Ville de Carpentras EXPERTISE DU CONTRAT DE DELEGATION DU SERVICE PUBLIC D ASSAINISSEMENT COLLECTIF
la mission 2 le contexte Gestion du service public d assainissement collectif confiée à la SDEI dans le cadre d un contrat de type affermage en date du 07/12/2007 pour 12 ans. Ce contrat intégrait un phasage de la rémunération du délégataire consécutive à la livraison prévue en 2010 d une nouvelle station d épuration. Cet ouvrage a évolué dans la filière retenue entre la négociation du contrat et aujourd hui. Un traitement membranaire a finalement été retenu et nécessitera un nouveau chiffrage des coûts d exploitation (hors mission). => Mission d évaluation du contrat des points de vue juridique, financier et technico-économique dans un contexte d augmentation du prix payé par l usager. les points-clés omettre en évidence les clauses clés du contrat et leur incidence sur l exploitation oidentifier les marges d amélioration contractuelles omesurer l équilibre économique du contrat oétablir une note de type avantages/ inconvénients de la gestion déléguée par rapport à la gestion en régie du service oen COMPLEMENT : évaluer les conséquences d une rupture anticipée. oen OPTION : assistance aux négociations la mission
Etapes de l expertise Collecte des données Visites Rédaction du rapport d expertise Réunion de restitution en mairie Réunion en conseils de quartier Envoi d une demande d information à la SDEI en septembre 2009 21octobre 2009 4 février 2010 24 mars 2010 du 26 avril au 11 mai 2010 3 étapes
Analyse contractuelle
Analyse contractuelle o o Forme : affermage (pas d investissement importants à charge SDEI) Durée : 12 ans (courant) o Quelques dispositions particulières (article 5) Diagnostic réseau light DIAGRAP Iso 14001 Modélisation Diagnostic permanent Suivi qualité Auzon Gestion odeurs o Phasage de rémunération (article 32) : R : 9,25 HT => 22 HT /sem N : 0,6378 HT => 0,9610 HT Soit + 73 % de la part SDEI à l entrée en vigueur de la nouvelle STEP. 5 Le contrat est globalement complet et constitue un cadre juridique moderne, mêmes si certaines dispositions devraient être modifiées. Analyse contractuelle
Analyse contractuelle 6 Points forts Un contrat globalement précis et complet, enrichi de nombreuses annexes Plusieurs engagements intéressants : obtention d une certification ISO 14001, etc. Nombreuses obligations de remise d informations par le délégataire sur l exploitation Organisation détaillée des conditions de transfert entre délégataire sortant et entrant Organisation des conditions financières d une éventuelle rupture anticipée Points faibles Une latitude potentiellement importante laissée au délégataire pour procéder à des ajustements sur le programme prévisionnel de renouvellement Phasage et/ou contenu et/ou chiffrage imprécis de plusieurs obligations : modélisation du réseau, réalisation des investissements concessifs, reversement de la surtaxe, etc. Exclusivité de la réalisation des branchements neufs confiée au délégataire (disposition sanctionnée au contentieux TA Lyon 2005) Partage des obligations entre délégataire et collectivité (renouvellement / entretien) pas toujours assez précis Pénalités globalement peu incitatives Analyse contractuelle
Préconisations Objet Précisions rédactionnelles pour clarification / allégement / reformulation Régularisation de dispositions juridiquement discutables Dispositions à étoffer / compléter pour donner leur plein effet aux obligations actuelles Articles 12, 31, 32, 51, 54, 73, 74, 75, 80 12, 18, 22, 58 5, 13, 19, 30, 31, 51, 54, 59, 63, 64, 67, 72-2 Cas de réexamen de la rémunération de l exploitant (art. 38) : o suite à la mise en service de la nouvelle station d épuration (en 2010) ; o un an après la mise en service (en 2011) ; o après 5 ans de contrat (en 2013). 7 Analyse contractuelle
Analyse technico-économique
Visite des installations o Visite du 21 octobre 2009 en présence des services de la ville et de l exploitant (M. KERGOAT) o Inventaire bien remis avant la visite o Installations en état de fonctionnement et en état correct d entretien o STEP obsolètes. 9 Analyse technico-économique
Coûts d exploitation prévisionnels et coûts déclarés 10 o Très fortes variations de certains postes de charges. o Baisse globale de -6% Analyse technico-économique
Coûts d exploitation prévisionnels et coûts déclarés 2008 BPE CARE CARE/BPE Produits délégataire 1 303 253 1 217 448-7% Produits d'exploitation 1 170 818 1 152 636-2% Produits des travaux exclusif 52 000 61 608 18% Produits accessoires 80 435 3 204-96% Charges délégataire 1 252 009 1 171 362-6% RESULTAT BRUT 51 244 46 086 TAUX DE MARGE 4% 4% Affiché 11 063 Par rapport au prévisionnel : o Baisse des produits (dont 73 k de produits accessoires) o Absence de détails des produits des CSD o 57 149 d «autres dépenses d exploitation» déclarées à postériori. o Equilibre recalculé respecté. 11 Analyse technico-économique
Reconstitution des coûts d exploitation (hors investissement) Besoins en personnel à 7 ETP pour une masse salariale de 342 k (contre 7,6 ETP pour une masse salariale de 355 k pour SDEI) 12 Analyse technico-économique
Charges de renouvellement o Prévues au CEP : 88 k en 2008 et 2009 puis 144 k /an o Déclarées au CARE 2008 : 111 k de garantie (non prévue contractuellement) et 31 k de fonds contractuels soit 142 k au total o Dépenses réelles déclarées en 2008 : 60 k. charges prévues au BPE surévaluées sur la 1ère période tout d abord car les STEP sont en fin de vie (renouvellements inutiles) sur la 2 ème période enfin car la STEP sera neuve (sous garantie constructeur en partie) et devra nécessiter peu de renouvellement jusqu en 2019 13 Analyse technico-économique
Charges d investissements o Prévues au CEP : 18 k d investissements contractuels et 27 k d amortissement des biens du délégataire (50 k à compter de 2010) o Dépense prévisionnelles charges CARE 2008 : 37 k (soit annuité emprunt à 7 %) par application d une méthode comptable non contractualisée et discutable Liste des biens du domaine privé à clarifier 14 Analyse technico-économique
Reconstitution de l équilibre du contrat 2008 CARE reconstitution à propos AP/CARE Produits délégataire 1 217 448 1 246 581 2% Charges délégataire 1 171 362 1 098 239-6% RESULTAT BRUT 46 086 148 343 TAUX DE MARGE 4% 12% o o o o Les produits d exploitation pris en compte (détail fournis par SDEI) sont légèrement supérieurs à ceux affichés au CARE (+2%). Le coût du service est selon notre reconstitution inférieure de 6 % à celui affiché par la SDEI (essentiellement surévaluation des charges de renouvellement et d investissement). Estimation sur 2008 d un résultat d environ 148 k soit une marge supérieure de 8% à celle affichée (après correction) Ce résultat est en partie obtenu par des charges d élimination des boues bien inférieures aux estimations (103 k en 2008 contre 144 k prévus au BPE). 15 Analyse technico-économique
Analyse des modes de gestion
Caractéristiques des modes de gestion (1/3) o La gestion d un SPIC tel que celui de l assainissement peut prendre deux voies : la gestion directe (la «régie»), accompagnée ou non de la conclusion de marché(s) public(s) pour la sous-traitance de certaines tâches, ou la gestion indirecte (la «DSP»). o La principale caractéristique de la DSP : le mode de rémunération de l exploitant «substantiellement liée aux résultats de l'exploitation du service». En pratique, cela signifie que le délégataire assume le risque commercial lié à l exploitation du service (gestion à ses risques et périls) et tire sa rémunération des redevances versées par les usagers (alors qu un prestataire lié par un marché public est payé par la collectivité). o Dans le cadre d une gestion indirecte, les collectivités ont le choix entre deux catégories principales de contrats : l affermage (exploitation) et la concession (investissement + exploitation) 17 Analyse des modes de gestion
Caractéristiques des modes de gestion (2/3) Mode de gestion Risques Gestion directe et responsabilités Responsabilité Risque d exploitation et risque commercial supportés in fine par la collectivité Procédure => Exposition accrue des élus Principales étapes : création d une régie (délibération), dimensionnement, recrutement du personnel, sous-traitance => 8 mois minimum (idéalement) A combiner avec le recours aux marchés public si externalisation de tâches Maîtrise du service Maîtrise intégrale des conditions d exploitation et des charges du service par la collectivité Maîtrise plus complexe si le nombre d intervenants est important Devoir de contrôle des prestataires Gestion déléguée Risque d exploitation et risque commercial supportés par le délégataire Procédure «Loi Sapin» => 8 mois minimum Pour la collectivité, maîtrise par le contrat qui détaille les obligations du délégataire et prévoit les pénalités Devoir de contrôle par la Collectivité Pour l exploitant, maîtrise de l ensemble du service 18 Analyse des modes de gestion
Caractéristiques des modes de gestion (3/3) 19 Mode de gestion Risques Gestion directe Gestion déléguée et responsabilités Prix du service Logique d équilibre annuel (hors Tarifs et modalités de révision fixés programme d investissement) et pour toute la durée du contrat d ajustement des tarifs en fonction Tarif incluant la marge de l exploitant des contraintes d exploitation Moyens matériels et humains Absence de marge Potentiel de mutualisation souvent limité, =>externalisation indispensable de certaines tâches / non-disponibilité de certains équipements en propre Rigidité de l exploitation pour les prestations non prévues au marché (cas de l astreinte notamment) Logique des marchés pas toujours bien adaptée aux contraintes de l exploitation courante Personnel de droit privé sauf directeur et comptable La mutualisation des moyens humains et matériels garantit la possibilité de disposer de tous les profils nécessaires, même ponctuellement (ex : gestion de crise) Astreinte incluse dans la prestation Analyse des modes de gestion
Cas de Carpentras o Faisabilité juridique et financière de changement du mode de gestion actuel Le contrat court encore 10 ans Résiliation possible pour motif d intérêt général Règles de calcul définies par (art. 49) : «- au crédit de l exploitant : les investissements réalisés par lui pour les besoins du service et non encore amortis (valeur nette comptable) et le manque à gagner jusqu'à la fin du contrat calculé sur la base des résultats prévisionnels figurant au compte d'exploitation prévisionnel annexé ; -au débit de l exploitant : les travaux rendus nécessaires par l'état des ouvrages remis à la Collectivité.» Estimation : 128 k au titre des investissements (à vérifier) et 516 k de manque à gagner soit 644 k au total. 20 Quelque soit les dispositions contractuelles, il est fort probablement qu en cas de résiliation, l exploitant prétende à d autres indemnités (préjudice d image, charges fixes supportées, etc.), le cas échéant par la voie contentieuse. Ces indemnités ne sont pas chiffrables en l état. Analyse des modes de gestion
Cas de Carpentras o La filière d épuration choisie : process performant induit une technicité élevée en termes d exploitation courante pas un obstacle insurmontable pour une régie mais nécessite l embauche d un ingénieur process + service support nécessaire (sous-traitance). o La création d une régie nécessite : des investissements : véhicules, engins, aménagement de locaux (voire également acquisition), stock de pièces détachées, outillage et matériel, logiciel de facturation et d ordonnancement, etc. ; de la trésorerie : fonds de roulement d un montant correspondant à 4 à 6 mois de charges, soit de l ordre de 400 à 500 k supporté par le budget annexe de l assainissement (recours à l emprunt?). o La performance engagements contractuels intéressants liés à la performance (démarche ISO 14001, démarche «DiagRap», etc. ) à sous-traiter à des coûts probablement supérieurs 21 Analyse des modes de gestion
Conclusions o un cadre contractuel souvent précis mais perfectible o des contraintes d exploitation importantes (STEP technique et 17 PR) o un équilibre du contrat à l avantage de la SDEI sur la première année du contrat o un suivi des engagements techniques contractuels à poursuivre o un suivi financier à intensifier o un mode de gestion réversible mais une rupture anticipée du contrat qui nécessiterait le versement d indemnités, la réalisation d investissement et le recrutement des compétences nécessaires => une négociation à intervenir dans le cadre de la mise en service de la nouvelle station d épuration en tenant compte : des marges de manœuvre financières des nouvelles charges liées au nouveau process (connues?) des clauses du contrat à clarifier (notamment le renouvellement et les investissements). o Calendrier : faute d accord, les tarifs contractuels s appliqueront dès réception de la STEP 22