Fiche pratique Comment identifier et formaliser ses processus? Objectifs généraux Afin de favoriser la qualité de service, la pérennité des emplois et l amélioration des conditions de travail des entreprises de Services à la Personne du Haut-Rhin, le Conseil Général, la Direction Régionale du Travail de l Emploi et de la Formation Professionnelle et le réseau de l Agence Nationale pour l Amélioration des Conditions de Travail ont décidé de réaliser un projet d appui à la pérennisation des emplois et à l amélioration des conditions de travail. Ce projet s est concrétisé au cours du 2 ème semestre 2009, par la réalisation de pré-diagnostics donnant lieu à des préconisations opérationnelles. Cinq de ces préconisations ont fait l objet de fiches pratiques présentant une méthode d approche et un ou des exemples d application. Les thèmes choisis sont : Comment identifier et formaliser ses processus? Comment mesurer la satisfaction de ses clients? Comment choisir son progiciel? Comment connaitre son prix de revient? Comment mettre en place une prévention des risques professionnels? Objectif de la fiche D É C E M B R E 2 0 0 9 Pour poursuivre sa course à la performance, une structure de services à la personne doit aujourd'hui apprendre à s'adapter à un environnement de plus en plus changeant. En d'autres termes, à tirer rapidement son épingle du jeu quand le marché est porteur ; à ne plus offrir simplement une prestation, mais à proposer plus largement un service, si possible personnalisé à chaque client ; à se recentrer sur son cœur de métier, et à s'associer avec des partenaires d'un jour qui, demain, seront des concurrents potentiels... Assurer la qualité de ces services est devenu une des préoccupations majeures. Pour cela, des systèmes qualité aboutissant souvent à une certification sont mis en place. La première - et plus importante - étape de ces projets souvent longs et complexes est d'identifier, de modéliser et d'améliorer ses processus métiers. DANS CETTE FICHE : Objectifs 1 Participants 1 Matériels 1 Méthodologie 2 Exemple 4 Coordonnées 6 Mais aborder une structure sous l'angle des processus ne doit donc pas se confondre avec une simple démarche de (re) certification ISO 9001 version 2000, et la rédaction de sa cohorte de procédures! En d'autres termes, modéliser l'entreprise par processus n'est pas une fin en soi... mais un moyen. Un moyen qui doit, à terme, amener la Direction à manager son entreprise par les processus pour la rendre plus performante et plus apte à s'adapter à tout changement. Cette fiche a donc pour but de rappeler la notion de processus, de présenter le management par les processus et de fournir un outil simple et rapide (2 heures) pour décrire et trouver des voies d amélioration de processus. Participants Le succès d une méthode dépend de la compréhension du rôle et des responsabilités de chacun : Le «décideur» du problème définit ce dernier, fournit les informations contextuelles, et décide des choix à opérer parmi les propositions du groupe. Le «facilitateur» est le gardien du processus, gère le temps imparti à ce dernier, et rédige le compte-rendu. Les membres du «groupe» ont une expertise sur ce type de problème. Ils génèrent les idées et expriment des critiques positives. Matériels nécessaires Une feuille (ou un rouleau) de papier kraft ; Des «post-it» de différentes couleurs ; Une paire de ciseaux, des feuilles de papier A4, des feutres et de l adhésif.
PAGE 2 Méthodologie Pour faire simple, un processus est une suite ordonnée d'actions destinées à produire un résultat. Notion de processus Le modèle de processus consiste à concevoir l'objectif de l'entreprise comme étant la fourniture de produits et/ou services conformes aux attentes des clients. Ainsi, l'entreprise est modélisée comme un ensemble de processus permettant d'identifier les besoins des clients et de les transformer en un livrable : le produit ou le service. A partir de ces éléments, un processus se définit comme suit : Une activité ou un ensemble d'activités qui utilise des ressources pour convertir des éléments d'entrée en éléments de sortie possédant une valeur ajoutée. L'identification et la formalisation des processus de l'entreprise consistent alors à repérer les différentes «chaînes d'activité» concourant à un objectif commun. Un processus consiste en un ensemble d'opérations ou d'activités réalisés par des acteurs avec et à l'aide de moyens, selon des références en vue d'une finalité. A ce titre, un processus est toujours orienté vers un bénéficiaire ou un système bénéficiaire, interne ou externe. Ainsi un processus peut comprendre des activités réalisées par différents services, différentes entités. Ils peuvent en effet être transversaux, ce qui induit des points de rencontre entre les services appelés interfaces, points déterminants de l'amélioration du produit ou du service rendu auprès du bénéficiaire. Management par les processus L'objectif du management par les processus est de décomposer l'activité en processus et de les mettre sous contrôle afin de les faire concorder avec les objectifs stratégiques de l'entreprise. Ainsi, une démarche de management par les processus doit nécessairement passer par les points suivants : Définition et formalisation des objectifs stratégiques de l'entreprise, Analyse des processus existants dans l'entreprise, Identification, pour chaque processus, des éléments entrants et des produits de sortie, Détermination des interactions entre les processus, Formalisation de critères de performances (indicateurs de performances) pour chaque processus, Mesure des performances des processus actuels, Suggestion de modification des processus existants, Proposition de nouveaux processus, Déploiement et mise en œuvre des propositions de modification, Mesure des nouvelles performances On distingue 4 étapes : IDENTIFIER ET CAR- TOGRAPHIER LES PROCESSUS Le document FD X 50-176 publié par l'afnor et révisé en 2005 détaille l'approche processus et définit 3 familles de processus : Les processus de réalisation correspondant à la réalisation du produit ou du service et correspondant ainsi à l'activité «métier» de l'organisation. Les processus de support (appelés également processus de soutien) représentent une activité interne, généralement transversale, permettant d'assurer le bon fonctionnement de l'entreprise. Les processus de support sont généralement transparents pour le client (bénéficiaire). Il peut s'agir par exemple de la gestion financière, de la gestion des ressources humaines, la formation, etc. Les processus de management (appelés parfois processus de pilotage) correspondent à la détermination d'une politique et d'une stratégie pour l'organisation et au pilotage des actions mises en œuvre pour atteindre ses objectifs. DÉCRIRE CHAQUE PROCESSUS Caractéristiques : Intitulé, éléments d entrée, éléments de sortie et clients, enchaînement des activités permettant de transformer les éléments d entrée en éléments de sortie, pilote, ressources humaines, matérielles, financières, informationnelles Vitalité : Déploiement de la politique, indicateurs d efficacité, objectifs. Description des activités sous forme concise : Logigramme macroscopique ou détaillé selon l activité de l organisme, la complexité des processus, les compétences requises (procédure incluant les caractéristiques et éléments de vitalité, synoptique dans manuel qualité, points de contrôle, formulaire d enregistrement ). FICHE PRATIQUE
DÉCRIRE LES INTERAC- TIONS ENTRE PROCES- SUS Les éléments de sortie d un processus sont destinés soit à un client externe, soit à un client interne (autre processus). Représenter les interactions par un logigramme, si possible, comportant les principaux éléments d entrée et de sortie et les points de contrôles. PILOTER But : surveiller l efficacité (atteinte des objectifs) et l efficience (optimisation des ressources) de chaque processus par rapport aux besoins et attentes de ses clients de manière à améliorer en permanence le processus. Éléments d entrée : indicateurs et objectifs, non-conformités et réclamations clients, propositions d'amélioration, évolution des exigences clients, rapport entre résultats et ressources allouées, évolution des processus en interface, évolution de l environnement réglementaire... Outil «Brown paper» Éléments de sortie : ajustement de la politique, des indicateurs, des objectifs ; actions correctives, adaptation à l environnement, optimisation des ressources, amélioration du processus. Formalisation par une revue de processus sous la responsabilité du pilote qui rend compte à la direction. «Outil convivial, puisqu il s appuie sur un travail d équipe...» La description d un processus est consommatrice d énergie et de temps : l identification des différents acteurs, l enchaînement des opérations, sont des étapes préalables à l évaluation des forces et les opportunités d amélioration d une organisation. La technique du «brown paper» permet de mettre à plat un processus de façon efficace. Outil convivial, puisqu il s appuie sur un travail d équipe, un «brown paper» demande d être structuré et animé pour faciliter l obtention des 3 résultats attendus : une formalisation de processus, une vision partagée de l organisation, une reconnaissance des dysfonctionnements par les acteurs. Un «brown paper» est une visualisation d un processus, d une série de processus ou de systèmes. Le "brown paper" est très pratique dans le cas d un processus changeant à formaliser et à améliorer. Il fournit une image d un processus entier, montrant les différentes étapes, les points de décision, la documentation et les interfaces. Comme son nom le suggère, le "Brown Paper" est une feuille de papier kraft, sur laquelle on collera des post-it de couleurs différentes. De part sa taille, il est visible de toutes les personnes d un même bureau. Il évite les impressions multiples, les annotations sont possibles... Avant la réunion, le «facilitateur» et le «décideur» : Définissent le niveau de détail attendu ; Préparent un prototype de processus sur une feuille de papier ; S assurent des moyens logistiques. Pendant la réunion, le «facilitateur» : Fait travailler le «groupe» ; Fait visualiser «Comment le système marche actuellement, et non comment il devrait marcher!» ; Pose les questions pendant la construction ; Ne laisse pas au «groupe» le temps de délibérer trop longtemps ; Demande toujours : Qui d autre peut voir cela, qui d autre participe à cette activité? Reformule ce qui s affiche sur le papier afin d aider à la clarification et au partage ; Sépare la phase de «construction» de la phase «critique» du processus ; Ajoute le titre du processus dans le coin gauche haut ; Positionne le schéma organisationnel de la structure sur le coté gauche et surligne les participants ; Demande l utilisation de produits réels (sorties écrans, mémos, rapports ) ; Préconise l utilisation d icones, des graphiques. A la fin de la réunion, le «facilitateur» : Numérote les opportunités d amélioration ; Déplace le résultat à un endroit où le maximum de personnes puisse le voir ; Résume les forces et les opportunités trouvées, et les affiche sur le «brown paper» ; Le présente et le fait valider par le «décideur». Symbolisme standard 1 Tâche réalisée - Ecrire 5 mots ou moins commençant par un verbe actif (ex : Saisir dossier) Décision - Rédiger de façon à obtenir une réponse Oui ou Non (ex : Formulaire complet?) Hors périmètre / en interface - Explications ou commentaires (ex : Données stratégiques) Opportunité majeure - Essayer de quantifier l opportunité dans le texte (ex : Comment réduire de 73% la saisie à ce niveau) Post-it : Utiliser un code couleur (ex : vert = force, jaune = clarification, rose = opportunité ) COMMENT IDENTIFIER ET FORMALISER SES PROCESSUS?
PAGE 4 Exemple d application Le brown paper permet, non seulement d analyser, mais aussi, d optimiser un processus avec les acteurs concernés. Participants Afin de définir et de formaliser son processus de recrutement et son processus de production, l entreprise SAPORIN réunit son gérant, deux coordinatrices, une intervenante autour d un «facilitateur». Démarche Le «facilitateur» rappelle les règles du «brown paper», puis le «groupe» travaille sur le premier processus, en réalisant un logigramme sur un mur de la salle de réunion. Après la construction, le facilitateur aide le «groupe» à critiquer le processus en pointant les faiblesses et les opportunités d améliorations. envisageables ainsi que les moyens de les réaliser. Pour ce faire, le «facilitateur» déclenche éventuellement des mini-brainstormings et collecte les résultats sur une fiche rappelant l opportunité et les préconisations proposées. A la fin de la réunion, le «facilitateur» numérote les opportunités et les fiches, fait valider le résultat par le gérant, «décideur» de la réunion. Le «groupe» réalise alors la même démarche pour le deuxième processus sur un autre mur. Les logigrammes sont présentés pages suivantes, et les fiches sont retranscrites ci-après : Processus recrutement 1. Les CV reçus sont classés par zone géographique dans la base de données «candidat», mais ne sont pas triés. À terme, le risque est d avoir une base de candidature non utilisable, puisqu essentiellement constituée de candidatures non opérationnelles. De même, les candidatures reçues, ne génèrent pour le moment ni appel, ni courrier automatique. i. Trier et effectuer une première sélection des CV avant classement. ii. Identifier si un partenariat avec le pôle emploi est possible sur processus de sélection et de tri des CV. iii. Formaliser un courrier automatique de réponse aux candidatures dès réception des CV. 2. Lors d un contact téléphonique avec les candidats, il n y a pas de document support formalisant les informations données et les réponses reçues par le candidat contacté. i. Construire ce document support 3. Lors de la convocation du candidat, il n y a pas de trame d entretien de recrutement formalisée, pas de critère de sélection défini, pas de critère de pondération à la candidature. i. Construire ce document. 4. La communication extérieure n inclut pas d outils spécifiques orientés vers le recrutement de candidats (vers la vente des prestations). Cela peut induire des candidatures, mais peut également en limiter le volume. i. Bâtir des outils de communication orientés vers le recrutement des AD. Processus production 1. Ratio de conversion prospect / client réalisé (90%) au moyen du tableau de bord intitulé «tableau.xls», mais pas de suivi statistique de l origine de l appel (lien avec l action de communication) i. Questionner systématiquement le client sur l origine du contact. ii. Tenir à jour ces statistiques iii. Analyser ces statistiques trimestriellement pour optimisation des actions publicitaires. 2. Pas de consignation ni d analyse des refus de devis jardinage. i. Construire ce document support. ii. Suivre les statistiques. iii. Construction d actions correctives. 3. Évaluations à chaud, réalisées systématiquement mais sans support formel. i. Construire deux trames d évaluation à chaud : 1. Client 2. Salarié détaché ii. Consolider régulièrement les statistiques de satisfaction. iii. Analyser ces données : 1. À chaud pour action corrective immédiate 2. Consolider trimestriellement par a. Prestation b. Salarié c. Zone géographique d. Autres 3. Définir des actions correctives. 4. Pas de formalisation des actions correctives ni des consignes nouvelles. i. Bâtir un outil support à annexer au dossier du salarié ou au contrat du client. 5. Évaluations différées, pas systématisées et sans support formel. i. Systématiser cette évaluation en y associant une réévaluation du besoin client. ii. Construire deux trames d évaluation à froid : 1. Client 2. Salarié détaché iii. Consolider annuellement ces statistiques de satisfaction. iv. Analyser ces données et définir des actions correctives. 6. Pas d outil de gestion intégrée. i. Investir dans un ERP spécialisé dans le service à la personne. ii. Veiller à automatiser la saisie des temps, la facturation, la planification et la paye. 6. Pas de procédure de relance ou de radiation client impayé. 52 i. Construire une procédure spécifique FICHE PRATIQUE
Saporin Saporin Saporin Partorin Partorin COMMENT IDENTIFIER ET FORMALISER SES PROCESSUS?
Créée en 1983, ACTAL est devenue en 1999, par la volonté des partenaires sociaux, un organisme paritaire au service des entreprises de la région. ACTAL est un organisme géré par les partenaires sociaux de la Région Alsace dont certaines actions sont financées en partie par des fonds publics. 68 Avenue de la République 68000 COLMAR Tél. 03 89 29 29 50 Fax. 03 89 29 29 59 E mail. actal@anact.fr ACTAL est l une des 25 structures régionales composant le réseau de l Agence Nationale pour l Amélioration des Conditions de Travail (ANACT). Les interventions d ACTAL permettent de concevoir, mettre en œuvre ou promouvoir des solutions appropriées dans une perspective d amélioration conjointe des conditions de travail et de la performance des entreprises. Indiquez la personne à contacter pour obtenir de plus amples renseignements sur votre organisation.