Penser sa stratégie de positionnement Pourquoi et comment associer (tous) les collaborateurs?
Le positionnement stratégique, une matière vivante A travers son positionnement stratégique, toute organisation singularise son identité (valeurs, visions, missions) et construit son image dans un écosystème large où elle interagit avec l ensemble des parties prenantes (concurrents, partenaires, clients, leaders d opinion, citoyens, décideurs, etc.). Il s agit donc d une matrice sensible à l évolution de l environnement de l entreprise ou de l institution concernée, qui doit s ajuster en fonction des attentes sociétales, des opportunités de marché, de la pression concurrentielle, du contexte règlementaire et législatif, etc. Avec l accélération des interactions entre l entreprise et ses publics - et l accélération de l ensemble des données contextuelles, technologiques, etc. : le positionnement stratégique (PS) est amené à être plus fréquemment questionné, redéfini.
Penser son positionnement stratégique, c est... Se réaffirmer sur ses fondamentaux De façon structurelle, dans le cadre d un projet de transformation ou de réassurance, centré sur la remise à plat du projet d entreprise, de son positionnement global, dans une perspective de long terme. Une transformation qui s accompagne souvent d une redéfinition du positionnement de communication, voire de l identité de marque, et d une nouvelle séquence de prise de parole forte. S ajuster de façon tactique face aux opportunités et risques De façon conjoncturelle, dans le cadre d une adaptation tactique à un contexte donné. On réinterroge là son positionnement de façon plus opportuniste pour faire face, par exemple à une crise, à une nouvelle donne de marché, à un temps fort électoral ou législatif, ou encore un débat de société dans lequel souhaite s investir l organisation / l entreprise / la marque.
Le positionnement stratégique : un chantier à mener avec et pour l interne. 1/ Parce qu il sera porté par l ensemble des collaborateurs. Ceux-ci, pour y adhérer, doivent être associés à la dynamique du projet (information et participation). 2/ Parce que le travail sur le positionnement interroge à la fois l identité, les missions et le vécu de l entreprise. Les collaborateurs détiennent chacun une expérience riche de sens. La communication interne joue un rôle essentiel dans la réussite d une démarche d évolution ou de consolidation d un positionnement stratégique. 3/ Parce qu il permet de clarifier un cap lisible, partagé et fédérateur. Il donne des repères aux collaborateurs, dans un écosystème de plus en plus complexe.
Penser sa stratégie de positionnement avec l interne Les moments clés et les bonnes pratiques
étape 1 : d où partons-nous? Identité, missions, valeurs, défis, quelles sont les perceptions des publics internes? Une étape clé pour aligner les points de vue. étape 2 : l élaboration L élaboration des idées forces qui vont structurer le positionnement et sa formalisation en termes de wording, d éléments de langage, d axes et de thématiques 3 séquences chronologiques 3 étapes clés de succès étape 3 : déploiement et appropriation Un positionnement stratégique ne se décrète pas, il se porte, s incarne et chaque rouage de l entreprise est partie prenante d un discours de la preuve.
étape 1 / l audit L enjeu La première étape, et donc la première question à laquelle nous devons répondre, dans tous les cas, c est «d où partons-nous?», «comment l entreprise se perçoit elle-même et est perçue de l extérieur?» Il s agit d utiliser bien sûr toute une batterie d outils pour affiner cet audit : études, enquêtes d opinion ou baromètres ; décryptage des retombées médias, des réseaux sociaux, etc. Ce qui est certain c est que l interne ne doit pas et ne peut pas être ignoré dès cette étape. Les bonnes pratiques L attention portée à l expérience et aux perceptions des collaborateurs dans ce cadre constitue en soi une considération essentielle ; et elle est par ailleurs source de connaissances précieuses. Il importe donc de mettre en place des dispositifs d écoute agiles des collaborateurs (cf encadré). Il s agit ici d affiner et d objectiver l audit de situation. Diverses composantes de l entreprise ou de l organisation sont à questionner : - les cadres dirigeants, qui ont un vécu et ont une vision dont on ne peut pas se couper. - les salariés, qui ont eux aussi un vécu et une expérience à valoriser, notamment et par exemple s ils sont directement confrontés au quotidien à des clients ou usagers. - Les adhérents, quand il est notamment question d une organisation professionnelle. S il y a des écarts majeurs entre les axes pressentis d un positionnement, au moment où cet audit s affine, et les représentations internes, il conviendra d en faire un sujet de préoccupation majeur ; et de travailler sur ce gap en conséquence. À travers des entretiens ou des enquêtes dématérialisées qui utilisent des technologies innovantes de traitement de l information et l analyse sémantique (notamment), chacun peut s exprimer et se positionner par rapport aux tendances du collectif, sur un temps très court.
étape 2 / l élaboration L enjeu La deuxième étape consiste en l élaboration des idées forces qui vont structurer le positionnement et sa formalisation en termes de wording, d éléments de langage, d axes et de thématiques Il s agit ici de faire vivre aux collaborateurs concernés un moment de contribution et d appropriation de son futur déploiement. En ce sens, il en seront des ambassadeurs et des contributeurs actifs en cas de nouvelles évolutions du positionnement. Les bonnes pratiques Mettre en place des instances de pilotage du projet qui permettent de décloisonner les différentes directions. Mettre en place un séminaire collaboratif, pour créer un temps fort, avec une unité de temps et de lieu, pour décanter de façon ultra collaborative les idées forces. Les atouts de cette approche : > Tenir compte des contraintes et particularités des différentes fonctions métiers et supports. > Travailler en mode projet pour optimiser le process d élaboration du PS > Créer du consensus autour d un positionnement.
étape 3 / le déploiement, l appropriation L enjeu La troisième étape concerne le déploiement et l appropriation par le collectif, et ce dans l ensemble de l entreprise. Il s agit d associer les collaborateurs à une phase pédagogique pour comprendre et adhérer au projet, puis les amener à être acteurs du déploiement dans une logique de démultiplication. A fortiori si au départ on a constaté des enjeux de consolidation du collectif sur les fondamentaux et le cap fixé. Le but étant de retranscrire la stratégie en préoccupations et priorités opérationnelles pour tous les collaborateurs. Les bonnes pratiques Définir et distribuer des rôles aux principaux «sponsors» et ambassadeurs du nouveau positionnement. Intégrer les lignes managériales de proximité dans la démarche. Créer des dispositifs d information dédiés (voire des plateformes participatives qui ont vocation à recueillir de nouvelles contributions, nourrissant l animation du positionnement socle). Organiser des temps de rencontre présentiels qu il s agisse d animation managériale de proximité ou de grands temps fort événementiels. Il ne s agit pas à cette étape de seulement communiquer sur un positionnement mais de prendre la mesure d une transformation (dans les discours, dans une organisation, dans les rôles et les process ) et cette transformation, il faut l accompagner.
www.comfluence.fr