Livre Blanc Oracle Avril 2009 Les bonnes pratiques d un PMO Un plan évolutif pour construire et améliorer votre Bureau des Projets
Une construction progressive La première étape consiste à déterminer les besoins de votre entreprise. La structure de gestion de portefeuilles de projets du PMI (Project Management Institute) différencie trois niveaux (le projet, le programme et le portefeuille) au sein de 12 groupes qui contiennent 92 processus inhérents aux domaines de gestion de la connaissance. Les processus/composants du PMI peuvent inclure la charte et un plan du projet, un organigramme des tâches et une estimation des coûts. Il est important de commencer par définir et mettre en œuvre un processus couvrant la gestion du projet dans sa globalité. Ceci requiert le déploiement d un processus flexible et d outils fondamentaux pour gérer la planification et les rapports de projet. Les dirigeants de PMO (Project Management Office Bureau des Projets) doivent porter une attention particulière aux ressources pour disposer de responsables de projet compétents, grâce à une formation formelle, au coaching et à l accompagnement. Tous les projets n exigent pas le même niveau d expérience. Allier des ressources internes à des ressources externalisées, des entrepreneurs et des fournisseurs de services, offre une plus grande flexibilité en matière d effectifs. Une fois que les bonnes pratiques fondamentales ont été mises en place, que le PMO a démontré une amélioration significative dans l exécution des projets et qu il a donc gagné en crédibilité, il est alors possible de considérer l élargissement du cadre du PMO limité jusqu alors à la gestion de projet, de programme ou de portefeuille pour contribuer à mitiger les risques de l entreprise. Évaluation du niveau de maturité de votre entreprise Reconnaître les problèmes et la nécessité d améliorer les processus métiers représente un premier pas vers le chemin de la maturité (¹). Le Niveau 1 correspond à la phase de Gestion de Projet Réactive ; d une part, les méthodes ne sont pas documentées, et d autre part, l exécution, les budgets et les plannings ne sont pas contrôlés. À ce stade fondamental, le PMO nécessite d établir des méthodes pour planifier les projets, allouer les ressources, suivre les délais et l état d avancement des projets et en assurer le contrôle ; il doit peut-être s appuyer sur un tableau de bord automatisé afin de suivre la performance des projets. 1
Le Niveau 2 apparaît lorsque les entreprises commencent à adopter des Processus Répétitifs. Les principaux processus de gestion de projet ont été définis, mais ceux-ci ne sont pas utilisés de manière constante. Les équipes de projet estiment qu il est difficile de reconduire des projets réussis et que les projets comportent toujours des risques de dépassement budgétaire ou de retard d exécution. À ce niveau, le PMO doit automatiser la budgétisation du projet, le suivi des risques et des problèmes, le suivi des exigences et la gestion des ressources. Au Niveau 3, le PMO s engage à une Gestion Proactive et Normalisée des Projets. Il s appuie sur une gestion de projet normalisée et documentée ainsi que des processus d exécution. Il utilise ces processus de manière constante et à l échelle de l entreprise. Dans cette phase de montée en puissance où certaines tâches sont déjà maîtrisées, le PMO peut alors se concentrer sur l automatisation d autres fonctions, telles que la gestion financière et la modélisation des processus métiers. Au Niveau 4, le PMO dispose de la capacité à déployer une Gestion de Projet Mesurée. Des indicateurs clés de performance quantitative ont été spécifiés pour mener à bien les projets et sont fréquemment contrôlés. En fournissant une exécution de projet prévisible et maîtrisée, le PMO est désormais apte à «innover». Au Niveau 5, le PMO a acquis un haut niveau de maturité et améliore la gestion de projet de manière continue. À ce niveau, le PMO «connecté» peut alors se focaliser sur la gestion automatisée des fournisseurs, renforcer la collaboration à travers les blogs et les réseaux sociaux, la messagerie instantanée, la vidéo ou le téléphone portable. Ce PMO devra produire des rapports et des tableaux de bord d analyse prévisionnelle, et gérer les processus métiers. 2
Les différents niveaux de PMO Le PMO évolue au fil du temps à travers trois niveaux (²), même si le terme «PMO» est utilisé pour se référer à ces trois niveaux. Les dirigeants de PMO et l ensemble des membres du comité de direction de l entreprise jouent un rôle majeur dans l évolution du PMO. Ils doivent s assurer que le PMO maîtrise les fondamentaux qui correspondent à son niveau actuel, qu il déploie les bonnes pratiques et qu il affiche des résultats probants avant de le faire évoluer vers le niveau supérieur, c est-à-dire de la tactique à la stratégie, du département projet à l échelle de l entreprise. Le niveau «projet» met l accent sur la formation des responsables de projet, le coaching et l accompagnement. Ce niveau consiste principalement à développer des processus tactiques pour gérer les budgets, les plannings et les ressources, et pour définir les objectifs du projet, l étendue, les risques et les systèmes de mesure. Les programmes de gouvernance et de communication sont plus fréquemment mis en œuvre au niveau «programme» pour coordonner les activités et les projets informatiques. Ce niveau implique aussi la planification globale de programmes, la gestion des risques et des modifications, la coordination de l exécution des projets et la mesure des résultats. Selon le cabinet Gartner, lorsque la gestion des bénéfices et de la connaissance prend une place prédominante, le PMO a atteint le niveau «portefeuille». À ce niveau, le PMO gère l étendue et la performance de portefeuilles, les investissements globaux, les bénéfices et les risques, ainsi que l adaptation aux évolutions du secteur d activité. Le PMO doit répondre aux besoins de l entreprise et à l évolution des programmes, et c est en cela que les dirigeants de programme ont un rôle majeur. Aller au-delà des besoins de l entreprise ou ne pas y faire face représente des inconvénients dans les deux cas. 3
Un PMO adapté aux besoins de votre entreprise Toutes les entreprises ne nécessitent pas les niveaux les plus sophistiqués de gestion de portefeuille. Pour déterminer le niveau de PMO dont votre entreprise a besoin (³), il faut analyser les processus du PMI qui offrent les bénéfices attendus par votre entreprise. Par exemple, si votre besoin immédiat est d estimer la valeur relative d un projet par rapport à d autres au sein de votre portefeuille de projets, il est alors recommandé de déployer un bureau des portefeuilles. Les bonnes pratiques d un PMO Selon le cabinet Gartner, les bureaux des projets les plus performants parviennent à réduire les risques de l entreprise et à optimiser les ressources. Ils contribuent à la croissance de l entreprise grâce à un bureau des portefeuilles. Réduire les risques de l entreprise Quand il s agit de réduire les risques de l entreprise, le PMO établit un processus de gestion de projet flexible et global, conciliant rigueur et frais généraux. Le PMO encourage l application de ce processus grâce à des outils simples pour planifier, gérer et suivre toutes les activités du projet, et pour établir des rapports. Les outils, accompagnés d exemples et d instructions, sont mis à disposition à travers l intranet de l entreprise. Le PMO offre une formation formelle, le coaching et l accompagnement nécessaires à l entreprise pour renforcer les compétences des responsables de projet. Il fournit les informations pertinentes et les ressources de gestion de projet ; enfin, le PMO propose une assistance en matière de gestion de projet : conseil, audit et expertise. Optimiser les ressources Un PMO hautement efficace optimise les ressources grâce à une surveillance accrue des projets propres à l activité de l entreprise et étendue aux projets informatiques et externes. Le PMO institutionnalise une discipline de gestion de projet au sein de la culture de l entreprise pour libérer des ressources et se concentrer sur la gestion de programme. Grâce à une visibilité optimale au niveau du programme, le PMO identifie les problèmes et atténue les conflits inhérents aux ressources. Il éduque l entreprise et les parties prenantes externes sur leurs responsabilités partagées. Tout en renforçant la composition des organes de gouvernance pour représenter l ensemble des parties prenantes concernées, le PMO établit des programmes de communication afin que ces parties prenantes soient informées et véritablement engagées dans le succès des programmes. Il fournit des outils de collaboration pour faciliter les tâches de l entreprise et des équipes de projet externes, tout en améliorant l interactivité de la communication via le système d information. 4
Contribuer à la croissance de l entreprise Les PMO les plus performants contribuent à la croissance de l entreprise, grâce à un pouvoir étendu leur permettant d aller de la formulation stratégique à la réalisation de bénéfices. Leur structure organisationnelle, dotée d un haut niveau de management, est indépendante du système d information. Leur gouvernance est établie afin de pouvoir centrer leur mission sur des problèmes d ordre stratégique. Ces PMO intègrent aussi la notion de bénéfices au sein du cycle de vie global et débutant par la planification, et établissent des rapports réguliers sur la réalisation de ces bénéfices. Ils mettent en œuvre des outils de gestion de portefeuilles qui fournissent une visibilité optimale, et réalisent des analyses qui permettent aux dirigeants de prendre des décisions pertinentes. Ces PMO renforcent les compétences des équipes contribuant à une planification stratégique et à une analyse des investissements ; enfin, ils développent des outils de gestion de la connaissance pour identifier, classer et déployer des bonnes pratiques basées sur l expérience acquise. SOURCES : 1. Based on a Capability Maturity Model Integration (CMMI) framework of Carnegie Mellon University 2. Taking Your PMO to the Next Stage, (Faire évoluer votre PMO au niveau suivant), Gartner Inc. 3. http://www.information-management.com/issues/2007_47/10000992-1.html?zk 5
Oracle is committed to developing practices and products that help protect the environment Les bonnes pratiques d un PMO Avril 2009 Oracle France 15, boulevard Charles de Gaulle 92715 Colombes cedex Tél : 01 57 60 20 20 oracle.com/fr Copyright 2009, Oracle et/ou ses filiales. Tous droits réservés. Publié aux U.S.A. Ce document est un support d information et le contenu peut en être modifié à tout moment. Ce document n est pas garanti sans erreur ; il n est pas l objet d une quelconque garantie tacite ou expresse notamment de qualité ou d adaptation à un usage particulier. Nous déclinons toute responsabilité en ce qui concerne ce document non contractuel. Ce document ne peut en aucun cas être reproduit ou transmis sous quelque forme que ce soit, sans une autorisation écrite. Oracle est une marque déposée par Oracle Corporation et/ou ses filiales. Toutes les autres marques mentionnées dans ce document sont les marques commerciales de leurs propriétaires respectifs. 0102