CLUB DE DEFENSE ECONOMIQUE DE L ENTREPRISE Bilan et perspective de la fonction de Directeur Sureté Sécurité dans l entreprise Albert CONTY Stéphane COULIER Caroline PILLET 31 mai 2007
2 Sommaire Introduction p. 3 Les enjeux de la fonction p. 7 Les processus clefs p. 11 Les compétences p. 13 Synthèse des évolutions p. 15 Les préoccupations des Directeurs Généraux p. 18 Conditions de succès à l installation de la fonction de Directeur Sûreté-Sécurité p. 21
INTRODUCTION
4 Rappel de la démarche Objectif : Mener une réflexion sur les enjeux et les perspectives en termes de rôle, et plus généralement de valeur ajoutée apportée à l entreprise par la fonction de Directeur Sûreté-Sécurité. Démarche : Etat des lieux de la fonction : Vision des Directeurs Sureté-Sécurité (questionnaires) Vision des Directeurs Généraux / Responsables Hiérarchiques (entretiens) Bilan et perspective : Définir des orientations sur ce que pourrait être demain cette fonction Définir les grandes lignes d un plan d actions pour accompagner la fonction dans son évolution
5 Questionnaires et entretiens menés Questionnaires auprès de 17 Directeurs Sureté Sécurité Entretiens auprès de : 2 PDG (ADP, SNCF) 1 DGA (TN international) 3 Secrétaires Généraux (France Télécom, Accor, Club Méditerranée) 2 DRH (Bouygues, Danone) 1 Directeur Qualité, Responsabilité & Gestion du Risque (Carrefour) Secteurs des services et de l industrie majoritairement représentés Vision de la Direction Générale de l entreprise dans 2/3 des cas, du Responsable Hiérarchique ou RH dans 1/3 des cas.
6 Synthèse des entretiens avec les Directeurs Une vraie sensibilité des Directeurs Généraux sur ces sujets Des attentes autour de la fonction qui dépendent des risques mais aussi des cultures de travail des entreprises davantage que du secteur d activité Encore des attentes exprimées autour de la consolidation des bases : un certain nombre de sociétés en sont au stade de l installation de la culture sécurité-sureté. Des attentes autour de l anticipation et de la prise de recul mais avec une volonté que le Directeur de la Sécurité-Sureté reste un homme d action capable de réagir vite Une projection difficile du rôle dans le futur : Des questions émergent sans qu on ait les solutions La fonction est jeune, peu de recul? Les préoccupations d hier ne sont pas encore réglées, il est difficile de se projeter? Un profil qui correspond plus à un homme qu à un poste. Peu de volonté de le faire évoluer : un homme de réseau, devant être capable d être perçu comme un partenaire par les opérationnels
LES ENJEUX DE LA FONCTION
8 Rôle actuel perçu par les Directeurs Généraux Prioritaire Définir une politique sureté / sécurité Groupe Diffuser une culture de la sécurité et responsabiliser Travail en équipe dans le cadre de la prévention et la gestion des risques «Développer des politiques sureté : pilotage, animation, impulsion (recommandations, procédures)» «Doit avoir une vision globale et capitaliser sur le retour d expérience de ses collègues» «Diffusion des méthodologies et procédures aux BU» «Edicter des normes» «Bâtir un référentiel» «Donner son avis aux opérationnels en tant qu expert» «Etre sur le terrain et incarner la culture sureté-sécurité» «Participer à la cartographie des risques» Coordonner / animer un réseau décentralisé Être perçu comme partenaire (vs. Contrainte) Anticiper les risques «Coordonner les réseaux mis en place dans les pays» «Anticiper les évolutions politiques dans les pays» Mettre en place une structure sureté / sécurité S adapter en permanence à de nouvelles situations «Suivi et contrôle» «Mise en place d outils de reporting» «Structuration et méthodes» «Constituer un réseau» Peu Prioritaire Identifier des solutions innovantes Concilier les intérêts externes avec ceux de l entreprise et des salariés Développer une approche économique sûreté / sécurité «Verbatims à titre d exemples»
9 Rôle cible perçu par les Directeurs Généraux Prioritaire Définir une politique sureté / sécurité Groupe Diffuser une culture de la sécurité et responsabiliser Travail en équipe dans le cadre de la prévention et la gestion des risques «Concevoir une politique sécurité groupe» «Faire entrer la sécurité dans tous les aspects du business» «Faire vivre une culture de la sécurité dans une entreprise où la démographie évolue vite» «Plus de préparation des crises (exercices d entraînement, simulations)» Coordonner / animer un réseau décentralisé Être perçu comme partenaire (vs. Contrainte) Anticiper les risques Mettre en place une structure sureté / sécurité «Montrer que cette direction sert à quelque chose» «Comprendre les process de l entreprise pour anticiper les failles et apporter de la valeurs ajoutée aux opérationnels» «Définir les rôles de chacun et s entrainer» «Déployer l action dans un groupe international» «Développer des indicateurs» «Plus d intelligence économique» «Ne pas développer l implantation de l entreprise où les risques sont jugés trop grands» «Anticiper et faire les liens entre les risques» «La sophistication des systèmes informatiques et le terrorisme nous rendent plus fragiles et nous obligent à anticiper davantage» S adapter en permanence à de nouvelles situations Peu Prioritaire Identifier des solutions innovantes Concilier les intérêts externes avec ceux de l entreprise et des salariés Développer une approche économique sûreté / sécurité «Verbatims à titre d exemples»
10 Mise en perspective du rôle cible : perception DG / DSS Prioritaire Définir une politique sureté / sécurité Groupe Diffuser une culture de la sécurité et responsabiliser Deux enjeux fondamentaux à consolider pour vous comme pour les DG Être perçu comme partenaire (vs. Contrainte) Anticiper les risques Peu Prioritaire Vous paraissait secondaire, apparaît comme encore à construire pour les DG Mettre en place une structure sureté / sécurité Vous paraissait peu prioritaire, est une vraie préoccupation pour les DG qui devrait guider vos comportements et actions Devient pour les DG une préoccupation importante, de la même manière que pour vous
LES PROCESSUS CLEFS
12 Synthèse des processus clés (situation cible) Processus clés Directeurs Généraux Directeurs Sécurité-Sureté Identification des risques Management des risques Plan stratégique Intelligence économique Structuration et pilotages des crises Gestion opérationnelle des crises Acquisition / cession / prise de participation d un business Prise de marché majeure Knowledge management / gestion de l information Pilote Participe N intervient pas
LES COMPETENCES
14 Les compétences Aujourd hui, des compétences / profils liés à la nature des risques majeurs pour l entreprise Risques terroristes capacité à mobiliser les pouvoirs publics Risques réglementaires fonctionnaire d autorité Risques techniques connaissance de l entreprise, du cœur de métier Risques pays / personnes connaissances pays, proximité opérationnelle Dans tous les cas : Capacité à réagir vite Capacité à développer et gérer un réseau Humilité / «Pas de politique» Demain, des compétences à développer? Leadership Délégation et contrôle Impact et influence Anticipation Prise de recul
SYNTHESE DE L EVOLUTION DE LA FONCTION
16 Synthèse sur l évolution de la fonction de Directeur Sûreté- Sécurité vision du Directeur de la Sureté-Sécurité AUJOURD HUI J installe une politique sûretésécurité Je diffuse une culture sécurité au sein de mon entreprise Je réagis DEMAIN J anticipe, je prévois Je développe un «jeu de jambes» pour m adapter à toute nouvelle situation, je réagis vite Je résous des problèmes Je dois faire face à des problèmes peu définis et parfois définir ces problèmes Je suis un expert, un spécialiste : je suis consulté sur le management des risques et sur le pilotage des crises Je suis un «business partner» investi des besoins de l entreprise : j interviens dans les décisions concernant le management des risques et sur le pilotage des crises
17 Synthèse sur l évolution de la fonction de Directeur Sûreté-Sécurité vision du Directeur Général AUJOURD HUI J installe une politique sûretésécurité Je diffuse une culture sécurité au sein de mon entreprise DEMAIN J installe une politique sûreté-sécurité Je diffuse une culture sécurité au sein de mon entreprise Je structure Je réagis J anticipe, je prévois Je réagis vite Je résous des problèmes de manière empirique Je suis un expert, un spécialiste : je suis consulté sur le management des risques et sur le pilotage des crises J installe des méthodes, des procédures, mesures de contrôle et retours d expériences Je comprends les processus de l entreprise. Je suis un «business partner»
LES PREOCCUPATIONS DES DIRECTEURS GENERAUX
19 Les préoccupations des Directeurs Généraux Besoin de plus d anticipation mais volonté que le Directeur de la Sécurité-Sureté reste un homme d action Comment avoir le temps? Quelles compétences sont nécessaires? Sont-elles compatibles avec les caractéristiques de personnes tournées vers l action? > D acteur à coordinateur? Des attentes sur le management transverse (internationalisation des réseaux diffusion de la culture) : comment faire en sorte que les choses se passent sans avoir la légitimité hiérarchique et sans être perçu comme un frein? Quelles compétences / organisations sont nécessaires? Comment les développer? Diffuser une culture sécurité auprès des jeunes générations Comment faire pour entraîner les jeunes générations? A quel type de problèmes va-t-on se heurter? (zapping, entreprenariat) Comment mesurer la diffusion d une culture? Comment reconnaître le succès? Centralisation / décentralisation Quel type de structure mettre en place? Quel rôle du siège par rapport au terrain?
20 Les préoccupations des Directeurs Généraux L internationalisation, un facteur de complexité Dans l anticipation Comprendre et anticiper des risques pays variés Développer un partenariat avec le Quai d Orsay (ex. : action auprès des consuls) Echanger avec des partenaires internationaux Travailler avec les tissus locaux Dans l action Agir vite Déployer les processus Remonter les expériences Dans le contrôle => Impact fort sur le rôle et les compétences du Directeur Sécurité-Sureté Constat : la société supporte de moins en moins l aléa et le risque. Pour autant, il est nécessaire de prendre du recul, ne pas empiler les mesures les unes sur les autres Pour des questions financières Pour ne pas pétrifier l organisation Un manque de maturité : Sur le benchmark ; en particulier vis-à-vis des pays anglo-saxons Sur les échanges de bonnes pratiques Des pratiques des PME partenaires très en retard sur la sécurité-sureté. Agir auprès de la CGPME?
CONDITIONS DE SUCCES A L INSTALLATION DE LA FONCTION DE DIRECTEUR SURETE-SECURITE
22 Les 3 actions clefs à mener pour assurer l installation et la reconnaissance de la fonction de Directeur Sûreté-Sécurité Action 1 : Elargissement de l étude à des benchmarks internes et externes Recherche de meilleures pratiques : Organisations / rôles Modes de fonctionnement Processus Compétences, Action 2 : Approfondissement et appropriation des résultats de l enquête (groupes projet) 1. Clarification des différents types d organisation Sûreté-Sécurité 2. Finalisation de rôles types de Directeur Sûreté-Sécurité 3. Définition des marques de succès associées aux différents rôles de Dir. Sûreté-Sécurité 4. Construction des compétences clefs nécessaires à chaque rôle 5. Construction de plans de développement associés à la maîtrise de chaque rôle Action 3 : Auto-diagnostic et positionnement de votre fonction En lien avec les enjeux de votre entreprise, sa culture et les risques couverts Afin d identifier des axes d évolution possibles
23 Action 2 : Finalisation des rôles types de Directeur Sûreté-Sécurité Poste 3 Rôle Contexte et enjeux Compétences - Définit une politique sécurité sureté devant faire face à des risques nouveaux et émergeants - Anticipe les crises, organise, coordonne les procédures sécurité - Audite les process opérationnels, détecte des failles et manques à gagner pour être perçu comme un partenaire - Est garant de la diffusion et du respect de la culture sureté sécurité dans l'organisation - Anime un réseau décentralisé et des process / est sur place pour faire vivre la culture - Forme les opérationnels pour se dégager de la gestion de crise au quotidien - Est consulté systématiquement et prioritairement lors de la prise de décisions business ayant des enjeu sécurité - Pilote l'identification et le management des risques - Environnement international - Entreprise très décentralisée - Variété des risques - Secteur exposé - Rapporte au DG - Responsabilisation juridique des business units - Réseau de responsables / référents sécurité développé - Sens politique / réseau - Leadership : management des hommes et des process - Impact / communication - Anticipation / Vision stratégique - Discernement et recul avant la prise de décision dans une optique optimisation risques/coûts - Réactivité / Prise de décision Facteurs de performance - Indicateurs de diffusion de la culture (ex: autoévaluation des opérationnels sur leur capacité à prévenir/gérer les crises) - Résultats mesurés à long terme Poste 2 - Définit une politique sureté/sécurité - Structure les retours d'expérience et participe à la diffusion une culture sureté / sécurité - Gère les crises avec le soutien du réseau - Participe a des décisions business à fort enjeu en termes de sécurité - Est responsable du management des risques, de la structuration du pilotage et de la gestion des crises - Participe à l'identification des risques - Résultats mesurés annuellement Poste 1 - Définit les règles de sureté / sécurité - Gère les crises quand elles arrivent avec réactivité et efficacité - Organise et synthétise les retours d'expérience - Fait respecter les règles - Est responsable de la conformité aux normes / répondre aux exigences réglementaire en maximisant le coût du produit / service - N'est pas sollicité systématiquement pour la prise de décisions concernant le business et impliquant des enjeux sécurité - Est tenu au courant des risques identifiés - Environnement peu international - Entreprise centralisée - Risques peu diversifiés (focalisation sur la sécurité des personnes) - Secteur peu exposé - Rigueur - Réactivité - Bon "policier" - Savoir mobiliser les pouvoirs publics, les policiers, son réseau - Résultats mesurés annuellement et suivi de manière rapprochée
24 Action 3 : Analyse de l efficacité d un service / rôle au sein d une organisation 1 Ce qui est attendu (Direction) Organisation cible (DP, familles d emplois, Processus décrits, ) Ce qui est réalisé (les collaborateurs) Analyse de performance des processus Analyse de temps 2 3 Audit de l efficacité d un service / d une d fonction Ce qui est perçu (les clients Externes / Internes) Interviews clients internes