: Quels outils mettre à disposition du collaborateur pour décupler sa motivation
Introduction : bienvenue dans un monde nouveau Au 21ème siècle, la nature du travail a fondamentalement changé. Pour la plupart d entre nous, les moteurs de ce changement sont évidents. L explosion des technologies en ligne, sociales et mobiles, corrélée à une mondialisation croissante, a favorisé l émergence d un environnement de travail à dimension mondiale, opérationnel 24 h/24, 7 j/7. Nombreux sont les postes et les industries qui permettent désormais de travailler n importe où et à toute heure. Nous sommes entrés dans une nouvelle ère. Ce nouvel environnement de travail exige des entreprises qu elles s adaptent à de nouveaux modes de fonctionnement. L exécution des tâches a primé pendant une grande partie du 20ème siècle. Les augmentations de salaire et les primes étaient alors fonction du rendement. Mais au 21ème siècle, les employeurs doivent s entourer de collaborateurs autonomes et motivés, capables de s acquitter de tâches bien plus spécialisées et techniques que les chaînes de montage du passé. Pour stimuler la responsabilisation, l autonomie et la souplesse de leurs collaborateurs, les entreprises ont besoin des outils et de l infrastructure adaptés. Entre simple exécution et responsabilisation : Court terme vs. Long terme 20ème siècle vs. 21ème siècle Tactique vs. Stratégique Hiérarchie vs. Réseau Commandement vs. Collaboration Réactivité vs. Proactivité Obéissance vs. Initiative Toutefois, la responsabilisation ne peut s obtenir d un simple claquement de doigt ni s acheter à grand renfort d augmentations de salaire et de primes. Les représentants du service client de Zappos, rémunérés 11 dollars de l heure, pourraient probablement gagner plus dans une autre entreprise et pourtant ils préfèrent rester et continuer de se surpasser jour après jour. Pourquoi? En partie du fait de la culture d entreprise exceptionnelle de Zappos qui favorise le développement et la formation continus et permet ainsi à ses collaborateurs de travailler de façon autonome, mais également de jouer un rôle. Mais un autre facteur, bien plus naturel et impalpable, explique leur dévouement : la responsabilisation. Dès lors qu ils sont responsabilisés, les employés sont plus attachés à leur travail, à leur entreprise, à leurs collègues et à leurs clients. En fin de compte, c est la responsabilisation de ses collaborateurs qui permet à Zappos (et à d autres entreprises appliquant le même modèle) de devancer ses concurrents. Que vous soyez membre de la direction exécutive, des ressources humaines ou du service de développement et de formation de votre entreprise ou que, dans le cadre de vos fonctions, vous assuriez la gestion des collaborateurs et talents de votre organisation, vous pouvez instaurer une culture favorisant la responsabilisation des employés, comme en témoigne BJC Healthcare, qui exploite des technologies de gestion de la formation et des talents pour renforcer les compétences cliniques et d encadrement de ses collaborateurs, mais également pour les responsabiliser en favorisant le développement des compétences interpersonnelles, de la collaboration, de l intelligence émotionnelle et sociale et de la responsabilité personnelle. Dans ce nouveau contexte, le succès de votre entreprise dépend du niveau de responsabilisation de vos collaborateurs. Des hauts dirigeants aux employés, en passant par les managers, tout un chacun au sein de votre organisation peut en tirer profit, sous réserve que vous acceptiez d adapter votre stratégie et que vous utilisiez une technologie de gestion des talents et des processus adéquats.
En quoi la nature du travail a-t-elle changé? Au 20ème siècle, la conception du travail et les attentes des employeurs vis-à-vis de leurs collaborateurs étaient bien différentes. C est l exécution des tâches qui primait. La plupart des gens travaillaient pour un même employeur pendant des dizaines et des dizaines d années. L employé pointait à 9h00, s acquittait des tâches qu on lui confiait jusqu à 17h00, puis rentrait chez lui. Peu gratifiante, cette approche présentait malgré tout un certain confort. L employé pouvait répéter le même train-train quotidien pendant 40 ans, puis partir en retraite avec l assurance de percevoir une pension. La simple exécution des tâches fonctionnait parfaitement avec ce modèle de gestion. Mais au 21ème siècle, les choses ont changé. Au cours de la dernière décennie, ce sont essentiellement les postes exigeant des interactions humaines complexes qui ont affiché une dynamique de croissance. Ceux impliquant des interactions minimes et extrêmement répétitifs sont les meilleurs candidats à l automatisation et l externalisation. 1 Les employeurs doivent s entourer de collaborateurs autonomes et motivés, capables de s acquitter de tâches bien plus spécialisées et techniques. Josh Bernof, VP en charge de la promotion des idées chez Forrester Research, qualifie ces nouveaux collaborateurs de «HEROs» (Highly Empowered and Resourceful Operatives). Le travail des ressources humaines constitue un parfait exemple de cette nouvelle réalité. Dans de nombreuses entreprises, la fonction RH traditionnelle classique a été décomposée en spécialités, comme la rémunération, le recrutement et la gestion des indemnités. Les tâches de routine, telles que la gestion de l intégration des nouveaux collaborateurs et la révision salariale, ont été automatisées ou externalisées. 2 Parallèlement, le service des RH, comme tout autre département de l entreprise, doit se montrer réactif aux demandes des clients, aussi bien internes qu externes. Toujours en vigueur dans de nombreuses entreprises, le modèle de gestion du 20ème siècle ne permet pas ce nouveau mode de travail. Gary Hamel, que le Wall Street Journal considère comme le théoricien d affaires le plus influent au monde, traite de ce problème dans son ouvrage intitulé The Future of Management. «Tout nouveau problème appelle de nouveaux principes. Pour parler sans ambages, il est tout simplement impossible de développer les capacités organisationnelles essentielles de demain, à savoir la résilience, l innovation et l implication des employés, sur les ruines des principes de gestion du 20ème siècle.» 1 McKinsey Global Institute : An Economy That Works: Job Creation and America s Future 2 Ibid. Pourquoi les entreprises doivent-elles responsabiliser leurs collaborateurs? Les organisations peuvent responsabiliser leurs collaborateurs par la formation et le développement et résoudre ainsi bon nombre des principaux problèmes liés aux ressources humaines, notamment : Turnover : selon une enquête menée par Mercer, un employé sur trois déclare envisager de quitter dès que possible le poste qu il occupe. Dès lors qu ils sont responsabilisés, les employés sont plus enclins à s impliquer dans leur travail, à s attacher à leur entreprise et donc à y rester sur le long terme. Qualités d encadrement manquantes : les employés responsabilisés sont plus à même de travailler de façon autonome et productive et constituent un vivier de futurs leaders. Viviers de talents réduits : le recrutement ne permet pas de répondre aux lacunes de talents actuelles. Mieux vaut développer votre propre vivier de talents. Grâce à des formations et des plans de développement appropriés, vous pourriez trouver parmi les membres de votre équipe commerciale votre futur directeur commercial. Budgets de rémunération serrés : de nos jours, c est la règle du «faire plus avec moins» qui prévaut. En responsabilisant vos collaborateurs, vous pouvez doper votre productivité, tout en respectant votre budget.
Le cabinet de conseil en HR international Towers Watson explique que le modèle propre aux relations de travail émergentes est assorti de trois grands impératifs interdépendants pour les employeurs : Favoriser l autonomie des collaborateurs. Créer une expérience de travail plus personnalisée selon les segments, alignée sur la valeur ajoutée conférée par leurs collaborateurs à l entreprise. Renforcer la souplesse et la flexibilité au niveau de la structure organisationnelle, des processus, du modèle de gestion et de la fourniture des programmes sur le lieu de travail. 3 Pour favoriser l émergence de ces collaborateurs responsabilisés, autonomes et flexibles, les «HEROs», les entreprises ont besoin d outils et d une infrastructure développés en parfaite connaissance de leurs motivations. Les motivations des employés Pour tout collaborateur responsabilisé, un travail bien fait ne se limite pas aux récompenses financières qu il pourrait percevoir. C est avant tout une question de motivation intrinsèque. Les représentants du service client de Zappos, rémunérés 11 dollars de l heure, pourraient probablement gagner plus dans une autre entreprise et pourtant ils préfèrent rester et continuer de se surpasser jour après jour. Pourquoi? En partie du fait de la culture d entreprise exceptionnelle de Zappos et des formations, qui permettent à ses collaborateurs de gagner en autonomie. Mais le principal facteur qui explique leur dévouement est bien plus naturel et impalpable. Les collaborateurs de Zappos doivent considérer comme importante leur mission de guider les gens dans l achat de chaussures, de vêtements et de sacs à main. Mais pour ce faire, ils doivent être motivés. Et ils le sont. Comme l explique Tony Hsieh, directeur général de Zappos, dans son ouvrage intitulé Delivering Happiness, la société verse 2 000 dollars à tout nouvel employé désireux de partir, met au premier rang de ses priorités la culture d entreprise et le service client et estime qu une entreprise se doit d aider ses collaborateurs à se développer, tant sur un plan personnel que professionnel. L objectif ultime de ce revendeur en ligne de chaussures : changer le monde. Le retour sur investissement de la responsabilisation Towers Watson a analysé les données relatives aux collaborateurs de 40 entreprises mondiales sur trois ans et constaté que, sur une période de 36 mois, les entreprises dont les collaborateurs étaient extrêmement investis avaient enregistré de bien meilleures performances financières que celles affichant un faible niveau d implication (écart de 5,75 % en termes de marge d exploitation et de 3,44 % en termes de marge bénéficiaire nette). Ces entreprises ont également su maintenir un niveau d implication élevé constant et fait bénéficier leurs actionnaires d un taux de rentabilité supérieur de 9,3 % à celui de l indice S&P 500 de 2002 à 2006. (SOURCE : Turbocharging Employee Engagement, Towers Watson) C est l implication, et non les récompenses financières, qui incite les employés à se soucier des performances au travail ou du service client. Nous devons cette découverte étonnante à Daniel Pink, qui s en explique dans son ouvrage intitulé Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. D. Pink affirme que les méthodes de motivation traditionnelles du bâton et de la carotte qui ont pu fonctionner au 20ème siècle ne sont plus concluantes de nos jours. 3 Towers Watson Global Workforce Study 2010
Les incitations financières sont parfaitement adaptées aux environnements professionnels auxquels peuvent s appliquer des ensembles de règles simples, notamment les chaînes de montage. Mais au 21ème siècle, le travail étant fondé sur le savoir, il exige des employés qu ils soient en mesure de faire preuve de concision, tant dans leurs idées que dans leurs jugements, et de prendre des décisions rapidement, ce qui ne permet pas d appliquer un ensemble de règles statiques ou une solution unique. Or, en l absence de réponses évidentes, les récompenses financières ne fonctionnent pas. Dans son ouvrage, Daniel Pink nous le prouve, étude après étude. Il pense que l amour du travail bien fait réside dans la motivation intrinsèque, ce qui implique trois éléments : Autonomie : les employés doivent pouvoir jouir d une certaine autonomie vis-à-vis de leur travail, de leur temps, de leur équipe et des techniques utilisées. Les entreprises qui favorisent l autonomie sont plus performantes que leurs concurrents. Maîtrise : les employés sont prêts à améliorer leurs compétences à des fins utiles. La maîtrise est un état d esprit qui exige de l employé qu il prenne conscience qu il n a pas atteint tout son potentiel et qu il peut largement l améliorer. Objectif : les employés veulent être impliqués dans une cause plus grande et plus durable qu eux. Les entreprises qui sauront maximiser leurs profits tout en proposant à leurs collaborateurs d atteindre des objectifs plus vastes devanceront la concurrence. Dès lors qu ils jouissent d une certaine autonomie, les employés se soucient de la maîtrise et ont un objectif ; ils peuvent ainsi atteindre cet espèce de nirvana qu est le sentiment d implication. Mais qu entend-t-on réellement par employés impliqués? Tout simplement des employés investis, attachés à leur travail, leur entreprise, leurs collègues et leurs clients. Ils ont le sentiment d être aux commandes et de faire partie intégrante de la solution. Au final, les entreprises qui favorisent la responsabilisation de leurs collaborateurs devancent leurs concurrents. Mais alors, quel est le rôle des responsables des ressources humaines? Que vous soyez membre de la direction générale, des ressources humaines ou du service de développement et de formation de votre entreprise ou que, dans le cadre de vos fonctions, vous assuriez la gestion des collaborateurs et des talents de votre organisation, c est à vous qu il incombe de donner le ton et d instaurer la culture. Vous définissez les priorités et créez l infrastructure sous-jacente qui permet à vos collaborateurs de se surpasser. Les collaborateurs responsabilisés attendent de leurs employeurs qu ils leur offrent l opportunité d acquérir de nouvelles compétences et de parfaire celles qu ils possèdent déjà. Grâce aux nouvelles technologies et aux outils actuellement disponibles, les formations et plans de développement permettant de responsabiliser les employés peuvent être dispensés en salle de cours, sur le lieu de travail ou sur le terrain, aussi bien socialement, auprès de superviseurs et de collègues, que virtuellement, grâce à l expansion des réseaux sociaux, auprès de personnes que vos collaborateurs ne rencontreront probablement jamais physiquement. Les technologies de gestion des talents permettent ces interactions. Prenons l exemple de BJC Healthcare, un système de santé à but non lucratif regroupant 13 hôpitaux et prestataires de services desservant les zones urbaines, périurbaines et rurales autour de Saint-Louis (Missouri) et le sud de l Illinois. Avec 27 000 employés et un chiffre d affaires net annuel de près de 3,5 milliards de dollars, les hôpitaux BJC comptent parmi les meilleurs des États-Unis. Et BJC utilise avec succès des technologies de gestion des talents pour favoriser la responsabilisation de ses collaborateurs.
Contrairement à de nombreux prestataires de soins de santé de même envergure, BJC utilise notamment les technologies de gestion de la formation et des talents pour développer les compétences cliniques et d encadrement de ses collaborateurs. Mais bon nombre de ses initiatives de développement individuel sont uniques et innovantes. BJC érige de nouveaux standards en matière de responsabilisation en favorisant le développement des compétences interpersonnelles, de la collaboration, de l intelligence émotionnelle et sociale et de la responsabilité personnelle. Résultat : ses collaborateurs sont centrés sur le patient, disciplinés et motivés. Ils favorisent le travail en équipe et agissent de manière responsable, ils sont dignes de confiance, ils font preuve de dignité et de respect et ils affichent une éthique irréprochable, autant de valeurs indispensables pour garantir des soins de qualité et la satisfaction des patients, au quotidien. Le mérite en revient au centre CLL (Center for Lifelong Learning) de BJC, qui propose aux collaborateurs de BJC des plans de développement individuel et de carrière, mais leur permet également de parfaire leurs compétences cliniques. Dans le cadre de son cours Life Lessons, BJC permet à ses collaborateurs d acquérir des compétences qui pourront leur être utiles aussi bien dans leur vie professionnelle que personnelle : comment prendre des décisions responsables, communiquer efficacement, désamorcer un conflit et promouvoir un changement positif. Ces compétences favorisent l autogestion et la conscience de soi. Les programmes de BJC permettent également aux collaborateurs de la société de suivre des cursus académiques pour décrocher des diplômes dans le domaine clinique ou autre, aidant ainsi BJC dans ses efforts de recrutement sur les postes difficiles à pourvoir et les postes d infirmiers et d encadrement. Le CLL favorise également la fidélisation : 95 % des employés engagés dans des partenariats académiques via le CLL depuis 2004 sont toujours chez BJC. Oliver incarne un parfait exemple de la façon dont BJC responsabilise ses employés grâce au CLL. Engagé dans le service Food & Nutrition de BJC en 2004 en tant que cuisinier à la chaîne, Oliver a été promu à un poste d encadrement après avoir suivi le cours Life Lessons en 2007. Il s est alors inscrit au programme Bridge to Bachelors du CLL à l Université de Saint-Louis et a été muté au poste de défenseur des droits des patients aux urgences de l hôpital Barnes-Jewish. Désormais titulaire de son Bachelor Degree, Oliver travaille à l amélioration de la satisfaction des patients. Qu entend-t-on par employé responsabilisé? Un employé capable et en mesure de se surpasser. Un employé qui va toujours plus loin et propose de nouvelles idées. Un employé qui pose des questions et n hésite pas à défier le statu quo. Un employé qui sait travailler en équipe et favorise la collaboration. Un employé flexible, efficace et investi qui sait faire preuve d innovation. Un employé qui prend son travail à cœur et ne le considère pas comme un simple gagne-pain et qui s intéresse à son entreprise. Un employé qui s implique activement en vue de faire partie intégrante de la culture de son entreprise et de l améliorer. Tout comme chez BJC, il existe autour de vous des employés responsabilisés, des «HEROs», qui n attendent que votre soutien, vos encouragements et une opportunité pour contribuer au succès de votre entreprise. C est là que vous entrez en jeu. Quels avantages puis-je en retirer et comment responsabiliser mes collaborateurs? La responsabilisation exige de tout un chacun un minimum d efforts et d engagement, des cadres dirigeants et directeurs des ressources humaines aux responsables des divisions et employés. Mais tous tirent également profit des efforts déployés. Cadres dirigeants : les cadres dirigeants ont parfaitement conscience que leurs collaborateurs sont leur principal avantage concurrentiel. Mais ils savent également que les personnes compétentes se font rares et qu il faut réinventer la façon dont ces ressources sont exploitées.
Dans le sillage de la crise économique, le cabinet de conseil en management PricewaterhouseCoopers a mené une étude mondiale et constaté que les entreprises étaient extrêmement préoccupées par la pénurie croissante de talents et le manque de compétences parmi les travailleurs. Si les CEO sont parfaitement conscients que les systèmes d éducation publiques peuvent ne pas avoir formé les compétences requises aujourd hui, les employeurs ne peuvent se permettre d attendre que l état fournisse une solution. C est pourquoi 41 % des CEO devraient investir plus massivement dans la formation et le développement et 79 % envisagent de redéfinir les rôles au sein de leur organisation. 4 La responsabilisation des employés jouera un rôle essentiel dans la refonte des ressources humaines et les technologies de gestion des talents seront indispensables au développement des compétences et comportements requis. Les technologies de gestion des talents permettent aux cadres dirigeants de définir les axes clés de leur stratégie de responsabilisation. Ce sont eux qui donnent le ton en définissant les objectifs stratégiques de l entreprise (puis de toutes ses divisions) et en identifiant les postes et compétences clés, les fondements même d une culture axée sur la gestion des talents. Une plateforme de gestion intégrée des talents offre une vue unifiée des données, workflows et processus de gestion des talents, permettant ainsi de concrétiser les objectifs en matière de responsabilisation. Pour favoriser la responsabilisation de leurs collaborateurs, les cadres dirigeants doivent pouvoir : Quels avantages les cadres dirigeants peuvent-ils retirer de la responsabilisation de leurs collaborateurs? Augmentation des revenus et des profits Innovation accrue Amélioration du service client Hausse de la productivité Turnover réduit Organisation plus forte Statut d employeur de premier plan Aligner et gérer les objectifs. Les entreprises doivent être en mesure de définir les objectifs au plus haut niveau de la hiérarchie, puis de les aligner sur le travail quotidien de chaque employé. Identifier les postes clés. Certains postes confèrent davantage de valeur que d autres. Les entreprises doivent être en mesure d identifier ces postes, puis d y concentrer des opportunités de développement. Développer des talents en interne. Vous ne pouvez pas simplement espérer trouver les talents requis là et quand vous en avez besoin. Vous devez mettre en place des outils de formation et de développement afin de développer les compétences clés de vos collaborateurs et d améliorer leurs performances. Se projeter dans l avenir. Vous ne pouvez pas vous contenter d établir des prévisions au trimestre. Vous devez être en mesure de vous projeter dans l avenir afin de prévoir vos besoins en matière de talents. Garder un œil sur les viviers de talents. Les meilleurs éléments d aujourd hui pourraient bien être les hauts dirigeants de demain ou, comme Oliver, passer du statut de cuisinier à la chaîne à un poste de défenseur des droits des patients, moyennant une formation et un plan de développement adaptés. Développer les compétences de leurs dirigeants. Les collaborateurs responsabilisés ont besoin de dirigeants visionnaires. Même au sommet de votre organisation, la maîtrise n est jamais parfaite. C est un combat sans fin qui implique un coaching et un développement continus des qualités d encadrement. 4 PriceWaterhouseCoopers, 13ème édition de l étude mondiale «CEO Survey». 2010.
Managers: si, au 21ème siècle, la responsabilisation ne se limite pas à la simple exécution des tâches, l encadrement reste nécessaire. Les responsables de divisions sont même plus importants que jamais. Ils ont pour fonction de travailler avec les employés à la structuration des plans de développement, d encourager l évolution professionnelle et de favoriser la collaboration, et non de servir de Monsieur Discipline. Les sceptiques peuvent se reporter à une étude réalisée par la Wharton School of Business sur les performances dans l industrie des jeux vidéo. Les chercheurs ont constaté que les cadres intermédiaires étaient plus à même d expliquer les différences de performance. Les employés responsabilisés sont source d innovation, mais ce sont les managers les plus performants qui savent transformer leurs idées en projets réalistes, motiver les équipes et faciliter la «créativité collective». Ils sont les garants de la transmission de l information, de la créativité et de la productivité. 5 Cependant, les managers subissent bien souvent une pression intense, portent pour la plupart plusieurs casquettes et doivent imposer des objectifs de performance extrêmement ambitieux à leurs différentes équipes. Les plateformes de gestion intégrée des talents peuvent automatiser certaines tâches et fournir des rapports qui allègent l emploi du temps des managers les plus surchargés et leur permettent de bénéficier d une meilleure visibilité quant au développement et à la responsabilisation de leurs collaborateurs. Pour favoriser la responsabilisation de leurs collaborateurs, les responsables des divisions doivent pouvoir : Aligner les objectifs de l entreprise sur les activités. Pourquoi leur travail est-il important? Un manager doit être en mesure de répondre à cette question. Plus les employés comprendront l importance de leur travail, plus ils s impliqueront. Quels avantages les responsables des divisions retirent-ils de la responsabilisation de leurs collaborateurs? Des collaborateurs plus faciles à gérer Un turnover réduit Une productivité améliorée L augmentation des revenus et profits du département L amélioration du service client Une hausse de la productivité Un environnement de travail plus agréable et plus collégial Un sens des responsabilités partagé Amener les employés à donner le meilleur d eux-mêmes. Le manager doit jouer le rôle de mentor et de coach auprès de ses collaborateurs, ce qui implique l instauration d un dialogue permanent sur les attentes de l entreprise vis-à-vis de l employé en termes de productivité et sur ce qu il doit faire pour développer sa carrière. Planifier la formation appropriée au bon moment. À mesure qu un employé évolue, le manager peut programmer une formation qui s inscrira dans la lignée de son développement actuel. Assurer le lien avec la culture de l entreprise. Ce sont les responsables de divisions qui cultivent les valeurs et compétences fondamentales d une organisation. L intégration de ces valeurs à toutes les activités de développement facilite la tâche des responsables de divisions et renforce la culture que vous essayez d instaurer. Tenir les employés informés des rémunérations et des performances. Les employés doivent comprendre dans quelle mesure leur travail crée de la valeur au profit de l organisation. Ils ont également besoin de comprendre l impact de leurs performances individuelles sur leur rémunération. Les employés rémunérés sur la base d objectifs reposant sur des données sont plus à même de comprendre ce lien. Aider les employés à trouver de nouvelles opportunités au sein de l organisation. Les responsables de divisions ne peuvent pas laisser leurs meilleurs éléments livrés à euxmêmes. Ils doivent les encourager à progresser au sein de la société et les récompenser pour leurs efforts. 5 Why Middle Managers May Be the Most Important People in Your Company. Knowledge@Wharton. 25 mai 2011. http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2783
Collaborateurs : dire que ces dernières années ont été difficiles pour le salarié lambda tiendrait de l euphémisme. Entre les vagues de licenciements et les gels de salaires, la déception est palpable partout. Il serait facile de penser que les collaborateurs sont indifférents à tout cela. Mais ils attendent juste qu on leur offre l opportunité de s investir. Que peut leur offrir votre entreprise sur ce plan? Un dialogue clair et une collaboration ouverte constituent un bon point de départ. Lors d une étude menée auprès de 260 laboratoires universitaires et industriels, McKinsey & Company a constaté que des équipes talentueuses, prônant des stratégies claires et une définition précise des rôles dans un environnement favorisant la collaboration, rencontraient plus de succès que les équipes appliquant une approche reposant sur la gestion de projets ou la résolution des problèmes. 6 Quelles sont vos attentes vis-à-vis de vos employés? Comment peuvent-ils contribuer à la réussite de votre entreprise? Comment pouvez-vous les aider à se fixer des objectifs de carrière, à rechercher des possibilités d évolution, à participer activement à des plans de développement et à s investir dans les activités de l entreprise? Les organisations qui appliquent des méthodes proactives de développement de carrière sous-tendues par une technologie de gestion des talents pour répondre à ces questions fidéliseront leurs collaborateurs et noteront une hausse de leur productivité et une amélioration de leurs qualités sur le long terme. Pour favoriser la responsabilisation de ses collaborateurs, votre entreprise doit pourvoir : Établir des objectifs clairs : expliquez clairement à vos collaborateurs quels sont les objectifs personnels et en quoi ils contribuent au succès de l organisation. Expliquez-leur ce qu ils ont à y gagner. Élaborer des plans de carrière : favorisez la collaboration entre employés et managers pour le développement de plans raisonnables pour l avenir. Laissez vos employés explorer des plans de carrière alternatifs dans l entreprise, y compris ceux impliquant un changement de profession. Quels avantages l entreprise peut-elle retirer de la responsabilisation de ses collaborateurs? Ils sont plus épanouis Ils sont responsables Ils sont productifs Ils font preuve d innovation Ils sont passionnés Ils sont impliqués dans la réussite de l organisation Ils s investissent avec vos clients Ils résolvent les problèmes Ils sont fidèles Ils prennent de la valeur à mesure qu ils acquièrent des compétences et des connaissances institutionnelles Ils créent une culture positive Encourager la mobilité des talents : offrez à vos collaborateurs l opportunité de s exprimer sur leurs souhaits de carrière et leurs préférences en termes de lieu d embauche. Tout employeur se doit d exploiter au mieux ses ressources humaines en essayant d aligner leurs compétences sur les besoins de l entreprise. Trouvez le moyen de faciliter la mutation de vos collaborateurs au sein des business units de l entreprise. Fournir un feedback fréquent : les employés doivent pouvoir être entendus. Soyez prêt à les écouter et à leur fournir un feedback constructif sur leurs performances et les attentes. Et ne vous contentez pas de le faire une fois par an. Favoriser la collaboration : vous devez offrir à vos collaborateurs l opportunité de, et les technologies nécessaires pour communiquer et collaborer avec d autres employés, par exemple avec des personnes partageant des intérêts communs, des experts, de possibles mentors ou moteurs pour leur carrière. 6 How the Best Labs Manage Talent. McKinsey Quarterly. Mai 2011. https://www.mckinseyquarterly.com/how_the_best_labs_manage_talent_2811
Conclusion «Dans un contexte marqué par des changements violents et l hyper-concurrence, les compétences humaines les plus précieuses sont précisément celles qui sont les plus difficiles à gérer. Le sang-froid. Le talent. L entrain. L originalité. Le cran. La non-conformité. Le courage. La bravoure. Telles sont les qualités qui, au 21ème siècle, créent de la valeur. L autodiscipline. Le sens des économies. L ordre. La rationalité. La prudence. La fiabilité. La modération. La minutie. Telles sont les qualités humaines que le modèle d encadrement moderne encourage et récompense. Pas étonnant que la plupart des organisations soient moins résilientes et inventives que les personnes qui travaillent pour elles.» Gary Hamel. The Future of Management L évaluation du modèle d encadrement moderne proposée par G. Hamel ne doit pas nécessairement représenter un dilemme pour votre organisation. Il ne suffit plus de s assurer que le travail est bien fait. Au 21ème siècle, le succès passe obligatoirement par la responsabilisation. Des changements sont nécessaires mais les solutions existent. Pour motiver ses collaborateurs, il faut pouvoir améliorer la communication et la collaboration entre les employés de sorte qu ils jouissent d une certaine autonomie, mais également leur fournir des opportunités de développement continu pour favoriser la maîtrise. En combinant ces motivations avec une culture de travail dynamique, vous pouvez créer une organisation solide dont les employés responsabilisés sont prêts à conquérir le monde. Pour vous aider à responsabiliser vos collaborateurs, Cornerstone OnDemand vous propose cinq plateformes intégrées de gestion de la formation, des réseaux sociaux d entreprise, de la performance, des plans de succession et d entreprise étendue. Nous sommes prêts à vous aider. Faites-nous signe!
À propos de Cornerstone OnDemand Cornerstone OnDemand est l un des leaders mondiaux des solutions SaaS de gestion intégrée de la formation et des talents. Nous donnons la possibilité aux organisations de faire face aux défis qu elles rencontrent en renforçant les compétences de leurs collaborateurs et en optimisant la productivité de leur capital humain. Notre suite logicielle intégrée consiste en quatre solutions Cloud : Cornerstone Recruiting Cloud, Cornerstone Learning Cloud, Cornerstone Performance Cloud et Cornerstone Extended Enterprise Cloud. Nos clients utilisent notre suite pour rechercher et recruter les meilleurs talents, développer les compétences de leurs collaborateurs tout au long de leur carrière, et ainsi s assurer de maintenir leur motivation et leur implication au plus haut niveau. Nos solutions permettent aussi d aligner les objectifs des individus sur ceux de l organisation, d identifier et de cultiver les viviers de futurs leaders et de connecter les collaborateurs avec les réseaux extérieurs de l entreprise : clients, partenaires et distributeurs. 2013 Cornerstone OnDemand, Inc. Tous droits réservés. www.cornerstoneondemand.fr T +33 (0)1 78 42 40 17 E info_fr@cornerstoneondemand.com