Encourager le business et contrôler les risques

Sommaire Encourager le business et contrôler les risques...3 I Reprise de la croissance...3 II Assainissement du portefeuille...5 III Innovations produits...5 Microassurance...5 La monétique...6 L adaptation des produits pour répondre aux besoins spécifiques de certains segments ou des évolutions de marché...6 V Politique de communication : Contribuer au rayonnement d Al Amana au niveau national et international...6 VI Politique de financement...7 VII Amélioration de la rentabilité et maîtrise des charges :...8 VIII Politique Ressources humaines...8 IX Systèmes et procédures...9 Audit et contrôle interne...9 Systèmes d information...9 Annexes...10 Programme annuel Pôle Exploitation...10 Programme annuel du Pôle Finances...12 Programme annuel Pôle Support...13

Programme annuel 2010 3 Encourager le business et contrôler les risques L année 2010 sera consacrée à la poursuite des chantiers de consolidation entamés dans le cadre du programme 2009. Les déterminants du programme de cette année visent à renouer avec la croissance en partant du postulat que le potentiel du marché est intact et en mettant en place les modalités d intervention pour pallier à la poursuite des facteurs de détérioration du marché tels l endettement croisé des clients, le surendettement, la montée des impayés, la détérioration du pouvoir d achat des clients. Les orientations du programme consistent à mettre en place les politiques et les systèmes visant à la fois à encourager le business et à contrôler les risques. Il s agit de renforcer la capacité d anticipation de l organisation et de doter les opérationnels d outils d aide à la décision et de contrôle de risque. Pour ce faire, la fonction de Risk Management sera renforcée dans un double objectif, celui d assurer une vue consolidée et anticipée des risques encourus dans les différents domaines, et l autre de permette aux entités opérationnelles de prendre des risques en respectant des niveaux d exigence minimums. Les activités liées à la gestion des risques seront domiciliées au niveau d un nouveau pôle. I Reprise de la croissance Les prévisions de déboursements ont été établies sur la base d une reprise de la croissance globale du marché de l ordre de 6%( taux de croissance PIB sur les trois dernières années) et du maintien de la position de leader d Al Amana avec 45% de part de marché sur les prêts actifs. La croissance de l activité de crédit d Al Amana devrait démarrer progressivement à partir du 2ème trimestre 2010, elle sera soutenue par : la mise en place et l entrée en production des agents de terrain nouvellement recrutés, l entrée en vigueur de la nouvelle organisation, le renforcement d actions d animation et de prospection commerciale en direction des nouveaux clients et les clients finissants, l amélioration de la productivité par agent avec l entrée en vigueur de la nouvelle organisation et du nouveau système des primes L accroissement de la compétitivité via l amélioration de la qualité de service dans les points de vente, amélioration des délais de traitement des demandes de crédit, amélioration de l information, maintien de la tarification à un niveau compétitif, mise à niveau des points de vente La promotion de la multi détention par le développement de nouveaux produits (clients souscrivant à plusieurs produits d assurances, produits monétique ) et la fidélisation pour améliorer la valeur des clients dans le temps. Selon ces projections, le nombre de prêts actifs atteindra 472 500 prêts (en augmentation de 16% par rapport à fin 2009) et un encours de crédit de 3.108 MDH (soit 14% de progression). Cette croissance sera possible grâce à la croissance de l activité du produit individuel qui croitra de 11% en termes de prêts et de l activité du Prêt solidaire de 23%.

Programme annuel 2010 4 Portefeuille de prêt en MDH 2009 Budget 2010 Croissance 2010 Portefeuille de crédit (MDH) 2 736 3 108 14% Solidaire Urbain 363 384 6% Solidaire Rural 346 384 11% Logement 546 775 42% Individuel (TPE et PE) 1 481 1 565 6% Total PI 2 027 2 340 15% Total PS 709 768 8% Part solidaire 26% 25% -5% Part individuel 74% 75% 2% Nombre de prêts 2009 Budget 2010 Croissance 2010 Nombre des prêts 407 512 472 526 16% Solidaire Urbain 82 918 104 119 26% Solidaire Rural 85 918 104 119 21% Logement 55 460 78 823 42% Individuel (TPE et PE) 183 216 185 466 1% Total PI 238 676 264 289 11% Total PS 168 836 208 237 23% Part solidaire 41% 44% 6% Part individuel 59% 56% -5%

Programme annuel 2010 5 II Assainissement du portefeuille Les efforts d assainissement du portefeuille initiés en 2009 ayant fait l objet de la note de procédure N 07/08 seront évalués et poursuivis, elles interviendront notamment à travers: L amélioration substantielle des capacités de gestion des risques Le renforcement de la fonction Risk management La mise en place d un système de challenge des opérationnels sensible aux risques La révision des processus de l évaluation et de l octroi des prêts La réduction du taux de rotation du personnel gestionnaire des contrats de prêts et le maintien des compétences La fiabilisation des données sur le SIG pour des fins d analyse, d exploitation, de compréhension et de suivi des évolutions de la situation Le contrôle et la maîtrise de l endettement croisé des clients par : o La mis en place et l exploitation de manière effective de la centrale des risques du secteur o La poursuite et l élargissement des efforts de coordinations entre les AMC en matière d échanges de données et de bonnes pratiques en matière de gestion des risques o La mise en place avec les AMC des règles d attribution et de gestion des prêts croisés L amélioration du processus de recouvrement en : o Réinstaurant la discipline du paiement auprès des clients notamment via l amélioration de la relation aux clients et par des campagnes de sensibilisation et d information o Evaluant l efficacité de l externalisation du recouvrement et en traitant sur des portefeuilles en masse si résultat est probant o o Sollicitant et coordonnant les actions d appui avec les autorités et avec la justice Séparant de l activité de recouvrement et celle de remboursement (recrût de 60 agent de recouvrement) III Innovations produits La recherche et le développement de nouveaux produits concerneront essentiellement la Microassurance et la monétique, ainsi que l adaptation des produits existants, aux besoins des segments spécifiques Microassurance Le développement de produits d assurance aura comme objectifs de renforcer les mécanismes de gestion des risques de la clientèle de microcrédit à travers des produits et de là la qualité du portefeuille. L étude des besoins des clients en Microassurance, a abouti à une hiérarchisation des différents risques auxquels la clientèle de microcrédit reste exposée et les attentes de celle-ci en matière de produits d assurances. Selon cette étude 7% seulement de la clientèle microcrédit d Al Amana ou assimilés, bénéficient d une assurance, 25% de ceux qui n en bénéficient pas se disent disposés à souscrire dans les six prochains mois. Les risques les plus concernés sont ceux en rapport avec la personne et son entourage : la maladie, le décès, l incapacité et la retraite, suivies des risques dommages (habitation, matériel de production, bétail ; Après la phase de test, le déploiement concernera toutes les agences (190) : objectifs et de souscrire 50 000 contrats tous produits confondus pour un montants de primes de 25 000 000 de dhs. Les revenus attendus de l intermédiation de cette activité s élèveront à 2,5 millions de dhs

Programme annuel 2010 6 Monétique Le développement de la monétique permettra de réduire les coûts de gestion, de sécuriser les transactions financières et de réduire la manipulation du cash et des chèques dans les points de vente. La solution de carte monétique sur mobile déployée sur le réseau d Al Amana et le réseau des commerçants partenaires. L objectif en 2010 étant de préparer la solution et l organisation à intégrer cette nouvelle activité, tester à intervalle réduit durant le dernier trimestre de l année et envisager l extension, si tests concluants à partir du premier trimestre 2011. Cette solution sera complétée par une offre de carte GAB Cobrandée en partenariat avec une banque commerciale. L adaptation des produits pour répondre aux besoins spécifiques de certains segments ou des évolutions de marché Les efforts d adaptation concerneront essentiellement le PI pour pouvoir aborder de manière sécurisée de nouveaux marchés non couverts jusqu ici : Financement de l acquisition des véhicules utilitaires, financement du matériel agricole, financement des coopératives et groupements. Les adaptations sur le prêt solidaire interviendront essentiellement pour renforcer la solidarité au sein des groupes et en remédiant aux facteurs explicatifs de la défaillance tels le profil des membres, le profil de leurs activités et les montants accordés, durées et types de garanties. V Politique de communication : Contribuer au rayonnement d Al Amana au niveau national et international Le programme 2010 sera consacré à mettre en en œuvre les composantes du plan de communication stratégique afin de renforcer la notoriété et la préférence pour la marque. Les actions seront dirigées vers le grand public à travers une campagne de communication mass média. Cette campagne aura comme finalité d insuffler une nouvelle dynamique au secteur et de renforcer ses bonnes pratiques de concurrence loyale de comportements responsables, d où l intérêt de la mener dans le cadre de toute la profession représentée par la FNAM. Cette campagne aura comme principal objectif de délimiter la perception de l enjeu d intérêt national du microcrédit chez le grand public, la clientèle, les acteurs des AMC et les responsables publics, afin d en démontrer la réalité autant que la conditionnalité par la qualité économique de ses organisations, prestations et environnement. Une des retombées principales visées par la campagne est une meilleure valorisation de l engagement des clients en matière d utilisation des microcrédits et de respect des engagements de remboursement, et une meilleure disposition des autorités administratives et judiciaires pour décourager l impunité dans les cas de défaillance délibérée des débiteurs. Les efforts de déploiement de la nouvelle identité visuelle d Al Amana seront poursuivis pour couvrir l ensemble des éléments visuels et de contacts avec la clientèle : signalétiques et dispositif d affichage dans les points de vente, nouveau design des agences. Une politique de relations avec la presse sera mise en place pour un meilleur cadrage des perspectives d évolutions du secteur et de la perception et de la compréhension de l avenir d Al Amana pour expliquer dans quelle direction Al Amana s oriente, rappeler ses fondamentaux, et pourquoi elle vise la pleine autonomie dans son évolution.

Programme annuel 2010 7 Pour renforcer le sentiment d appartenance et la culture d entreprise, la communication avec le personnel sera privilégiée à travers des actions multicanaux : site intranet interactif, Magazine interne, parrainage des zones, convention du personnel. La communication financière sera renforcée de son côté pour en faire un vecteur de promotion de la relation avec les partenaires financiers à travers des notes périodiques, des communiqués de presse, et des réunions. VI Développement à l international Le rayonnement à l international se fera notamment à travers le développement des activités d Al Amana à l international par l exploration des marchés porteurs, l ouverture et l initiation des activités dans les pays retenus. Le plan de déploiement 2010, sera consacré pour l Egypte et la Syrie, les deux pays présentent un fort potentiel de développement de la microfinance dans la région arabe, moins de contraintes réglementaires et plus d incitations aux investissements étrangers. VII Politique de financement Al Amana a besoin de lever 600 millions de dirhams en 2010 dont deux tiers serviront à financer l activité de crédit et le reste servira pour le remboursement des dettes échues. Pour la réalisation de ses financements, Al Amana optera pour une diversification de ses partenariats et pour une mobilisation de lignes de garanties auprès de ses bailleurs de fonds. Pour éviter les fluctuations à la hausse des taux, le niveau de l endettement à taux variables ne dépassera pas les 80%. Le taux de refinancement pour la période dépassera à 6,2% du fait de la prévision de la contraction des conditions du marché et la perception du niveau du risque du secteur.

Programme annuel 2010 8 VIII Amélioration de la rentabilité et maîtrise des charges : Le résultat d exploitation sera amélioré grâce à la reprise de l activité du crédit et la maîtrise du risque et atteindra 25 millions de dirhams. La tarification des produits évoluera de 3 points pour faire face au risque éventuel de dégradation de la qualité du portefeuille Les charges d exploitation évolueront dans le même sens de l évolution de l activité de crédit ( 23%), les charges financières augmenteront de 20% en prévision d un resserrement du marché, les charges du personnel quant à elles connaîtront une augmentation de 30% en corrélation avec l évolution attendus des effectifs de 5% et de l ancienneté moyenne par agent de 3,9%. 2 009 Budget 2010 Evolution Total produits (MDH) 480 559 17% Total Charges (MDH) dont : 465 534 15% Charges du Personnel 123 160 30% Charges Administratives 58 93 59% Charges Risque crédit 163 137-16% Charges Financières 121 145 20% Résultat (MDH) 15 25 64% IX Politique Ressources humaines La politique RH en 2010 sera axée sur le développement des compétences par la formation pour accompagner les préparations aux évolutions métiers, sur le renforcement de l encadrement et la mise à niveau des ressources aux besoins de l organisation ainsi que la satisfaction à l organigramme cible, par le recrutement et l encouragement de la promotion en interne. L institutionnalisation des rapports sociaux avec les partenaires sociaux, la mise en place d une plateforme pour le dialogue social visant à entretenir et à maintenir un meilleur climat social pour le personnel constituent également une orientation stratégique pour cette année et les années suivantes, ainsi que l approfondissement de la culture d entreprise et l entretien de l attachement aux valeurs fondatrices de l institution.

Programme annuel 2010 9 IIX Systèmes et procédures Audit et contrôle interne L audit et le contrôle interne seront renforcés par l adaptation des stratégies de contrôles aux évolutions de l institution, la participation à une meilleure maîtrise des risques et la mise en conformité avec les recommandations de Bank Al Maghrib. Les actions qui seront engagées concerneront l amélioration de la qualité du contrôle(les outils de contrôle et de suivi), l adaptation de l organisation et le redimensionnement des effectifs. Systèmes d information Al Amana veillera à améliorer la performance de son système d information métier tout en renforçant les dispositifs de sécurité et en mettant l infrastructure matérielle et les modules de la solution banque Evolan pour intégrer les nouvelles activités à démarrer.

Programme annuel 2010 10 Annexes Programme annuel Pôle Exploitation 1 - Assainissement et mise à niveau Mise à niveau du réseau des points de vente: Mise à niveau de la signalétique des 437 PV Elargissement des zones d'intervention des PV à potentiel d'élargissement géographique Redéploiement de 20 PV Design environnemental de 20 agences Amélioration du système d information de gestion Développement des outils de pilotage Dotation du terrain avec les canevas alimentés Renforcement du dispositif du contrôle interne Entrée en vigueur du nouveau manuel de procédures Simplification du référentiel procédures/décisions/manuel Amélioration de la qualité de service Suivi continu et réduction des durées d'attente des clients Suivi du taux de disponibilité du système d information Optimisation de la gestion RH Continuer les efforts d ajustement des effectifs Entrée en vigueur de la nouvelle organisation Mise en place du plan de gestion de carrière des AT (élimination du système des grades et mises à niveau) Dotation terrain par des analystes des risques et agents de recouvrement Adéquation des ressources aux réalisations Retrait des VG non performants et proposition d'alternative 2 - Croissance et développement Supervision du pilotage de l activité Organisation des comités mensuelles réseau avec DR Réunion avec les PV à faible production et/ou à haut risque Réunions d animation du terrain

Programme annuel 2010 11 Animation commerciale Challenges production Caravanes commerciales Organisation des journées portes ouvertes dans les agences Amélioration du marketing Campagnes de communication de masse Développement des actions de marketing direct : fidélisation et recrutement de la clientèle Développement du PL Développement du financement des véhicules utilitaires Adaptation des offres commerciales en fonction du produit, localisation, métier et niveau du risque Lancement du produit Micro Assurance Lancement des études pour le lancement des nouveaux produits : collecte des dépôts et transfert d argent Elargissement du réseau des PV Création de 20 nouveaux points de vente Amélioration des connaissances du terrain Formation des CC et AC à raison de 5 J/Agent => CC (techniques de ventes/recouvrement/procédures et systèmes) 3 - Maîtrise des retards Poursuivre la mise en œuvre du programme de maîtrise des retards (Cf Annexe) Mieux piloter et suivre le recouvrement sur le terrain Mettre en place des outils unifiés de suivi du recouvrement et déploiement au niveau du terrain Exploiter de la catégorisation des impayés dans la mise en place des plans de recouvrement Réviser les procédures du recouvrement à l amiable Accompagner des gestionnaires par l encadrement Etudier les concentrations des retards et mettre en place les alertes Mettre place une task force de recouvrement 60 agents chargés du recouvrement des créances pré contentieuses difficiles et de l accompagnement des AC en la matière

Programme annuel 2010 12 4 - Risques Séparer la fonction Risque Crédit du Pôle Exploitation : Créer la fonction Chargés d étude des dossiers au niveau des succursales (40) pour l analyse et la décision avant l octroi pour certains montants et métiers. Transfert de l activité analyse des risques au nouveau pôle Risques Contribuer à l amélioration de la centrale des risques commune au secteur : Adhérer au Crédit Bureau de BAM Elargir la centrale actuelle à tous les adhérents de la FNAM Mettre en place une black list commune au secteur Programme annuel du Pôle Finances 1 - Financement Lever 600 millions MAD (60% financement de l activité, et 40% remplacement de la dette) Concrétiser des nouveaux partenariats (BAD, Barclays.) Convaincre les banques et partenaires un peu réticents vis-à-vis du secteur pour rehausser le niveau d engagement financier envers Al Amana (AWB, BMCI ) Maintenir le niveau des dettes à taux variable à un niveau ne dépassant pas 80% du total des dettes de financement hors découverts. 2 - Organisation Consolider l organisation du département financier Améliorer la gestion de la trésorerie prévisionnelle notamment par son automatisation Renforcer le dispositif de contrôle interne au sein du PF Mette à jour les procédures Comptables et financières Préparer l organisation du PF pour gérer les volets comptables et financiers des nouveaux produits dans le cadre de la transformation (Procédures, Systèmes, Contrôles ), idem pour les exigences futures de BAM Assurer des formations et des stages aux collaborateurs du pôle finances (notamment dans le secteur bancaire )

Programme annuel 2010 13 3 - Communication/reporting Faire de la communication financière un vecteur de promotion de la relation avec les partenaires financiers (notes périodiques, communiqués de presse, réunions ) Maintenir la production des états financiers mensuels, les arrêtés des comptes semestriels avec inventaires et rapprochement des données entre les composantes du SIG. Maintenir la mensualisation des budgets, le suivi budgétaire & le reporting trimestriel de la rentabilité Produire des notes de synthèse mensuelles et trimestrielles traitant la rentabilité et la performance globale de l institution Evaluer le système comptable conformément aux dispositions de la note sur la gouvernance établie par BAM Elaborer le budget 2011 4 - Optimisation des coûts Optimiser la gestion des flux de trésorerie Reconduire l action de négociation des conditions bancaires préférentielles pour AAA (date de valeur, fusion des comptes, frais de gestion ) Analyser semestriellement les différents composants des coûts d exploitation et interpeller les structures concernées pour les maîtriser Programme annuel Pôle Support 1 Plan d action du département Développement ETUDES et Stratégie Contribuer aux efforts de compréhension et d interprétation des évolutions du marché Assurer le Benchmarking du marché au niveau national et international pour anticiper les changements et encourager les bonnes pratiques Evaluer le potentiel du marché et identifier les créneaux porteurs : segments, secteurs d activités, zones géographiques Participer au chantier d assainissement et de fiabilisation des données Organiser et mettre en place la veille stratégique Suivre et expliquer le comportement des clients partagés Suivre et expliquer le comportement des clients non renouvelants Etudier les opportunités de développement à l international Mener les études, réaliser et coordonner les projets liés au développement stratégique et institutionnel de l institution Mettre en place une tarification modulée par produit et par comportement à risque Communication Insuffler une nouvelle dynamique au secteur et de renforcer ses bonnes pratiques de concurrence loyale et de comportements responsables Valoriser l engagement des clients en matière d utilisation des microcrédits et de respect des engagements de remboursement,

Programme annuel 2010 14 Susciter une meilleure disposition des autorités administratives et judiciaires pour décourager l impunité dans les cas de défaillance délibérée des débiteurs Installer la nouvelle identité visuelle Positionner Al Amana en tant qu acteur majeur du secteur du microcrédit au Maroc Accompagner les grandes orientations stratégiques d Al Amana et du secteur et faire comprendre au grand public les choix et positions d Al Amana Générer une perception positive Renforcer le sentiment d appartenance et de croyance en l avenir chez l ensemble des salariés 2 Plan d action du département Systèmes d Information Améliorer la performance du système d'information métier : Mise à niveau de l'infrastructure réseau (réseau VPN, PCs, imprimantes, onduleurs, point d'accès wifi, connexion,..) Mise à niveau de l'infrastructure centrale (Nouvelle machine de production, Activation des processeurs,, ) Mise en place d'un service Help Desk Mettre en place les dispositifs de sécurité émanant des recommandations à moyen terme de l audit de 2009. Mise en place d'une solution haute disponibilité Evolan Duplication structure Web sur le back up Préparer les systèmes en vue de l'intégration des nouvelles activités projetées dans la stratégie de l'institution, Amélioration de l'infrastructure matérielle (Activation des processeurs, Ajout matériel,..) Mise en place des modules de la solution banque Evolan selon les activités à démarrer Modéliser les différents processus d'organisation 3 Plan d action du Département Ressources humaines Refonte du système d évaluation Siège : Refonte du système de gratification annuelle. Terrain : intégration d une évaluation annuelle qui servira de base aux propositions de promotion et augmentation: Fixation du budget; Centralisation des demandes d augmentation Simulation et étude du coût Ajustement en fonction du budget

Programme annuel 2010 15 Système d intégration Objectifs: Une planification de la période d intégration et un soutien aux nouveaux venus. Un développement de l esprit d équipe Une intégration immédiate L intégration des valeurs organisationnelles Composantes : Livret d accueil Programme d intégration Journée d accueil système de parrainage Refonte du système de rémunération Système plus dynamique, transparent donnant une visibilité d évolution et de carrière ; Mettre fin au problème actuel des grades et de la distinction entre PS et PI qui n existent plus (Agent polyvalent). Créer des niveaux dans chaque fonction en traduisant le niveau de maitrise du poste, ainsi on peut avoir le débutant, le confirmé et le sénior. Permettre la connexion des métiers en termes d évolution entre ceux du terrain et ceux du siège, en créant une certaine correspondance entre les classes et les catégories. Permettre la gestion des carrières, des chemins de parcours entre les fonctions (Horizontal, Transversal, Vertical). Etude des effectifs Analyser l organisation actuelle des différentes structures ; les activités réellement exercée par chaque poste et les effectifs affectés à chaque structure; Identifier L organisation cible; L effectif cible par structure; les emplois requis. Réaliser une adéquation entre besoins et emplois Procéder aux plans de réajustement Formation Réorganiser la cellule la formation : Réaliser le Plan de formation 2010 selon les axes de formation retenu : Siège: Mettre en place des cycles de formation ciblés pour les différents métiers de AAA Mettre en place un cycle de management destiné au personnel d encadrement Perfectionner les chargés de formation par la Formation des formateurs Assurer l accompagnement individuel des collaborateurs par la formation Terrain: Identification des Formateurs relais Automatisation de la formation de prise de poste Formation continue du personnel du réseau

Programme annuel 2010 16 Evaluation et suivi de la formation continue Privilégier la formation à l analyse des risques et au recouvrement 4 Plan d action du Département Administratif Recouvrement Contentieux Mise en œuvre de la solution de gestion de la relation client-crm solution CRM assurant le traitement en masse de l activité de recouvrement contentieux Mise en place d une cellule interne pour le recouvrement contentieux Mise en place des outils d analyse et de suivi de l activité de recouvrement externalisée Amélioration de la prévention du risque (amélioration des dispositifs des contrats de prêts et des garanties, amélioration de la qualité des adresses,.) Achats et Stocks Achat et mise en place d un logiciel de gestion des Achats et Stocks Mise en place des contrats-cadre pour les achats décentralisés au niveau des régions Administration et Logistique Organisation et optimisation de la fonction d archivage des contrats de prêt et documents 5 Plan d action du Département d Audit Orientations majeures Adapter les stratégies de contrôles aux évolutions de l institution Participer à une meilleure maîtrise des risques Axes de développement Améliorer la qualité du contrôle Adapter l organisation et redimensionner les effectifs Axes d intervention Redimensionner les effectifs : o Renforcer les compétences par la formation et la spécialisation des équipes o Renforcer l encadrement par le recrutement de profils expérimentés et spécialisés (informatique, finances et autres) o Instaurer une rotation des effectifs chaque deux ans dans une section de contrôle différente. Améliorer les outils de contrôle : o Aller vers l automatisation des contrôles à distance et de proximité o Automatiser les techniques d échantillonnage à l aide d un outil adapté o Etablir et suivre le plan d audit annuel o Visiter tous les points de vente au moins une fois dans l année o Actualiser le manuel de procédures et les programmes de travail o S adapter aux normes de contrôle qui seront édictées par BAM.

Programme annuel 2010 17 Améliorer les outils de suivi : o Acquérir un logiciel d audit permettant la planification, l établissement des rapports d audit, le tracé des recommandations, le suivi des performances de l équipe et l établissement des reporting. o Etablir les reporting mensuels et trimestriels o Harmoniser le système de cotation des recommandations à celui des risques adopté par le Risk management Rating o Entamer le processus de sélection des notateurs pour le rating 2010 o Accompagner les consultants retenus dans la réalisation de leur mission Plan d action département Risk management o Réorganiser la fonction Risk management o Mettre en place les instruments d'identification, de gestion, de surveillance et de contrôle des risques, o Récolter les informations, contrôler l'intégrité des données reçues et gérer la base de données pour les informations utilisées dans le domaine de la gestion des risques. o Appliquer et contrôler les consignes de risque définies par la Direction Générale et les règlements. o S assurer que l institution agit conformément à ses propres règles, à la législation en vigueur, au code de conduite, ainsi qu aux bonnes pratiques afin d éviter tout risque d irrégularité dans le fonctionnement, de ses organes et de son personnel o Mettre en place une cellule de crise apte à parer aux situations exceptionnelles d urgence