avec celles-ci; ii. établir et signer un contrat de sous-traitance avec chaque OPN participante couvrant la période d exécution du programme et définissant les modalités de mise en œuvre des activités nationales, et les responsabilités respectives de l OPR et des OPN; 24

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - PROPAC iii. préparer les demandes de retrait de fonds (toutes contributions confondues) annuelles qui seront soumises au FIDA, conformément au PTBA régional approuvé par le Comité de pilotage du programme et aux procédures du FIDA. iv. verser les fonds attribués aux OPN, conformément aux demandes de retrait soumises par ces organisations; v. exécuter les activités régionales; vi. vii. viii. s assurer de la fourniture d une assistance technique et d un suivi périodique de l exécution des activités, aux niveaux tant régional que national, en collaboration avec les OPN; administrer des comptes et des états financiers précis pour rendre compte de l utilisation des fonds. établir des rapports d activité régionaux une fois par an afin de rendre compte de l utilisation du don accordé au niveau régional, ainsi qu un rapport final, conformément aux dispositions de l accord de don conclu entre PROPAC et FIDA; ix. assurer la coordination générale des activités régionales; x. faciliter la coordination et promouvoir l échange d informations et d expériences entre OPN intéressant l exécution du projet dans la région; xi. développer des liens, des synergies et des complémentarités entre les programmes d activités des OPN; xii. réaliser des missions de supervision auprès des OPN afin de fournir tout appui technique nécessaire à la bonne exécution des activités et la bonne gouvernance des fonds alloués, d une part, et d appui les OPN à la production les rapports narratifs et financiers à temps et dans le respect des formats proposés par le FIDA, d autre part. xiii. préparer un plan de visibilité pour le programme dans la sous-région B. Arrangements institutionnels au niveau national Responsabilités des OPN L exécution des activités nationales sera placée sous la responsabilité des OPN et fera l objet d un contrat de sous-traitance entre la PROPAC et chaque OPN participante. Ce contrat décrira les responsabilités respectives de la PROPAC et de l OPN en matière de planification, d exécution et de rédaction des rapports. Les responsabilités des OPN en matière de planification, d exécution et d établissement des rapports varieront en fonction des capacités des OPN. Lorsque ces capacités sont encore limitées, il pourra être demandé à l OPN de faire appel à une assistance technique extérieure (pour la gestion fiduciaire, par exemple). Les responsabilités pourront être également partagées ou assurées par la PROPAC jusqu à ce que l OPN soit en mesure de les exercer. Les OPN membres de la PROPAC siègent au CA de la PROPAC et, à ce titre, participent aux orientations à donner au PAOPA dans sa mise en œuvre. C. Rôles et responsabilités dans la mise en œuvre de la composante 3 Commission de Promotion des Activités Economiques (CPAE) Le Conseil d Administration (CA) de la PROPAC créera une Commission de Promotion des Activités Economiques (CPAE) ayant pour rôle de coordonner la mise en œuvre de la composante 3. Les caractéristiques les plus importantes qui définissent la composition, les rôles et les fonctions de la CPAE suivent. Composition: L équipe technique de la CPAE sera composé par : a) un cadre technique recruté à plein temps, responsable de la coordination et mise en œuvre des activités financées par la composante b) un consultant technique de l UPA DI, responsable de l accompagnement à la CPAE 25

c) un point focale au sein du Secrétariat régionale de la PROPAC responsable de maintenir la cohérence de l approche par rapport à l ensemble du programme et des objectifs de la PROPAC en tant que réseau. Les membres de cette équipe seront sélectionnés selon les critères préétablis, notamment en matière de gestion et de formation. Rôle de la CPAE. Le CPAE aura la responsabilité de la coordination de la mise en œuvre de la composante 3, à savoir: i. sélectionner les initiatives/op éligibles à être soutenues par le programme. L équipe de la CPAE soumettra son rapport du processus de sélection aux membres du Comité de Pilotage qui prendront la décision finale. Cette dernière sera validée par le CA de la PROPAC, compte tenu de l imputabilité qui lui incombe en ce qui concerne l utilisation des fonds du programme ii. iii. iv. préparer un PTBA relatif aux activités soutenues sous la composante qui sera approuvé par le Comité de pilotage mettre en œuvre les PTBA annuels mettre en place des outils de suivi applicables à l ensemble des projets afin d apprécier leur évolution, de mesurer leurs résultats et de comparer les impacts des uns et des autres. Ces outils alimenteront le processus d évaluation globale des projets v. faire un accompagnement de proximité des différentes OP afin de leur procurer un appui-conseil et ainsi faire les ajustements nécessaires en cours d exécution de leur projet; vi. mettre en place un processus de suivi été d évaluation de chaque projets vii. établir un Manuel des procédures administratives et financières qui servira de cadre de gestion de la CPAE ainsi que des projets appuyés par la cellule et réalisés par les OP Le pilotage et la gouvernance de la CPAE seront assurés par un Comité formé de 6 élus sélectionnés parmi les OP membres du réseau de la PROPAC. Puisque la CPAE doit relever de la PROPAC, il importe que les membres du Comité soient nommés par cette dernière. Il pourrait arriver qu une proposition de candidature par une OPN ne soit pas retenue par la PROPAC si elle ne répond pas aux qualités requises et définies par l OPR. Cette dernière en informe alors l OPN en motivant sa décision et en lui demandant de lui proposer une autre candidature. Cette condition est essentielle puisque la CPAE devra rendre compte au CA de la PROPAC, imputable de la réalisation du PAOPA. Les fonds du programme seront utilisés uniquement pour couvrir les frais relatifs à la participation des élus aux rencontres relatifs au pilotage et la gouvernance de la CPAE Les 6 élus seront sélectionnés sur la base des critères suivants: (i) intégrité du candidat (la personne a déjà démontré son intégrité dans le cadre de son implication au sein du réseau); (ii) compétence en matière d activité économique; (iii) expérience dans la gestion d activités économiques au sein des OP. Responsabilité de la PROPAC dans la mise en œuvre de la composante 3 La PROPAC est responsable de la mise en œuvre du PAOPA, y compris sa composante 3. À ce titre, la PROPAC : i. met en place la CPAE et désigne les membres de son Comité de Pilotage responsables d en assurer le pilotage/gouvernance ii. mandate la CPAE pour la mise en œuvre de la composante 3 iii. valide les plans de travail annuels et l aménagement des fonds prévus pour l exécution de la composante 3 proposé par la CPAE iv. entérine le choix des projets des OP retenus et devant être appuyés financièrement dans le cadre de la composante 3 du PAOPA v. reçoit les rapports de la CPAE, les analyse et les commente. En outre, utilise les rapports pour les intégrer dans le rapport consolidé du PAOPA relatif à l ensemble du Programme 26

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - PROPAC vi. vii. coordonne les activités de capitalisation relatives à la composante 3 et collabore au partage des résultats et à la capitalisation des expériences, notamment au sein de son réseau, mais également sur des tribunes extérieures signe avec UPA DI un protocole d entente précisant les rôles et prérogatives de chacun des partenaires dans le cadre de la mise en œuvre de la composante 3 du PAOPA Responsabilités de OPN. Les OPN membres de la PROPAC siègent au CA de la PROPAC et, à ce titre, participent aux orientations à donner au PAOPA dans sa mise en œuvre. Plus spécifiquement les OPN auront les responsabilités suivantes: i. Proposent un représentant pour siéger au Comité de Pilotage de la CPAE ii. Diffusent l information sur le PAOPA et, plus spécifiquement, sur la composante 3. iii. Suscitent la participation de ses membres au recensement des activités économiques iv. Facilitent le suivi-accompagnement de la CPAE dans la mise en œuvre des projets retenus et financés v. Collaborent à l évaluation du ou des projets menés par une ou l autre de leurs OP membres. vi. Contribuent à diffuser les résultats des projets menés dans le cadre de la composante 3 du PAOPA auprès de ses membres et, plus spécifiquement, à capitaliser sur ces résultats pour susciter de nouvelles initiatives en matière d activités économiques au sein de leurs membres. Responsabilités des OP locales (porteurs de projets) Les OP locales/faitières sont les bénéficiaires directs de la composante 3 du PAOPA. Plus spécifiquement, elles: i. participent au recensement des activités économiques en complétant la grille d analyse qui sera transmise par la CPAE. Les OP ayant réalisé plus d une activité à caractère économique sont invitées à les décrire à partir de la grille ii. chacune des OP, choisies en raison du caractère porteur de ses activités économiques, est invitée à présenter une proposition de projet qu elle voudrait consolider ou initier. Un modèle de présentation des «idées de projets» sera fourni aux OP iii. mettent en œuvre les projets à caractère économique dans le cadre de la composante 3 du PAOPA iv. gèrent les activités et les fonds alloués conformément aux procédures convenues avec la CPAE et en appliquant le manuel de procédures v. collaborent à la diffusion des résultats de l ensemble des réalisations vi. signent un accord de sous-traitance avec la CPAE définissant les termes de l exécution des projets Assistance technique internationale par UPA-DI La mise en œuvre des activités financées par la Composante 3 sera accompagnée par l Union des producteurs agricoles-développement international (UPA DI) du Québec dans le cadre de la convention de partenariat PROPAC UPA DI. L UPA-DI est une corporation sans but lucratif fondée en 1993 par l Union des producteurs agricoles (UPA) du Québec (Canada) qui a pour membres la Confédération de l'upa ainsi que les fédérations régionales et les groupes spécialisés qui y sont affiliés. De ce fait, UPA-DI bénéficie de l expertise de l UPA, reconnue à travers le monde, en matière d activités à caractère coopérative et économique. L UPA-DI a une expertise reconnue dans le domaine du développement en appuyant, depuis plus de 20 ans, des organisations paysannes principalement en Afrique de l Ouest. Cet appui s est concrétisé dans la mise en œuvre d activités économiques, tels les systèmes collectifs de mise en marché, l achat groupé d intrants et la multiplication de semences certifiées. En s appuyant sur cette double expertise, UPA DI pourra accompagner la PROPAC dans la mise en œuvre de la Composante 3 du PAOPA. Plus en particulier, l UPA DI : i. accompagne la PROPAC dans la conception du document constitutionnel de la CPAE 27

ii. élabore et anime la session de formation et d information prévues sous la sous-composante 3.1 iii. accompagne la CPAE dans la planification de la mise en œuvre de la composante 3 du PAOPA iv. apporte un appui-conseil auprès des OP sur les projets économiques v. met les OP en lien avec des OP d autres pays pour un partage d expériences vi. prépare, élabore et anime certaines formations sur mesure selon les besoins identifiés par les OP promotrices vii. élabore et anime des sessions de travail et de formation avec la CPAE, par exemple sur la gouvernance, l équité entre les genres la place des jeunes et l importance du respect de l environnement viii. met à la disposition de la PROPAC des outils de formation et le matériel didactique inhérent ix. contribue à l évaluation de la composante 3 du PAOPA et à la capitalisation des acquis x. signe avec la PROPAC un protocole d entente définissant les rôles et prérogatives de chacun des partenaires D. Suivi &évaluation Le système de suivi & évaluation (S&E) permettra: (i) de suivre le progrès réalisé au niveau des produits et des résultats; (ii) d évaluer la mesure dans laquelle les activités exécutées contribuent à la réalisation de l impact du Programme. Mise en place du système de S&E Au niveau régional, la PROPAC établira un système de suivi et d évaluation, qui reposera sur les indicateurs spécifiés dans son programme de travail régional; elle préparera également chaque année des PTBA et des rapports techniques et financiers. Les rapports et les PTBA comprennent une section technique et une section financière. Les deux sections seront préparées suivant le format standard fourni par le FIDA, selon le Manuel des procédures du Programme. La PROPAC formera son unité technique en suivi et évaluation. Au niveau régional, les responsables techniques de la PROPAC assureront un suivi périodique des OPN et leur apporteront un soutien. Une réunion annuelle sera organisée avec les OPN pour évaluer l état d avancement de la mise en œuvre du programme, partager les bonnes pratiques et chercher des solutions pour les difficultés rencontrées. Au niveau national, il sera demandé aux OPN d établir des rapports d activité semestriels ou trimestriels et la PROPAC les aidera à mener à bien cette tâche. La PROPAC veillera à l application des manuels de procédures mis en place lors de la phase pilote et qui spécifie les exigences et les modalités en matière de suivi et d évaluation. Revue à mi-parcours et évaluation finale du Programme A la fin de l année 2, une revue à mi-parcours sera également menée par le FIDA pour évaluer la mise en œuvre, l'efficacité du programme, les progrès vers la durabilité et les principaux résultats ainsi que la capacité d absorption du réseau (y compris une éventuelle réaffectation des fonds). La mission de revue à mi-parcours évaluera également la mesure dans laquelle l Assistance Technique internationale reste ou non nécessaire. Une évaluation finale indépendante à la fin de la période de mise en œuvre du programme sera également organisée par la Commission Européenne. 28

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - PROPAC E. Gestion financière, passation des marchés et gouvernance Procédures de gestion financière La gestion financière s inscrit dans une dynamique de renforcement institutionnel. Elle devrait se réaliser selon des règles communes définies par l OPR prenant en compte les soucis de transparence, d efficacité et d imputabilité. Dans ce sens, les procédures qui seront appliquées s établiront ainsi qu il suit : Signature d un contrat de performance entre chaque OPN et l OPR. Sur la base des activités prévues par chaque OPN au regard de la part de financement attendu, un contrat de performance sera signé entre l OPN et l OPR mentionnant explicitement les obligations de chaque partie en matière de résultats à atteindre, de gestion financière, de vérification des comptes, de rapports techniques et financiers et de communication/diffusion. Compte Désigné. L OPR ouvrira un Compte Désigné dans une banque commerciale à la satisfaction du FIDA. Ce compte unique servira à l ensemble des financements des contributeurs. Les fonds seront gérés selon les procédures de gestion généralement admises ainsi que celles du FIDA en matière de gestion financière et administrative des projets. Les procédures de gestion administrative, financière et comptable seront détaillées dans le manuel de procédures y relatif. Décaissements. Les décaissements du compte du don respecteront les procédures du FIDA en la matière. Le compte du don, toutes contributions confondues sera géré par le FIDA à Rome qui opérera des décaissements sur la base de la réception, l examen et l approbation de demandes de retraits émanant de l OPR pour l alimentation du Compte Désigné. Après décaissement, le FIDA transmettra un avis de décaissement à l OPR pour information. Opérations/Compte Désigné. Par le débit de ce compte, l OPR alimentera, sur la base de demandes bien établies, directement les comptes des OPN dont il assure le suivi de la gestion. Les spécimens des signatures des personnes habilitées à mouvementer le Compte Désigné seront transmis au FIDA dès le démarrage du projet. Les opérations sur ce compte se feront sur la double signature du Secrétaire Exécutif ou Permanent et du Directeur Administratif et Financier de l OPR pour tous les chèques dont les montants sont inférieurs ou égaux à cinq millions de FCFA (5 000 000 FCFA); Pour tous les montants supérieurs, la signature de la Présidente est requise. Au niveau des OPN, les comptes ouverts pour recevoir les ressources du don seront également mouvementés sur le principe de la double signature, par des personnes dûment désignées et dont les spécimens de signatures seront transmis à l OPR. Justification des dépenses. Conformément aux engagements convenus avec les partenaires, les dépenses faites feront l objet de justifications selon les normes et standards communément admis. Ces justificatifs seront soigneusement conservés pour être présentés aux auditeurs externes, aux missions de supervision et de revue technique et également aux organes compétents de contrôle interne des Secrétariats Exécutif/Permanent et des OPN. Comptabilisation des dépenses. Comme convenu avec les partenaires, les dépenses feront l objet d une comptabilisation conformément aux normes du SYSCOHODA ou équivalents (pour les pays anglophones). Le suivi de la réalisation du Programme s appuiera sur une organisation comptable efficace et sur un contrôle de gestion rigoureux, grâce notamment à l utilisation d un logiciel de gestion financière et comptable de projets adaptés au suivi de tableaux de bord financiers et de gestion ainsi qu à la production de rapports périodiques. Toutes ces procédures feront l objet d une note détaillée préparée par l OPR et partagée avec les personnels d appui technique des OPN et des élus afin d obtenir une ligne de conduite commune et dont l application serait surveillée par tous. En sus, l OPR devra périodiquement visiter les OPN afin de s assurer que toutes ces mesures sont bien appliquées. Considérant le niveau de développement institutionnel des OPN, il ressort que certaines ne disposent pas encore de capacités suffisantes pour appliquer correctement ces règles. Tout en ayant l ambition de hisser lesdites OPN au niveau de capacités requis, l OPR, durant les deux premières années de la mise en œuvre des financements, appuiera ces plateformes à contracter un cabinet local ou une personne ressource pour l assistance comptable. Des missions d audit annuel seront mises en œuvres jusqu à la clôture du projet. L OPR devra, toutefois, assister ces OPN afin de vérifier que le cabinet local d assistance fournit les services requis. 29

Les OPN disposant de système de gestion administrative, financière et comptable et procédant régulièrement à des audits de leurs comptes, seront suivi par l OPR pour une vérification de la validité des systèmes. Si nécessaire, les correctifs en termes de logiciel, de formation et d assistance seront fournis et payés sur le financement de l OPN. Au niveau de l OPR, il s agira de procéder à la finalisation et la validation du manuel de procédures administratives, financières et comptables. Afin d assurer la liaison entre le suivi physique et le suivi financier, l OPR devra également mettre en adéquation sa base de suivi évaluation et le logiciel de comptabilité. Il conviendra de fournir une assistance technique d appoint au moins sur une année permettant d assurer un appui aux utilisateurs pour une production optimale des états financiers et de suivi évaluation consolidés. Audits des comptes. L exécution des financements obtenus par l OPR fera, annuellement, l objet d une vérification par un cabinet d audit indépendant et qualifié, recruté par le Bénéficiaire avec l accord du FIDA. Le recrutement de ce cabinet fera l objet d un appel d offres ouvert publié dans tous les pays de la sous-région. L étendue de la mission et la consistance des travaux de vérification feront, au préalable, l objet d entente entre l OPR et ses partenaires. L audit externe devra être mené sur la base de standards internationaux de lutte et conformément aux procédures et critères précisés dans les «Directives relatives à l audit des projets» du FIDA. Les états financiers qui seront soumis à l auditeur seront ceux reflétant les ressources de l OPR obtenues et les dépenses effectuées aussi bien par les OPN que par l OPR. Dans ce sens, l OPR discutera avec ses partenaires pour s assurer que le rapport d audit sans réserve des comptes des OPN est suffisant pour tenir lieu de quitus. Cette approche permet de ne pas transférer au niveau de l OPR l ensemble des justificatifs de dépenses des OPN et favorisera un focus de l auditeur sur les justificatifs du niveau sous régional. Au niveau de chaque OPN, un auditeur externe qualifié sera également contracté afin qu il puisse auditer, annuellement, les états financiers. L OPR apportera un appui aux OPN pour l élaboration des termes de référence, l évaluation des offres et la conclusion du contrat. Après la validation du rapport d audit par le CA de l OPR, ledit rapport est transmis au FIDA au plus tard six (06) mois suivant la clôture de l exercice fiscal concerné. Le défaut de soumission du rapport d audit annuel dans ce délai constituera une clause de suspension des décaissements. Programme de Travail et Budget Annuels (PTBA) et Plan de Passation des Marches (PPM) Passation des marchés/contractualisation. La passation des marchés sera soumise aux dispositions des directives du FIDA y relatives. D une manière générale, les principes prévus s articulent autour des points suivants : i) libre accès à la commande ; ii) égalité des traitements des candidats ; iii) transparence des procédures ; iv) interdiction de toute discrimination ; v) libre concurrence ; vi) économie et efficacité de la dépense ; vii) équilibre économique et financier ; viii) droit de recours des soumissionnaires. L appel à concurrence pour la fourniture de biens et de services sera la règle principale pour effectuer une dépense. Pour tous les services (consultant, assistance technique, appui technique permanent), il sera établi, au préalable des termes de référence, puis un appel ouvert ou restreint à candidatures, ensuite la mise en place et le fonctionnement d une commission d évaluation (comprenant des élus mais aussi et si possible des personnesressources compétentes). Sur la base des résultats de l évaluation, il sera procédé à la contractualisation et à la mise en œuvre des services. Concernant les biens durables et les consommables, il conviendra également de procéder à une consultation restreinte puis à l évaluation des offres et ensuite à l adjudication et à la signature du contrat de fournitures. Les manuels de procédures de l OPR et des OPN préciseront les différents seuils relatifs aux différents modes de passation. Programmation. Le Programme aura une démarche de programmation souple, permettant des révisions régulières des Programmes de travail et budgets annuels (PTBA), un dialogue permanent entre le FIDA, les unités de gestion du PROPAC et des OPN, les bénéficiaires et les partenaires chargés de la mise en œuvre des activités. La recherche de synergie et de partenariats avec les interventions des autres partenaires au développement sera systématique. L élaboration du PTBA/PPM de l année N se déroulera au cours de l année N-1. L OPR prépare annuellement un PTBA/PPM relatif à chaque année du Projet sur la base des prévisions d activités et des budgets établies pour chaque année d exécution du Projet. Le PTBA/PPM comprendra notamment une description détaillée des activités pour l année à venir, l utilisation des fonds sur la base des programmes de travail et budgets préparés 30

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - PROPAC par les OPN. Un projet de PTBA/PPM consolidé (OPR/OPN) pour l année 2013 et approuvé par le comité de pilotage, sera soumis au fonds, pour commentaires et approbation, dès après la mise en vigueur du don. Les PTBA/PPM ultérieurs seront soumis au fonds au plus tard 30 jours avant le début de chaque année concernée. A défaut de commentaires du fonds sur le projet de PTBA/PPM dans les 30 jours qui suivent la réception, le PTBA/PPM est considéré comme approuvé. Suivi du PTBA/PPM. C est un élément du système de S/E du Projet. Il est fondé sur les indicateurs de processus. Il comprend des fiches de bord mensuelles renseignant le niveau d exécution physique et financière, des rapports trimestriels techniques et financiers. Ces fiches et rapports sont générés automatiquement par le système S/E, de même que les rapports de suivi financiers le sont par le logiciel de comptabilité. Le responsable S/E de l OPR sera chargé de la diffusion interne et externe des rapports de suivi du PTBA/PPM. Les OPN assurent la diffusion au niveau national. F. Analyse des risques et mesures de mitigation Sur la base de l expérience acquise dans la mise en œuvre de la phase pilote du PAOPA, les risques suivants ont été identifiés avec des propositions d atténuation : Risques Déperdition des personnels formés Le non-respect des recommandations des missions de supervision du FIDA notamment celle de 2012 sur la communication et la gestion des fonds du projet pourrait compromettre la bonne gouvernance du projet Collusion avec d autres programmes Non-respect des termes des contrats et/ou des factures (délais de réalisation, quantités, spécification techniques, construction ou normes établies dans le contrat). Non maîtrise du suivi budgétaire entrainant des dépenses inéligibles Lenteur de la mobilisation des fonds Absence d un plan stratégique à la PROPAC pour orienter l action de la plateforme Problèmes de communication dans la sous-région Afrique Centrale avec difficultés de circulation d un pays à un autre. Ce qui peut freiner le suivi des activités des plateformes nationales par la PROPAC Mesures d atténuation Revalorisation des salaires et sécurisation des personnels dans le cadre de la diversification des partenariats Elaboration d un manuel de gestion du projet par le FIDA et organisation des sessions de formation des parties prenantes en début du programme Elaborer un calendrier des activités détaillé et précis au début de chaque année du programme Contrats rémunérés à la performance, basés sur l atteinte de résultats tangibles, vérifiables et mesurables Lors de l atelier de démarrage et dans les 3 premiers mois d activités, formation des personnels du programme à la bonne compréhension des annexes de l Accord de Financement, ainsi qu à la préparation scrupuleuse des demandes de retrait de fonds Respect des délais d exécution et de présentation des rapports techniques et financiers. Insérer son élaboration et son adoption dans la phase principale Mener des actions de plaidoyer auprès de la CEEAC 31

IV. Coûts & financement, bénéfices et durabilité A. Coûts et financement du Programme1 Les ressources destinées au financement des activités à mettre en œuvre se chiffrent à 3 732 293 euros et comprennent la contribution de la Commission Européenne, du FIDA, de l Agence Française de Développement (AFD) et de la Direction du développement et de la coopération de la Confédération suisse (DDC). Les coûts par composante, sous composante et catégorie de dépense sont présentés dans le tableaux cidessous. En particulier, les tableaux 6 et 7 se réfèrent aux coûts de base du programme tandis que les tableaux 8 et 9 comprennent les imprévus (approximent 6% des coûts de base). La ventilation par composante de ces coûts, fait ressortir ce qui suit : (i) composante 1 «renforcement institutionnel», 25% du total; (ii) composante 2 «influence politique 20% ; (iii) «activités économiques», 55%. En termes de répartition des ressources entre les niveaux régional et national, le budget alloué pour les activités au niveau régional (Secrétariat PROPAC) corresponds environ au 25% du budget, alors que le budget alloué aux activités bénéficiant les OPN corresponds environ au 75%. Tableau 6: Couts de base. Budget par composante et par sous-composante (EUR) Composante/Sous-Composante 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL % Composante 1 Sous-composante 1.1 - Soutien aux principales fonctions des OP 253 226 172 168 131 841 114 330 85 520 757 085 21.5 Sous-composante 1.2 - Appui à la communication et la visibilité 12 539 37 749 18 995 28 195 19 539 117 019 3.3 Sous total composante 1 265 765 209 917 150 836 142 526 105 059 874 104 24.9 Composante 2 Sous-composante 2.1 - Etudes et analyses des politiques 8 671 29 267 5 671 0 0 43 609 1.2 Sous-composante 2.2 - Participation à la formulation des politiques et engagement dans les processus de 147 001 105 739 148 527 104 215 144 099 649 581 18.5 prise de décisions Sous total composante 2 155 672 135 006 154 198 104 215 144 099 693 191 19.7 Composante 3 Sous-composante 3.1 Analyse, planification et coordination 162 530 138 276 38 194 3 000 3 000 345 000 9.8 Sous-composante 3.2 Appui à l entreprenariat des agriculteurs ou des associations de producteurs/ et des organisations paysannes locales 240 000 425 000 350 000 300 000 50 000 1 365 000 39 Sous-composante 3.3 Capitalisation et gestion connaissances 20 000 55 000 55 000 55 000 55 000 240 000 6.8 Sous total composante 3 422 530 618 276 443 194 358 000 108 000 1 950 000 55 Total couts de base 843 968 963 199 748 228 604 741 357 158 3 517 294 100 1 Les contributions finales de tous les bailleurs de fonds ne sont pas encore définitives: le budget PROPAC (incluant l'allocation par composante et catégories) est indicatif et doit être confirmé. 32

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - PROPAC Tableau 7: Couts de base. Budget par catégorie et sous-catégorie de dépenses (EUR) NB Catégorie 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL I Services contractuels 369 530 560 276 385 194 300 000 50 000 1 665 000 II Service de consultants 60 956 73 414 46 967 37 972 36 712 256 021 III Ateliers, séminaires, réunions 154 655 140 720 123 818 143 584 114 109 676 887 IV Equipement 58 271 32 265 16 132 11 294 7 906 125 868 V Salaires 95 171 76 138 53 296 37 309 26 115 288 029 VI Formation 80 741 9 513 68 198 14 787 66 398 239 637 VII Communication et publications 24 643 70 873 54 623 59 795 55 917 265 852 VIII Gestion du Programme - - - - - - TOTAL 843 968 963 199 748 228 604 741 357 158 3 517 294 Tableau 8: Budget par composante et par sous-composante incluant les imprévus (environ 6% de couts de base) (EUR) Composante/Sous-Composante 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL % Composante 1 Sous-composante 1.1 - Soutien aux principales fonctions des OP 268 420 182 498 139 751 121 190 90 241 802 099 21.5 Sous-composante 1.2 - Appui à la 13 292 40 014 20 135 29 887 20 712 124 040 3.3 communication et la visibilité Sous total composante 1 281 711 222 512 159 886 151 077 110 953 926 139 24.9 Composante 2 Sous-composante 2.1 - Etudes et analyses des politiques 9 191 31 023 6 011 46 226 1.2 Sous-composante 2.2 - Participation à la formulation des politiques et engagement dans les processus de 155 821 112 084 157 438 110 468 152 745 688 556 18.5 prise de décisions Sous total composante 2 165 013 143 107 163 450 110 468 152 745 734 782 19.7 Composante 3 Sous-composante 3.1 Analyse, planification et coordination 172 582 146 573 40 486 3 180 3 180 366 000 9.8 Sous-composante 3.2 Appui à l entreprenariat des agriculteurs ou 254 682 454 290 371 000 318 000 53 000 1 4450 972 39 des associations de producteurs/ et des organisations paysannes locales Sous-composante 3.3 Capitalisation et gestion connaissances 21 200 58 300 58 300 58 300 58 300 254 400 6.8 Sous total composante 3 448 464 659 163 469 785 379 480 114 480 2 071 372 55 Total* 895 188 1 024 781 793 122 641 025 378 177 3 732 2 93 100 33

Tableau 9: Budget par catégorie et sous-catégorie de dépenses incluant les imprévus (environ 6% de couts de base) (EUR) NB Catégorie I Services contractuels 391 984 597 683 408 306 318 000 53 000 1 768 972 II Service de consultants 64 613 77 818 49 785 40 250 38 505 270 972 III Ateliers, séminaires, réunions 164 234 149 163 131 247 152 198 120 956 717 799 IV Equipement 61 768 34 201 17 100 11 972 8 380 133 420 V Salaires 100 881 80 706 56 494 39 548 27 682 305 311 VI Formation 85 586 10 084 72 290 15 674 70 382 254 015 VII Communication et publications 26 122 75 126 57 901 63 383 59 272 281 804 VIII Gestion du Programme - - - - - - TOTAL 895 188 1 024 781 793 122 641 025 378 177 3 732 2 93 B. Durabilité Le partenariat avec la PROPAC, les OPN et les OP partenaires, qui sont des structures existantes et pérennes, représentatives et supportées par la base paysanne constitue un moyen privilégié de pérennisation des acquis. Le renforcement institutionnel et économique des OP à tout niveau doit aboutir à une meilleure gouvernance, crédibilité et une plus grande autonomie financière. Celle-ci sera assurée par une meilleure mobilisation des ressources internes (adhésions et cotisations des membres), mais également une capacité de mobilisation des fonds auprès de la communauté des bailleurs de fonds (comme démontré à la fin de la phase pilote du PAOPA). Le programme finance le plus large éventail d activités afin d appuyer le renforcement des capacités institutionnelles des organisations paysannes. L expertise et les études, la formation, les déplacements et les publications sont des activités essentielles nécessaires à un moment déterminé. Les dépenses communes de personnel et les frais généraux représentent des coûts récurrents qui peuvent être financés sur une plus longue période et, dans certains cas, sur la durée totale du programme. Des préoccupations ont été exprimées concernant le financement des coûts récurrents, car il pourrait représenter une charge financière non viable pour les organisations paysannes et mettre en danger leur existence une fois le programme achevé. Afin de minimiser ces risques, le support par le PAOPA aux coûts récurrents des OP sera diminué graduellement. Il faut tout d abord reconnaître que les organisations paysannes ne peuvent efficacement défendre les intérêts de leurs membres auprès des instances nationales et internationales si elles ne sont pas dotées d un personnel qualifié et stable, et des ressources administratives afférentes. Pour participer aux processus d établissement des politiques, il est indispensable de pouvoir suivre l évolution du secteur agricole et du cadre réglementaire, analyser les opportunités et les difficultés, étudier les options possibles, les présenter sous forme de supports intelligibles afin de pouvoir les partager et d en discuter avec les membres, formuler des propositions, exercer des pressions sur les décideurs et créer des réseaux avec des partenaires, mener à bien des campagnes de communication, évaluer leur impact et poursuivre les initiatives. Ces tâches nécessitent une disponibilité de ressources humaines qualifiées, non seulement importante mais régulière, et ne peuvent être exclusivement confiées à du personnel bénévole. Par ailleurs, il faut également admettre que les cotisations des membres des organisations paysannes si elles sont effectives et régulières ne pourront qu en partie contribuer à financer ces ressources, la raison principale étant que les petits producteurs à revenu très faible constituent la majeure partie des membres des OP en Afrique Centrale. La large gamme des activités appuyée par le programme, y compris le personnel et les ressources administratives, renforcera les capacités de la PROPAC et de ses membres, ce qui les rendra plus efficaces et plus crédibles. Deux conséquences importantes devraient en découler. D une part, comme il a été indiqué auparavant, les organisations régionales seront plus à même de forger de nouveaux partenariats et de mobiliser des ressources afin de poursuivre leurs activités une fois le programme terminé. D autre part, en améliorant leur efficacité, les organisations paysannes renforceront également leur pertinence pour les agriculteurs, ce qui devrait se traduire par une augmentation du nombre de membres, et donc un élargissement de la base de mobilisation de ressources internes. 34

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - PROPAC Un autre aspect important à prendre en considération est que même si, une fois le programme achevé, une partie du personnel risque de ne pouvoir être conservé en raison d un manque de ressources financières suffisantes, les résultats que l on attend de celui-ci auront des effets de longue durée. Les outils stratégiques, tels que les stratégies et les plans, les manuels, les systèmes de suivi et d évaluation, les bases de données, et les outils de communication, continueront d être utilisés; des politiques tenant compte des préoccupations des agriculteurs seront mises en œuvre et des partenariats seront établis. Il faut également noter que le programme, tout en contribuant de manière importante aux activités des OPR et OPN, s intègre dans un cadre stratégique cohérent mobilisant des ressources complémentaire au PAOPA. En effet dans chacune des OPR et des OPN concernées par le programme, le des partenariats nouveaux seront recherchés sur la base des résultats obtenus à partir des activités du PAOPA et permettront de les consolider voire les amplifier. 35

Annexe 1 : Cadre logique régional NIVEAU INDICATEURS Quantification Femmes Jeunes Cibles: Régional/nom de l'opn Objectif global. Améliorer les moyens d existence et la sécurité alimentaire des petits producteurs ruraux en Afrique Centrale But du programme: Donner les moyens aux OP de devenir des organisations stables, compétentes et fiables, en mesure de représenter efficacement leurs membres et de conseiller les producteurs dans leurs entreprises agricoles COMPOSANTES /RESULTATS 1. Renforcement des capacités institutionnelles et organisationnelles des OP 2.Renforcement de l influence des OP sur les politiques portant sur des Nombre et % des petits producteurs ruraux (H/F) dont les revenus et la sécurité alimentaire ont été améliorés dans les pays participants Augmentation du nombre des membres des OP (spécifier H/F/jeunes); objectif ciblé: 50% de femmes % Satisfaction des membres (spécifier H/F/jeunes) à l égard des services fournis Nb. de partenariats et de contrats conclus avec les acteurs des secteurs public et privé NA 50% 50% 30% NA 60% 60% 60% NA 30 NA % augmentation des ressources mobilisées par les OP 50% NA Nb. de positions politiques prises en compte par les instances nationales, régionales et internationales chargées de l élaboration des politiques nb. d OP dotées d un plan stratégique maîtrisé par les dirigeants et le personnel 15 NA soumission de rapports techniques et financiers précis 5 PROPAC nb. de plans stratégiques et de constitutions adoptées et mis en œuvre par les OP tenue de réunions statutaires tenues en temps opportun et représentation équilibrée d hommes et de femmes nb. d OP dans lesquelles les groups locaux siègent au Conseil d administration nb. OP qui ont vérifié annuellement les comptes niveaux national et régional nb. cadres de suivi-évaluation et d outils de gestion des connaissances établis nb. de positions de principe s analysées dans des domaines prioritaires spécifiques 7 8 37 7 7 2 PROPAC 10 PROPAC, CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP-Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP PROPAC, CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP-Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP PROPAC, CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP-Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP PROPAC, CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP-Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP PROPAC, CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP-Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP PROPAC, CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP-Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP 36

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - PROPAC questions prioritaires à tous les niveaux s 3. Renforcement de l entreprenariat des OP et de leur participation dans les chaînes de valeur agricoles Sous composantes/outputs Composante 1 1.1 Appui aux fonctions-clés des OP et des OPR nb. de positions de principe adoptées par les OP et tenant compte de la parité hommes-femmes et des jeunes (spécifier) nb. de positions de principe prises en compte par les instances nationales, régionales et internationales chargées de l élaboration des politiques nb. de positions de principe publiées dans les journaux et des documents publics documentation et diffusion des réussites, des bonnes pratiques, des problèmes rencontrés et des échecs en vue de fournir des conseils stratégiques fondés sur des faits concrets nb. d OP fournissant des services économiques leurs membres 30 % d augmentation des sources de revenus des OP et/ou autonomie/viabilité financière nb. de membres ayant amélioré leurs compétences en matière de gestion des intrants, gestion des ressources naturelles, techniques agricoles, entreposage 15 5 2 15 15 15 40% 1200 satisfaction des membres à l égard des services demandés et fournis 60% documentation et échange des réussites, des bonnes pratiques, des problèmes rencontrés et des échecs des initiatives économiques phares Indicateurs Nb. de textes constitutionnels, de manuels de procédures, de profilage des institutions élaborés ou révisés 30000 Nb. de bases de données membres établies 1 PROPAC Nb. de programmes stratégiques et thématiques élaborés (spécifier si concernant femmes/jeunes) Nb. de systèmes ou d outils de gestion adoptés 1 PROPAC Nb. de personnes employées par an (spécifier H/F/jeunes) 22 7 5 Nb. OP auditées sur base annuelle 7 8 6 PROPAC, CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP-Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP PROPAC, CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP-Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP PROPAC, CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP-Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP PROPAC, CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP-Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP- Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP- Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP- Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP- Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP PROPAC, CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP-Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP PROPAC, CNCPRT, COPACO, CNOP-Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP PROPAC, CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP-Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP PROPAC, CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP-Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP 37

1.2 Appui à la communication et à la visibilité Composante 2 Nb. de formations/missions de soutien organisées 17 Nb. de dirigeants, d employés ou de membres des OP formés (spécifier H/F/jeunes) 510 123 82 Nb. de réunions des organes directeurs des OP organisées 37 12 7 Nb. de visites d échange et de consultations entre OP 5 PROPAC Nb. de stratégies et d outils de communication élaborés 5 Nb. d activités de communication et de contacts établis (avec les membres, les partenaires et le public) Nb. de produits de communication et de publications élaborés et partagés Nb. de cadres de suivi-évaluation et de systèmes/outils de gestion des connaissances mis en place 35 5 1 PROPAC 2.1 Etudes et analyses Nb. d études régionales réalisées 2 PROPAC 2.2 Participation aux processus d élaboration et de négociation des politiques Composante 3 3.1 Analyse, planification et coordination Nb. d études nationales réalisées 8 Nb. de concertations politiques entre OP 15 Nb. de positions de principe définies 15 Nb. d actions de lobbying et de plaidoyer organisées 140 Nb. d instances locales, nationales ou internationales chargées de l élaboration des politiques auxquelles ont participé les OP Nb. de publications ou de produits traitant des actions de lobbying 10 Nb. d études et d analyses économiques, recherches, plans d'actions réalisées à l échelle régionale Nb. d études et d analyses économiques, recherches, plans d'actions réalisées à l échelle nationale 8 0 6 PROPAC, CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP-Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP PROPAC, CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP-Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP PROPAC, CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP-Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP PROPAC, CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP-Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP PROPAC, CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP-Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP PROPAC, CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP-Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP- Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP- Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP- Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP- Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP PROPAC, CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP-Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP PROPAC, CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP-Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP- Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP 38

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - PROPAC 3.2 Soutien initiatives économiques OP 3.3 Gestion connaissances et capitalisation Nb. De rencontres/ateliers préparatoires organisés 1 PROPAC Nb. de partenariats et de contrats conclus avec les acteurs des secteurs public et privé Nb. de plans stratégiques/plans d organisation/plans d activité élaborés ou projets économiques appuiés Nb. de formations professionnelles/techniques 32 Nb. de dirigeants, d employés ou de membres des OP formés (spécifier H/F/jeunes) Nb. d accords et de contrats commerciaux conclus 30 Nb. de réunions, d ateliers et de visites d échange organisés 20 Nb. de produits et de supports de sensibilisation/information élaborés et partagés 30 30 1200 400 240 30000 CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP- Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP- Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP- Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP PROPAC, CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP-Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP- Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP PROPAC, CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP-Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP PROPAC, CNOP-CAM, CNCPRT, COPACO, CNOP-Congo, CNOP-CAF, FENAPA-STP 39

Annexe 2 : Budget détaillé Composantes Catégories 2013 2014 2015 2016 2017 Total Sous-composante 1.1 : Soutien aux principales fonctions des OP Niveau régional Organisation rencontres statutaires III 930 930 930 930 3 720 Organisation table ronde des partenaires III 4 375 4 375 Equipements et matériel IV 2 840 2 840 Personnels permanents V 38 420 30 736 21 515 15 061 10 542 116 274 fonctionnement IV 9 146 6 402 3 201 2 241 1 569 22 559 Missions de suivi/accompagnement des OPN II 5 526 5 526 5 526 5 526 5 526 27 630 Missions de supervision (FIDA/PAIRS) II 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 20 000 atelier de planification III 9 838 9 838 19 676 Atelier de formation VI 9 838 9 838 Audits II 3 048 3 048 2 134 1 067 9 297 Sous Total au niveau régional 83 586 55 017 37 306 38 663 21 637 236 209 Niveau National CAMEROUN 34 356 27 301 20 815 17 113 14 502 114 087 Rencontre statutaire nationale III 1 500 1 000 800 500 3 800 Participation aux rencontres statutaires régionales 0 Equipements et matériel IV 1 524 1 524 Formations techniques VI 4 287 4 287 4 287 4 287 4 287 21 435 Personnels permanents V 12 805 10 244 7 171 5 020 3 514 38 754 fonctionnement IV 8 232 5 762 2 881 2 017 1 412 20 304 Missions de relance II 4 902 4 902 4 902 4 902 4 902 24 510 Audits II 1 106 1 106 774 387 387 3 760 CONGO 28 968 18 859 15 500 10 748 8 661 82 736 Plan stratégique II 1 704 1 704 Organisation rencontres statutaires III 1 700 1 000 800 500 4 000 Participation aux rencontres statutaires régionales 0 Équipements et matériel IV 1 842 1 842 Formation techniques VI 1 951 1 800 3 751 Personnels permanents V 9 147 7 318 5 122 3 586 2 510 27 683 fonctionnement IV 6 945 4 862 2 431 1 702 1 191 17 131 Missions de suivi accompagnement des OP II 4 573 4 573 4 573 4 573 4 573 22 865 Audits II 1 106 1 106 774 387 387 3 760 RCA 24 217 18 298 13 933 11 349 9 650 77 447 Manuel de procédures II 1 217 1 217 Organisation des rencontres statutaires III 1 000 800 500 300 2 600 Équipements et matériel IV 1 355 1 355 Formation techniques VI 1 500 1 500 1 500 1 500 1 500 7 500 40

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - PROPAC Participation aux rencontres statutaires régionales 0 Personnels permanents V 9 147 7 318 5 122 3 586 2 510 27 683 fonctionnement IV 4 392 3 074 1 537 1 076 753 10 832 Missions de suivi accompagnement des OP II 4 500 4 500 4 500 4 500 4 500 22 500 Audits II 1 106 1 106 774 387 387 3 760 RDC 31 970 24 308 18 581 15 282 12 953 103 094 Manuel de procédures II 1 217 1 217 Organisation des rencontres statutaires III 1 700 1 000 800 500 4 000 Participation aux rencontres statutaires régionales 0 Équipements et matériel IV 1 355 1 355 Formation techniques VI 3 726 3 726 3 726 3 726 3 726 18 630 Personnels permanents V 10 976 8 781 6 147 4 303 3 012 33 219 fonctionnement IV 7 317 5 122 2 561 1 793 1 255 18 048 Missions de suivi accompagnement des OP II 4 573 4 573 4 573 4 573 4 573 22 865 Audits II 1 106 1 106 774 387 387 3 760 SAO TOME et PRINCIPE 14 838 7 803 5 677 4 445 3 809 36 572 Manuel de procédures II 1 500 1 500 Equipements et matériel IV 1 417 1 417 Formation techniques VI 2 555 2 555 Participation aux rencontres statutaires régionales 0 Personnels permanents V 3 700 2 960 2 072 1 450 1 015 11 197 fonctionnement IV 2 744 1 921 960 672 471 6 768 Missions de suivi accompagnement des OP II 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000 10 000 Audits II 922 922 645 323 323 3 134 TCHAD 35 291 20 582 20 029 16 730 14 308 106 940 Manuel de procédures + Plan de formation II 2 500 2 500 Organisation des rencontres statutaires III 1 700 1 000 700 400 3 800 Participation aux rencontres statutaires régionales 0 Equipements et matériel IV 1 845 1 845 Formation techniques VI 5 274 5 274 5 274 5 274 21 096 Personnels permanents V 10 976 8 781 6 147 4 303 3 012 33 219 fonctionnement IV 7 317 5 122 2 561 1 793 1 255 18 048 Missions de suivi accompagnement des OP II 4 573 4 573 4 573 4 573 4 573 22 865 Audits II 1 106 1 106 774 387 194 3 567 Sous-total National 1.1 169 640 117 151 94 535 75 667 63 883 520 876 Total sous-composante 1.1 253 226 172 168 131 841 114 330 85 520 757 085 Sous Composante 1.2 : Appui à la communication et la visibilité Niveau régional Production des supports de communication VII 1 000 6 098 456 456 1 000 9 010 Entretien du site internet VII 354 354 354 354 354 1 772 Mise à jour des bases de données/formation VII 2 000 3 410 1 700 7 110 Sous-Total régional 3 354 9 862 810 2 510 1 354 17 892 41

Niveau National Cameroun 2 213 6 140 4 713 6 213 4 713 23 992 Production des supports de communication VII 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 5 000 Prise d'espace média VII 500 500 500 500 500 2 500 Mise à jour de la base de données/participation VII 500 427 500 1 427 formation Entretien du site internet VII 213 213 213 213 213 1 065 Capitalisation et partage des connaissances et III 4 000 3 000 4 000 3 000 14 000 expériences Congo 1 741 5 094 3 241 4 741 3 241 18 058 Production des supports de communication VII 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 5 000 Prise d'espace média VII 241 241 241 241 241 1 205 Mise à jour des bases de données/participation VII 500 853 500 1 853 formation Capitalisation et partage des connaissances et VII 3 000 2 000 3 000 2 000 10 000 expériences/vidéo nomade RCA 1 419 3 834 1 919 3 419 1 919 12 510 Production des supports de communication VII 750 750 750 750 750 2 550 Prise d'espace média VII 169 169 169 169 169 845 Mise à jour des bases de données/participation VII 500 915 500 856 formation Capitalisation et partage des connaissances et VII 2 000 1 000 2 000 1 000 6 000 expériences RDC 1 812 6 351 3 812 5 312 3 812 21 099 Production des supports de communication VII 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 5 000 Prise d'espace média VII 312 312 312 312 312 1 560 Mise à jour des bases de données/participation VII 500 1 539 500 2 539 formation Capitalisation et partage des connaissances et VII 3 500 2 500 3 500 2 500 12 000 expériences TCHAD 2 000 6 468 4 500 6 000 4 500 23 468 Production des supports de communication VII 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 5 000 Prise d'espace média VII 500 500 500 500 500 2 500 Mise à jour des bases de données/participation VII 500 968 500 1 968 formation Capitalisation et partage des connaissances et VII 4 000 3 000 4 000 3 000 14 000 expériences Sous total national 1.2 9 185 27 887 18 185 25 685 18 185 99 127 Sous-total de la sous-composante 1.2 12 539 37 749 18 995 28 195 19 539 117 019 Sous-total de la composante 1 265 765 209 917 150 836 142 526 105 059 874 104 C2: engagement politique Sous-composante 2.1 : Etudes et analyses des politiques niveau régional Etude sur le financement et investissement en II 21 267 21 267 agriculture en Afrique Centrale Sous Total au niveau régional 21 267 21 267 Cameroun 5 671 Etude sur le II 5 671 5 671 Congo 4 000 Analyse de l'impact des projets et programme de coopération multilatérale au Congo II 4 000 4 000 42

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - PROPAC RCA 3 000 Etude sur la cession des terres à grande échelle en II 3 000 3 000 RCA RDC 4 000 Analyse sur l'accès des paysans à la terre dans les II 4 000 4 000 zones minières TCHAD 5 671 Etude sur la participation des OP à la gouvernance II 5 671 5 671 des ressources naturelles en Afrique Centrale Sous Total niveau national 2.1 8 671 8 000 5 671 0 0 22 342 Sous-total de la sous-composante 2.1 8 671 29 267 5 671 0 0 43 609 Sous-composante 2.2 : Participation à la formulation des politiques et engagement dans les processus de prise de décisions niveau régional Rencontres de négociation et de plaidoyer III 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 12 500 Production et diffusion document de plaidoyer VII 750 750 750 750 3 000 Actions de plaidoyer III 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000 10 000 Sous Total niveau régional 2.2 5 250 5 250 5 250 5 250 4 500 25 500 Cameroun 29 012 22 468 30 536 20 944 30 537 133 497 Production et diffusion document de plaidoyer VII 1 524 1 524 1 524 4 572 Actions de plaidoyer III 7 000 7 000 7 000 7 000 7 000 35 000 Formations en lobbying et plaidoyer VI 10 375 10 375 10 376 31 126 Consultation Régionale/nationale sur les politiques III 7 637 9 944 7 637 9 944 7 637 42 799 Contribution aux rencontres d'auto évaluation III 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 20 000 Congo 22 935 13 677 22 935 13 677 24 435 97 659 Production et diffusion document de plaidoyer VII 1 500 1 500 1 500 4 500 Actions de plaidoyer III 6 500 6 500 6 500 6 500 6 500 32 500 Formations en lobbying et plaidoyer VI 9 400 9 400 9 400 28 200 Consultation Régionale/nationale sur les politiques III 5 358 4 000 5 358 4 000 5 358 24 074 Contribution aux rencontres d'auto évaluation III 1 677 1 677 1 677 1 677 1 677 8 385 RCA 19 651 19 495 19 651 19 495 19 651 97 941 Production et diffusion document de plaidoyer VII 1 350 1 350 2 700 Actions de plaidoyer III 6 371 6 371 6 371 6 371 6 371 31 853 Formations en lobbying et plaidoyer VI 6 125 6 125 6 125 18 375 Consultation Régionale/nationale sur les politiques III 5 325 9 944 5 325 9 944 5 325 35 863 Contribution aux rencontres d'auto évaluation III 1 830 1 830 1 830 1 830 1 830 9 150 RDC 26 053 22 850 26 054 22 850 20 696 118 503 Production et diffusion document de plaidoyer VII 2 000 2 000 4 000 Actions de plaidoyer III 7 842 7 842 7 842 7 842 7 842 39 209 Formations en lobbying et plaidoyer VI 9 790 9 790 9 790 29 370 Consultation Régionale/nationale sur les politiques III 5 358 9 944 5 358 9 944 30 604 Participation aux rencontres d'auto évaluation III 3 064 3 064 3 064 3 064 3 064 15 320 SAO TOME et PRINCIPE 14 640 2 286 14 640 2 286 14 820 48 672 Production et diffusion document de plaidoyer VII 709 709 709 2 126 Actions médiatiques de plaidoyer VII 4 228 4 228 4 228 12 684 43

Formations en lobbying et plaidoyer VI 5 285 5 285 5 285 15 856 Consultation Régionale/nationale sur les politiques III 2 132 2 132 2 312 6 576 Participation aux rencontres d'auto évaluation III 2 286 2 286 2 286 2 286 2 286 11 430 TCHAD 29 460 19 714 29 461 19 714 29 460 127 809 Production et diffusion document de plaidoyer VII 1 417 1 417 1 417 4 252 Actions de plaidoyer III 7 850 7 850 7 850 7 850 7 850 39 250 Formations en lobbying et plaidoyer VI 10 635 10 635 10 635 31 905 Consultation Régionale/nationale sur les politiques III 7 638 9 944 7 638 9 944 7 638 42 802 Participation aux rencontres d'auto évaluation III 1 920 1 920 1 920 1 920 1 920 9 600 Sous Total niveau national 2.2 141 751 100 489 143 277 98 965 139 599 624 081 Sous-total de la sous-composante 2.2 147 001 105 739 148 527 104 215 144 099 649 581 Sous-total de la composante 2 155 672 135 006 154 198 104 215 144 099 693 190 C3: Prestation de services économiques 3.1 Analyse des opportunités économiques niveau régional Convention entre UPA DI et PROPAC (tot) 129 530 135 276 35 194 0 0 300 000 personnel plein temps pour 18 mois (honoraires, per I 114 502 114 502 229 004 diem, assurance, déplacement /Canada-Cameroun (voir doc annexe) Dépenses pour le suivi et l'appui technique I 15 028 20 774 35 194 70 996 Staff permanent PROPAC pour la mise en œuvre de la C3 déjà inclus dans budget C1 CPAE (participation des élus aux séances du CPAE) III 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 15 000 Atelier de démarrage avec les OP pour les procédures III 30 000 30 000 de la C3 Sous-total composante 3.1 345 000 162 530 138 276 38 194 3 000 3 000 345 000 3.2 Soutien aux initiations des OP Mise en œuvre des projets au niveau des OP faitières I 240 000 425 000 350 000 300 000 50 000 1 365 000 or de base Sous-total composante 3.2 240 000 425 000 350 000 300 000 50 000 1 365 000 3.3 Capitalisation Voyages d'échanges et rencontre avec les acteurs de III 15 000 25 000 25 000 25 000 25 000 115 000 la chaîne Production des supports de sensibilisation et VII 5 000 30 000 30 000 30 000 30 000 125 000 communication Sous-total composante 3.3 20 000 55 000 55 000 55 000 55 000 240 000 Sous-total de la composante 3 422 530 618 276 443 194 358 000 108 000 1 950 000 Total général sans les imprévus 843 968 963 199 748 228 604 741 357 158 3 517 294 Imprévus financiers (3%) du total C1+C2+C3 25.610 30.791 22.447 18.204 10.470 107.522 Imprévus physiques (3%) du total C1+C2+C3 25.610 30.791 22.447 18.080 10.550 107.477 TOTAL GENERAL y compris les imprévus physiques et financiers 895.188 1.024.781 793.122 641.025 378.177 3.732.293 44

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - PROPAC Annexe 3 : Analyse des forces et faiblesses des OPN OPN Forces Faiblesses - Existence des outils stratégiques de travail (plan stratégique, plan de communication, plan de formation, etc.) - Bon fonctionnement des organes de gouvernance - Forte capacité de négociation des partenariats CNOP-CAM Nombre de membres : 104 722 producteurs, repartis en 61 fédérations, 18 associations, 14 coopératives, 629 Unions des GIC et 4392 GIC. - Faible structuration des organisations à la base - Insuffisance des formations en plaidoyer, gestion et comptabilité ; - Faible mobilisation des fonds propres ; - Insuffisance de ressources financières pour la mise en œuvre du plan de communication ; - Faible circulation des informations stratégiques ; - Faiblesse du système de partage des expériences/ connaissances. CNCPRT Nombre d OP membres : 60 000 COPACO Nombre de membres : 292000 familles structures en 452 organisations paysannes locales CNOP-Congo Nombres d OP membres : 400 - Forte capacité de négociation des partenariats - Représentation des petits producteurs dans les structures étatiques au niveau national et local; - Mise en place d un système de bonne gouvernance et de démocratie au sein de l organisation - Mise en place d un bon système de mobilisation des ressources internes - Forte capacité de négociation des partenariats - Renforcement du lien avec la base - Bon fonctionnement des organes de gouvernance - Forte capacité de négociation des partenariats - Renforcement du lien avec la base - Faible lien avec la base - Insuffisance des formations en plaidoyer, gestion et comptabilité ; - Faible mobilisation des fonds propres ; - Insuffisance de ressources financières pour la mise en œuvre du plan de communication ; - Faiblesse du système de partage des expériences/ connaissances. - Faiblesse de l équipe technique - Insuffisance des formations en plaidoyer, gestion et comptabilité ; - Insuffisance de ressources financières - Faiblesse du système de partage des expériences/ connaissances. - Insuffisance des formations en plaidoyer, gestion et comptabilité ; - Faible mobilisation des fonds propres ; - Insuffisance de ressources financières pour la mise en œuvre du plan de communication ; - Faiblesse du système de partage des expériences/ connaissances. 45

CNOP-CAF Nombre d OP membres : 24 FENAPA-STP Nombres d OP membres : 12 unions régionales constituées d associations de petits producteurs - Forte capacité de négociation des partenariats - Faible mobilisation des fonds propres ; - Faiblesse de l équipe technique - Insuffisance des formations en plaidoyer, gestion et comptabilité ; - Insuffisance de ressources financières - Faible lien avec la base - Insuffisance des outils stratégiques de gestion - Faiblesse du système de partage des expériences/ connaissances. - Bonne connaissance de la base - Représentation des petits producteurs dans les structures étatiques au niveau national et local; - Mise en place d un système de bonne gouvernance et de démocratie au sein de l organisation - Faible mobilisation des fonds propres ; - Faiblesse de l équipe technique - Insuffisance des formations en plaidoyer, gestion et comptabilité ; - Insuffisance de ressources financières - Faiblesse du système de partage des expériences/ connaissances. 46

Afrique Nourricière PROGRAMME D APPUI AUX ORGANISATIONS PAYSANNES AFRICAINES (PAOPA) PHASE PRINCIPALE DOCUMENT DE PROGRAMME REGIONAL

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - ROPPA Table des matières I. INTRODUCTION... 5 II. CONTEXTE... 5 A- Les grandes tendances de l agriculture ouest-africaine... 5 B- La vision du ROPPA... 6 II. JUSTIFICATION... 7 A. Acquis de la phase pilote du PAOPA en Afrique de l Ouest... 7 B. Leçons apprises de la phase pilote... 8 III. DESCRIPTION DU PROJET... 9 A. Zone du projet et bénéficiaires... 9 B. Objectifs et résultats attendus... 11 C. Description des activités composantes et sous composantes... 11 E. Aspects transversaux... 29 IV. EXECUTION DU PROJET... 30 A. Approche... 30 B. Cadre organisationnel et modalités d exécution du programme... 31 C. Suivi-évaluation, apprentissage et gestion du savoir... 32 D. Gestion financière, passation des marchés et gouvernance... 35 V. RISQUES IDENTIFIES ET PROPOSITIONS DE SOLUTIONS... 37 IV. COÛTS DU PROJET, FINANCEMENT, BÉNÉFICE ET DURABILITÉ... 38 A. Coûts et financement du Programme... 38 B. Durabilité... 41 3

Sigles et Abréviations AAACP APE CA CE CEDEAO CFSI CILSS CMA/AOC CNIEP CORAF DAF DDC ECOWAP FIDA FRAO FRDA GAFSP GAR LOA OIER OIG ONG OP OPA OPF OPPA OSC PAOPA PAU PDDAA PNIA PRIA PTBA ROPPA TEC Programme relatif aux produits de base agricoles Accords de Partenariat Economique Conseil d Administration Commission Européenne Communauté Economique des États de l Afrique de l Ouest Comité Français pour la Solidarité Internationale Comité Permanent Inter Etats de lutte contre la Sécheresse dans le Sahel Conférence des Ministres de l'agriculture de l'afrique de l'ouest et du Centre Conseiller National aux Initiatives Economiques des Producteurs Conseil Ouest et Centre Africain pour la Recherche et le Développement Agricoles Directeur Administratif et Financier Direction du développement et de la coopération de la Confédération suisse (DDC) Politique agricole régionale de l Afrique de l Ouest Fonds International de Développement Agricole Fondation Rurale de l Afrique de l Ouest Fonds Régional de Développement Agricole Programme mondial pour l'agriculture et la sécurité alimentaire Gestion Axée sur les Résultats Loi d'orientation Agricole Organisation d'intégration économique régionale et sous-régionale Organisation Intergouvernementale Organisation Non Gouvernementale Organisation paysanne Organisation Paysanne Agricole Organisation paysanne faîtière Organisation Paysanne et de Producteurs Agricoles Organisation de la Société Civile Programme d Appui aux Organisations Paysannes en Afrique Politique Agricole de l'union Programme Détaillé de Développement de l'agriculture Africaine Programme National d'investissement Agricole Programmes Régional d'investissement Agricole Programme de Travail et Budget Annuels Réseau des Organisations Paysannes et des Producteurs agricoles de l Afrique de l Ouest Tarif Extérieur Commun

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - ROPPA I. INTRODUCTION Le Programme d appui aux organisations paysannes en Afrique (PAOPA) lancé en 2009 et cofinancé par la CE et le FIDA, vise à renforcer les capacités institutionnelles des Organisations paysannes (OP) régionales et nationales en Afrique, ainsi que leur rôle dans l élaboration des politiques sectorielles et dans la mise en œuvre des projets de développement agricole. Dans la phase pilote du PAOPA (2009 2012) les quatre réseaux régionaux impliqués, à savoir la Eastern Africa Farmers Federation (EAFF), la Plateforme Régionale des Organisations Paysannes d'afrique Centrale (PROPAC), le Réseau des Organisations Paysannes et de Producteurs de l Afrique de l Ouest (ROPPA) et la Southern African Confederation of Agricultural Unions (SACAU), ainsi que l Organisation paysanne panafricaine (PAFO) ont agréé sur l'importance d'avoir une deuxième phase du Programme pour consolider sa viabilité et son impact. La phase principale de 5 ans (2013-2017) du PAOPA appuiera des OP nationales dans 39 pays africains, y inclus les pays de l Afrique du nord, à travers les cinq OP régionaux (OPR) africains, à savoir EAFF, PROPAC, ROPPA, SACAU, UMAGRI 1, ainsi que la PAFO au niveau continental. Le FIDA assurera la coordination et la supervision du programme et le rapportage aux bailleurs des fonds. Le présent document est le programme d action proposé par le ROPPA pour l Afrique de l Ouest. II. CONTEXTE A- Les grandes tendances de l agriculture ouest-africaine L Afrique de l Ouest a connu les 25 dernières années des mutations importantes de son agriculture et a réalisé globalement des progrès significatifs malgré les effets néfastes de nombreux chocs externes tels que le PAS et la dévaluation du FCFA. Selon les statistiques, la production végétale a été multipliée par 3,2 et les différents systèmes paysans de production animale ont également connu un développement rapide. Pour autant, cette dynamique n a pas permis à l agriculture ouest africaine de relever de manière durable les nombreux défis et enjeux majeurs auxquels elle fait face, notamment nourrir convenablement les populations, assurer des emplois et des revenus durables et préserver les ressources naturelles. L accroissement de la production dans la plupart des filières agricoles vivrières s est réalisé essentiellement à partir de l extension des superficies cultivées. La quasi-totalité des filières d exportation ont connu depuis plus d une dizaine d année maintenant un accès irrégulier au marché, ceci pour des raisons internes de gestion et/ou des contraintes liées aux règles de commerce des pays d importation. Sur les marchés domestiques, les filières locales, notamment le riz et les huiles végétales ont du mal à faire face à la concurrence des produits importés. Les systèmes pastoraux paysans, qui restent le mode de production animale dominant, sont de plus en plus confrontés à une raréfaction progressive de l eau des espaces pastoraux. Dans ce contexte de nombreux Etats depuis les années 1990, ont opté pour des stratégies visant à importer des denrées alimentaires moins chères sur le marché international pour nourrir les populations urbaines, ce qui a engendré une forte dépendance de la sous-région vis-à-vis du marché international. Toutefois, la tendance haussière des prix des denrées alimentaires sur le marché international limite de plus en plus les capacités à importer des céréales pour nourrir les populations. Cette situation soutenue par une volatilité intra et inter annuelle, justifie pour une large part les crises alimentaires récurrentes ces dernières années, comme celle de 2008 et la 1 Union Maghrébine des Agriculteurs 5

précarité des revenus des ménages agricoles en milieu rural. Le coût de ces importations est passé au niveau régional de 3,2 milliards de dollars US en 1994-96 à 7,1 milliards entre 2004 et 2006 (CEDEAO, 2010). En outre l agriculture ouest africaine face plusieurs changements et défis majeurs récurrents ou émergents y compris: (i) la forte croissance de la population et son urbanisation exponentielle: la population régionale devrait passer de 290 millions d habitants(2010) à 455 millions d ici 2030, avec une proportion d urbains évoluant de 39% à 60%. Cette évolution représente une opportunité pour les producteurs dans le processus de satisfaction des besoins de la population et va exiger une transformation massive des systèmes agricoles et des filières compétitives pour voir cette population s approvisionner sur le marché régional plutôt que sur le marché mondial; (ii) les changements climatiques et la pression sur des ressources naturelles dans les zones agricoles à fort potentiel qui va s accroître, ce qui va poser le problème de l intensification de la production face aux défis de la conservation des ressources en eau, des sols et de la biodiversité. Il s agira de mener des réflexions sur le modèle d exploitation agricole et corrélativement sur les structures et les réglementations foncières et le financement de l agriculture. Le ROPPA prépare la phase principale du PAOPA dans un contexte où l agriculture et le secteur rural connaissent un regain d intérêt et une place centrale dans les politiques et stratégies nationales et régionales de développement. Plus que jamais, les Etats et leurs partenaires au développement partagent la conviction que le développement de l agriculture dans les pays en développement est une voie probante pour relever les défis de la sécurité alimentaire et la réduction de la pauvreté. Cette vision se traduit en Afrique de l Ouest par l accélération de la mise en œuvre des politiques agricoles régionales (la PAU dans le cadre de l UEMOA et l ECOWAP dans le cadre de la CEDEAO) et de nombreuses initiatives nationales visant à assurer un développement durable des filières agricoles et leur valorisation économique. Sous l impulsion de la CEDEAO, un Programme Régional d Investissement Agricole (PRIA) et 15 Programmes Nationaux d Investissement Agricole (PNIA) ont été élaborés pour soutenir les domaines prioritaires pour un développement durable de l agriculture et la commission de la CEDEAO a lancé un processus de mise en place de l Agence Régionale pour l Agriculture et la sécurité Alimentaire qui sera l outil technique pour appuyer leur mise en œuvre. L UEMOA a adopté un programme régional de promotion des filières prioritaires et a rendu opérationnel le Fond Régional pour le Développement Agricole (FRDA) prévu dans la PAU. En outre, de nombreuses initiatives sont annoncées par la communauté internationale pour soutenir le développement de l agriculture dans les pays en Afrique de l Ouest (sommet d Aquila, projet de réserve alimentaire régional du G20 etc.). Dans bien des pays, malgré les faiblesses liées au caractère d urgence des initiatives mise en œuvre, celles-ci ont permis d obtenir un accroissement significatif de la production, montrant ainsi toutes les possibles réelles de faire du secteur agricole un levier efficace pour la sécurité alimentaire et la réduction de la pauvreté. B- La vision du ROPPA S appuyant sur son expérience et ses acquis forgés au cours des 10 premières années de son existence, le ROPPA s engage à contribuer pleinement auprès des Etats et des institutions régionales à relever ce défi de la transformation de l agriculture en vue d assurer la sécurité /souveraineté alimentaire, la réduction de la pauvreté, notamment dans les ménages agricole ruraux. Sur la base de nombreuses réflexions internes et de deux évaluations (interne et externe), le ROPPA a élaboré un plan quinquennal (2012 2016) qui constitue la ligne directrice et le cadre fédérateur qui intègre l ensemble des projets et programmes du ROPPA pour les 5 prochaines années. Le plan se focalise autour de 4 domaines prioritaires d intervention:

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - ROPPA Renforcement des capacités des OPPA à fournir des services technico-économiques à leurs membres et à promouvoir/soutenir leurs initiatives économiques pertinentes pour: (i) une plus grande valorisation de leurs produits agro-sylvo-pastoraux et halieutiques aux fins de contribuer à une alimentation saine, suffisante et conforme aux valeurs des populations africaines; (ii) mieux alimenter par des propositions concrètes, les contenus du plaidoyer et du lobbying; (iii) contribuer à l augmentation durable de la production agricole et des revenus des exploitations familiales. Renforcement des acquis et des expériences accumulés depuis 2000 dans le plaidoyer et le lobbying en vue de contribuer à la mise en place de politiques et stratégies d interventions plus favorables au développement durable des exploitations familiales Consolidation de l organisation du réseau et de sa gouvernance entamée dans le cadre du programme intérimaire en vue de renforcer de manière durable sa crédibilité institutionnelle et celle de l ensemble de ses plateformes nationales Construction au niveau du ROPPA et des plateformes nationales, d équipes techniques de haut niveau permettant la mise en œuvre de la vision et des missions du réseau. Dans ce contexte, la phase principale du PAOPA est un des outils majeurs qui va permettre au réseau de mettre en œuvre son plan quinquennal. Pour l élaboration du programme de travail PAOPA, le ROPPA a adopté une approche participative et itérative afin d assurer une meilleure appropriation et une adhésion des plateformes nationales. Ce processus s est appuyé sur les orientations définies dans le plan quinquennal et le bilan de la mise en œuvre de la phase pilote du projet. Le principales étapes de l élaboration de ce programme sont décrites dans l annexe 2. A travers la phase principale du PAOPA le réseau concentrera les efforts pour assurer une certaine convergence des plateformes nationales, notamment en ce qui concerne leur capacité organisationnelle et institutionnelle et de gouvernance. Il s agira également d accroître l efficacité de la participation du réseau dans l élaboration et la mise en œuvre des politiques aux niveaux national et régional. A cet effet, un accent sera mis d une part sur le renforcement de la base des leaders ayant une capacité d analyse et de formulation de projet et d autre part sur le suivi de la mise en œuvre des PNIA et du PRIA. Enfin, le développement/renforcement de services technicoéconomiques pour le développement des exploitations familiales et la valorisation de leur production est un axe de concentration du ROPPA dans le cadre du programme. Dans la mise en œuvre des activités le ROPPA va s investir directement dans les activités pour lesquelles le réseau présente un avantage comparatif. Un effort sera mis dans le développement de partenariat avec les structures compétentes des administrations nationales, les institutions d intégration régionale, les institutions de recherche et le monde académique. II. JUSTIFICATION A. Acquis de la phase pilote du PAOPA en Afrique de l Ouest En dépit du fait que c est la première fois que le réseau et les plateformes aient géré un projet assez complexe et des retards dans les décaissements qui ont ralenti la mise en œuvre du programme, le PAOPA a permis au ROPPA et aux plateformes nationales d engranger des résultats indiquant une bonne dynamique d ensemble vers la réalisation des résultats escomptés dans le renforcement du mouvement paysan à savoir: (i) une amélioration de la performance, notamment en ce qui concerne la conduite des activités planifiées 7

(ii) (iii) (iv) (v) le renforcement des plateformes nationales à travers une consolidation des équipes techniques, un meilleur fonctionnement des organes de gouvernance, le développement de cadres de concertation et d outils de management et de pilotage le renforcement du réseau à travers la consolidation du sentiment d appartenance qu engendre la dynamique de collaboration et de synergie à travers le PAOPA la crédibilité retrouvée de certaines plateformes nationales vis-à-vis des autorités nationales et des services publics un rapprochement des leaders avec les OP à la base à travers les rencontres d échanges et les missions d animation et de suivi Dans le domaine du plaidoyer et de la participation au dialogue politique, de nombreuses thématiques de plaidoyer (politiques agricoles régionales, LOA, GAFSP, foncier) ont été abordées par les plateformes nationales et le ROPPA depuis 2009 avec des succès importants qui ont renforcé leur positionnement aux niveaux national, régional et international. Cela s est traduit par: i) la sollicitation croissante du ROPPA et des plateformes nationales dans les instances de consultation nationales et régionales et la prise en compte de certaines de leurs propositions dans l élaboration des politiques sectorielles ii) la pertinence des sujets abordés par le ROPPA et les plateformes nationales au regard des enjeux et défis actuels de l agriculture ouest-africaine iii) le développement de compétences au niveau des leaders paysans et des équipes techniques qui a permis une anticipation des enjeux. Les résultats positifs du Programme ont été également documentés dans une évaluation indépendante menée par la Commission Européenne en 2012. Selon l évaluation, même si l'impact potentiel du PAOPA pour améliorer les moyens de subsistance des producteurs ruraux pauvres en Afrique reste élevé, un significatif retard au démarrage du programme combiné avec des faiblesses organisationnelles ont eu un effet négatif sur l'impact. Le programme devrait continuer dans un deuxième phase de mise en œuvre afin d assurer l achèvement des résultats sur le longue terme. B. Leçons apprises de la phase pilote Sur la base de ses analyses internes (rencontres de bilan, rapports des plateformes nationales et du ROPPA etc.), des résultats des missions annuelles de supervision du FIDA et de la mission d évaluation finale, le ROPPA a pu faire un point sur les progrès réalisés dans le cadre de l appui du PAOPA et des leçons qu il tire pour orienter son action dans le cadre de la phase principale du programme. La cohérence du programme et le renforcement de la dynamique de réseau. La mise en œuvre du programme a impliqué des programmes d action entre le ROPPA et les plateformes nationales. Cela a contribué de façon optimale à renforcer la dynamique du réseau, le sentiment d appartenance à une même dynamique, la crédibilité d ensemble du mouvement paysan et son audience auprès des décideurs politiques et des partenaires. Les différents ateliers de bilans et programmations, l utilisation de certains outils de communication à travers le programme ont constitué de véritables moments d apprentissage dans l action. Dans ce contexte, pendant la phase principale, une approche et des outils seront mis en place pour assurer une meilleure coordination et cohérence entre le réseau et les plateformes nationales et assurer une efficacité du pilotage du projet. Le processus de mise en œuvre du programme s appuiera également sur la recherche d une collaboration et des synergies avec d autres groupes d acteurs et programmes majeurs en cours dans les différents pays soutenus par les partenaires au développement, afin d assurer une réalisation efficace de ses activités et objectifs. En outre, le programme appuiera le réseau et les plateformes nationales pour une meilleure fluidification de l information et de la communication d une part entre les différents niveaux de

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - ROPPA structuration du mouvement paysan et d autre part entre les OP et les partenaires au développement. Le programme mettra l accent sur la capitalisation des expériences pour alimenter le processus de partage et d apprentissage. La synergie d action entre les techniciens et les financiers. Les ateliers de bilan et de planification ont constitué de véritable moment de partage et de dialogue entre les différentes catégories de techniciens. Ces rencontres ont permis de partager les pratiques et de trouver surtout des solutions de manière collective. Cette synergie d action sera une condition déterminante pour assurer des services appropriés et efficaces aux élus et aux OPPA aussi pendant la phase principale. La complexité du programme. Le mode opératoire d un programme comme le PAOPA est assez complexe et nécessite de s accorder au préalable sur des outils de suivi, planification et rapportage simples, uniques et efficaces répondant en priorité aux besoins des OP. La formation. La formation continue des élus et techniciens est un enjeu à prendre en compte dans la conduite et la réussite des projets et programmes d activités. Les plateformes sont capables de faire mieux avec plus de ressources financières, humaines et matérielles disponibles. L accroissement de l audience et la reconnaissance du ROPPA et des plateformes nationales. La reconnaissance du ROPPA et de ses plateformes aux différents niveaux, constitue un atout mais également une exigence pour être toujours à la hauteur des attentes des exploitations familiales ainsi que les différentes sollicitations dont ils sont l objet de la part des partenaires. C est en améliorant leurs performances en matière de gestion technique et financière et en consolidant leur représentativité et leur légitimité que les plateformes peuvent amener progressivement l administration publique du secteur agricole à accepter leur responsabilisation dans le pilotage des actions ou projets/programmes. Le PAOPA offrira des opportunités d appui pour renforcer le potentiel stratégique du réseau et des plateformes nationales membres (définition de vision, planification des activités, fonctionnement des organes etc.), de consolider leur caractère inclusif et leur représentativité par un nombre appréciable d adhérents actifs, la prise en compte du genre et des différentes sensibilités paysannes. Durabilité et fourniture de services économiques. La durabilité est une question critique pour les OP, et sera donc l élément central de la phase principale du PAOPA. Le renforcement institutionnel et économique des OP à tout niveau doit aboutir à une meilleure gouvernance, crédibilité et une plus grande autonomie financière. Celle-ci sera assurée par une meilleure mobilisation des ressources internes (adhésions et cotisations des membres), mais également une capacité de mobilisation des fonds auprès de la communauté des bailleurs de fonds. En outre, dans sa phase principale, le programme PAOPA introduira une nouvelle composante pour soutenir les OP dans la prestation des services économiques aux membres en vue de leur intégration dans les chaînes de valeur agricoles qui va promouvoir la viabilité financière des organisations paysannes et assurer leur durabilité. Dans ce contexte, un point de la stratégie du programme dans l Afrique de l Ouest consistera à renforcer les capacités et soutenir les innovations (organisationnelles, techniques) des exploitations familiales et des OP pour créer de la valeur ajoutée à leurs productions et/ou développer des partenariats stratégiques avec des acteurs privés et publics en vue d accroître la compétitivité de la production et assurer une meilleure valorisation économique et financière de celle-ci. III. DESCRIPTION DU PROJET A. Zone du projet et bénéficiaires 1. Couverture géographique 9

Le projet PAOPA phase principale, à l instar de la phase pilote, a vocation à appuyer le mouvement paysan ouestafricain de l espace CEDEAO et UEMOA. Cet espace économique et monétaire régional (CEDEAO/UEMOA) comprend 15 pays que sont le Bénin, le Burkina Faso, la Côte d Ivoire, le Cap Vert, la Gambie, le Ghana, la Guinée, la Guinée Bissau, le Libéria, le Mali, le Nigeria, le Niger, le Sénégal, la Sierra Léone et le Togo. La région se caractérise par une diversité de zones agro écologiques qui offrent ainsi une grande possibilité de productions capables de nourrir les populations de l Afrique de l Ouest. 2. Les bénéficiaires La phase principale du PAOPA concerne le ROPPA en tant que réseau avec ses différents niveaux de structuration et d organisation. Créé en l an 2000 de manière autonome et indépendante par les organisations paysannes et de producteurs agricoles de l Afrique de l Ouest, il regroupe 13 plateformes nationales membres 2 et des organisations paysannes membres associées (Cap-Vert, Nigéria) et se positionne comme un outil de défense et de promotion des exploitations familiales qui constituent le principal système de production agrosylvopastorale en Afrique de l Ouest. Il compte environ 25 millions de membres dont 62% de femmes. Ces différents membres sont répartis entre les OP faitières, les unions et autres groupements. Les exploitations familiales et l ensemble de ces organisations de base constituent les bénéficiaires finaux des actions du ROPPA dans le cadre du PAOPA. 3. Organisation et fonctionnement du réseau Le fonctionnement du ROPPA repose sur les plateformes nationales qui en constituent la cheville ouvrière. La Convention est l organe souverain du ROPPA. Elle est composée de 9 délégués par plate-forme nationale membre dont au moins deux femmes et se réunit une fois tous les deux ans, soit au total une représentation de 30 femmes sur 108 délégués. Le Conseil d Administration est l organe politique chargé de gérer et de conduire les affaires du ROPPA entre deux conventions. Il porte les positions et propositions du ROPPA dans la sous-région et dans le monde. Dans l objectif d être à l écoute de l ensemble du monde paysan et rural dans sa diversité et pour construire un mouvement paysan ouest africain représentatif de toutes ses composantes, le ROPPA soutient la mise en place d espaces de concertation dédiés aux femmes, aux jeunes et aux filières prioritaires identifiées par la 5 ème Convention tenue en 2010 à Grand-Bassam (riz, élevage, horticulture, lait, pêche). Les espaces visent à permettre à ces groupes d échanger sur leurs préoccupations spécifiques pour mieux les faire prendre en compte dans les actions du réseau. Enfin, le Secrétariat Exécutif qui est l organe technique du réseau, joue un rôle important dans l appui aux leaders en matière de veille sur les questions relatives aux politiques régionales et sectorielles (PAU, ECOWAP, etc.). Il assure également la gestion au quotidien du réseau avec un regard sur l ensemble des dossiers sur lesquels le ROPPA est interpellé. Dans ce cadre, il travaille en synergie non seulement avec les élus et techniciens des plateformes nationales mais aussi avec un réseau de personnes ressources, d ONG et de bureaux d études alliés aussi bien dans la réflexion que dans la conduite de certaines activités. Les principes qui guident l action du ROPPA sont entre autres la solidarité paysanne qui donne à chacun sa place en associant toutes les catégories d Organisations Paysannes et de Producteurs Agricoles dans chaque pays. Le consensus est choisi comme démarche privilégiée pour décider et agir ensemble et la transparence pour rendre compte et assurer régulièrement le renouvellement des mandats. Tout cela est réalisé dans une grande dynamique participative en vue d influencer les politiques nationales et régionales en faveur des exploitations qui sont au cœur du développement agricole et rural. 2 Voire annexe 1 pour la liste des OP membres du ROPPA

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - ROPPA B. Objectifs et résultats attendus Objectif général. Le programme vise à contribuer à l amélioration des moyens d existence et la sécurité alimentaire des exploitations familiales en Afrique de l Ouest. L objectif globale de la deuxième phase du Programme est de transformer, d ici 2017, le ROPPA et les OPN membres du réseau en Afrique de l Ouest en entités matures, autonomes, caractérisées par une démocratie et bonne gouvernance interne, capables de représenter leurs membres et d encadrer les producteurs membres dans leurs entreprises agricoles. Objectifs spécifiques: La phase principale du projet vise principalement les objectifs spécifiques ci-après: Renforcer les capacités institutionnelles et organisationnelles des organisations paysannes (composante 1) Accroître l influence des organisations paysannes sur les politiques portant sur des questions prioritaires à tous les niveaux (composante 2) Renforcer les capacités entrepreneuriales des organisations paysannes et leur participation aux chaînes de valeur agricoles (composante 3) À cette fin, une large gamme d activités sera mise en œuvre dans le cadre de trois composantes et sept sous composantes comme décrit dans la section suivante. C. Description des activités composantes et sous composantes Composante 1 : Renforcement institutionnel L objectif de la composante est de renforcer les capacités institutionnelles et organisationnelles des organisations paysannes. Dans le cadre de cette composante l organisation et la gestion des organisations paysannes seront consolidées, ce qui accroîtra leur capacité à mieux défendre les intérêts des membres et améliorera leur professionnalisme. Les OP régionales et nationales seront ainsi dotées des outils stratégiques nécessaires pour accompagner leur développement et guider le renforcement des capacités. L appui du projet dans le cadre de la composante sera affecté aux plateformes nationales de manière différentiée. Très concrètement un accent sera mis pour renforcer les capacités organisationnelles et de gouvernance des plateformes nationales relativement faibles en vue de les amener au même niveau que celles possédant une certaine capacité organisationnelle et institutionnelle. Au regard des enseignements tirés de la phase pilote, le projet met l accent et rend systématiques certaines activités pour l ensemble des plateformes nationales au regard de leur caractère stratégique et/ou prioritaire pour le renforcement organisationnel et institutionnel des plateformes nationales et du réseau: mise en place de manuel de procédures de gestion et système comptable ; réalisation d audits annuels des comptes. Sous-composante 1.1 : Soutien aux principales fonctions des OP L objectif de la sous-composante est d appuyer les fonctions-clés des organisations paysannes, telles qu elles sont définies dans leur mandat et leurs plans stratégiques. En Afrique de l Ouest la sous-composante s'attachera à consolider les acquis de la phase pilote. En priorité, elle contribuera à optimiser les services rendus par les équipes techniques des plateformes nationales et du SE du ROPPA au profit des administrateurs et des OPPA à travers la mise en œuvre d outils essentiels de management et le renforcement des compétences et des capacités des équipes techniques. Le ROPPA et ses plateformes nationales seront ainsi renforcés en ce qui concerne notamment: a) la prise en compte de l approche genre et équité au plan institutionnel et dans la mise en œuvre des activités; b) la mise en place de textes et outils de gouvernance de la vie associative et des activités; c) la reddition 11

des comptes et la transparence de la gestion comptable et financière, d) la capitalisation et la valorisation des pratiques de gouvernance des OP. Résultats attendus: les OP participantes disposent de plans stratégiques pour soutenir leur développement et les utilisent pour fournir des services d appui efficaces à leurs membres des mécanismes et outils de gouvernance, gestion technique et financière, planification, suivi évaluation, communication, gestion des connaissances fonctionnels et transparents sont en place au sein des plateformes nationales et du ROPPA la bonne gouvernance du réseau et des plateformes nationales est assurée à travers des organes fonctionnels et régulièrement renouvelés selon les dispositions statutaires les Secrétariats des plateformes et du ROPPA disposent de personnel qualifié dans la gestion, mise en œuvre et suivi des activités, ainsi que des moyens de travail et des ressources nécessaires pour mener à bien leur mandat et leurs plans stratégiques Activités: Activité 1: Missions d'appui inter plateformes nationales et supervision par les paires Il s agit d organiser des opportunités d auto-évaluation et de réflexion prospective des deux plateformes nationales assistées par leurs pairs sur des questions relatives à la vision sur l agriculture, la vie et la gouvernance des plateformes nationales, leur capacité de dialogue et d influence des politiques, les services aux membres. La phase pilote du PAOPA a soutenu deux missions d appui inter-plateformes nationales auprès du CNCR (Sénégal) et de la CTOP (Togo). Les résultats indiquent bien que celles-ci s avèrent être un outil probant pour renforcer l ouverture et le rapprochement mutuels entre les plateformes nationales, identifier des pôles de compétences au sein du réseau à valoriser et pour affiner les services et actions pertinentes d accompagnement adaptées aux réalités des différentes plateformes nationales. D autre part elles permettent également d actualiser la connaissance du ROPPA sur les capacités et les défis des plateformes nationales, leur dynamique et les caractéristiques marquantes de leur environnement. Il est proposé dans la phase principale d approfondir et de poursuivre cette expérience dans 06 plateformes nationales. Cette activité prendra également en compte le processus de concertation des OP du Nigeria et du Cap vert pour formaliser leur adhésion. En outre, chaque année, des missions de supervision et d appui seront assurées par le FIDA auprès des OP bénéficiaires directs pour apprécier le niveau d exécution du plan de travail et en cas de besoin, prescrire des mesures correctives. Dans un souci de partage des expériences et connaissances entre les organisations régionales en Afrique, un cadre du ROPPA participera également chaque année, à une mission de supervision du FIDA dans une des cinq autres régions de l Afrique. Activité 2: Ateliers régionaux et nationaux de bilan et de planification La phase pilote a révélé la nécessité pour les équipes techniques de mutualiser d'avantage autour de leurs pratiques dans le but de parvenir à une approche partagée de la mise en œuvre du projet et à l'amélioration du rapportage technique et financier. Ces rencontres seront poursuivies dans le cadre de la phase principale pour consolider les acquis et les bonnes pratiques en matière de planification opérationnelle et de suivi. Seront organisés sur la durée du projet, 5 ateliers au niveau régional et 65 ateliers au niveau national. Activité 3: Session des organes de gouvernance La tenue des sessions des organes de gouvernance s'inscrit dans le cadre des mécanismes visant à assurer le fonctionnement régulier et démocratique du ROPPA. Il est prévu à cet effet annuellement l organisation d'au moins

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - ROPPA deux sessions du Conseil d Administration. Ces sessions sont l'occasion d'examiner les bilans d exécution des activités ainsi que l'approbation des budgets. La tenue de ces instances permet par ailleurs aux administrateurs d analyser les enjeux liés au contexte régional et de décider des mesures et orientations nécessaires. Au total, 26 sessions de gouvernance sont planifiées: 02 sessions au niveau régional et 24 au niveau national. Activité 4 : Mise en place et animation de l université paysanne Pour relever les défis des exploitations familiales, améliorer les services développés par les OP au profit de leurs membres et assurer leur pérennité, les responsables paysans et les techniciens des OP ont besoin de renforcer continuellement leurs capacités. Cependant, les offres de formation et d apprentissage existantes dans la sous-région montrent de nombreuses limites quand à une prise efficace des besoins de formation et de renforcement des capacités des responsables et techniciens des OP. Elles ne correspondent au besoin du ROPPA en ce qui concerne le contenu des formations. L agenda et l approche pédagogique ne prennent pas suffisamment en compte les réalités et besoins des OP, la valorisation et la conservation de leurs savoirs. En outre les coûts pratiqués sont relativement élevés et ne permettent pas aux OP d accéder aux formations. Il y a une absence totale du suivi de l impact des formations. Les formations sont souvent dupliquer avec les mêmes personnes alors que le besoin est très important et s accroît régulièrement. Le ROPPA propose dans le cadre de son plan quinquennal de rompre avec cette situation en mettant en place une stratégie nouvelle de formation pour accompagner les responsables paysans et les techniciens des OP. Très concrètement il s agit de mettre en place une université paysanne en s appuyant sur son propre expérience (formation sur les politiques organisée en 2007), et celles de certaines plateformes nationales et fédérations membres du réseau (CNCR, CPF, PNOPPA, l AOPPA, la FONGS) et en valorisant certains principes et acquis des expériences de l université paysanne Africaine mise en œuvre dans les années 2001 avec l appui de la Coopération Française et celle mise en œuvre au Brésil mise en œuvre avec l appui du CIRAD. L objectif visé par le ROPPA est de mettre en place un cadre de référence pour la formation des paysans et responsables techniques des OP en utilisant des outils pélagiques appropriées pour des besoins exprimés dans les domaines prioritaires du plan stratégique du ROPPA (fourniture des services économiques, renforcement de la capacité technique du Secrétariat exécutif et des plateformes, renforcement du plaidoyer sur les politiques). Les objectifs spécifiques visés sont: i) mettre en place un agenda de formation axée sur les besoins des responsables et techniciens des fédérations et unions, des plateformes nationales et du ROPPA; ii) mobiliser un ensemble de partenaires autour des besoins de formation des fédérations, plateformes nationales, du ROPPA et des autres réseaux d OP de l Afrique de l Ouest; iii) organiser un dialogue régional permanent sur les thématiques de la formation agricole et rural en Afrique de l Ouest. Le financement du PAOPA va soutenir l organisation de 2 sessions régionales de formations et 8 sessions nationales sur les 5 ans. Activité 5: Renforcement des équipes techniques Le fonctionnement régulier des plateformes reste tributaire de l'existence d'équipes stables à mêmes de soutenir efficacement les élus dans l'accomplissement de leurs missions. Dans cette perspective, le projet apportera, selon la situation de chaque plateforme nationale, les moyens additionnels pour la prise en charge du personnel et le fonctionnement des cellules d appui technique. Ces ressources humaines auront à charge les fonctions essentielles des plateformes et du réseau. Cet appui technique comprend d autres volets pratiques liés à l acquisition d équipements, à la formation à l utilisation optimale des logiciels. 13

Sur la durée du projet, 44 membres des équipes techniques des plateformes nationales et du ROPPA seront pris en charge partiellement: 05 personnes au profit du Secrétariat Exécutif et 39 au niveau des plateformes nationales. Activité 6: Audit des comptes Le gros défi pour le ROPPA et ses plateformes est de parvenir à une systématisation des audits annuels. Les efforts entrepris tant au niveau régional que national pour une mise à jour dans ce domaine seront poursuivis et consolidés à travers la phase principale. Chaque plateforme se soumettra à cet exercice annuellement afin de renseigner sur l utilisation faite des ressources mises à disposition l enjeu étant de garantir une gestion efficace et transparente des fonds du projet. Activité 7: Appui à l élaboration de documents stratégiques des plateformes nationales et leurs fédérations nationales membres L objectif est d améliorer la gouvernance et le fonctionnement des plateformes nationales et leurs fédérations membres en les aidant à mettre en place les outils de base nécessaires (plans stratégiques, manuel de procédures, textes constitutionnels). Il s agit de poursuivre l action commencée dans le cadre de la phase pilote du PAOPA et de soutenir les plateformes nationales et leurs fédérations qui ne disposent pas encore de ces documents stratégiques. Il s agira dans le cadre du PAOPA de soutenir: i) la prise en charge de consultant pour réaliser des diagnostics, appuyer l élaboration des documents stratégiques; ii) la concertation des responsables paysans et des équipes techniques des plateformes nationales dans le cadre de l élaboration des documents stratégiques; iii) des rencontres des responsables paysans et des techniciens pour l appropriation des documents stratégiques. Ainsi, au cours des 05 ans, le PAOPA va soutenir l élaboration de : 9 plans d actions de plateformes nationales et cadres de concertation des filières 2 textes constitutionnels de 02 plateformes nationales (révision pour la Guinée Bissau et le Ghana) 04 manuels de procédures pour 4 plateformes nationales. Activité 8 : Mise en place /renforcement de systèmes comptables Le projet, sur la base d une évaluation des systèmes de gestion comptable et financière existants au niveau de certaines plateformes nationales, appuiera soit la révision des manuels existants - cas de certaines plateformes nationales- soit l élaboration initiale de manuels de procédures et autres outils fondamentaux de gouvernance. Ces outils de bonne gestion et de bonne gouvernance devront cependant être adaptés aux réalités vécues et aux capacités humaines susceptibles d en assurer une bonne application. Le but recherché à travers cette activité est de doter les plateformes nationales et le ROPPA de standards en matière de gestion administrative, financière et comptable. Au total, 05 plateformes nationales seront appuyées dans la mise en place ou le renforcement de leurs systèmes comptables. Afin de contribuer à la viabilité après la phase principale, l appui fourni par le PAOPA pour couvrir les couts de fonctionnement du ROPPA et des OPN (staff, audits, rencontres statutaires etc.) sera dégressifs. L approche se base sur le fait que la couverture de ces coûts de fonctionnement par le PAOPA soit progressivement remplacée par les fonds propres des OP (contribution des membres ou autres ressources internes) ou d autres ressources durables (y compris contribution publiques nationales ou régionales). Indicateurs: Nombre d OPPA disposant de textes légaux conformes aux lois et règlements Nombre de manuels de procédures de gestion administrative, financière et comptable

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - ROPPA Nombre de plans stratégiques et thématiques élaborés Nombre de systèmes ou d outils de gestion adoptés Nombre de personnes employées par an Nombre d OP auditées sur base annuelle Nombre de formations/missions de soutien organisées Nombre de dirigeants, d employés ou de membres des OP formés (H/F/jeunes) Nombre de réunions des organes directeurs des OP organisées Nombre de visites d échange et de consultations entre OP Nombre de rapports techniques, financiers et d audits diffusés au sein du réseau et auprès des partenaires. Sous-composante 1.2 : Appui à la visibilité et la communication La sous-composante prend en compte le souci de l'opérationnalisation de la communication au sein du réseau où, nonobstant les acquis de la phase pilote, les faibles capacités des plateformes et des contraintes d'ordre matériel limitent toujours l'optimisation de la circulation de l'information et le partage des expériences. Dans ce contexte, l objectif de la sous-composante est de soutenir par le biais d'une bonne communication, le renforcement mutuel entre les plateformes nationales, la création de synergies entre elles et un meilleur partage sur les activités du réseau, les résultats et les connaissances générées. Les résultats attendus de la sous-composante sont: le ROPPA, les OP nationales bénéficiaires et leurs membres échangent des informations entre eux et avec leurs partenaires sur leurs plans, activités, expériences et résultats une meilleure participation des plateformes nationales à la vie du réseau une plus grande visibilité du ROPPA et des plateformes nationales dans les débats sur les questions d'actualités concernant le développement agricole et rural Activités: Activité 9: Finalisation et mise en place du dispositif Suivi-Evaluation La phase pilote du PAOPA a permis au ROPPA d amorcer l'élaboration d'un dispositif de suivi global du plan quinquennal et plus généralement d évaluation de l impact au plan social, économique et environnemental des activités des u ROPPA et des plateformes nationales sur les exploitations familiales. Une base de données a été ainsi élaborée et des indicateurs ont été définis à l issue d un atelier régional qui a permis de s inspirer sur les outils existants déjà au niveau des plateformes nationales. Il vise à permettre de suivre, contrôler et analyser de manière continue les résultats des activités des plateformes nationales et du ROPPA. Dans sa mise en œuvre cet outil devrait rechercher davantage un ancrage et une synergie opérationnels avec les outils existants au niveau des plateformes nationales et/ou leurs OPF membres. Il sera également adapté aux besoins spécifiques des projets/programmes du ROPPA qui sont partie intégrante du plan quinquennal. Dans le cadre de la phase principale du PAOPA il est prévu au niveau national des activités visant la finalisation et l opérationnalisation de ce dispositif. Il s agit notamment d appuyer 8 pour: (i) un atelier national qui permettra d affiner et de valider l'outil, de définir une stratégie et une feuille de route pour sa mise en œuvre et d assurer la formation des responsables des équipes techniques des plateformes; (ii) l organisation de missions de suivi et d'appui technique et conseil du responsable du suivi évaluation du Secrétariat Exécutif auprès des plateformes nationales; (iii) l appui de personnes ressources externes auprès du SE du ROPPA et des plateformes nationales. Activité 10: Amélioration et mise place de sites web au niveau des plateformes nationales 15

La création ou l amélioration des sites web est actuellement au cœur des priorités des plateformes nationales. En projetant de se doter de sites web, les plateformes ont conscience qu elles gagneront en visibilité en même temps que cela contribuera à une meilleure diffusion des informations produites. Cette dynamique enclenchée durant la phase pilote sera donc renforcée au cours de la présente phase avec la finalité de créer une passerelle entre les sites web des plateformes nationales et celui du ROPPA. Le financement du PAOPA va permettre aux plateformes de solliciter d'appui des prestataires de service compétents pour la réalisation des sites web et/ou la formation du personnel des plateformes nationales. Il est prévu la mise en place de sites web de 06 plateformes nationales. Indicateurs: Nombre de stratégies et d outils de communication élaborés Nombre d activités de communication et de contacts établis (avec les membres, les partenaires et le public) Nombre de cadres de suivi-évaluation et de systèmes/outils de gestion des connaissances mis en place Nombre de publications élaborées et diffusées Nombre et diversité des supports produits et diffusés (dépliants, visuels) Nombre de sites web actifs Evolution du flux des échanges inter plateformes et entre les plateformes et le Secrétariat Exécutif sur les questions stratégiques Composante 2 : Influence et politique La participation du ROPPA et de ses plateformes nationales membres aux processus des politiques agricoles et de développement rural s est accrue au cours de la phase pilote du PAOPA. En dépit de cet acquis, la mise en œuvre de la nouvelle génération des politiques de développement agricole et rural engendre de nouveaux défis pour le réseau en termes de capacité d influence des orientations des instruments et mesures de mise en œuvre de ces politiques et de suivi sur les moyens et long terme. Les préoccupations du ROPPA et des plateformes nationales portent prioritairement sur la (i) PAU avec le programme de promotion des filières; le programme coton textile; (ii) l ECOWAP à travers les PNIA/PRIA et les task forces thématiques; (iii) les mesures et instruments des politiques économiques et commerciales (TEC, APE). L enjeu pour le ROPPA et ses plateformes nationales membres est de développer une certaine capacité de veille, d accéder de façon régulière à des informations stratégiques sur les processus de mise en œuvre de ces instruments et mesures des politiques, de renforcer leur capacité et leur vision, de préparer leur participation aux espaces de consultations officiels, d'informer et mobiliser largement les membres à la base pour suivre et s engager dans les dynamiques portées par le réseau. Dans ce contexte, l objectif de la composante est de renforcer l influence des organisations paysannes sur les politiques portant sur des questions prioritaires à tous les niveaux. Au titre de la composante 2, le PAOPA appuiera la participation des organisations paysannes aux processus d élaboration et de négociation des politiques à tous les niveaux. La composante se centrera sur: i) la réalisation d études et d analyses utiles aux organisations paysannes pour évaluer les options stratégiques dans le secteur de l agriculture familiale et élaborer des documents d orientation pertinents; ii) les activités de lobbying et de plaidoyer qui permettront de connaître et prendre en compte les positions des organisations paysannes dans les tribunes nationales et internationales d élaboration des politiques. Sous-composante 2.1: Etudes et analyses L objectif de la sous-composante est d aider les OP régionales et nationales à évaluer les options stratégiques sur des questions d intérêt régional ou national ayant une incidence sur l agriculture familiale.

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - ROPPA Dans la région de l Afrique de l Ouest la sous composante vise à soutenir la recherche avec l appui d experts ou en collaboration avec des institutions de recherche et l analyse des propositions des Etats et des OIER. Résultats attendus: Le ROPPA et ses plateformes nationales membres ont des informations suffisantes et régulières sur les processus de mise en œuvre des politiques régionales et nationales majeures La participation des plateformes nationales et du ROPPA dans le processus d élaboration d un rapport sur l agriculture existe Il existe une plus grande convergence des visions des différents groupes d acteurs sur les questions liées aux politiques agricoles et commerciales Activité 11: mise en place d un observatoire sur les exploitations familiales L observatoire des exploitations vise à mettre à la disposition des OP et des partenaires au développement des informations et des connaissances sur la dynamique des exploitations familiales permettant d améliorer les services développés à leurs profit et de mesurer les impacts des politiques sectorielles sur les exploitations familiales en vue de les adapter et les améliorer. Le processus de mise en place de l observatoire des exploitations familiales est conduit en collaboration avec d autres réseaux d OP, notamment les réseaux d éleveurs et de pasteurs non membres du ROPPA. Un comité scientifique est mis en place pour proposer des orientations stratégiques, les variables et les modalités de collectes, d analyse et de traitement des informations. Les variables, les fiches d enquêtes et le cadre institutionnel proposé par ce comité seront validés très prochainement par un atelier régional. L appui du PAOPA permettra au cours des 5 ans de soutenir: la collecte et l analyse des données dans 08 plateformes nationales testes ; l analyse et le traitement des données au niveau régional ; la mise en place du cadre institutionnel de l observatoire dans les 05 plateformes nationales testes et au niveau régional ; la mise en place d une approche et des outils de collaboration avec d autres sources de collectes et d analyse d information sur les exploitations familiales. Activité 12: Edition d un rapport annuel sur l agriculture En Afrique de l Ouest, les efforts et les investissements des différents groupes d acteurs dans le secteur de l agriculture et les progrès réalisés par celui-ci ne sont pas suffisamment documentés dans le cadre d un rapport unique. Les seuls espaces de présentation globale sur l agriculture ouest africaine sont ceux des institutions internationales telles que la FAO, la Banque Mondiale, le FIDA. Aussi les informations fournies par ces institutions dans leurs rapports, concernent plusieurs régions du monde et ne traitent donc pas de manière spécifique la question de l agriculture ouest africaine. Le ROPPA se propose dans le cadre de son plan quinquennal d éditer annuellement un rapport sur l agriculture ouest africaine. L objectif est de donner largement des informations sur les investissements et initiatives majeurs des différents groupes d acteurs dans le secteur de l agriculture, les tendances lourdes du secteur, l impact des politiques et programmes sectoriels majeurs, les coopérations avec les différents groupes d acteurs et les défis majeurs à moyens et long terme en rapport avec les dynamiques de la sous régions et les enjeux continentaux et internationaux. Ce rapport se veut être un outil de plaidoyer du ROPPA pour permettra de mettre en exergue la dynamique des exploitations familiales et d interpeller les Etats, les institutions régionales et les partenaires au développement. 17

Pour ce faire, le ROPPA va solliciter l appui de consultants pour définir les modalités de mise en œuvre de ce rapport. Il s agit notamment de définir le format du rapport, le processus de collecte et de traitement des informations, les alliances et partenariats à développer. Le financement du PAOPA sera mis à profit pour : Collecter des informations à travers les différents groupes d acteurs et des appels à communications Elaborer et éditer le rapport en deux langues (Français et Anglais) La diffusion du rapport auprès des plateformes nationales et des partenaires au développement La production/soutien de rapports périodiques dans 5 plateformes Indicateurs : Nombre de rapports annuel sur l agriculture Nombre de témoignages positifs de responsables des structures administratives compétentes et des OIER sur le contenu du rapport sur l agriculture Nombre de leaders paysans ayant une capacité effective à analyser et faire des propositions sur les politiques Convergence des visions des OP et des différents groupes d acteurs sur les politiques sectorielles majeures Sous-composante 2.2 : Plaidoyer politique La stratégie de plaidoyer et de lobbying mise en œuvre par le ROPPA depuis sa création en collaboration avec les OSC et autres réseaux régionaux d OP a permis la prise en compte des propositions des OP dans les politiques agricoles régionales et nationales: souveraineté alimentaire, Fonds Régional de Développement Agricole (FRDA), 5ème bande pour le Tarif Extérieur Commun. La mise en œuvre effective de ces politiques se déroule dans un contexte marqué par des crises récurrentes qui engendrent une forte remise en cause de certains acquis des OP et/ou une réticence dans l application des solutions admises pour relever les défis de la souveraineté alimentaire: accroissement des investissements appropriés pour la modernisation des exploitations familiales, protection des marchés et des filières agricoles etc.. Cette situation exige du ROPPA et des plateformes nationales d affiner leur analyse en vue d influencer les politiques. L objectif de la sous-composante 2.2 est de donner les moyens au ROPPA et aux OP nationales de faire connaître et prendre en compte leurs positions dans les instances nationales et internationales. Au titre de cette sous-composante, le PAOPA favorisera la création de réseaux entre les OP nationales, régionales et panafricaines, et appuiera la participation des organisations paysannes aux processus d élaboration des politiques à tous les niveaux afin qu elles puissent débattre des conclusions des études d orientation, définir des positions communes sur les questions liées au développement agricole et les relayer à l échelle nationale, régionale et panafricaine. Résultats attendus : Le ROPPA et les plateformes nationales délibèrent des conclusions des études et des analyses relatives aux politiques générales et avancent des positions de principe et des arguments de plaidoyer sur les questions prioritaires en matière de développement agricole Les instruments et mesures de politiques définies pour la mise en œuvre des politiques agricoles (ECOWAP, PAU) et autres politiques sectorielles régionales prennent en compte les besoins et intérêts des exploitations familiales et valorisent leurs expériences et bonnes pratiques Les propositions des OPPA prises en compte dans les documents de politiques sectorielles sont effectivement mises en œuvre La mise en œuvre et l impact des politiques de développement agricole et rural au niveau des exploitations familiales sont suivis et documentés par les OPPA

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - ROPPA Les réussites, les bonnes pratiques, les problèmes et les échecs sont documentés et partagés entre les membres, permettant de fournir des conseils stratégiques fondés sur des données probantes Activité 13: Information /sensibilisation des OP à la base La phase pilote du PAOPA a soutenu dans certaines plateformes nationales l animation d émission et de débats radiophoniques au niveau local pour favoriser l information des OP au niveau local sur l élaboration et la mise en œuvre des politiques sectorielles et les programmes de développement majeurs par les Etats et les institutions régionales et sur la vie et la dynamique des plateformes nationales et des OP en général. Ces activités ont eu un impact important au Togo et en Guinée Bissau. L objectif de ces activités est d assurer une appropriation des OP et de l ensemble des acteurs à la base des politiques sectorielles majeures en cours ou en préparation et leur mobilisation dans leur mise en œuvre. Plus spécifiquement il s agira de: i) renforcer le niveau d information des OP et des acteurs à la base; ii) renforcer la légitimité des propositions des plateformes nationales et du ROPPA et de garantir leur respect à travers les actions concrètes à la base; iii) renforcer la collaboration avec les médias locaux. Il est prévu dans le cadre du PAOPA: Des contrats avec des médias locaux pour la production de 300 émissions et débats radiophoniques sur les politiques dans 8 plateformes nationales sur 03 ans Un appui de proximité de personnes ressources aux 08 plateformes nationales pour la préparation et la mise en œuvre du programme des émissions et la contractualisation avec les médias Un suivi et une coordination globale par les responsables en charge de la communication au niveau du ROPPA Activité 13: Capitalisation des bonnes pratiques en matière de gouvernance et de participation à l élaboration et la mise en œuvre des politiques Les leçons tirées de la phase pilote font ressortir une insuffisance en matière de capitalisation. A travers cette phase principale, le projet appuiera le ROPPA et ses plateformes nationales dans le processus de capitalisation des bonnes pratiques en matière de gouvernance et de la participation aux processus des politiques. Ces capitalisations seront valorisées pour renforcer les capacités des plateformes nationales et du ROPPA en matière de participation aux processus des politiques et de plaidoyer et pour éclairer les choix de politiques agricoles et économiques de la part des décideurs. Ces capitalisations seront portées par le ROPPA et les plateformes nationales qui seront au besoin appuyé par des personnes ressources. Le financement du PAOPA sera utilisé pour appuyer : 20 capitalisations dans les plateformes nationales ; 3 capitalisations au niveau régional. Ces capitalisations seront partagées avec l ensemble des capitalisations sur les initiatives économiques dans le cadre des ateliers régionaux. Activité 14: Mise en place de cadres permanents multiacteurs de dialogue sur les politiques sectorielles majeures Il s agit pour le ROPPA et les plateformes nationales de renforcer leur niveau d information de manière continuelle et leur analyse sur des thématiques relatives à la mise en œuvre des PNIA et du PRIA. L enjeu majeur est de préparer efficacement la participation des OP aux processus de consultation, voire de les anticiper. 19

L appui du PAOPA permettra de mettre en place et d animer aux niveaux régional et national des cadres permanents de dialogue politique. L objectif est de contribuer à une mise en œuvre efficace des politiques de développement agricole et rural. Plus spécifiquement il s agira de: i) renforcer le niveau d information des différents groupes d acteurs sur les enjeux et défis liés aux politiques sectorielles majeures en cours dans la région; ii) renforcer le dialogue et la concertation entre les différents groupes d acteurs sur les enjeux et défis des politiques sectorielles majeurs en cours dans la région; ii) accroître la mobilisation des différents groupes d acteurs dans le processus d élaboration et de mise en œuvre des politiques agricoles et commerciales; iv) interpeller régulièrement les Etats et les institutions d intégration régionales sur les défis liés aux processus des politiques sectorielles et les mesures et instruments de leur mise en œuvre; v) identifier des actions et développer des alliances visant à renforcer la stratégie de plaidoyer du ROPPA et des plateformes nationales. Ces cadres de dialogue regrouperont des représentants des différents groupes : les OP (ROPPA, plateformes nationales, autres réseaux d OP), les institutions régionales(uemoa, CEDEAO, CILSS), les institutions de recherche, les ONG, les industriels du secteur agroalimentaire, les réseaux d associations des consommateurs. L appui du PAOPA permettra de collecter les informations nécessaires (études, appels à communications) et d organiser des rencontres de concertation multiacteurs. Le financement du PAOPA servira également à l élaboration et la diffusion périodique d un bulletin électronique sur les politiques sectorielles. Ce bulletin sera élaboré sur la base des résultats des concertations multiacteurs et des contributions des différents acteurs (appels à communications. production du secrétariat exécutif et des plateformes nationales et des institutions régionales d intégration et des autres partenaires ). Il est prévu sur les 5 années du PAOPA : 2 rencontres régionales multiacteurs de dialogue politiques ; 8 rencontres nationales multiacteurs de dialogue politique ; L élaboration et la diffusion de 10 bulletins électroniques sur les politiques sectorielles Activité 15: Mise en place et animation de cadres permanents de dialogue et de concertation entre les OP et les institutions de recherches Nonobstant les efforts réalisés ces 10 dernières années par les institutions nationales et régionales de recherche, la concertation et le dialogue entre celles-ci et les OP restent très faible et asymétrique. Ils sont généralement pilotés par les institutions de recherche selon leurs objectifs et à travers leurs programmes et ne permettent donc pas d enclencher une véritable dynamique de recherche basé sur la demande des OP et plus largement de l ensemble des acteurs impliqués dans le développement de l agriculture et la valorisation des productions. Le ROPPA propose à travers cette activité d inverser la tendance en instaurant un cadre permanent de dialogue et de concertation avec les institutions de la recherche piloté par les réseaux d OP, les ONG, le secteur privé marchand (industriels du secteur de l agroalimentaire, les fournisseurs/distributeurs d intrants et de produits agroalimentaires ), les consommateurs. L objectif est d impulser une dynamique une véritable concertation et dialogue pour orienter franchement la recherche sur la demande des acteurs impliqués dans la production, la transformation et la commercialisation des produits agricoles. Plus spécifiquement ces cadres de dialogue et de concertation permettront de : i) faire le bilan et/ou partager des acquis et défis de la recherche par rapport aux différentes préoccupations des acteurs; ii) partager les bonnes pratiques de collaboration et de dialogue existantes; iii) établir des relations de collaborations entre les acteurs et les institutions de recherche sur des sujets de préoccupations qui n ont pas trouvés des solutions appropriés; iv) interpeller les autorités et décideurs politiques aux niveau national et régional sur l importance de la recherche et le besoin des investissements publics pour la soutenir.

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - ROPPA La mise en œuvre des cadres de dialogue et de concertation nécessite l identification de thématiques pertinentes, la collecte d informations (études, appels à communications) pour élaborer les documents de base des rencontres et l organisation des rencontres de concertation et de dialogue. Il sera également élaboré et diffusé régulièrement un rapport électronique sur les défis et enjeux de la recherche, les bonnes pratiques de collaboration entre la recherche et les acteurs impliqués dans la production, la transformation et la commercialisation. L appui du PAOPA sera utilisé durant les 5 ans pour : organisation de 2 rencontres régionales de concertation et de dialogue organisation de 8 rencontres nationales de concertation et de dialogue entre les institutions nationales de recherche agricole et les différents groupes d acteurs (dans 4 plateformes nationales) soutenir l élaboration et la diffusion d un bulletin électronique sur la dynamique de concertation et de dialogue entre les institutions de recherche et les acteurs, les défis de la recherche Activité 16: Mission de plaidoyer et de lobbying au niveau sous régional et international L objectif est de soutenir les initiatives du ROPPA pour défendre la vision et les propositions partagées dans le cadre du réseau dans le cadre des rencontres sous régionales et internationales et auprès des autorités sous régionales. Pour ce faire, le financement du PAOPA sera utilisé pour prendre des missions des responsables paysans et techniciens du réseau pour prendre part à des consultations sous régionales et internationales sur des thématiques touchant les politiques agricoles et commerciales sous régionales. Il est également prévu de soutenir des missions de lobbying du ROPPA auprès des décideurs politiques des institutions sous régionales, les partenaires au développement et des institutions internationales. Indicateurs: Nombre de rencontres concertations et d analyses multiacteurs concernant les propositions et thématiques de mise en œuvre des PNIA/PRIA et des autres politiques sectorielles Nombre de concertations politiques entre OP Nombre de positions de principe définies Nombre d actions de lobbying et de plaidoyer organisées Nombre d instances locales, nationales ou internationales chargées de l élaboration des politiques auxquelles ont participé les OP Nombre de publications ou de produits traitant des actions de lobbying Composante 3: Soutien aux initiatives économiques des OP Le processus d intégration régionale, la croissance démographique et la forte urbanisation des populations engendrent pour les exploitations familiales un marché potentiel qui s accroît constamment. Cependant, la valorisation effective de cette opportunité pour accroître les revenus agricoles et assurer des emplois stables en milieu rural, suppose une transformation des exploitations familiales pour adapter l offre de production aux exigences des consommateurs en milieu urbain et rural et pour rendre les filières agroalimentaires plus compétitives. A cet effet, les OP développent de plus en plus des services économiques au profit de leurs membres en vue de l intensification et de l amélioration de la mise en marché des productions. Il s agit notamment des services d accès aux facteurs de production, la mise en œuvre d innovations aux plans organisationnel et technologique, le renforcement des capacités technique et de gestion, la contractualisation avec d autres groupes d acteurs intervenant dans les filières agricoles. Ces initiatives ont dans bien des cas donné des résultats probants et permis une optimisation globale des filières au profit de l ensemble des acteurs. Il apparaît dès lors pour le ROPPA que soutenir ces initiatives des OP et 21

sécuriser leurs relations avec les autres acteurs des filières, est une stratégie susceptible de garantir la réalisation de la sécurité alimentaire et la réduction de la pauvreté des ménages agricoles en milieu rural. Dans ce contexte, l objectif de la Composante 3 est de soutenir le développement des activités ou services économiques des OP et donc de renforcer leur implication dans les chaînes de valeur avec un impact sur la viabilité des OP. En particulier, à travers cette composante le ROPPA va promouvoir le développement d initiatives économiques significatives pour accroître la valorisation des productions agrosylvopastorales sur les marchés domestiques et renforcer l intérêt et les capacités des OP à développer des relations fructueuses avec les différents groupes d acteurs intervenant dans les filières. Les cibles directs de la composante 3 sont les OP locales/faitières/unions, membres des OPN, intervenant directement dans les activités ou services économiques (transformation, commercialisation, distribution des intrants, services financiers, vulgarisation) aux membres. Compte tenu du fait que le PAOPA n est pas un programme d investissement et de la particularité de son approche d'intervenir par le biais des OP régionales (ce qui n'est pas le niveau le plus approprié pour la prestation de services économiques directs aux agriculteurs), la composante se concentrera principalement sur le soutien d'un nombre limité de cas et initiatives économiques au niveau local pour analyser ces expériences, évaluer leur impact et systématiser l'expérience à travers la production et la diffusion des connaissances aux niveaux national et régional. La gestion des connaissances sera donc un outil essentiel comme complément des activités menées au titre de la composante pour faire le bilan des résultats obtenus, partager les connaissances et créer les prémisses pour la réplication des expériences positives. Ce processus d'apprentissage et de génération des connaissances sera encouragée à tous les niveaux. Dans ce contexte le rôle du ROPPA et des OPN sera surtout lié à: (i) la coordination de la composante et la sélection des initiatives économiques provenant des OP locales/faitières/unions; (ii) l accompagnement/l assistance aux OP locales/faitières/unions dans la mise en œuvre des activités financés par la composante; et (iii) la capitalisation des expériences. En ce qui concerne la sélection des expériences à soutenir, la composante appuiera principalement les OP locales/faitières/unions qui sont déjà à un certain niveau de maturité et de connaissance pour prester des services à leurs membres. L appui sera donc focalisé sur des expériences positives en cours avec un bon potentiel de réplication et de mise à l'échelle afin d avoir un impact en termes d amélioration des moyens de subsistance au niveau des exploitations ou un effet levier. Les types de services fournis par les OP, comprennent les suivants: Favoriser l'accès aux intrants à travers la facilitation des liens avec les principaux intervenants, la formation / le renforcement des capacités Mise en place des systèmes d information sur les couts des intrants et sur les fournisseurs locaux, y compris la formation sur les procédures d appel à concurrence et de passation de marchés Négociations pour l obtention des intrants de qualité à des prix raisonnables Financement des intrants à travers le système bancaire et/ou financement des intrants pour des producteurs exclus du système bancaire Appui à la production (productivité et qualité), à travers: le développement de liens avec les services de vulgarisation, les centres de recherche; la prestation de formation technique et appui conseil à l exploitation et/ou aux groupements de base; la facilitation de l accès à l'information sur les technologies et techniques Prestation d assistance technique / appui et de formation in situ pour la préparation des contrats, la négociation et la gestion - y compris l'assistance juridique Etudes de filières ou de segments de filières pour déterminer les besoins/contraintes à lever en vue de renforcer les capacités productives ou pour mieux répondre aux demandes des autres acteurs Suivi et diffusion d informations régulières et fiables sur les marchés agricoles (volumes échangés ou stockés, prix) pour pouvoir adapter selon la période de l année la production aux besoins du marché, en volume (saisonnalité) et en qualité (normes de production), et de s accorder sur un prix de référence attractif pour les producteurs et réaliste pour

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - ROPPA les partenaires Services de marketing et de soutien à la commercialisation à travers la facilitation des liens avec les principaux acteurs pour certains produits (banques, compagnies d'assurance, transformateurs, commerçants), la recherche et l'analyse du marché, le partage des informations sur l'accès aux marchés et la certification Contractualisation entre OP et opérateurs de marchés Stockage pour de différer la vente des produits agricoles pour éviter la période de bas prix au moment de la récolte. Partenariat de longue durée avec un acheteur spécialisé Participation à des foires-expositions pour valorisation/marketing de produits incluant la négociation d éventuels contrats de livraison Participation à la mise en place et au fonctionnement d interprofessions prenant en charge le développement des chaînes de valeur et assurant les négociations/représentations auprès des autorités nationales Appui conseil et formation sur les outils de gestion (planification des activités, compétences en gestion, compétences organisationnelles) Partage de l'information et formation sur les possibilités de financement public Formation sur des questions spécifiques (à savoir les mesures sanitaires et phytosanitaires, les bonnes pratiques agricoles, les nouvelles technologies et techniques pour améliorer la production, la transformation et la commercialisation des produits, la valorisation des produits agricoles l'accès aux intrants, etc.) Prise de participation des OP dans le capital des entreprises de transformation La Composante a trois sous-composantes complémentaires qui reflètent la logique d intervention du Programme qui est également détaillée dans le graphique ci-dessous: 3.1 Analyse, planification et coordination de la mise en œuvre de la composante 3.2 Appui à l entreprenariat des agriculteurs ou des associations de producteurs/ et des organisations paysannes locales 3.3 La capitalisation des acquis et la gestion des savoirs La première sous-composante aura comme ambition de soutenir le ROPPA dans la facilitation du processus d appui à la prestation des services économiques au sein des OP locales/faitières. Le ROPPA assurera la planification, la coordination, la sensibilisation et le suivi interne, y compris la sélection des propositions émanant des OP au niveau local. La deuxième sous-composante financera les investissements au niveau des OP locales/faitières et la troisième sous-composante assurera la gestion des savoirs et l apprentissage. 23

Légenda : OPN: OP nationale OPL: OP locale/faitière Sous-composante 3.1 : Analyse, planification et coordination de la mise en œuvre de la composante La sous-composante 3.1 vise à assurer la coordination de la mise en œuvre des activités planifiées sous la composante 3. Résultats attendus a) Le ROPPA a une bonne connaissance des services économiques développés par les OP b) Le ROPPA a la capacité de les renforcer et/ou de susciter la mise en place, dans son réseau, de services à caractère économique, de les appuyer accompagner et d en assurer un suivi de proximité Activités: Activité 17: Recensement et analyse des initiatives économiques et soutien à leur extension L objectif visé est de documenter les stratégies, initiatives et bonnes pratiques éprouvées des OP en matière d amélioration de l offre et de mise en marché des productions agrosylvopastorales. Ces expériences seront également capitalisées et diffusées largement dans le cadre de la sous composante 3.3. L activité consistera à procéder, au niveau de chaque plateforme nationale, à une identification des initiatives économiques développées par les OPPA pour soutenir la production, assurer sa commercialisation et/ou accroître sa valeur économiques. Le recensement des initiatives économiques des OP dans les pays concernés

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - ROPPA sera fait pour analyser les opportunités prioritaires qui s offrent pour le développement des activités/services économiques à soutenir et sera la référence sur laquelle la composante s appuiera. Le recensement permettra d analyser toutes les opportunités prioritaires qui s offrent pour le développement des activités/services économiques à soutenir et se centrera sur l identifications des initiatives ayant un bon potentiel en termes d impact sur la sécurité alimentaire, le revenu des producteurs et l autonomie financière des OP. En outre, le recensement mettra en évidence l origine de l initiative, son histoire, son envergure, sa mise en œuvre y compris les éventuels partenariats avec d autres acteurs, les résultats économiques, financiers et sociaux, les contraintes au développement, les facteurs de succès et d échecs etc. Activité 18: Atelier régional. Au préalable il sera organisé un atelier régional pour approfondir l approche définie par le ROPPA et les plateformes nationales membres. Cet atelier regroupera l ensemble des responsables des plateformes nationales qui seront en charge de réaliser et/ou coordonner les processus de recensement et capitalisation. Il sera animé avec l appui de certains partenaires du ROPPA qui ont des compétences dans le domaine de la capitalisation (FRAO, Inter-Réseaux ). Activité 19: Sélection des initiatives à soutenir et mise en place d un comité de sélection Sur la base du processus de recensement, le ROPPA lancera des appels de financement compétitifs qui concerneront l ensemble des 13 pays membres du ROPPA dans le cadre de deux (2) guichets de financement qui soutiendront deux (2) types d initiatives distincts selon l expérience et les capacités de l organisation faîtière nationale ou union promotrice et de sa plateforme nationale (voir composante 3.2). Les appels de financement seront lancés deux fois sur la durée du projet : (i) un premier appel dans le 1 re semestre de l année 2013 après avoir mis en place l ensemble des structures et des outils aux niveaux régional et national (personnes ressources internes, manuel du fonds, identification des membres du comité de pilotage). Cet appel aura pour objectif de sélectionner au moins 50% du portefeuille des initiatives à soutenir dans le cadre des deux guichets; (ii) un second appel après l évaluation externe prévue en 2 ème année. Ce second appel permettra de sélectionner de nouvelles initiatives mais éventuellement aussi de consolider des initiatives déjà soutenues. Un manuel de procédures du fonds sera élaboré pour préciser davantage les domaines d intervention des deux guichets et les critères et conditions pour sélectionner les initiatives à soutenir. Le critères de sélection comprendrons les éléments suivants: dynamisme de l OP (mobilisation des membres; volume et type d activités; expériences ou capacités dans la mise en œuvre d activités économiques; fonctionnement démocratique) qualité technique de la proposition l impact potentiel du projet sur la sécurité alimentaire et le revenu des productrices et des producteurs la promotion de la participation des femmes et des jeunes en général et à l activité en particulier (au moins 30% des initiatives capitalisées par chacune des plateformes nationales seront celles d organisations de femmes et des jeunes) analyse de la viabilité financière et l impact sur l autonomie financière de l OP le potentiel pour une réplication à une plus grande échelle Il sera mis en place un comité de sélection régional regroupant majoritairement des personnes ressources issues principalement des structures/institutions privées et publiques compétentes en Afrique de l Ouest qui voudraient bien accompagner le ROPPA dans ce processus (institutions privées de services financiers et non financiers, services compétents de l administration publique, institutions de recherche, institutions d intégration régionale, ONG etc.). Le comité de sélection se réunira au moins 4 fois durant les 5 ans pour sélectionner des initiatives et les projets de soutien à leur extension sur la base du manuel du fonds, soit 2 fois pour chaque appel à capitalisation et 25

l approbation des projets d appui aux initiatives retenues. Les frais liés à la participation des membres et à l organisation des sessions du comité seront pris en charge par le PAOPA. Activité 20: Renforcement des capacités des plateformes nationales pour le soutien et la promotion des initiatives économiques des OP Pour la mise en œuvre de la composante 3 du PAOPA, le ROPPA compte coopérer avec d autres acteurs pour livrer certains services d appui aux OP. Il s agit notamment des services demandant des compétences spécifiques ou qui présentent un potentiel important de conflit d intérêt au sein du réseau. Toutefois, le ROPPA a opté de créer et/ou renforcer les compétences internes des plateformes nationales et du secrétariat exécutif pour assumer également des rôles importants dans la mise en œuvre de la composante 3 du PAOPA et plus largement dans le déroulement préconisé dans son plan quinquennal pour le renforcement du profil économique des OP. A cet effet, cette activité a pour objectif de renforcer les compétences et les capacités des plateformes nationales pour assurer la diffusion d informations, la coordination des activités, un accompagnement de proximité et des services de base nécessaires aux unions et fédérations pour le développement et la promotion des initiatives économiques des paysans. Les capacités du personnel du Secrétariat Exécutif seront également renforcées pour la coordination, le coaching et l appui conseil aux plateformes nationales. L appui du PAOPA permettra de prendre en charge un staff pour renforcer et d étendre l expérience des Conseiller Nationaux aux Initiatives Economiques des OP (CNIEP) pratiquée dans le cadre du projet 1000S+ (Conseillers nationaux aux Initiatives Economiques des OP) à plusieurs plateformes nationales. Ce pool de compétences qui sera ainsi constitué au niveau national et régional sera appuyé par des outils appropriés et avec les moyens de fonctionnement nécessaire (frais de déplacement, outils pédagogiques, appareils photos ). Dans les pays, les CNIEP assureront pour le compte des plateformes nationales, la coordination des activités et la diffusion des informations concernant la composante 3 (manuel, appels à projets, critères d éligibilités ). Plus largement, ils accompagneront les fédérations et unions membres des plateformes nationales pour le développement d initiatives économiques : information sur l offre de services financiers et non financiers existante, mise en relation avec des partenaires, appui à l élaboration de plans d affaires, organisation de réflexions thématiques Au niveau régional, les responsables en charge du renforcement du profil économique au niveau du Secrétariat Exécutif mettront en œuvre les activités transversales préconisées au niveau régional. Le Secrétariat Exécutif fera appel aux soutiens de compétences externes. Le financement du PAOPA sera utilisé pour prendre en charge partiellement 8 CNIEP au niveau des plateformes nationales. Sous-composante 3.2: Appui à l entreprenariat des agriculteurs ou des associations de producteurs/ et des organisations paysannes locales L objectif de la sous-composante 3.2 est d aider le ROPPA et le plateformes nationales à soutenir les organisations locales dans le développement de l esprit d entreprise, la prestation de services économiques aux membres et des activités génératrices de revenus durables avec un impact sur la viabilité et la pérennisation des OP. En particulier, la composante va soutenir le développement et/ou le renforcement d initiatives jugées porteuses à la suite du recensement/capitalisation réalisés par les plateformes nationales. Résultats attendus: La sécurité alimentaire et nutritionnelle et les revenus agricoles des familles agricoles rurales sont améliorés

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - ROPPA L accès des exploitations familiales et des OP à la base à des services économiques pour l intensification des systèmes de production, la gestion durables des ressources productives, la valorisation et la mise en marché des productions est amélioré Les capacités du ROPPA et des plateformes nationales à accompagner les initiatives économiques des OP sont renforcées Les capacités des organisations faîtières nationales à développer des services économiques au profit de leurs membres sont renforcées Des projets significatifs d intensification et de mise en marché des productions agrosylvopastorales promus par les OP sont soutenus Les OP ont développé des partenariats gagnant-gagnant avec les autres groupes d acteurs pour la promotion des chaînes de valeur Le financement du PAOPA servira à constituer deux (2) guichets de financement pour soutenir deux (2) types d initiatives distincts selon l expérience et les capacités de l organisation faîtière nationale ou union promotrice et de sa plateforme nationale qui doit assurer un suivi et un accompagnement de proximité: Guichet de soutien à des grands projets: Ce guichet est destiné à soutenir des initiatives d organisations faîtières nationales ayant une certaine expérience et des capacités dans le développement de services économiques au profit de leurs membres. Les initiatives seront sélectionnées sous un mode compétitif qui concerne l ensemble des initiatives capitalisées remplissant des critères d éligibilité qui seront établies. Ces critères porteront entre autres sur l expérience des unions et fédérations promotrices en matière de développement des services économiques, leurs capacités institutionnelles, organisationnelles et relationnelles. Ce premier guichet soutiendra des projets d un budget total moyen de 70 000 000 FCFA. Il s agira de projets nationaux ou transnationaux (plusieurs organisations nationales faîtières de plusieurs pays). Ce dernier type de projet sera encouragé avec des soutiens financiers plus larges pouvant atteindre 140 000 000 F CFA. Guichet d apprentissage : Ce guichet soutiendra des initiatives qui seront également sélectionnées sous un mode compétitif pour des unions et fédérations ayant une expérience relativement moins importante concernant la facilitation de l accès de leurs membres à des services économiques. Ce guichet financera ainsi des projets d un montant total de 10 000 000 FCFA au plus. Les domaines d intervention de la composante seront affinés dans le manuel du fonds. Cependant, les domaines prioritaires suivants seront pris en compte: l accès aux facteurs de production, la transformation agroalimentaire et la commercialisation des produits agricoles sans être exclusifs. La stratégique pour la composante 3 suggère une approche progressive en augmentant le nombre des initiatives soutenues au fil de l apprentissage au niveau des plateformes nationales et du ROPPA. Cette option justifie l organisation du fonds en deux guichets pour des projets d une certaine envergure au profit des OPF ayant une certaine expérience et un second guichet pour des projets d apprentissage. Le 1er guichet va prendre en compte les activités d appui pour: i) l élaboration de plans d affaires en vue d accroître l envergure de ces initiatives, le nombre de leurs partenariats pour une plus large mise en marché; ii) le renforcement des capacités de négociation et de gestion de contrats et joint-ventures; iii) la formation ; iv) la prospection de marché; v) l accès à des informations agricoles et des marchés; vi) la mise en place d outils de gestions comptables et économiques et de gouvernance; vii) la mise en relation avec des prestataires de services; viii) les innovations organisationnelles, institutionnelles et technologiques pour assurer une utilisation rationnelle des ressources productives (eau, sol, biodiversité), améliorer les procédés techniques de production et un meilleur accès au marché; ix) l assistance technique de courte ou longue durée. 27

Le 2nd guichet va soutenir: i) la mise en place d outils de gestion et de gouvernance; ii) la mise en relation avec des prestataires de services; iii) l adoption d innovations sur une échelle limitée; iii) le développement de relations contractuelles avec des opérateurs de marché; iv) des visites d échanges; v) la formation. Indicateurs: Au moins 60 organisations faîtières nationales ont amélioré de manière significative l accès de leurs membres à des services économiques Nombre de relations contractuelles développées par les OP pour l intensification et/ou la mise en marché de la production Nombre de plans stratégiques/plans d organisation/plans d activité élaborés ou projets économiques appuyés Nombre de formations professionnelles/techniques Nombre de dirigeants, d employés ou de membres des OP formés (spécifier H/F/jeunes) Nombre d accords et de contrats commerciaux conclus Satisfaction des paysans des services économiques fournis par les OP. Sous-composante 3.3 La capitalisation des acquis et la gestion des savoirs La sous composante 3.3 vise à capitaliser les expériences à tous les niveaux (stratégies, initiatives, bonnes pratiques, connaissances, réussites) en matière d amélioration de l offre et de mise en marché des productions agrosylvopastorales y compris leur partage et leur diffusion à l échelle du réseau des OP. Résultats attendus: les partenariats réussis entre les OP et les acteurs du secteur public et privé pour la promotion des filières agricoles sont documentés, valorisés et partagés avec l ensemble des membres du ROPPA, les autres organisations paysannes régionales (OPR) africaines et des acteurs clés du développement agricole dans la région l évolution et la dynamique des exploitations familiales sont documentées, valorisées et partagés par les OPPA. Activité 21: activités de capitalisation et échanges entre OP Ce partage d outils et d approches entre les OP sera pratique et efficace pour diffuser les innovations et appuyer la mise à l échelle d initiatives locales. Il va s intégrer dans un plan de suivi général des activités du PAOPA et les opportunités de développement des chaînes de valeur identifiées et les activités y liées constitueront les thèmes pour l échange des expériences, l identification des leçons et le développement des innovations. Il s agira également d en tirer des enseignements, pour affiner les soutiens apportés aux OP pour le développement des services économiques au profit de leurs membres et de renforcer la ligne argumentaire du ROPPA et des plateformes nationales visant à soutenir l élaboration de politiques agricoles et commerciales appropriés, basées sur les expériences et dynamiques des OP. Les activités considérées éligibles dans le cadre de la sous composante comprennent: La multiplication des supports de sensibilisation et d information sur les activités économiques réalisées par les OP La diffusion des supports de visibilité et de communication L organisation des voyages d échanges organisés pour permettre aux représentants des OP de visiter des expériences réussies (soit dans une OPN membre, une OPN membre d un autre réseau régional, et/ou une autre OPR membre de la PAFO) Des rencontres de consultation/discussion parmi les OP Cette capitalisation sera réalisée avec l accompagnement de personnes ressources internes et externes, et les CNIEP qui seront formés à cet effet. Les produits de capitalisation seront présentés sous divers supports

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - ROPPA destinés prioritairement aux membres des OPF promotrices des projets et aux autres membres des plateformes nationales. Activité 22: Forums d échanges et de capitalisation avec des partenaires privés et publics pour la valorisation des productions et leur mise à marché En Afrique de l Ouest, les partenariats structurés entre des producteurs, des industriels, des transformateurs et des distributeurs visant à répondre aux besoins en aliments des marchés et des consommateurs restent très faibles. Cette situation d absence de garanties et de stratégies concertées tels des contrats de mise en marché issus d accords ou de partenariats entre acteurs engagés autour d une production, ne permet aux OP d investir sereinement et d assurer une rentabilité durable des exploitations familiales. L objectif de cette activité est de contribuer au développement et/ou au renforcement de partenariats et une approche de contractualisation entre des OP et des partenaires publics et privés pour accroître l offre de productions alimentaires et les revenus des exploitations agricoles familiales. Il s agira d organiser des forums d échanges au cours desquels les OPPA pourront mieux faire connaître leurs produits mais aussi et surtout dialoguer avec des investisseurs privés et des institutions de recherche, de formation et de conseil agricoles, des industriels du secteur agroalimentaire. Ces échanges pourront être, à chaque forum, basés sur des thématiques intéressant plusieurs plateformes nationales et les autres groupes d acteurs et viseront à promouvoir, à la fin de chaque forum, des partenariats ou des joint-venture. Les forums regrouperont au moins 30% de représentantes d organisations de femmes et de jeunes promotrices d initiatives économiques. Il sera également élaboré et diffusé 2 fois par an, un bulletin électronique sur les prix des produits agroalimentaires et les opportunités d affaires en Afrique de l Ouest. Les résultats des forums constitueront une des sources de collecte d information pour l élaboration de ce bulletin. Le financement du PAOPA sera utilisé pour : Organisation de 3 forums régionaux ; 8 forums nationaux ; Elaboration et la diffusion d un bulletin électronique sur les prix des produits agricoles, les initiatives économiques réussies des OP et les opportunités d affaires dans le secteur agroalimentaire. Indicateurs: Nombre de capitalisations d'expériences et connaissances des OP diffusées et valorisées ; Nombre de rencontres régionales et nationales de de partage Nombre de produits et de supports de sensibilisation/information élaborés et partagés E- Aspects transversaux Genre et Jeunesse. Le Programme va appuyer et renforcer les collèges nationaux et le collège régional des femmes en vue d accroître la participation des femmes dans la gouvernance du ROPPA, des plateformes nationales et des OPPA à la base. Cet effort envers la participation des femmes vise également à assurer la prise en compte de leurs préoccupations et intérêts dans l ensemble des activités du projet. Particulièrement les actions de renforcement des capacités et l appui conseil qui sera apporté aux initiatives économiques des OP. Le Programme porte également un intérêt à la promotion des jeunes dans le secteur agricole et leur forte implication dans la gouvernance des OP. Ainsi, le Programme va contribuer à la finalisation de la structuration des collèges nationaux des jeunes et à la mise en place de leur collège régional. Le programme va soutenir particulièrement la promotion des jeunes dans l entreprenariat agricole. 29

La participation des femmes et des jeunes à toutes les activités fera l objet d un suivi au niveau tant national que régional à l aide d indicateurs ventilés par sexe, et par classe d âges, la cible étant d atteindre une participation féminine et jeune égale à 50% dans l ensemble des activités, telles que la formation, les réunions et les consultations. Au niveau des réalisations, le ROPPA veillera pour que les documents d orientation et les plans stratégiques intègrent les questions de parité. Environnement. L élaboration du programme se déroule dans un contexte où la dégradation des ressources naturelles et les effets des changements climatiques affectent de plus en plus les exploitations familiales. Aussi, les activités préconisées dans le programme prêteront-elles fortement attention à la préservation de l environnement et seront fortement empreintes d une approche agro-écologique. Les expériences réussies des exploitations familiales et des OP pour préserver et restaurer l environnement, atténuer les effets des changements climatiques seront largement valorisées. IV. EXECUTION DU PROJET A. Approche Le projet a été élaboré sur la base des plans stratégiques et des activités identifiées par l ensemble des plateformes nationales et le ROPPA. Le réseau entend affiner la planification du PAOPA sur la base des résultats d auto-évaluation et d analyse des plateformes nationales qui vont permettre d avoir une plus connaissance plus fine de leur réalité organisationnelle et institutionnelle. De ce fait, l élaboration des PTBA à partir de la 2 ème année et leur mise en œuvre procèderont par une approche progressive qui permettra d affiner les stratégies et les activités au fil des enseignements, du contexte et des enjeux. Principes de base. En outre, la stratégie de mise en œuvre du PAOPA s'appuie sur la démarche et les outils mis en place par le ROPPA pour l exécution de son plan quinquennal. En particulier, elle repose sur 3 principes de base qui gouvernent la démarche et les activités du réseau: Principe no 1: Subsidiarité. Au niveau de ce principe, l exécution du programme sera organisé à deux niveaux: au niveau national pour les activités pertinentes pour les plateformes nationales et au niveau régional pour les activités pour lesquelles il y a une plus-value régionale. Chaque niveau est entièrement responsable de la mise en œuvre des activités qui lui sont dédiées même s il y a une compilation des plans de travail et des rapports d exécution technique et financière annuels au niveau régional. Principe no 2: Partage systématique des résultats et des bonnes pratiques. La systématisation du partage se réalisera tout au cours du processus de mise en œuvre, de manière continue et participative en impliquant les plateformes nationales et les OP membres bénéficiaires et permettra de comprendre l état d avancement et d analyser les succès, les difficultés et contraintes, de dégager pour chaque PTBA des leçons apprises pour orienter les actions dans les prochaines années. Concrètement, il s agira de garder à l'esprit les orientations et résultats attendus du PAOPA tout en ajustant, au fil des apprentissages, les stratégies au contexte et aux enjeux. La systématisation du partage s inscrira dans le cadre des rencontres de bilan et de planification et à travers des outils mis en place pour la gestion des résultats. Principe no 3: L'équité genre. Sur la base de l expérience de la phase pilote et des orientations décidées dans le cadre du plan quinquennal, le PAOPA sera exécuté selon une démarche visant une plus grande équité genre. Dans la mise en œuvre des activités, une attention particulière sera accordée au soutien et à la participation des collèges des femmes et des jeunes. Complémentarités avec d autres projets. Le plan quinquennal du ROPPA donne l opportunité au réseau de créer un cadre de convergence et de cohérence des activités développées avec ses partenaires techniques et financiers. C est dans le cadre de ce plan stratégique que s inscrive le PAOPA. Dans ce contexte, le PAOPA est

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - ROPPA particulièrement complémentaire d un autre programme financé par la Commission Européenne focalisé sur le renforcement des capacités du réseau dans le dialogue politique. Aussi, des dispositions ont été prises pour éviter les duplications et l'incohérence des actions retenues. Parmi ces dispositions, le ROPPA a acquis le logiciel TOMPRO qui permet de veiller à la cohérence financière et le suivi budgétaire des projets. En plus de cet outil, le ROPPA a mis en place un Comité d experts (exécutifs des plateformes) qui se rencontre avant la réunion du Conseil d Administration pour discuter de la cohérence des programmes entre le secrétariat exécutif et les plateformes d une part et d autre part entre le plan quinquennal du ROPPA et les programmes des différents partenaires pour faire des recommandations sur la cohérence au conseil. Avec ces deux projets, le ROPPA a l'opportunité d'utiliser deux instruments différents pour financer son plan d action en agissant sur leur complémentarité pour éviter toute duplication et autres doubles emplois. B. Cadre organisationnel et modalités d exécution du programme Sur la base des principes énoncés ci-dessus, la responsabilité de la mise en œuvre du PAOPA sera organisée comme suit: Comité de Pilotage au niveau continental. L exécution globale du PAOPA est placée sous l égide d un Comité de Pilotage (CP), composé des cinq OP régionales, de la PAFO et du FIDA. Le CP se réunira une fois par an et ses responsabilités seront les suivantes: (a) faire consolider par son secrétariat, le plan de travail et budget annuel (PTBA) sur la base du PTBA régional ; (b) faire consolider les rapports techniques et financiers régionaux soumis par les cinq OP régionales et la PAFO au FIDA; (c) valider le rapport technique, le rapport financier et le PTBA consolidés; (d) organiser des revues par les pairs entre les réseaux régionaux; (e) utiliser les rapports techniques pour la gestion des connaissances et le partage d expériences. ROPPA - niveau sous-régional. L exécution du programme sera sous la responsabilité du Conseil d Administration conformément aux statuts et règlement intérieur du réseau. Le Conseil d Administration délèguera à son tour au Secrétariat Exécutif, l exécution, la coordination, la supervision et le suivi quotidien des activités. Le Secrétariat Exécutif assurera la responsabilité d élaborer et de coordonner la mise en œuvre d un PTBA annuel qui représente la consolidation des activités préconisées aux niveaux national et régional. Il sera appuyé par des personnes ressources pour la mise en œuvre de certaines activités. Il sera organisé chaque année un atelier régional de bilan et de planification du programme opérationnel du ROPPA et du PTBA du PAOPA. Plus en particulier, il incombera au ROPPA d assumer les responsabilités suivantes dans sa propre région: i. établir un plan de travail annuel et budget au niveau régional, sur la base des propositions préparées par les OPN; ii. établir et signer un contrat de avec chaque OPN participante couvrant la période d exécution du programme et définissant les modalités de mise en œuvre des activités nationales, et les responsabilités respectives de l OPR et des OPN; iii. préparer les demandes de retrait annuelles qui seront soumises au FIDA, conformément au PTBA régional approuvé par le Comité de pilotage du programme et aux prescriptions de l accord de don iv. verser les fonds attribués aux OPN, conformément aux demandes de retrait soumises par ces organisations; v. exécuter les activités régionales; vi. administrer des comptes et des états financiers précis pour rendre compte de l utilisation des fonds du don; vii. préparer des rapports d activité régionaux annuels, ainsi qu un rapport final, conformément aux dispositions de l accord de don et selon le Manuel des procédures du Programme. viii. assurer la coordination générale des activités régionales; 31

ix. faciliter la coordination et promouvoir l échange d informations et d expériences entre OPN intéressant l exécution du projet dans la région; x. préparer un plan de visibilité pour le programme dans la sous-région En outre, le ROPPA sera responsable de la gestion des fonds et des activités de la PAFO y compris la rapportage et la planification. L accord de don qui sera signé par le FIDA et le ROPPA pour le financement de la PAFO sera un contrat distinct et non mis en commun avec les ressources fournies au ROPPA pour la mise en œuvre de son propre programme. Une fois la PAFO ait été légalement établie et considérée par le FIDA admissible pour l'octroi de financement, le FIDA pourrait envisager la signature d'un accord de don avec la PAFO pour le budget encore disponible au niveau continental. Le détails relatifs au plan de travail de la PAFO sont contenus dans le document de formulation de la PAFO. Les principales structures qui vont ainsi participer au processus de mise en œuvre du projet sont: Le Conseil d Administration valide les planifications annuelles et les rapports d exécution au cours de ses deux sessions annuelles ; Le Secrétariat Exécutif aura en charge la mise en œuvre des activités au quotidien selon le programme opérationnel et le PTBA adoptés par le Conseil d'administration ; Les rencontres de bilan et de planification. Ces cadres permettront d une part d analyser la mise en œuvre, les résultats obtenus et les difficultés rencontrées dans l exécution du programme opérationnel et du PTBA PAOPA de l année en cours et d'autre part, d effectuer la planification pour l année suivante ; La table ronde des partenaires. Elle permettra de partager avec les partenaires, les résultats de l exécution du programme opérationnel et des PTBA des projets/programmes qu il intègre. Des leçons et enseignements sont partagés pour améliorer les activités et l efficacité des partenariats. Niveau national. L exécution des activités nationales sera placée sous la responsabilité des OPN et fera l objet d un contrat de sous-traitance entre le ROPPA et chaque OPN participante. Ce contrat décrira les responsabilités respectives du ROPPA et de l OPN en matière de planification, d exécution et de rédaction des rapports. Les plateformes nationales à travers leurs dispositifs d appui technique interne coordonneront l exécution des activités. Les points focaux mis en place seront renforcés. Le Secrétariat Exécutif, sur la base d une évaluation, apportera un soutien aux plateformes nationales dont les dispositifs méritent encore un renforcement. Chacune des plateformes nationales, en fonction du niveau de développement des OPPA membres pourra déléguer tout ou partie de l exécution d activités prévues dans le PAOPA. Le Secrétariat Exécutif effectuera chaque année au moins une mission de supervision et d appui aux équipes techniques des plateformes nationales. Le Conseil d'administration, l'assemblée Générale, le Comité de pilotage constituent les organes techniques et décisionnels de pilotage du projet. Les activités du PAOPA sont analysées et approuvées par ces organes à travers l ensemble des activités programmées des plateformes nationales. Le comité de pilotage assurera la coordination et le suivi global du projet sur mandat des organes de gestion des plateformes nationales. Au niveau opérationnel, ce comité de pilotage mandate un point focal membre du personnel de l équipe technique des plateformes nationales. C- Suivi-évaluation, apprentissage et gestion du savoir 1. L exécution et le rapportage technique et financier du projet Au regard du bilan et enseignements tirés de la phase pilote, il s avère indispensable d améliorer le pilotage technique et financier du projet.

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - ROPPA Dans ce sens, les organes de gouvernance devront veiller à ce que tous les outils de pilotage et de gestion appropriés préconisés soient mis en place. Le ROPPA va également à travers son Service Administratif et Financier accompagner les équipes techniques des plateformes nationales pour mettre en place les outils et logiciel préconisés et des systèmes comptables en vue de renforcer la transparence et la capacité de reddition des comptes selon les délais contractuels. L objectif étant d informer régulièrement et de manière suffisante les organes de décision du réseau et les partenaires impliqués dans le projet. Il sera également mis en place des outils pour améliorer l efficacité de l exécution technique du projet. Ainsi, le tableau de bord adopté pour le suivi et l évaluation du plan quinquennal sera finalisé, diffusé et utilisé à tous les niveaux pour suivre les activités et les résultats. Des sessions de formation seront organisées au profit des membres des personnels techniques impliqués dans le pilotage du plan quinquennal, notamment les points focaux et les responsables techniques en charge de la gestion des activités dans le cadre du PAOPA. 2. Suivi-évaluation Le ROPPA s'est doté d'un dispositif régional de suivi-évaluation dans le cadre de la mise en œuvre de son plan quinquennal 2012-2016. Assorti d'un cadre logique, ce dispositif comprend un tableau de bord à travers une base de données qui précise de manière détaillée des indicateurs qualitatifs et quantitatifs du plan selon l'approche gestion axée sur les résultats (GAR). Cette base de données qui sera alimentée aussi bien au niveau des plateformes national et régional servira d'outil efficace pour le pilotage des activités. Le suivi-évaluation et la gestion des savoirs dans le cadre de la phase principale du PAOPA s'intègreront dans ce dispositif global de suivi-évaluation. Il sera animé par le responsable de suivi-évaluation au niveau régional et les chargés de suivi et/ou chargés de programme au sein des plateformes nationales. Pour permettre une meilleure appropriation du dispositif par les différentes parties prenantes au niveau régional et national, une session régionale de formation et de mutualisation sur la mise en œuvre de la stratégie et des outils de suivi-évaluation et de gestion des savoirs est en cours d'organisation. Cette session, qui s'adresse aux personnels techniques des plateformes nationales et du réseau aura pour objectif de renforcer leur maitrise de ces outils nécessaires pour un meilleur suivi des réalisations et des résultats du plan quinquennal qui intègre le PAOPA. L'atelier servira également de cadre de définition du modèle de rapportage semestriel succinct et pour un rapport annuel exhaustif. Ces modèles seront discutés avec les personnels d appui technique et les élus des plateformes nationales pour leur validation. Une base de données incluant les différents indicateurs a été mise en place et constituera un outil de suivi. Elle sera alimentée en priorité par les organisations de base dans les pays, les fédérations membres des plateformes et les plateformes nationales elles-mêmes. Pour assurer une bonne collecte des informations, des fiches de collecte de données sont élaborées au niveau régional et renseignées par les différentes plateformes à travers les unions et/ou fédérations. Ces fiches de collecte sont traitées et analysées au niveau national et des rapports provisoires sont produits. A l'issue de la collecte et du traitement des données au niveau des différentes plateformes, des ateliers nationaux de validation sont organisés par chaque plateforme nationale. Ces ateliers servant de cadre d'homologation des données ont pour objectifs de partager et d'échanger avec les différentes unions et/ou fédérations sur les résultats et indicateurs. Chaque plateforme nationale devra élaborer trimestriellement des rapports d exécution technique et financière sur l'état d'avancement des activités du programme. Chaque semestre, chaque plateforme nationale préparera un rapport succinct faisant le point de l exécution des activités. A la fin de l année et au plus tard le 30 janvier de chaque année, la plateforme soumettra un rapport annuel faisant le point de la manière la plus exhaustive possible sur l exécution technique et financière des activités de son plan d action allant au-delà des 33

activités financées par le ROPPA. Ces rapports seront examinés et approuvés par les organes compétents de la plateforme nationale avant leur envoi au ROPPA. En plus des appuis à distance, des missions d'appui conseil et de suivi de l exécution des activités sur le terrain seront réalisées. Ces missions seront composées de techniciens, d élus et éventuellement de personnes ressources. Elles permettront de faire la revue de l état d avancement des activités, de la gouvernance de la plateforme nationale et de la gestion financière des ressources ainsi que des recommandations et restitueront le rapport aux élus de la plateforme visitée. Les ateliers régionaux de bilan et de planification initiés durant la phase pilote du programme seront maintenus au cours de la phase principale. Ils permettront de faire le point de l'exécution du programme aux différents niveaux, l'analyse des résultats et effets obtenus et de partager des expériences et connaissances entre les plateformes nationales. Les ateliers serviront également de cadre d'échange sur des thématiques et sur le programme opérationnel du réseau. 3. Revue à mi-parcours et évaluation finale du Programme A la fin de l année 2, une revue à mi-parcours sera menée par le FIDA pour évaluer la mise en œuvre, l'efficacité du programme, les progrès vers la durabilité et les principaux résultats ainsi que la capacité d absorption du réseau (y compris une éventuelle réaffectation des fonds). La mission de revue à mi-parcours évaluera également la mesure dans laquelle l Assistance Technique internationale reste ou non nécessaire. Une évaluation finale indépendante à la fin de la période de mise en œuvre du programme sera également organisée par la Commission Européenne. 4. Apprentissage et gestion des savoirs Pour promouvoir la gestion et le partage des connaissances et innovations en vue d une meilleure définition des politiques et pratiques de développement rural, le ROPPA dans le cadre de son plan quinquennal, s'est inscrit dans une dynamique de valorisation de la production, de l'apprentissage et de partage de l information pertinente et des connaissances utiles afin de permettre à ses membres d améliorer la mise en œuvre des politiques et programmes de développement. C'est ainsi, que le ROPPA a organisé en juin 2012, un atelier méthodologique pour la capitalisation des initiatives des Organisations Paysannes qui a permis de définir les bases d'une dynamique de capitalisation systématique des initiatives du réseau et des OPPA. A ce jour, un canevas et un agenda global pour une capitalisation thématique aux différents niveaux du réseau sont disponibles. Cette approche qui placera les OPPA au centre de la collecte et de l analyse des facteurs de succès et d échecs permettra de renforcer leurs capacités en matière de production et de diffusion des connaissances et initiatives innovantes. Le processus sera conduit par les conseillers aux initiatives économiques des OP et/ou éventuellement de personnes ressources. Les plates-formes nationales seront également soutenues pour l organisation d ateliers nationaux de partage des leçons apprises et enfin pour l édition et la publication. Pour accompagner ce processus de capitalisation des initiatives des OPPA, une bibliothèque électronique à travers un support web est mise en place pour servir de plateforme d échanges et de partage entre les différentes plateformes nationales et autres partenaires. Au-delà de ce centre de ressource virtuel, le ROPPA dispose des outils de partage et de diffusion de l information au sein du réseau et dans les plateformes nationales (sites web, bulletins d'information, etc.) et d une page du site web du ROPPA dédiée aux projets alimentée avec les produits du PAOPA. Le système intranet opérationnel au sein du Secrétariat Exécutif du ROPPA permet de conserver la mémoire institutionnelle du réseau. Un des défis du réseau pour

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - ROPPA la gestion des connaissances est la production de supports accessibles aux acteurs à la base à travers des supports multimédias (supports audio, vidéo et autres visuels). D- Gestion financière, passation des marchés et gouvernance La gestion des financements obtenus des partenaires s inscrit dans une dynamique de renforcement institutionnel. Elle devrait se réaliser selon des règles communes définies par l OPR prenant en compte les soucis de transparence, d efficacité et d imputabilité. Dans ce sens, les procédures qui seront appliquées s établiront ainsi qu il suit: Flux des fonds: Les fonds provenant de l'ensemble des bailleurs de fonds du PAOPA seront déboursés par le FIDA. Le décaissement du FIDA au ROPPA sera basé sur le PTBA régional, approuvé par le Comité de Pilotage du Programme. Le ROPPA transmettra au FIDA une demande de retrait annuelle signée conformément à l accord de don et selon le modèle fourni dans le Manuel des Procédures du Programme, et accompagnée d un PTBA. A partir de 2014, le ROPPA soumettra au FIDA aussi un rapport d activité technique et financière. Le versement des fonds à partir de la deuxième année d implémentation du programme sera réalisé une fois qu au moins 70% du versement précédent sera justifié par la PROPAC. Signature d un contrat d obligations entre chaque OPN et l OPR. Sur la base des activités prévues par chaque OPN au regard de la part de financement attendue, un contrat d obligations sera signé entre l OPN et l OPR mentionnant explicitement les obligations de chaque partie en matière de résultats à atteindre, de gestion financière, de vérification des comptes, de rapports techniques et financiers et de communication/diffusion. Compte Désigné. L OPR ouvrira un Compte Désigné dans une banque commerciale à la satisfaction du FIDA. Ce compte unique servira à l ensemble des financements des contributeurs. Les fonds seront gérés selon les procédures de gestion généralement admises ainsi que celles du FIDA en matière de gestion financière et administrative des projets. Les procédures de gestion administrative, financière et comptable seront détaillées dans le manuel de procédures de gestion y relatif. Décaissements. Les décaissements du compte du don respecteront les procédures du FIDA en la matière. Le compte du don, toutes contributions confondues sera géré par le FIDA à Rome qui opérera des décaissements sur la base de la réception, l examen et l approbation de demandes de retraits émanant de l OPR pour l alimentation du Compte Désigné. Après décaissement, le FIDA transmettra un avis de décaissement à l OPR pour information. Opérations/Compte Désigné. Par le débit de ce compte, l OPR alimentera, sur la base de demandes bien établies, directement les comptes des OPN dont il assure le suivi de la gestion. Les spécimens des signatures des personnes habilitées à mouvementer le Compte Désigné seront transmis au FIDA dès le démarrage du projet. Les opérations sur ce compte se feront sur la double signature du Secrétaire Exécutif ou Permanent et du Directeur Administratif et Financier de l OPR. Au niveau des OPN, les comptes ouverts pour recevoir les ressources du don seront également mouvementés sur le principe de la double signature, par des personnes dûment désignées et dont les spécimens de signatures seront transmis à l OPR. Justification des dépenses. Conformément aux engagements convenus avec les partenaires, les dépenses faites feront l objet de justifications selon les normes et standards communément admis. Ces justificatifs seront soigneusement conservés pour être présentés aux auditeurs externes, aux missions de supervision et de revue technique et également aux organes compétents de contrôle interne des Secrétariats Exécutif/Permanent et des OPN. Comptabilisation des dépenses. Comme convenu avec les partenaires, les dépenses feront l objet d une comptabilisation conformément aux normes du SYSCOHODA ou équivalents (pour les pays anglophones). Le suivi de la réalisation du projet s appuiera sur une organisation comptable efficace et sur un contrôle de gestion 35

rigoureux, grâce notamment à l utilisation d un logiciel de gestion financière et comptable de projets adaptés au suivi de tableaux de bord financiers et de gestion ainsi qu à la production de rapports périodiques. Toutes ces procédures feront l objet d une note détaillée préparée par l OPR et partagée avec les personnels d appui technique des OPN et des élus afin d obtenir, collectivement, une ligne de conduite commune et dont l application serait surveillée par tous. En sus, l OPR devra périodiquement visiter les OPN afin de s assurer que toutes ces mesures sont bien appliquées. Considérant le niveau de développement institutionnel des OPN, il ressort que certaines ne disposent pas encore de capacités suffisantes pour appliquer correctement ces règles. Tout en ayant l ambition de hisser lesdites OPN au niveau de capacités requis, l OPR, durant les deux premières années de la mise en œuvre des financements, appuiera ces plateformes à contracter un cabinet local ou une personne ressource pour l assistance comptable. Des missions d audit annuel seront mises en œuvres jusqu à la clôture du projet. L OPR devra, toutefois, assister ces OPN afin de vérifier que le cabinet local d assistance fournit les services requis. Les OPN disposant de système de gestion administrative, financière et comptable et procédant régulièrement à des audits de leurs comptes, seront suivi par l OPR pour une vérification de la validité des systèmes. Si nécessaire, les correctifs en termes de logiciel, de formation et d assistance seront fournis et payés sur le financement de l OPN. Au niveau de l OPR, il s agira de procéder à la finalisation et la validation du manuel de procédures administratives, financières et comptables. Afin d assurer la liaison entre le suivi physique et le suivi financier, l OPR devra également mettre en adéquation sa base de suivi évaluation et le logiciel de comptabilité. Il conviendra de fournir une assistance technique d appoint au moins sur une année permettant d assurer un appui aux utilisateurs pour une production optimale des états financiers et de suivi évaluation consolidés. Procédures de vérification. L exécution des financements obtenus par l OPR fera, annuellement, l objet d une vérification par un cabinet d audit indépendant et qualifié, recruté par le Bénéficiaire avec l accord du FIDA. Le recrutement de ce cabinet fera l objet d un appel d offres ouvert publié dans tous les pays de la sous-région. L étendue de la mission et la consistance des travaux de vérification feront, au préalable, l objet d entente entre l OPR et ses partenaires. L audit externe devra être mené sur la base de standards internationaux de lutte et conformément aux procédures et critères précisés dans les «Directives relatives à l audit des projets» du FIDA. Les états financiers qui seront soumis à l auditeur seront ceux reflétant les ressources de l OPR obtenues et les dépenses effectuées aussi bien par les OPN que par l OPR. Dans ce sens, l OPR discutera avec ses partenaires pour s assurer que le rapport d audit sans réserve des comptes des OPN est suffisant pour tenir lieu de quitus. Cette approche permet de ne pas transférer au niveau de l OPR l ensemble des justificatifs de dépenses des OPN et favorisera un focus de l auditeur sur les justificatifs du niveau sous-régional. Au niveau de chaque OPN, un auditeur externe qualifié sera également contracté afin qu il puisse auditer, annuellement, les états financiers. L OPR apportera un appui aux OPN pour l élaboration des termes de référence, l évaluation des offres et la conclusion du contrat. Après la validation du rapport d audit par le CA de l OPR, ledit rapport est transmis aux au FIDA au plus tard six (06) mois suivant la clôture de l exercice fiscal concerné. Le défaut de soumission du rapport d audit annuel dans ce délai constituera une clause de suspension des décaissements. Rapports. Le ROPPA soumettra au FIDA des rapports annuels d activité contenant des informations d ordre tant technique que financier. Les rapports financiers comporteront les informations suivantes: o o l utilisation des fonds aux niveaux régional et national, par rapport aux activités et les catégories des dépenses indiqués dans le PTBA; un tableau consolidé indiquant le total des dépenses par catégorie de dépense, composante et souscomposante et aux niveaux national et régional;

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - ROPPA o un état des dépenses par année, organisé par catégorie de dépense, composante et par niveau (régional, national). Programme de Travail et Budget Annuels (PTBA) et Plan de Passation des Marchés (PPM) Passation des marchés/contractualisation. La passation des marchés sera soumise aux dispositions des directives du FIDA y relatives. D une manière générale, les principes prévus s articulent autour des points suivants: i) libre accès à la commande; ii) égalité des traitements des candidats; iii) transparence des procédures; iv) interdiction de toute discrimination; v) libre concurrence; vi) économie et efficacité de la dépense; vii) équilibre économique et financier; viii) droit de recours des soumissionnaires. L appel à concurrence pour la fourniture de biens et de services sera la règle principale pour effectuer une dépense. Pour tous les services (consultant, assistance technique, appui technique permanent), il sera établi, au préalable des termes de référence, puis un appel ouvert ou restreint à candidatures, ensuite la mise en place et le fonctionnement d une commission d évaluation (comprenant des élus mais aussi et si possible des personnes-ressources compétentes). Sur la base des résultats de l évaluation, il sera procédé à la contractualisation et à la mise en œuvre du ou des services. Concernant les biens durables et les consommables, il conviendra également de procéder à une consultation restreinte puis à l évaluation des offres et ensuite à l adjudication et à la signature du contrat de fournitures. Les manuels de procédures de l OPR et des OPN préciseront les différents seuils relatifs aux différents modes de passation. Processus de préparation. Les travaux d élaboration du PTBA/PPM de l année N se déroulent au cours de l année N-1. L OPR prépare annuellement un PTBA/PPM relatif à chaque année du Projet sur la base des prévisions d activités et des budgets établies pour chaque année d exécution du Projet. Le PTBA/PPM comprendra notamment une description détaillée des activités pour l année à venir, l utilisation des fonds sur la base des programmes de travail et budgets préparés par les OPN. Un projet de PTBA/PPM consolidé (OPR/OPN) pour l année 2013 et approuvé par le comité de pilotage, sera soumis au fonds, pour commentaires et approbation, dès après la mise en vigueur du don et avant l achèvement de la phase de démarrage. Les PTBA/PPM ultérieurs seront soumis au fonds au plus tard 30 jours avant le début de chaque année concernée. A défaut de commentaires du fonds sur le projet de PTBA/PPM dans les 30 jours qui suivent la réception, le PTBA/PPM est considéré comme approuvé. Suivi du PTBA/PPM. C est un élément du système de S/E du Projet. Il est fondé sur les indicateurs de processus. Il comprend des fiches de bord mensuelles renseignant le niveau d exécution physique et financière, des rapports trimestriels techniques et financiers. Ces fiches et rapports sont générés automatiquement par le système S/E, de même que les rapports de suivi financiers le sont par le logiciel de comptabilité. Le responsable S/E de l OPR sera chargé de la diffusion interne et externe des rapports de suivi du PTBA/PPM. Les OPN assurent la diffusion au niveau national. V. RISQUES IDENTIFIES ET PROPOSITIONS DE SOLUTIONS Les principaux risques susceptibles d influencer la mise en œuvre du projet et/ou l atteinte des résultats sont de deux types : les risques intrinsèques au réseau (organes régionaux, plateformes nationales, OPF ) et les risques liés à l environnement social, politique et économique dans lequel interviennent le réseau et le projet PAOPA : Les risques internes : A ce titre, les principaux risques considérés sont: La réticence des OP aux différents niveaux à respecter leurs engagements et les principes et procédures qui s appliquent à elles dans le cadre du projet et qui pourra être un handicape à la 37

réalisation des activités et des objectifs communs. Il s agit, entre autres, de la prise en compte de l équité genre, les modalités et échéances de mise en œuvre des activités; de la gestion des mandatements faits aux différents niveaux pour préparer et réaliser des activités collectives comme l établissement du bilan et la planification, la capitalisation Les contraintes organisationnelles, techniques et de gestion ainsi que les modes de fonctionnement des plateformes nationales, des OPF et du ROPPA qui ne leur permettent pas toujours de répondre efficacement et à temps voulu aux impératifs et aux procédures de mise en œuvre du projet (maîtrise et respect du manuel de procédures et des outils de mise en œuvre du projet, respect des délais contractuels de rapportage, communication sur la mise en œuvre du projet, procédures de décaissement..) ; Les risques externes : Les principaux risques identifiés à ce niveau sont: Les conflits armés qui affectent la production et les performances du secteur agricole Insuffisance d une volonté politique ou manque d intérêt des Etats et des OIER dans la mise en œuvre des instruments et des mesures de politiques et des investissements susceptibles d assurer véritablement la sécurité/souveraineté alimentaire et la réduction de la pauvreté ; ceci soit par l instabilité dans la gouvernance des institutions nationales et régionales et/ou par manque de leadership des décideurs ou le refus de certains partenaires à s aligner sur les priorités nationales et régionales. Ces conditions rendent difficile la réalisation La variabilité et les changements climatiques qui peuvent affecter la production et les revenus pour les ménages agricoles La persistance de la crise économique et financière internationale peut constituer un obstacle à l atteinte des objectifs de l ECOWAP et du projet IV. COÛTS DU PROJET, FINANCEMENT, BÉNÉFICE ET DURABILITÉ A. Coûts et financement du Programme 3 Les ressources destinées au financement des activités à mettre en œuvre se chiffrent à 3 732 293 euros qui comprennent la contribution de la Commission Européenne, du FIDA, de l Agence Française de Développement (AFD) et de la Direction du développement et de la coopération de la Confédération suisse (DDC). Les coûts par composante, sous composante et catégories de dépense sont présentés dans les tableaux cidessous. En particulier, les tableaux 1 et 2 se réfèrent aux coûts de base du programme tandis que les tableaux 3 et 4 comprennent les imprévus (approximent 7% des coûts de base). La ventilation par composante de ces coûts, fait ressortir ce qui suit : (i) composante 1 «renforcement institutionnel», 51% du total; (ii) composante 2 «influence politique 12% ; (iii) «activités économiques», 37%. En termes de répartition des ressources entre les niveaux régional et national, le budget alloué pour les activités au niveau régional (Secrétariat ROPPA) corresponds environ au 44% du budget, alors que le budget alloué pour les activités des OPN corresponds environ au 56%. 3 Les contributions finales de tous les bailleurs de fonds ne sont pas encore définitives: le budget ROPPA (incluant l'allocation par composante et catégories) est indicative et doit être confirmé.

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - ROPPA Tableau 1 : Couts de base. Budget par composante et par sous-composante (EUR) Composante/Sous-Composante 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL % Composante 1 Sous-composante 1.1 - Soutien aux principales fonctions des OP 524 497 401 719 245 901 184 709 134 524 1 491 350 42.8 Sous-composante 1.2 - Appui à la communication et la visibilité 116 921 89 671 35 063 28 965 28 965 299 585 8.6 Sous total composante 1 641 418 491 389 280 964 213 675 163 490 1 790 936 51.4 Composante 2 Sous-composante 2.1 - Etudes et analyses des politiques 44 210 32 014 32 014 32 014 0 140 251 4.0 Sous-composante 2.2 - Participation à la formulation des politiques et engagement dans les processus de 139 872 96 424 41 542 3 430 0 281 265 8.1 prise de décisions Sous total composante 2 184 082 128 438 73 557 35 444 0 421 517 12.1 Composante 3 Sous-composante 3.1 Analyse, planification et coordination 108 497 77 855 105 448 77 855 77 855 447 511 12.8 Sous-composante 3.2 Appui à l entreprenariat des agriculteurs ou des associations de producteurs/ et des 172 817 66 102 172 817 66 102 66 102 543 941 15.6 organisations paysannes locales Sous-composante 3.3 Capitalisation et gestion connaissances 67 441 65 916 65 916 40 000 40 000 279 273 8.0 Sous total composante 3 348 755 209 874 344 182 183 957 183 957 1 270 725 36.5 Total 1 174 255 829 701 698 703 433 076 347 447 3 483 177 100 Tableau 2 : Couts de base. Budget par catégorie et sous-catégorie de dépenses (EUR) NB Catégorie 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL I Services contractuels 244 326 136 087 242 802 110 170 110 170 843 555 II Service de consultants 288 747 166 589 110 457 103 597 103 597 772 986 III Ateliers, séminaires, réunions 271 351 245 928 132 765 62 486 59 056 771 585 IV Equipement - - - - - - V Salaires 187 817 159 645 96 226 66 468 36 283 546 438 VI Formation 108 495 83 341 78 341 58 341 38 341 366 858 VII Communication et publications 73 519 38 112 38 112 32 014 0 181 755 VIII Gestion du Programme - - - - - - TOTAL 1 174 255 829 701 698 703 433 076 347 447 3 483 177 39

Tableau 3 : Budget par composante et par sous-composante incluant les imprévus (environ 7% de couts de base) (EUR) Composante/Sous-Composante 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL % Composante 1 Sous-composante 1.1 - Soutien aux principales fonctions des OP 561 226 429 850 263 121 197 644 143 945 1 595 785 42.8 Sous-composante 1.2 - Appui à la communication et la visibilité 125 108 95 950 37 519 30 994 30 994 320 564 8.6 Sous total composante 1 686 334 525 800 300 639 228 637 174 938 1 916 349 51.4 Composante 2 Sous-composante 2.1 - Etudes et analyses des politiques 47 306 34 256 34 256 34 256 150 075 4 Sous-composante 2.2 - Participation à la formulation des politiques et engagement dans les 150 154 103 803 44 451 3 670 302 079 8.1 processus de prise de décisions Sous total composante 2 197 460 138 060 78 708 37 926 0 452 154 12.1 Composante 3 Sous-composante 3.1 Analyse, 116 095 83 307 113 052 83 526 83 526 479 506 planification et coordination 12.8 Sous-composante 3.2 Appui à l entreprenariat des agriculteurs ou des associations de 185 778 71 060 186 099 71 060 71 192 585 189 15.6 producteurs/ et des organisations paysannes locales Sous-composante 3.3 Capitalisation et gestion 72 431 70 526 70 532 42 801 42 805 299 095 8 connaissances Sous total composante 3 374 305 224 892 369 683 197 387 197 523 1 363 790 36.5 Total 1 258 099 888 752 749 029 463 951 372 461 3 732 293 100 Tableau 4 : Budget par catégorie et sous-catégorie de dépenses incluant les imprévus (environ7% de couts de base) (EUR) NB Catégorie 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL I Services contractuels 262 316 145 943 261 203 118 433 118 565 906 461 II Service de consultants 308 967 178 254 118 192 110 851 110 851 827 115 III Ateliers, séminaires, réunions 291 087 263 772 142 062 66 862 63 195 826 979 IV Equipement - - - - - - V Salaires 200 970 170 824 102 964 71 122 38 824 584 704 VI Formation 116 093 89 177 83 827 62 426 41 026 392 549 VII Communication et publications 78 667 40 781 40 781 34 256 194 485 VIII Gestion du Programme - - - - - - TOTAL 1.258.099 888 752 749 029 463 951 372 461 3 732 293

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - ROPPA B. Durabilité Le ROPPA et ses plateformes sont engagées dans un processus d amélioration de leurs capacités de gestion des différents programmes et projets. Les acquis engrangés dans ce domaine demandent à être consolidés au regard des disparités de capacité organisationnelle et technique auxquelles se trouvent confronté le réseau. Une action de renforcement touchant de façon collective les plateformes dans leurs besoins d appui spécifiques est nécessaire pour garantir au ROPPA un niveau d efficacité institutionnelle dont dépendent la survie et la durabilité du réseau. Conscients de cette situation, les administrateurs du ROPPA ont envisagé un certain nombre de mesures visant à accroître les capacités d autonomisation du réseau. Ces mesures vont, entre autres, dans le sens d une meilleure mobilisation des cotisations et sont assorties d une clause d incitation consistant à limiter les services du réseau aux seules plateformes qui se seraient acquittées de leurs cotisations. Les effets bénéfiques de cette mesure sont déjà perceptibles puisqu à ce jour, un nombre important de membres sont à jour de leurs cotisations. Plusieurs plateformes nationales notamment (CNCR, CPF et CNOP-G) ont pu développer une approche de mobilisation de ressources dans leurs pays respectifs auprès de guichets publics ou privés. D autres ont pu bénéficier de financements à travers les PNIA /GAFSP. Dans une perspective plus régionale, le ROPPA est reconnu comme un partenaire stratégique des institutions régionales d intégration (UEMOA, CEDEAO, CILSS) qui mène des activités d utilité publique qui peuvent lui garantir de la part de ces institutions, des allocations budgétaires. Des négociations sont en cours dans ce sens et un protocole de collaboration est signé avec l UEMOA et le CILSS. Pour le ROPPA, cette quête de durabilité passe aussi par une plus grande participation à des appels à propositions au niveau régional et international; ce qui lui offre des possibilités de financements supplémentaires. C est ainsi que le réseau a obtenu des financements auprès de la CEDEAO, de la Commission Européenne, du CFSI et du CORAF. Il reste évident que cette stratégie de mobilisation et de diversification des fonds sera plus porteuse que si elle est soutenue par une bonne stratégie de communication qui valorise les expériences, les réflexions et succès du ROPPA et des plateformes nationales touchant aux questions de développement agricole et rural de la sousrégion. Ces quelques pistes de solutions n épuisent pas la problématique de la durabilité du ROPPA mais montrent qu il y a de bonnes perspectives en la matière. Le renforcement de l équipe technique prévu dans le cadre du plan quinquennal permettra d améliorer les appuis aux plateformes et les capacités d exécution des activités ainsi que la qualité des résultats. La viabilité financière sera en outre obtenue à travers la nouvelle composante sur les services économiques fournis par les organisations paysannes pour aider leurs membres à s intégrer dans les chaînes de valeur et à en tirer un profit. Cette composante devrait se traduire par une hausse de la productivité, de la production agricole et de la rentabilité, et donc des revenus des paysans, ce qui permettra d apporter un soutien technique et financier aux OP et de ce fait, contribuera à assurer leur durabilité. 41

Annexe 1 - Liste des plateformes nationales membres et associés du ROPPA NOM Plate-forme Nationale des Organisations Paysannes et des producteurs Agricoles du Bénin (PNOPPA) Pays Benin Confédération paysanne du Faso (CPF) National Coordinating Organisation for Farmer Associations of The Gambia (NACOFAG) Farmers Organisations Network of Ghana (FONG) Conseil national des Organisations Paysannes de Guinée (CNOP-G) Quadro nacional de Concertacão das Organizaçoes Camponeses e productores agricolas da Guiné Bissau (QCOPGB) Association nationale des Organisations de Producteurs agricoles de Côte d Ivoire (ANOPACI Liberian farmers Union Network Coordination nationale des Organisations paysannes du Mali (CNOP-M) Plateforme paysanne du Niger (PFP-N) Conseil national de Concertation et de Coopération des ruraux (CNCR) National Farmers Association of Sierra Leone (NAFSL) Coordination togolaise des Organisations paysannes et de Producteurs agricoles (CTOP) AFAN Unions des producteurs Agricoles du Cap vert Burkina Faso Gambia Ghana Guinea Guinea Bissau Ivory Coast Liberia Mali Niger Senegal Sierra Leone Togo Nigeria Cap Vert

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - ROPPA Annexe 2 Processus pour l élaboration du programme de travail Les étapes suivantes ont permis au ROPPA d élaborer le plan de travail pour le PAOPA: Une retraite du SE pour l élaboration d une fiche d action. Cette retraite a permis d exploiter les plans stratégiques et orientations d activités des plateformes nationales pour les 5 prochaines années et d élaborer ainsi une fiche d action de la phase principale du PAOPA. Cette fiche d actions a été ensuite soumise à l amendement et à la validation des plateformes nationales à travers une consultation à distance ; Une rencontre au sein de la PAFO pour partager les fiches d action des réseaux. Une fiche d action consolidée sur la base des fiches d actions élaborées par les différents réseaux a été partagée avec les partenaires Les fichent individuelles des 05 réseaux ont été ont été également échangées entre eux lors d une rencontre tenue à Johannesburg, en Afrique du Sud. Cette rencontre a permis également d adopter avec le FIDA, des indicateurs pour le cadre logique du PAOPA phase principale et une clé de répartition des ressources financière du programme, selon les composantes et entre les niveaux national et régional ; Une rencontre des équipes techniques des plateformes nationales et du SE pour enrichir la fiche d action. Le dernier atelier de bilan de la phase pilote du projet tenu en mai 2010 à Ouagadougou, au Burkina Faso, a été une occasion d échanges pour enrichir la fiche d actions. Cette rencontre a regroupé les membres du Secrétariat exécutif, les points focaux et les personnes en charge de l exécution financière du projet au sein des plateformes nationales. Cette rencontre a également permis de définir une démarche pour finaliser l élaboration du document du projet. La démarche ainsi définie comprend principalement trois points : (i) les activités supplémentaires et l engagement des plateformes nationales (éléments nouveaux à apporter, échéances ) ; (ii) la définition des tâches et de la composition d une équipe de rédaction ; (iii), le processus de validation du document final du projet par le CA du ROPPA Une retraite d une équipe restreinte pour la formulation du projet. Cette retraite tenue à Ouagadougou, au Burkina Faso, a regroupé les membres du SE, trois représentants des plateformes nationales et le directeur général de l ASPRODEB. Elle a permis d intégrer dans la fiche d actions les éléments nouveaux apportés par les plateformes nationales et d identifier les points de décisions à soumettre au CA. Il s ait notamment, notamment les principes de base qui doivent qui doivent sous tendre le projet en ce qui concerne les priorités au niveau des activités, le choix et le niveau de prise en compte des à prendre a prise en compte des plateformes nationales dans les différentes composantes, les critères d affectation des ressources financières au niveau des plateformes nationales. La validation des orientations et principes de base par une session du CA. Certaines questions d orientation du ont été soumises à la décision du CA lors de 2 ème session de l année 2012 tenue en juillet à Ouagadougou, au Burkina Faso. Le CA a ainsi pris un certain nombre de décisions qui permet aux équipes techniques de continuer le développement du projet : (i) la systématisation des audits annuels des comptes à tous les niveaux et de la capitalisation des résultats des activités; (ii) un appui plus conséquent aux plateformes nationales en consolidation et sur toute la durée du projet dans le cadre de la 1 ère composante pour les amener au même niveau de structuration et de capacité de gouvernance comme les autres plateformes nationales ; (iii) l affectation des fonds de la 3 ème composante du projet à travers deux types de guichets pour des projets compétitifs : fonds pour des projets d apprentissage et un fonds pour de grands projets. Des séances de travail de l équipe du SE pour la finalisation de la formulation du projet. Sur la base d un recadrage des activités fait par les plateformes nationales et des orientations définies par le CA, l équipe du SE a procédé à l élaboration du projet. Ce travail a été fait en étroite collaboration et avec l appui technique et de conseil de la mission de formulation du FIDA. 43

Annexe 3 Budget détaillé ROPPA 2013 2017 Coûts détaillés par composante / sous- composante/ activité national et niveau régional / groupe d'activités (en EUR) Composantes C1: Renforcement Institutionnel Cat. Dépenses sous-composante 1.1 : Soutien aux principales fonctions Niveau régional 2013 2014 2015 2016 2017 Total C1: Renforcement Institutionnel II 12 196 0 0 0 0 12 196 Enquete, saisi et rapport II 24 392 0 0 0 0 24 392 Mission d'échange et d'appui inter plateformes II 18 294 12 577 5 717 5 717 5 717 48 021 nationales Rencontre de lancement du projet III 16 886 0 0 0 0 16 886 Atelier régional de bilan et de planification VI 10 595 10 595 10 595 10 595 10 595 52 976 Session des Organes III 22 989 53 479 0 0 0 76 468 Retraite du Secrétariat Exécutif III 19 056 19 056 19 056 19 056 19 056 95 281 Mise en place et animation de l'université VI 45 000 45 000 0 0 0 90 000 paysanne Renforcement équipe technique V 30 490 25 916 18 294 15 245 10 671 100 616 Audit des comptes II 5 400 5 400 5 400 5 400 5 400 27 000 Sous Total au niveau régional 205 298 172 024 59 062 56 013 51 440 543 837 Niveau national BENIN 22 486 20 291 13 202 11 739 4 421 72 139 Rencontre des organes III 1 906 1 906 0 0 0 3 811 Renforcement équipe technique V 14 635 12 440 8 781 7 318 0 43 174 Participation atelier régional de bilan et VI 2 134 2 134 2 134 2 134 2 134 10 671 planification Capitalisation III 1 524 1 524 0 0 0 3 049 Audit des comptes II 2 287 2 287 2 287 2 287 2 287 11 434 BURKINA FASO 20 009 15 626 24 421 4 421 4 421 68 898 Elaboration d un plan stratégique OPF II 3 011 0 0 0 0 3 011 Rencontre des organes III 1 906 1 906 0 0 0 3 811 Participation atelier régional de Bilan /Planification Mise en place et animation de l'université paysanne VI 2 134 2 134 2 134 2 134 2 134 10 671 VI 0 0 20 000 0 0 20 000

Audit des comptes II 2 287 2 287 2 287 2 287 2 287 11 434 Renforcement équipe technique V 9 147 7 775 0 0 0 16 922 Capitalisation III 1 524 1 524 0 0 0 3 049 COTE D'IVOIRE 29 297 20 291 13 202 11 739 4 421 78 950 Elaboration d un plan stratégique II 3 011 0 0 0 0 3 011 Renforcement équipe technique V 14 635 12 440 8 781 7 318 0 43 174 Renforcement système comptable II 3 800 0 0 0 0 3 800 Audit Annuel des comptes II 2 287 2 287 2 287 2 287 2 287 11 434 Participation atelier régional Bilan /Planification VI 2 134 2 134 2 134 2 134 2 134 10 671 Rencontre des organes de gouvernances III 1 906 1 906 0 0 0 3 811 Capitalisation III 1 524 1 524 0 0 0 3 049 GAMBIE 27 391 18 385 13 202 11 739 9 543 80 261 Elaboration d un plan stratégique II 3 011 0 0 0 0 3 011 Mise en place d un système comptable II 3 800 0 0 0 0 3 800 Renforcement équipe technique V 14 635 12 440 8 781 7 318 5 122 48 296 Audit Annuel des comptes II 2 287 2 287 2 287 2 287 2 287 11 434 Participation atelier régional Bilan /Planification VI 2 134 2 134 2 134 2 134 2 134 10 671 Capitalisation III 1 524 1 524 0 0 0 3 049 GHANA 24 381 18 385 13 202 11 739 9 543 77 250 Mise en place d un système comptable II 3 800 0 0 0 0 3 800 Participation atelier régional Bilan /Planification VI 2 134 2 134 2 134 2 134 2 134 10 671 Audit annuel compte II 2 287 2 287 2 287 2 287 2 287 11 434 Renforcement équipe technique V 14 635 12 440 8 781 7 318 5 122 48 296 Capitalisation III 1 524 1 524 0 0 0 3 049 GUINEE 21 305 13 720 4 421 4 421 4 421 48 288 Plans stratégiques II 3 011 0 0 0 0 3 011 Textes constitutionnelles II 3 201 0 0 0 0 3 201 Participation atelier régional Bilan /Planification VI 2 134 2 134 2 134 2 134 2 134 10 671 Capitalisation III 1 524 1 524 0 0 0 3 049 Renforcement équipe technique V 9 147 7 775 0 0 0 16 922 Audit annuel compte II 2 287 2 287 2 287 2 287 2 287 11 434 GUINEE BISSAU 34 023 21 815 15 108 11 739 9 543 92 228 Elaboration d un plan stratégique II 4 535 1 524 0 0 0 6 060 Mise en place d un système comptable II 3 800 0 0 0 0 3 800 Rencontres organes gouvernance III 1 906 1 906 1 906 0 0 5 717 Elaboration de manuel de procédure II 3 201 0 0 0 0 3 201 Audit Annuel II 2 287 2 287 2 287 2 287 2 287 11 434

Participation atelier régional Bilan /Planification VI 2 134 2 134 2 134 2 134 2 134 10 671 Capitalisation III 1 524 1 524 0 0 0 3 049 Renforcement équipe technique V 14 635 12 440 8 781 7 318 5 122 48 296 MALI 16 998 15 626 11 815 4 421 4 421 53 281 Audit Annuel II 2 287 2 287 2 287 2 287 2 287 11 434 Rencontre des organes de gouvernances III 1 906 1 906 1 906 0 0 5 717 Participation atelier régional Bilan /Planification VI 2 134 2 134 2 134 2 134 2 134 10 671 Renforcement équipe technique V 9 147 7 775 5 488 0 0 22 410 Capitalisation III 1 524 1 524 0 0 0 3 049 NIGER 23 210 15 626 11 815 4 421 4 421 59 493 Elaboration Plan stratégique II 3 011 0 0 0 0 3 011 Elaboration manuel de procédures II 3 201 0 0 0 0 3 201 Participation atelier régional Bilan /Planification VI 2 134 2 134 2 134 2 134 2 134 10 671 Rencontre organes de gouvernance III 1 906 1 906 1 906 0 0 5 717 Renforcement équipe technique V 9 147 7 775 5 488 0 0 22 410 Audit Annuel II 2 287 2 287 2 287 2 287 2 287 11 434 Capitalisation III 1 524 1 524 0 0 0 3 049 LIBERIA 32 499 20 291 35 108 11 739 9 543 109 179 Mise en place d un système comptable II 3 800 0 0 0 0 3 800 Elaboration Plan stratégique II 3 011 0 0 0 0 3 011 Participation atelier régional Bilan /Planification VI 2 134 2 134 2 134 2 134 2 134 10 671 Elaboration manuel de procédures II 3 201 0 0 0 0 3 201 Rencontre organes de gouvernance III 1 906 1 906 1 906 0 0 5 717 Renforcement équipe technique V 14 635 12 440 8 781 7 318 5 122 48 296 Mise en place et animation de l'université VI 0 0 20 000 0 0 20 000 paysanne Audit annuel compte II 2 287 2 287 2 287 2 287 2 287 11 434 Capitalisation III 1 524 1 524 0 0 0 3 049 SENEGAL 18 103 13 720 4 421 4 421 4 421 45 087 Elaboration Plan stratégique II 3 011 0 0 0 0 3 011 Renforcement équipe OPF V 9 147 7 775 0 0 0 16 922 Participation atelier régional Bilan /Planification VI 2 134 2 134 2 134 2 134 2 134 10 671 Capitalisation III 1 524 1 524 0 0 0 3 049 Audit annuel compte II 2 287 2 287 2 287 2 287 2 287 11 434 SIERRA LEONE 32 499 20 291 15 108 31 739 9 543 109 179 Mise en place d un système comptable II 3 800 0 0 0 0 3 800 Elaboration Plan stratégique II 3 011 0 0 0 0 3 011

Elaboration manuel de procédures II 3 201 0 0 0 0 3 201 Rencontre organes de gouvernance III 1 906 1 906 1 906 0 0 5 717 Mise en place et animation de l'université VI 0 0 0 20 000 0 20 000 paysanne Capitalisation III 1 524 1 524 0 0 0 3 049 Renforcement équipe technique V 14 635 12 440 8 781 7 318 5 122 48 296 Audit annuel compte II 2 287 2 287 2 287 2 287 2 287 11 434 Participation atelier bilan/ Planification VI 2 134 2 134 2 134 2 134 2 134 10 671 TOGO 16 998 15 626 11 815 4 421 4 421 53 281 Participation atelier bilan/ Planification VI 2 134 2 134 2 134 2 134 2 134 10 671 Audit annuel II 2 287 2 287 2 287 2 287 2 287 11 434 Rencontre organes de gouvernance III 1 906 1 906 1 906 0 0 5 717 Renforcement équipe technique V 9 147 7 775 5 488 0 0 22 410 Capitalisation III 1 524 1 524 0 0 0 3 049 soustotal au niveau national 319 199 229 695 186 839 128 696 83 085 947 514 Sous-total de la composante1.1 524 497 401 719 245 901 184 709 134 524 1 491 350 sous-composante1.2 : Visibilité et communication niveau régional Finalisation et mise en place du dispositif Suivi- II 6 098 5 717 0 0 0 11 815 Evaluation Amélioration du site web VII 2 287 0 0 0 0 2 287 Mise en place de cadres permanents multiacteurs de dialogue sur les politiques sectorielles majeures Mise en place et animation de cadres permaments de dialogue et et de concertation entre les OP et les instituts de recherches II 28 157 28 157 0 0 0 56 315 II 24 392 24 392 24 392 24 392 24 392 121 959 Appui de proximité de personnes ressources II 7 622 0 0 0 0 7 622 Suivi et coordination globale par les responsables en charge de la communication VII 2 287 0 0 0 0 2 287 Missions de suivi observatoire VII 2 287 0 0 0 0 2 287 Sous Total au niveau régional 73 130 58 266 24 392 24 392 24 392 204 571 Niveau national ACTIVITES COMMUNES AUX 36 588 31 404 10 671 4 573 4 573 87 811 PLATEFORMES Mise en place du site Web dans six plateformes VII 9 147 0 0 0 0 9 147 Mise en place et animation de cadres permaments de dialogue et et de concertation entre les OP et les institutions de recherche (6 PLATEFORMES) Mise en place de cadres permanents multiacteurs de dialogue sur les politiques sectorielles majeures dans 8 plateformes II 9 147 4 573 4 573 4 573 4 573 27 441 II 0 20 733 0 0 0 20 733

Miise en place d'un observatoire sur les II 6 098 0 0 0 0 6 098 Exploitation Familiales(collecte et analyse des donées) 8 PAYS Contrats avec les médias dans 8 plateformes VII 6 098 6 098 6 098 0 0 18 294 Appui de proximité de personnes ressources II 6 098 0 0 0 0 6 098 GUINEE Plan de communication VII 3 201 0 0 0 0 3 201 MALI Elaboration Plan de communication OPF VII 4 002 0 0 0 0 4 002 soustotal au niveau national 43 791 31 404 10 671 4 573 4 573 95 014 Sous-total de la sous-composante 1.2 116 921 89 671 35 063 28 965 28 965 299 585 Sous-total de la composante 1 641 418 491 389 280 964 213 675 163 490 1 790 936 C2: Influence politique sous-composante 2.1: Etudes et analyses niveau régional Edition d'un rapport annuel sur l'agriculture VII 32 014 32 014 32 014 32 014 0 128 056 Edition et diffusion de 2 documents VII 12 196 0 0 0 0 12 195 Sous Total au niveau régional 44 210 32 014 32 014 32 014 0 140 251 Niveau national ACTIVITES COMMUNES AUX PLATEFORMES Capitalisation de 52 initiatives économiques 0 0 0 0 0 0 soustotal au niveau national 0 0 0 0 0 0 Sous-total de la sous-composante 2.1 44 210 32 014 32 014 32 014 0 140 251 sous-composante 2.2 : Plaidoyer politique niveau régional Provision pour les missions de plaidoyer III 3 430 3 430 3 430 3 430 0 13 719 Atelier de formation régionale sur la VI 25 154 0 0 0 0 25 153 capitalisation Rencontre régionale de partage III 54 882 54 882 0 0 0 109 762 Forums régionaux III 38 112 38 112 38 112 0 0 114 337 Sous Total au niveau régional 121 578 96 424 41 542 3 430 0 262 972 Niveau national ACTIVITES COMMUNES AUX 18 294 0 0 0 0 18 294 PLATEFORMES Forum national III 18 294 0 0 0 0 18 294 Sous Total au niveau national 18 294 0 0 0 0 18 294 Sous-total de la sous-composante2.2 139 872 96 424 41 542 3 430 0 281 265 Sous-total de la composante 2 184 082 128 438 73 557 35 444 0 421 517 C3: Prestation de services économiques

C3.1. Cordination, etude, formation pour les initiatives économiques niveau régional Comite de sélection III 20 733 0 20 733 0 0 41 466 Etude pour Elaboration du manuel du fonds II 3 049 0 0 0 0 3 049 Mission de supervision II 6 860 0 6 860 0 0 13 720 Appui au SE et fonstionnement II 33 787 33 787 33 787 33 787 33 787 168 934 Sous Total au niveau régional 64 429 33 787 61 380 33 787 33 787 227 170 Niveau national Renforcement des capacités des plateformes I 44 068 44 068 44 068 44 068 44 068 220 341 nationales Sous Total au niveau national 44 068.20 44 068.20 44 068.20 44 068.20 44 068.20 220 341.00 Sous-total de la sous-composante3.1 108 497 77 855 105 448 77 855 77 855 447 511 C 3.2 Fonds de soutien aux initiatives économiques Guichet grands projets I 106 715 0 106 715 0 0 213 430 Guichet de projets d'apprentissage I 66 102 66 102 66 102 66 102 66 102 330 511 Sous-total de la sous-composante3.2 172 817 66 102 172 817 66 102 66 102 543 941 C3.3 Capitalisation niveau régional Forum annuel des exchanges sur les initiatives III 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 150 000 économiques sous Total au niveau régional 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 150 000 Niveau national Capitalisation de 52 initiatives économiques I 27 441 25 916 25 916 0 0 79 273 Visites d'echange entre les plateformes III 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 50 000 Sous Total au niveau national 37 441 35 916 35 916 10 000 10 000 129 273 Sous-total de la sous-composante3.3 67 441 65 916 65 916 40 000 40 000 279 273 Sous-total de la composante 3 348 755 209 874 344 182 183 957 183 957 1 270 725 SOUS-TOTAL DES COMPOSANTES 1 174 255 829 701 698 703 433 076 347 447 3 483 177 Programme de gestion spécifique et de coordination des activités connexes sous TOTAL composants et de gestion et de 1 174 255 829 701 698 703 433 076 347 447 3 483 177 coordination du programme spécifique des activités connexes sous total des IMPRÉVUS (3%) 35 933 25 307 21 569 13 232 10 720 106 762 sous total des provisions pour aléas (4%) 47 911 33 743 28 758 17 643 14 294 142 349 GRAND TOTAL 1 258 099 888 752 749 029 463 951 372 461 3 732 293 0

SUPPORT TO FARMERS ORGANIZATIONS IN AFRICA PROGRAMME MAIN PHASE REGIONAL PROGRAMME DOCUMENT

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU Index table I. STRATEGIC CONTEXT AND RATIONALE... 5 A. Context... 5 B. Rationale... 7 II. PROJECT AREA AND TARGET GROUP... 9 III. LESSONS LEARNED... 10 IV. PROJECT DESCRIPTION... 11 A. Objectives and Outcomes... 11 B. Description of Activities... 12 C. Cross-cutting Issues... 20 V. PROJECT IMPLEMENTATION... 22 D. Approach... 22 E. Organizational Framework and Implementation Arrangements... 23 F. Monitoring and Evaluation... 25 VI. FINANCIAL MANAGEMENT, PROCUREMENT AND GOVERNANCE... 27 VII. RISK IDENTIFICATION AND MITIGATION... 28 VIII. PROJECT COSTS AND SUSTAINABILITY... 29 A. Project Financing... 29 B. Sustainability... 31 A. Annex 1 - Regional log frame... 33 B. Annex 2 - Regional Budget... 35 C. Annex 3 - List of Participating NFOs and of National Members... 40 D. Annex 4 - SACAU S organizational structure... 41 3

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU List of Acronyms ACT AGM AWPB CAADP CEO COMESA CPM CTA EC FAO FANRPAN FEKRITAMA FOs IFAD KM LENAFU MAAP NASFAM NEPAD NFOs NNFU PAFO RFOs SACAU SADC SeyFA SCC SFOAP SNAU ToRs ZFU ZNFU Agricultural Council of Tanzania Annual General Meeting Annual Work plan and Budget Comprehensive African Agriculture Development Program Chief Executive Officer Common Market for Eastern and Southern Africa Coalition Paysanne de Madagascar Technical Center for Agricultural and Rural Cooperation European Commission Food and Agricultural Organization Food and Agricultural Policy Analysis Framework Confederation of Farmers in Madagascar Farmers Organizations International Fund for Agricultural Development Knowledge Management Lesotho National Farmers Union Multi Annual Action Plan National Small holder Farmers Association of Malawi New Partnership for Africa Development National Farmers Organizations Namibian National Farmers Union Pan African Farmers; Organization Regional Farmers Organizations Southern Africa Confederation of Agricultural Unions Southern Africa Development Community Seychelles Farmers Associations Swedish Cooperative Center Support to Farmers Organizations in Africa Program Swaziland National Agricultural Union Terms of Reference Zimbabwe Farmers Union Zambia National Farmers Union 4

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU I. STRATEGIC CONTEXT AND RATIONALE A. Context 1. Southern African Confederation of Agricultural Union (SACAU): SACAU is a regional farmers organisation representing the interests of farmers in southern Africa. It was originally formed in 1992 as a loose consultation platform for four national farmers organisations in southern Africa. Following the establishment of its Secretariat in early 2004 and the adoption and implementation of its first strategy in 2006, the organisation has recorded substantial growth. It currently has 16 members from 12 countries 1 representing a total of 4,098,971 members. Twelve members are small-scale farmers organisations. In three countries (Malawi, Namibia, Zimbabwe), both the national small scale and large scale farmers organisations are member of SACAU. Between 2004 and 2012, SACAU budget grew more than twelve-fold, which has allowed significant increase in staffing and operations. 2. SACAU is recognised as a key dialogue partner on agricultural matters by the two regional economic communities in Southern Africa, namely the Southern African Development Community (SADC) and the Common Market for Eastern and Southern Africa (COMESA). SACAU independent evaluation commissioned by the organization in 2008, noted that the organization has successfully positioned itself, regionally and globally, as the main voice of farmers on regional, continental and global issues. For example, recently, SACAU has played a leading role in ensuring that farmers concerns are reflected in the Climate Change Negotiations and promoted a position of farmers of Southern Africa on agriculture and climate change negotiations at the 17 th session of the Conference of Parties to the United Nations Framework Convention on Climate Change. The 2008 independent evaluation also noted that a strengthened Secretariat was probably the most important factor behind the success that SACAU has registered in recent years, thanks to a large range of partnerships, which include IFAD and the EC through SFOAP pilot phase as well as the Agence française de Développement (AfD), the Swedish Cooperative Centre, the Bill and Melinda Gates Foundation, FAO, AgriCord, the Technical Centre for Agricultural and Rural Cooperation (CTA). SACAU is also part of the Food, Agriculture and Natural Resources Policy Analysis Framework (FANRPAN) and collaborates with the African Union/NEPAD s Comprehensive African Agriculture Development Programme (CAADP). 3. Strategic framework. SACAU second Strategic Framework was developed through a consultative process involving staff, the Board, members, other farmers organisations (FOs) and key stakeholders, including development partners. Consultations highlighted members expectations for SACAU, mainly that the organisation: be the central facility and collective voice of farmers to the various stakeholders and the legitimate representative of FO s and farmers in the region; be an effective service provider to its members, in particular to: provide reliable information on FOs, farmers, and agriculture in general, as well as on global development issues; provide technical support through innovative approaches to supporting farmers, including the use of ITC; facilitate research and extension support; and facilitate linkages with the private sector; facilitate the quest for financial support by taking the lead in coordinating donor support in the agriculture sector in the region; 1 Botswana Agriculture Union (BAU) Botswana; Lesotho National Farmers Union (LENAFU) - Lesotho; Coalition of Farmers in Madagascar (CPM), Madagascar Farmers Confederation (FEKRITAMA) - Madagascar; Farmers Union of Malawi (FUM), National Association of Smallholder Farmers in Malawi (NASFAM) Malawi; União Nacional de Camponeses - Mozambique; Namibia Agricultural Union (NAU) - Namibia; Seychelles Farmers Union (SeyFa) -Seychelles; Agric South Africa (AgriSA), National African Farmers Union (NAFU-SA) - South Africa; Swaziland Agricultural Union (SAU) - Swaziland; Agricultural Council of Tanzania (ACT) - Tanzania; Zambia National Farmers Union (ZNFU) - Zambia; Commercial Farmers Union (CFU), Zimbabwe Farmers Union (ZFU) - Zimbabwe. 5

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU assume a greater role in policy advocacy and dissemination of policies and programmes, including the improvement of the image of the sector and keep agriculture high on the political and development agenda, with a specific focus on food security; provide a platform for interaction by facilitating and strengthening networking and learning between farmers and their organisations. 4. The Strategic Framework was adopted by SACAU Annual General Meeting (AGM) in 2010. It promotes three strategic goals namely: Promotion of the creation of an enabling environment that allows Southern African farmers to realize their productive potential by influencing regional, continental and global policies and programmes related to agriculture; Supporting the establishment and development of strong, credible and sustainable FOs that provide effective and efficient support services to farmers and other stakeholders; Supporting strategic decision-making in agriculture by Southern African FOs and other stakeholders through timely provision of appropriate information. 5. National Farmers Organizations (NFOs): National Farmers Organizations representing smallholder farmers in the region have demonstrated improvements in the way they are organized and managed. Through the SFOAP funding and other programs implemented by SACAU and its members, organizations have been able to recruit professional staff and developed operations and management tools that are assisting in the professionalization of the organizations. This was not the case four years ago with a number of organizations. For example with support from SFOAP, organizations such as SNAU have developed and are utilizing tools for financial management and it has helped in improving financial transparency and accountability; likewise, CPM and ACT have developed databases that are assisting the organizations in the proper running of the operations of their organizations smoothly. Visibility in the policy arena for the organizations has also improved recently with SFOAP financial and technical support provided to the NFOs. For instance, in Seychelles, Tanzania, Lesotho and Madagascar governments are increasingly recognizing NFOs as an important partner in the formulation of agricultural policies and programmes. This was not the case few years ago. Through various intervention and SFOAP, NFOs are now able to understand the profile of their membership which has a positive bearing in improving membership services delivery and representativity of their organizations. The organizations are becoming more and more credible and able to influence some government policies and regulations that affect farmers. For example through their advocacy work, ACT was able to influence government to review the Land and Village Acts which had an effect on farmers in the country. They also managed to influence government to waive a number of taxes affecting farmers. Other organizations such as SNAU, CPM and SeyFA were also able to influence their respective governments on a number of policies and regulations. Women empowerment is also being regarded as a critical issue among a number of NFOs. Some are consolidating the role of women in their organizations through creation of women forums or through deliberate effort of promoting special women activities. For example CPM has been undertaking women empowerment activities at local level. These activities have borne positive results to an extent that in one of the regions women farmers associations were able to access agricultural loans for the first time since their existence. Despite the above improvements, some of the small scale NFO members are still facing challenges. They are not yet systematically included as key stakeholders in the design and implementation of agriculture policies and still have poor record in delivering relevant and demand-driven services to farmers. Furthermore, deficiencies in their governance practices, coupled with weak membership base, have severely undermined their legitimacy and credibility as representative organisations in some instances. As a result, they are generally side-lined in the design and implementation of most agricultural development initiatives, leading to inappropriate policies and programmes particularly for smallholder farmers and low public and private sector investment, among other 6

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU issues in the sector. Many NFOs need to consolidate their capacity to adequately respond to members demands by providing effective support and services, as well as their management capacity to further gain credibility and recognition. 6. Policy environment. SACAU and its members have been operating within an increasingly complex and dynamic environment, which brings new opportunities (growing food crop prices, growing urbanisation and demand for food products, development of private investment and of supermarkets, development of ICT and ICT providers etc) that can unlock the potential of the sector as a primary source of livelihoods for farmers as well as an engine of growth for their countries. At the same time, the range of players and interests involved generates more demanding and challenging requirements on behalf of farmers and their organisations. This multiplicity of players is further complicated by the multiplicity of policy-making levels, because of increased regional economic integration, but also of the multiplication of policy forums at the regional, continental and global level. This calls for FOs that have both the capacities and the resources to develop contacts and partnerships, to push for increased consultations with farmers and their organisations, and to actively participate in policy forums to defend farmers views. 7. SFOAP pilot phase. FOs have until recently been notably absent in policy making process at the various levels. One of the main achievements of SFOAP pilot phase (2009-2012) in the Southern Region has not only been to increase FOs visibility but also enabling them to actively engage in policy processes, bearing impact both at national and regional levels. The pilot phase focused on SACAU secretariat at regional level and, at the national level it focussed on ACT, CPM, LENAFU, SeyFA and SNAU. The independent evaluation commissioned by the EC in 2012 noted the following main achievements: Secretariats have been given the means to work and relate to their members; SACAU engaged not only in advocacy and representation at regional level, but also in the process of supporting the institutional development of their members through peer-to-peer support and shared knowledge and experience; NFOs have acquired a greater level of implication in discussions concerning the agricultural sector, due to increased visibility and credibility; NFOs are increasingly able to mobilise external support and engage in public investment projects thanks to their increased visibility and negotiating skills. 8. The evaluation also noted that for the younger organisations, results remain fragile and need to be consolidated over the long run. In addition to the establishing of secretariats and staffed, equipped offices, these NFOs need to develop activities and services to their members as well as their membership base. Governance also has to be improved, as well as the visibility and network of the partners these organisations work with. B. Rationale 9. In all aspects, the implementation of SFOAP pilot phase has been a success in the sense that it has enabled SACAU and the participating NFOs to develop and strengthen their capacities and competencies in offering services to their members. The program enhanced the level of service delivery by SACAU secretariat and the participating NFOs to their respective members, as well as enabled the organizations to contribute effectively to the development of agricultural policies and programmes at national, regional and continental levels. At the end of the three-year pilot phase, the five participating NFOs and SACAU improved their institution and management capacities. A number of organizations also improved their level of participation in policy processes with a number of them managing to influence policies in their respective countries. 10. Specifically, at regional level, the SFOAP pilot phase enhanced the capacity of SACAU to provide technical backstopping services to its members on much regular basis than before. SACAU has greatly supported the institutional and organizational development of its members including those that are not direct beneficiaries of 7

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU SFOAP. The technical backstopping function to NFOs by SACAU proved to be a huge success and the impacts are reflected in various aspects of NFO functions as well as in the strength of SACAU as a regional organization. For example, through SACAU s technical backstopping a number of NFOs institutional governance have improved leading to their enhanced credibility and visibility. A typical example is Swaziland National Agricultural Union (SNAU) of Swaziland where they had challenges in separating the roles of leadership with those of secretariat. With intervention from SACAU, the relationship between elected leaders and secretariat staff has improved. 11. Likewise, SACAU s tailor made training on financial management with the participating NFOs resulted into an improvement in the financial reporting by all the NFOs. Currently, the NFOs are able to submit their reports in time. In addition the quality of reports has also improved to an extent that there are minimum queries as compared to the time the project started. 12. At national level, a number of achievements were made by all the participating NFOs. The funding in the pilot phase improved the managerial and operations capacities of the NFOs. Before the program, almost all the organizations did not have appropriate operation and management tools for their organizations. However, with support from the program, organizations have developed operational tools in financial management; human resources management as well as in governance. These tools have been important for the smooth operations of the organizations and have boosted the confidence of various partners that collaborates with the organizations. Participating NFOs have also increased their visibility and positioning in the regional/national agriculture sector, to increase their membership, to participate in the policy dialogue on the agriculture sector, to engage into advocacy and to mobilise increased resources. This has mainly been due to the availability of resources to pay for basic staff and operational costs as well as for special activities such as studies, skills development and meetings. 13. The implementation of SFOAP pilot phase was also faced with a number of challenges. These came about mainly due to low capacity of some participating NFOs within their institutional and membership structures. Most NFOs presented overambitious plans to their members and partners yet they could not achieve such plans due to inadequacies in capacities. For example, in some cases the NFOs developed strategic plans that could not be achieved within the available resources. 14. The other challenge was to do with inadequate knowledge of NFOs about policy environment and mechanisms within which they could conduct their advocacy and representation functions. The challenge was on how to reach FOs' leadership with adequate training and coaching to strengthen their capacities. The planning did not consider the level of capacity that could take them beyond ensuring basic activities in policy advocacy. Obtaining evidence on policy impacts should be streamlined within the organizations and organizations should build capacities to analyse policy implications to the farmers. They needed adequate skills in negotiations. These capacities are decisive for advocacy and the sustainability of the organizations 15. Notwithstanding these good results, the short duration of the pilot phase has not exhausted the needs for financial support. First it is recognised that capacity development is a long term process and that farmers fees cannot suffice to cover the costs of organisations that can hardly provide their services on a commercial basis. Secondly, new members have joined SACAU 2, which has expanded the range and scope of support requested from the regional organisation. Finally, the pilot phase had limited potential and consequently impact on the provision of services to farmers and that this should be addressed through a new, specific component. 16. SFOAP main phase will therefore build on the good achievements of the pilot phase as well as on lessons learnt (see Section II B) to provide support in three key areas of interest to both SACAU and targeted NFOs as follows: (i) the strengthening of institutional capacities to better serve their members in an accountable and professional fashion; (ii) the development of capacities to engage into policy dialogue to defend their members 2 Uniao Nacional de Camponeses (UNAC) 2010 of Mozambique; Namibia National Farmers Union of Namibia(NNFU) re-joined in 2010 8

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU interests and concerns; and (iii) the provision of economic services in a sector that provides a significant contribution to the economy of the countries of participating NFOs. II. PROJECT AREA AND TARGET GROUP 17. National level: The selection of participating NFOs among the 16 members of SACAU has been agreed upon based on several consultations with members in 2011 and 2012. Components 1 (Core Functions) and 2 (Policy Engagement) will target six NFOs. The Agricultural Council of Tanzania (ACT), the Coalition of Farmers in Madagascar (CPM), the Lesotho National Farmers Union (LENAFU), the Seychelles Farmers Association (SeyFa) and the Swaziland Agricultural Union (SNAU) were already participating in SFOAP pilot phase. Confederation of Farmers in Madagascar (FEKRITAMA) is a new organization to benefit. Together these six NFOs represent around 2,414,999 members, of which about 731,783 are women. Annex 3 provides the list of members of participating NFO. SACAU s membership NFO Botswana Agricultural Union (BAU) Lesotho National Agricultural Union (LENAFU) Coalition of Farmers Organizations (CPM) Confédération des Agriculteurs Malagasy (FEKRITAMA) Farmers Union of Malawi National Smallholder Farmers Association of Malawi Uniao Nacional de Componesses Namibia National Farmers' Union (NNFU) Namibia Agricultural Union Seychelles Farmers' Association (SeyFA) Agri-South Africa Swaziland National Agricultural Union (SNAU) Agricultural Council of Tanzania (ACT) Zambia National Farmers Union (ZNFU) Zimbabwe Farmers' Union (ZFU) Commercial Farmers Union Country Botswana Lesotho Madagascar Madagascar Malawi Malawi Mozambique Namibia Namibia Seychelles South Africa Swaziland Tanzania Zambia Zimbabwe Zimbabwe 18. Seven countries will benefit from Component 3, i.e. the same six NFOs, as well as the Namibia National Farmers Union (NNFU) and the Zimbabwe Farmers Union (ZFU). The two will mainly focus on livestock which constitute an important economic activity and source of revenue in these countries. 19. Regional: Most of the regional activities planned for Components 1 and 2 will benefit the totality of SACAU members, who will benefit from SFOAP contribution to staffing, administrative and management costs, the organisation of constitutional meetings (Board meetings and Annual General Meeting) and communication, as well as from the development of SACAU policy positions and from SACAU participation in regional and international meetings. Some activities in these two components will more specifically benefit the six target NFOs, mainly the organisation of regional planning and review workshops and the development of Board members and leaders skills in policy advocacy. Regional activities will mostly benefit the eight targeted NFOs. However some of the large scale farmers associations will participate in exchange and twinning activities are planned in this program of work. 9

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU 20. Strengths and weaknesses: An analysis of SACAU s strengths and weaknesses, opportunities and threats was carried out in preparation of the Strategic Framework. While a number of improvements have been recorded (for example in the positioning and image of SACAU, as well as in the development of internal technical capacities), Table 1 shows SWOT results that remain valid in 2012. STRENGTHS Credible and recognised by key partners regionally and globally Diverse membership (small and large FOs) Relatively well developed networks/alliances Representative (geographic spread) Sound governance Access to regional, continental and international for a Table 1 SACAU SWOT Analysis (Regional Level) WEAKNESSES Reactive in policy engagements and limited capacity in policy research and analysis Limited technical and financial capacity and resources Lack of diversified funding and limited capacity in fundraising Lack of comprehensive performance management and measurement framework Limited interaction/alliances with the private sector OPPORTUNITIES Renewed political interest in agriculture at regional, continental and global levels Participation in the implementation of CAADP, SADC Regional Agriculture Policy and other regional, continental and global agricultural initiatives Increased regional and global commitments in public funding to the sector Regional integration and intra-regional trade processes Potential for private and public sector partnerships Emergence of regional commodity associations THREATS Dependency on donor funding Global financial crisis and reduced aid flows from donors Unstable political and social environment including detrimental macro-economic policies Unfulfilled political commitments (e.g. public expenditure in agriculture) and global promises (e.g. aid-for-trade flows, G8 etc) Negative perceptions about FOs by farmers Competition from other organisations lack of coordination. III. LESSONS LEARNED 21. Main lessons learnt from SFOAP pilot phase in the Southern African region, which have been taken into account to design the main phase include the following: Flexibility: SFOAP activities were programmed along a mixed approach, which allowed NFOs and RFOs to identify their priorities but within a very constraining framework where financial resources had been pre-allocated to a number of fixed components and sub-components. The programming exercise proved to be exceedingly burdening as well as counter-productive as it excluded any possibility of adapting resource allocations to needs emerging from a fast evolving context. Flexibility was built into the second phase, not only for the initial programming, but also to ensure that annual programmes can further reflect the evolution of needs and priorities over the five years covered by the project; Funds availability: enormous delays have been experienced in the channeling of funds from IFAD to RFOs, causing significant delays in activities and disruption in SACAU and NFOs secretariats (impossibility to pay staff for up to one year). Some NFOs have been able to pre-finance activities using other sources of funds and to reduce the negative impact of excessive delays. However, aside from causing major management problems, pre-financing is not feasible for smaller NFOs and should not be considered as a possible solution. Rather, it is expected that all measures will be taken by IFAD and other SFOAP financiers to ensure the regular allocation of funds in accordance with Grant Agreements and the AWPBs approved by SFOAP Steering Committee; Monitoring and Evaluation: M&E measures were found to be insufficiently developed in the design of phase 1, thereby hampering SACAU capacity to monitor achievements at the national level and to provide adequate backstopping. A more detailed M&E system has been built into SFOAP main phase, 10

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU which is described in Section III C. Furthermore, NFOs were found to have difficulties in providing adequate technical progress reports, which has been addressed through the organisation of reportwriting training sessions in annual Regional Planning, M&E and KM workshops; Technical Backstopping: most NFOs needed more technical and management backstopping by SACAU than anticipated and budget resources allocated to cover the travel of SACAU staff were insufficient. In the main phase, budget resources are available to finance two SACAU backstopping missions per country per year and, specifically for Component 3, resources are also available to draw on external expertise to provide technical assistance to NFOs. Furthermore, a significant number of activities programmed for the regional level are aimed at supporting the implementation of activities by NFOs at the national level; Capacity development: capacity development of NFOs leadership and secretariat is essential for improving NFO visibility and credibility among stakeholders in the agriculture sector, and support provided through the pilot phase has positively contributed to such improvement. However it is a long term process that cannot be expected to achieve direct results and impact in a few years. Staff availability and financing constitute a key aspect of capacity development and, while all efforts must be deployed to develop RFOs and NFOs sustainable sources of financing, it must be expected that donors contributions, however not limited to SFOAP, will have a key role to play for yet some years to come; Project implementation manual: the simplified SFOAP manual of procedures made available by IFAD received limited application mainly because no validation/presentation of the manual was organised by IFAD. It is expected that IFAD should update the manual for the main phase and that a training session be organised by IFAD on related key issues such as disbursement of funds, the scope of audits and reporting formats and deadlines. Insufficient linkages with IFAD projects: it was found by the evaluation of the pilot phase that limited or no linkages existed between supported NFOs and IFAD projects in their countries. Resource mobilization plans that will be prepared for nine target NFOs in Component 2 will constitute an important tool to map the potential for synergies with existing projects, including IFAD s. Additionally, IFAD project Management Units will be invited to attend specific sessions in annual review workshops. It is however expected that IFAD also actively promote such synergies by ensuring that relevant Country Programme Managers be systematically informed about the achievements and plans of SFOAP at the regional and national level. Women and Young Farmers Mainstreaming: One of the main challenges in the implementation of SFOAP pilot phase was the low participation of women and young farmers in the implementation of activities. Though the results and outcome indicators were segregated into gender, there were no specific activities or interventions that were targeted for gender in most of the plans at both regional and national levels. It was only in one organization where women issues were affirmatively considered and planned for. For women and young farmers issues to be addressed effectively, there is a need for the main phase to plan for specific actions that will enable adequate participation of women and young farmers. IV. PROJECT DESCRIPTION A. Objectives and Outcomes 22. The overall goal of the main phase of the SFOAP is to improve the livelihoods and food security situation of African smallholder farmers and rural producers. Programme purpose is that FOs evolved into stable, performing, accountable organizations able to effectively represent their members and advice farmers in their farming enterprises. 11

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU 23. Objectives: The POW of SACAU is organised around the three objectives established for SFOAP main phase as a whole, with the following expected outcomes: to strengthen SACAU and target NFOs institutional and organisational capacities; to enable SACAU and target NFOs to engage into policy dialogue at the regional, national and subnational levels; to improve incomes of smallholder farmers by enhancing capacities of FOs to provide economic services. 24. Outcomes: The following are the main outcomes envisaged at the end of the five years on each of the three main objectives: Participating FOs become more sustainable and accountable with increased base of members and improved capacities to provide services to men, women and young farmers. Farmers Organizations effectively participating and contributing towards national, regional and continental agricultural policy development. Improved economic service provision by FOs and increased incomes of farmers in selected enterprises B. Description of Activities 25. Activities described hereafter are primarily based on preliminary proposals forwarded by NFOs, which were reviewed and adapted by SACAU Secretariat taking into account overall availability of resources, the possibility of tapping alternative financing sources at the national level, and common service requirements that might best be addressed at the regional level. Regional activities were then identified, most of which are related to the provision of technical backstopping services to NFOs. 26. At continental level knowledge and experience sharing activities will mainly be organized under PAFO and SACAU will participate in such initiatives. In addition every year a representative of SACAU will join IFAD supervision mission teams in other regions. This too is aimed at sharing experiences with other regional farmers organizations. Component 1 Strengthening of FOs institutional capacities 27. Objective. Component 1 aims at strengthening the capacities of SACAU and target NFOs to serve the interests of their members, by contributing to the financing of core functions, developing capacities of board members and leaders in selected areas and securing responsive governance (Sub-component 1), and by supporting publication and dissemination of communication materials; ensuring the implementation of SACAU s Monitoring and Evaluation (M&E) system and supporting knowledge management. Component outcomes as well as outputs for each of the sub-components are described in the attached logical framework. 28. Expected outcomes: It is expected that at the end of five years, SACAU and the participating NFOs will develop into strong, credible and transparent organizations that are able to effectively deliver services to their respective members. 29. Sub-component 1.1: Support to core functions of SACAU Secretariat and NFOs. Activities financed at the regional level will include the following: 12

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU SACAU Secretariat Staffing: next to the CEO, the Secretariat is currently composed of seven technical staff 3 (of which two are women) and three administrative staff 4 (of which two are women). SFOAP will finance the cost of 1.25 technical staff equivalent and of 1.25 administrative staff equivalent. Corporate governance: SFOAP will finance one Board meeting (out of four annual Board meetings) in the first year and 70%; 50%; 50% and 35% in the subsequent four years. It will also contribute 25% of the cost of the Annual General Meeting (AGM). It will also finance 20% of the cost of annual audits of SACAU, as well as the full cost of the final audit specifically for SFOAP; Technical Backstopping: drawing on its pool of experts, the Secretariat will provide backstopping services in support to NFOs implementation of activities. All backstopping missions will provide advice and support to ensure that women participation in activities and access to benefits are adequately addressed in project activities, in accordance with SACAU Gender Policy (see below) and will provide guidance for improvement as appropriate. Similarly they will verify that monitoring and evaluation modalities are in place and adequately implemented, in accordance with SACAU general M&E system (see below) and provide recommendations where needed. 30. At the national level, the overall goal retained for programming is to ensure that core functions at national level are secured, through the financing of key staff that can operate NFOs main functions, of annual audits that contribute to the quality and transparency of financial management, and of constitutional meetings that contribute to organisational dynamics and responsiveness to members. SFOAP will finance the following: Staffing: budget allocation for staffing will provide for a full-time Policy Analyst for ACT (Tanzania), core staff (salaries of CEO and one accountant) for SNAU (Swaziland) and LENAFU, and a contribution to staff teams of SeyFa and CPM; Corporate governance: SFOAP will finance AGMs for SeyFA and CPM. Board meetings will be financed for LENAFU and SNAU. Annual audits covering all operations will be financed for CPM, LENAFU,SNAU and FEKRITAMA; Resource mobilization plans: to support resource mobilization and complement resources provided by SFOAP, a study mapping donors with potential to support the development of the rural sector development will be carried out in each of the six target countries, plus NNFU and ZFU. The exercise will also identify donors specific requirements and include the drafting of a resource mobilization plan for each country. This exercise will constitute an important tool not only to mobilise additional resources but also to identify existing projects with potential to develop synergies with NFOs and their members, including with SFOAP-financed activities; Membership in agriculture-related institutions: a progressively decreasing annual lump sum will be allocated to five NFOs ( CPM, FEKRITAMA, LENAFU, SeyFa and SNAU) to contribute to the payment of membership fees in national or international agriculture-related organisations, which will enable these organisations to develop their networking both nationally and internationally; Administrative costs and equipment: the same five NFOs will receive an annual allocation to contribute in covering their administrative costs. Additionally FEKRITAMA will access funding for a set of office of equipment. 31. The approach for the support provided though the subcomponent is to progressively reduce SFOAP support to SACAU and NFOs functioning costs (staff and salaries, membership fees, statutory meetings), as reflected in the progressively decreasing budget allocated under the corresponding budget lines. This approach reflects the intention to sustain FOs to become less dependent on external donor funding and to reach an appropriate level 3 Operations Manager; Policy Analyst; Marketing Advisor; Private Sector Linkages Officer; Projects Officer; Capacity Development Advisor; and Policy Development Officer (the latter until end 2012). 4 Financial Manager, Accountant and Assistant to the CEO. 13

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU of self-funding or funding from public sector institutions and is part of SACAU Secretariat and NFOs exit strategy. 32. Implementation arrangements. Activities at the national level will be implemented by NFOs. For the preparation of national resource mobilisation strategies, SACAU will provide methodological support (TORs for consultants) and ensure quality control of the deliverables. Activities at the regional level will be implemented by SACAU Secretariat. Backstopping missions will be planned in consultation with NFOs. 33. Sub-component 1.2: Support to communication and FO visibility. Activities financed at the regional level will include the following: Communication products: an annual allocation will contribute to the costs of producing and disseminating publications and videos, and of maintaining SACAU s website. This will include the production of a video presenting SACAU and its members and highlighting challenges and achievements. It will also include the cost of a communication consultant to organise press briefings for the launching of each new product; Regional inception workshop: a regional inception workshop will be organised to kick start the project, present project objectives and approach, agree on management modalities, and carry out the first planning exercise, both for the national and the regional levels. The workshop will also include: (i) a session presenting SACAU s overall planning and M&E system and exposing how SFOAP M&E will fit into it, particularly at the national level; and (ii) training sessions on M&E, including on genderdisaggregated data collection and technical and financial reporting (with the provision of templates by the Secretariat), and on the management of project resources. Annual Planning, M&E and KM workshops: annual regional workshops will be organised to review annual experience, generate and share knowledge, agree on regional and national AWPBs, present/discuss good experience, and update knowledge management (KM) plans. They will: (i) include a workshop on KM and provide a marketplace for matching supply and demand of good practices regarding service delivery in the target value chains; (ii) discuss NFOs annual technical and financial reports/audit reports and provide training to improve quality (including report-writing - supporting analytical and drafting skills) as part of the KM workshop; (iii) include training sessions based on previously identified weaknesses in relation to project management, including M&E. 34. Implementation arrangements. All activities in Sub-component 2 will be implemented by SACAU Secretariat. Though organised at the regional level, the workshops will primarily benefit NFOs, which is reflected in the budget. Component 2 Policy engagement 35. Objective. Component 2 aims at enabling SACAU and NFOs involvement in policy development processes at the regional, national and sub-national levels, by contributing to policy studies and analysis as well as by facilitating policy consultations, including through skills development of leaders, members of SACAU s boards and members of the national secretariat. 36. Expected Outcome: SACAU and NFOs effectively participating in policy formulation and able to influence national, regional and global agricultural policies. 37. Sub-component 2.1 Policy studies and analysis. Activities financed at the regional level will include the following: 38. At regional level the SFOAP will finance the following, Gender Policy: SACAU will develop a policy framework for promoting women position in the agriculture of the future and in FOs, with support from a specialised consultancy. The policy will rest on a preliminary discussion paper, which, building on available studies and on interaction with members, will identify social, political and economic barriers preventing women access to leadership, agriculture 14

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU services, assets and benefits, and will outline priority areas of action at the regional and national level. This paper will be discussed in a regional workshop to lay the basis of the strategic framework and give way to key position statements by SACAU s AGM. The policy will be approved by all the members and will translate into a plan of action. Awareness raising and training sessions will be built into SFOAP regional annual workshops to ensure the implementation of the plan of action throughout SFOAP activities. This activity is considered to mainly benefit NFOs. Policy positions: an annual budget allocation will finance the development of policy positions, which could cover for the cost of studies, meetings and workshops for member consultations participation in regional meetings. Issues will be annually decided by SACAU s AGM, based on SACAU s Annual Policy Conference 5 and reflected in the AWPB. 39. At the national level, SFOAP will finance the following: Policy positions: annual allocations will enable six NFOs (ACT, CPM/FEKRITAMA, LENAFU, SeyFa and SNAU) to develop policy positions and cover similar inputs as described above. Areas of relevance identified so far include access to inputs, food security, access to markets, water management and environmental management; 40. Sub-component 2.2 Policy consultations. Activities financed at the regional level will include the following: Policy meetings: an annual allocation will allow members of SACAU Secretariat to take part in policy meetings and forums at the regional and international level; 41. At the national level, SFOAP will finance the following: Policy meetings: annual allocations will allow five NFOs (ACT, CPM, LENAFU, SeyFa and SNAU) to participate in policy meetings and forums at the national and regional level; Skills development: two NFOs (ACT and SNAU) will receive funding to support skills development of leaders and members of their secretariat for policy lobbying and advocacy on an annual basis. Issues will be identified annually and reflected in the AWPB; Support to advocacy and lobbying: four NFOs (ACT, CPM, FEKRITAMA and SeyFa) will receive an annual allocation to support NFO advocacy and lobbying. This could include the organisation of meetings and press conferences, participation in national and international policy meetings including travel etc. 42. Implementation arrangements. Activities for components 1 and 2 at national and regional levels will be implemented by NFOs and SACAU secretariat respectively. Programming of activities at either level will be done in mutual consultation so as to generate multiplying effects where possible, and also to best support efforts deployed in Component 3. Component 3 Provision of economic services 43. Objective. Component 3 aims at building knowledge and capacities of SACAU and NFOs to provide economic services to their members. To generate a critical mass of experiences at the national level and facilitate exchanges and knowledge management. The component will focus on a limited number of target value chains mainly focusing on livestock sector. This sector also coincides with one of SACAU s main areas of focus in the coming years, in line with the outcomes of the 2010 and 2011 Policy Conferences and subsequent decision of the Board and AGM in the same years. Accordingly the SACAU Secretariat is actively pursuing resource mobilisation in support to smallholders involvement in livestock value chains across the region. This means that funding for this component will not depend only on SFOAP resources, but could also include other donors funding (negotiations are on-going). Should additional financing materialise, it would be geared in priority 5 The Annual Policy Conference is a meeting of all members of SACAU to discuss and identify policy issues to be addressed every year. It is organised in conjunction the AGM. 15

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU towards securing methodological support, technical backstopping and access to innovative approaches and practices in the target value chains also supported by SFOAP, both at the national and at the regional level. 44. Expected Results: It is expected that SACAU and participating NFOs will enhance their understanding on the governance and operations of livestock and other selected value chains in the region and farmers improve their participation in the value chains and increase their incomes. 45. Activities will mainly target seven NFOs over six countries as explained above (Section II A) but some activities such as twinning arrangements will involve NFOs that represent large scale farmers.in some of the targeted countries. 46. Sub-component 3.1 Analysis, planning and coordination. The subcomponent would focus on providing FOs with the necessary tools and instruments for the coordination and implementation of activities planned under Component 3, including the assessment of economic opportunities related to smallholder agriculture. 47. Under the subcomponent 3.1 SACAU will particularly focus on the identification/confirmation of areas of support within livestock sector and other promising value chains. Activities in this sub-component aim at identifying areas of focus for the project and developing national and regional strategies for the project implementation. General capacity and resources gaps for the NFOs will also be identified. Where possible a baseline study will be undertaken to establish a benchmark for the indicators. Focus at national level will be on value chains where women are the major players like poultry. NFOs will be encouraged to focus on enterprises that require minimum injection of funds to trigger impacts. 48. National level. Activities at the national level will include the following. Scoping of livestock value chains: In Zimbabwe and Namibia, a rapid, gender-sensitive assessment and mapping of key livestock value chain(s) in each country will be carried out. Key value chains will be identified based on a range of criteria, such as: (i) number of famers involved; (ii) high potential for improving smallholders' income; (iii) importance for women; (iv) priority products for SADC, CAADP and national agriculture plans/strategies. The assessment will identify main opportunities and constraints in existing initiatives that need minimal support to ensure that smallholders are increasingly participating in the selected livestock value chains for increasing their production and incomes. Key capacity gaps of NFOs and their subnational structures (commodity associations and cooperatives) to provide economic services to their members will also be identified and supported. The assessment will be carried out by a consultant, with a solid experience on FOs and economic services in the livestock sector. It will build on available studies and consultations with NFOs and relevant national commodity associations. Terms of reference describing the methodology to carry out the assessment, as well as common formats for reporting will be prepared by the respective National Farmers Organizations with support from SACAU Secretariat. SACAU will also provide backstopping for both the assessment and the preparation of discussion papers and national plans; Identification of other national potential value chains for support: Apart from livestock in the two countries, other value chains (not excluding livestock) from other participating NFOs will be supported. An identification process will be undertaken by SACAU together with participating NFOs. Promising value chain that demonstrates potential impact within the project period will be chosen. The participating NFOs will be requested to identify an initiative that could be supported and a decision will be made based on prior set criteria by SACAU on what should be supported. Initiatives that will demonstrate regional bearing/focus will receive first priority i.e. value chains that will be selected by majority of NFOs will be prioritized for support. This is to encourage regional experience sharing among NFOs. Within the region, SACAU will also identify one or two National Farmers Organizations with experience in particular value chain that will be selected and be supported to be a rallying point for learning for other NFOs. Organizations that have made tremendous progress in economic services delivery to their members such as NASFAM and ZNFU would qualify to benefit from such an arrangement. They will be supported under SACAU s team of experts. They would be supported to enhance their services provision endeavors with an aim of generating lessons and provide learning platform for the others. 16

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU National Multiannual Action Plans: In Namibia and Zimbabwe national assessment will generate a draft discussion paper on key issues in selected livestock value chains, based on the outcomes of consultation with NFOs. SACAU will select one or two value chain initiatives that could be supported by SFOAP. A draft Multiannual Action Plan (MAAP) on how to implement activities on that value chain will then be prepared for each country (by the same consultant involved in the scoping study). The priority will be on interventions that could be supported by SFOAP within the available resources. Information and knowledge gathering will also be a priority issue of consideration. Within the selected value chains the following will be some of the issues of focus (i) key focus services to farmers to be supported by SFOAP, related activities and costs, and mechanisms to ensure cost recovery where applicable; (ii) levels of responsibilities (NFO, commodity-based organisations, sub-national organisations) for delivering the services in-country and recommendations of services to be organised at the regional level; (iii) target geographical areas and target FOs (at national or subnational level) for activities that would have a local application 6 ; and (iv) a knowledge management plan at national level. It would also include a logical framework with output and outcome indicators, as well as a template and guidelines for collecting baseline data. As regard the other NFOs, the enterprise to be supported will be selected on the basis of their potential to show impact with minimum resources. NFOs will identify an enterprise in a region or district and an implementation plan with logical framework with result and impact indicators will be submitted and discussed with SACAU. Based on the results support will be provided. SACAU will develop a simple framework for submitting the proposed support and will set criteria for supporting such an enterprise. National workshops on service provision: In Namibia and Zimbabwe, the draft discussion paper and MAAP will be presented and discussed at a national workshop on 'Service provision to farmers in [target livestock value chain]', organised by each NFO and gathering commodity associations as appropriate, sub-national levels FOs and other key value chain players. Feedback from the participants will be incorporated in the plans. Plans will also identify needs for technical support, and the source through which it will be made accessible, i.e. using the grant envelopes (Sub-component 2), technical backstopping from the regional level (SACAU Team of Experts or external), or other sources. National workshops will be organised by NFOs with the participation of and methodological support from SACAU Secretariat, and they will be facilitated by the same consultant involved in the preparation of MAAP. Participants will be asked to bring baseline data information at the workshop. 49. Regional level. Activities financed at the regional level will include the following: Funding and Implementation Framework for Component 3: SACAU Secretariat will prepare a Funding and Implementation Framework that will define eligible services and related activities and will describe the process for the planning of activities, implementation, monitoring and reporting modalities, and knowledge management modalities (also see Sub-component 3.2). The Framework will also include a mechanism for allocation of resources to NFOs. This activity will take place prior to holding the national workshops on service provision; Regional Support Facility: the Facility will make available technical support to NFOs for implementing their annual allocations under three complementary forms: (i) SACAU Team of Experts: a team combining SACAU expertise (and especially the Marketing Advisor, Private Sector Linkages Officer and 6 For example, if one of the key services identified is to facilitate access to drugs, it would be achieved through a set of activities aiming at developing a system for linking farmers to drug dealers (including activities such as the identification of interested agridealers, meetings of FOs and agri-dealers to identify challenges and constraints, a study to define the modalities for developing bulk purchases, training for FOs to organise bulk orders and distribution etc.), which would first be developed in a specific target area and with specific target FOs, based on comparative advantages. 17

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU Capacity Building Officer in the Secretariat) and farmers experts will be constituted to provide backstopping and facilitate the exchange of experience. Farmers experts will be farmers with recognised skills in one or more of the target value chains, selected in consultation with NFOs. The SACAU Team of experts will provide two backstopping missions per NFO per year (of which one possibly in connection with the annual workshop) and will participate in the regional workshops. SFOAP budget will finance the travel and fees of farmers experts and travel expenses of SACAU technical staff (the latter as part of Component 1.1); and (ii) external technical assistance to match requirements and as per the demand expressed by NFOs. This will also include the support provided to other NFOs outside SFOAP support who could provide assistance to the NFOs through coaching, twinning and tours. Support for youth to participate in high value enterprises: In collaboration with other SACAU initiatives, SFOAP will also fund specific activities that are aimed at promoting young farmers participation in the agriculture development. This will be done through activities that will mobilize young farmers in the region and expose them to high value farming enterprises. Young farmers will be exposed to activities across the value chains that will appeal to them and provide incentives for them to start getting interested in agriculture. SACAU will work with all its members to identify young farmers that could benefit from this initiative. The activities that would be considered will include: workshops for young farmers in the region; exposing the youth to current technologies in agriculture through supporting their attendance to high level agricultural shows such as NAMPO (one of the biggest agricultural shows in Africa which is held in South Africa); linking the young farmers and exposing them to agricultural agroindustries; developing and providing awards to outstanding young farmers in the region; promoting exchange visits among the youth and organizing forums for youth to debate and share ideas. Each year SACAU will identify one or two activities to be promoted. Systematic assessment for each activity will be done to determine the impacts that activity would bring to the young farmers. 50. Implementation arrangements. Activities at the national level will be implemented by NFOs but SACAU Secretariat will provide methodological support (guidelines, TORs for consultants, common format for discussion paper and plans) and ensure quality control. Activities at the regional level will be implemented by SACAU Secretariat, in consultation with NFOs. 51. Sub-component 3.2 - Support to entrepreneurship at farmers or commodity associations/local FO level. In the SACAU region, sub-component 3.2 aims at developing economic services at the national and subnational level through the provision of annual grants to participating NFOs for developing service provision in accordance with the AWPB as well as proposals. 52. Annual allocations. The total amount available to implement economic services over four years (2014-2017) will be calculated by the Secretariat according to guidelines to be developed as part of the Implementation Framework and based on criteria such as the country size, number of farmers involved in the target value chain, capacity of the NFO etc. The proposed budget (EUR 19,000 per NFO/per year) is therefore purely indicative. It has been defined also taking into account similar initiatives financed by other donors. A sizable amount of this money will be allocated to the two countries dealing in livestock based on their action plans. The funding will mainly be utilized to support on-going initiatives in services provision to farmers. 53. Eligible services. SFOAP will contribute to developing of economic services provided by FOs or through FO intermediation, i.e. services that contribute to improve smallholders inclusion in value chains and smallholders share of the final added value, and that are in line with the national MAAP and SFOAP AWPB. Such services could include (indicative, non-exhaustive list): Production support to increase productivity and quality, through training and demonstration, provision of advisory services, mentoring, twinning arrangements, access to information on technologies and techniques, linking FOs with commercial farmers and research centers. 18

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU Access to inputs (drugs and feed) and veterinary services, through linking FOs with commercial service providers or farmers, development of FOs skills to secure bulk purchasing of inputs. Marketing services, including collective marketing schemes, contract farming arrangements, market analysis, market identification and promotion, certification, access to market information services. Business development services (business planning, management skills, organisational skills, capacity assessments), through training and coaching; Financing, by linking with financial service providers and supporting the use of livestock or of forward contracting as collateral, studies supporting innovative settings with financial service providers Services to facilitate value addition by facilitating processing, packaging, grading, certification, branding through linking with processors, linking with financial services, training and demonstration, provision of advisory services, mentoring, twinning arrangements, access to information, linking with research centers. 54. Eligible activities. Eligible activities/inputs would include (indicative, non-exhaustive list): Provision of external expertise; Provision of financial services to support lower level organizations to support their members Workshops, meetings and negotiations with financial and non-financial service providers (financial institutions, agri-dealers, veterinary service providers, large-scale/commercial farmers and their organisations, processors ), multi-stakeholder platforms, public institutions, donors Training; Studies. 55. All activities would be geared towards not only providing the service but also towards generating the capacity to provide it at a larger scale and in a sustainable fashion. To this effect: the identification of services to be targeted will also include measures and activities to ensure sustainable financing through cost recovery where applicable (for example through levies on sales, service fees on inputs and provision of veterinary services etc.) or other measures where feasible; a knowledge management approach will be specified in all the national plans and knowledge management products will be developed to capitalise and disseminate achievements. 56. Implementation arrangements. Annual allocations to develop economic services will be implemented at the national level. At project inception, the Secretariat will sign a framework contract covering all of the three components, which will specify indicative total resources to be allocated for Component 3, and which will be updated every year (see below Section III B) to reflect actual performance and AWPBs. Annual updates will specify the portion of the grant to be allocated to activities related to Component 3 for the year, based on past performance and in accordance with the guidelines provided in the Implementation Framework. Annual allocations will be disbursed on a quarterly basis. Technical backstopping will be provided by SACAU Team of Experts or other sources, as planned in national MAAPs and in AWPBs. 57. Sub-component 3.3 Knowledge management: This component will be aimed at capitalizing lessons and experiences that will be generated through-out the implementation process of activities under economic services provision component. Experiences and lessons gathered from this component will be documented with the purpose of sharing them and promoting the upscaling and replicating some of the best practices. A global knowledge management approach will be outlined in the Implementation Framework and implemented through specific activities that will be identified in the AWPBs. Implementation of activities under knowledge management will be at both national and regional level. 19

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU Knowledge management activities at national level will be coordinated and implemented by National Farmers organizations while those at regional level will be organized and managed by SACAU 58. Activities: Knowledge management activities that will be implemented are categorized into two focus areas namely: conferences and meetings for knowledge sharing and collection, documentation and publication of experiences as well as twinning. 59. National level: Activities to be implemented at national level will include: National Review and Knowledge sharing workshops: These will be organized back to back with national annual planning workshops. Implementers of economic services activities will document and share their experiences at such meetings. In case of several activities being supported, participating lower level organization will also be encouraged to share their experiences. Apart from beneficiaries of SFOAP, NFOs will also promote other initiatives in service provision outside SFOAP to be shared at such meetings. National review workshops will be organised in 2014, 2015 and 2017 for the two countries to review achievements, identify lessons learnt and good practices, organise KM activities and update KM plans, based on which MAAPs will be adapted and AWPBs will be prepared. These workshops will be prepared and facilitated by an external consultant, and receive SACAU backstopping. Collection and publication of experiences: The experiences that are shared at national level will be documented and published for dissemination. These will form of knowledge reference materials for specific enterprises at national level. Leaflets, posters and training manuals might be developed from such experiences. Where applicable, NFOs will be encouraged to produce documentary videos that could be shared with other NFOs within the region. Twinning arrangements and exchanges: Twinning arrangements between large scale and small scale FOs within a single country and between small-scale FOs across countries will be facilitated by SACAU Secretariat. Twinning arrangements will secure mentoring, coaching, capacity building, exchange of experience and other mutual benefits between organisations through a long-term relationship, possibly based on a formal agreement. Other types of short-term exchanges, such as exchange visits, study tours, secondments and peer exchanges will also be facilitated by SACAU. Twinning arrangements and exchanges will be used as a tool to support knowledge management. Their cost will be covered by the annual grants. 60. Regional level: Regional level activities will be similar to those at national level. Activities will aim at sharing knowledge and experiences that are gathered from various countries. Regional Knowledge Sharing Workshops: SACAU will utilize annual SFOAP planning meetings to promote sharing experiences and sharing lessons. Each NFO will share their experiences in the approaches that have worked in their respective countries. Challenges and approaches utilized to address the challenges will also be shared. Regarding livestock value chains, NNFU, ZFU and other FOs implementing activities in the sector will share their experiences in service provision in the livestock value chains. Documentation and Publication of experiences: Experiences from different countries will be documented by SACAU and these will be shared with the rest of SACAU members during SACAU policy meetings as well as AGMs. SACAU will also prepare communication materials that will reflect national and regional experiences. These will be disseminated to support the development of further partnerships with national and regional stakeholders such as private sector and donors. C. Cross-cutting Issues 61. Gender: It is recognised as a key issue in SACAU and it is being handled at highest level. For the past five years there has been a woman in the board of SACAU. Following the results of the outcome of the recent election which resulted in there being no women representative in the board, the AGM noted this development with concern and directed the SACAU board to seriously look into addressing the issue. Thus, the board is 20

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU currently considering different mechanisms of addressing the gender issue to ensure women representation in the board at all times. On the other hand SACAU secretariat has 12 staff members of which 6 are women. Regarding the youth, SFOAP main phase has allocated special funding for young farmers activities. These are allocated under sub-component 3.1 (refer to section 49 last bullet). With support from other partners such as the Southern Africa Trust (a proposal was submitted to SAT), SACAU is also planning to implement activities that will enhance the interest of the youth to participate in agriculture. Activities will mainly focus on creating awareness to the youth through debates, study tours and training workshops. As will be explained below (Section III), SACAU Secretariat will carry out a due diligence exercise with each target NFO at project inception, which will allow to identify weaknesses, particularly with regard to management, and to adapt the programming of activities as well as backstopping provided by SACAU accordingly. It will also develop a Gender Policy and an action plan to support gender mainstreaming within SACAU and members operations. 62. In addition, as part Component 2, SFOAP will finance the preparation of SACAU Gender Policy, which will be approved by all the members and give way to key position statements by SACAU s AGM. It will also translate into a plan of action, which will be applicable throughout SACAU activities. Furthermore, specific measures will be taken to ensure that women can have equal access to project benefits, that their constraints and aspirations are met and that they participate in decision-making. In this regard SACAU will incorporate the following in the project: awareness raising and training sessions will be built into SFOAP regional annual workshops to ensure the implementation of the plan of action to address gender issues throughout SFOAP activities; the implementation of SACAU policy and plan of action on gender will be a mandatory part in the terms of reference of all of SACAU backstopping missions; output and outcome indicators will be gender-disaggregated (where appropriate); reporting formats both for the regional and national levels will include a specific section on gender issues and guidelines will explain how to address it; NFOs will be requested to ensure that at the minimum 40% of women attend skills development activities, consultations and exchange visits financed by SFOAP. 63. These measures will be reflected in the framework contracts that will be signed between SACAU and each NFO. 64. Good governance. Good governance is a central objective of SFOAP. Institutional strengthening is a key objective of the programme and is expected to generate increased FO responsiveness to their members, increased ability to implement the mandates and strategies adopted by their constituencies, and increased accountability to members through enhanced communication and dialogue. 65. Environmental sustainability. SFOAP is primarily an institutional development programme with no direct impact on the environment. However, it is expected that some of the policy issues tackled by Component 2 will be related to environment (for example land use, management of natural resources, climate change) and that the project would contribute to the development of sustainable environmental policies that are responsive to farmers concerns as part of Component 2. Regarding the livestock sector, SFOAP will mainly support strategic aspects of livestock services accessibility by farmers, which should increase off take of livestock, thereby contributing to reducing pressure on natural resources, and will not support any capital investments. Environmental issues that are associated with livestock such as overgrazing, methane production (GHG), carrying capacity and conflict with wildlife will be addressed within the national legal framework of respective countries, which will be taken into account at the time of preparing MAAPs. 21

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU V. PROJECT IMPLEMENTATION D. Approach 66. A global approach. In programming SFOAP activities, SACAU has taken a holistic approach to ensure that SFOAP would not stand out as an isolated project among FOs activities at the regional and national level, but rather that it would be harmonised with other programmes and sources of funds, as well as with existing management systems and organization s strategic framework. This aims not only at ensuring synergies with other programmes (in particular those financed by the Swedish Cooperative Centre and the Bill and Melinda Gates Foundation), as was recommended by the evaluation of SFOAP pilot phase, but also to facilitate overall management of resources by SACAU and NFO Secretariats. Specific tools that are to support this approach include the following: Resource allocation: where possible, project design has been focusing on the design of processes to further allocate resources, providing guidelines as to how they should be used but leaving flexibility to adapt annual programming to a fast evolving context (especially in the case of components 2 and 3) and to the outcomes of SFOAP and other activities run by SACAU/NFOs year after year. The corollary of such an approach is that a good Planning/M&E system should be built into project implementation, so as to monitor performance and prompt corrections as required, and also that strong linkages between regional and national levels be developed so that the first can provide backstopping to the latter. These two elements, which were lacking in the pilot phase, have been built into the design of the main phase; Planning and M&E system: at the regional level, SFOAP planning and M&E system will be aligned to the SACAU Secretariat s global planning and M&E system. SFOAP information will feed into the global system. Conversely, information on other activities/projects will be available to support the interpretation of SFOAP-related results and global information impact, will be available through SACAU M&E system; Resource mobilization plans: resource mobilization plans will be prepared in eight target countries, which will include the mapping out of donors with potential to support FOs. This will help in identifying not only new potential sources of funding but also existing donor-financed initiatives with the potential to develop synergies. Resource mobilization plans will then include specific activities aiming at developing such potentials. It is expected that IFAD-financed projects in the target countries would play a prominent role in this approach. 67. Linkages between regional and national levels: Most of the activities programmed at the regional level (all of such activities under Component 3 and part of Component 2) are related to the provision of technical support services to NFOs in areas of common interest. SACAU now has a strong team of technical staff that have the competences to provide regular backstopping to NFOs. This is to be complemented by external technical assistance in response to specific requirements of NFOs, including through a team of farmers experts. Furthermore, a number of activities directly benefitting NFOs (such as all activities under Sub-component 3.1 and the preparation of national inventories of service providers) will be implemented by SACAU to ensure common quality standards, based on lessons learnt from the pilot phase. 68. SACAU will also link with other RFOs and where possible share with them experiences that could be applied in their regions. Most of interregional activities will be organized under the auspices of PAFO. SACAU technical staff will participate in the annual supervision missions of other RFOs. This will also promote experience sharing among the RFOs. 69. Linkages between NFOs. SFOAP main phase will promote systematic linkages between NFOs through several tools built into the M&E and KM system, including: (i) annual regional workshops allowing to spread information on achievements and good practices developed at the national level, to develop a market place of good practices where demand and supply could meet, and to strengthen linkages between SACAU members; (ii) the creation of SACAU Team of Experts involving Farmers Experts that will transfer their knowledge and experience beyond their countries; (iii) the development of knowledge management products by SACAU 22

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU Secretariat to the benefit of NFOs, based on good practices tracked at national level; and (iv) the systematic promotion of twinning arrangements and different kinds of exchanges to support the implementation of Component 3. 70. Linkages between small scale and large scale farmers. In those countries where there are both small scale and large scale farmers organisations, SACAU will promote twinning arrangements between the two, with a view to facilitate access to information, technologies and markets. As noted above, twinning arrangements could cover a range of modalities (mentoring, coaching, capacity building, exchange of experience...) that could build a long-term relationship between organisations. 71. Synergies between SFOAP components. Synergies are also expected to be developed between Component 3 and Component 2, whereby policy issues raised in the course of value chain mapping and annual reviews would be subsequently addressed through policy studies and consultations. 72. Subsidiarity Principle: Implementation of activities at national level will be done by the National Farmers Organization. SACAU will not implement activities at national or sub-national levels without engaging the respective NFOs. Resources allocated for activities at national level will also be managed by the national level organization. However, SACAU will assist NFOs in strengthening their capacity to provide adequate services to their members as well as enabling them to properly account for the project resources. Each NFO will be supported to plan and implement activities based on the needs identified during planning. E. Organizational Framework and Implementation Arrangements 73. General framework. The programme institutional framework is organised around four complementary levels: at the global level, IFAD will sign agreements with SFOAP back-donors which define the modalities according to which it will receive and disburse funds for implementing the Programme; At the continental level, the programme is piloted by the Programme Steering Committee, which will be responsible for providing strategic orientations to support efficient and effective implementation, as well as for reviewing and approving continental Annual Work Plans and Budgets (AWPBs) and continental progress reports; The SC also organizes peer reviews and knowledge sharing events between regional networks in conjunction with the annual meetings. 74. At the regional level, activities in the Southern African region will be implemented under the overall responsibility of SACAU, in accordance with the Annual Work Plan and Budget approved by the Programme Steering Committee and with the specifications of the Grant Agreement signed between SACAU and IFAD. SACAU Secretariat is responsible for the implementation of regional activities and for the overall coordination of activities within the region, including the provision of regional services in areas of common NFO interest and in support to the implementation of activities by NFOs at the national level. 75. SACAU will particularly have the following responsibilities: - prepare a regional Annual Work Plan and Budget (AWPB), based on the proposals prepared by and discussed with NFOs; - establish and sign a contract with each of the participating NFOs for the duration of programme implementation, defining the modalities of implementation of activities at the national level and respective responsibilities of SACAU and NFOs; - open a dedicated account to receive SFOAP funds; - prepare annual withdrawal requests to forward to IFAD, in accordance with the regional AWPB as agreed by the Programme Steering Committee and with IFAD administrative requirements; - disburse allocations to NFOs against withdrawal requests to be submitted by NFOs; - implement activities to take place at the regional level; 23

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU - ensure the overall coordination of programme activities implemented in the region, including the provision of regional services in areas of common NFO interest and in support to the implementation of activities by NFOs at the national level; - ensure the regular backstopping and monitoring of the implementation of activities, both at the regional and national level in collaboration with NFOs; - maintain accurate and separate accounts and financial records to reflect the use of SFOAP funds; - carry out an annual audit that can cover all of SACAU operations but should include a qualified statement on the use of SFOAP funds; - carry out a final audit specifically for SFOAP funds; - prepare annual regional progress reports on the implementation of the regional grant as well as a final report, in accordance with the specifications of the Grant Agreement signed with IFAD; - facilitate coordination and support exchange of information and experience between NFOs with regard to programme implementation in the region; - develop linkages, synergies and complementarities between NFO programmes of activities; - prepare a visibility plan in consultation with IFAD, with a view to publicize the fact that programme implementation receives EC financing, in accordance with the provisions of the Grant Agreement and with the Communication and Visibility Manual for EU External Actions that will be made available by IFAD. The various members of SACAU technical team in the Secretariat will be involved in accordance with their respective responsibilities (see SACAU Organisational Chart in Annex 4). One technical staff will also be primarily responsible for the coordination and facilitation of SFOAP activities. At the national level, NFOs are responsible for the implementation of national activities, based on a framework contract to be signed between SACAU and each of the participating NFOs, which will describe their respective responsibilities with regard to planning, implementation, resource management and reporting. In particular NFOs will have the following responsibilities: - prepare a national Annual Work Plan and Budget (AWPB) for submission to and discussion with SACAU Secretariat, and further incorporation in the regional AWPB; - open a dedicated account to receive SFOAP funds; - prepare withdrawal requests to forward to SACAU, in accordance with the regional AWPB, on a quarterly basis or other as agreed with SACAU; - implement activities to take place at the national level; - coordinate knowledge management and sharing at the national level; - maintain accurate and separate accounts and financial records to reflect the use of SFOAP funds; - prepare monthly financial reports and quarterly and annual national progress reports on the implementation of the grant, in line with the format and guidelines provided by SACAU; - implement the relevant part of the visibility plan (see above); - carry out an annual audit that can cover all of the NFOs operations but should include a qualified statement on the use of SFOAP funds. 73. SACAU support to NFOs management. SACAU will ensure that NFOs apply effective and transparent management standards in the implementation of SFOAP funds. To this effect SACAU will perform the following activities: Due diligence of NFOs: at project inception, SACAU will carry out a due diligence exercise to assess the management capacities of each NFOs based on pre-defined parameters that will build on SACAU management standards as recorded in its management policies (financial management policy in place, procurement and human resources policies under finalization, M&E system being designed). This will allow the SACAU Secretariat to identify weaknesses, to recommend mitigation measures and to 24

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU programme appropriate support (see below). The completion of the due diligence and the agreement on mitigation measures will constitute a pre-condition to NFOs signing contracts with SACAU. Quarterly disbursements: Funds will be disbursed on a quarterly basis to induce NFOs to carry out detailed planning of activities per quarter, basing on experiences from SACAU project funded by Bill and Melinda Gates Foundation Reporting: regular reporting (monthly financial reports and quarterly narrative/technical reports) will help SACAU in identifying weaknesses and capacity gaps; Annual Regional Planning and M&E Workshops: These will discuss NFOs annual technical and financial reports/audit reports and include training sessions based on previously identified weaknesses in relation to project management, including M&E. They will also include training to improve the quality of reportwriting particularly to strengthen analytical and drafting skills; Backstopping and coaching: SACAU staff will undertake two backstopping missions per year in every country, of which one should coincide with the organisation of the annual review and planning workshop. These missions will allow the regular assessment of NFO management capacities and the monitoring of their performance. Additionally, staff (including the Financial Manager) will be available for regular distance communication and coaching, building on the practice developed in the pilot phase. 74. Additionally the programming of staffing at the national level has secured resources to ensure that all benefitting NFOs have at least one CEO and an accountant full time. F. Monitoring and Evaluation 75. SACAU will take stock of the experiences gained during the first phase to set up an M&E system enabling to: measure the extent to which implemented activities concur with the achievement of project objectives for the Southern African region and at the continental level; improve project effectiveness and relevance by providing information on the results and outcomes of activities. 76. The system will be connected to the overall SACAU Planning and M&E system, so that it can provide information required at SACAU corporate level as well information required to ensure the monitoring of SFOAP implementation, in line with the logical framework attached in Annex 1. Main features will be as follows. 77. Contract. The contract signed between SACAU and each NFO will include a logical framework with outcome/output indicators and relative targets, which will include relevant indicators from the regional logical framework (attached) and specific indicators for each NFO as appropriate. The contract will also specify reporting obligations of the NFOs. 78. Inception and overall guidance. At project inception, SACAU will organise a regional workshop, which will lay out SFOAP implementation modalities, including for M&E and KM. It will include a session presenting SACAU s overall planning and M&E system, exposing how SFOAP M&E will fit into it, and detailing NFOs responsibilities with regard to M&E and KM. It will also include training sessions on M&E, including on gender-disaggregated data collection and technical and financial reporting, and on KM (also see below). SACAU will provide written guidelines and templates for Annual Work Plans and Budgets (AWPB), as well as for financial and technical reporting in accordance with SFOAP Manual of Procedures. An annual timeframe for planning and reporting will be presented by the Secretariat. 79. Planning. Annual Work Plans and Budgets will first be prepared at the national level by NFOs. They will include a narrative summarising main achievements and lessons learnt from the previous year and presenting the activities planned for the year, together with a monthly work plan with annual benchmarks for output indicators. They will also include a specific section on KM. Attachments will include a procurement plan. SACAU will prepare an AWPB for regional activities. National and regional AWPBs will be presented and finalised at the Annual Regional Planning, 25

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU M&E and KM Workshop and consolidated in one AWPB for the region, which will be forwarded to IFAD. The first detailed AWPB will be finalised at the inception workshop. SACAU will submit to IFAD an interim AWPB in November 2012. 80. Baseline data. Baseline data is of particular importance for Component 3. It will be collected by NFOs in accordance with the logical framework attached to the national MAAP for selected target livestock value chain, and in line with the template and guidelines to be developed as part of the preparation of the MAAP (see Component 3). 81. Reporting. NFOs will prepare monthly financial reports and quarterly and annual national progress reports on the implementation of the grant, covering both financial and technical information, in line with the format and guidelines provided by SACAU. The Secretariat will prepare annual regional progress reports (financial and technical) on the implementation of the regional grant as well as a final report, in accordance with the specifications of the Grant Agreement signed with IFAD. Annual progress reports will provide information on: programme activities carried out during the reporting period, difficulties encountered and measures taken to overcome problems, achievements, using the logical framework indicators with comments. Indicators will be gender/agedisaggregated where appropriate; lessons learnt and good practices that might be of interest to other NFOs/RFOs (see below). 82. Financial reporting will consist of a statement of expenditure (including expenditure and commitments) for the previous year, in accordance with the specifications of the regional AWPB. Expenditure will be submitted in EUR. Where necessary, actual expenditure will be converted into EUR using the rate of exchange at which IFAD disbursement was recorded in SACAU accounts. 83. Annual Planning, M&E and KM Workshops. Annual Planning, M&E and KM Workshops will be organised at the regional level, gathering SACAU Secretariat, two representatives per participating NFO (CEO and accountant) and resource persons as appropriate (including from large scale farmers organisations for specific sessions as appropriate). They will review annual experience, generate and share knowledge, agree on regional and national AWPBs, and present/discuss good experience. NFOs draft annual reports will be presented and reviewed, and SACAU will provide training to improve quality particularly in terms of analytical and drafting skills. Training will also be provided on management topics, in accordance with weaknesses identified during backstopping missions and in reports. A specific session will be devoted to achievements with regard to women access to project benefits and participation in decision-making power and programming of improvements. These annual events will also include a KM section (see below). 84. At the national level, review workshops are specifically planned for Component 3 in 2014, 2015 and 2017. They will be organised at a date coinciding with the preparation of the AWPB so that they can also include a session to review achievements and finalise the AWPB for the two other components. 85. Supervision and backstopping. SACAU will undertake two supervision and backstopping missions per NFO per year. These missions will: (i) jointly review achievements, identify difficulties and mitigation measures related to project management, review implementation of SACAU Gender Policy throughout project activities, and carry out training/coaching sessions as appropriate; (ii) provide technical assistance as required, drawing on the competences available in SACAU Secretariat; and (iii) support knowledge management by providing guidance in tracking good practices. To the extent possible, one of these missions should coincide with the preparation of the AWPB. 86. Evaluation: A final evaluation of the programme will be carried out by the European Commission. Similarly, a mid-term review will be undertaken by IFAD to assess the implementation and the principal outcomes of the programme in the region and to readapt it if needed. The final evaluation will be directly carried out and financed by the European Commission while the mid-term review will be carried out by IFAD with resources provided for the overall programme management. 26

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU VI. FINANCIAL MANAGEMENT, PROCUREMENT AND GOVERNANCE 87. Flow of funds. Funds from all SFOAP financiers (EC, IFAD, AfD and SDC) will be channelled through IFAD. IFAD disbursement to SACAU will be based on the regional AWPB as approved by the Programme Steering Committee. SACAU will transfer to NFOs their respective budgets as approved in the regional AWPB. The release of the following year budget will be subjected to the justification of at least 70% of the previous disbursement. This rate will be confirmed by the annual supervision missions organised by IFAD. 88. Contracts. The framework contract signed between SACAU and each participating NFO will specify the indicative total amount of resources to be allocated for the three components over the project duration. Annual allocations will be updated each year by SACAU Secretariat, to reflect actual performance (measured against project and annual output indicators) and AWPBs. 89. Withdrawal applications. SACAU will send IFAD a signed annual withdrawal application in the format specified in the Grant Agreement, together with the regional AWPB and, as of 2014, a technical and financial progress report, a detailed statement of expenditure a reconciled special account and a bank statement attesting the balance on the project account, all for the precedent year. The withdrawal application will cover the resources needed for the implementation of activities both at the regional and at the national levels, as planned in the regional AWPB. IFAD will transfer the annual allocation in a single instalment on SACAU s bank account. 90. NFOs will send SACAU quarterly withdrawal applications in accordance with the AWPB, together with the quarterly technical and financial report and, annually, a detailed statement of expenditure a reconciled special account and a bank statement attesting the balance on the project account. 91. Bank accounts. SACAU will have a dedicated bank account in the name of SFOAP to receive funds disbursed by IFAD. The grant account will be in Euro considering that EC s contributes to the majority of the resources. At the national level, every NFO will also have a bank account dedicated to the SFOAP activities. The opening and closing balances of the dedicated accounts will be certified by auditors as part of NFOs/SACAU global audits. 92. Financial records. Financial transactions will be recorded, filed and backed by originals of supporting evidences. These documents will be made available to auditors and various supervision missions for the purpose of ex-post review. To avoid overloading SACAU Secretariat, supporting documents for expenditure made by NFOs will be kept and filed at the national level, where they will be reviewed by SACAU backstopping missions to NFOs, as well as by the annual audit. As funds provided by SFOAP different financiers will be operated in a common basket, the EUR currency will be used in posting transactions and generating financial reports. Accounts and records will be maintained at either level for five years after the last financial transaction in relation to SFOAP. 93. Transfers of funds from SACAU Secretariat to NFOs only constitute a movement of funds from one entity to another one as such, they will not be considered as actual expenditure. SACAU will only record expenditure and hence post them in the accounting software based on expenditure reports provided by NFOs. 94. Financial reports. SACAU will send IFAD annual progress reports, covering both technical and financial information. Financial reports will contain the following information: use of funds at regional and national funds, against the activities and categories of expenditure indicated in the AWPB; a consolidated table showing total expenditure per component, subcomponent and categories of expenditure at national/regional level; a statement of expenditure for the year, organised per component and category of expenditure per regional/national level, in the format provided in the Grant Agreement. 27

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU 95. The annual statement of expenditure for any given year will be delivered to IFAD by the 15 th of January of the subsequent year and will be signed by an authorized representative of the organization, as indicated in the Grant Agreement. 96. Audit. SACAU and each participating NFO will have accounts related to SFOAP activities audited every year within the annual global audit of the organisation. Accounts related to activities implemented at the regional level will be audited by the auditor(s) hired by SACAU. Accounts related to activities implemented at the national level will be audited by auditors hired at the national level. All audits will be performed in accordance with international standards on auditing by independent auditors acceptable to IFAD. Audit reports will include a specific opinion on SFOAP financial statements and another one on SFOAP statements of expenditure respectively, as well as the certification of opening and closing bank balances. Regional audit reports will be sent to IFAD by the 30 th of June of the year following audited expenditure. A final audit report covering the whole programme will be sent to IFAD by the grant closing date. 97. Procurement. All contracts signed for the implementation of SFOAP-financed activities will be awarded and implemented in accordance with the procedures and standard applicable in IFAD-financed projects as detailed in IFAD s Procurement Guidelines. These recommend contract awarding based on competitive bidding to the bid offering best value for money, in compliance with the principles of transparency and equal treatment of potential contractors and in avoidance of conflicts of interest (http://www.ifad.org/pub/basic/procure/e/proceng.pdf). A procurement plan will be attached to AWPBs. VII. RISK IDENTIFICATION AND MITIGATION 98. The following table identifies main risks and mitigation measures. Risks Delayed channelling of resources from IFAD to SACAU Weak technical and management capacities of NFOs Unwillingness of national governments to establish a constructive dialogue with representatives of smallholder farmers. Main risks and mitigation measures Mitigating measures This risk materialised extensively during the first phase, causing major problems, particularly to NFOs, to ensure the continuity of project activities (and especially continuity in paying staff salaries financed by the project). To address the problem, SACAU and NFOs have at times pre-financed activities, which has allowed to bridge significant resource gaps. However this should not be considered as an acceptable mitigation measure as it caused major disruptions in management and financing, aside from the fact that it is not feasible for many NFOs. Rather, it is expected that IFAD and its financiers will take all measures required to ensure a smooth and regular funding of RFOs, provided of course these also meet their obligations as per their respective Grant Agreements. Capacity building provided by project, together with regular monitoring and coaching from SACAU RFOs assist NFOs to engage with national governments through regional economic communities (RECs); by lobbying with regional integration institutions and partners (donors, etc.) 28

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU VIII. PROJECT COSTS AND SUSTAINABILITY A. Project Financing 7 99. Total resources available to finance the project in the Southern African region amount to EUR 3 732 293 million including co-financing from the European Commission, IFAD, the Swiss Agency for Development and Cooperation (SDC) and the Agence Française de Développement (AFD). Tables below show the distribution of resources by component and sub-component and by category of expenditure. In particular, tables 3 and 4 refer to the base costs of the programme while table 5 and 6 include the price and physical contingencies (7% of the base costs approximately). Component 1 (Institutional development) constitutes 54% of the overall budget, which is the largest share, followed by component 3 (Provision of economic services) and Component 2 (Policy engagement) which constitute 33% and 12% of the budget respectively. In terms of distribution of resources among the regional and national levels, the budget allocated for the activities at the regional level (SACAU Secretariat) corresponds to approximately 19% of the budget, while the budget allocated for activities benefitting NFOs to 81% approximately. Table 3 Base costs. Distribution of resources per component and sub-component Component/Subcomponent 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL % Component 1 Subcomponent 1.1 - Support to core functions of SACAU and NFOs 388 350 400 919 346 125 302 742 283 052 1 721 188 49.7 Subcomponent 1.2 - Support to communication and visibility 37 000 30 000 30 000 30 000 30 000 157 000 4.5 Subtotal Component 1 425 350 430 919 376 125 332 742 313 052 1 878 188 54.2 Component 2 Subcomponent 2.1 - Policies studies and 83 629 28 900 28 900 28 900 28 900 199 229 analysis 5.8 Subcomponent 2.2 Policy consultations 46 480 46 480 46 480 46 480 46 480 232 400 6.7 Subtotal Component 2 130 109 75 380 75 380 75 380 75 380 431 629 12.5 Component 3 Subcomponent 3.1 Analysis planning and coordination 94 000 48 000 48 000 20 000 48 000 258 000 7.4 Subcomponent 3.2 Support to entrepreneurship at farmers or commodity associations/local FO level 0 162 000 162 000 162 000 162 000 648 000 18.7 Subcomponent 3.3 Knowledge Management 35 000 53 500 53 500 53 500 53 500 249 000 7.2 Subtotal Component 3 129 000 263 500 263 500 235 500 263 500 1 155 000 33.3 TOTAL Base Costs 684 459 769 799 715 005 643 622 651 932 3 464 818 100 7 To be confirmed 29

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU Table 4: Base costs. Budget by Category of Expenditure NB Category 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL I contractual services 0 162 000 162 000 162 000 162 000 648 000 II Consultancy Services 165 000 144 000 127 250 95 950 138 200 670 400 III Meetings and Workshops 190 159 137 059 131 213 126 418 123 547 708 396 IV Equipment 5 000 0 0 0 0 5 000 V Salaries and Staff Costs 229 200 236 340 206 642 177 055 147 586 996 822 VI Training 19 900 19 900 19 900 19 900 19 900 99 500 VII Communication and publications 10 000 8 500 8 500 8 500 8 500 44 000 VIII Programme Management 65 200 62 000 59 500 53 800 52 200 292 700 TOTAL 684 459 769 799 715 005 643 622 651 932 3 464 818 Table 5. Distribution of resources per component and sub-component including price and physical contingencies (7% of base costs approx.) Component/Subcomponent 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL % Component 1 Subcomponent 1.1 - Support to core 418 612 431 926 372 984 326.548 305.137 1.855.208 functions of SACAU and NFOs 40.7 Subcomponent 1.2 - Support to 40 259 32.271 32.271 32.271 32.271 169.343 communication and visibility 4.5 Subtotal Component 1 458 871 464.197 405 255 358 819 337 408 2 024 550 54.2 Component 2 Subcomponent 2.1 - Policies studies and 89 960 31 088 31 088 31 088 31 088 214 311 analysis 5.8 Subcomponent 2.2 Policy consultations 49 999 49 999 49 998 49 998 49 998 249 992 6.7 Subtotal Component 2 139 959 81 086 81 086 81 086 81 086 464 304 12.5 Component 3 Subcomponent 3.1 Analysis planning and 101 117 51 634 52 037 21 514 52 070 278 372 coordination 7.5 Subcomponent 3.2 Support to entrepreneurship at farmers or commodity 174 263 174 263 174 263 174 263 697 054 associations/local FO level 18.7 Subcomponent 3.3 Knowledge 37 714 57 553 57 555 57 553 57 639 268 014 Management 7.2 Subtotal Component 3 138 831 283 450 283 855 253 330 283 972 1 243 439 33.3 Total 737 661 828 734 770 197 693 235 702 467 3 732 293 100 30

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU Table 6. Budget by Category of Expenditure including price and physical contingencies (7% of base costs approx.) NB Category 2013 2014 2015 2016 2017 Grand Total I contractual services 174 263 174 263 174 263 174 263 697 054 II Consultancy Services 177 554 144 144 126 526 92 456 138 384 679 064 III Meetings and Workshops 205 015 147 438 141.152 135 990 132.945 762 540 IV Equipment 5 379 5 379 V Salaries and Staff Costs 246 527 254 231 222.284 190 458 158 758 1 072 258 VI Training 21 406 21 406 21.406 21 406 21 406 107 032 VII Communication and publications 9 143 9 146 9 143 9 143 36 576 VIII Programme Management 81 780 78 108 75 419 69 517 67 566 372 391 TOTAL 737 661 828 734 770 197 693 235 70.467 3 732 293 B. Sustainability 100. The broad range of activities supported by SFOAP, including staffing and office resources, will continue strengthen the capacities of SACAU and targeted NFOs, which in turn will increase their effectiveness, credibility and build confidence to other partners. This is expected to increase their ability to enter into new partnerships and to mobilize additional resources to sustain their activities even beyond SFOAP completion period. Specifically, resource mobilisation plans will be prepared in eight target countries (covering nine NFOs). NFOs will also be supported to develop a clear plan on fund raising. Where possible each NFO will set targets in terms of resource mobilization. Every year these targets will be monitored and reviewed. In addition SFOAP support to the core activities of the participating FOs will be decreasing progressively over the years. The budget is drawn is such a way that SFOAP will support 100% of staff costs and other core activities for only first two years. FOs are expected to mobilize resources to fill in the funding gaps. This will ensure that FOs does not rely on the SFOAP project alone for its core activities 101. On the other hand, by boosting their effectiveness, the project will also enhance SACAU/NFOs relevance to member organisations and will therefore enable them to increase their membership, as has already been demonstrated by the pilot phase. Besides, the development of economic service provision, component 3 will systematically include measures to ensure sustainable financing through cost recovery where feasible or through other measures. This will be specified in the annual work plans and budgets of the NFOs. Furthermore, even if, once the project will be over, some staff can no longer be retained for a lack of sufficient financial resources, outputs they are expected to deliver will have a lasting effect. This is particularly true of specialized staff such as policy analyst, knowledge management officer, communication officer, lobbyist, etc. Strategic tools such as the Gender Policy, resource mobilisation plans, M&E systems, will remain in use, as will communication and knowledge management tools; policies incorporating farmers concerns will be implemented; and partnerships will be established. 102. The main phase of SFOAP will also put much emphasis in building collaborations, partnerships and linkages with other initiatives at regional and national level. At regional level SACAU s technical capacity is strengthened to support SFOAP activities. The technical members of staff are supported through other regional projects and initiatives. SACAU is also moving towards basket funding and it is continually discussing with various donors to buy this idea. Achieving basket funding will be the right direction towards achieving long term funding and sustainability. SACAU has also intensified its efforts to link with private sector. SACAU regards local private sector as one of the potential sources of sustained funding. At national level SACAU secretariat will work with NFOs in identifying partners that could support FOs in their endeavours. These partners could be from the public, private or civil society. Partnership agreements or memorandum of understanding will be arranged. 103. Ultimately, it must be re-emphasized that while SFOAP is an important contribution to SACAU s and NFO activities, it does not represent the main reason for these organisations to exist and to defend farmer s interests, nor does it constitute their sole source of resources. The project will be integrated into complex systems resting on 31

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU partnerships, networks and other contributions that develop along with opportunities and needs. SFOAP completion does therefore not imply the collapse of participating FOs and will not compromise their very existence. 32

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU Annex 1 - Regional log frame LEVEL INDICATORS No. women youth Target: Goal: The livelihoods and food security situation of African smallholder farmers and rural producers are improved PROGRAMME PURPOSE: FOs evolved into stable, performing, accountable organisations able to effectively present their members and advice farmers in their family enterprises COMPONENT/OUTCOMES 1.FOs Institutional and Organizational capacities are strengthened. 2.FO s at different levels are able to influence policies on priority subjects 3. FOs improved their entrepreneurial capacities and participation to value chains Nbr and % of smallholder rural producers (M/F) in participating countries with improved income & food security FOs increased membership (M/F/Youth) 50% 30% 20% NA % of membership satisfaction (M/F/Youth) on type and quality of services demanded and provided 90% 50% 20% NA # of partnerships/contracts with public and private actors 20 NA % of increased resources mobilized by FOs 25% NA # of policy positions taken into consideration in national regional and international policy making forums 20 NA Outcome indicators # of FOs having a strategic plan mastered by leaders and staff 7 Accurate technical and financial reports are provided 7 ACT, BAU, CPM, FEKRITAMA, LENAFU, SeyFA, SNAU Timeliness and gender balance of FOs statutory meetings 6 SACAU, BAU, CPM, LENAFU, SeyFA, SNAU FOs are audited at the national and regional level on an annual basis 6 SACAU, BAU, CPM, FEKRITAMA, LENAFU, SNAU M&E frameworks and KM tools are developed 7 ACT, BAU, CPM, FEKRITAMA, LENAFU, SeyFA, SNAU # of policy issues in specific priority areas are analyzed 20 SACAU, ACT, BAU, CPM, FEKRITAMA, SEyFA # of policy positions adopted by FOs and addressing 20 1 1 SACAU, ACT, BAU, CPM, FEKRITAMA, SEyFA # of policy positions presented in national regional and international policy making forums 20 SACAU, ACT, BAU, CPM, FEKRITAMA, SEyFA # of position reported in newspaper and public documents 10 ACT, BAU, CPM, FEKRITAMA, SEyFA Successes, good practices, challenges and failures are documented and distilled leading to 10 SACAU, ACT, BAU, CPM, FEKRITAMA, evidence based policy advice LENAFU, SeyFA, SNAU # of FOs providing economic services to their members 8 SACAU, ACT, BAU, CPM, FEKRITAMA, LENAFU, SeyFA,SNAU % increase of FOs income sources and/or financial self-reliance/viability 25% Members are satisfied on services delivery/provision 8 SACAU, ACT, BAU, CPM, FEKRITAMA, LENAFU, SeyFA,SNAU The successes, practices, challenges and failures of significant economic initiatives are 8 SACAU, ACT, BAU, CPM, FEKRITAMA, capitalized and shared LENAFU, SeyFA,SNAU 33

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU SUBCOMPONENTS/OUTPUTS COMPONENT 2 2.1 Policies studies and analysis 2.2 Participation to formulation of policies and engagement in policy making processes COMPONENT 3 3.1 Analysis, planning and coordination 3.2 Support to entrepreneurship at farmers or commodity associations/local FO level 3.3 Knowledge management Output indicators # of strategic and thematic programmes developed 8 1 1 ACT, CPM, FEKRITAMA, LENAFU NNU, SEyFA, SNAU, ZFU # of staff employed yearly 17 12 10 SACAU, ACT, CPM, LENAFU, SNAU, SEyFA # of FOs audited annually 6 SACAU, CPM, FEKRITAMA, LENAFU, SNAU # of FOs governing meeting organized 101 40% 30% SACAU, CPM, LENAFU, SeyFA, SNAU # of exchange visits and consultations among FOs 4 # of communication activities and contacts with members, partners and public 10 SACAU # of communication products and publications developed and shared 7 # of M&E frameworks & KM systems/tools in place 7 SACAU, CPM, FEKRITAMA, LENAFU, SeyFA, SNAU # of regional studies realized 6 SACAU # of national studies realized 14 ACT, CPM, FEKRITAMA, LENAFU, SeyFA, SNAU # of policy consultations among FOs 10 SACAU, ACT,BAU, CPM, FEKRITAMA, LENAFU, SeyFA,SNAU # of policy positions developed 20 SACAU, ACT, CPM, FEKRITAMA, LENAFU, SeyFA, SNAU # of lobbying/advocacy events organized 10 ACT, CPM, FEKRITAMA, SEyFA # of local, national or international policy fora attended by FOs 22 SACAU, ACT, CPM, LENAFU, SeyFA, SNAU # of economic studies, analysis, assessments, researches, action plans, frameworks realized at the regional level 1 SACAU # of economic studies, analysis, assessments, researches, action plans, frameworks realized at the national level 7 ACT, CPM, FEKRITAMA, LENAFU, SeyFA, SNAU # of partnerships/contracts with public and private actors signed 20 # of strategic /business/organizational plans or economic services projects developed SACAU, ACT, CPM, FEKRITAMA, 8 LENAFU, SeyFA, SNAU SACAU Team of Experts created ACT, CPM, FEKRITAMA, LENAFU, 1 SeyFA, SNAU # of meetings /workshops/exchanges organized (workshops + exchanges) ACT, CPM, FEKRITAMA, LENAFU, 35 SeyFA, SNAU # of information products and supports produced and shared (SP inventories) SACAU, ACT, CPM, FEKRITAMA, 8 LENAFU, SeyFA, SNAU 34

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU Annex 2 - Regional Budget Component C1 Institutional strengthening Subcomponent 1.1 Regional Level Strengthening of Secretariat QUANTITIES Cat Unit 2013 2014 2015 2016 2017 TOT COSTS Unit Costs 2013 2014 2015 2016 2017 TOT Staff costs - Contribution to V p/m 12 12 10 8 6 48 2.500 Technical Salary 30.000 31.500 26.250 21.000 15.750 124.500 Staff costs - Contribution to Admin V p/m 12 12 10 8 6 48 1.050 12.600 13.230 11.025 8.820 6.615 52.290 Salary Corporate Governance - Board III session 1 0,7 0,5 0,5 0,35 3,05 5.000 5.000 3.675 2.625 2.625 1.838 15.763 meeting AGM III session 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 1,25 48.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 60.000 Audit II contract 1 1 1 1 1 5 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 15.000 Final Audit II contract 0 0 0 0 1 1 15.000 0 0 0 0 15.000 15.000 Subtotal Regional level 62.600 47.445 63.405 54.900 54.203 282.553 National level implemented at Regional level Technical support to National Level Staff costs - Contribution to V p/m 12 12 12 12 12 60 2.500 30.000 31.500 33.075 34.729 36.465 165.769 Technical Salary Staff costs - Contribution to Admin V p/m 12 12 12 12 12 60 1.050 12.600 13.230 13.892 14.586 15.315 69.623 Salary Backstopping missions to NFOs - 1.667 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 150.000 includes women, M&E III lumpsum 18 18 18 18 18 90 Subtotal National implemented at Regional level 72.600 74.730 76.967 79.315 81.781 385.392 National level implemented by National Level Personnel Cost ACT - Support to personnnel cost of V p/m 12 12 10 8 6 48 2.800 33.600 34.272 28.560 22.848 17.136 136.416 Policy Analyst Seyfa - Staff Cost V p/m 12 12 10 8 6 60 2.200 26.400 26.928 22.440 17.952 13.464 107.184 CPM V p/m 12 12 10 8 6 60 1.000 12.000 12.240 10.200 8.160 6.120 48.720 Lenafu V p/m 12 12 10 8 6 60 3.000 36.000 36.720 30.600 24.480 18.360 146.160 SNAU V p/m 12 12 10 8 6 60 3.000 36.000 36.720 30.600 24.480 18.360 146.160 Corporate Governance Seyfa - Corporate Governance - III session 4 3 2 1 1 11 1.462,5 5.850 4.388 2.925 1.463 1.463 16.088 AGM CPM - Auditors II contract 1 1 1 0,5 0,5 5 1.100 1.100 1.100 1.100 550 550 4.400 CPM - AGM III session 1 1 0,75 0,5 0,5 5 5.000 5.000 5.000 3.750 2.500 2.500 18.750 Lenafu - Audit II contract 1 1 1 0,5 0,5 5 3.000 3.000 3.000 3.000 1.500 1.500 12.000 Lenafu - Board & Subcommittees III session 6 5 4 3 2 20 833,33 5.000 4.167 3.333 2.500 1.667 16.667 SNAU - Board Agm III session 4 5 4 3 2 18 1.250 5.000 6.250 5.000 3.750 2.500 22.500 SNAU - Audit II contract 4 4 3 2 1 14 750,00 3.000 3.000 2.250 1.500 750 10.500 Fekritama - Audit II session 1 1 1 0,5 0,5 4 1.000 1.000 1.000 1.000 500 500 4.000 35

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU Resource mobilisation (mapping of donors with rural development potential) ACT II lumpsum 0 1 0 0 0 0 2.000 0 2.000 0 0 0 2.000 CPM & Fekritama II lumpsum 0 1 0 0 0 0 2.000 0 2.000 0 0 0 2.000 LENAFU II lumpsum 0 1 0 0 0 0 2.000 0 2.000 0 0 0 2.000 BAU II lumpsum 0 1 0 0 0 0 2.000 0 2.000 0 0 0 2.000 SEYFA II lumpsum 0 1 0 0 0 0 2.000 0 2.000 0 0 0 2.000 SNAU II lumpsum 0 1 0 0 0 0 2.000 0 2.000 0 0 0 2.000 NNFU II lumpsum 0 1 0 0 0 0 2.000 0 2.000 0 0 0 2.000 ZFU II lumpsum 0 1 0 0 0 0 2.000 0 2.000 0 0 0 2.000 Cost of membership in agriculture related institutions Seyfa VIII contributio n CPM VIII contributio n Lenafu VIII contributio n SNAU VIII contributio n FEKRITAMA VIII contributio n Administrative cost 1 1 0,75 0,5 0,5 5 2.000 2.000 2.000 1.500 1.000 1.000 7.500 1 1 0,75 0,5 0,5 5 2.000 2.000 2.000 1.500 1.000 1.000 7.500 1 1 0,75 0,5 0,5 5 2.000 2.000 2.000 1.500 1.000 1.000 7.500 1 1 0,75 0,5 0,5 5 2.000 2.000 2.000 1.500 1.000 1.000 7.500 1 1 0,75 0,5 0,5 5 2.000 2.000 2.000 1.500 1.000 1.000 7.500 Seyfa - Administrative Cost VIII p/m 12 10 10 8 7 60 333,33 4.000 3.333 3.333 2.667 2.333 15.667 CPM VIII p/m 12 10 10 8 7 60 300,00 3.600 3.000 3.000 2.400 2.100 14.100 Lenafu VIII p/m 12 10 10 8 7 60 333,33 4.000 3.333 3.333 2.667 2.333 15.667 SNAU VIII p/m 12 10 10 8 7 60 333,33 4.000 3.333 3.333 2.667 2.333 15.667 FEKRITAMA VIII p/m 12 10 10 8 7 60 300,00 3.600 3.000 3.000 2.400 2.100 14.100 Equipment Fekritama IV set 1 0 0 0 0 1 2.500 2.500 0 0 0 0 2.500 BAU IV set 1 0 0 0 0 1 2.500 2.500 0 0 0 0 2.500 Subtotal National level 207.150 216.784 168.258 129.982 101.069 823.244 implemented at National level Subtotal National level 279.750 291.514 245.225 209.297 182.850 1.208.636 Subtotal subcomponent 1.1 342.350 354.919 300.125 256.742 237.052 1.491.188 Subcomponent 1.2 Regional Level Communication & visibility Production and dissemination of 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 25.000 published materials, videos, website II contract 1 1 1 1 1 5 Subtotal Regional level 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 25.000 National level implemented at Regional level Planning, M&E and KM Regional inception workshop III session 1 0 0 0 0 1 32.000 32.000 0 0 0 0 32.000 Annual regional planning workshop III session 0 1 1 1 1 4 25.000 0 25.000 25.000 25.000 25.000 100.000 Subtotal National level implemented at Regional level 32.000 25.000 25.000 25.000 25.000 132.000 36

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU Subtotal subcomponent 1.2 37.000 30.000 30.000 30.000 30.000 157.000 Subtotal Component 1 379.350 384.919 330.125 286.742 267.052 1.648.188 C2: Policy engagement Subcomponent 2.1 Regional Level Development of policy positions II study 1 1 1 1 1 5 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 50.000 Subtotal Regional level 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 50.000 National level implemented at Regional level Development of SACAU Gender II study 1 1 15.000 15.000 0 0 0 0 15.000 strategy/ policy - workshop III session 1 39.729 39.729 0 0 0 0 39.729 Subtotal National level implemented at Regional level National Level implemented at National level Policy studies 54.729 0 0 0 0 54.729 ACT II study 1 1 1 1 1 5 4.400,00 4.400 4.400 4.400 4.400 4.400 22.000 Seyfa II study 1 1 1 1 1 5 2.800,00 2.800 2.800 2.800 2.800 2.800 14.000 CPM II study 1 1 1 1 1 5 3.200,00 3.200 3.200 3.200 3.200 3.200 16.000 Lenafu II study 1 1 1 1 1 5 5.000,00 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 25.000 SNAU II study 1 1 1 1 1 5 3.500,00 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 17.500 Subtotal National Level implemented at National level 18.900 18.900 18.900 18.900 18.900 94.500 Subtotal National level 73.629 18.900 18.900 18.900 18.900 149.229 Subtotal subcomponent 2.1 83.629 28.900 28.900 28.900 28.900 199.229 Subcomponent 2.2 - Policy consultations Regional Level Participation in regional and 833 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 50.000 international policy meetings and forums III session 12 12 12 12 12 60 Subtotal Regional level 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 50.000 National Level implemented at National level Policy Consultations & Meetings ACT III session 1 1 1 1 1 5 2.680 2.680 2.680 2.680 2.680 2.680 13.400 Seyfa III session 1 1 1 1 1 5 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 10.000 CPM III session 1 1 1 1 1 5 4.900 4.900 4.900 4.900 4.900 4.900 24.500 Lenafu III session 1 1 1 1 1 5 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 25.000 SNAU III session 1 1 1 1 1 5 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 10.000 Skills development on policy issue for secretariat ACT VI contract 1 1 1 1 1 5 4.500,00 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 22.500 SNAU VI contract 1 1 1 1 1 5 3.500,00 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 17.500 Support to advacacy and lobbying ACT VI lumpsum 1 1 1 1 1 5 4.800,00 4.800 4.800 4.800 4.800 4.800 24.000 37

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU Seyfa VI lumpsum 1 1 1 1 1 5 5.700,00 5.700 5.700 5.700 5.700 5.700 28.500 CPM VI lumpsum 1 1 1 1 1 5 700,00 700 700 700 700 700 3.500 Fekritama VI lumpsum 1 1 1 1 1 5 700,00 700 700 700 700 700 3.500 Subtotal National level 36.480 36.480 36.480 36.480 36.480 182.400 Subtotal subcomponent 2.2 46.480 46.480 46.480 46.480 46.480 232.400 Subtotal component 2 130.109 75.380 75.380 75.380 75.380 431.629 C3: Provision of Economic Services Subcomponent 3.1 Coordination, management, valu chain studies for the provion of economic services Regional Level SACAU prepares manual for 1 20.000 20.000 0 0 0 0 20.000 implementing - incl framework for performance II study 1 Subtotal Regional level 20.000 0 0 0 0 20.000 National level implemented at Regional level Scoping of livestock value chains Consultancy - including faciliation for II contract 2 2 15.000 30.000 0 0 0 0 30.000 workshop Travel - includes travel for workshop III session 1 1 4.000 4.000 0 0 0 0 4.000 Discussion paper and multi-annual 0 0 0 0 0 action plan National workshop III session 2 2 5.000 10.000 0 0 0 0 10.000 Communication material - based on final national discussion papers II lumpsum 1 1 10.000 10.000 0 0 0 0 10.000 Annual national workshop 0 0 0 0 0 Facilitation & Logistics II contract 1 1 1 3 28.000 0 28.000 28.000 0 28.000 84.000 Travel - SACAU III lumpsum 1 1 1 1 1 5 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 50.000 SACAU team of experts II contract 1 1 1 1 1 5 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 50.000 Subtotal National level implemented 74.000 48.000 48.000 20.000 48.000 238.000 at Regional level Subtotal subcomponent 3.1 94.000 48.000 48.000 20.000 48.000 258.000 Subcomponent 3.2 - Projects in support of Fos Support for youth to participate in high value enterprises National Level implemented at National level Envelope per year per NFO I Grant 0 8 8 8 8 32 19.000 0 162.000 162.000 162.000 162.000 648.000 Subtotal subcomponent 3.2 0 162.000 162.000 162.000 162.000 648.000 Subcomponent 3.3 Knowledge Management and stocktaking on the provion of economic services National level implemented at Regional level Support to knowledge management Workshops, training and II contract 1 1 1 1 1 5 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 100.000 documentation Knowledge management products VII contract 0 1 1 1 1 4 8.500 0 8.500 8.500 8.500 8.500 34.000 38

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU - Organizing workshops, study tours, 32 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 75.000 twining, training, etc UNDER 3.3 II study 1 1 1 1 1 Exchange visits between Fos III 10.000 10.000 10.000 10.000 40.000 Subtotal National level implemented 35.000 53.500 53.500 53.500 53.500 249.000 at Regional level Subtotal subcomponent 3.3 35.000 53.500 53.500 53.500 53.500 249.000 Subtotal component 3 129.000 263.500 263.500 235.500 263.500 1.155.000 SUBTOTAL COMPONENTS Specific Programme Management and coordination related activities 597.622 638.459 723.799 669.005 605.932 3.234.818 VIII 46.000 46.000 46.000 46.000 46.000 230.000 SUBTOTAL components and 684.459 769.799 715.005 643.622 651.932 3.464.818 Specific Programme Management and coordination related activities PRICE CONTINGENCIES (3%) of 25.090 27.793 26.029 23.397 23.830 126.139 subtotal PHYSICAL CONTINGENCIES (4%) of 28.112 31.141 29.164 26.216 26.705 141.337 subtotal GRAND TOTAL 737.661 828.734 770.197 693.235 702.467 3.732.293 39

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - SACAU Annex 3 - List of Participating NFOs and of National Members Membership of SACAU 8 Organization Total Membership Small Scale Large Scale % Women Membership Coalission of Farmers in Madagascar (CPM) Madagascar Farmers Federation (FEKRITAMA) Namibia Agricultural Union (NAU) Seychelles Farmers Association (SeyFA) Agricultural Council of Tanzania (ACT) Zimbabwe Farmers Union (ZFU) Lesotho National Farmers Unnion (LENAFU) Swaziland Nationsl Agricultiral Union (SNAU) 36,864 36,864 0 15% 35,216 35,216 0 36% 400 (estimate) 0 400 20% (estimate) 300 300 0 30% 2,300,000 100,000 2,200,000 30% (estimate) (estimate) 38719 38,066 653 58% 1,500 (estimate) 1,500 0 30% (estimate) 2,000 (estimate) 2,000 (estimate) 0 25% 8 It was not possible to segregate membership based on number of subnational level structures due to diversity in membership structures of the NFOs 40

PROGRAMME D APPUI AUX ORGANISATIONS PAYSANNES AFRICAINES (PAOPA) PHASE PRINCIPALE DOCUMENT DE PROGRAMME REGIONAL

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - Afrique du Nord (UMAGRI Fert) Table des matières I. INTRODUCTION... 1 II. CONTEXTE STRATÉGIQUE ET JUSTIFICATION... 1 A. Contexte des organisations paysannes dans la région... 1 B. Justification... 4 III. DESCRIPTION DU PROGRAMME... 5 A. Zone d intervention et groupe cible... 5 B. Objectifs et résultats attendus... 7 C. Description des composantes... 7 D. Leçons du passé... 10 E. Thèmes transversaux... 11 IV. MODALITÉS DE MISE EN ŒUVRE... 12 A. Approche et phasage de l intervention... 12 B. Organisation et mécanismes de mise en œuvre... 13 C. Suivi-évaluation... 15 D. Gestion des savoirs... 16 E. Gestion financière et passation des marchés... 17 F. Risques et mesures d atténuation... 18 G. COÛTS, FINANCEMENT, BÉNÉFICES ET DURABILITÉ... 19 A. Coûts et financement... 19 B. Bénéfices et bénéficiaires... 23 C. Facteurs favorisant la durabilité... 23 Annexes Annexe 1: Cadre logique régional du PAOPA Annexe 2: Budget régional Annexe 3: Outils pour le suivi de d autonomie d une OP faîtière Annexe 4 : Schéma type de gestion financière par pays (Action B) Annexe 5: Note technique: les organisations paysannes en Algérie Annexe 6: Note technique: les organisations paysannes en Egypte Annexe 7: Note technique: les organisations paysannes au Maroc Annexe 8: Note technique: les organisations paysannes en Tunisie Annexe 9: Support to Farmers Organizations in Sudan 3

Liste des acronymes et abréviations Afd AG ANARBOM CA CE CNA CACU COCO COMADER DIP DDC EAFF GDA OP OPN OPR PAFO PAOPA PROPAC ROPPA SACAU DDC SFU SMSA SPU UMA UMAGRI UNPA UTAP WNRDP Agence française de développement Assemblée générale Association Nationale des Arboriculteurs de Montagne Chambre d agriculture Commission européenne Chambre nationale d agriculture Central agricultural cooperative union Comité de contrôle Confédération marocaine de l agriculture et du développement rural Diagnostic institutionnel participatif Direction du développement et de la coopération de la Confédération suisse (DDC) East Africa Farmers Federation Groupement de développement agricole Organisation paysanne Organisation paysanne nationale Organisation paysanne régionale Organisation paysanne panafricaine Programme d appui aux organisations paysannes en Afrique Plateforme régionale des organisations paysannes d Afrique centrale Réseau des organisations paysannes et de producteurs de l Afrique de l Ouest Southern African Confederation of Agricultural Unions Agence Suisse pour le développement et la coopération Sudanese Farmers Union Sociétés mutuelles de services agricoles Sudanese Pastoralists Union Union marocaine de l agriculture Union maghrébine des agriculteurs Union nationale des paysans algériens Union tunisienne pour l agriculture et la pêche West Noubaria Rural Development Project

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - Afrique du Nord (UMAGRI Fert) I. INTRODUCTION 1. Le Programme d appui aux organisations paysannes en Afrique (PAOPA) (2009-2017) vise à renforcer les capacités institutionnelles des Organisations paysannes (OP) régionales et nationales en Afrique, ainsi que leur rôle dans l élaboration des politiques sectorielles et dans la mise en œuvre des projets de développement agricole. La première phase du PAOPA de 2009 à 2012 était une phase pilote durant laquelle les quatre réseaux régionaux impliqués, à savoir le Eastern Africa Farmers Federation (EAFF), la Plateforme Régionale des Organisations Paysannes d'afrique Centrale (PROPAC), le Réseau des Organisations Paysannes et de Producteurs de l Afrique de l Ouest (ROPPA) et le Southern African Confederation of Agricultural Unions (SACAU), ainsi que l Organisation paysanne panafricaine (PAFO) ont agréé sur l'importance d'avoir une deuxième phase du Programme pour consolider sa viabilité et son impact. La phase pilote du PAOPA a contribué à renforcer la coopération avec le cinquième réseau des OP africaines, l Union Maghrébine des Agriculteurs (UMAGRI), qui représente les producteurs agricoles d Afrique du nord. 2. La phase principale de 5 ans (2013-2017) du PAOPA appuiera des OP nationales, y inclue donc l Afrique du nord, à travers les cinq réseaux régionaux, à savoir EAFF, PROPAC, ROPPA, SACAU, UMAGRI, ainsi que la PAFO au niveau continental. Ces réseaux régionaux travailleront en partenariat avec leurs organisations membres au niveau national. Durant la période 2013-2017, le PAOPA bénéficiera d un financement de la Commission européenne (CE), du FIDA, de l'agence suisse pour le développement et la coopération (SDC) et de l'agence française de développement (AFD) 1. La maîtrise d œuvre du Programme sera assurée par 5 réseaux régionaux et par l ONG FERT pour le volet Afrique du Nord. Le FIDA assurera la supervision et coordination du programme et le rapportage aux bailleurs. Ce document décrit le volet du PAOPA en Afrique du nord. II. CONTEXTE STRATÉGIQUE ET JUSTIFICATION A. Contexte des organisations paysannes dans la région 3. Cette section présente une analyse du contexte des OP en Afrique du nord. Elle se concentre essentiellement sur les partenaires potentiels du Programme sauf dans les cas de la Mauritanie et de la Lybie que la mission de formulation du programme n a pas visités mais qui pourront bénéficier du soutien dans le contexte de la phase principale du PAOPA en Afrique du Nord. Organisations paysannes nationales 4. En Algérie, l Union Nationale des Paysans Algériens (UNPA), créée en 1974, est représentée dans 48 wilayas, 1541 communes. Son approche est basée sur le rapprochement entre les deux rives de la Méditerranée et le soutien à quelques filières prioritaires. L UNPA est actuellement plus faible par rapport au rôle qu elle a joué durant la période après l indépendance dans les années 60, notamment en ce qui concerne son rôle en tant que représentant des paysans, son influence au niveau des politiques agricoles. Sa capacité d organiser des services aux membres n est pas une mission prioritaire. La Chambre Nationale d Agriculture (CNA), créée en 1991, est représentée au niveau régional par 48 Chambres d Agriculture (CA) (1 par wilaya). Chaque Chambre s appuie sur des associations professionnelles par filière (plus de 500 dans le pays) elles-mêmes représentées dans les Assemblées Générales (AG) de ces chambres. Leur mission est la promotion du monde agricole et rural, la fourniture de services aux agriculteurs et la structuration de la profession. Leurs activités sont essentiellement la coordination, l information et l échange entre les membres d une part et les institutions publiques et privées d autre part. La Chambre d Agriculture est le centre des stratégies nationales de développement du secteur agricole. Il existe très peu d OP locales autonomes et gérées par les producteurs, il s agit généralement de coopératives de transformation et/ou de commercialisation (lait, dattes). En ce qui concerne le renforcement des OP, le cadre institutionnel est créé par la Politique de Renouveau Agricole et Rural, le Plan ministériel d organisation de filières interprofessionnelles, le Projet ministériel de dynamisation des chambres d agriculture, ainsi que l instauration d un régime de parafiscalité pour le financement des CA. A ce jour sept interprofessions 1 A confirmer 1

par filières ont été créées sous statut associatif, le Ministère souhaite renforcer leur rôle dans l économie agricole du pays. 5. En Egypte, le Central Agricultural Cooperative Union (CACU) est une organisation privée créée en 1908, avec notamment un mandat pour la formation des paysans, mais qui n a actuellement pas le droit d exercer des activités économiques. Elle fédère au niveau national 7000 membres qui sont des coopératives au niveau des villages, des gouvernorats et au niveau national. Selon la Loi sur les coopératives, la CACU reçoit 5% des bénéfices nets des coopératives agricoles pour le financement des activités de gestion des savoirs, de formation des formateurs dans les domaines techniques et économiques, et d encadrement de ces membres dans la gestion. La CACU dispose d un staff technique permanent de 55 personnes. Sa structure comprend une Assemblée générale (élection tous les 5 ans, réunion 1 fois par an) et un Conseil d administration qui se réunit 6 fois par an. Le projet de Loi sur les coopératives, qui n a pas encore été soumis au parlement, accordera à la CACU 10% des bénéfices nets des coopératives agricoles pour le financement de ses activités et lui autorisera de développer des activités économiques afin de s assurer d une autonomie financière. Les points forts de la CACU sont: (i) sa présence dans presque tous les villages ainsi que sa longue présence dans le monde rural égyptien; (ii) son financement de base qui est assuré par un régime parafiscal. Le défi de la CACU est de se moderniser et de s adapter aux besoins actuels des paysans. 6. En Egypte, la plupart des agriculteurs ont de très petites exploitations et des surplus limités pour le marché. Les opérateurs privés orientés vers l'exportation sont intéressés aux produits de haute qualité et standardisés aussi efficacement que possible. Certains projets, tel que le West Noubaria Rural Development Project (WNRDP) 2 et le Upper Egypt Rural Development Project (UERDP) 3 du FIDA, ont appuyé l émergence des associations de commercialisation qui négocient des contrats de vente avec les commerçants et exportateurs. Ces entrepreneurs privés assurent également l accès aux intrants. L exemple montre comment les petits exploitants peuvent devenir des fournisseurs liés avec succès avec les intermédiaires du marché, les transformateurs et les exportateurs à condition qu'ils soient organisés en associations. Il n existe pas encore une structure faîtière, son rôle étant partiellement assuré par le projet. 7. Au Maroc, l Union Marocaine de l Agriculture (UMA), créée en 1958, est la seule organisation à caractère syndical en agriculture. Ses objectifs sont: (a) l organisation du secteur agricole (espace de coordination et de concertation entre agriculteurs); (b) la défense des intérêts professionnels et économiques des agriculteurs; (c) la participation au transfert de technologie en agriculture. L UMA est composée de 16 associations professionnelles nationales de filières qui adhérent au syndicat et 12 unions régionales. Il existe par exemple des associations nationales de filières membres de l UMA, telles que l Association Nationale Ovins Caprins (ANOC), l Association Nationale des Eleveurs de Bovins (ANEB), l Association Nationale des Producteurs des Viandes Rouges (ANPVR), l Association de Développement des Arbres fruitiers du Maroc (ADAM), l Association Marocaine des Producteurs de céréales et légumineuses (AMPCL). De plus, il y a des OP et coopératives intéressantes telles que l ANARBOM et la coopérative agricole COPAG qui fournissent des services techniques et économiques aux petits producteurs dans les filières agricoles et animales 8. L UMA a un fonctionnement limité par manque de moyens humains et financiers. Par contre, certaines associations nationales de filières (bovins, ovins, fruits, etc.) ont des capacités institutionnelles et d intervention locale très fortes. Il existe près d une vingtaine d interprofessions de filières créées à ce jour au Maroc, dans lesquelles les associations nationales de filières sont présentes. La Confédération Marocaine de l Agriculture et du Développement Rural (COMADER), créée en 2006, regroupe 14 interprofessions s engageant à mettre en œuvre les orientations du Plan Maroc Vert. Il existe à la base de nombreuses coopératives et quelques unions dynamiques dont certaines fournissent des services économiques aux petits producteurs dans les filières agricoles et animales. Certaines structures à la base, telles que l Association Nationale des Arboriculteurs de Montagne (ANARBOM), sont impliquées dans la mise en œuvre des interventions du FIDA. Enfin, la Fédération Nationale des Chambres d Agriculture regroupe les 16 Chambres Régionales d Agriculture du pays. Elles ont surtout un rôle de consultation, bien que l Etat souhaite renforcer leurs capacités d intervention sur le terrain. 2 Le WNRDP a soutenu l établissement de six associations de commercialisation dont la membership couvre approximent 30.570 exploitations familiales. Sous le WNRDP, plus de 60 contrats ont été signés entre les producteurs / associations de commercialisation et les entreprises d'exportation et de transformation pour la vente d une gamme de 26 produits de base. En Noubaria, les associations les plus consolidés ont commencé à s'engager dans les marchés des intrants, qui sont vendus aux membres de l'association. 3 Le projet soutient actuellement 32 associations de commercialisation, avec une membership de 1800 agriculteurs. Malgré la distance des marchés et les propriétés foncières très fragmentées dans la région, environ 10 de ces associations sont engagées avec des sociétés privées.

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - Afrique du Nord (UMAGRI Fert) 9. Au Soudan, les Sudanese Farmers Union (SFU) et Sudanese Pastoralists Union (SPU) représentent les paysans et les pasteurs au niveau de l état fédéral et des états décentralisés. Ces organisations, qui ont une longue tradition, avec leurs membres au niveau national et au niveau des états décentralisés se concentrent essentiellement sur le plaidoyer et le dialogue politique avec le gouvernement. Au niveau des marchés locaux de produits agricoles, les unions locales ont un mandat pour la collecte des taxes. Actuellement, les services économiques aux membres sont inexistants. Les capacités institutionnelles des structures faîtières au niveau des états décentralisés sont très variables en fonction des revenus (dont les dividendes de la Farmers Commercial Bank (SFU) et Animal Resources Bank (SPU). SFU est également un actionnaire de référence de la Sudanese Cotton Company). La SFU et la SPU ont une expérience très limitée dans le domaine de la mise en œuvre des projets de développement, mais souhaitent mettre en place un système de services économiques à leurs membres et la maîtrise d œuvre de la vulgarisation agricole. Sur le plan institutionnel, la SFU est l organisation la plus forte des deux. En annexe 9, des propositions pour une intervention au Soudan, élaborées lors des sessions de travail avec SFU et SPU, sont présentées. 10. En Tunisie, l Union Tunisienne de l Agriculture et de la Pêche (UTAP), créée en 1950, est un syndicat des agriculteurs avec des structures au niveau régional (gouvernorats) et local. Avant la révolution, le rôle était limité à l organisation des services administratifs au métier agricole, tandis que sa capacité de fournir des services économiques à la base paysanne était très limitée. Après la révolution, l UTAP a changé trois fois de Président et elle est maintenant dans un processus de restructuration suite à la révolution. Le Syndicat des Agriculteurs (SYNAGRI) est un nouveau syndicat formé depuis la révolution. Sa base est toujours très limitée (selon une analyse préliminaire, SYNAGRI a seulement 600 membres individuels). Néanmoins, SYNAGRI a organisé une campagne dynamique pour les thèmes très pertinents pour le secteur agricole. L UTAP a également mené de telles campagnes bien qu en étant en période de restructuration. A la base, il existe environ 2600 Groupements de développement agricole (GDA) qui sont, à l origine, souvent des groupements créés autour d un point d eau et délimités géographiquement. Il existe aussi quelques GDA ou associations sectorielles (ovins, bovins, céréales) d envergure régionale ou nationale, Les GDA sont en réforme de leur législation depuis 2011. A côté des GDA, on compte 165 Sociétés mutuelles de services agricoles (SMSA), ce sont les anciennes Coopératives de Services. Les conditions de création et d accompagnement des SMSA sont aussi en cours d adaptation par le Ministère. Créées en 1988, les Chambres d Agriculture ont été dissoutes en Tunisie en 2004. Organisation paysanne régionale 11. L UMAGRI est une organisation régionale agricole à caractère professionnel, économique et social avec le statut d une ONG internationale sans but lucratif, créée en 1989 par 5 membres fondateurs, les organisations paysannes de l Algérie, de l Egypte, de la Libye, du Maroc, de la Mauritanie, du Soudan et de la Tunisie (voir tableau 1). En juillet 2007 l UMAGRI a été réactivée et la Tunisie a été désignée comme siège permanent de l'union. L UMAGRI est également un membre-fondateur, avec les 4 organisations paysannes régionales (OPR) de l Afrique Sub-saharienne, de l Organisation Paysanne Panafricaine (PAFO) créée au Malawi en octobre 2010, qui est également supportée par le PAOPA. 12. Les objectifs de l UMAGRI sont: (a) la coordination et l intégration dans tous les domaines du développement agricole; (b) le renforcement des liens de partenariat et de coopération entre les différents opérateurs agricoles; (c) la communication, l échange d expériences et la consultation entre les parties prenantes du développement agricole; (d) la valorisation des acquis de la recherche scientifique dans les secteurs agricoles; et (e) l organisation d expositions communes et de journées commerciales maghrébines. 3

Tableau 1 : Organisations membres de l UMAGRI Union nationale des paysans algériens (UNPA) Union centrale des coopératives agricoles (CACU) processus d adhésion en cours Syndicat général des agriculteurs et éleveurs libyens Union marocaine de l agriculture (UMA) Fédération mauritanienne de l agriculture Sudanese Farmers and Pastoralists Unions Union tunisienne de l agriculture et de la pêche (UTAP) Algérie Egypte Lybie Maroc Mauritanie Soudan Tunisie 13. Les points forts et les opportunités de l UMAGRI sont les suivants: (i) elle est une organisation qui a un ancrage dans chaque pays à travers les syndicats qui la composent et qui est dans une certaine mesure reconnue au niveau des instances régionales et nationales; (ii) certaines OP membres ont une vaste expérience dans les dialogues sur les politiques sectorielles et ont des capacités de plaidoyer; (iii) les changements socioéconomiques et institutionnels intervenant dans la région pourraient être favorable à l émergence et au renforcement du rôle des OP membres à tous les niveaux; (iv) l UMAGRI a une capacité de mise en œuvre des projets, surtout sur le plan financier et de mobilisation des experts externes. 14. Depuis sa réactivation en 2007, l UMAGRI a mis en œuvre plusieurs projets ponctuels, mais ne fonctionne pas encore assez comme une structure faîtière mandatée, financée et contrôlée par ses membres. En conséquence, les points prioritaires à améliorer concernent surtout son positionnement vis-à-vis de ses membres et son fonctionnement institutionnel, notamment: (a) la gouvernance et la démocratie interne en tant que structure faîtière; (b) la participation régulière des membres aux décisions stratégiques, la planification stratégique participative; (c) la capacité de mobilisation des fonds, afin d éviter une dépendance des projets ponctuels; (d) la représentativité vis-à-vis de l émergence des OP nouvelles dans les pays membres; (e) l intégration des petits producteurs agricoles dans ses OP membres; (f) la visibilité, la difficulté de communiquer avec les membres et le manque d échanges réguliers. 15. Suite au printemps arabe, l émergence et la structuration des organisations paysannes dans plusieurs pays s accélèrent. Les organisations traditionnelles sont sous pression ou sont déjà dans un processus de restructuration, tandis que des nouvelles organisations émergent. De plus, les gouvernements accentuent le développement du secteur agricole, en particulier en Algérie, avec un rôle pour les organisations paysannes en tant que représentants de la base et acteur institutionnel et économique de développement du secteur. Dans ce contexte, l UMAGRIest dans un processus de redynamisation et a besoin d un appui pour s impliquer dans les changements démocratiques qui ont lieu au niveau des représentations nationales et s inscrire dans ce nouveau dynamisme. B. Justification 16. L UMAGRI sera inclue comme cinquième réseau africain de la phase principale du PAOPA compte tenu: (i) de l approche panafricaine du programme; (ii) du processus de démocratisation qui est en cours en Afrique du nord depuis 2011 et de la nécessité d accompagner l UMAGRI dans son processus de restructuration. De plus, il est indispensable de créer les conditions à la base pour l émergence et le renforcement d authentiques OP, qui représentent la voix des petits agriculteurs et qui participent à l élaboration de politiques en faveur de l agriculture familiale. 17. Conséquemment, il a été décidé d adopter une double approche pour le volet du PAOPA en Afrique du nord. Ainsi, la légitimité de l UMAGRI au niveau de chaque pays pourrait être renforcée en prenant deux angles d intervention qui convergeront en fin de Programme. L UMAGRI doit effectuer un travail interne sur son mode de fonctionnement futur tout en s affichant vis-à-vis des OP nationales comme leur interlocuteur historique mais en cours de redynamisation. Par ailleurs au niveau des pays, la représentativité des principales OP nationales déjà actives et leur capacité d intervention vis-à-vis des petits producteurs doit être améliorée. Des expériences

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - Afrique du Nord (UMAGRI Fert) concrètes, menées directement avec l ensemble des acteurs locaux sur des zones cibles, permettraient dans ce domaine non seulement de renforcer les OP nationales potentiellement représentées à l UMAGRI, mais aussi d alimenter directement la réflexion menée par l UMAGRI et ses propres capacités. Un bilan à mi-parcours des acquis et des contraintes sur ces deux volets permettra d identifier les synergies possibles et de réorienter dans la mesure du possible les actions afin d associer d avantage l UMAGRI et les OP nationales dans des initiatives complémentaires voire conjointes. 18. Ainsi, cette double approche sera basée sur deux Actions complémentaires: i. Action A: un partenariat avec l UMAGRI afin de lui donner un appui institutionnel, dont l objectif est d améliorer sa performance en tant que structure faîtière régionale, représentative et démocratique, avec une vision stratégique, mandatée et au moins partiellement financée par ses membres. L Action A aura une durée de deux ans (2013 2014) avec à la fin une révision des résultats accomplis. En cas de résultats positifs, le FIDA évaluera la pertinence d une requête de la part de l UMAGRI pour l accompagner dans la mise en œuvre de son nouveau plan stratégique. ii. Action B: un appui institutionnel, technique et économique à certaines OP nationales et locales dans les pays ciblés et leur mise en réseau avec les structures faîtières nationales, en lien avec l UMAGRI. Cet appui sera mis en œuvre de façon parallèle à l Action A par un facilitateur régional (ONG internationale avec une expertise dans le domaine de la structuration des OP dans les pays du Maghreb). Ce volet aura un rôle démonstratif essentiel afin de renforcer le mouvement paysan à partir de la base. En ce qui concerne l Action B, le Programme financera essentiellement: (a) un appui institutionnel aux OP à la base et au niveau intermédiaire afin de les mieux structurer et de tisser des relations avec les structures faîtières au niveau national et régional; (b) des activités pilotes et démonstrations, là où les OP et les conditions locales sont favorables, élaborer et réaliser de façon participative des actions novatrices, ciblées, répondant aux attentes des petits paysans des zones retenues; (c) la gestion des savoirs et la communication, avec des actions visant à documenter et à partager des expériences pertinentes, tels que les modes d organisation, de gouvernance, modalités de concertation, fourniture de services, mise en valeur des productions, l accès à la terre, etc ); (d) la mise en œuvre des activités par les OP mêmes; (e) la mise en réseau des OP qui seront encouragées à fournir un appui à leurs pairs et à échanger les connaissances et l expérience générées. L'action B fera le lien avec UMAGRI pendant toute sa mise en œuvre puisque l'objectif est double: d'une part avoir un impact sur le terrain et d'autre part proposer à l'umagri certaines activités de développement qui pourraient être à la base des activités de l'umagri après la fin des activités dans le contexte de l'action A. 19. Des synergies avec les programmes pays FIDA selon les complémentarités seront identifiées. À l occasion des missions de supervision annuelles réalisées par le FIDA des réunions pourront être organisées si possible entre les projets appuyés par le FIDA et les OP nationales dans les pays visités afin d établir des liens et de saisir les opportunités et le potentiel de collaboration. Des partenariats nationaux pourront être noués et des calendriers annuels de collaboration fixés. Les équipes des missions de supervision travailleront en étroite collaboration avec la division FIDA concerné (par le biais des points focaux de la division en charge du partenariat avec les OP et les Chargés de portefeuille ), en vue d'assurer la liaison avec les opérations du FIDA dans les pays participants. Ceci devrait permettre une mise-à-échelle des réalisations et des réussites repérées. 20. Le programme PAOPA profitera également d'une autre initiative soutenue par le FIDA (Smallholder Farmers Access to Markets in Bosnia-Herzegovina and Egypt) et mise en œuvre par OXFAM Italia. Cette initiative est complémentaire au PAOPA car elle ciblera les OP à la base qui collaborent étroitement avec les projets du FIDA dans la Haute-Egypte. III. DESCRIPTION DU PROGRAMME A. Zone d intervention et groupe cible Action A : Union Maghrébine des Agriculteurs (UMAGRI) 21. L Action A sera mise en œuvre par l UMAGRI et appuiera celle-ci ainsi que ses membres actuels et futurs qui sont des OP faîtières nationales. Il s agit dans la phase de démarrage de l UNPA (Algérie), de la CACU 5

(Egypte), de l UMA (Maroc), de la Fédération Mauritanienne de l Agriculture (Mauritanie), du Syndicat des Agriculteurs Libyens (Libye) et de l UTAP (Tunisie). Le nombre de membres au niveau national dépendra de la dynamique interne de l UMAGRI. Le plan de travail annuel sera proposé par l UMAGRI et ses membres. Action B : Partenaires nationaux et locaux du PAOPA 22. L Action B sera mise en œuvre par un facilitateur régional et appuiera la structuration et la mise en réseau des OP nationales et locales les plus pertinentes pour le groupe cible du FIDA dans les pays ciblés. Au niveau de chaque pays, le facilitateur régional identifiera lors d une phase initiale en année 1 les OP nationales ou locales les plus pertinentes pouvant être partenaires du PAOPA. Les critères de choix seront: (a) la présence de petits paysans dans les organisations de base, éventuellement membres des OP; (b) la maturité et la qualité de la gouvernance interne des OP; (c) les partenariats et/ou synergies existants ou potentiels avec les interventions du FIDA dans le pays; (d) l existence des dynamiques internes et locales ou de problématiques intéressantes, par exemple dans les domaines du foncier, du plaidoyer, du développement institutionnel, de l intégration dans les filières et des partenariats avec le secteur privé, des services économiques aux membres, etc.; et (e) la volonté de s intégrer dans des faîtières nationales. 23. Dans chacun des 5 pays (sur une ou deux zones géographiques par pays), 4 à 6 OP locales prometteuses par pays répondant à ces critères seront identifiées et retenues. La phase d identification sera déterminante pour l identification du nombre et profil des OP qui bénéficieront de l'appui du programme. Au total, environ 25 OP seront retenues. Les OP retenues seront à la fois partenaires et bénéficiaires du Programme. Des partenaires potentiels sont par exemple : i. Au Maroc, il y a par exemple des OP et coopératives intéressantes telles que l ANARBOM et la coopérative agricole COPAG qui fournissent des services techniques et économiques aux petits producteurs dans les filières agricoles et animales et qui sont des structures efficientes avec un savoirfaire intéressant pour les autres partenaires du Programme. Certaines de ces OP travaillent déjà avec les projets du FIDA. ii. iii. iv. En Algérie, les Chambres d Agriculture Nationales (CNA) et au niveau des wilayas (CA) ainsi que les Associations professionnelles de filières fédérées dans les CA des wilayas, sont une porte d entrée prometteuse. Il faudra, en collaboration avec la CNA, identifier quelques CA reconnues comme étant actives. La logique s inscrit dans le cadre du programme national du Renouveau Agricole et Rural et de la volonté des pouvoirs publics de renforcer le rôle des Chambres au niveau wilayas. A noter qu en Algérie les OP de base sont quasi inexistantes, mais que des opérateurs privés peuvent être des partenaires intéressants pour initier la création d OP dans le cadre des partenariats économiques concrets. En Tunisie, du fait de l absence d OP nationales (à part les syndicats en restructuration) les GDA et les SMSA sont les seules OP potentiellement partenaires du Programme. Bien que pouvant être ponctuellement remis en cause par les populations locales suite à la révolution, ces GDA locaux ou régionaux peuvent représenter une dynamique intéressante, notamment dans les 3 à 4 zones d intervention de projets FIDA. Les nouvelles formes de coopératives, les SMSA, sont aussi des acteurs locaux, axés sur des activités économiques, qui peuvent être associés au programme. Faute d OP faitières, il s agirait de favoriser dans la mesure du possible des regroupements de GDA ou SMSA dans de futures fédérations. Tant qu on cadre législatif n est pas créé il s agirait également ici d engager un dialogue politique avec les pouvoirs publics pour accélérer l amendement du texte fondateur des GDA et des SMSA dans ce sens (fédération de GDA ou de SMSA). En Egypte, les coopératives locales dans les filières traditionnelles sont des partenaires potentiels. De plus, il y a des associations de commercialisation prometteuses qui ont des partenariats avec les entrepreneurs privés, surtout dans la zone du WNRDP. Elles sont souvent impliquées dans les chaînes novatrices et représentent une dynamique novatrice dans le pays, surtout dans le domaine des services aux membres, la production des produits de niche et la commercialisation. v. Au Soudan, le groupe cible sera composé des membres de la Sudanese Farmers Union (SFU) et de la Sudanese Pastoralists Union (SPU) au niveau des états décentralisés. Le Programme interviendra principalement à ce niveau et en principe dans les zones d intervention des projets du FIDA qui sont en cours. Pour la mise en œuvre, le SFU sera le point focal au niveau national.

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - Afrique du Nord (UMAGRI Fert) 24. Par rapport aux activités susmentionnées, il faut noter que celles-ci n appuieront pas tous les membres de les OP nationales sélectionnées mais seront plutôt des initiatives pilotes visant à développer des outils qui renforceront la capacité des OP nationales pour fournir des services adaptés aux petits agriculteurs. Ensuite, ces initiatives pilotes seraient considérées par les OP nationales comme des exemples à mettre à l échelle pour tous les membres des OP faitières. Ceci est particulièrement pertinent pour les activités au Maroc, en Algérie et en Tunisie, tandis que les activités en Egypte et au Soudan peuvent être un appui institutionnel standard pour les OP nationales sélectionnées. 25. Les activités en Mauritanie pourraient être envisagées dans le contexte de l'action B du PAOPA en Afrique du Nord. Cette option pourrait être explorée lors de la phase d'identification (voir paragraphe 52). B. Objectifs et résultats attendus 26. L objectif général du PAOPA en Afrique du nord est de «donner les moyens aux OP de devenir des entités stables, compétentes et fiables, en mesure de représenter efficacement leurs membres et de conseiller les producteurs dans leurs entreprises agricoles». 27. L impact attendu du PAOPA sera d abord une redynamisation de l UMAGRI. Les indicateurs d impact seront les suivants: (a) une représentativité renforcée de l UMAGRI par rapport au mouvement paysan en Afrique du nord (nombre de membres); (b) une vision stratégique claire qui est partagée avec ses membres; (c) une meilleure reconnaissance de l UMAGRI par les instances nationales et régionales comme interlocuteur qui représente les paysans; (d) une meilleure gouvernance interne avec une implication claire des membres dans la prise de décision et un fonctionnement transparent des organes; (e) un PTBA préparé et mis en œuvre avec ses membres; (f) des capacités institutionnelles et financières permettant d assurer à terme une meilleure autonomie du réseau ; (g) la prestation de services spécialisée aux membres. 28. Au niveau des OP nationales et locales, l impact attendu du PAOPA sera: (a) une gouvernance et autonomie renforcée des OP; (b) une intégration des OP dans des structures nationales; (c) un certain nombre d activités pilotes dans des domaines innovants (services aux membres, partenariats avec le privé, commercialisation). 29. Le tableau 2 présente les objectifs du PAOPA au niveau continental dans lesquels le volet en Afrique du nord s inscrit. La logique d intervention du Programme régional en Afrique du nord, avec des indicateurs quantitatifs et qualitatifs, est présentée en Annexe 1. La description narrative est présentée dans la section suivante. Tableau 2 : Objectifs du PAOPA au niveau continental But Objectif général Objectifs spécifiques Améliorer les revenus et la sécurité alimentaire des petits producteurs agricoles en Afrique Donner les moyens aux OP de devenir des entités stables, compétentes et fiables, en mesure de représenter efficacement leurs membres et de conseiller les producteurs dans leurs entreprises agricoles. #1: le renforcement institutionnel et organisationnel des OP #2: le renforcement du rôle des OP dans l élaboration et la mise en œuvre des politiques sectorielles #3: le renforcement des capacités entrepreneuriales des OP et leur participation dans les filières C. Description des composantes 30. Le PAOPA comprend 3 composantes complémentaires qui ont été retenues par les réseaux régionaux, à savoir: (1) développement institutionnel des OP; (2) participation des OP aux processus politiques; et (3) prestation des services économiques. Les composantes sont structurées en 2 Actions, chacune avec un maître d œuvre spécifique. 7

Composante 1 : Développement institutionnel des OP 31. Le résultat attendu de la Composante 1 est «un renforcement institutionnel et organisationnel de l UMAGRI (Action A) et des OPN et locales (Action B)». Ceci sera atteint à travers la mise en œuvre de 2 souscomposantes complémentaires, décrites ci-dessous. Sous-composante 1.1 : Appui institutionnel et organisationnel aux OP 32. Action A. L UMAGRI sera appuyée pour la mise en œuvre d une série d activités préalables pendant le premier trimestre de 2013: i. Un diagnostic institutionnel participatif (DIP) de l UMAGRI et l élaboration des propositions pour la révision du statut et des mécanismes de gouvernance. Cette activité consiste, à partir d un DIP avec ses cadres et représentants des OP membres, dans la redéfinition du rôle des organes (congrès, conseil central, président, équipe exécutive, comité de contrôle) et du statut (vision, structures, organigramme, adhésion des OP, disposition des votes, cotisations, gestion opérationnelle et financière) de l UMAGRI afin d assurer une meilleure visibilité et une implication plus active des membres. Des visites d étude avec d autres réseaux régionaux sont prévues afin d analyser leurs expériences dans les domaines de la gouvernance et de la planification stratégique. Finalement l UMAGRI définira et mettra en place son équipe technique (cadres dirigeants et d encadrement, conseillers, personnel d appui). ii. iii. Cartographie des OP au niveau national et régional. Une cartographie des OP nationales dans les pays membres sera développée avec l assistance technique de la FAO et des membres nationaux de l UMAGRI. Elle se concentrera sur: (i) la représentativité de l UMAGRI et la présence des petits paysans au sein des OP nationales; (ii) l inventaire et l analyse des membres de l UMAGRI, les fédérations et ses démembrements et l identification des autres OP représentatives des paysans non-membres de l UMAGRI et les relations entre eux. Au niveau régional d autres structures fédératrices des OP seront également identifiées. Un processus de concertation au niveau national. Sur la base des résultats de la cartographie, l UMAGRI mènera une concertation avec les OP membres actuels et potentiels dans la région. Ce dialogue visera à: (a) présenter et discuter le rôle et la pertinence de l UMAGRI à tous les niveaux, ainsi que ses options stratégiques; (b) renforcer la représentativité des petits agriculteurs au sein de ces OP nationales; (c) faciliter l adhésion de nouveaux membres; (d) discuter les propositions pour la révision du statut et des mécanismes de gouvernance; (e) préparer le Congrès extraordinaire de l UMAGRI avec une forte implication des membres. Les résultats de la concertation seront présentés au Congrès extraordinaire. 33. A partir du troisième trimestre 2013 les activités suivantes seront soutenues: iv. Organisation du Congrès extraordinaire de l UMAGRI pour valider le statut, la vision et la stratégie de l UMAGRI ; v. Développement du plan stratégique à moyen terme de l UMAGRI ; vi. Identification et mise en œuvre d activités pour les OP membres. Une série d activités ponctuelles et permanentes seront identifiées et mises en œuvre au niveau des OP nationales. Certaines activités ponctuelles pourraient être financées par le PAOPA à travers la composante 1 (appui institutionnel et organisationnel, communication, gestion des savoirs), la composante 2 (appui au plaidoyer) ou la composante 3 (appui à la mise en place des services aux membres); une allocation budgétaire pour chaque pays est prévue en années 1 et 2. 34. Action B. Afin d atteindre le résultat 1, le Programme appuiera les OP partenaires dans les domaines suivants: (a) l appui à la structuration, notamment la formation dans les domaines institutionnels et organisationnels, la préparation des plans d orientation (3 à 5 ans) et des plans de travail annuel, le conseil de proximité afin de s assurer de la bonne gouvernance interne; (b) la mise en réseau avec les OP locales et/ou nationales pour y améliorer la représentativité des petits producteurs; (c) la mise en place des services adaptés aux besoins des petits paysans et l appui nécessaire pour exercer leur rôle d agrégation pour les petits producteurs en matière de valorisation et de commercialisation. 35. Le cadre spécifique de l appui institutionnel et organisationnel est le suivant:

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - Afrique du Nord (UMAGRI Fert) i. Algérie. Les Chambres de wilayas retenues par le programme seront appuyées afin d assurer les services suivants: (a) le dialogue et l appui aux associations professionnelles de filière membres pour intégrer les préoccupations des petits paysans (b) la mise en œuvre, au travers des associations de filière, d actions de vulgarisation destinées aux petits paysans ;(c) l apport de services spécifiques aux paysans dans le partenariat avec des acteurs privés, (d) le renforcement, grâce aux actions précédentes, de la légitimité des associations de filières représentant les paysans au sein de la Chambre de wilaya. ii. iii. iv. Maroc. Les OP partenaires (associations ou coopératives) seront appuyées pour assurer: (a) la concertation et la mise en réseau avec des OP de base; (b) la définition de services pour les petits producteurs et la capacité de les fournir à leurs sections locales ou aux OP de base ; ensuite, un programme de partenariat sera établi pour la fourniture de services économiques aux petits paysans ; (c) la fédération des OP de base à l échelle locale ou intermédiaire (unions régionales de coopératives par exemple); Tunisie. L appui institutionnel contribuera au : (a) renforcement institutionnel et organisationnel des GDA et des SMSA locaux ou régionaux partenaires ; (b) la mise en place de regroupements de GDA et/ou de SMSA dans les régions retenues en vue de constituer de futures fédérations (dans l attente de textes législatifs officiels, inexistants à ce jour); (c) la fourniture aux OP de base de services techniques ou économiques par une «fédération» de GDA, ou un GDA faîtier ou régional existant; (d) la mise en réseau des OP de base ou de leurs «fédérations» avec les faîtières nationales et/ou régionales ; Egypte. L appui institutionnel ciblera prioritairement des grappes d associations de commercialisation et des coopératives actives dans la fourniture des services et des intrants à leurs membres. L appui institutionnel contribuera à: (a) si souhaitable, la mise en place d une fédération locale ou régionale; (b) la création des conditions favorables pour le financement des activités de la composante 3 (services économiques aux membres) ; v. Soudan (le texte suivant est en anglais pour faciliter l appropriation de la parte de partenaires soudanaises). Support would be given to enhance the core institutional functions and capacity of SFU and SPU at national and intermediate levels. Internal training capacity would be organized. Enhanced institutional capacities would allow them also to mobilize economic support for their grassroots members. Activities, eligible for financing would include: (a) needs assessment to then the provision of training of trainers (leaders, staff and members of SFU and SPU) so as to develop internal capacities to deliver institutional support to their member organizations at all levels; (b) identification and preparation of training materials; (c) exchange meetings with other regional partners of the Programme, (d) peer to peer support by partner organizations. Capacity building activities would include: (i) establishment, organization and daily management of association structures; (ii) design of annual work plans and budget and related M&E functions; (iii) accountability (iv) strategic planning of activities; and (iv) communication and facilitation skills development. Sous-composante 1.2 : Appui à la communication et visibilité. 36. Afin de s assurer d une mise à échelle des activités pilotes et des démonstrations, la communication a un rôle central dans le PAOPA. Les activités éligibles pour un financement sont: (a) les supports et activités de communication; (b) l élaboration des plans de communication; (c) les équipements de communication; (d) la documentation des bonnes pratiques. 37. Action A. La sous-composante portera essentiellement sur le renforcement des fonctions de gestion des connaissances et de la communication de l UMAGRI et de ses membres nationaux. Dans ce contexte le Programme pourrait appuyer le recrutement d un cadre spécialisé dans la communication et financer le développement de matériel de communication afin de renforcer la visibilité de l UMAGRI à tous les niveaux. A la demande de ses membres, des activités au niveau national pourront également être soutenues (par exemple la mise en place d un portail d échange d information par filière destiné aux petits agriculteurs au Maroc). 38. Action B. Les activités de communication seront identifiées au fur et à mesure de l avancement du programme par les OP partenaires en concertation avec le facilitateur régional, et ceci en fonction des disponibilités budgétaires. Des ateliers de planification et de restitution seront organisés à partir de l année 1. Les supports de communication élaborés seront adaptés (formats, langues) en fonction des groupes ciblés. Cet aspect jouera un rôle important dans la dynamique d échange entre les OP de niveau national et local. 9

Composante 2 : Participation des OP aux processus politiques 39. Le résultat attendu de la Composante 2 est un renforcement du rôle des OP dans l élaboration et la mise en œuvre des politiques sectorielles. Le Programme appuiera essentiellement l UMAGRI (Action A) et les OP partenaires nationales et intermédiaires (Action B) dans les domaines des études et analyses des politiques, le plaidoyer et la participation à la formulation des politiques sectorielles. Les thèmes seront identifiés par les OP en concertation avec l UMAGRI et le facilitateur régional (voir: Composante 1). Composante 3 : Prestation des services économiques 40. Le résultat attendu de la Composante 3 est une participation renforcée des OP dans les filières. Les activités éligibles pour un financement sous la Composante 3 sont: (a) les analyses des filières; (b) des formations spécialisées, et la préparation des modules de formation; (c) l appui à la contractualisation et l élaboration des partenariats avec le secteur privé; (d) des essais et des démonstrations pour la mise en place des filières et des services aux membres des coopératives; et (e) le conseil technique spécialisé. 41. Action A. En concertation avec ses membres, l UMAGRI pourrait fournir des services et formations spécialisées (par exemple dans le domaine du contrôle de qualité, de la traçabilité, de l accès au marché européen, etc ). Les thèmes seront choisis par l UMAGRI en concertation avec des membres (voir : processus dans la Composante 1). Des activités au niveau national pourront également être soutenues à la demande des membres, par exemple des projets pilotes pour le développement de l entrepreneuriat agricole de la femme rurale en Mauritanie ou le développement d une filière de produits du terroir au niveau local à travers la valorisation de la production des petits agriculteurs en Algérie. 42. Action B. Le facilitateur régional en étroite collaboration avec les OP partenaires (Chambres d Agriculture en Algérie, Coopératives et Associations au Maroc, SFU & SPU au Soudan, CACU et les associations de commercialisation en Egypte, les GDA/SMSA en Tunisie), identifieront et financeront des projets pilotes pour le développement local d activités économiques collectives, l entrepreneuriat agricole de la femme rurale, la mise en place des filières, l organisation de l accès aux intrants. Ces projets seront menés directement à partir des terroirs avec des groupes de base informels ou des OP regroupant de petits producteurs. Ils mobiliseront les compétences des acteurs économiques privés et des acteurs du développement au travers des niveaux locaux, intermédiaires et nationaux des principales OP retenues. Il s agira essentiellement d améliorer la production (quantité et qualité) et les conditions de mise en marché des produits en fonction des opportunités de débouchés locaux, régionaux puis nationaux. L aspect exportation pourra être abordé ponctuellement en fonction des contextes favorables et des pratiques existantes (ex Egypte) D. Leçons du passé 43. Une série d'enseignements tirés de la phase pilote du PAOPA a guidé la conception de la phase 2013-2017 du Programme dans la région de l Afrique du Nord. 44. Appui aux fonctions-clé des OP et autonomie institutionnelle. La phase pilote du PAOPA a fortement contribué à accroître le professionnalisme des OP aux niveaux tant régional que national. Dans le cadre du PAOPA, les OP en Afrique subsaharienne ont bénéficié pour la première fois d un soutien inconditionnel au renforcement de leurs fonctions-clé, ce qui leur a permis de se concentrer sur leurs priorités au lieu de répondre aux exigences des bailleurs de fonds. La plupart des OP bénéficiaires ne sont toutefois pas encore en mesure de mobiliser suffisamment de fonds pour couvrir de manière autonome les coûts liés à leur fonctionnement de base. D ailleurs, les OP bénéficiaires du PAOPA n ont pas encore élaboré une stratégie de mobilisation des ressources tenant compte de leurs diverses cotisations internes, des taxes parafiscales prélevées par l État, ainsi que des revenus de leurs activités économiques et des opportunités offertes par les bailleurs de fonds. Il est donc nécessaire de continuer à consolider les efforts déployés durant la phase pilote et de les compléter par des analyses et une stratégie de désengagement de l appui. 45. Viabilité financière des OP et leurs services économiques aux membres. La viabilité financière est une question critique pour les OP régionales et nationales, et sera donc l élément central de la phase 2013-2017 du PAOPA, comme démontre l intégration de la Composante 3 dans le concept du PAOPA. Leur durabilité à long terme dépendra avant tout de la qualité des services qu elles fourniront à leurs membres, ainsi que de la volonté des membres de payer pour ces services ou de payer des cotisations. Des partenariats entre les OP nationales d une part et les services publics nationaux et programmes d investissement, dont ceux appuyés par des bailleurs de fonds d autre part, ou avec les exportateurs et les agroindustriels, serviront de levier pour la

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - Afrique du Nord (UMAGRI Fert) mobilisation des fonds. Ces partenariats serviront également à l amélioration de la qualité des produits (standards, variétés, emballage), à la promotion des innovations et à la mise en place des chaînes de valeur. Ces partenariats novateurs permettront d assurer que les OP soient en mesure de fournir des services appréciables à leurs membres. 46. Participation des OP aux processus d élaboration des politiques. La participation à l élaboration des politiques visant à ce que les OP exercent une influence réelle sur leur orientation a été un élément central de la phase pilote du Programme. Grâce au Programme, un changement profond s est opéré au niveau de la représentation des OP régionales et nationales. Les OP régionales sont de plus en plus invitées à prendre part aux initiatives politiques régionales et continentales. Aussi la reconnaissance des OP nationales s est améliorée. Néanmoins, certaines OP nationales éprouvent encore des difficultés à participer aux dialogues sur les politiques sectorielles. Dans la plupart des cas, elles n exercent qu une influence limitée en raison de leur faible capacité interne d analyse des propositions, d élaboration des positions communes et de participation aux négociations. Souvent, il s agit des élus qui n ont pas une formation académique. Un appui substantiel et ciblé est nécessaire pour améliorer ces capacités internes. De plus, les activités stratégiques nationales doivent s aligner davantage au niveau régional (de l UMAGRI) afin d éviter la dispersion des fonds et ressources, et d optimiser les synergies sans imposer des options aux OP nationales. La phase principale du PAOPA aidera les OP nationales à améliorer leurs capacités internes d analyse des politiques et leurs compétences de négociation. 47. Gestion des connaissances et communication. Au cours de la phase pilote du PAOPA, les OP ont été encouragées à fournir un appui à leurs pairs et à échanger leurs connaissances et expériences. Les résultats étaient encourageants, mais elles doivent toutefois encore améliorer la communication entre les OP régionales et leurs membres. Cette approche opérationnelle essentielle pour assurer le développement institutionnel accéléré et optimal des OP sera poursuivie et élargie. En conséquence, le Programme sera mis en œuvre par les acteurs (élus, animateurs, gestionnaires) des structures faîtières. 48. La planification stratégique participative garantit l efficience et l appropriation de l appui. L appui apporté doit être axé sur les priorités énoncées dans les plans stratégiques des OP afin de répondre à leurs besoins réels (voir : processus de la sous-composante 1.1). Dans la mesure du possible, il doit reposer sur leurs stratégies, leur planification, leur rythme de développement et capacité d absorption, surtout pour les organisations jeunes et peu expérimentées. 49. Rapports et planification. La mise en œuvre de la phase pilote du PAOPA a commencé avec un retard, causé par les prérequis administratifs, qui a conduit à un constant effort pour rattraper la période de mise en œuvre. En outre, le flux des fonds de la CE aux OP nationales a été techniquement complexe et toujours en retard. Le montage et les procédures de mis en œuvre ont été analysés et simplifiés. E. Thèmes transversaux 50. Parité hommes-femmes. Les agricultrices et leurs organisations représentent une partie importante des membres des OP, et l UMAGRI et ses membres entendent renforcer la participation des femmes aux activités. L approche générale est d assurer que un pourcentage minimum des bénéficiaires soient des femmes (30% approximent). Néanmoins, le programme tiendra en compte les spécificités nationales et régionales par rapport à la mixité en termes de genre. Le programme pourra également cibler des OP des femmes. Des indicateurs ventilés par sexe seront inclus dans le cadre logique pour mesurer le pourcentage de femmes participant aux formations, aux consultations, aux visites d échanges, ainsi que le pourcentage des membres féminins dans les organes décisionnels et parmi les représentants élus des OP. 51. Jeunes. La conception et l exécution du programme tiennent compte du rôle important des jeunes dans l agriculture et dans le renforcement de la gestion et l innovation au sein des OP. L UMAGRI sera aidée à mettre en place des interventions destinées à promouvoir la participation des jeunes au Programme. De plus, les OP nationales seront encouragées à ventiler les résultats et l impact du Programme en fonction de l âge pour évaluer leur implication. 52. Bonne gouvernance. La promotion de la bonne gouvernance au sein des OP est une dimension fondamentale du PAOPA. En combinaison avec la communication et l appui-conseil de proximité, elle devrait permettre aux OP de mieux respecter la démocratie interne et les statuts, de remplir les mandats correctement, de mener les activités de manière transparente, et de mieux restituer les progrès réalisés à leurs membres. De plus, des dispositions seront prises pour que les OP soient tenues responsables de leur gestion financière et les 11

principes démocratiques soient appliqués en permanence. Les activités visant à ce que les membres (l exigence d organiser régulièrement des réunions de restitution, le fonctionnement des comités de contrôle) aient les moyens de tenir les dirigeants responsables de leurs actions seront encouragées. IV. MODALITÉS DE MISE EN ŒUVRE A. Approche et phasage de l intervention Phasage de l Action A (appui à l UMAGRI) 53. L Action A aura une durée de 24 mois à partir de janvier 2013. Sur la base d une revue participative des résultats accomplis après deux années de mise en œuvre (janvier 2013 décembre 2014) une décision sera prise quant à la continuation de l appui direct à l UMAGRI et ses membres pour la période 2015 2017. Le phasage des appuis est présenté dans le tableau 3. Tableau 3 : Phasage de l Action A 2013 2014 Activités I Trim. II Trim. III Trim. IV Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV Trim. Formalisation accord de financement FIDA-UMAGRI Préparation propositions/options techniques pour révision cadre règlementaire et mécanismes gouvernance Définition et mise en place équipe technique et de l organigramme UMAGRI Cartographie des OP Articulation du processus participatif de concertation au niveau national Riunions de coordination membres UMAGRI Mise en œuvre de la concertation au niveau national Consolidation de la concertation au niveau régional Organisation du Congrès de l UMAGRI Développement plan stratégique UMAGRI Identification activités ponctuelles au niveau des organisation membres Mise en oeuvre des activités au niveau national Revue/évaluation de l'action Phasage de l Action B (appui aux OP nationales et locales) 54. 1 ère phase (7 mois). La phase d identification par le facilitateur régional comprendra: (a) des réunions de coordination, études diagnostics et ateliers d identification des OP partenaires dans chaque pays ; (b) la mise en place du dispositif opérationnel (responsables et staff des OP, ainsi que les autres compétences à mobiliser de préférence auprès d organisations paysannes) ; (c) des premières actions d animation locales. 55. La 2 ème phase (14 mois) sera une période de test et de validation des approches définies en phase 1 avec les OP partenaires, ainsi que le démarrage des actions sur le terrain, dont : (a) l accompagnement de proximité des OP partenaires (animation continue, appui à la programmation) ; (b) la formation des élus et animateurs des OP (techniques d animation, organisation des producteurs, thèmes techniques et économiques) ; (c) la formation des élus et animateurs des OP (fonctionnement et gestion de l OP, développement d activités techniques et économiques) ; (d) les actions démonstratives de terrain sur les aspects techniques et/ou économiques ; (e) les échanges et mises en réseaux, dont les rencontres locales, les voyages d échanges intrapays entre OP bénéficiaires et avec autres acteurs ayant des acquis et des expériences utiles. 56. A la fin de la 2 ème année, une revue à mi-parcours sera organisée afin d analyser l avancement du Programme, l approche, les acquis des activités menées et de proposer des réorientations éventuelles. Cette étape permettra d évaluer la pertinence éventuelle d une convergence entre l Action B menée au niveau des pays et l Action A menée par l UMAGRI. 57. La 3 ème phase (36 mois) est une phase de renforcement et consolidation du travail basé sur le même cadre d action que la phase 2 mais ajusté selon les recommandations de la revue à mi-parcours. Les aspects concernant les formations, les actions démonstratives de terrain et les voyages d échange intra-pays seront

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - Afrique du Nord (UMAGRI Fert) renforcés là où les conditions et les OP partenaires seront favorables. Selon les contextes locaux cette phase pourra être prolongée jusqu à la fin du programme. Un travail de capitalisation progressive sera entamé dès cette phase, voir au cours de la précédente. Les derniers 15 mois seront une période de capitalisation et stratégie de sortie. Outre la poursuite des activités déjà engagées, il s agira de mettre l accent sur la concrétisation des actions pilotes les plus significatives (formations, échanges, investissements) et de valoriser ces expériences au niveau des OP nationales, y compris au travers de voyages d échanges inter-pays. Toutes les activités d animation et d accompagnement (ateliers locaux et séminaires nationaux) seront poursuivis dans l optique de capitaliser les résultats du programme (consultants et supports capitalisation). Tableau 4 : Phasage de l Action B PHASAGE 2013 2013-2014 2015 2015-2016 2017 avril-octobre nov 2013 - dec 2014 dec 2014 jan 2015 - déc 2016 jan - déc 2017 Phase identification et validation des approches avec les partenaires Mise en œuvre des activités pilotes : (a) encadrement de proximité des OP partenaires ; (b) formations des élus et animateurs des OP ; (c) formations des élus et animateurs des OP ; (d) Echanges et mises en réseaux Revue à mi-parcours (RMP) Mise en œuvre des activités - cadre d action ajusté selon la RMP Capitalisation & stratégie de sortie 7 mois 14 mois - 24 mois 12 mois B. Organisation et mécanismes de mise en œuvre Comité de Pilotage au niveau régional 58. L exécution globale du PAOPA est placée sous l égide d un Comité de Pilotage (CP), composé des cinq OP régionales, de la PAFO et du FIDA. Le CTA, la FAO, AgriCord, la CE, l Agence française de développement (AFD) et la Direction du développement et de la coopération de la Confédération suisse (DDC) bénéficient du statut d observateur. Le CP se réunira une fois par an et ses responsabilités seront les suivantes: (a) faire consolider par son secrétariat, le plan de travail et budget annuel (PTBA) sur la base du PTBA régional; (b) faire consolider les rapports techniques et financiers régionaux soumis par les cinq OP régionales et la PAFO au FIDA; (c) valider le rapport technique, le rapport financier et le PTBA consolidés; (d) organiser des revues par les pairs entre les réseaux régionaux; (e) utiliser les rapports techniques pour la gestion des connaissances et le partage d expériences. Rôle du FIDA en qualité d agence intermédiaire 59. Le FIDA, en qualité d agence intermédiaire, sera chargé de la supervision globale du PAOPA. La supervision est assurée par une unité rattachée à la Division des politiques et du conseil technique (PTA) du FIDA. Les responsabilités du FIDA seront les suivantes: (a) superviser la mise en œuvre des activités en conduisant régulièrement des missions de supervision afin de contrôler que le Programme soit exécuté dans le respect des dispositions des accords de financement; (b) fournir aux OPR, OPN et facilitateur régional un appui à la mise en œuvre pour s assurer qu ils ont les capacités et les informations nécessaires pour exécuter le Programme; (c) établir un cadre de suivi axé sur les résultats, en étroite coopération avec les OPR; (d) vérifier la qualité des rapports techniques et financiers et des PTBA régionaux; (e) vérifier que l utilisation des fonds soit conforme aux réglementations du FIDA et aux accords de financement; (f) transférer les fonds aux cinq OPR, à la PAFO et au facilitateur régional, et vérifier que l utilisation des montants octroyés soit planifiée et mise en œuvre conformément aux accords de financement. Mise en œuvre de l Action A 60. L UMAGRI assurera la coordination globale des activités de l Action A, conformément aux PTBA approuvés par le Comité de pilotage et aux spécifications de l Accord de financement conclu avec le FIDA. L UMAGRI 13

plus en particulier assumera les responsabilités suivantes dans sa région: (a) élaborer les PTBA en tenant compte des propositions élaborées et examinées par ses membres, les OPN; (b) établir et conclure un accord de sous-traitance avec chaque OPN participante pour toute la durée de l exécution du programme, définissant les modalités de mise en œuvre des activités nationales et les responsabilités respectives de l OPR et des OPN; (c) préparer annuellement les demandes de retrait des fonds (DRF) et transférer les fonds alloués aux OPN, conformément aux demandes de retrait soumises par ces OPN; (d) mettre en œuvre les activités régionales prévues, conformément au PTBA approuvé par le Comité de pilotage; (e) fournir une assistance technique et un suivi régulier de la réalisation des activités, aux niveaux tant régional que national, en collaboration avec les OP nationales; (f) rédiger chaque année les rapports régionaux techniques et financiers, ainsi que les rapports finaux; (g) faciliter la coordination, les visites des pairs, les voyages d échange et l échange d informations et d expériences entre les OPN; (h) réaliser des synergies et des complémentarités avec les programmes d activités des OPN; (i) préparer un plan de visibilité pour le programme dans la sous-région. 61. Les OPN sont les bénéficiaires et les co-exécutants du Programme; elles sont également en charge des activités nationales qui seront mises en œuvre conformément aux termes du contrat de sous-traitance signé entre l OPR et chaque OPN participante. Le contrat de sous-traitance décrira les responsabilités respectives de l OPR et de l OPN en matière de planification, d exécution et d établissement des rapports. Mise en œuvre de l Action B 62. Pour la mise en œuvre des activités de partenariat avec les OP nationales et locales, le FIDA recrutera une ONG internationale ayant une expertise démontrée dans le domaine d appui institutionnel aux OP en Afrique du nord. Cette ONG, nommée le «facilitateur régional» sera responsable pour la mise en œuvre de l Action B et assumera les responsabilités suivantes: (a) élaborer les PTBA en tenant compte des propositions élaborées avec les OP retenues suite à la phase d'identification dans les pays ciblés; (b) établir et conclure un accord de partenariat avec chaque OP partenaire pour toute la durée de l exécution du programme, définissant les modalités de mise en œuvre des activités et les responsabilités respectives des OP; (c) préparer annuellement les demandes de retrait des fonds; (d) mettre en œuvre les activités prévues, conformément au PTBA approuvé par le Comité de pilotage; (e) fournir une assistance technique et un suivi régulier de la réalisation des activités en collaboration avec les OP partenaires; (f) rédiger chaque année les rapports techniques et financiers, ainsi que les rapports finaux; (g) faciliter la coordination et l échange d informations et d expériences entre les OP partenaires ; (h)préparer un plan de visibilité pour le programme dans la sous-région. 63. L encadré 1 présente l association de coopération internationale Fert, qui sera proposé comme «facilitateur régional».

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - Afrique du Nord (UMAGRI Fert) Encadré 1 : Présentation de Fert Fert (www.fert.fr), association de coopération internationale créée en 1981 à l initiative de responsables d organisations professionnelles agricoles préoccupés par les problèmes agro-alimentaires des pays en développement, développe depuis 30 ans son activité pour le développement agricole et la promotion des organisations de producteurs dans les Pays en Développement, notamment dans les pays du pourtour méditerranéen : Egypte, Maroc, Algérie, Tunisie, Liban, Albanie. Fert est aujourd hui la seule organisation française de coopération internationale à avoir développé, au sein de la profession agricole, un savoir-faire et un réseau de compétences lui permettant d accompagner le développement des économies agricoles des pays de la Méditerranée en mobilisant les acteurs de filières agricoles. De la même façon, elle est, au sein d AgriCord, la seule Agri-agence à avoir développé une réelle connaissance du contexte de cette zone géographique, une expertise de terrain et un important réseau de partenaires et contacts institutionnels divers. Dans sa contribution au projet PAOPA, Fert peut mettre en avant deux axes forts de sa vision du développement de cette région : a) Fert soutient la création et le développement d organisations professionnelles de producteurs avec la conviction forte que cellesci ne peuvent naître et se consolider que dans une interaction permanente entre des réalisations concrètes à caractère technique satisfaisant les besoins de leurs membres (actions agronomiques, commerciales, financières ) et l animation associative de ces membres. Ainsi depuis plus de 25 ans Fert accompagne des systèmes d organisations dans lesquelles les agriculteurs de base assument ensemble leurs pleines responsabilités et participent de ce fait de manière active à la conduite de leur propre développement. Fert a notamment et concrètement travaillé au Maghreb avec de nombreuses OP de type Coopératives ou Groupements de producteurs, qu elles soient de base, régionales ou d envergure nationale, en relation avec les institutions nationales dont en particulier les Ministères de l Agriculture et leurs services décentralisés. b) Le développement agricole passe par une structuration du monde rural (structuration de filières et de services agricoles) à l échelle de chaque pays, du niveau local à des niveaux supérieurs (régional, national) mais ce développement est plus rapide et peut conduire à des stratégies concertées efficaces lorsqu il se nourrit d expériences partagées à l échelle de plusieurs pays méditerranéens. Ainsi, Fert anime depuis une vingtaine d'années un Réseau Méditerranéen (RCM) constitué de groupements d'agriculteurs, organisations professionnelles, Instituts Techniques, Institutions de formation à l'échelle du pourtour méditerranéen : France, Espagne, Portugal, Maroc, Algérie, Tunisie, Liban. Le RCM axe depuis 10 ans ses travaux sur l'agriculture de Conservation comme moyen d adaptation des systèmes de production méditerranéens au changement climatique. C. Suivi-évaluation Système de suivi & évaluation 64. Le système de suivi & évaluation (S&E) permettra: (i) de suivre le progrès réalisé au niveau des produits et des résultats; (ii) d évaluer la mesure dans laquelle les activités exécutées contribuent à la réalisation de l impact du Programme. 65. Le suivi interne sera organisé par l OPR et le facilitateur régional, qui produiront chaque année des PTBA et des rapports techniques et financiers sur la base des informations recueillies auprès les parties prenantes du Programme, dont les OPN. Les rapports et les PTBA comprennent une section technique et une section financière. Les deux sections seront préparées suivant le format standard fourni par le FIDA, selon le Manuel des procédures du Programme. Le suivi externe (supervisions) du Programme sera organisé par le FIDA. 66. En ce qui concerne l Action A, une revue des résultats accomplis après les deux années de mise en œuvre (janvier 2013 décembre 2014) sera conduite par le FIDA pour décider sur la continuation de l appui à l UMAGRI et ses membres pour la période 2015 2017. La même mission fera la revue des acquis de l Action B et prendra, si nécessaire, des mesures de correction. 67. Les principaux résultats et impacts du PAOPA se situent dans le domaine des capacités institutionnelles des OPR, des OPN et des OP partenaires au niveau local. Un léger Diagnostic institutionnel participatif (DIP) sera organisé avec les OP en année 1, 3 et 5 (dans le cadre des études diagnostiques et réunion d animation) dans chaque pays afin de capter les bénéfices institutionnels réalisés. Le modèle de suivi de l autonomie d une OP faîtière, testé par certains projets du FIDA en Afrique de l ouest, est présenté en Annexe 3. Les OP faîtières seront classées en 4 catégories d autonomie sur la base d un léger DIP. L objectif est de suivre l évolution d un OP en fonction de sa maturité (existence légale de l OP), la gouvernance (fonctionnement de façon démocratique et transparente) et autonomie (une viabilité financière assurée). Les 4 niveaux d autonomie sont résumés dans le tableau suivant : 15

Niveau d autonomie Critères Maturité Gouvernance Autonomie Niveau 1 Bonne Faible Absent Niveau 2 Très bonne Bonne Faible Niveau 3 Très bonne Très bonne Bonne Niveau 4 Très bonne Très bonne Très bonne Responsabilités des parties prenantes dans le S&E 68. Responsabilités du FIDA. Le FIDA coordonnera le S&E du PAOPA, sur la base d un cadre logique consolidé. Le FIDA aidera l UMAGRI et le facilitateur régional à établir un cadre de S&E avec l appui d'un consultant spécialisé et d AgriCord. Durant la mise en œuvre, FIDA consolidera chaque année le rapport technique et financier sur l état d avancement du programme dans les cinq régions et le soumettra aux bailleurs des fonds et au Comité de pilotage. En outre, le FIDA effectuera régulièrement des missions de supervision. 69. Responsabilités de l UMAGRI. Au niveau régional, l UMAGRI: (a) mettra en place un système de S&E pour l Action A qui reposera sur les indicateurs définis dans le cadre logique (Annexe 1); (b) veillera à ce que les activités de suivi soient intégrées dans les PTBA nationaux; (c) assurera le suivi interne des activités en collaboration avec les OPN et veillera à ce que les indicateurs soient renseignés; (d) préparera chaque année le rapport technique et financier de l Action A; (e) soumettra au FIDA annuellement un PTBA et le rapport technique et financier relatif à l année précédente; et (f) préparera un rapport final à la fin du Programme. 70. Responsabilités du facilitateur régional. Le facilitateur régional sera responsable pour le suivi interne des activités de l Action B. Il mettra en place un système de S&E qui reposera sur les indicateurs spécifiés dans son plan de travail global et établira le rapport technique et financier annuel. Les coordinateurs responsables des actions au niveau de chaque pays (de préférence du personnel des OP) seront chargés, avec l appui et sous la coordination du facilitateur régional, de mettre en œuvre et de faire vivre ce système de S&E continu des actions durant tout le programme. Ce S&E sera adapté aux spécificités de chaque phase de l Action B. Le S&E concernera l ensemble des actions qu elles soient menées au niveau local, national ou entre les pays (échanges). Il soumettra au FIDA annuellement un PTBA, le rapport technique et financier relatif à l année précédente. Tableau 5 : Soumission des PTBA et rapports techniques et financiers Rapports et planification entre le FIDA et les bailleurs des fonds (rapports simplifiés relatifs aux déboursements des bailleurs des fonds) Rapportage entre FIDA d une part et UMAGRI et le facilitateur régional d autre part Rapports et planification entre le FIDA et les bailleurs des fonds (Rapport final annuel) Rapport final UMAGRI & facilitateur régional - Une fois par an, le FIDA soumettra aux bailleurs des fonds une demande de retrait des fonds (la deuxième année, dès que le 70% du montant de la tranche précédente aura été décaissé) accompagnée des documents suivants: a) un rapport technique semestriel simplifié basé sur les rapports des missions de supervision annuelles effectuées par le FIDA, b) un rapport financier relatif aux dépenses engagées par le FIDA, c) un plan de travail annuel simplifié, accompagnant la demande de retrait soumise à la CE par le FIDA. - Chaque année, l UMAGRI et le facilitateur régional soumettront au FIDA un PTBA, le rapport technique et un rapport financier relatifs à l année précédente. - Le FIDA passe en revue le PTBA et les rapports et vérifie leur qualité. - Le FIDA transmet les PTBA et les rapports techniques et financiers au secrétariat du Comité de pilotage (CP) qui les consolide et les soumet aux membres du CP pour approbation. - Le CP examine et approuve les PTBA et les rapports techniques et financiers - Sous réserve d objections émises par les membres du CP, le FIDA soumet aux bailleurs des fonds les documents suivants pour examen (basés sur les PTBA régionaux et les rapports techniques et financiers transmis par les OP régionales et la PAFO): (a) le rapport technique annuel, (b) le rapport financier annuel relatif aux dépenses engagées par le FIDA, (c) le plan de travail et budget annuels. - L UMAGRI et le facilitateur régional prépareront un rapport technique et financier final. D. Gestion des savoirs 71. Les séminaires et bilans de capitalisation auront lieu durant les 36 derniers mois. De plus, il y aura des ateliers de restitution à la fin et des activités d animation. Les bilans et documents de capitalisation seront produits par l OPR et le facilitateur régional avec la participation de toutes les parties prenantes.

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - Afrique du Nord (UMAGRI Fert) 72. La phase pilote du PAOPA a permis aux OP de développer des mécanismes de support par les pairs et de partager les connaissances et l'expérience générée par les activités à tous les niveaux. Néanmoins, la communication entre les OPR et les OPN sera intensifiée. Cette approche sera promue au cours de la phase principale (2013-2017) du Programme comme une activité stratégique. Les OPR vont jouer un rôle central dans le système d'échange à tous les niveaux pour accélérer le processus d'apprentissage par les pairs. 73. Les mécanismes de consultation à tous les niveaux, soit dans le cadre de la gouvernance interne des OP (AG annuelles et CA), soit dans le cadre du PAOPA (CP, soutien par les pairs, supervisions, ateliers de bilan, de restitution et de planification) offriront des espaces où les réalisations du Programme et les bonnes pratiques seront également partagées. En outre, lors de la réunion annuelle du Comité de Pilotage un évènement sur la gestion des connaissances sera organisé par la PAFO pour faciliter le partage des connaissances et des leçons apprises. Les OPR se sont engagées à se tenir mutuellement informées des éventuels problèmes et de chercher des solutions communes. La révision annuelle par les pairs leur permettra également d'examiner la performance globale, de discuter d'éventuelles carences et décider des mesures d'assistance mutuelle. L'examen par les pairs visera également à faciliter la coordination, soutenir l'échange d'informations et d'expériences entre les OPR et les autres parties prenantes. 74. Depuis 2011, le FIDA gère un site Internet du PAOPA. Au cours de la phase principale du PAOPA les OPR et OPN exploiteront cet outil de partage d'informations qui contribuera à accroître la visibilité du programme. E. Gestion financière et passation des marchés 75. Le FIDA signera des Accords de don avec UMAGRI et FERT. Bien qu'un accord de don distinct soit signé avec UMAGRI et FERT, le PAOPA en Afrique du nord doit être considéré comme un programme unifié. La gestion fiduciaire, telle que la gestion financière, la passation des marchés, les décaissements, les comptes et les audits seront décrites dans les Accords de don. 76. Décaissements. Le calendrier de décaissements proposé ci-après a été établi en tenant compte des difficultés rencontrées lors de la phase pilote, à savoir les retards structurels du flux des fonds et la capacité limitée des OP à préfinancer les activités (voir également le tableau 5): i. les bailleurs des fonds versent au FIDA la tranche correspondant à l année 1 conformément au PTBA 1; le FIDA verse ces fonds dans les comptes de l UMAGRI et de FERT; ii. iii. iv. les années suivantes, dès que 70% du montant du versement précédent sera consommé, le FIDA demandera aux bailleurs des fonds de déclencher le versement suivant. La demande sera accompagnée des documents suivants: (a) le rapport financier indiquant les dépenses engagées par le FIDA; (b) un rapport technique semestriel simplifié basé sur les rapports des missions de supervision annuelles du FIDA; (iii) un PTBA simplifié; sous réserve d objections émises par les membres du Comité de pilotage, le FIDA soumettra les documents suivants à la CE pour examen: (a) le rapport technique annuel, (b) le rapport financier annuel, (c) le PTBA. le FIDA transfèrera les fonds à l UMAGRI et FERT après approbation du rapport technique, du rapport financier et des PTBA annuels par le Comité de pilotage. 77. Demande de retrait de fonds. L UMAGRI et FERT transmettront au FIDA une demande de retrait de fonds (DRF) annuelle signée, accompagnée d'un PTBA et, à partir de 2014, d un rapport technique et financier et d une déclaration signée des dépenses pour l'année précédente selon le Manuel des Procédures du Programme. La DRF couvrira les ressources nécessaires pour la mise en œuvre des activités aux niveaux régional et national, comme prévu dans le PTBA régional. 78. Rapports financiers. L UMAGRI et FERT transmettront au FIDA des rapports annuels, incluant une section technique et une section financière. Les rapports financiers contiennent des informations sur: (i) l'utilisation des fonds à tous les niveaux sur la base des composantes et sous-composantes, activités et catégories de dépenses indiquées dans les PTBA; (ii) un tableau récapitulatif montrant les dépenses totales par composante, catégorie de dépense et niveau national/régional; (iii) un état des dépenses pour l'année selon le format de l accord de don. 17

79. Comptes bancaires. L UMAGRI aura à Tunis un compte bancaire dédié où elle recevra tous les fonds décaissés par le FIDA. Un compte bancaire dédié pour l Action B sera ouvert à Paris où l association FERT a son siège. Chaque maître d œuvre maintiendra un seul compte pour les fonds déposés et décaissés. Chaque maître d œuvre fera également rapport sur l'utilisation des fonds FIDA, CE et DDC conjointement. Il gardera les factures ou reçus portant le nom du PAOPA pour toutes les dépenses au niveau régional. Les factures et les reçus portant le nom du PAOPA pour les dépenses au niveau national seront conservés par les OPN (cas de l Action A). 80. Audit des comptes. Un audit des comptes sera fait par l UMAGRI et les OPN chaque année, soit séparément, soit spécifiquement au sein de la vérification annuelle globale de l'organisation. Les comptes liés aux activités mises en œuvre au niveau régional seront vérifiés par l'auditeur recruté par l UMAGRI. Les comptes liés aux activités mises en œuvre au niveau national seront vérifiés par les auditeurs recrutés par les OPN au niveau national. Toutes les vérifications seront effectuées en conformité avec les normes internationales d'audit par des auditeurs indépendants acceptables pour le FIDA. Les comptes de Fert, audités chaque année par le Commissaire aux comptes de l association, feront apparaître l utilisation de la subvention reçue du FIDA au titre du PAOPA. 81. Gestion financière de l Action B. Le facilitateur régional gérera le budget de l Action B. FERT gérera directement une partie des dépenses, dont l assistance technique et missions, les prestations diverses pour études, les travaux de capitalisation (sur base de contrats de prestations), les investissements au-dessus d un certain montant, et autres dépenses d activités dont la gestion ne sera pas déléguée à l OP. FERT délèguera dans chaque pays la gestion des dépenses locales à l OP/consultant national (sur base d un contrat de prestation ou d une convention). L OP/consultant national gérera les dépenses d activités et d animation locale. Les OP/techniciens locaux et OP/consultants nationaux rendront compte des activités et des dépenses engagées avec une fréquence semestrielle. FERT consolidera l ensemble des dépenses et remettra au FIDA des rapports financiers annuels. F. Risques et mesures d atténuation 82. Le PAOPA devra affronter des risques systémiques liés au contexte, ainsi que des risques liés aux activités programmées. Les risques ont été identifiés et les mesures appropriés d atténuation ont été intégrés dans la conception du Programme. Tableau 6 : Risques, conséquences potentielles et mesures d atténuation Risque Conséquences potentielles Mesures d atténuation Processus de démocratisation en cours en Afrique du nord Faibles liens entre UMAGRI et ses membres (représentativité de l UMAGRI) Faible capacité de certaines OPN, membres d UMAGRI Faible viabilité économique des OP bénéficiaires (Action B) Défaut de capacité de gestion des OP partenaires (Action B) Fable capacité de S&E du Programme Retards dans les décaissements Changements éventuels du cadre juridique dans certains pays Impact potentiel sur la viabilité de certaines OPN Faible appropriation des appuis par les OPN Dépendance d UMAGRI des financements externes Faible viabilité et appropriation des appuis Flexibilité dans l approche Revue à mi-parcours Action B pour appuyer des OP émergentes Diagnostic institutionnel participatif en années 1 et 3 (sous forme de réunion d animation-. Appui institutionnel à UMAGRI Revue à mi-parcours pour ajuster l approche Renforcement des liens entre UMAGRI et OPN Mise en place de l Action B afin d élargir la base potentielle Appui institutionnel aux OPN à travers Action A Appuis ne sont pas durables Appui institutionnel et formations, assistance technique, animation. Approche «à la demande» : les OP identifient leurs besoins. Retards dans la mise en œuvre des actions ou la gestion financière Indicateurs de suivi des capacités institutionnelles Système de S&E, rapports financiers semestriels et comptes rendus techniques annuels Assistance technique Faible qualité des rapports de S&E Leçons du passé prises en compte Simplification du système de S&E Mobilisation d une assistance technique internationale Intégration d un outil pour le suivi des capacités institutionnelles des OP Retards dans la mise en œuvre Simplification du système de rapportage entre le FIDA et les bailleurs de fonds.

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - Afrique du Nord (UMAGRI Fert) G. COÛTS, FINANCEMENT, BÉNÉFICES ET DURABILITÉ A. Coûts et financement Financement 83. En Afrique du nord, le PAOPA bénéficiera d un financement total de 2 918 361 EUR qui comprennent la contribution de la Commission Européenne, du FIDA et de la Direction du développement et de la coopération de la Confédération suisse (DDC). Les décaissements se feront en pari-passu, c est-à-dire les ressources sont mises en commun, avec les activités financées au prorata (%) de la contribution des co-financiers. Le FIDA sera l institution chargée de la gestion programmatique et fiduciaire d un tel pool de ressources financières, selon ses critères de gestion et suivi des projets. Coûts 84. Le coût total du Programme s élève donc également à 2 918 361 dont 515 017 EUR pour l Action A et 2 403 344 EUR pour l Action B. Les tableaux ci-dessous présentent les coûts annuels par récipiendaire, composantes et catégories de dépenses du Programme, de l Action A et de l Action B. 85. En particulier, pour l Action A les tableaux 7 et 8 se réfèrent aux coûts de base du programme tandis que les tableaux 9 et 10 comprennent les imprévus (approximent 7% des coûts de base); pour l Action B les tableaux 11 et 12 se réfèrent aux coûts de base du programme tandis que les tableaux 13 et 14 comprennent les imprévus (approximent 1% des coûts de base) et la gestion du programme par Fert (5% des couts de base). Action A. 86. La ventilation par composante de ces coûts, pour l Action A fait ressortir ce qui suit : (i) composante 1 «renforcement institutionnel», 68% du total; (ii) composante 2 «influence politique 1% ; (iii) «services économiques», 32%. Tableau 7: Action A. Coûts de base. Budget par composante (en EUR) Composante/Sous-Composante 2013 2014 TOTAL % Composante 1 Sous-composante 1.1 - Soutien aux principales fonctions des OP 114 312 173 800 288 112 60 Sous-composante 1.2 - Appui à la communication et la visibilité 22 980 13 000 35 980 7.5 Sous total composante 1 137 292 186 800 324 092 68 Composante 2 Sous-composante 2.1 - Etudes et analyses des politiques 1 600 1 600 3 200 1 Sous-composante 2.2 - Participation à la formulation des politiques et - - - - engagement dans les processus de prise de décisions Sous total composante 2 1 600 1 600 3 200 1 Composante 3 Sous-composante 3.1 Analyse, planification et coordination 4 000 4 000 8 000 2 Sous-composante 3.2 Appui à l entreprenariat des agriculteurs ou 72 000 72 000 144 000 30 associations de producteurs/ et des OP locales Sous total composante 3 76 000 76 000 152 000 32 Total Coûts de base 214 892 264 400 479 292 100 19

Tableau 8: Action A. Coûts de base. Budget par catégorie de dépense (en EUR) NB Catégorie 2013 2014 TOTAL I Services contractuels 72 000 72 000 144 000 II Service de consultants 51 120 27 080 78 200 III Ateliers, séminaires, réunions 7 560 70 544 78 104 IV Equipement - - - V Salaires 43 632 58 176 101 808 VI Formation 18 480 0 18 480 VII Communication et publications 0 8 500 8 500 VIII Gestion du Programme 22 100 28 100 50 200 TOTAL 214 892 264 400 479 292 Tableau 9: Action A. Coûts totaux par composante comprenant les imprévus (environ 7% des couts de base) (en EUR) Composante/Sous-Composante 2013 2014 TOTAL % Composante 1 Sous-composante 1.1 - Soutien aux principales fonctions des OP 122 628 186 487 309 116 60 Sous-composante 1.2 - Appui à la communication et la visibilité 24 632 13 900 38 531 7.5 Sous total composante 1 147 260 200 387 347 647 68 Composante 2 Sous-composante 2.1 - Etudes et analyses des politiques 1 717 1 717 3 434 1 Sous-composante 2.2 - Participation à la formulation des politiques et - - - - engagement dans les processus de prise de décisions Sous total composante 2 1 717 1 717 3 434 1 Composante 3 Sous-composante 3.1 Analyse, planification et coordination 4 280 4 280 8 560 2 Sous-composante 3.2 Appui à l entreprenariat des agriculteurs ou des associations de producteurs/ et des OP locales 77 688 77 688 155 376 30 Sous total composante 3 81 968 81 968 163 936 32 Total 230 945 284 072 515 017 100 Tableau 10: Action A. Coûts totaux par catégorie de dépense comprenant les imprévus (environ 7% des couts de base) (en EUR) NB Catégorie 2013 2014 TOTAL I Services contractuels 77 688 77 688 155 376 II Service de consultants 54 813 29 045 83 858 III Ateliers, séminaires, réunions 8 112 75 694 83 806 IV Equipement - - - V Salaires 46 796 62 374 109 169 VI Formation 19 803-19 803 VII Communication et publications - 9 121 9 121 VIII Gestion du Programme 23 733 30 151 53 884 TOTAL 230 945 284 072 515 017 En termes de répartition des ressources entre les niveaux régional et national, le budget alloué pour les activités au niveau régional (Secrétariat UMAGRI) corresponds environ au 63% du budget, alors que le budget alloué aux activités bénéficiant les OPN corresponds environ au 37%.

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - Afrique du Nord (UMAGRI Fert) Action B 87. La ventilation par composante de ces coûts, pour l Action B fait ressortir ce qui suit : (i) composante 1 «renforcement institutionnel», 11% du total; (ii) composante 2 «influence politique 1% ; (iii) «services économiques», 88%. Tableau 11: Action B. Coûts de base. Budget par composante (en EUR) Composante/Sous-Composante 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL % Composante 1 Sous-composante 1.1 - Soutien aux principales 19 777 89 863 46 871 48 729 50 320 255 560 11 fonctions des OP Sous-composante 1.2 - Appui à la 571 3 429 0 0 4 000 8 000 0.4 communication et la visibilité Sous total composante 1 20 349 93 291 46 871 48 729 54 320 263 560 12 Composante 2 Sous-composante 2.1 - Etudes et analyses des politiques 16 000 - - - - 16 000 1 Sous-composante 2.2 - Participation à la formulation des politiques et engagement dans - - - - - - - les processus de prise de décisions Sous total composante 2 16 000 - - - - 16 000 1 Composante 3 Sous-composante 3.1 Analyse, planification et coordination 237 771 204 069 355 150 355 150 205 460 1 357 600 60 Sous-composante 3.2 Appui à l entreprenariat des agriculteurs ou associations producteurs/ et 10 257 61 543 0 0 0 71 800 3 OP locales Sous-composante 3.3 Capitalisation et gestion 2 286 93 714 10 286 13 714 434 600 554 600 connaissances 25 Sous total composante 3 250 314 359 326 365 436 368 864 640 060 1 984 000 88 Total couts de base 286 663 452 617 412 307 417 593 694 380 2 263 560 100 Tableau 12: Action B. Coûts de base. Budget par catégorie de dépense (en EUR) NB Catégorie 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL I Services contractuels 37 429 8 571 11 143 12 857-70 000 II Service de consultants 89 543 118 697 134 614 138 186 295 380 776 420 III Ateliers, séminaires, réunions 18 000 80 000 40 000 40 000-178 000 IV Equipement - - - - 170000 170 000 V Salaires 10 320 33 120 28 000 28 000-99 440 VI Formation 52 571 99 429 118 000 118 000 204 000 592 000 VII Communication et publications - - - - 25 000 25 000 VIII Gestion du Programme 78 800 112 800 80 550 80 550-352 700 TOTAL 286 663 452 617 412 307 417 593 694 380 2 263 560 21

Tableau 13: Action B. Coûts totaux par composante comprenant les imprévus (environ 1% des couts de base) et les frais de gestion (5% des couts de base) (EUR) Composante/Sous-Composante 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL % Composante 1 Sous-composante 1.1 - Soutien aux principales fonctions des OP 20 960 95 236 49 683 51 651 53 329 270 857 11 Sous-composante 1.2 - Appui à la communication et la visibilité 606 3 634 - - 4 239 8 478 0.4 Sous total composante 1 21 565 98 869 49 683 51 651 57 568 279 335 12 Composante 2 Sous-composante 2.1 - Etudes et analyses des politiques 16 953 - - - - 16 953 1 Sous-composante 2.2 - Participation à la formulation des politiques et engagement dans les processus de - - - - - 0 - prise de décisions Sous total composante 2 16 953 - - - - 16 953 1 Composante 3 0 Sous-composante 3.1 Analyse, planification et coordination 251 967 216 269 375 802 377 521 218 167 1 439 726 60 Sous-composante 3.2 Appui à l entreprenariat des agriculteurs ou des associations de producteurs/ et 14 333 65 222 79 555 3 des OP locales Sous-composante 3.3 Capitalisation et gestion connaissances 2 422 99 334 10 901 14 534 460 584 587 775 25 Sous total composante 3 268 722 380 826 386 703 392 055 678 751 2 107 055 88 Total 307 240 479 695 436 385 443 706 736 318 2 403 344 100 Tableau 14: Action B. Coûts totaux par catégorie de dépense comprenant les imprévus (environ 1% des couts de base) et les frais de gestion (5% des couts de base) (EUR) NB Catégorie 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL I Services contractuels 43 128 9 084 11 810 13 627-77 650 II Service de consultants 94 891 125 794 142 689 146 418 313 463 823 255 III Ateliers, séminaires, réunions 19 073 84 800 42 400 42 400-188 639 IV Equipement - - - - 180 164 180 164 V Salaires 10 937 35 100 29 680 29 680 105 385 VI Formation 55 715 105 373 125 134 125 091 216 197 627 509 VII Communication et publications - - - - 26 495 26 495 VIII Gestion du Programme 83 496 119 544 84 672 86 490-374 202 TOTAL 307 240 479 695 436 385 443 706 736 318 2 403 344 Le pourcentage de budget de l Action B alloué pour les activités au niveau de chaque pays corresponds au 95% alors que les frais alloués pour la gestion du Programme assuré par Fert correspondent au 5% du total, comme indiqué dans le tableau ci-dessous. Allocation ressources Action B Fert (frais de gestion) 114 286 5% Niveau national 2 289 058 95% Total 2 403 344 100%

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - Afrique du Nord (UMAGRI Fert) B. Bénéfices et bénéficiaires 88. Les bénéficiaires directs seront : i. l UMAGRI et ses 6 OPN en ce qui concerne l Action A; l impact sera surtout en termes de gouvernance, représentativité, nombre de membres et degré de satisfaction des membres ii. pour l Action B, les OP partenaires identifiées dans les pays ciblés. Les impacts à ce niveau seront principalement: (a) une meilleure autonomisation des OP partenaires, (b) une meilleure structuration; (c) un meilleur accès aux services (commercialisation, intrants ). 89. En ce qui concerne les bénéfices institutionnels, la plupart des OP partenaires ont un niveau d autonomie de 1 ou 2, c est-à-dire qu elles sont des structures avec une reconnaissance juridique et une base en termes de gouvernance. L ambition du Programme est d amener ces structures à des niveaux d autonomie plus élevés. C. Facteurs favorisant la durabilité 90. La probabilité de pérenniser les réalisations du PAOPA à long terme est élevée. Le partenariat avec les OPR, les OPN et les OP partenaires, qui sont des structures existantes et pérennes, représentatives et supportées par la base paysanne constitue un moyen privilégié de pérennisation des acquis. Le renforcement institutionnel et économique des OP à tout niveau doit aboutir à une meilleure gouvernance, crédibilité et une plus grande autonomie financière. Celle-ci sera assurée par une meilleure mobilisation des ressources internes (adhésions et cotisations des membres) et éventuellement un prélèvement sur les recettes (des ventes d intrants), mais également une capacité de mobilisation des fonds auprès de la communauté des bailleurs de fonds (comme démontré à la fin de la phase pilote du PAOPA). 91. Les facteurs dans le concept du PAOPA qui contribueront à la durabilité des acquis sont les suivants: i. L appropriation des appuis par les OPR, OPN et OP partenaires, qui repose sur la planification participative, la responsabilisation des OP dans la mise en œuvre, ainsi que des investissements dans leurs structures; ii. L accent sur la bonne gouvernance, la transparence et la démocratie interne au sein des OP; iii. La promotion du système de conseil par les pairs et les échanges entre OP; iv. Le renforcement des ressources humaines des OP pour le plaidoyer, qui leur permettra de mieux défendre leurs intérêts auprès des instances nationales et internationales et d améliorer leur crédibilité; v. La mise en place des outils stratégiques, comme les stratégies et les plans, les manuels, les systèmes de suivi-évaluation, les bases de données et les outils de communication; vi. L accent sur l intégration des OP dans des partenariats et des réseaux avec les autres OP, les bailleurs de fonds, le secteur privé et les services publics; vii. La viabilité financière des OP à travers la composante sur les services économiques fournis par les OP pour aider leurs membres à s intégrer dans les chaînes de valeur. L amélioration de la qualité des services fournis par les OP participantes; viii. L échange des connaissances et expériences, émises par les OPR, les OPN et les OP locales; ix. Accent mis sur la mobilisation des ressources financières. Des analyses et formations porteront sur l élargissement de la base des ressources financières; x. Accent sur les alliances et des réseaux stratégiques avec des acteurs clés du secteur agricole à l échelle nationale, continentale et internationale afin d élargir leurs bases de ressources techniques et financières; xi. La prise en compte des aspects socioculturels, y compris la parité entre les sexes et l appui pour les jeunes. 23

Annexe 1: Cadre logique régional du PAOPA NIVEAU INDICATEURS Nombre Femmes Jeunes But. Améliorer les moyens d existence et la sécurité alimentaire des petits producteurs ruraux en Afrique Centrale Objectif: Donner les moyens aux OP de devenir des organisations stables, compétentes et fiables, en mesure de représenter efficacement leurs membres et de conseiller les producteurs dans leurs entreprises agricoles Composantes/résultats 1. Renforcement des capacités institutionnelles et organisationnelles des OP 2.Renforcement de l influence des OP sur les politiques portant sur des questions prioritaires à tous les niveaux s Nb. et % des petits producteurs ruraux (H/F) dont les revenus et la sécurité alimentaire ont été améliorés dans les pays participants Action A (UMAGRI) Augmentation du nombre des membres des OP 20% 50% 50% % Satisfaction des membres (H/F/jeunes) à l égard des services fournis 30% 50% 50% Nb. de partenariats et de contrats conclus avec les acteurs des secteurs public et privé 50 % augmentation des ressources mobilisées par les OP 20 Nb. de positions politiques prises en compte par les instances nationales, régionales et internationales chargées de l élaboration des politiques 5 Action B (FERT) Nb. de partenariats et de contrats conclus avec les acteurs des secteurs public et privé 6 % augmentation des ressources mobilisées par les OP 20% Nb. de positions politiques prises en compte par les instances nationales, régionales et internationales chargées de l élaboration des politiques 5 Nb. d OP nationales bénéficiant du PAOPA 5 Nb. d OP locales bénéficiant du PAOPA 10 Action A (UMAGRI) Nb. d OP dotées d un plan stratégique maîtrisé par les dirigeants et le personnel 3 Soumission de rapports techniques et financiers précis 5 Nb. de plans stratégiques et de constitutions adoptées et mis en œuvre par les OP 3 Tenue de réunions statutaires tenues en temps opportun et représentation équilibrée d hommes et de femmes 2 Nb. d OP dans lesquelles les groups locaux siègent au Conseil d administration 4 Vérification annuelle les comptes des OP aux niveaux national et régional 6 Etablissement de cadres de suivi-évaluation et d outils de gestion des connaissances 1 Action B (FERT) Soumission de rapports techniques et financiers précis 5 Nb. d OP dans lesquelles les groups locaux siègent au Conseil d administration 8 Action A (UMAGRI) Nb. de positions de principe s analysées dans des domaines prioritaires spécifiques 2 Nb. de positions de principe adoptées par les OP et tenant compte de la parité hommes-femmes et des jeunes 2 1 1 Nb. de positions de principe prises en compte par les instances nationales, régionales et internationales chargées de l élaboration des politiques 2 Nb. de positions de principe publiées dans les journaux et des documents publics 10

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - Afrique du Nord (UMAGRI Fert) 3. Renforcement de l entreprenariat des OP et de leur participation dans les chaînes de valeur agricoles Sous-composantes/outputs 1.1 Appui aux fonctions-clés des OP et des OPR 1.2 Appui à la communication et à la visibilité Documentation et diffusion des réussites, des bonnes pratiques, des problèmes rencontrés et des échecs en vue de fournir des conseils stratégiques 2 fondés sur des faits concrets Action B (FERT) Nb. de positions de principe prises en compte par les instances nationales, régionales et internationales chargées de l élaboration des politiques 5 Action A (UMAGRI) Nb. d OP fournissant des services économiques leurs membres 3 % d augmentation des sources de revenus des OP et/ou autonomie/viabilité financière 10 Nb. de membres ayant amélioré leurs compétences en matière de gestion des intrants, gestion des ressources naturelles, techniques agricoles, 100 entreposage Satisfaction des membres à l égard des services demandés et fournis 200 Documentation et échange des réussites, des bonnes pratiques, des problèmes rencontrés et des échecs des initiatives économiques phares 5 Action B (FERT) Nb. d OP fournissant des services économiques leurs membres 10 % d augmentation des sources de revenus des OP et/ou autonomie/viabilité financière 20 Nb. de membres ayant amélioré leurs compétences en matière de gestion des intrants, gestion des ressources naturelles, techniques agricoles, 550 entreposage Documentation et échange des réussites, des bonnes pratiques, des problèmes rencontrés et des échecs des initiatives économiques phares 10 Indicateurs Action A (UMAGRI) Nb. de textes constitutionnels, de manuels de procédures, de profilage des institutions élaborés ou révisés 3 Nb. de programmes stratégiques et thématiques élaborés 1 1 1 Nb. de systèmes ou d outils de gestion adoptés 2 Nb. de personnes employées par an 5 4 1 Nb. OP auditées sur base annuelle 6 Nb. de formations/missions de soutien organisées 0 Nb. de dirigeants, d employés ou de membres des OP formés 0 0 0 Nb. de réunions des organes directeurs des OP organisées 2 10 20 Nb. de visites d échange et de consultations entre OP 9 Nb. cartographies des OP 1 Action B (FERT) Nb. de programmes stratégiques et thématiques élaborés 10 10% 30% Nb. de personnes employées par an 5 Nb. de formations/missions de soutien organisées 70 Nb. de dirigeants, d employés ou de membres des OP formés 150 10% 30% Nb. de visites d échange et de consultations entre OP 70 Action A (UMAGRI) Nb. de stratégies et d outils de communication élaborés 6 25

COMPONENT 2 Nb. d activités de communication et de contacts établis (avec les membres, les partenaires et le public) 20 Nb. de produits de communication et de publications élaborés et partagés 20 Nb. de cadres de suivi-évaluation et de systèmes/outils de gestion des connaissances mis en place 7 Action B (FERT) Nb. de produits de communication et de publications élaborés et partagés 10 2.1 Etudes et analyses Action A (UMAGRI) Nb. d études régionales réalisées 0 Nb. d études nationales réalisées 0 2.2 Participation aux processus d élaboration et de négociation des politiques COMPONENT 3 3.1 Analyse, planification et coordination 3.2 Appui à l entreprenariat des agriculteurs, des associations de producteurs ou des organisations paysannes locales Action A (UMAGRI) Nb. d instances locales, nationales ou internationales chargées de l élaboration des politiques auxquelles ont participé les OP 2 Action B (FERT) Support légal et stratégique au Ministère (Tunisie) 1 Action B (FERT) Nb. d études et d analyses économiques, recherches, plans d'actions réalisées à l échelle locale 10 Nb. De rencontres/ateliers préparatoires organisés 65 Action A (UMAGRI) Nb. de partenariats et de contrats conclus avec les acteurs des secteurs public et privé Nb. de plans stratégiques/plans d organisation/plans d activité élaborés ou projets économiques soutenus/ mis en œuvre Action B (FERT) Nb. de plans stratégiques/plans d organisation/plans d activité élaborés ou projets économiques soutenus/mis en œuvre 16 Nb. de partenariats et de contrats conclus avec les acteurs des secteurs public et privé 5 Nb. D OP nationales fournissant services à leur membres 5 Nb. D OP locales fournissant services à leur membres 10 Nb. de formations professionnelles/techniques organisées 70 Nb. de dirigeants, d employés ou de membres des OP formés 150 10% 30% Nb. d accords et de contrats commerciaux conclus 5 50 5 3.3 Gestion des connaissances et capitalisation Action B (FERT) Nb. de produits et de supports de sensibilisation/information élaborés et partagés 20 Nb. de réunions, d ateliers et de visites d échange organisés 70

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - Afrique du Nord (UMAGRI Fert) Annexe 2: Budget regional ACTION A Composante Unit Cat Unit 2013 2014 TOT Costs 2013 2014 Total Composante 1: Développement institutionnel des OP Sous-composante 1.1: Appui institutionnel et organisationnel aux OP Salaires cadre technique V mois 9 12 21 1680 15 120 20 160 35 280 Salaires cadre technique V mois 9 12 21 1040 9 360 12 480 21 840 Salaries personnel administratif V mois 9 12 21 844 7 596 10 128 17 724 Salaries personnel administratif V mois 9 12 21 784 7 056 9 408 16 464 Services et fonctionnement UMAGRI - comptable VIII forfait 1 1 2 2400 2 400 2 400 4 800 Services et fonctionnement UMAGRI - cabinet d' audit VIII forfait 1 1 2 1200 1 200 1 200 2 400 Services et fonctionnement UMAGRI - frais fonctionnement VIII mois 9 12 21 2000 18 000 24 000 42 000 Assistance technique ponctuelle II nombre 7 6 13 400 2 800 2 400 5 200 Convention pour AT gouvernance et cartographie - consultant II jours 30 0 30 300 9 000-9 000 Convention pour AT gouvernance et cartographie - consultant II jours 42 0 42 300 12 600-12 600 Convention pour AT gouvernance et cartographie - voyage II nombre 7 0 7 360 2 520-2 520 Convention pour AT gouvernance et cartographie - perdiem II jours 28 0 28 180 5 040-5 040 Convention pour AT gouvernance et cartographie - VIII forfait 1 1 2 500 500 500 1 000 miscellaneous Concertations niveau national - facilitateur II jours 12 12 24 400 4 800 4 800 9 600 Concertations niveau national - voyage II nombre 3 3 6 360 1 080 1 080 2 160 Concertations niveau national - perdiem II jours 12 12 24 180 2 160 2 160 4 320 Concertations niveau national - staff voyage III nombre 5 5 10 360 1 800 1 800 3 600 Concertations niveau national - staff perdiem III jours 20 20 40 180 3 600 3 600 7 200 Concertations niveau régional - voyages III nombre 0 12 12 360-4 320 4 320 Concertations niveau régional - perdiem III jours 0 24 24 136-3 264 3 264 Congres - fourniture III forfait 0 1 1 2360-2 360 2 360 Congres - pause-café III nombre 0 450 450 6.4-2 880 2 880 Congres - interprétariat III nombre 0 3 3 1600-4 800 4 800 Congres - voyage III nombre 0 40 40 360-14 400 14 400 Congres - perdiem III nombre 0 160 160 180-28 800 28 800 Congres - communication VII forfait 0 1 1 1500-1 500 1 500 Développement du plan stratégique de l'umagri - expert II jours 10 20 30 300 3 000 6 000 9 000 externe Développement du plan stratégique de l'umagri - voyage II nombre 2 4 6 360 720 1 440 2 160 Développement du plan stratégique de l'umagri - perdiem II jours 10 20 30 180 1 800 3 600 5 400 Développement du plan stratégique de l'umagri - voyages III nombre 2 4 6 360 720 1 440 2 160 pour travail avec techniciens Développement du plan stratégique de l'umagri - perdiem III jours 8 16 24 180 1 440 2 880 4 320 pour travail avec techniciens Total sous-composante 1.1 114 312 173 800 288 112 Sous-composante 1.2: Appui à la communication et visibilité Equipements et matériaux - activités de communication VII forfait 0 1 1 7000-7 000 7 000 Salaires cadre communication V mois 9 12 21 500 4 500 6 000 10 500 voyages d'études 3 staff - voyage VI nombre 6 0 6 2000 12 000-12 000 voyages d'études 3 staff - perdiem VI jours 36 0 36 180 6 480-6 480 Total sous-composante 1.2 22 980 13 000 35 980 Total composante 1 137 292 186 800 324 092 Composante 2: Participation des OP aux processus politiques Assistance technique ponctuelle II nombre 2 2 4 800 1 600 1 600 3 200 Total composante 2 1 600 1 600 3 200 Composante 3: Services aux membres Activités ponctuelles organisations membres - microprojets I forfait/pay 3 3 6 24000 72 000 72 000 144 000 (sous composante 3.2) s Assistance technique ponctuelle (sous composante 3.1) II nombre 5 5 10 800 4 000 4 000 8 000 Total composante 3 76 000 76 000 152 000 SOUSTOTAL COMPOSANTES 214 892 264 400 479 292 imprévus (7%) 15 706 19 302 35 725 GRAND TOTAL 230 598 283 702 515 017 27

ACTION B Phase Phase 1: Identification 1.1. Réunion nationale dans chaque pays - 1 réunion x 15 personnes x 2 jours x 5 pays 3.1 III Sous comp Cat Unit 2013 2013-2014 2015 2015-2016 2017-2018 TOT Per diem 150 150 1.2. Etudes diagnostic - prestation consultant national (10 jours/5 pays) 3.1 II jours 50 50 - prestation techniciens locaux (2 techniciens/pays x 5 mois x 4 pays) 3.1 II 1.3. Atelier identification dans chaque zone (2 zones/pays) - 1 réunion x 2 jours x 30 personnes x 2 zones x 5 pays 3.1 I 1.4. Atelier restitution dans chaque zone (2 zones/pays) - 1 réunion x 2 jours x 30 personnes x 2 zones x 5 pays 3.1 VI Par mois 40 40 Per diem 600 600 Per diem 600 600 1.5. Préparation et animation des réunions - prestation consultant national (14 jours/4 pays) 3.1 II jours 56 56 - prestation consultant Sudan (6 jours) 3.1 II mois 6 6 - personnel technique OP Sudan 1.1 V mois 6 6 1.6. Appui au MINAGRI TUNISIA pour developpement du cadre juridique sur le par SMSA et GDA 2.1 II mois 2 2 1.7. Missions d'appui et coordination - Frais de mission (5 missions) 3.1 II - Appui suivi coordination base arrière Resp Projet 3.1 VIII - Appui suivi coordination base arrière Ingén Projet 3.1 VIII - Appui suivi base arrière Assistante Projet 3.1 VIII Sous total Phase 2: Mise en ouevre des actions Par missi on 5 5 par mois 3 3 par mois 3 3 par mois 3 3 Unit Costs 2013 2014 2015 2016 2017 Total 120 18 000-330 16 500-220 8 800-60 36 000-60 36 000-330 18 480-330 1 980-800 4 800-8 000 16 000-1 600 8 000-8 200 24 600-7 600 22 800-4 200 12 600-224 560 - - - - 18 000 - - - 16 500 - - - 8 800 - - - 36 000 - - - 36 000 - - - 18 480 - - - 1 980 - - - 4 800 - - - 16 000 - - - 8 000 - - - 24 600 - - - 22 800 - - - 12 600 - - - 224 560 2.1. Formations techniques - 2 sessions/zone x 2 zones/pays x 2 jours/session x 20 personnes x 5 pays 3.2 VI - Prestation formateur (2 sessions x 2 jours x 2 zones x 5 pays) 3.2 II Per diem 800 800 Par jour 60 60 60 6 857 41 143 230 1 971 11 829 - - - 48 000 - - - 13 800 2.2. Formations organisationnelles - 2 sessions/zone x 2 zones x 5 pays x 2 jours/session x 20 personnes 1.1 VI - Prestation formateur (2 session x 2 jours x 2 zones x 5 pays) 1.1 II 2.3. Actions de terrain / expérimentations / démonstration. - Coût de l'action (2 actions x 2 zones x 3 pays) 3.2 I - Journée visite (20 pers x 2 zones x 3 pays) 3.2 I 2.4. Voyages d'échange intra-pays (pour les OP de base) - 1 voyage-technique/zone x 2 zones/pays x 10 personnes x 5 pays 3.3 III - 1 voyage-orga/zone x 2 zones/pays x 10 personnes x 4 jours x 5 pays 3.3 III Per diem 800 800 Par jour 60 60 par actio n 20 20 Per diem 200 200 Per diem 400 400 Per diem 400 400 60 6 857 41 143 230 1 971 11 829 200 3 429 571 30 5 143 857 100 40 000-100 40 000 - - - - 48 000 - - - 13 800 - - - 4 000 - - - 6 000-40 000-40 000

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - Afrique du Nord (UMAGRI Fert) 2.5. Animation pays - techniciens locaux (animation réunions, contacts paysans et autres acteurs) (8 mois x 2 zones x 5 pays) 3.1 II - consultant national (gestion du projet, liens avec les acteurs locaux et nationaux, contribution à certaines réunions et formations, rapportage) (4 jours/mois x 12 mois x 4 pays) 3.1 II - consultant Sudan (gestion du projet, liens avec les acteurs locaux et nationaux, contribution à certaines réunions et formations, rapportage) (2 jours/mois x 12 mois) 3.1 II Par mois 80 80 Par jour 192 192 Par jour 24 24 - Personnel technique OP Sudan 1.1 V mois 10 10 - personnel technique OP (3 pays x 4,5 mois) 1.1 V mois 13.5 13.5 2.6 Transfert Compétences vers OPN - Ateliers analyse et synthèse des acquis (1 atelier x 1 jour x 10 personnes x 2 zones x 4 VI pays) 3.3 - Ateliers analyse et synthèse des acquis SOUDAN (1 atelier x 1 jour x 10 personnes x 2 VI zones) 1.2 - Techniciens locaux (retours, réunions, contacts acteurs, etc) (3 mois x 2 zones x 5 pays) 1.1 II - Personnel OP/ Consultants (analyse et synthèse, élaboration d'outils méthodo)(2j x 13 mois x 4 pays) 1.1 V forfai t forfai t 4 4 1 1 220 2 514 15 086 330 9 051 54 309 330 1 131 6 789 800 1 143 6 857 800 1 543 9 257 4000 4000 Par mois 20 20 220 Par jour 48 48 330 - Personnel techn OP Soudan 1.1 V mois 5 5 800 571 2.7. Missions d'appui et coordination - Frais de mission (11 missions) 3.1 II - Appui suivi coordination base arrière Resp Projet 3.1 VIII - Appui suivi coordination base arrière Ingén Projet 3.1 VIII - Appui suivi base arrière Assistante Projet 3.1 VIII Sous total Phase 3: Consolidation & développement Par missi on 11 11 Par mois 7 7 Par mois 7 7 Par mois 5 5 2 286 13 714 571 629 3 429 3 771 2 263 13 577 3 429 1 600 2 514 15 086 8 200 8 200 49 200 7 600 7 600 45 600 4 200 3 000 18 000 62 103 452 617 - - 17 600 - - - 63 360 - - - 7 920 - - - 8 000 - - - 10 800 - - - 16 000 - - - 4 000 - - - 4 400 - - - 15 840 - - - 4 000 - - - 17 600 - - - 57 400 - - - 53 200 - - - 21 000 - - - 514 720 3.1. Formations techniques - 3 sessions/zone x 2 zones/pays x 3 jours/session x 20 personnes x 5 pays 3.1 VI - Prestation formateur (3 sessions x 3 jours x 2 zones x 5 pays) 3.1 II 3.2. Formations organisationnelles - 3 sessions/zone x 2 zones x 5 pays x 3 jours/session x 20 personnes 3.1 VI - Prestation formateur (3 sessions x 3 jours x 2 zones x 5 pays) 3.1 II 3.3. Actions de terrain / expérimentations / démonstration. - Coût de l'action (3 actions x 2 zones x 5 pays) 3.1 I - Journée visite (20 pers x 2 zones x 5 pays) 3.1 I 3.4. Voyages d'échange intra-pays (pour les OP de base) - 2 voyage-technique/zone x 2 zones/pays x 10 personnes x 4 jours x 5 pays 3.1 III - 2 voyage-orga/zone x 2 zones/pays x 10 personnes x 4 jours x 5 pays 3.1 III 3.5. Etudes filières / études de marché Per diem 1800 1800 Par jour 90 90 Per diem 1800 1800 Par jour 90 90 par actio n 30 30 Per diem 200 200 Per diem 400 400 Per diem 400 400 - Prestation (1 étude x 2 zones/pays x 5 pays) 3.1 II Par 10 10 60 230 60 230 200 30 100 100 - - - - - - - - - 54 000 54 000-10 350 10 350-54 000 54 000-10 350 10 350-3 000 3 000-3 000 3 000-20 000 20 000-20 000 20 000 3 000-15 000 15 000-108 000-20 700-108 000-20 700-6 000-6 000-40 000-40 000 29

étud e - - 30 000 3.6. Animation pays - techniciens locaux (animation réunions, contacts paysans et autres acteurs) (8 mois x 2 zones x 5 pays) 3.1 II - consultant national (gestion du projet, liens avec les acteurs locaux et nationaux, contribution à certaines réunions et formations, rapportage) (13 mois x 2 zones x 5 pays) 3.1 II - consultant Sudan (gestion du projet, liens avec les acteurs locaux et nationaux, contribution à certaines réunions et formations, rapportage) (2 jours/mois x 20 mois ) 3.1 II Par mois 130 130 Par mois 320 320 Par jour 40 40 - Personnel technique OP Sudan 1.1 V mois 15 15 - personnel technique OP (3 pays x 5 mois) 1.1 V mois 15 15 3.7 Transfert Compétences vers OPN - Ateliers analyse et synthèse des acquis (1 atelier x 1 jour x 10 personnes x 2 zones x 4 VI pays) 1.1 - Ateliers analyse et synthèse des acquis SOUDAN (1 atelier x 1 jour x 10 personnes x 2 VI zones) 1.1 - Techniciens locaux (retours, réunions, contacts acteurs, etc) (3 mois x 2 zones x 5 pays) 1.1 II - Personnel OP/ Consultants (analyse et synthèse, élaboration d'outils méthodo)(2j x 13 mois x 4 pays) 1.1 V - Personnel techn OP Soudan 1.1 V 3.8 Missions d'appui et coordination - Frais de mission 3.1 II - Appui suivi coordination base arrière Resp Projet 3.1 VIII - Appui suivi coordination base arrière Ingén Projet 3.1 VIII - Appui suivi base arrière Assistante Projet 3.1 VIII Sous total Phase 4: Capitalisation & stratégie de sortie 4.1. Formations techniques - 2 sessions/zone x 2 zones/pays x 3 jours/session x 20 personnes x 5 pays 3.3 VI - Prestation formateur (2 sessions x 3 jours x 2 zones x 5 pays) 3.3 II 4.2. Formations organisationnelles - 2 sessions/zone x 2 zones x 3 jours/session x 20 personnes x 5 pays 3.3 VI - Prestation formateur (2 session x 3 jours x 2 zones x 5 pays) 3.3 II 4.3. Actions de terrain / expérimentations / démonstration. - Coût de l'action (3 actions x 2 zones x 5 pays) 3.3 I - Journée visite (20 pers x 2 zones x 5 pays) 3.3 I 4.4 Investissements - Investissements collectifs x 2 zones/pays x 5 pays 3.3 IV - Petit matériel pour les techniciens locaux x 2 zones/pays x 5 pays 3.3 IV forfai t forfai t Par mois Par jour mois 4 4 1 1 220 330 330 800 800 4000 4000 30 30 220 80 80 330 7 7 800 - Par missi on 14 14 1600 Par 8 200 mois 9 9 Par 7 600 mois 9 9 Par 4 200 mois 4.5 4.5 Per diem 1200 1200 Par jour 60 60 Per diem 1200 1200 Par jour 60 60 par actio n 30 30 Per diem 200 200 60 230 60 230 200 Forfa ##### it 10 10 Forfa 2 000 it 10 10 30 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 14 300-52 800-6 600-6 000-6 000-8 000-2 000-3 300-13 200-2 800-11 200-36 900-34 200-9 450-396 450 - - - - - - - - - - - - 14 300-28 600 52 800-105 600 6 600-13 200 6 000-12 000 6 000-12 000 8 000-16 000 2 000-4 000 3 300-6 600 13 200-26 400 2 800-5 600 11 200-22 400 36 900-73 800 34 200-68 400 9 450-18 900 396 450-792 900 72 000 13 800 72 000 13 800 72 000 13 800 72 000 13 800-2 571 3 429 6 000-2 571 3 429 6 000 - - - - - - 150 000 150 000 20 000 20 000

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - Afrique du Nord (UMAGRI Fert) 4.5. Animation pays - techniciens locaux (animation réunions, contacts paysans et autres acteurs) (8 mois x 2 zones x 5 pays) 3.1 II - consultant national (gestion du projet, liens avec les acteurs locaux et nationaux, contribution à certaines réunions et formations, rapportage) (3 jours/mois x 13 mois x 4 pays) 3.1 II - consultant Sudan (gestion du projet, liens avec les acteurs locaux et nationaux, contribution à certaines réunions et formations, rapportage) (2 jours/mois x 13 mois ) 3.1 II Par mois 100 100 Par jour 156 156 Par jour 26 26 - Personnel technique OP Sudan 1.1 II mois 8 8 - personnel technique OP (3 pays x 4 mois) 1.1 II mois 12 12 4.6 Transfert Compétences vers OPN - Ateliers analyse et synthèse des acquis (1 atelier x 1 jour x 10 personnes x 2 zones x 4 VI pays) 3.3 - Ateliers analyse et synthèse des acquis SOUDAN (1 atelier x 1 jour x 10 personnes x 2 VI zones) 1.2 - Techniciens locaux (retours, réunions, contacts acteurs, etc) (3 mois x 2 zones x 5 pays) 1.1 II - Personnel OP/ Consultants (analyse et synthèse, élaboration d'outils méthodo)(2j x 13 mois x 4 pays) 1.1 II forfai t forfai t 4 4 1 1 220 330 330 800 800 4000 4000 Par mois 30 30 220 Par jour 104 104 330 - Personnel techn OP Soudan 1.1 II mois 8 8 800 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 22 000 51 480 8 580 6 400 9 600 16 000 4 000 22 000 51 480 8 580 6 400 9 600 16 000 4 000-2 829 3 771 6 600 - - - 34 320 34 320-2 743 3 657 6 400 4.7. Travaux de capitalisation - consultant dédié à la capitalisation (2 mois x 1 zones/pays x 5 pays) 3.3 II - communication (document de capitalisation, film, autre ) 3.3 VII 4.8. Ateliers et séminaires - Ateliers locaux (1 atelier x 1 jour x 25 personnes x 2 zones x 5 pays) 3.3 VI - Séminaire national (1 séminaire x 2 jours x 25 personnes x 5 pays) 3.3 VI Par 1 200 mois 10 10 20 Forfa 5 000 it par pays 5 5 Per diem 250 250 40 - Per diem 250 250 120 - - - - 5 143 6 857 - - - - - - - - - 4.9. Missions d'appui et coordination Par - 16 000 missi - - - 16 000 - Frais de mission 3.1 II on 10 10 1600 - Appui suivi coordination base arrière Resp Par 8 200-49 200 Projet 3.1 II mois 6 6 - - - 49 200 - Appui suivi coordination base arrière Ingén Par 7 600-45 600 Projet 3.1 II mois 6 6 - - - 45 600 Par 4 200-12 - Appui suivi base arrière Assistante Projet 3.1 II mois 3 3 - - - 600 12 600-15 857 21 143 694 380 731 380 Sous total - TOTAL COMPOSANTES 286 663 452 617 412 307 417 593 694 380 2 263 560 imprévus (1%) 25 498 TOTAL FERT Composantes + Imprévus - 12 000 25 000 10 000 30 000 24 000 25 000 10 000 30 000 2 289 058 Frais de gestion (5%) 3 114 286 GRAND TOTAL - (Composantes + Assistance Technique + Imprévus + Frais de gestion) 2 403 344 31

Annexe 3: Outils pour le suivi de d autonomie d une OP faîtière Le PAOPA adoptera une méthodologie de Diagnostic institutionnel participatif (DIP) qui permet de déterminer les capacités institutionnelles d une OP faîtière, ses limites et de proposer des solutions pour leur autonomisation. Le DIP sera utilisé pour renseigner les indicateurs du cadre logique, qui visent l autonomisation des unions et fédérations. Les informations tirées de cet exercice permettront de classer les faitières des OP en 4 catégories selon leur niveau d autonomie (1=très faible, 2=faible, 3=satisfaisant, 4=très satisfaisant). Le tableau ci-dessous définit précisément les critères permettant de mesurer les concepts énoncés. Le tableau 4 présente les stades de développement des unions en fonction des niveaux : (i) d autonomie ; (ii) de gouvernance ; et (iii) de maturité. Tableau 1 : Critères pour les concepts maturité, gouvernance et autonomie Concepts Critères Maturité Gouvernance Autonomie Objectifs clairement définis et partagés par les membres, Existence d un statut et règlement intérieur Existence d un agrément Existence d un conseil d administration (CA) Existence d un comité de contrôle (COCO) Existence d un plan d action cohérent Tenue régulière des outils de gestion Maîtrise du circuit d approvisionnement en intrants des membres, Diversification des partenaires financiers Renouvellement de bureau sur la base du mandat Maîtrise de la circulation de l information (par exemple restitution des rencontres) Respect des statuts et du règlement intérieur Election libre des membres du CA et du COCO Tenue régulière des instances (CA, assemblée générale (AG) ordinaire) L information de tous les membres de la vie de l organisation La gestion transparente des ressources L auto évaluation des activités et fonctionnement L évaluation externe des activités (audit financier) Mobilisation des ressources internes (adhésions et cotisations des membres) Chiffre d affaires de l organisation Capacité de gestion des ressources mises à disposition (système comptable) Capacités à prendre des décisions économiques et les appliquer

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - Afrique du Nord (UMAGRI Fert) Tableau 2 : Niveau d autonomie des faîtières des OP Fonctions Niveau d autonomie Autonomie (performances économiques et techniques) Gouvernance Gestion fiduciaire et passation des marchés Maturité Niveau 1 (très faible) Pas d activités commerciales Pas de cotisation Pas d organes de gouvernance (RI, manuels de procédure) Réunions irrégulières Groupement d opportunité Existence d outils élémentaires de gestion Statuts, règlement intérieur, agrément Niveau 2 (faible) Existence d un relais technique formé et opérationnel Existence d un plan stratégique Premiers essais d activités commerciales Respect des statuts et RI Cotisation annuelle des membres assurée Tenues des réunions Circulation de l information Existence d'un relais gestionnaire; Existence d outils de gestion Mécanismes de contrôle interne Statuts, règlement intérieur, agrément Niveau 3 (satisfaisant) Appui-conseil aux membres Achat et distribution des intrants Capacité de groupage des productions Partenaires financiers Contrats avec les services publics Tenues régulières des réunions et des instances; 70% de recouvrement des cotisations Respect des procédures Renouvellement effectif des organes Disponibilité de l information Système de comptabilité informatisé Utilisation des outils de gestion Mécanismes de contrôle interne Statuts, règlement intérieur, agrément Existence d un POA Niveau 4 (très satisfaisant) Activités commerciales récurrentes Dispositif interne d appui-conseil Partenaires financiers (projets) Utilisation du crédit bancaire pour les activités économiques Contrats avec les services publics Tenues régulières des réunions et des instances; 90% de recouvrement des cotisations Respect des procédures Renouvellement effectif des organes Disponibilité de l information Audit financier Système de comptabilité informatisé Système de contrôle interne Expérience avec la passation des marchés au niveau régional Expérience dans le domaine de la maîtrise d ouvrage Statuts, règlement intérieur, agrément Existence d un POA Audit organisationnel 33

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - Afrique du Nord (UMAGRI Fert) Annexe 5: Note technique: les organisations paysannes en Algérie 1. Cartographie des OP en Algérie Depuis son indépendance et jusqu aux années 2000, l agriculture a toujours été très administrée mais n a jamais été un secteur de développement stratégique pour l Algérie. De ce fait, l organisation de l agriculture et des paysans algériens reste marquée à ce jour par le système étatique. C est ainsi que l on trouve très peu d OP autonomes, créées et gérées par la base. Le paysage des OP est occupé essentiellement par un syndicat national et des Chambres d agriculture. L Union Nationale des Paysans Algériens (UNPA), a été créée en 1974 dans le contexte des organisations de masse du système socialiste de l époque. L UNPA est représentée à l échelle régionale dans les 48 Wilayas du pays, et à l échelle locale dans 1541 Communes. Son approche est basée sur le rapprochement entre les deux rives de la Méditerranée et le soutien à quelques filières prioritaires. Faute de moyens propres et sans doute d une réelle représentativité vis-à-vis de la base, ce syndicat n est pas directement associé aux nouveaux programmes de développement de l agriculture algérienne. La Chambre Nationale d Agriculture (CNA), créée en 1991, est représentée au niveau régional par 48 Chambres d Agriculture (CA) (une par Wilaya). Les Chambres d Agriculture ont un statut d Etablissement Public à caractère industriel et commercial, bien qu elles ne soient que très peu engagées à ce jour dans des activités économiques. Chaque Chambre d Agriculture est constituée par des associations professionnelles par filière (plus de 500 dans le pays). Ces associations de filière (céréales, élevage, oléiculture, etc..), sont représentant les producteurs de base et élisent des représentants qui siègent dans les Assemblées Générales des Chambres. Leur mission est la promotion du monde agricole et rural, la fourniture de services aux agriculteurs et la structuration de la profession. Leurs activités sont essentiellement la coordination, l information et l échange entre les membres d une part et les institutions publiques et privées d autre part. Sont aussi représentés au sein des Chambres les coopératives, prestataires de services, et les institutions publiques (sans vote). Depuis 1994, les vulgarisateurs des DSA (services du Ministère de l Agriculture dans chaque Wilaya) sont mis à disposition des Chambres. Il existe en Algérie un «statut» d agriculteur et les Chambres ont pour rôle de délivrer des cartes professionnelles. Les rares OP locales indépendantes et gérées par les producteurs, sont généralement des coopératives de transformation et/ou de commercialisation (lait, dattes). Il existe aussi depuis quelques années des Conseils Interprofessionnels par filière qui sont au nombre de sept : céréales, lait, aviculture, tomate, pomme de terre, oléiculture, dattes. 2. Contexte politique Ayant pris conscience du rôle économique et social de l agriculture et de la nécessité d anticiper l après pétrole (l Algérie paye en devises une grande partie de son alimentation qui est importée), le gouvernement a mis en place dans les années 2000 le Plan National de Développement Agricole et Rural (PNDAR). Son prolongement actuel est le programme du Renouveau Agricole. Le Ministère de l Agriculture souhaite, dans ce cadre, confirmer la position des Chambres d Agriculture et de la Chambre Nationale en tant qu institutions opérationnelles du développement agricole. Il est prévu pour cela de renforcer leurs capacités humaines et matérielles. Les Chambres sont aujourd hui financées par le paiement des cartes professionnelles qu elles délivrent, des taxes parafiscales sur certains produits agricoles et d une dotation de l Etat. En ce qui concerne les OP, qu il s agisse des associations de filière membres des Chambres ou d autres formes comme les coopératives, le Ministère les incite à se professionnaliser afin d améliorer les conditions de travail et les revenus des producteurs, mais aussi de mieux exprimer leurs attentes. L Etat encourage donc à ce que les OP soient fortes, capables de négocier puis de mettre en œuvre les futurs programmes de développement du pays. 35

Constituées sous forme d associations, l Etat veut soutenir le fonctionnement des interprofessions et leur rôle dans l économie agricole du pays, tout en y renforçant le positionnement des OP. 3. Axes d intervention du PAOPA en Algérie Compte tenu de l historique du pays et de la situation actuelle des OP en Algérie, il apparait que la Chambre Nationale d Agriculture (CNA) et les Chambres d Agriculture au niveau des wilayas (CA) soient la meilleure porte d entrée pour le projet. L omniprésence de l Etat dans le secteur et sa volonté affichée de dynamiser l agriculture du pays implique une collaboration étroite avec le Ministère de l Agriculture. La phase d identification devra permettre de cibler une ou deux wilayas pour lesquelles les contextes locaux sont favorables, et en particulier où les Chambres d agriculture sont actives et reconnues sur le terrain. Pour cela, un certain nombre d Associations professionnelles de filières seront retenues dans chaque Wilaya en tant qu OP ayant le contact direct avec les producteurs. Il s agira de renforcer les capacités de ces associations en tant qu outils de développement et, faute de pouvoir identifier de véritables OP de base créées par les paysans, de tenter de créer une dynamique locale dans laquelle des opérateurs privés peuvent être des partenaires intéressants pour initier la création d OP autour de projets économiques concrets.

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - Afrique du Nord (UMAGRI Fert) Annexe 6: Note technique: les organisations paysannes en Egypte 1. Cartographie des OP en Egypte En Egypte, la Central Agricultural Cooperative Union (CACU) est une organisation privée créée en 1908, avec un mandat pour la formation des paysans, mais qui n a actuellement pas le droit d exercer des activités économiques. Elle fédère au niveau national 7000 membres qui sont des coopératives au niveau des villages, des gouvernorats et au niveau national. La CACU dispose d un staff technique permanent de 55 personnes. Sa structure comprend un Assemblée générale (élection tous les 5 ans, réunion 1 fois par an) et un Conseil d administration qui se réunit 6 fois par an. Les points forts du CACU sont : (i) sa présence dans presque tous les villages ainsi que sa longue présence dans le monde rural égyptien ; (ii) son financement de base qui est assuré par un régime parafiscal. Le défi de la CACU est de se moderniser et de s adapter aux besoins actuels des paysans. En Egypte, la plupart des agriculteurs ont de très petites exploitations et des surplus limités pour le marché. Les opérateurs privés orientés vers l'exportation sont intéressés aux produits de haute qualité et standardisés aussi efficacement que possible. Certains projets, tel que le West Noubaria Rural Development Project (WNRDP) du FIDA, ont appuyé l émergence des associations de commercialisation qui négocient des contrats de vente avec les commerçants et exportateurs. Ces entrepreneurs privés assurent également l accès aux intrants. L exemple montre comment les petits exploitants peuvent devenir des fournisseurs liés avec succès avec les intermédiaires du marché, les transformateurs et les exportateurs à condition qu'ils soient organisés en associations. Il n existe pas encore une structure faîtière, son rôle étant partiellement assuré par le projet. 2. Contexte politique Selon la Loi sur les coopératives, la CACU reçoit 5% des bénéfices nets des coopératives agricoles pour le financement des activités de gestion des savoirs, de formation des formateurs dans les domaines techniques et économiques, et d encadrement de ces membres dans la gestion. Le projet de Loi sur les coopératives, qui n a pas encore été soumis au parlement, accordera à la CACU 10% des bénéfices nets des coopératives agricoles pour le financement de ses activités et lui autorisera de développer des activités économiques afin de s assurer d une autonomie financière. Un élément clé du projet WNRDP appuyé par le FIDA est l aide que le fonds a fournie aux agriculteurs dans la formation et le renforcement des associations de commercialisation des agriculteurs (Farmers Marketing Associations - FMAs). Le projet a aidé à établir 6 FMA dans les régions de: Bangar Al Sokar, El-Bustan, El- Hamam, Entelak, Tiba et Noubaria-ouest. Le nombre total de membres dans les six associations est de 30,570 petits agriculteurs (comprenant 20 pour cent des membres formels et 80 pour cent des membres informels). Dans le cadre du projet WNRDP plus de 60 contrats ont été signés entre producteurs/fma et sociétés d'exportation et de transformation pour vendre une gamme de 26 produits. Environ 50 entreprises privées ont acheté directement des FMAs à partir de 2011. Dans la région de Noubaria-Ouest les associations les plus consolidées (associations de commercialisation des agriculteurs) établies par le WNRDP ont commencé à acheter en gros des produits qui sont vendus aux membres de l association avec un profit. En outre, les FMAs ont encaissé des frais de gestion provenant des entreprises avec lequelles elles signent des contrats de marché pour la fourniture de produits agricoles au taux de 1% sur la valeur totale de provision des produits. Le projet Upper Egypt Rural Development Project (UERDP) soutient actuellement 32 FMA, avec une adhésion d'environ 1 800 agriculteurs. Malgré l'éloignement des marchés et des propriétés foncières fortement fragmentées dans la Haute-Egypte, environ dix de ces associations ont été jusqu'à présent liées à des sociétés privées et sont impliqués dans des arrangements contractuels agricoles. 3. Axes d intervention du PAOPA en Egypte En Egypte, la CACU avec les affiliations au niveau local (coopératives) est un partenaire potentiel, surtout dans les filières traditionnelles. De plus, il y a des associations de commercialisation prometteuses qui ont des partenariats avec les entrepreneurs privés, surtout dans la zone du WNRDP. Elles sont souvent impliquées dans 37

les chaînes novatrices et représentent une dynamique novatrice dans le pays, surtout dans le domaine des services aux membres, la production des produits de niche et la commercialisation. L appui institutionnel ciblera prioritairement des grappes d associations en marketing et des coopératives actives dans la fourniture des services et des intrants à leurs membres. L appui institutionnel contribuera à : (a) si souhaitable, la mise en place d une fédération locale ou régionale; (b) la création des conditions favorables pour le financement des activités de la composante 3 (services économiques aux membres).

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - Afrique du Nord (UMAGRI Fert) Annexe 7: Note technique: les organisations paysannes au Maroc 1. Cartographie des OP au Maroc L agriculture est une activité essentielle pour l économie marocaine et représente un secteur vital pour les populations rurales. De ce fait, et comme en Tunisie, l Etat s est toujours très impliqué dans les politiques agricoles. Depuis l accession au pouvoir du nouveau Roi, le regroupement des paysans au sein d OP de base a été encouragé et les conditions de leur création ont été facilitées. De ce fait, l organisation des producteurs, bien que très inégale suivant les régions et les filières, a pris une grande ampleur au Maroc depuis plus de dix ans. On y retrouve à peu près toutes les formes possibles : syndicats, coopératives ou associations de la base jusqu au niveau national, chambres d agriculture, interprofessions. Contrairement à la période antérieure, et bien que l administration soit encore très présente sur l ensemble du territoire, la plupart de ces OP sont maintenant indépendantes du pouvoir et relativement autonomes. Une des plus anciennes organisations du Maroc, et la seule à caractère syndical représentant les agriculteurs, est l Union Marocaine de l Agriculture (UMA), créée en 1958. L UMA se veut un espace de coordination et de concertation entre les agriculteurs. Ce syndicat vise la défense des intérêts professionnels et économiques des agriculteurs et la participation au transfert de technologie en agriculture. L UMA est composée de 16 associations professionnelles nationales de filières qui adhérent au syndicat et de 12 unions régionales. Membre fondateur d UMAGRI, l UMA a aujourd hui un fonctionnement limité par manque de moyens humains et financiers. L une des associations membres, l AMMS (multiplicateurs de semences) lui fournit du temps de personnel administratif. Le Maroc compterait 4 à 5000 coopératives agricoles (chiffre à vérifier). Les petites coopératives de base sont nombreuses et souvent actives, (beaucoup de centres de collecte de lait, mais aussi des structures de transformation et de commercialisation de produits très divers, et de plus en plus identifiés comme «produits de terroir»). Il existe aussi quelques unions dynamiques (Argan dans le Souss, Apiculture dans le Rif), dont certaines fournissent des services économiques aux petits producteurs dans les filières agricoles ou animales. L incitation à se regrouper en OP, qui constitue un des axes du Plan Maroc Vert, se traduit actuellement par une moyenne de 1000 coopératives créées par an. La Fédération Nationale des Coopératives est inactive à ce jour mais pourrait être relancée compte tenu du mouvement en cours. Il y a au Maroc une vingtaine d associations nationales qui interviennent auprès des paysans sur la base des filières de production (bovins, ovins, fruits, etc..). La plupart de ces associations professionnelles, dont certaines sont anciennes (comme l ANOC Ovins, Caprins - créée en 1967 et reconnue d utilité publique en 1978, ou encore l ANEB Bovins créée en 1990), sont actives et rendent des services aux producteurs. Elles ont des capacités institutionnelles et d intervention locale assez fortes, bien qu inégales selon les régions. Suivant les filières et leurs orientations internes, certaines de ces associations parviennent à toucher les petits paysans, notamment dans le domaine de l élevage ou de l apiculture. Toutes ces associations sont parties prenantes au sein de chaque interprofession qui leur est spécifique. Il existe près d une vingtaine d interprofessions de filières créées à ce jour au Maroc, dans lesquelles les associations nationales de filières sont présentes. Dans la plupart de ces interprofessions, créées pour la plupart sous l impulsion de l Etat au cours des années 2000, le maillon faible se situe au niveau des OP compte tenu du poids économique et politique des entreprises de l aval. Lors de sa création en 2006, la Confédération Marocaine de l Agriculture et du Développement Rural (COMADER), représentait essentiellement les OP du type associations de filières ou grandes coopératives régionales. Depuis quelques années, et au fur et à mesure de leur création, la COMADER constitue surtout une structure fédérative de l ensemble des interprofessions (14 à ce jour en sont membres). Elle joue un rôle important dans la mise en œuvre des orientations du Plan Maroc Vert (contrats-programmes par filière). Enfin, la Fédération Nationale des Chambres d Agriculture regroupe les 16 Chambres Régionales d Agriculture du pays qui ne disposent pas de moyens humains adaptés à une éventuelle mission de développement agricole sur leurs territoires. Bien que l Etat souhaite renforcer leurs capacités d intervention sur le terrain, elles ont surtout un rôle de consultation et représentent souvent pour les élus un tremplin politique vers le Parlement. 2. Contexte politique 39

Depuis 2008, le Maroc a élaboré une stratégie de dynamisation de son agriculture au travers du «Plan Maroc Vert». Cette nouvelle politique agricole, très volontariste et basée en partie sur la notion d agrégation des producteurs autour d opérateurs économiques, est mise en œuvre dans le cadre de deux piliers : agriculture moderne et productive (pilier I) et agriculture solidaire (pilier II). Le PMV se décline en Programmes Agricoles Régionaux (PAR) par le biais des Directions Régionales de l Agriculture (DRA) et des Chambres Régionales d Agriculture. Les PAR sont axés sur des approches économiques à partir des filières les plus propices aux contextes locaux. Seuls les projets élaborés par des paysans regroupés en OP de base peuvent être transmis aux Directions Provinciales de l Agriculture (DPA) et sont financés par l Agence de Développement Agricole (ADA). Afin de répondre aux enjeux que représentent la transformation puis la mise en marché des productions agricoles, de plus en plus de GIE sont créés entre les OP et les divers opérateurs autour de produits spécifiques. Comme dans beaucoup de pays, de nombreuses coopératives de base sont confrontées à des insuffisances en termes de gouvernance, de capacité de gestion et d investissement. Un organisme gouvernemental, l Office de Développement des Coopératives (ODCO, créé en 1962) est chargé du secteur coopératif en général, qu il soit agricole, artisanal ou autre. L ODCO dispose de 14 délégations régionales, mais est doté de moyens très insuffisants pour remplir toutes ses missions : créations des coopératives (agréments), accompagnement juridique, statistiques et suivi du mouvement coopératif dans le pays. Depuis 2011, un programme d accompagnement des nouvelles coopératives (2 ans d existence et 1 an d activité) a été lancé. Ce programme «Mourafaka» prévoit d appuyer 500 coopératives par an (gestion, juridique, mise en marché). Par ailleurs, la Fédération Nationale des Coopératives pourrait voir son rôle renforcé dans les années à venir pour compléter celui de l ODCO, notamment en ce qui concerne les nombreux litiges. Dans le paysage des coopératives marocaines, la plus connue (même hors des frontières) est la COPAG à Taroudant dans le Souss. Celle-ci a diversifié ses activités (bovins lait et viande, agrumes) et apporte des services techniques et économiques à 14 000 producteurs dont de nombreux petits paysans. Comme indiqué plus haut, la COMADER est un des acteurs du PMV à l échelle des interprofessions. Elle pourrait prochainement se transformer en Fédération des Interprofessions. Vu le poids important de l amont et de l aval dans les filières, il apparait que cette structure ne soit pas la plus adaptée pour appuyer les OP, et encore moins les petits paysans. Le Ministère de l Agriculture pourrait aussi donner à terme un rôle plus concret aux Chambres régionales d agriculture. Notamment dans les domaines de la vulgarisation, de la formation et de l initiation de projets de développement. A noter sur ce point que l activité de conseil agricole sera prochainement privatisée (cela concerne en particulier les agents vulgarisateurs des Centres de Travaux) et que l Etat a créé l Office National du Conseil Agricole (ONCA). 3. Axes d intervention du PAOPA au Maroc Nous avons vu que le paysage des OP est donc particulièrement riche et diversifié au Maroc depuis quelques années. La phase d identification sera particulièrement importante pour cibler les OP nationales et locales qui seront partenaires du projet. Il apparait que l UMA, dont sont membres 12 associations nationales de filières, dispose de ce fait d un socle professionnel intéressant, bien que n ayant pas en tant que syndicat une forte dynamique interne. L entrée du projet pourrait donc se faire à partir de deux à trois de ces associations représentatives de filières importantes pour l agriculture marocaine et concernant les petits paysans. Plusieurs associations sont dans ce cas comme l Association Nationale Ovins Caprins (ANOC), l Association Nationale des Eleveurs de Bovins (ANEB), l Association Nationale des Producteurs des Viandes Rouges (ANPVR), l Association de Développement des Arbres fruitiers du Maroc (ADAM), l Association Marocaine des Producteurs de céréales et légumineuses (AMPCL), etc. Il peut exister aussi des associations récentes ou moins connues intervenant de près avec les petits producteurs, comme l Association Nationale des Arboriculteurs de Montagne du Maroc (ANARBOM) qui est impliquée dans la mise en œuvre des interventions du FIDA dans le Haouz en particulier. Les OP de base de type coopératives sont nombreuses, mais souvent isolées et très dispersées. Il est rare qu elles aient des relations ou des échanges entre elles. Ce sera un des objectifs du projet, dans les zones ciblées, de faciliter ces contacts et de les inciter à se regrouper à l échelle locale ou intermédiaire et ce dans le cadre de la fourniture de services techniques ou économiques que pourraient apporter les associations nationales de filières retenues. Le projet cherchera donc à renforcer à la fois les capacités des associations nationales de filières et celles des OP de base.

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - Afrique du Nord (UMAGRI Fert) La multiplicité des modes d organisation des producteurs et l expérience acquise par les OP au Maroc seront certainement très utiles pour développer des échanges avec les acteurs des autres pays du Maghreb. 41

Annexe 8: Note technique: les organisations paysannes en Tunisie 1. Cartographie des OP en Tunisie Jusqu à la Révolution du 14 Janvier 2011, l encadrement de l agriculture a toujours été très poussé en Tunisie. L Etat s est fortement investi dans le secteur agricole. Les filières stratégiques sur le plan alimentaire, tout comme l organisation de la production et des paysans eux-mêmes, étaient sous le contrôle des services du Ministère de l Agriculture et partiellement du Ministère de l Intérieur. Au niveau des OP, et suivant les périodes, il y a eu un syndicat unique (UTAP), des coopératives ou des groupements de base, des Chambres d Agriculture, ainsi que des «interprofessions» pilotées par l Etat. Le paysage des OP n a pas encore beaucoup changé depuis la Révolution, mais il est en pleine évolution. L Union Tunisienne pour l Agriculture et la Pêche (UTAP), née en 1950, est un syndicat d agriculteurs avec des structures au niveau régional (Gouvernorats) et local. Il est actuellement entré dans un processus de restructuration suite à la révolution. Un nouveau syndicat a été créé début 2012 : le Syndicat des Agriculteurs (SYNAGRI). A la base, il existe environ 2700 Groupements de Développement Agricole (GDA) qui sont à l origine souvent des groupements créés autour d un point d eau et délimités géographiquement. Ces GDA sont historiquement très liés à l administration qui les avait créés surtout pour faciliter l entretien et la gestion des périmètres irrigués. Rares sont ceux qui étaient une vraie émanation de la base. Il existe aussi depuis le début des années 2000 des GDA ou associations sectorielles (ovins, bovins, céréales). Une partie de ces GDA, dont la zone d intervention est limitée à un Gouvernorat, ont été téléguidés par l ancien régime politique. D autres, d envergure régionale ou nationale ont été créés par les producteurs, comme par exemple le GDA des Eleveurs de la Brebis du Nord (GDAEBN, 2012), le GDA des éleveurs de la race Tarentaise (GERT, 2004), ou l Association pour l Agriculture Durable (APAD, 2006). Ces GDA constituent des cas spécifiques dans le paysage des OP en Tunisie car ils sont véritablement gérés et dirigés par des agriculteurs (l Assemblée Générale des adhérents élit le bureau qui élit le président ; les ressources proviennent des cotisations, de prestations de services ou de contrats avec l Etat). Le statut des GDA, est en cours de révision. A ce jour on compte aussi en Tunisie 165 Sociétés Mutuelles de Services Agricoles (SMSA), ce sont les ex- Coopératives de Services Agricoles (CSA) dont certaines sont très anciennes (et pas toujours très actives) et la plupart sont d origine, ou sous forte influence, étatique. Beaucoup de ces coopératives sont des centres de collecte de lait, généralement assez dynamiques comme dans la région de Mahdia, mais il en existe aussi sur les fruits et légumes dans le Cap Bon, et sur d autres activités (dont l approvisionnement en intrants, aliments du bétail) dans diverses régions de Tunisie. Quelques rares SMSA de base ont été créées de façon indépendante ces dernières années. Notons qu il existe 12 ex-coopératives Centrales, devenues SMSA Centrales qui traitent de productions stratégiques comme les semences de céréales et plants (COSEM, CCSPS), ou la collecte et le stockage des céréales (COCEBLE, CCGC). Enfin, trois Chambres d Agriculture avaient été créées en 1988 (Nord, Centre, Sud) et sont des concurrentes de l UTAP. Jusqu ici les filières sont organisées pour 5 d entre elles en Groupements Interprofessionnels (GI-Lait, GI-Fruits, etc..), dans lesquelles tous les maillons sont représentés, mais où les producteurs ne le sont pas réellement et où l administration gère les principaux enjeux. 2. Contexte politique Compte tenu de l actualité politique et du fait que le Gouvernement en place n est que provisoire, il n y a pas pour le moment en Tunisie de nouvelles orientations globales ou de politique agricole spécifiquement définie. Une politique raisonnée sur le moyen/long terme ne pourra être élaborée que par le futur gouvernement qui sortira des prochaines élections prévues en Janvier 2013. Cependant, la question de l organisation des paysans est un thème récurrent en Tunisie depuis de longues années, et les services du Ministère de l Agriculture, et notamment la Direction chargée des Organisations de Base, ne restent pas inactifs sur ce point. Un travail de réflexion et d adaptation du cadre législatif et d appui permettant de répondre aux besoins des OP de base est en cours. Il concerne en particulier les points suivants : le recadrage sur le plan juridique et légal (réforme institutionnelle) ;

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - Afrique du Nord (UMAGRI Fert) le renforcement des programmes de formation sur les aspects représentativité et gestion des OP (responsables élus et techniciens) ; et les investissements et capacités financières des OP. Les GDA, par exemple, ont un statut qui en principe les limite à des activités non commerciales à l intérieur d un seul Gouvernorat. Or la pratique montre que beaucoup de GDA souhaitent passer à des activités économiques basiques comme l achat d intrants ou de matériel, et que certains GDA ont vocation à couvrir plusieurs Gouvernorats. Le statut des GDA est en cours de réforme au niveau du Ministère depuis 2011 et une révision officielle pourrait intervenir d ici début 2013. La question de la complémentarité, de la synergie ou de la compétition entre les GDA et les SMSA est posée par les divers acteurs. Une révision est aussi en cours sur le plan législatif concernant les SMSA, non pas sur leur statut, mais sur les règles de création et les conditions d accompagnement des ces «coopératives». Ces adaptations pourraient concerner : l élargissement de l objet (mécanisation par exemple), facilitation des financements et investissements, création d Unions de SMSA. Un programme de mise à niveau des anciennes SMSA (compétitivité, capacités financières) et un fonds de soutien à l installation des nouvelles SMSA sont prévus. L Etat souhaiterait, en parallèle au travail sur les OP, refonder le rôle et le fonctionnement des interprofessions, mais rien n est entrepris pour le moment. La question de la création (après leur dissolution en 2004) et du rôle possible des Chambres d Agriculture, notamment par rapport au syndicalisme et au développement, pourrait être à nouveau posée dans un futur proche. 3. Grandes activités proposées pour le PAOPA En Tunisie, du fait de l absence d OP nationales (mis à part les syndicats en cours de création ou de restructuration et les ex-coopératives Centrales spécialisées par filières), il apparait que les Groupements de Développement Agricole (GDA) et les Sociétés Mutuelles de Services Agricoles (SMSA) sont les seules OP locales ou de niveau intermédiaire pouvant être potentiellement partenaires du projet. Bien qu étant parfois ponctuellement remises en cause par les populations locales suite à la Révolution, ces GDA peuvent représenter une dynamique intéressante à la base. Les nouvelles formes de coopératives, les SMSA, bien que moins nombreuses, sont aussi des acteurs locaux axés sur des activités économiques, qui peuvent être associés au programme. Il s agira, lors de la phase d indentification, de cibler une ou deux zones favorables parmi celles où sont déjà mis en œuvre des projets FIDA (Tatouine, Siliana, Béja). A défaut d OP faitières, il s agirait de favoriser dans la mesure du possible des regroupements de GDA locaux dans de futures fédérations régionales. Dans ce cadre et selon les contextes locaux retenus, il sera utile d étudier l opportunité pour qu un des GDA «régionaux» gérés par les producteurs (comme le GERT) puisse jouer un rôle spécifique dans le cadre du programme en tant qu OP opérante et fédératrice. L avantage serait aussi que ce type de GDA «filière» pourrait permettre d initier des actions techniques et économiques concrètes et directement utiles aux petits paysans. Compte tenu des orientations prises par la Direction chargée des OP au Ministère de l Agriculture (DGFIOP), il sera nécessaire de prévoir la mise en place d un volet de collaboration sur la thématique juridique concernant l adaptation des statuts et du cadre d accompagnement des GDA et des SMSA récentes ou futures. 43

Annexe 9: Support to Farmers Organizations in Sudan I. Context and target group Farmers Organisations. At national level, Sudanese Farmers Union (SFU) and Sudanese Pastoralists Union (SPU) are representing farmers and pastoralists. The SFU born after independency (1956) and has a very strong membership at the grassroots level with representatives being elected at all levels. The SFU is very influential at political level and it is at the highest level of policy making. The financing of the union comes from membership fees, intermediary commissions and government sponsorship. The SPU is a younger and relatively weaker organization that was created in 1991 to represent and promote the interests of livestock keepers (livestock is the leading agricultural export product of Sudan). The SPU counts on local, state and federal level structuring with about two hundred members drawn from the state organizations. The SPU has a very limited influence especially at the federal level. Both unions mostly operate as lobbying agents but their capacity to bring the needs and issues (water, land, natural resources) of community from the grassroots level to federal level appears weak. SFU and the SPU have very limited experience in the field of implementation of development projects. At the level of the local markets for agricultural products, unions at state level receive a share of market income on agricultural products, in addition to member fees. Currently, economic services to members are absent. Institutional capacity of umbrella structures at the state level decentralized vary based on income. In some states (North and South Kordofan), state unions are involved in the implementation of one of IFAD Programmes (WSRMP) through the Councils of Implementing Partners. Besides the vital role they play facilitating and assisting in the implementation of project activities and in conflict resolution (through the conflict resolution centres) they act as an advocacy platform for policy and legislative reform. Policy context. The Government of Sudan has a decentralized governance structure (according to the Constitution, Sudan has three levels of Government, the federal, state and localities) whose effective functioning is considered as a priority. The key challenges are the lack of technical and institutional capacity and the inadequacy of financial resources. Agriculture sector has come back high on the agenda after the independence of South Sudan and the consequent loss of the majority of oil sources. In strategic documents, agricultural development is considered as the engine of growth and rural poverty reduction and assuring food security of people is one of the main focuses of government considerations. The Government recently formulated the Green Mobilization Plan then the Agriculture Revitalization Plan (ARP) focused on the following main objectives: (i) higher agricultural exports and decreased reliance on volatile oil exports; (ii) increased productivity; (iii) improved food security and agricultural incomes; (iv) reduced rural poverty; and (v) redressed regional imbalances. Within this context, the government is keen to support small-scale producers in their shift from subsistence to market-oriented agriculture and attaches great importance to the strengthening of extension services. Changing farmers organizations into producers associations capable to provide services is evidence of that interest. The Owners of Animal and Agricultural Production Professions Organizations Act (2011) replace all existing laws organizing farmers and producers including the famers and pastoralist unions. The producers organizations established in accordance with the new Act will be independent autonomous legal entities. The law is expected to improve marketing channels and ensure accessibility of producers to markets. Nonetheless, to date the Act is still awaiting implementation. Under the new ACT the SFU and SPU will be merged in a single general association for agriculture and livestock production by 2014.

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - Afrique du Nord (UMAGRI Fert) In general, formation and establishment of rural organizations seems to be encouraged by the Government and producers and community organizations are increasingly called on to play more active roles. Their involvement in the delivery of social services, agricultural inputs and extension, and marketing services is supported. II. Purpose of the Programme The purpose of the Programme is as follows: Farmers organizations (FO) evolve into stable, performing, accountable organizations able to effectively represent their members and advice farmers in their farming enterprises. III. Approach The approach of the Programme is to focus on pilot activities that are innovative and have a potential for leverage and scaling-up. Within this context collaboration with IFAD Country Projects and synergies with other investment programmes will be encouraged and facilitated. The approach will also encourage the participation of women as well as the exchange of information, experiences and best practices. IV. Outcomes and Results Component 1: Institutional strengthening The aim of component 1 is to strengthen NFOs institutional and organizational capacities. The implementation of this component should be flexible in Sudan to adapt to the degree of implementation of the new Act as this will possibly have a significant influence on the organization of the FOs in Sudan In order to achieve this objective, support would be given to enhance the core institutional functions and capacity of SFU and SPU at national and intermediate levels. Internal training capacity would be organized. Enhanced institutional capacities would allow them also to mobilize economic support for their grassroots members. Activities, eligible for financing would include: (a) training needs assessment; (b) the provision of training of trainers (leaders, staff and members of SFU and SPU) so as to develop internal capacities to deliver institutional support to their member organizations at all levels; (b) identification and preparation of training materials; (c) exchange meetings with other regional partners of the programme, (d) peer to peer support by partner organizations. Capacity building activities would include: (i) strengthening management of association structures; (ii) design of annual work plans and budget and related M&E functions; (iii) accountability; (iv) strategic planning of activities; (v) communication and facilitation skills development. In addition, support would be given to communication, knowledge management (KM). Communication tools would be developed and tested to reach grassroots levels. The use of new communication technologies would be encouraged. Knowledge sharing with other regional organizations would be encouraged. Component 2: Policy engagement The aim of component 2 is to enable FOs at different levels to influence policies on priority subjects. The Programme would support: (a) policy studies and analysis; (b) training for staff and leaders of SFU and SPU on advocacy, lobbying and negotiation skills; (c) documentation and sharing of best practices, success stories, challenges and failures (information to be shared with partner organizations). Component 3: Provision of economic services The aim of component 3 is to improve FOs entrepreneurial capacities and participation in value chains. Activities, eligible for financing include for example: (a) assessment of potential financing mechanisms for farmers organization and value chain activities; (b) market assessment of key national value chains. V. Implementation 45

An institutional analysis of potential partners in North Africa showed some weaknesses of UMAGRI and its national members in terms of governance, autonomy and representativeness. Consequently, it was decided to adopt a dual approach for the implementation of the SFOAP in North Africa based on two complementary actions Action A (2013 2014), managed by UMAGRI and intervening at the level of UMAGRI s national members Action B, (2013 2017) managed by FERT and intervening at local level as well as at the level of national FOs in Egypt and Sudan As far as Sudan is concerned, the Programme will intervene through Action B. Action B will be implemented by a regional facilitator (FERT) and will support the structuring and networking of local FOs in the target countries. The programme institutional framework is organised around four different levels. IFAD will be responsible for the whole supervision of the programme as intermediary agency. The supervision of the programme is ensured through a unit within IFAD Policy and Technical Advisory Division. Regional level. SFOAP will implemented by FERT (Action B). FERT is responsible for the overall coordination of activities. FERT will have the following responsibilities: Preparing regional AWPBs, based on the proposals prepared by and discussed with SFU and SPU; Establish and sign a sub-contract with each of the participating SFU and SPU for the duration of programme implementation, defining the modalities of implementation of activities at the national level and respective responsibilities; Prepare annual withdrawal requests and disburse allocations to SFU and SPU; Implementing activities to take place at the regional level in accordance with the AWPB approved by the Programme Steering Committee; Ensure the regular backstopping and monitoring of the implementation of activities, in collaboration with NFOs; Preparing regional technical and financial progress/final reports. National level. SFU and SPU are the beneficiaries and co-implementers of the programme and are responsible for the implementation of national activities. Daily management of the programme in Sudan would be ensured by SFU. A steering committee would be established with 50%-50% representation of both SFU and SPU. Activities at the national level will be implemented, based on a sub-contract to be signed between the FERT and each of the participating organizations. The sub-contract will describe the respective responsibilities of FERT and the SFU with regard to planning, implementation and reporting. Overall Level (North Africa). A Programme Steering Committee (SC) was established to pilot overall programme implementation. The Steering Committee is composed by the RFOs, PAFO and IFAD. CTA, FAO, AgriCord, EC, AFD and SDC will participate to the SC as observers. The SC will meet once a year and will have the following responsibilities: Consolidates Annual Work Plan and Budget (AWPB) and annual report on the basis of regional AWPBs and regional technical and financial reports Validates consolidated technical and financial report and AWPB Organizes peer reviews and knowledge sharing events between regional networks Capitalizes and uses technical reports as input for knowledge management and sharing of experiences VI. Programme Phases The duration of the Programme is 5 years (2013 2017) and will be constituted by the following phases: Identification phase (7 months). The identification phase will be based on the following activities: (a) coordination meetings, workshops and diagnostic studies to identify FOs partners and priorities for action in each country; (b) the establishment of the operational structure (managers and staff at FOs and identification of capacities needed); (c) implementation of first actions;

SFOAP Main Phase Regional Programme Documents - Afrique du Nord (UMAGRI Fert) Second phase (14 months): testing and validation of the approaches defined in phase 1 with FOs partners and start of field activities; At the end of the second year of implementation or early in the third year, a mid-term review will be organized to analyze the progress of the Programme and propose possible reorientation; Third phase (36 months): consolidation and strengthening of the framework of action according to the recommendations of the mid-term review; the focus of the last 15 months will particularly be on knowledge generation and on the definition of an exit strategy and opportunities for scaling up. 47