Partie I Un manager, ça ressemble à quoi?

Partie I Un manager, ça ressemble à quoi?

1 Vous avez dit «manager», mais de qui donc me parlez-vous?

Mini-sommaire 1.1 Le management? Est-ce bien utile?... 6 1.2 Alors vive les managers!... 7 1.2.1 Top management... 7 1.2.2 Management intermédiaire... 8 1.2.3 Management de proximité... 8 1.3 À chacun son job... 9 1.3.1 Top management... 9 1.3.2 Encadrement intermédiaire... 10 1.3.3 Encadrement de proximité... 10 1.4 Les dénominateurs communs... 11 1.4.1 Réussir à «faire faire»... 11 1.4.2 Être reconnu comme leader... 13 1.5 À quel manager nous adressons-nous?... 14

L art du management : en finir avec les idées reçues! Le terme de manager recouvre des réalités très différentes selon la place et le rôle tenu par ledit manager dans l organisation. 1.1 Le management? Est-ce bien utile? Toute entreprise, quelles que soient sa taille, son secteur d activité, doit, pour vivre et se développer, avoir une stratégie et assurer sa mise en œuvre (voir figure 1.1) : Tout part de la mission de l entreprise (marché et produits ou services cibles). Puis cette mission est mise en œuvre dans le cadre d une stratégie se déclinant sur cinq axes : les finances, les clients, l innovation et le développement, les processus et les collaborateurs. La stratégie doit ensuite être traduite en objectifs clairs et pragmatiques, faute de quoi elle ne sera guère qu une incantation qui restera lettre morte. Il s agit de répondre à la question : «Sur chacun des axes stratégiques retenus, comment s y prend-on pour mettre en œuvre cette stratégie?» Une fois opérés les choix et les objectifs opérationnels qui semblent les plus pertinents au regard de cette stratégie, encore faut-il que ces objectifs n en restent pas à l état d objectifs. Ce qui suppose de les traduire, sur le court terme, en plans d action réalistes en quantité et en qualité et d en assurer le pilotage. Il conviendra encore de mettre à exécution les actions prévues, autant que possible à l aide de processus adaptés, confiés à des collaborateurs détenteurs des compétences voulues. 6 Figure 1.1 De la stratégie à l action

Vous avez dit «manager», mais de qui donc me parlez-vous? En fonction du rôle tenu par le manager, le dosage entre les trois facettes de la fonction managériale la stratégie, la décision et l animation sera fondamentalement différent. 1.2 Alors vive les managers! Schématiquement, trois catégories de managers peuvent être distinguées selon le rôle qui leur est dévolu. 1.2.1 Top management Ce sont les cadres dirigeants, les décisionnaires, garants avant tout de la performance économique (et souvent financière) et arbitres entre les intérêts des différentes parties prenantes qu il leur revient de convaincre à coopérer. La dimension stratégique est ici prédominante. Pour Léo : «Un chef porte une cravate et un chapeau et il va au travail, même quand il est malade.». 7

L art du management : en finir avec les idées reçues! 1.2.2 Management intermédiaire Ce sont les cadres chargés de la traduction de la stratégie (décidée par les dirigeants) en objectifs opérationnels et en plans d action. Ils font le lien entre le top management et l encadrement de proximité. La dimension managériale de leur fonction est la plus polymorphe des trois catégories. Pour Angélina : «Un chef demande qu on se batte pour défendre ceux avec qui on est.». 1.2.3 Management de proximité Ce sont les cadres chargés de la responsabilité de l exécution quotidienne des plans d action. Ils sont en contact permanent avec leurs équipes. La dimension d animation est ici prédominante. Si Bryan était chef, il serait : «un vrai chef, un commissaire». 8

Vous avez dit «manager», mais de qui donc me parlez-vous? À noter Il n est pas nécessaire qu à chacun de ces rôles corresponde un niveau hiérarchique : dans les PME (Petites et moyennes entreprises), il n est pas rare que le dirigeant soit en charge des deux premiers rôles, voire même de la totalité des trois. À l inverse, un rôle peut donner lieu à plusieurs niveaux hiérarchiques : il se peut que les plans d action soient définis à un niveau hiérarchique et que leur pilotage soit confié au niveau hiérarchique inférieur ou que la définition des processus ne soit pas le fait de ceux qui les mettent en œuvre au quotidien. Ce choix est affaire d entreprise, il est le fruit : de contraintes budgétaires, culturelles et technologiques (notamment informatiques) ; de natures de compétences-clés pour le développement de l entreprise (l autonomie, l initiative, la créativité sont-elles précieuses ou au contraire, la standardisation et le respect de processus normés doivent-ils l emporter?) ; et de préférences en matière de «styles» de management. Il peut même varier, au sein de la même entreprise, d une division à une autre. 1.3 À chacun son job 1.3.1 Top management Du fait de son rôle, le top manager aura essentiellement à agir en stratège : lors de la définition de la vision de l entreprise et de sa stratégie ; lorsqu il arbitre en matière d architecture générale de l organisation de l entreprise ; lorsqu il s agit d assurer l équilibre des relations entre parties prenantes : en interne : d une part pour que chaque département ne perde pas de vue la vision globale et l intérêt général, et de l autre pour que le dialogue social soit de qualité, en externe : entre l entreprise et ses clients, ses fournisseurs ou ses sous-traitants, les acteurs de son environnement : les services publics, les institutions, les organisations de toute nature, les associations, etc. 9

L art du management : en finir avec les idées reçues! 1.3.2 Encadrement intermédiaire Cheville ouvrière par excellence, le manager intermédiaire doit répondre à des exigences multiples : Attentes des managés : donner du sens au travail quotidien et conduire l action, mobiliser les équipes et valoriser au mieux les talents de chacun, faire régner une atmosphère agréable 38. Attentes plus fortement exprimées par les nouvelles générations : être réellement associés aux décisions, comprendre le «pourquoi» de ce qui leur est demandé, avoir en permanence la réponse à la question «Qu est-ce que j y gagne?». Atteinte d objectifs et de résultats économiques, impératif de plus en plus prégnant, auquel viennent désormais s ajouter des objectifs sociaux et environnementaux. À noter «En 2010, dix entreprises du CAC 40 ont indexé une part de la rémunération variable de certains de leurs collaborateurs sur la performance sociale ; elles n étaient que deux à le faire en 2009» constate Caroline de La Marnierre, présidente de l agence de communication Capitalcom 39. Si cette statistique concerne essentiellement le top management, on peut penser que cette pratique va se généraliser et s étendre à l ensemble des managers intermédiaires. À noter «Danone utilise, pour évaluer la performance de ses 1 400 cadres dirigeants, la règle du bonus en trois tiers (un tiers fondé sur des objectifs économiques, un tiers sur des objectifs sociaux et environnementaux, un tiers sur la performance individuelle 40 ).» Pour exercer ce rôle, savoir décider et animer est primordial (pour obtenir l adhésion, optimiser la capacité d initiative et de réactivité de l ensemble de l équipe et assurer les résultats). 1.3.3 Encadrement de proximité Il revient au manager de proximité de mettre en œuvre les processus relatifs à son métier et, s il exerce ce rôle dans une entreprise «apprenante», de contribuer à l amélioration permanente de ces processus. 10 38 Se référer au chapitre 5 S il te plaît, dessine-moi un manager. 39 http://lexpansion.lexpress.fr/evolution-carriere/la-performance-sociale-ca-paie_237819.html 40 http://imaginationforpeople.org/fr/project/danone-remuneration-variable/-