Emmanuel ALBERT, chargé de mission ARACT LR Pauline COUSIN, chargée de mission ARACT LR Serge DELTOR, directeur ARACT LR

Emmanuel ALBERT, chargé de mission ARACT LR Pauline COUSIN, chargée de mission ARACT LR Serge DELTOR, directeur ARACT LR

Le plan de l étude 1. Le contexte de l étude..page 3 2. L analyse quantitative..page 8 3. L analyse qualitative.page 23 4. Les principaux constats de l analyse qualitative.page 30 5. Pour aller plus loin page 54 2

Le contexte de l étude 3

Le contexte de l étude Quelques repères historiques 2000 2003 2005 2006 2008 2009 Le point de départ : La stratégie de Lisbonne en 2000 La réforme des retraites L accord national interprofessionnel (ANI) Le plan national d action 2006-2010 concerté sur l emploi des Seniors La loi de 2008 Le décret du 20 mai 2009 La notion d emploi des Seniors émerge dans le débat public européen avec un objectif de taux d emploi pour chaque Etat membre de 50% pour les 55-64 ans en 2010. L ANI de 2005 3 orientations : 1) Sécurisation des parcours (DIF, VAE, entretien de 2 e partie de carrière, bilan de compétences ) 2) Retour à l emploi des Seniors 3) Gestion des fins de carrière Déclinaison des axes de l ANI en y ajoutant un objectif d évolution et des mesures d incitation afin de remédier à des situations de perte d employabilité (compétences et santé). Le taux d emploi des Seniors en France reste relativement stable (aux alentours de 38% entre 2005 et 2009) Loi de 2008 et décret 2009 : logique plus coercitive avec une incitation des entreprises d adopter une «gestion active des âges». 4

Le contexte de l étude Le décret du 20 mai 2009 Avant le 1 er janvier 2010 ( reporté au 1 er avril 2010), obligation pour les entreprises de plus de 50 salariés : - Négociation d un accord d entreprise sur l emploi des Seniors Ou - Réalisation d un plan d action unilatéral sur l emploi des Seniors. A défaut d accord ou de plan d action, les entreprises devront payer une pénalité de 1% de la masse salariale (sauf pour les entreprises de moins de 300 salariés couvertes par un accord de branche étendue) La loi définit le cadre de la négociation ou de la réalisation de l accord avec obligation de : - Définir un objectif chiffré soit de maintien dans l emploi des salariés de 55 ans soit de recrutement des salariés de 50 ans et plus. - Contenir des dispositions (déclinaisons opérationnelles des domaines d action) favorables au maintien dans l emploi et au recrutement de salariés âgés dans au moins 3 domaines d action sur les 6 prévus dans le décret. Chaque disposition doit être assortie d objectifs chiffrés et d indicateurs de suivi. Les 6 domaines d action Domaine 1 : Le recrutement de salariés âgés dans l entreprise Domaine 2 : L anticipation de l évolution des carrières professionnelles Domaine 3 : L amélioration des conditions de travail et la prévention des situations de pénibilité Domaine 4 : Le développement des compétences et des qualifications et de l accès à la formation Domaine 5 : L aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite Domaine 6 : La transmission des savoirs et des compétences et le développement du tutorat. 5

L étude qui porte uniquement sur les ACCORDS D ENTREPRISES vise plusieurs objectifs : 1 connaître les principales orientations prises par les entreprises dans leur accord Le contexte de l étude Objectifs de l étude confiée à l ARACT paritaire par la DIRECCTE LR La négociation collective permet-elle de : Avoir un regard plus large sur le travail et les condi9ons de travail? 2 comprendre le processus de négociation. Il s agit d analyser la démarche et de comprendre les enjeux qui ont guidé le choix de la négociation et les orientations prises par les entreprises. 3 repérer les freins et les leviers pour l action à partir d un bilan avec les entreprises rencontrées de l état d avancement de leur accord. Faciliter la mise en œuvre des ac9ons proposées? Structurer une démarche et une méthodologie d analyse? Faire du lien avec d autres enjeux (GPEC, pénibilité, )? In fine, il s agit d identifier et de repérer les «bonnes pratiques» (dans les actions proposées, dans le processus de négociation ) permettant aux entreprises d obtenir des résultats satisfaisants. L objectif est également de pouvoir s appuyer sur ce travail pour impulser la prise en compte des enjeux Seniors dans les entreprises de toutes tailles. 6

Le contexte de l étude La démarche Phase d analyse «quantitative» de 100 accords en région Languedoc-Roussillon (Août à Septembre 2011) Base de données DIRECCTE LR et différentes UT Des croisements selon différentes caractéristiques (tailles d entreprise, secteurs d activités) Une définition de critères pour l analyse qualitative Disposer d une information sur le contenu des accords et des entreprises Phase d analyse «qualitative» dans 10 entreprises (Octobre 2011 à Janvier 2012) Des rencontres avec les acteurs de la négociation et des Seniors. Consultations de documents internes (Accord GPEC, Suivi Accord Seniors, ) Réalisation de 10 monographies Comprendre le processus de négociation Repérer les freins et les leviers d action OBJECTIFS Comprendre les leviers / les difficultés et les besoins pour agir Phase de capitalisation (Février à Mars 2012) Une focale d analyse sur le processus de négociation (avant, pendant la négociation et après) Des axes de travail pour progresser et alimenter le débat sur l élaboration d un plan régional seniors Repérer les «bonnes pratiques» et les mettre à disposition 7

L analyse quantitative 8

La présentation de l échantillon Informations générales Une base de 100 accords par tirage aléatoire (180 accords ont été déposés en région LR entre 2009 et 2010) Une minorité d accords de groupe (6%) Une majorité d accords signés pour 3 ans (90%) 13 secteurs d activité présents sur 21 (NAF) dont 4 secteurs majoritairement représentés : Santé humaine et action sociale Industrie manufacturière Activités de services administratifs et de soutien Commerce 30 25 20 15 10 5 0 Nombre d'accords par secteur (NAF 21) 9

La présentation de l échantillon Selon département et taille d entreprises Trois départements principalement représentés (Gard, Hérault, PO) Département 11 30 34 48 66 Région Total Nb Accords 12 28 28 1 30 1 100 Les entreprises de moins de 300 salariés représentent 70% de l échantillon. 500 salariés et plus 17% < 50 salariés 2% 300-499 salariés 11% 50-99 salariés 26% 100-299 salariés 44% 10

En préambule de l accord Les analyses Environ un tiers des accords fait référence, en préambule ou en annexe, à une analyse préalable (généralement une analyse démographique). Analyses démographiques Pyramide des âges dont une par statut (CDD, CDI) Analyse par âge, CSP, sexe, ancienneté, qualification Nombre Prévisions des évolutions 3 Analyses évoquées dans l accord mais non présentes 28 1 4 Autres analyses : 15 Information branche (principalement en Santé humaine et action sociale) Données relatives aux temps partiel, aux formations et profils des derniers embauchés : âge, travailleurs handicapés Lien avec la démarche GPEC Formations, départs, reclassements, aménagement de poste (supposées en annexes mais non transmises) Projet Gestion des âges et des compétences 7 accords proposent à la fois une analyse démographique de leur entreprise et une analyse complémentaire, par exemple au niveau de la branche. 11

Les objectifs retenus L objectif de maintien est largement majoritaire (82%) mais certains accords visent à la fois le maintien et le recrutement (11%). De nombreux accords évoquent le contexte économique pour d une part expliquer le choix du maintien au détriment du recrutement et d autre part préciser que les objectifs visés sont valables pour le contexte économique actuel. Il apparait que : la taille de l entreprise influe peu sur le choix de l objectif certains secteurs sont orientés uniquement vers le maintien : construction, industrie manufacturière d autres envisagent recrutement et maintien : activités de services administratifs et de soutiens, transport, commerce, S. Autres ac9vités de services (1) R. Arts, spectacles et ac9vités récréa9ves (2) Q. Santé humaine et ac9on sociale (27) O. Administra9on publique (6) N. Ac9vités de services administra9fs et de sou9en (12) K. Ac9vités financières et d'assurance (4) J. Informa9on et communica9on (3) H. Transports et entreposage (6) G. Commerce ; répara9on d'automobiles et de motocycles (11) F. Construc9on (7) E. Produc9on et distribu9on d'eau, assainissement,... (4) C. Industrie manufacturière (14) A. Agriculture, sylviculture et pêche (3) Main9en Recrutement Recrutement et/ou Main9en 0% 20% 40% 60% 80% 100% 12

Les domaines d ac>on 59% des entreprises ont choisi plus de trois domaines d action (nombre de domaines d action minimum prévu par la loi) La majorité des entreprises a retenu l ensemble des domaines d action, excepté le domaine d action Recrutement de salariés âgés (retenu dans seulement 38 accords) 58% des accords n intègrent pas d indicateurs chiffrés de suivi comme le prévoit le décret. Part des domaines d'action retenus dans les accords et des indicateurs chiffrés correspondants(%) 50 40 30 20 10 0 Nombre d entreprises selon le nombre de domaines d'ac>on choisis 41 32 16 3 4 5 6 11 Transmission des savoirs, compétences et le développement du tutorat Aménagement des fins de carrière et de la transi9on entre ac9vité et retraite Développement des compétences et des qualifica9ons et de l'accès à la forma9on Améliora9on des condi9ons de travail et la préven9on des situa9ons de pénibilité An9cipa9on de l'évolu9on des carrières professionnelles 37 36 42 40 41 72 74 71 71 71 Indicateurs chiffrés correspondants Domaines d'ac9on Nombre de domaines d'ac>on retenus Recrutement salariés âgés 16 38 0 10 20 30 40 50 60 70 80 13

Domaines d actions retenus selon la taille de l entreprise (%) Au regard des données de l échantillon, la taille de l entreprise ne semble pas avoir d effet significatif sur le choix des domaines d actions, excepté pour l Aménagement des fins de carrières et la Transmission des savoirs, des compétences et le développement du tutorat davantage plébiscités par les entreprises de 300 salariés et plus (82%). Domaines d action retenus (DA) < 300 salariés (72 entreprises) 300 salariés et plus (28 entreprises) Recrutement des salariés âgés 40 32 Anticipation de l'évolution des carrières professionnelles 68 76 Amélioration des conditions de travail et la prévention des situations de pénibilité 71 71 Développement des compétences, des qualifications et de l'accès à la formation 71 71 Aménagement des fins de carrière et préparation la transition entre activité et retraite Transmission des savoirs et des compétences et le développement du tutorat 71 82 68 82 14

Domaines d actions retenus selon les secteurs (%) Le Recrutement de salarié âgés est le domaine d action le moins retenu sauf pour les Activités de services administratifs et de soutien (75%) L Amélioration des conditions de travail est peu retenue par le secteur Commerce (45%) contrairement au secteur Santé humaine et action sociale (87%) La Transmission des savoirs et des compétences et le développement du tutorat présente un écart relativement peu important entre les secteurs (de 67% à 75%) excepté pour le Commerce (82%) Domaines d action retenus Santé humaine et action sociale (27) Industrie manufacturière (14) Activités de services administratifs et de soutien (12) Commerce (11) Global (100) Recrutement des salariés âgés Anticipation de l'évolution des carrières professionnelles Amélioration des conditions de travail et la prévention des situations de pénibilité Développement des compétences, des qualifications et de l'accès à la formation Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite Transmission des savoirs et des compétences et le développement du tutorat 30 43 75 36 38 74 64 83 91 71 87 71 67 45 71 67 86 75 82 71 70 86 58 91 74 67 71 75 82 72 15

Domaines d action retenus et dispositions associées (%) Le domaine d action Recrutement comporte une disposition majoritaire liée à la non discrimination. Le domaine d action Anticipation de l évolution des carrières professionnelles se caractérise par une disposition dominante (l entretien de seconde partie de carrière) et une multitude de dispositions diverses relevant aussi bien du bilan de compétences que de la sensibilisation des managers sur la gestion des âges Domaine d action : Recrutement des salariés âgés dans l'entreprise Collabora9on Pôle Emploi 4 Incita9on salariale et main9en du statut 4 Cumul emploi retraite 2 Campagne de communica9on 5 Contrat spécifique seniors 5 Eviter toute forme de discrima9on 51 Favoriser recrutement 30 La moitié des accords qui prévoient le recrutement des salariés âgés indique retenir comme disposition des pratiques de non discrimination Remarque : Des seuils d âge différents (moins de 45 ans à plus de 55 ans, avec une majorité pour 45 ans) Autres Autres entre9ens Entre9en 2ème par9e de carrière 0 10 20 30 40 50 60 Domaine d action : Anticipation de l'évolution des carrières professionnelles 6 36 57 Exemples : Priorité d accès au Bilan de compétences (seuil d âge variable de 45 à 55 ans) Sensibilisation des managers sur la gestion des âges 0 10 20 30 40 50 60 70 16

Domaines d actions et dispositions associées (%) Le domaine d action Amélioration des conditions de travail et prévention des situations de pénibilité présente une répartition relativement homogène des dispositions retenues par les accords. En revanche, le domaine d action Développement des compétences et des qualifications et de l accès à la formation présente une grande diversité des dispositions relatives à la formation. Domaine d action : Amélioration des conditions de travail et prévention des situations de pénibilité Exemples : DIF : Favoriser les demandes de DIF des 55 ans et plus/ Majoration du DIF (à partir de 50 ans) : 5 heures par an / Impossibilité de refuser le DIF à partir de 50 ans Plan de formation : les 50 ans et plus bénéficient d'un volume identique de formation que celui des moins de 50 ans Aménagement d'horaires Forma9on Gestes et postures Ergonomie des postes de travail 8 14 22 Domaine d action : Développement des compétences et des qualifications et de l accès à la formation Visite Médicale Renforcée Autres 20 35 Autres Forma9on 16 54 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Mobilité interne 3 Bilan de Compétences Exemples : VAE Temps partiel : Demandes prioritaires des 55 ans et plus et des salariés entrant dans les 3 dernières années de carrière Mobilité : Pour les salariés de 55 ans et plus, la condition de 3 ans d'ancienneté dans le poste est réduite à 1 an 12 16 0 10 20 30 40 50 60 17

Domaines d actions et dispositions associées (%) Contrairement au domaine d action Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite qui compte une grande variété de dispositions, le domaine d action Transmission des savoirs et des compétences et le développement du tutorat se caractérise par des dispositions majoritairement orientées vers une thématique : le tutorat. Domaine d action : Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite Autres Informa9on retraite Forma9on prépara9on retraite Travail à temps par9el Aménagement d'horaires Exemples : Info collective par organisme de prévoyance + Info individuelle via entretien 2ème partie de carrière Pour les 55 ans et plus ayant 1 an d'ancienneté : 0,5 jour de congé exceptionnel, 1 fois tous les 3 ans afin de se rendre auprès des organismes sociaux qui gèrent les retraites 8 17 17 29 29 0 5 10 15 20 25 30 35 Exemple : Composition d'équipe avec au moins 1 salarié de 55 ans Exemples : Poursuite d'activité (surcote, cumul emploi- retraite) BC - VAE Prime de mobilité si déménagement obligatoire en cas de reclassement Domaine d action : Transmission des savoirs et des compétences et développement du tutorat Autres Tutorat, transmission, doublon 18 82 0 20 40 60 80 100 18

Eléments principaux issus de l analyse quantitative Un tiers des accords présente une analyse démographique, bien qu ils soient plus nombreux à l évoquer. Sept entreprises proposent à la fois une analyse démographique et d autres éléments tels que des données relatives au secteur. Les objectifs des accords sont majoritairement orientés vers le maintien des Seniors dans l emploi, dans certains secteurs (bâtiment) seul le maintien est développé. La taille de l entreprise n est pas un déterminant fort du contenu des accords, ni pour la définition de l objectif ni dans le choix des domaines d action. Toutefois, l Aménagement des fins de carrières, la Transmission des savoirs et des compétences et le développement du tutorat sont davantage présents dans les grandes entreprises. L ensemble des domaines d actions, exception faite du recrutement, sont relativement présents dans la plupart des accords. En revanche il existe des disparités importantes entre secteurs : l Amélioration des conditions de travail est peu retenue par les entreprises du secteur Commerce (45%) contrairement à celles du secteur Santé humaine et action sociale (87%) l Aménagement des fins de carrières est particulièrement présent dans l Industrie manufacturière (86%) et le Commerce (91%) La déclinaison opérationnelle des domaines d actions donne lieu à une grande diversité de dispositions. Cependant l entretien de seconde partie de carrière, présent dans 57 des 74 accords (77% des accords), est la disposition la plus retenue pour l Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite. Enfin, une même disposition peut être présente dans plusieurs domaine d action. Par exemple, le temps partiels peut relever aussi bien de l Amélioration des conditions de travail et la prévention de la pénibilité que de l Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite. 19

Domaines d actions et dispositions Domaines d action Domaine 1 : Le recrutement de salariés âgés dans l entreprise Domaine 2 : L anticipation de l évolution des carrières professionnelles Domaine 3 : L amélioration des conditions de travail et prévention des situations de pénibilité Domaine 4 : Le développement des compétences et des qualifications et accès à la formation Domaine 5 : L aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite Domaine 6 : La transmission des savoirs et des compétences et le développement du tutorat Exemples de dispositions Pratiques de non discrimination Nouvelles formes d emploi (temps partiel, travail à domicile) Entretien de 2 ème partie de carrière Bilan de compétences Sensibilisation des managers sur la gestion des âges Visite médicale renforcée Ergonomie des postes de travail Formation Geste et postures Priorité d accès à la formation Validation des acquis de l expérience Bilan de compétences Information sur la retraite Formation de préparation à la retraite Temps partiel Tutorat Parrainage Equipe multi générationnelle 20

Eléments principaux issus de l analyse quantitative Les dispositions prévues dans les accords sont largement orientées vers la Santé, le Développement des compétences et le maintien de l Engagement professionnel. Exemples de dispositions présentes dans les accords selon les trois domaines : Santé Visite médicale renforcée Gestes et Postures Aménagement d horaires Mobilité Lien avec la pénibilité fréquemment évoqué Engagement professionnel Entretien de seconde partie de carrière Tutorat Compétences Formation VAE Bilan de compétences 21

Eléments principaux issus de l analyse quantitative Les dispositions pour l Amélioration des conditions de travail et la prévention des situations de pénibilité s adressent uniquement aux Seniors et sur le court terme (durée de l accord généralement de 3 ans) ; ne se situant pas dans une approche gestion des âges. Plusieurs dispositions relatives au domaine d action Développement des compétences et des qualifications et de l accès à la formation (Formation, VAE, Bilan de compétences, Aménagement d horaires, Mobilité) prévoient une priorité des Seniors dans l accès, la demande, la prise en charge de ces dispositions. Il s agit donc d aménager des dispositifs existants pour favoriser les Seniors et non de créer des dispositifs spécifiques. Les dispositions concernent davantage l individu et abordent peu les questions d organisation du travail : Bilan de compétences, visite médicale renforcée, formation gestes et postures Les modalités de mises en œuvre des dispositions sont peu abordées dans les accords. 22

L analyse qualitative 23

Les objectifs et les critères de choix des entreprises L analyse qualitative vise à : analyser le processus de négociation, en analysant la démarche et en identifiant les enjeux qui ont guidé la négociation et les orientations prises par les entreprises. repérer les leviers et les freins pour l action à partir d un bilan avec les entreprises rencontrées de l état d avancement de leur accord. Un échantillon de 10 entreprises choisies dans le panel des 100 accords analysés selon 4 critères : Le secteur d activité La taille de l entreprise Tirage aléatoire simple Le département Des éléments innovants identifiés dans les accords soit en termes de disposition proposée soit en termes de démarche réalisée (analyse préalable pour faire un état des lieux Seniors, nomination d un référent seniors ) Choix par ARACT LR L analyse repose sur la rencontre de différents acteurs : les acteurs de la négociation (Direction et Délégués Syndicaux) des salariés seniors des «acteurs internes» ayant participé ou contribué au processus de négociation et sur l analyse éventuelle de documents (Accord GPEC, documents de suivi ) 24

4 familles d acteurs rencontrés étapes du processus de négociation thèmes débattus et choix des orientations processus de mise en œuvre et de suivi de l accord Direction Délégués Syndicaux contribution des acteurs dans le processus de négociation, de pilotage et de suivi Acteurs internes ayant contribué au processus de négociation Salariés seniors appropriation de l accord par les salarié seniors. pourquoi les Seniors sollicitent-ils ou non les dispositions? 25

La présentation de l échantillon Entreprises Secteur Taille Entreprise A N Activités de services administratifs et de soutien 100-299 Entreprise B C Industrie manufacturière 300-499 Entreprise C O Administration publique 100-299 Entreprise D F Construction 100-299 Entreprise E N Activités de services administratifs et de soutien 100-299 Entreprise F Q Santé humaine et action sociale 50-99 Entreprise G C Industrie manufacturière 100-299 Entreprise H Q Santé humaine et action sociale 100-299 Entreprise I F Construction 300-499 Entreprise J Q Santé humaine et action sociale 500 et plus Afin de préserver l anonymat des entreprises, nous n avons pas indiqué leur département. 26

Le bilan à N+1 / N+2 Le suivi et la réalisation Un ou deux ans après la signature des accords : un bilan relativement contrasté Le bilan reste Sur 73 dispositions choisies par les entreprises: intermédiaire ; près d un tiers sont partiellement tenues (22), l accord n étant pas 1/5 le sont intégralement, arrivé à terme. plus d un tiers ne sont pas tenues (36% ). Trois entreprises (D,E,G) n ont pas de données permettant de suivre la réalisation de 10 propositions. Une entreprise (F) a mis en œuvre une disposition qui ne figurait pas dans l accord. Domaines d actions (et nombre de dispositions associées par domaine d actions) Entreprises Le recrutement de salariés âgés dans l entreprise L anticipation de l évolution des carrières professionnelles L amélioration des conditions de travail et la prévention des situations de pénibilité Le développement des compétences et des qualifications et de l accès à la formation Entreprise A 1 3 4 L aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite La transmission des savoirs et des compétences et le développement du tutorat. Entreprise B 3 3 2 2 Entreprise C 4 2 4 1 Entreprise D 2 2 1 Entreprise E 3 2 1 1 1 Entreprise F 1 2 1 1 Entreprise G 2 1 1 Autres dispositions Dispositions non tenues Dispositions sont partiellement tenues Dispositions sont intégralement tenues Aucune donnée en termes de suivi Entreprise H 1 3 2 Entreprise I 2 2 2 2 Entreprise J 1 4 1 2 Exemple : l Entreprise A a inscrit dans son accord une disposition dans le domaine d action Anticipation de l évolution des carrières professionnelles, disposition intégralement tenue à N+1/N+2 27

Le bilan à N+1 / N+2 Des hypothèses Comment expliquer les écarts dans la mise en œuvre des dispositions? Il s agit de comprendre le «processus» qui sous-tend la mise en œuvre ou non des dispositions. Quelques exemples : La disposition entretien 2 ème partie de carrière n est pas mise en œuvre car aucun Senior ne l a demandée alors que l entreprise a donné toute les informations sur son objectif et ses conditions de mise en œuvre. Du fait de la fusion de deux structures, l entreprise doit renégocier tous les accords dont celui en faveur de l emploi des Seniors L entreprise ne s est pas encore organisée pour mettre en œuvre la disposition tutorat. L entretien de 2 ème partie de carrière est inopérant car l entreprise a des difficultés pour mettre en œuvre les entretiens annuels. Les Seniors ne connaissent pas le contenu de l accord et des dispositions qui s y rattachent. 28

Hypothèses sur les déterminants et les effets de l accord A l analyse des accords et des avis des acteurs d entreprises rencontrés, le contenu de l accord et la qualité de sa mise en œuvre se jouent à trois moments clés : Obligation faite aux entreprises de négocier Signature de l accord d entreprise sur les seniors Avant la négociation AVANT Le processus de négociation PENDANT La mise en œuvre de l accord APRES Comment la thématique Seniors ou Gestion des Ages était-elle abordée? Quelle est l histoire de l entreprise, ses enjeux, ses priorités? Quelle est la structure démographique de l entreprise? Quelle pratique du dialogue social dans l entreprise? Qui sont les acteurs de la négociation? Quelle représentation/définition ont les acteurs de la négociation sur les Seniors? Quelles sont les principales préoccupations en lien avec les Seniors (absentéisme, accidents de travail, perte des compétences avec le départ des Seniors, difficulté de recrutement ) et les enjeux au moment où l entreprise doit négocier? Quelle démarche l entreprise a-t-elle mis en œuvre (analyse préalable, sollicitation d acteurs, )? Quels sont les objets de négociation? Quel est le niveau de maîtrise de ces différents objets par les acteurs de la négociation? Quelles sont les marges de manœuvre pour l entreprise?... Comment les salariés seniors ont-ils été informés de l accord et des dispositions? Comment l entreprise met-elle en œuvre les dispositions? Existe-t-il des ressources permettant de mettre en œuvre et de suivre les dispositions de l accord. Les acteurs ayant participé à la négociation ou chargés de la mise en œuvre des dispositions sont-ils toujours présents dans l entreprise? Dans quels contextes se trouve l entreprise? (économique, démographique ) 29

Les principaux constats de l analyse qualitative 30

Avant Ce qui oriente la négociation à venir Les caractéristiques du travail et le secteur d activité : des déterminants dans l approche Seniors Les caractéristiques du travail en termes de compétences nécessaires et de conditions de travail (notamment la pénibilité), ont orienté le choix des entreprises. Entreprises I (Domaine d action : Développement des compétences, des qualifications et accès à la formation) Cette entreprise du secteur du bâtiment a connu des périodes de crise qui se sont soldées par des départs de salariés Seniors entraînant une perte de compétences. Comprenant l utilité des Seniors en termes de compétences et confrontée à une pénurie de main d œuvre, elle a organisé, depuis une dizaine d année, des campagnes importantes de formation pour cette population. L objectif étant à la fois de maintenir leurs compétences dans l entreprise et de les préparer aux changements de matériels et de méthodes. [Il ne s agit pas de laisser partir les Seniors alors que l entreprise a investi dans leurs formations] (DRH) Entreprise G : (Objectif de maintien) Dans cette entreprise de découpe, transformation et livraison de viande, les préoccupations des partenaires sociaux sont majoritairement orientées vers l Amélioration des conditions de travail et la prévention des situations de pénibilité (travail au froid, de nuit, manutention de carcasse ). Tous les acteurs s accordent pour affirmer que les caractéristiques du travail ne sont pas favorables au travail des Seniors. L objectif de l accord n est donc pas orienté vers le recrutement des salariés seniors. 31

Ce qui oriente la négociation à venir Le contexte interne de l entreprise : un guide dans le choix des axes de travail La structure de la population (forte présence ou non des Seniors), l état de santé de la population (absentéisme chez les Seniors ), la situation économique de l entreprise (marges de manœuvre possibles en termes de coût des dispositions proposées pour l Accord) orientent les axes de travail possibles sur la problématique Seniors. Entreprise B : (Domaines d actions : Amélioration des conditions de travail et prévention des situations de pénibilité et aménagement des fins de carrière) Cette entreprise industrielle est confrontée à plusieurs éléments : - Situation économique difficile avec plusieurs plans sociaux dans les 10 dernières années. - Un vieillissement important de la population - Des salariés se plaignant de douleurs de type TMS. Avec des perspectives économiques difficiles, des possibilités de reconversion réduites, les marges de manœuvre de l entreprise pour les Seniors étaient réduites. Afin de garantir le «maintien dans l emploi des Seniors», l entreprise s est engagée sur des actions qui permettaient de réduire le temps d exposition des salariés aux différents facteurs de risque par : - des garanties sur des éléments de rémunération (prime au rendement) - des aménagements du temps de travail (temps partiel aidé). 32

Ce qui oriente la négociation à venir Les thématiques sociales déjà abordées dans l entreprise : des repères pour la réflexion Dans l histoire des entreprises, des thématiques ont fait l objet d échanges voire de négociations avec les partenaires sociaux (Prévention des risques professionnels, GPEC, temps de travail ). Les échanges sur l emploi des Seniors peuvent prendre appui sur ces réflexions. Entreprise B : (Domaines d actions : Anticipation de l évolution des carrières professionnelles) Cette entreprise industrielle confrontée à une situation économique difficile a négocié un accord GPEC en 2006 dans le cadre d un plan de sauvegarde de l emploi. Dans cet accord figurent des mesures relatives à la formation, à la mobilité interne et externe. L Accord Seniors reprend et enrichit ces mesures. Entreprise I : (Domaines d actions : Développement des compétences et Amélioration des conditions de travail et prévention des situations de pénibilité) Cette entreprise du bâtiment a négocié un accord GPEC en 2009 dont une des issues concerne la formation des collaborateurs pour faire face à l évolution des métiers. Parallèlement, l entreprise a pris conscience de la nécessité de réduire les risques professionnels (accidents du travail, maladies professionnelles, inaptitudes aux postes de travail) au travers d actions d amélioration des conditions de travail. La négociation de l accord Seniors reprend ces différents éléments. 33

Ce qui oriente la négociation à venir Les pratiques de négociation sociale : un levier facilitant la nouvelle négociation La majorité des entreprises ayant signé un accord ont des expériences antérieures de négociation. Pour les directions, cette négociation sociale permet de : - Disposer d une meilleure visibilité des caractéristiques des métiers (contraintes, ). - Bénéficier de relais dans l entreprise pour informer sur le contenu de l accord ou la négociation. - Renvoyer une image positive vis-à-vis des salariés et de l extérieur. Pour certaines organisations syndicales, la signature d un accord confère un statut juridique aux éléments de la négociation plus difficiles à remettre en cause qu un plan d actions. Entreprise A : (habitude de négociation) Les habitudes de négociation sont relativement faibles. Hormis les négociations annuelles obligatoires, l unique objet négocié est le temps de travail. Néanmoins, la qualité du dialogue social est soulignée par la Direction, les Représentants du Personnel ainsi que par les salariés rencontrés. Cette qualité du dialogue social a facilité des échanges sur la problématique Seniors. Entreprise I : (Signature d un accord) L entreprise du bâtiment a toujours privilégié les accords d entreprise. Dans un secteur à faible attractivité, elle souhaite donner «l image d une entreprise volontaire et dynamique» qui veille à l amélioration des conditions de travail de ses salariés. Dès la parution de la loi sur les Seniors, elle a souhaité se donner les moyens pour aboutir à la signature d un accord. 34

Ce qui oriente la négociation à venir Des pratiques antérieures informelles : une formalisation rendue possible par l accord Dans certaines pratiques d entreprises, cette négociation a été une «opportunité» pour améliorer et formaliser des pratiques existantes sur différents domaines (gestion des compétences, prévention des risques ). Entreprise A : La majorité des dispositions présentes dans l accord préexistaient aux négociations sur l emploi des Seniors. A titre d exemple, dans cette entreprise de nettoyage industriel, la répartition des chantiers entre les salariés est fonction de la proximité chantier/domicile. Cette pratique a été confirmée par l Accord. Entreprise B : (Domaine d action : Amélioration des conditions de travail Disposition : Travail au Rendement) Les salariés de cette entreprise industrielle ont des niveaux de rémunération correspondant au rendement réalisé. Conscient de la pénibilité du travail (activité répétitive), l entreprise garantit le maintien de la prime au rendement des Seniors. Les échanges sur les seniors ont permis de formaliser cette mesure et de la rendre visible. 35

Pendant De la mise en place de la démarche au résultat de la «négociation». Les acteurs de la négociation : des représentations et des positionnements qui orientent les perceptions et les pratiques : des enjeux (attractivité, maintien dans l emploi, transfert de compétences, pénibilité ) des axes de travail de l entreprise (faciliter le transfert de compétences, réduire les facteurs de pénibilité ). Le résultat de la négociation va dépendre du positionnement qu ont les acteurs : sur les Seniors (âges concernés, évolution des capacités, ) sur les enjeux de l entreprise sur la connaissance qu ils ont du travail réel sur la définition et leur niveau de maîtrise des dispositions proposées - 36

les enjeux De la mise en place de la démarche au résultat de la «négociation» Le positionnement, les représentations des acteurs de la négociation sur : Entreprise C : des approches complémentaires «compétences et santé» Du côté de la Direction, il y a deux acteurs de la négociation. Pour la DRH, l enjeu Seniors devait être axé sur le transfert des compétences. L histoire de l entreprise est marquée par des pertes de compétences stratégiques suite au départ en retraite d un Senior. Du côté du Directeur, lui-même Senior, l enjeu devait être abordé également du côté de l usure professionnelle. Il estimait que le vieillissement lié à l âge rendait plus difficile l exercice de certaines activités de travail, notamment physiques. Le contenu de l accord intègre ces deux axes. Entreprise B : une représentation différente de la pénibilité Pour les représentants de la Direction, il existait quelques postes pénibles principalement liés aux horaires de travail (travail en 2*8). Pour les délégués syndicaux, l ensemble des postes de l entreprise étaient soumis à des contraintes, sources de pénibilité (travail répétitif sous cadence, port de charge, problématique de stress ). En désaccord sur l objet de négociation, les acteurs de la négociation sont restés sur une disposition relative à l individu avec une visite médicale renforcée. les objets de travail (définition des domaines d actions et des dispositions) Entreprise B : des définitions différentes du tutorat Pour les représentants de la Direction, le tutorat vise à permettre l acquisition de compétences par un transfert de savoir, savoir-faire entre un tuteur senior et un tutoré junior. Etant donné qu il n y a plus d embauche dans l entreprise, la Direction n a pas souhaité proposer cette disposition. Certains délégués syndicaux estimaient que le tutorat pouvant s exercer entre deux Seniors et permettre ainsi des possibilités de mobilité professionnelle. 37

De la mise en place de la démarche au résultat de la «négociation» L obligation réglementaire : des perceptions différentes de l usage de la loi de la contrainte au levier pour l action L obligation des entreprises de négocier sur l emploi des Seniors a été perçue différemment selon les Directions. Ainsi, pour certaines : - la loi est une contrainte supplémentaire ; l accord négocié vise exclusivement une mise en conformité avec la loi. - la loi apparaît comme une opportunité pour mieux prendre en compte les salariés âgés. Cette perception a des effets multiples à différents niveaux : - identification des enjeux pour l entreprise - définition des priorités pour l entreprises - appropriation du sujet et de la méthodologie - Entreprise I réglementaire». : Une loi perçue comme une «avalanche Cette entreprise estime être en constante réflexion afin de maintenir de bonnes conditions de travail et de bonnes relations sociales. Ayant déjà mis en place un certain nombre de mesures afin de professionnaliser les salariés et de réduire les facteurs de pénibilité pour permettre aux salariés plus âgés de travailler dans les meilleures conditions, les représentants de la Direction ont perçu la loi comme une contrainte supplémentaire dans un environnement déjà marqué par des obligations récentes Cette accumulation d obligation est perçue comme une «avalanche législative» qui biaise la dynamique sociale. Entreprise F : Les priorités de l établissement sont de faire face aux évolutions réglementaires du secteur. Dans ce contexte, la problématique Seniors ne constitue pas une priorité actuelle pour l entreprise. L enjeux des négociations est donc de se mettre en conformité avec la loi. Néanmoins, au cours des négociations, les partenaires sociaux ont convenu d aborder à nouveau le sujet Seniors, l année suivant la signature de l accord 38

De la mise en place de la démarche au résultat de la «négociation» L appui des organisations syndicales : une ressource pour sortir de l isolement Certains délégués syndicaux et directions sollicitent leurs organisations pour : être aidé dans la négociation avoir un avis sur le contenu de la négociation. L enjeu est ici de situer leur document par rapport à ce qu il existe dans les autres entreprises et d enrichir le contenu Les sollicitations des organisations professionnelles par les entreprises de l échantillon font l objet d un faible retour en termes de contenu et de démarche ; un avis global est donné, mais il est rarement opérationnel. Entreprise B : une demande d avis des fédérations Les délégués syndicaux ont souhaité demander un avis sur le résultat de leur négociation : «le document est-il bien?» Laissant l entière autonomie aux acteurs d entreprises pour signer ou non, les fédérations n ont donné qu un avis sur le contenu de l accord : - certaines l estimant «pas mal» - d autres le définissant comme «standard». 39

De la mise en place de la démarche au résultat de la «négociation» Des démarches différentes mais toujours initiées et pilotées par les Directions. Certaines Directions ont réalisé des diagnostics préalables sous différentes formes ou sollicité des acteurs (internes ou externes) pour les aider dans le choix des domaines d action ou des dispositions. D autres Directions ont directement sollicité les délégués syndicaux. Parmi les entreprises rencontrées, aucune ne fait état de négociation entre les parties sur la démarche de négociation à adopter. 40

De la mise en place de la démarche au résultat de la «négociation» L utilité du diagnostic préalable : l identification des enjeux à traiter Certaines entreprises (Direction ou pilote de l action) ont procédé à des analyses afin de mieux connaître la situation de l entreprise et d identifier les différents enjeux. Diverses modalités de travail ont été employées : - Des analyses démographiques de différentes natures analyse des populations (âge/ancienneté) et croisement avec d autres variables telles que l absentéisme, les accidents du travail, les compétences, les statuts d emploi analyse aux niveaux de l entreprise, du groupe, de la branche et des données nationales - Des phases de recueil auprès des services, des salariés (via des groupes de travail, des questionnaires ) - Des sollicitations d autres acteurs internes (infirmière) ou externes (consultants, CARSAT, ARACT ). Entreprise A Le dirigeant, aidé d une consultante RH, a réalisé une étude de la population salariée en termes d âge et d ancienneté d une part ; de qualification et d accident du travail par tranche d âge d autre part. Il a ensuite rencontré individuellement les salariés Seniors de l entreprise afin de prendre connaissance notamment des contraintes de leurs travail et de leurs attentes. Entreprise C (Elaboration d un questionnaire) Cet établissement publique a souhaité réaliser un questionnaire afin de comprendre comment la thématique Seniors était présente dans les services. Estce que les services ont récemment embauché des Seniors? Pour quelles raisons? Il s agissait notamment de comprendre les contraintes de chacun des services et de repérer les leviers d action mobilisables pour faciliter l emploi des Seniors. 41

Des propositions de dispositions initiées par la Direction Des dispositions qui présentent les tendances générales suivantes : De la mise en place de la démarche au résultat de la «négociation» De nombreuses propositions sont peu ou pas liées aux autres projets de l entreprise et donc peu intégrées à une approche globale (peu ou pas de lien avec la démarche de prévention des risques professionnels ni avec la démarche GPEC notamment) Des propositions fortement orientées vers le domaine RH (formation, entretien de 2 ème partie de carrière, ) Des propositions principalement centrées sur l individu (formation gestes et postures, entretien de 2 ème partie de carrière, ) et non sur l organisation ou le collectif Certaines entreprises proposent des dispositions difficilement opérationnelles compte tenu de la carence de certaines pratiques en lien avec l organisation du travail. Ainsi, la mise en œuvre des entretiens de seconde partie de carrière se heurte à l absence d entretiens professionnels, pourtant obligatoires. L absence d encadrement intermédiaire peut expliquer la non pratique de ces entretiens. A la marge, des dispositions en faveur de l emploi des Seniors peuvent entrer en conflit avec d autres enjeux pour les Seniors, qu ils soient financiers ou relatifs à l allongement de la vie professionnelle. C est le cas par exemple de la mobilité interne qui, dans le secteur médico-social peut entraîner une perte de rémunération et une perte de jours de congés (jusqu à un mois), congés qui sont perçus par les salariés Seniors comme un moyen pour se projeter sereinement dans l avenir, en les utilisant pour «récupérer» ou «souffler». 42

De la mise en place de la démarche au résultat de la «négociation» Des pratiques contrastées «d entrée en négociation» Les modalités de présentation des propositions sont de différentes natures : Certaines entreprises ont organisé plusieurs rencontres afin de présenter puis de débattre des propositions. Pour d autres, il n y a eu qu une présentation puis une validation des propositions de l entreprise par les délégués syndicaux. Les suites données à cette présentation dépendent de la stratégie et du positionnement des délégués syndicaux sur leur capacité à enrichir : - la problématique. Sont-ils en capacité d avoir une approche globale de la problématique Seniors permettant de faire du lien entre les questions de compétences/parcours professionnels/santé des salariés? - la démarche. Souhait de partir d un état des lieux, de solliciter d autres acteurs pouvant élargir la réflexion? - les propositions présentées et leurs conditions de mise en œuvre. Vont-ils au-delà du choix des actions et débattent-ils de leur opérationnalité? Ainsi, les résultats en entreprise ont débouché : soit sur une négociation : il y a eu des confrontations de points de vue sur les éléments présentés afin de les enrichir, de les infléchir soit sur une conclusion de l accord sans réel processus de négociation : les délégués syndicaux n ont fait que valider les éléments présentés 43

De la mise en place de la démarche au résultat de la «négociation» L adaptation de l accord groupe aux spécificités locales : un levier d action facilitant l élaboration de l accord La volonté d «adapter» l accord groupe aux spécificités locales répond à plusieurs objectifs : - Une meilleure intégration des caractéristiques de l entreprise : - Etat de la population - Enjeux Santé / Compétences - - Une volonté de maintenir un dialogue social local constructif : il s agit de solliciter et d associer les partenaires sociaux dans la réflexion (même si les marges de manœuvre sont souvent relativement faibles). Entreprise C : Le domaine d action Amélioration Conditions de travail et prévention de la pénibilité à été ajouté par l entreprise à l accord du groupe. Dans cette structure, le Siège laisse la possibilité aux Directions locales d aménager l accord groupe mais sans dépense supplémentaire. Localement, l entreprise est confrontée à une émergence de plaintes liées à une dégradation des conditions de travail notamment pour les Seniors. L accord intègre ainsi une démarche de prévention de la pénibilité au travers d une réflexion sur les risques psychosociaux. Entreprise H : L appartenance à un groupe qui comprend une trentaine d établissements a permis à cette entreprise de bénéficier d une trame d accord qu elle a ensuite fait évoluer selon ses spécificités. 44

De la mise en place de la démarche au résultat de la «négociation» L attention portée aux modalités de mise en œuvre de l accord : une volonté de mieux faire vivre le contenu de l accord L objet de la négociation est très variable dans les entreprises : - Certaines se sont arrêtées à la définition d un accord où ne figurent que les domaines d actions et les dispositions qui s y rattachent. - D autres y intègrent des éléments qui permettent de définir les modalités de mise en œuvre des dispositions prévues, favorisant ainsi l opérationnalité de l accord. Entreprise C : Le tutorat -> des objectifs et des moyens définis. Dans cette structure, l entreprise a proposé de mettre en place une démarche de tutorat avec les Seniors. Au delà de l objectif clairement affiché de transmettre les savoir-faire des salariés expérimentés, l entreprise a défini une «charte» sur les conditions d exercice de celle-ci estimant qu «on ne peut pas s improviser tuteur». La charte précise : - les objectifs et les fonctions du tuteur - les formations spécifiques relatives à la méthodologie de transmission des savoirs - les modalités d aménagement du temps de travail - l intégration de la charge de travail liée à la fonction de tuteur - le suivi et l évaluation. Entreprise X (du panel de l analyse quantitative) : L entretien de 2 ème partie de carrière L entreprise explique clairement les objectifs de l entretien de 2 ème partie de carrière et en quoi il se distingue de l entretien annuel. Il vise à alimenter la définition d un parcours professionnel essentiel pour le maintien de la motivation des salariés. L accord précise les modalités de l entretien : il est réalisé par un référent RH qui connaît tous les métiers de l entreprise et qui participe à la structuration des parcours professionnels dans l entreprise. 45

Les facteurs qui conditionnent la mise en œuvre l accord L information des salariés sur l accord : une modalité d information très souvent «a minima» Pour de nombreuses entreprises, l information des salariés sur l existence et le contenu de l accord Seniors est limitée à une note sur le tableau d affichage (comme prévu dans l accord), voire à la mise en ligne du document sur l intranet de l entreprise. Certains salariés Seniors n avaient pas connaissance de l existence de l accord, d autres l avaient appris de façon informelle via les acteurs de la négociation. D autres entreprises ont utilisé des canaux d informations complémentaires. Entreprise B : La Direction des Ressources Humaines a souhaité réaliser d office l entretien de seconde partie de carrière la première année de l accord. Cette action visait à faire la démonstration auprès des salariés concernés par cette mesure : son objectif, son contenu et ses modalités. Entreprise J : La Direction générale a diffusé l accord au sein des établissements par l intermédiaire de leurs directeurs. L absence de canaux de communication formalisés est identifiée par la Direction générale comme un frein pour la transmission, dans les établissements, des éléments établis par le siège. 46

Les facteurs qui conditionnent la mise en œuvre l accord Des évolutions d enjeux et de contexte après la signature de l accord. De nombreux accords précisent en préambule que les objectifs sont définis compte tenu du contexte, notamment économique, au moment de la signature. Qu il soit interne ou externe à l entreprise, l environnement a souvent évolué au cours de ces 2 dernières années : de nouvelles injonctions de négocier (égalité, pénibilité) qui s ajoutent aux activités habituelles des acteurs de la négociation, notamment des personnes en charge des ressources humaines et qui peuvent être chronophages une évolution du secteur qui impacte le fonctionnement général de l entreprise et qui, par son ampleur, mobilise au quotidien plusieurs acteurs des mouvements du personnel avec le départ des personnes en charge de la mise en œuvre de l action et/ou de son suivi une dégradation du contexte économique Entreprise F : Le Directeur des Ressources Humaines parle «d avalanche législative» pour qualifier les multiples obligations de négocier qui se sont imposées aux entreprises ces dernières années rendant difficile le suivi de toutes les lois. Entreprise H : Un changement de directeur associé à une absence pour congés maternité de la responsable des ressources humaines aboutit au fait que les acteurs de la négociation, de la mise en œuvre et du suivi des dispositions ne sont plus présents. Bien que d autres salariés assurent l essentiel de leurs fonctions, dans ce contexte, la mise en œuvre et le suivi de l accord Seniors ne constituent pas une priorité. 47