SOMMAIRE. Introduction 5. Labellisation, certification : menaces ou opportunités pour les ONG? 6 Problématique 7

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SOMMAIRE Introduction 5 Labellisation, certification : menaces ou opportunités pour les ONG? 6 Problématique 7 Axe 1 : Labellisation, certification: menaces ou opportunités pour les ONG. Eclairage à partir d exemples d autres secteurs. 13 Axe 2 : Le Comité de la Charte du don en confiance : «15 ans d engagements et de contrôles» 17 Axe 2 : Le Contrat Cadre de Partenariat entre ECHO et les ONG : un contrat de qualité avec les partenaires? 21 Axe 3 : Un outil d évaluation des ONG, le NGO Benchmarking 27 Axe 3 : Les outils de transparence appliqués aux entreprises sont-ils transposables aux ONG? 31 Axe 3 : Travaux du HAP-International sur la certification 37 Axe 4 : L ONG Medair et la certification ISO : quels enseignements? 41 Axe 4 : Réflexion de l ONG MSF Hollande sur la certification 45 Axe 4 : La situation de gestion dichotomique des ONG : quelles implications sur la conception et la portée d une normalisation de leur service d aide 49 Atelier 1 : Pourquoi faudrait-il mettre en place une certification pour les ONG? 53 Atelier 2 : Quelles alternatives à la certification? 55 Atelier 3 : Quelle devrait être la certification proposée aux ONG (quel périmètre, quel système d accréditation, )? 57 Déplacements de populations : nature des enjeux et perspectives 63 Le COMPAS Dynamique : Un système d appui à la gestion de projets et à la construction de mémoires institutionnelles dynamiques pour le secteur humanitaire 69 Le COMPAS Qualité : Méthode d assurance qualité pour les projets humanitaires 69 Présentation du «COMPAS dynamique» 71 Conclusion des 3 ièmes Universités d Automne de l Humanitaire 77 Annexe 1 : Programme 79 Annexe 2 : Liste des participants 81 3

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Introduction François Grünewald, Président du Groupe URD Au nom de toute l équipe du Groupe URD, je suis heureux de vous accueillir ici à la Fontaine des Marins, siège de notre association et d ouvrir les Universités d Automne de l Humanitaire de l année 2005. Ce concept des Universités d Automne de l Humanitaire a été lancé en 2003 par le Groupe URD pour offrir un espace de réflexion et de débat aux acteurs humanitaires différent de ce qui se pratique habituellement. Cet évènement n est pas une conférence comme les autres et plusieurs caractéristiques en font sa particularité : organisé dans un lieu reculé, loin des préoccupations quotidiennes de chacun des participants, il permet une disponibilité rare (et précieuse!) ce qui favorise la prise de distance intellectuelle et la liberté de pensée; organisé sur trois jours, il permet d approfondir un sujet et laisse le temps nécessaire pour mûrir une réflexion ; largement ouvert à différents types d acteurs, il est un carrefour de rencontres entre chercheurs, praticiens d institutions diverses (ONG d urgence, de développement, organisations internationales, instances onusiennes ), représentants des bailleurs de fonds, individus de nationalités différentes (une dizaine de nationalités différentes cette année), ce qui permet de croiser les regards sur un même sujet et d en éclairer différentes facettes ; résolument convivial, il laisse le temps pour les discussions informelles (par exemple le soir au coin du feu), ce qui permet un autre type d échanges et de rencontre entre les participants ; axé sur des sujets complexes et novateurs, il ne prétend pas apporter des solutions mais plutôt participer à la réflexion collective du secteur et initier de nouveaux travaux ; et enfin, basé sur le débat d idées et l échange de points de vue (en toute courtoisie!), nous espérons qu il stimule la réflexion et l apprentissage collectifs. Les deux premiers jours de ces Universités d Automne de l Humanitaire 2005 chercheront à traiter la question suivante : La certification, telle qu elle existe aujourd hui, peut-elle être appliquée à l action humanitaire? Quels seraient les risques et les opportunités d un tel développement? La matinée du troisième jour sera dédiée à la présentation d actualités de recherches du Groupe URD : Alors que le nombre des déplacés internes dépasse maintenant celui des réfugiés, la question des enjeux spécifiques d assistance et de protection pour ces populations se pose. Ce sujet sera traité à partir d une étude de cas comparative entre la gestion urbaine des déplacés à Khartoum et à Bogotá. Enfin, sera présenté un nouveau projet lié aux questions de qualité de l aide humanitaire : le développement d un «système d appui à la gestion de projets et à la construction de mémoires institutionnelles dynamiques pour le secteur humanitaire, le COMPAS Dynamique». 5

Labellisation, certification : menaces ou opportunités pour les ONG? Domitille Kauffmann et Véronique de Geoffroy, Groupe URD Le choix de ce sujet a été guidé par plusieurs éléments: Le Groupe URD, engagé dans une réflexion globale sur la qualité de l action humanitaire depuis cinq ans avec, notamment, la mise au point d un outil d assurance qualité, et non de certification, destiné aux acteurs humanitaires, le Compas Qualité a été au cours des derniers mois régulièrement sollicité sur la question de la certification. Cependant, il ne saurait déterminer seul la conduite à tenir face à cette question aux enjeux multiples. La question de la certification est devenue un sujet d actualité, avec les développements récents d outils de certification ou de notation lancés pas le secteur privé, ainsi que diverses initiatives internes au secteur. Il s agit donc pour les acteurs humanitaires de se positionner vis-à-vis de ces développements. Enfin, il nous a semblé que ce sujet d intérêt général (qui risque de formater l avenir du secteur), méritait d être abordé de front afin que les acteurs humanitaires s en saisissent plutôt que ne le subissent. Le document de problématique, rappelant l origine de cette question et les enjeux liés à ce sujet, est proposé comme base de démarrage pour la réflexion. Une série d exposés, faisant intervenir une large palette d intervenants, permettra d éclairer le sujet sous différents axes : Axe 1 : Historique et définitions Axe 2 : Mécanismes de contrôles, de notation et de sélection déjà appliqués aux ONGs Axe 3 : Nouveaux mécanismes émergents pour la certification des ONGs Axe 4 : Identification des enjeux spécifiques d une certification pour les ONGs Un second temps sera consacré à une réflexion par atelier de travail sur les enjeux identifiés et les questions soulevées lors des exposés. Nous espérons que les exposés ainsi que les travaux collectifs, retranscrits dans les actes, nourriront la réflexion du secteur. Ils seront diffusés et disponibles pour des utilisations ultérieures. 6

Problématique Document proposé par le Groupe URD en préparation des Universités d Automne de l Humanitaire 2005. 1. Un bref historique de la confiance à la certification? L ère de la confiance : 1979-1985 Plongeant ses racines dans l histoire de la Croix Rouge et réappropriée par la société civile grâce au mouvement des «French doctors», l aide humanitaire moderne s est imposée dans les années 1980, en marge des considérations géopolitiques des Etats et des lois du secteur privé, sur des critères de solidarité et de générosité. S est alors créé un consensus général tant au niveau des bailleurs de fonds publics que des donateurs privés. L aide humanitaire a ainsi connu à son démarrage une époque de pleine confiance de l opinion. En 1989, sur l initiative de grandes associations et de fondations sociales et humanitaires conscientes que la générosité publique ne peut se développer que dans une relation de confiance avec l opinion et, au premier chef, avec les donateurs, le monde français de la solidarité se dote d un organisme de contrôle des associations et fondations : le comité de la Charte. La vocation de ce comité est de promouvoir une plus grande rigueur pour permettre le «don de confiance». L ère du doute : 1985-2000 Cette confiance connaît ses premières fissures dans les années 80. Le scandale du Carrefour du Développement commence à entamer le consensus. En 1995, la première évaluation multibailleur l évaluation de l opération d assistance internationale consécutive au génocide rwandais - est effectuée au Rwanda et dans les camps de réfugiés de Goma, dans l ex Zaïre. Les rapports pointent du doigt le manque de professionnalisme des équipes humanitaires sur place et ses effets désastreux : une épidémie de choléra a décimé des milliers de réfugiés. Les retombées de cette évaluation sont un «électrochoc» pour le monde de l humanitaire. Une vraie prise de conscience se crée sur la responsabilité des acteurs humanitaires face aux populations : «il ne suffit pas de faire le bien, il faut bien le faire». A côté de cela, autour de l école de pensée «do no harm» inspirée par Mary Anderson, la prise de conscience des risques d effets négatifs de l aide devient plus forte. Pour renforcer la responsabilité des ONG dans le cadre des actions humanitaires, une série d initiatives inter-ong se met alors en place. La première d entre elles aboutit à l élaboration du Code de Conduite pour les ONG et le Mouvement Croix Rouge dans les situations de désastre. Fondé en 1995 afin d aider les ONG à mieux gérer leurs ressources humaines, le groupe People in Aid édite en 1997 un Code de Bonne Pratique, visant à améliorer la direction et la gestion du personnel travaillant dans l Humanitaire. Lancé en 1997 par un groupe d ONG humanitaires et par le Mouvement de la Croix Rouge et du Croissant rouge, le Projet Sphère développe un manuel de normes dans quatre domaines clés de l aide humanitaire. L initiative du Médiateur Humanitaire (Humanitarian Ombudsman project) remplacé par le HAP (Humanitarian Accountability Project) en mars 2000 a pour objectif de 7

«renforcer le concept de la responsabilité vis-à-vis des individus et communautés en situation de crise et d améliorer l efficacité des interventions humanitaires». En 1996, l A.R.C. (Association pour la Recherche sur le Cancer) est portée sur le devant de la scène dans un scandale financier des détournements de fonds opérés sous la houlette de son fondateur et président. Cette affaire fait couler beaucoup d encre et mobilise l opinion publique. Elle crée une brèche dans le monde de la solidarité : la confiance des donateurs a été trahie. Pour rétablir la confiance, les associations de solidarité sont soumises à des mécanismes de contrôle accrus. En parallèle, les donateurs se structurent et s équipent de leurs propres organes de suivi et contrôle des dons. En 1992, la communauté européenne crée une direction générale consacrée à la question de l action humanitaire : ECHO (European Community Humanitarian Office). Dans son règlement, il est stipulé que «la commission procède à des évaluations d actions d aide humanitaire en vue d établir si les objectifs visés par ces actions ont été atteints ( )» (Article 18.1 règlement CE n 1257/96 du conseil du 20 juin 1996 concernant l aide humanitaire). Le contrôle et l évaluation de l action humanitaire deviennent ainsi une obligation réglementaire des donneurs publics. L ère de la preuve : 2000-2005 Dans les années 2000, les initiatives d encadrement, voir de contrôle, se multiplient. En 2000, ECHO lance le Contrat Cadre de Partenariat avec les ONG (CCP) : un document définissant les rôles, les droits et les obligations des partenaires ainsi que les dispositions juridiques. ECHO se dote ainsi d un nouvel outil de sélection des partenaires, basé sur des critères bien définis d éligibilité. La création du CCP répond, entre autres, à la nécessité, pour les donateurs publics, d introduire selon leurs propres termes des normes de qualité plus avancées. En France, à partir de 2003, la dynamique de Synergie Qualité, qui fait suite au «Projet Qualité» (1998-2004), aboutit à un certain nombre d avancées. Cette multiplication des initiatives de contrôle - mise en place de règlements et de procédures, exigence de rendus systématiques et réguliers se fonde sur la recherche de transparence et de bonne gestion des ressources, mais aussi de qualité. Face à cette multiplication, la question se pose «L instauration de tous ces mécanismes de contrôle a-t-elle permis une amélioration de la qualité de l action humanitaire?» Si oui, à qui cela a-t-il profité : aux donateurs, aux populations, aux organisations? Dans le secteur privé, la notion de qualité est déjà solidement implantée : les normes ISO (International Organisation for Standardization) ont connu leur seconde révision en 2000 et constituent des labels de qualité incontestés ; des organismes se sont spécialisés dans la certification d entreprises ; la nécessité du label est «inscrite» dans les mentalités comme prérequis à toute relation commerciale ou partenariat. Mais d autres secteurs, plus proches dans leur objectif et fonctionnement de celui de la solidarité, ont aussi suivi une évolution propre vers la qualité. Un exemple probant est le secteur médico-social, avec par exemple l accréditation des hôpitaux, qui existe en France depuis une dizaine d années, et depuis bien plus longtemps dans d autres pays occidentaux. L année 2005 s annonce pleine de défis en matière de qualité pour les ONG. En effet, les premières évaluations des actions menées en réponse au Tsunami qui a touché l Asie du Sud- Est fin 2004 ont soulevé de nombreuses polémiques dans l opinion. La confiance des donateurs est plus que jamais fragilisée, conséquence d un afflux massif de capitaux dont la 8

gestion est régulièrement mise en question par les médias. Les ONG ont ainsi à faire face à des contrôles accrus et à un questionnement sur la qualité de l aide humanitaire dans un contexte interne de «culture Qualité» tout juste naissante. L ère de la certification? : 2005- Le secteur de la solidarité ne restera pas longtemps à l'écart des processus de certification, accréditation ou labellisation qui touchent aujourd'hui presque tous les secteurs. Le cas de l ONG Medair est un exemple du genre. En 2002, suite à un long processus l organisation a obtenu de la société SGS la certification ISO 9001 vs 2000 pour son système de gestion de la qualité. La certification concerne l ensemble des activités de l ONG, au siège comme sur le terrain. Plus encore, Medair a obtenu d autres labels nationaux comme le label suisse ZEWO qui garantit l intégralité de la communication et atteste de la transparence comptable et de l utilisation efficace des dons - ou la certification RfB qui vise elle aussi à assurer la transparence de l utilisation des fonds. En 2005, le DFID britannique lance son initiative de «Humanitarian Benchmarking». Au printemps 2005, une mission portant sur «les partenariats stratégiques ONG/ entreprises», est confiée par le Ministère de la Jeunesse, des Sports, et de la Vie Associative, à l'organisation ORSE (Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises). Cette association rassemble les grandes entreprises françaises et quelques ONG sur le sujet de la Responsabilité Sociétale des Entreprises. Lors d une réunion tenue le 14 Avril 2005, trois outils de certification des ONG, développés par trois compagnies privées spécialisées dans la certification et la notation des entreprises (BMJ CoreRating, Bureaux Véritas, SGS), ont été présentés. Au niveau international, outre Medair, quelques ONG ont déjà fait appel à ce type de service (AFM, plusieurs Croix Rouge Africaines). Aujourd hui, ces labels et certifications - outils utilisés pour la certification des entreprises - cherchent à s appliquer à l humanitaire. Issus du secteur privé, ils sont bien adaptés à la relation "ONG-donateurs" pour noter et certifier les questions de transparence et de bonne gestion (gouvernance) des ONG. Comme le Comité de la Charte vise à le faire depuis 15 ans, ils ont ainsi pour but de "rassurer" le donateur en certifiant le respect d'un certain nombre de "bonnes pratiques" de gestion. Essai de définitions. Accréditation : 1- Terme utilisé dans le secteur hospitalier pour désigner la certification. C est une procédure d évaluation externe à un établissement de santé, effectuée par des professionnels indépendants de l établissement et de ses organismes de tutelle, évaluant l ensemble de son fonctionnement et de ses pratiques. L accréditation est délivrée par l HAS (Haute Autorité de Santé). 2- Procédure par laquelle un organisme faisant autorité reconnaît formellement qu'un organisme ou un individu est compétent pour effectuer des tâches spécifiques. Certification : - C est l assurance donnée, par écrit, par un organisme accrédité, impartial et indépendant, attestant qu une personne, un service ou une entreprise présente une conformité à un référentiel donné (Cahier des charges, spécifications techniques, norme ). La certification atteste l observation volontaire de règles non obligatoires. - La mise en œuvre d un système d assurance qualité par une entreprise peut faire l objet d une reconnaissance, c est la certification d entreprise ou également certification de système d assurance qualité. 9

Label : - Marque donné par un syndicat professionnel ou un organisme public qui garantit l origine ou la qualité d un produit. - Signe servant de caution, c est à dire de garantie d un engagement pris par soi-même ou par un autre, pour des raisons publicitaires, politiques, etc. 2. Enjeux Si la question de la certification se pose aujourd hui dans le monde de la solidarité, ce n est pas sans soulever des interrogations, ni présenter un certain nombre de risques mais aussi d opportunités. Face à l inflation des mesures de contrôle et d évaluation imposées à l aide humanitaire par les bailleurs de fonds au cours de la dernière décennie, la certification ne constitue-t-elle pas une nouvelle source de contraintes venant s ajouter à celles, déjà nombreuses, auxquelles se trouvent soumises les ONG? Derrière les termes de label et de certification, se profile la question de la sélection. Certains donateurs publics, à l exemple d ECHO et de son CCP, ont défini leurs propres outils de sélection. Pour les donateurs privés ou le mécénat, ces outils n existent pas aujourd hui. Introduire la notion de label signifie porter une «notation» sur les ONG, suivant des critères objectifs, admis et recherchés par tous. Quels sont ces critères? Comment sélectionner un mouvement de société civile? L idée même de sélection est-elle utile, souhaitable? Pour qui? Pour quoi? Parce que les ONG en sont à leurs débuts en matière de démarche qualité, il faut s interroger sur le bon «timing» pour la mise en place d un système de certification. En, effet, s il existe déjà plusieurs systèmes Qualité bien établis dans le domaine de la gestion, l appréhension de la qualité dans une vision globale (et en particulier avec l objectif de centrer la démarche Qualité sur les populations bénéficiaires de l assistance) est encore naissante. Dès lors, vouloir déjà délivrer des certifications, qui constituent l aboutissement d une certaine démarche Qualité, a-t-il un sens? Mais s il existe un modèle de certification adapté au monde de la solidarité, il s agit alors de s interroger sur la légitimité d un organisme à délivrer cette certification : Qui peut accréditer l accréditeur? Une autre question intimement liée à la précédente est de savoir si il existe un système d accréditation unique, apte à fonder le partenariat entre ONG et entreprises mais aussi le partenariat entre ONG et bailleurs publics, nationaux ou internationaux. Suivant l exemple du secteur hospitalier, doit-on remettre à un organisme paritaire (état/entreprises/ong), reconnu par les ONG ellesmêmes, le rôle de certifier ses pairs? Doit-on créer un organisme indépendant, issu des ONG, chargé de la certification du secteur de la solidarité? Ou bien faut-il, afin de répondre aux exigences des entreprises mécènes, confier ce rôle aux entreprises de certification existantes, reconnues par le secteur privé? Quel devrait être le périmètre de la certification : l ONG, des projets ou programmes gérés par l ONG? Il est important de se demander sur quoi doit porter la certification : la qualité des ressources et des processus mis en œuvre (la qualité de la gestion 10

financière, des ressources humaines, de la communication ) ou bien la qualité du service rendu aux populations bénéficiaires. De plus, parler de certification impose la notion de «client» des ONG. En effet, la certification est née dans le secteur privé dans un objectif de qualité pour un client final. Quel est celui des ONG? Qu est ce qui est le plus important : une certification pour donner confiance aux donateurs ou une démarche qualité centrée sur la finalité même de l ONG, à savoir la délivrance du meilleur possible service rendu à des populations en détresse? Ces deux démarches ont des points communs (notamment une consommation de ressources), mais ne sont pas identiques. Y aurait-il un risque de voir la démarche de certification prendre le pas sur la démarche Qualité? ou de voir se mettre en place une certification «légère», car la procédure devrait être simple et rapide pour les parties concernées? Et, si la certification devient LE signe de qualité par excellence, que dire des associations qui n auront pas leur label? La certification est l aboutissement d un long processus coûteux en temps et en moyens. Le coût et la longueur du processus pourraient constituer un handicap rédhibitoire pour bon nombre d associations, dans les pays du Nord comme encore davantage dans les pays du Sud. L existence même du milieu de la solidarité est dépendante des dons. La relation Donneurs-ONG régie par certains outils, comme ECHO et son contrat cadre, ne prévoit pas d allocation de subventions destinées à la certification. Si la certification devient un pré-requis de la relation «ONG-bailleur» et s avère le bon outil de qualification des ONG, qui fournira les ressources humaines et économiques nécessaires à la mise en place de ce processus long et onéreux? Les bailleurs seront ils prêts à financer les démarches de certification? Cependant, le nombre d ONG s est multiplié et le terme humanitaire a été plusieurs fois usurpé, notamment par les militaires et les entreprises. Il existe un besoin de renforcer le niveau d identification et de qualification entre les organisations professionnelles de solidarité telles que les ONG - et les non-professionnels intervenant dans la coopération Nord-Sud pour des enjeux de solidarité mais aussi de business ou autres. Dans ce cadre, la certification ne serait-elle pas le bon outil pour «trier» les différents intervenants et effectuer la distinction entre les ONG et les autres? A côté des risques, bien réels, y a-t-il dans cette dynamique une opportunité à saisir? Derrière ces questions se cache un vrai enjeu pour le monde de la Solidarité internationale : la réaffirmation de son identité. N est-ce pas l occasion pour les ONG d élaborer leur propre système de certification spécifique, fondé sur un socle de principes et de valeurs communs, et de répondre par ce moyen aux impératifs de fondation régulière de la confiance et de communication? 11

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Axe 1 : ICMS Labellisation, certification: menaces ou opportunités pour les ONG. Eclairage à partir d exemples d autres secteurs. Par Yves Cohen-Hadria, fondateur de la société ICMS (Integrated Change Management Services) 1 ICMS (Integrated Change Management Services) est un cabinet de conseil, spécialisé dans l ingénierie et l accompagnement des démarches qualité de réseaux, à partir d un ensemble de méthodes et d outils spécifiques, développé depuis 1991 au sein de Crosby Associates France et repris au sein d ICMS depuis sa création en 1996 (Pour plus d information, consulter le site www.icms.fr). Les interventions d ICMS se déroulent essentiellement pour le compte de syndicats et d ordres professionnels, ou d autres organisations en réseau dans le secteur des services ; elles permettent à des entités de petites tailles d accéder à une démarche qualité simple, pragmatique et respectueuse de leur culture. L histoire de la qualité dans les autres secteurs est riche d enseignements : un certain nombre de concepts sont importants à clarifier lorsqu un nouveau secteur se pose des questions quant à la qualité, aux démarches possibles, et notamment aux questions de certification, comme c est le cas aujourd hui pour le secteur de la Solidarité Internationale. Une définition de la qualité : «L'obtention de la satisfaction durable du client, en répondant à ses besoins et attentes, au sein d'un organisme s'engageant à améliorer constamment son efficacité.» Ce concept de qualité a évolué au fil du temps : depuis l artisanat où l artisan est seul face à son œuvre et son client, les changements d échelle et la taylorisation des activités dans le secteur industriel ont poussé à la mise en place de méthodes pour assurer la qualité des produits. Le premier type de démarche mis en œuvre reposait sur le contrôle final de la qualité (on détecte en cours ou en fin de production les non-conformités). Dans le contexte du développement des industries d armement au cours de la seconde guerre mondiale aux Etats-Unis, on s est aperçut que le seul contrôle qualité coûtait cher et qu il était possible et plus efficient de prévenir l apparition d erreurs : c est le début des démarches d assurance qualité (prévention des dysfonctionnements, notamment par des procédures et la vérification du respect des procédures). Progressivement, il est apparu que des procédures seules ne pouvaient suffire à assurer complètement la qualité. En effet, pour parler de qualité, il faut aussi que les collaborateurs s approprient les procédures et les rendent ainsi évolutives ; l accent est donc mis aujourd hui sur l implication de tous dans l amélioration continue de la qualité : après le contrôle puis l assurance qualité, on parle aujourd hui de management de la Qualité. Définition de Management de la qualité : «Mode de management d'un organisme, centré sur la qualité, basé sur la participation de tous ses membres et visant au succès à long terme par la satisfaction du client et à des avantages pour tous les membres de l'organisme et pour la société.» 1 Yves Cohen-Hadria est membre du conseil scientifique du COMPAS Qualité depuis 2003. 13

Ces méthodes de management de la qualité reposant sur des outils relèvent surtout d une culture managériale. Elles peuvent se résumer par quelques points clefs : Penser PROCESSUS Partir des besoins du «client» Déplacement du mode «Correction» vers le mode «Prévention» Principe de l Amélioration continue et de la mesure de la qualité Une approche systématique (tout est lié: éthique, organisation, savoir-faire, outils,..) Passons maintenant à un bref exposé de la norme ISO 9001:2000. Cette norme est très courte et pragmatique ; elle permet à l organisation de fixer ses propres objectifs et d énoncer ses propres règles concernant son métier. ISO 9001:2000 AMELIORATION CONTINUE DU SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE RESPONSABILITE DU MANAGEMENT Client Client MANAGEMENT DES RESSOURCES MESURES, ANALYSE, AMELIORATION Satisfaction Exigences Réalisation du produit Produit éléments de sortie SYSTEME DE MANAGEMENT activités ajoutant de la valeur flux d'informations. ICMS 16 L amélioration continue du système de management de la qualité visée par la norme ISO 9001 :2000 repose sur un cycle, décrit ici en étapes : 1. La première étape proposée dans ISO 9001 :2000 est de clarifier quel est le «client final» de l organisation. Cette étape amène à travailler sur le cœur de métier, à explorer la difficile question de la «demande» pour viser la satisfaction du «client». 2. La seconde étape concerne l engagement de la direction qui doit veiller à «donner le cap». Vers où veut-on aller? Avec quelle éthique? Quel mode de gouvernance et quelle organisation? Quels objectifs d amélioration prioritaires? 3. L étape suivante permet de mettre à plat les «processus» métier et de faire une analyse de risque systématique. Les grandes catégories de processus, qui composent la partie «management des ressources» et qui sont étudiés, sont : a. Gestion des compétences et savoir-faire b. Mise à disposition de documents de travail (procédures, check-list, ) c. Accès à une base de connaissances d. Gestion des traces écrites (enregistrements) e. Maîtriser les achats de prestations extérieures 4. La dernière étape est centrée sur la réflexion sur le système de capitalisation, basé sur des indicateurs de résultats et de processus, visant à tirer les leçons des expériences et rendre impossible la répétition de certains problèmes. 14

En conclusion, l ISO 9000 est un «cours de Management», par la pratique, à partir de 8 principes : 1) Orientation client 2) Leadership 3) Implication du personnel 4) Approche processus 5) Management par approche système 6) Amélioration continue 7) Approche factuelle pour la prise de décisions 8) Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs Décider de mettre en œuvre une démarche qualité, quelle qu elle soit, n est pas seulement une déclaration de bonnes intentions. C est un processus de changement qui fera évoluer une structure d un état de statu quo et de reproduction permanente des mêmes travers vers une nouvelle approche où l on recherche l amélioration continue. Ce processus de changement repose sur une implication des équipes et de la direction, ainsi que sur un certain nombre de concepts et d outils. Les changements d'attitudes et l introduction de nouveaux concepts n'ont de sens que s'ils soutiennent l'action et ne peuvent donc être imposés que par une note de service C'est l'action d amélioration, menée étape après étape, qui conduira les équipes, petit à petit, à s impliquer et à acquérir d'autres réflexes. Nous sommes donc loin d une approche de la Qualité conçue comme le développement de procédures et d actions bureaucratiques qui se superposeraient à l action : au lieu de cette Qualité «verrue», il s agit de donner aux acteurs les moyens pour faire mieux ce qu ils souhaitent faire. Maintenant que nous avons défini ce qu est la qualité et exposé les principes clefs de la mise en œuvre de démarches qualité, nous pouvons aborder les questions de certification et d évaluation de la qualité. L évaluation fait partie intégrante de l amélioration continue. C est donc un maillon de la mise en œuvre d une démarche qualité globale. Elle doit permettre une reconnaissance interne, qui constitue un facteur de mobilisation, ainsi qu une reconnaissance externe. Elle peut se construire à plusieurs niveaux : en interne (auto-évaluation), en externe par les pairs (évaluations croisées) ou encore par des audits externes (volontaires ou imposés). Définitions accréditation, certification : Accréditation: procédure par laquelle un organisme faisant autorité reconnaît formellement qu'un organisme ou un individu est compétent pour effectuer des tâches spécifiques Certification: procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite qu'un produit, un processus ou un service est conforme aux exigences spécifiées 15

Les différents secteurs qui s intéressent à ces questions de qualité et d évaluation de la qualité ont une grande marge de manœuvre potentielle. Ainsi le secteur de la santé a élaboré son propre système d accréditation pour les hôpitaux et les laboratoires d analyse médicale privés ont entamé avec l aide d ICMS un processus innovant où la démarche d évaluation est portée par et pour les professionnels. Etude de cas : les laboratoires d analyse médicale privés - Etude préalable pour le compte des trois syndicats de biologistes, en lien avec la CNAMTS : l évaluation Qualité, ce n est jamais neutre! - Traduction - en lien avec la profession - du GBEA (texte règlementaire) en un référentiel d évaluation opérationnel. La logique contrôle / Inspection ne fonctionne pas! - création d un dispositif d évaluation valorisant les échanges internes au sein de la profession (et validé périodiquement par l AFAQ) : l évaluation par les pairs est efficace - Mise en place d un programme de formation et d accompagnement sur 3 ans (logistique, contenu,animation) - adhésion de 2 800 laboratoires d analyses de biologie médicale en moins de 3 ans, soit les deux tiers de la profession) ICMS 27 Pour ce qui est du secteur de l aide humanitaire, il est à noter qu une démarche qualité et donc un système de certification devraient s intéresser à la fois à l organisation et aux projets portés par celle-ci. On ne saurait imaginer un système d accréditation ou d évaluation de la qualité ne portant que sur le fonctionnement de l organisation. Différents mécanismes pourraient inspirer la prise en compte de cette question de la qualité des projets. Certifier le projet lui-même (exemple en cours de la certification avec l aide d ICMS d une étude épidémiologique Inserm) Faire de la démonstration d un «bon» projet le critère de qualification de l organisme (logique OPQ) Définir, dans le cadre ou non d une certification, des règles précises pour l assurance qualité des projets assorties éventuellement d exigences spécifiques (COMPAS Qualité, HQE) En conclusion, l expérience d ICMS fait ressortir l intérêt des démarches qualité collectives et un certain nombre de leçons qui seraient éventuellement utiles pour le secteur de la solidarité internationale: Il y a de nombreuses solutions ou combinaisons de solutions possibles pour concevoir un système d évaluation adapté au secteur Le pilotage de l évaluation par les pairs est essentiel pour faciliter l appropriation : les professionnels apprécient de travailler avec une démarche et des outils bien adaptés à leur métier, valorisant le rôle de leurs instances professionnelles. Aux antipodes de l inspection, l évaluation est acceptée et devient un outil de management lorsqu elle est introduite de manière progressive. Notamment, l audit croisé (entre structures analogues) présente des avantages nombreux : - Bonne acceptation : réduction des effets pervers constatés face aux inspections et audits classiques - Mobilisation des équipes (fierté professionnelle entre pairs) - Outil pédagogique pour le visité comme pour le visiteur - Réduction du nombre d audits externes nécessaire et donc réduction des coûts. Dans un tel système, la validation par un organisme certificateur externe est essentielle pour éviter toute dérive et donner confiance ; toutefois, elle peut être limitée et venir en complément des modalités d évaluation interne mises en place. 16

Axe 2 : Le Comité de la Charte du don en confiance : «15 ans d engagements et de contrôles» Par Michel Soublin, Président du Comité de la Charte du don en confiance Le Comité de la Charte Vocation : à travers l agrément qu il accorde à ses membres, promouvoir une plus grande rigueur pour permettre le «don en confiance» Association, indépendante des pouvoirs publics, créé en 1989 par de grandes associations et fondations sociales et humanitaires Depuis 15 ans, le Comité de la Charte donne son agrément aux associations et fondations qui, en France, s engagent à respecter le corps de déontologie qu il a établi et concrétisé dans la «Charte de déontologie des organisations faisant appel à la générosité du public». Il y a peu d autres organismes qui aient autant d expérience dans ce domaine de l agrément et de la déontologie du secteur associatif et fondation. Ses membres représentent un groupe important parmi les organisations qui, en France, font appel à la générosité du public: un ensemble de 2,7 milliards de budget dont 841 millions issus de la générosité du public, grâce à 7,6 millions de donateurs. Le Comité est membre de l International Committee on Fund raising Organisations (ICFO) qui regroupe les organismes comparables en Europe et aux Etats Unis et qui constitue un lieu unique d échange de bonnes pratiques. Le champ d application des contrôles du Comité ne se limite pas aux aspects financiers mais recouvre l ensemble des activités des organisations puisqu il inclut : Le bon fonctionnement statutaire et le caractère désintéressé de la gestion La rigueur de la gestion La qualité de la communication et des actions de collecte de fonds La transparence financière L activité du Comité comprend 3 axes indissociables : Conception : il élabore un ensemble de règles déontologiques adaptées au monde des associations et fondations : la «Charte», qui est un référentiel éprouvé et enrichi de 15 ans d application Prévention : ses membres s engagent à respecter cette «Charte» en tous points et en tous temps. Contrôle : il contrôle en permanence que les membres respectent la Charte Les contrôles sont exercés par plus de 60 «censeurs» qui sont des bénévoles indépendants et expérimentés (1 ou 2 pour chaque organisation) appliquant une méthode affinée au cours des 17

15 années de pratique du Comité. Ils examinent plus de 150 points de vérification et préparent un rapport sur plus de 60 critères pour attester de la bonne application de la Charte. Leurs conclusions sont examinées par une Commission d Agrément et de Surveillance, elle aussi constituée de bénévoles expérimentés et totalement indépendants des organisations qu ils supervisent. Cette commission décide, souverainement, de l octroi ou du retrait d agrément et de toute une série de recommandations ou sanctions. Méhodologie des contrôles du Com ité Approche «Toute la Charte, rien que la Charte» Repose a priori sur les déclarations de l organisation : approche «déclarative» Contrôle continu Outils «Réferentiel» annuel, signé par le Président de l organisation Programme de travail pré-établi et calendrier Plan imposé pour les rapports triennal et intermédiaire Critères de l agrément établis à partir de la Charte Gamme des décisions de la Commission d agrément et de surveillance (des remarques au retrait) Procédure Binôme censeur/commissaire Procédure contradictoire avec l organisation Caractère collégial de la décision de la commission d agrément et de surveillance Formation obligatoire des censeurs Indépendant des pouvoirs publics, le Comité est une association constituée par les organisations agréées. Il conjugue ainsi une excellente connaissance du secteur et l indépendance de jugement de sa commission d agrément et de surveillance. Depuis sa création, le Comité a été à l origine de beaucoup de progrès de gouvernance, de transparence et de gestion réalisés par ses organisations membres. L expérience du Comité lui permet d affirmer qu un agrément ou une certification est souhaitable pour les organisations faisant appel à la générosité du public, à condition qu elle soit donnée par des instances: - Qui connaissent bien le secteur des associations et fondations d intérêt général, - Indépendantes des pouvoirs publics - En nombre limité dans chaque pays pour faciliter l analyse par les donateurs En revanche, la notation des associations et fondations n est pas souhaitable car, d une part, il n y a pas un ensemble de critères acceptables, pratiques et indiscutables, homogènes pour tous les secteurs, et, d autre part, elle est par nature comparative. Or le secteur associatif s attaque à des causes délaissées, voire désespérées et peu attractives. Les meilleures notes risquent d aller aux causes les plus «séduisantes» ce qui pourrait, à terme, éliminer les organisations le plus socialement innovantes. 18

Eléments du débat Statut et budget du comité de la charte : Pour être membre du comité, l organisation doit faire valoir un montant de fonds collectés d un minimum de 500 000 euros. En effet, ce montant est considéré comme le pallier au delà duquel il existe un risque de mauvaise gestion des fonds, et donc un besoin de contrôle régulier pour garantir, aux donateurs, la bonne gestion des fonds. Le comité ne s adresse donc pas aux petites ONG ni aux ONG qui ne s adressent pas directement aux donateurs privés. La cotisation des membres varie de 1500 à 12 000 euros annuellement en fonction de la taille et de la structure de l ONG. Le budget annuel du Comité de la Charte est de 150 000 euros. Clarification sur les contrôles du comité de la Charte : Le travail de contrôle du comité est de veiller à une bonne gestion de l ONG, désintéressée et transparente. Le besoin de contrôler la qualité du projet en lui-même est bien sûr tout aussi nécessaire, mais le rôle du comité n est pas de cet ordre, ce qui peut être vu par certains comme un rôle limité. Il existe une complémentarité du travail du comité de la Charte et de l IGAS (Inspection Générale des Affaires Sociales). En effet, le comité effectue chaque année un contrôle de façon relativement limitée, complété par une étude approfondie tous les dix ans de l IGAS. Comité de la charte et certification : Les contrôles du Comité de la Charte ne peuvent pas être assimilés à un audit de certification car pour cela il faudrait que la Charte soit inscrite au Journal Officiel et que le Comité de la Charte soit agréé comme organisateur certificateur en France. 19

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Axe 2 : Le Contrat Cadre de Partenariat entre ECHO et les ONG : un contrat de qualité avec les partenaires? Par Stefan de Keersmaecker, Direction Générale de l Aide Humanitaire -ECHO 4 1. Introduction ECHO ne met pas en œuvre directement l aide humanitaire, mais mobilise les moyens en faisant appel à ses partenaires pour l exécution des opérations. ECHO travaille avec trois catégories de partenaires : les Nations unies et ses organes ; les organisations internationales autres que les Nations unies (ex. le Comité international de la Croix-Rouge, la Fédération internationale des Sociétés nationales de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge) ; les organisations non gouvernementales et les Sociétés nationales de la Croix-Rouge. Les relations avec les différentes catégories de partenaires sont régies par des bases juridiques et/ou des accords différents mais avec une unicité des modalités d exécution et une cohérence des procédures. 2. Le Contrat Cadre de Partenariat (CCP) avec les ONG Le CCP est l instrument de gestion des relations avec les partenaires ONG d ECHO. Le nouveau CCP est entré en vigueur le 01 janvier 2004. Il intègre le concept de «partenariat de qualité» basé sur des critères sélectifs de capacité des ONG, de professionnalisme, d efficacité et de respect des principes humanitaires. Règlement Humanitaire Cadre légal CCP Règlement financier & modalités d exécution 10/17/2005 3 Sélection des partenaires Art. 7.2 Règl. humanitaire énumère les éléments à prendre en considération: Capacité de gestion administrative et financière Capacité technique et logistique Expérience Résultats des actions précédentes Les critères d éligibilité des ONG imposés par le Règlement d aide humanitaire limitent la signature du CCP aux organisations sans but lucratif constituées dans un État membre, mais les partenaires ont toute la liberté et sont même encouragés à choisir des ONG spécialisées des pays tiers pour la mise en œuvre des opérations. 10/17/2005 1 L esprit de ce partenariat se traduit par un dialogue régulier avec les organisations signataires du CCP (consultations, dialogue de programmation stratégique, une conférence annuelle) ainsi que par l appui financier à des actions de renforcement des capacités pour les ONG et autres acteurs de la société civile. 21

Le CCP permet une réponse très rapide de ECHO en cas de crise humanitaire par une réduction significative de la charge administrative et une simplification des procédures, notamment concernant la passation de marchés dans le cadre d opérations d urgence. Le processus de consultation pour l établissement du CCP a été qualifié récemment par les ONG comme un modèle de dialogue et de partenariat entre la CE et la société civile. VOICE, la plateforme des organisations humanitaires, a évalué très positivement ce processus dans une étude, présenté comme un exemple de «bonnes pratiques». Les ONG signataires du CCP A ce jour, 188 ONG ont conclu le CCP. Les ONG partenaires d'echo sont de 20 nationalités différentes. 5 ONG provenant de 3 nouveaux pays candidats (République Tchèque, Hongrie et Pologne) ont déjà signé le CCP. 9 ONG de Norvège et de Suisse ont signé le CCP sur base de solutions juridiques spécifiques. 3. La proposition d une opération humanitaire : le formulaire unique Un formulaire unique standard sert à la présentation des propositions ainsi que des rapports d exécution. Ce formulaire est utilisé par tous les partenaires indépendamment de son statut juridique. Ce formulaire structure l information pour en faciliter le traitement. Il est orienté sur les objectifs et met en évidence la planification de l opération (évaluation des besoins et des risques) ainsi que l efficacité de l allocation des ressources. ECHO finance l atteinte d objectifs qui sont vérifiés par des indicateurs de performance mesurables de manière à juger objectivement les résultats obtenus et par l identification claire et structurée des bénéficiaires de l aide. 5. Convention de subvention Les opérations humanitaires proposées dans le formulaire unique sont confirmées au moyen d une convention de subvention pour les ONGs. ECHO applique le principe du cofinancement des objectifs/indicateurs, mais peut financer 100% des coûts d une opération quand cela s avère justifié par les spécificités opérationnelles. Lorsque la mise en œuvre de l action nécessite la passation de marchés, l ONG attribue le contrat conformément aux règles et aux procédures établies à l Annexe V du CCP. Des dispositions dérogatoires de passation de marchés sont prévues pour les opérations d urgence et de première urgence, ainsi que dans le cadre de contraintes en matière de sécurité. 6. Remarques finales ECHO, dans ses relations contractuelles avec les ONG, doit se limiter à des objectifs d efficacité opérationnelle, au respect des principes humanitaires et aux critères d éligibilité imposés par le Règlement d aide humanitaire pour la signature du CCP. Les ONG partenaires sont encouragées à adopter des approches spécifiques en fonction du degré d organisation de la structure et des domaines d action des petites ONG non partenaires ou d autres acteurs de la société civile et à les associer à leurs activités de solidarité. ECHO favorise l élargissement du dialogue aux autres acteurs de la société civile à travers des actions d information. 22

Dans le cadre de sa stratégie de renforcement du partenariat et des capacités opérationnelles des ONG et de la société civile, ECHO finance des actions de renforcement des capacités via son instrument de «Grant Facility». ECHO examinera également la possibilité d attribuer une subvention de fonctionnement à la Plateforme des ONG spécialisées dans l aide humanitaire. 23

Eléments du débat : Les fondements du CCP : rapidité et qualité dans les réponses aux crises humanitaires Le CCP a été mis en place pour des ONG opérant dans l action humanitaire. Il s agit d identifier clairement ce que l on entend par action ou aide humanitaire : dans le cadre des relations entre ECHO et ses partenaires, les opérations humanitaires sont des projets d urgence, voire de réhabilitation dont la durée s inscrit entre 3 et 12 mois, mais en aucun cas des actions de développement qui font appel à des financements à plus long terme. Un des enjeux du CCP est d accélérer le déblocage de financements lors d extrêmes urgences. Avec ses partenaires clairement identifiés par l existence d un CCP, ECHO est en mesure de signer un contrat pour le déblocage de fonds en moins de 72 heures. Dans le cadre des actions financées, le budget annuel d ECHO est de 600 million d uros. Les évaluations des partenaires du CCP : des ONG et d ECHO Différents niveaux d évaluation sont mis en place par ECHO. La première évaluation est celle relative à la sélection du partenaire pour la signature du CCP. Elle est réalisée dans les bureaux d ECHO par examen des documents fournis et des réponses données aux formulaires. Dans cette première phase, l ONG n a pas de contact avec ECHO. La mise en place de ce Contrat Cadre est le résultat d un travail interne à ECHO mais avec de nombreuses consultations avec des experts et partenaires. En particulier, VOICE a représenté les ONG pour négocier les termes du CCP. Une fois le CCP signé, d autres niveaux d évaluation existent : une évaluation annuelle de l ONG sous forme d un audit financier et une évaluation continue par les «field officers» et «desk officers» d ECHO. De manière spécifique peut avoir lieu une évaluation des partenaires dans le cadre d un projet. ECHO est lui-même soumis à un processus d évaluation reposant sur sa gestion des fonds. Cette évaluation est réglementaire ; elle est relative à un article régulateur du traité des communautés (article 274) qui s applique à vérifier, à toutes les étapes de la mise en œuvre des financements de la Commission Européenne, la bonne gestion des fonds. Critère de sélection du CCP, certification et standards internationaux ECHO a pensé le CCP comme un outil équilibré faisant acte des droits et devoirs de chaque partie. ECHO estime que le CCP prend en compte suffisamment de critères pour garantir la qualité du partenaire signataire. L évaluation de la qualité est basée sur la réponse de l ONG à une série de 60 questions dont certaines requièrent une réponse par oui ou non, certaines des documents à joindre. Certaines questions sont rédhibitoires comme par exemple les rapports annuels. Ces informations sont disponibles sur le site web et clairement affichées. En particulier, il n existe pas de critère rédhibitoire dans le CCP sur l existence ou non d une certification de l ONG. Cependant, lors d un audit d ECHO, il arrive parfois que la mise en place d une certification soit recommandée et qu ISO soit citée comme gage d un management de qualité. Par ailleurs, si l ONG a une certification ISO, cela donne une «bonne image» même s il faut quand même remplir le formulaire spécifique d ECHO pour pouvoir être partenaire. De la même manière, sans exiger clairement de démarche qualité, ECHO fait souvent référence à SPHERE, sachant que l application de SPHERE n est pas un des critères de sélection des partenaires d ECHO. 24

Pour résumer, on peut dire que si, dans le cadre du CCP, les ONG fournissent des éléments de certification, ce seront des éléments qui joueront en leur faveur mais qu elles auront tout de même à remplir les conditions du propre système d ECHO : le CCP. Est-il envisageable de faire financer des démarches de certification? Il existe 2 types de subventions allouables par ECHO: -subvention «grant facility» qui permet de financer des projets pour améliorer la capacité des ONG en terme opérationnel et de gestion. -subvention allouée aux activités éligibles selon le cadre juridique d ECHO. Les dépenses de démarche qualité type SGS dans une ONG ne sont pas finançables par ECHO car cela correspondrait à une «subvention de fonctionnement de l ONG», catégorie non éligible dans le cadre de financements alloués par ECHO au titre de l aide humanitaire. Importance des plans globaux dans l allocation de l aide humanitaire ECHO mène une identification des besoins humanitaires par région tous les 12 mois. A l issue de cette évaluation des besoins, ECHO définit, dans ses plans globaux, les zones d intervention prioritaires qui doivent se retrouver dans les contrats entre ECHO et ses partenaires sur le terrain. Cependant, il est possible de faire la demande de financement en dehors de ces priorités. Le financement effectif dépend alors de la décision de la Commission Européenne. 25

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Axe 3 : Un outil d évaluation des ONG, le NGO Benchmarking Par Boris Peignot, société SGS SGS est une société leader mondial dans le domaine de l inspection et de la certification. Elle a développé depuis deux ans l outil NGO Benchmarking, pour répondre au débat récurrent sur la redevabilité des ONG. En effet, celles-ci bénéficient d une forte couverture médiatique, connaissent une forte expansion en nombre, taille et influence mais qui vérifie l action des ONG? Sur quoi leur accorder sa confiance? Pour répondre à ces questions, les ONG peuvent adopter une attitude préventive d autorégulation, fondée sur la formation et la certification volontaire. Dans le cas contraire, d autres acteurs produiront une réglementation, instaurant un lien entre financement et bonnes pratiques, et cela impliquera, à terme, la certification obligatoire des ONG. Pour aider les ONG à répondre à ce «défi», SGS propose ainsi un outil d évaluation reposant sur un processus volontaire de l ONG, et ne s intégrant donc pas dans un contexte de certification obligatoire. SGS a construit un outil basé sur la compilation de 23 codes de conduites, chartes, et standards existants (code de conduite de la croix rouge, standards de la Zewo, Projet Sphère, Charity Navigator, USAID NGO strenghtening program.) afin de créer un «référentiel multicritères» prenant en considération les spécificités locales et sectorielles. Cent cinq critères issus de ces textes sont organisés selon quatre perspectives : 1) Dimension des bonnes pratiques (gouvernance, cadre stratégique, gestion de l intégrité, communication/image publique, ressources humaines, collecte de fonds, opérations, résultats, amélioration continue) 2) Attentes des parties prenantes (transparence, efficacité, efficience) 3) Composantes de gestion (audits de conformité en termes de système, d activités, de ressources humaines, de finance) 4) Système d amélioration continue (planifier/ agir/ vérifier/ réagir). D1 D2 D3 D4 Exemple Operational Components Contributors Expectations Management Components Continuous Improvement Transparency System Plan 1 to 9 Efficiency Activities Do Effectiveness HR Check Finance Act Operational Components / Questions Score 3. Integrity Management Q: Is there a specific clause on the Code of Ethics/Conduct in all employees and volunteers' contracts? 3 T HR P 6. Fundraising, Resources Allocation and Financial Controls Q: Has the organization measured its cost of raising 100$? 6 EY F D 8. Outcomes Q: Do you have and implement an impact assessment procedure for each of your projects? 8 ES A C Confidential and Proprietary Information of SGS Société Générale de Surveillance S.A. 13 27