Le Risk Management de la Supply Chain Lundi 23 juin 2003 18h30 Société des Ingénieurs Arts et Métiers
Comment appréhender le risque le long des processus Supply Chain dans un marché en forte évolution (produits bruns)? Stéphane Simonetta Direction des programmes Supply Chain TV WW - Thomson
Agenda Présentation & Caractéristiques de Thomson Les 5 différents processus de la Supply Chain 4 Exemples de risques liés aux processus : Le Risque lié à la Planification Le Risque lié aux Approvisionnements Le Risque lié à la Production Le Risque lié à la Logistique Conclusion
Présentation du groupe Thomson (1/2) Avec un chiffre d'affaires de 10,2 milliards d'euros (9,6 milliards U.S.$) en 2002. Thomson offre une large gamme de technologies, systèmes, produits finis et services dans le domaine de l'image vidéo, pour le grand public et les professionnels de l'industrie des médias. Au cœur de la transition numérique, Thomson se développe autour de quatre principales divisions : Contenu et Réseaux Produits Grand Public Ecrans et Composants Brevets et Licences Le Groupe distribue ses produits et services principalement sous les marques suivantes :
Présentation du groupe Thomson (2/2)
Caractéristiques Thomson TV Principaux sites de fabrication des Téléviseurs : En Amérique, Juarez (Mexique) pour la production de téléviseurs, de décodeurs numériques et de modems câble En Europe, Angers (France), pour la fabrication de téléviseurs Zyrardow (Pologne) pour la fabrication de téléviseurs En Asie, Pathumtani (Thaïlande) pour les téléviseurs Principaux sites Ventes et marketing En Amériques, nos bureaux de Ventes et distribution : - Burlingame / Camarillo (Californie) - Deptford / Englewood / Fort Lee (New Jersey) - El Paso (Texas) - Indianapolis (Indiana) - Mississauga (Canada) En Europe, nos bureaux de Ventes et distribution : - Boulogne et Cergy (France) - Budapest (Hongrie) - Casablanca (Maroc) - Enfield, Slough and Witney (Royaume Uni) - Hanovre et Munich (Allemagne) - Helsingsborg (Suède) - Madrid (Espagne) - Milan (Italie) - Moscow (Russie) - Piaseczno (Pologne) - Praha (Republique Tchèque) - Reinach (Suisse) En Asie, nos bureaux de ventes et distribution : - Hong Kong (Chine) - Kuala Lumpur (Malaisie) - Madras (India) - Séoul (Korée) - Singapour - Sydney / Victoria (Australie) - Taipei (Taiwan)
Caractéristiques Thomson TV Europe Au niveau Central : l 150 Références commerciales actives 11 Unités commerciales (+18 pays livrés) 10 Entrepôts 3 semaines de commande en avance (90%) 30% des commandes pour livraison immédiate 1-7 jours pour délais de livraison client final 20 jours de stock en moyenne Au niveau Local : 200 fournisseurs gérés par usine 4000 composants gérés par usine 1000 composants par Téléviseur 2K 10K TV produites par jour par usine (cycle time = 1.5hr) 20% de production à la commande client 10 jours de stock en moyenne
Les 5 différents processus de la Supply Chain (1/2) Planification Capital Humain Appro. Production Logistique Relations Client Vision Stratégique Outils Supply Chain
Les 5 différents processus de la Supply Chain (2/2) La Planification (Planning) Planification centrale (mutli-sites / entrepôts) Planification locale (par site / fournisseur) Les Approvisionnements (Procurement / Source) Approvisionnements externes (JAT, VMI, Consignement stock) Approvisionnements internes (même compagnie / différentes divisions) La Production (Manufacturing / Make) Assemblage final / manuel / insertion automatique Gestion des capacités de production La Logistique (Delivering / Distribution) Distribution locale / régionale / centrale Gestion des Entrepôts Les Relations Clients (Customers interface/relationships) Gestion des prévisions / prises de commandes Analyse de la satisfaction client / taux de service
Le risque lié à la Planification (1/2) Risques liés à l organisation : Exemple 1 : Pas de coordination des besoins de ventes locaux et Absence de pilotage central des niveau de stocks Conséquence : chaque entité locale gère un stock local et le stock global augmente Réponse : création d un planning central responsable de la gestion des stocks au niveau global Exemple 2: Conflits quotidiens en local entre responsable planning et approvisionnements Conséquence : perte de temps opérationnel pour les équipes et le management car chaque groupe cherche à «se protéger» Réponse : Planning et Approvisionnements rapportent à la direction Supply Chain
Le risque lié à la Planification (2/2) Risques liés aux opérations : Exemple 3 : Nombre de références actives croissant avec des objectifs de stock décroissant Conséquence : chaque planner passe le même temps opérationnel sur chaque référence et en cas de manquant, les priorités des ventes ne sont pas respectées Réponse : définir une liste de «high runners» ou références critiques pour que le planner se focalise sur ces priorités Exemple 4: Différences importantes entre les Estimations et les ventes actuelles Conséquence : Le Pilotage des approvisionnements mène soit à un excès de stock soit à une pénurie Réponse : définir un «consensus» forecast validé par les ventes et la supply chain qui sert à planifier les approvisionnements
Le risque lié aux Approvisionnements (1/3) Risques liés aux fournisseurs : Exemple 1 : Depôt de Bilan d un fournisseur avec monopole Conséquence : Arrêt total de la production. Réponse : Identification et revue régulière par le service «assurance qualité fournisseur» des fournisseurs à risque. Développement en parallèle d une source alternative en «back up» (10% allocation) Exemple 2: Dépendance Technologique d un fournisseur Conséquence : Rupture de livraisons Réponse : Définir des politiques de stock appropriées (JAT, VMI, Consignement)
Le risque lié aux Approvisionnements (2/3) Risques liés aux systèmes d information : Exemple 3 : Crash de la Plate forme EDI Conséquence : le fournisseur ne reçoit plus les commandes / demande de livraisons / niveaux de stocks Réponse : S assurer d avoir un back up papier / e-mail Exemple 4: Dépendance du SI du fournisseur Conséquence : Difficile de changer de fournisseur! Coûts supplémentaires lors de changement de ERP Réponse : ne jamais dépendre du SI de votre fournisseur et assurer une maîtrise technologique en interne par le développement d interfaces informatiques
Le risque lié aux Approvisionnements (3/3) Risques liés aux nomenclatures : Exemple 5 : Trop de pièces uniques / spécifiques Conséquence : en cas de crise mondiale (cf 2000) sur le marché, difficulté pour trouver les pièces nécessaires Réponse : travailler en continu avec les services techniques pour réduire le nombre de composants uniques par Chassis / models (conception produits) Exemple 6 : Trop de variants à travers les régions Conséquence : Pas de négociation globale avec le fournisseur et pas de support interne en cas de crise majeure Réponse : définir des plate formes mondiales avec le maximum de pièces communes aux différentes régions (cf Automobile & PC)
Le risque lié à la Production (1/2) Risques liés aux outils : Exemple 1 : Lignes de production mono produits Conséquence : pas de flexibilité en cas de variation forte de la demande client. Certaines lignes en chômage technique et d autres en heures supplémentaires Réponse : définir des lignes industrielles multi-produits le plus flexibles possible Exemple 2: Panne électricité / Grève EDF Conséquence : Arrêt total de la production. Prise en otage par les syndicats de l usine en cas de mouvements sociaux nationaux Réponse : prévoir un système de maintenance indépendant en «back up». Prévoir certains accords avec le management d EDF
Le risque lié à la Production (2/2) Risques liés aux employés : Exemple 3 : Ouvriers mono-disciplinaire Conséquence : Nombre d heures travaillées non équivalent si forte variation de la demande client Réponse : développer des programmes de formation pluridisciplinaire avec les Ressources Humaines Exemple 4: Calendrier Industriel très instable Conséquence : Nombreux jours de chômage technique avec peu de visibilité. Peut paraître comme une mauvaise gestion auprès des employés Réponse : définir un calendrier flexible avec des jours de congés payés variables et communiquer hebdomadairement chaque semaine le planning industriel des semaines à venir
Le risque lié à la Logistique (1/2) Risques liés à la stratégie : Exemple 1 : Choix de Stratégie d entreposage central Conséquence : le choix de priorités de livraisons pour une référence sur plusieurs pays est complexe. Le niveau de service peut même baisser dans certains cas Réponse : définir des entrepôts locaux en fonction des contraintes locales et des priorités de développement marketing Exemple 2: Choix d un partenaire Logistique unique Conséquence : Total dépendance. Difficulté de négociation des coûts logistiques en cas de crise majeure (prix essence, Guerre du Golfe). Faible qualité de service dans certaines régions Réponse : Choisir le meilleur partenaire logistique par région pour garder une compétition par zone (ex. Europe du Sud, Europe du Nord, Europe de l Est) et garder le pilotage en interne.
Le risque lié à la Logistique (2/2) Risques liés à la distribution : Exemple 3 : Grève des transporteurs Conséquence : Arrêt Total des livraisons et approvisionnements. Perte de ventes et retour client des produits Réponse : anticiper avec le service planning des transferts de produits et des itinéraires secondaires. Pousser les clients à prendre du stock d avance Exemple 4: Dépendance du SI du partenaire logistique Conséquence : Difficile de changer de fournisseur! Coûts supplémentaires lors de changement de ERP Réponse : ne jamais dépendre du SI de votre fournisseur et assurer une maîtrise technologique en interne par le développement d interfaces informatiques
Conclusion Dans un marché à forte évolution, l expertise opérationnelle et l expérience des ressources internes (Capital Humain) est primordiale pour : Anticiper les risques Documenter et archiver les solutions trouvées aux risques passés Analyser les «best practises» de la concurrence Néanmoins, il est indispensable d avoir aussi : Une organisation Supply Chain clairement définie avec des responsabilités claires pour le reste de l organisation Les bons outils (ERP, ) et les back-up nécessaires Des responsables globaux de process «process owner» capables de supporter les différentes divisions d une même société
Q & A
Le Risk Management de la Supply Chain Lundi 23 juin 2003 18h30 Société des Ingénieurs Arts et Métiers