Comment gérer une situation de crise après un sinistre?

Transcription

1 Atelier 6 Comment gérer une situation de crise après un sinistre? Président : Patrick LAGADEC, chercheur au laboratoire d'économétrie de l'ecole polytechnique Intervenants : Roland CRISIAS, délégué aux assurances du Crédit lyonnais, Dominique LAVALLÉE, directeur de la souscription de Scor Reinsurance Company, Philippe ROCARD, directeur du département incendie, accidents, entreprises du Gan Introduction de Patrick LAGADEC «Comment gérer une situation de crise après un sinistre?» Le mot clé de notre sujet est naturellement celui de «crise», qui implique non seulement l urgence, mais encore et surtout la perte des références qui est bien le cœur du concept de crise. Comment reconstruire des références dans ces situations de grandes turbulences marquées par la surprise, de hautes incertitudes, la convergence de multiples acteurs, des problèmes très délicats de communication, la longue durée, des enjeux considérables... Pour montrer quelque efficacité et quelque responsabilité dans ce type de difficulté, il y a une exigence : revenir sur l expérience, partager avec d autres les questions qu elle pose, les enseignements qu elle permet d acquérir pour éclairer les démarches de perfectionnement. Je me réjouis donc que ce thème de la crise et cette pratique de l examen de l expérience soient au programme de cet après-midi. Pour en parler, nous avons le privilège d avoir avec nous M. Roland Crisias, du Crédit lyonnais, qui évoquera le cas du sinistre majeur touchant le siège d une grande entreprise, M. Dominique Lavallée, de la Scor, qui reviendra sur le cas d un séisme californien et de ses conséquences sur la vie économique régionale, et M. Philippe Rocard, du Gan, qui abordera les problèmes posés par le sinistre de Furiani. Intervention de Roland CRISIAS Je me demande tout d'abord si l'on peut réellement parler de crise pour qualifier l'incendie que nous avons connu. De même, je ne suis pas sûr de pouvoir vous en parler sans l'aide de mon avocat! Je vais tout de même essayer. Cela dit, je n'évoquerai pas certains sujets, et plusieurs questions resteront vraisemblablement sans réponse. 1

2 Je voudrais me présenter un peu plus en détail. Je travaille au Crédit lyonnais depuis six ans environ, après avoir effectué une carrière dans l'assurance. J'appartiens à la délégation aux assurances de cette entreprise, composée d'une petite équipe de treize personnes, qui regroupe, gère et traite les questions d'assurance. J'ai eu le redoutable privilège de m'occuper de l'événement majeur que fut «le» sinistre. Au Crédit lyonnais, lorsque nous parlons «du» sinistre, nous savons tous qu'il s'agit de l'incendie. Le dimanche matin 5 mai 1996, un incendie dévastateur éclata au siège central de la banque. Il est possible de donner de multiples sens au terme de sinistre. Mais ce mot évoque bien le drame, la catastrophe. Le sinistre du 5 mai 1996 est un incendie banal. Même s il s'est déroulé dans un établissement bancaire, il ne s'agit que de l'incendie d'un établissement, d'un immeuble parisien. Cet immeuble aurait pu être le siège d'une autre grande société, évoluant dans un autre secteur d activité. C'est dans ce contexte qu'il faut appréhender les propos que je vais tenir. La crise que nous avons connue comporte quatre «composantes». La composante majeure a trait à la communication. La deuxième concerne la reprise d'activité. A l'intérieur du siège central, il y avait, en effet, ce que nous appellerons l'atelier, l'usine, à savoir la salle des marchés de capitaux. La troisième composante est d'ordre logistique, puisque personnes ont perdu du jour au lendemain leur lieu de travail. La dernière est le règlement du sinistre. Jusqu'alors, peu de personnes avaient l'expérience de ce type d'événement dans la profession. Le sinistre s'est traduit in fine par la dévastation de mètres carrés de bureaux. Pendant dix jours, les pompiers ont été présents, même si les rapports officiels ont retenu que tout était terminé le lendemain à minuit. Il s'agit d'un des plus importants sinistres mondiaux de l'année 1996, ainsi que du plus grand sinistre d immeuble de bureaux jamais recensé. Il a coûté 1,3 milliard de francs en dommages directs et 330 millions de pertes d'activité. L'incendie s'est déclaré le 5 mai à 8 h 25. Les secours sont arrivés peu après sur les lieux. La composante communication de la crise Je veux commencer par traiter de la composante communication, et plus particulièrement des relations avec les médias. Nous avons eu la chance d'avoir un directeur de la communication disponible au moment opportun. M. Nicolas Chaîne n'était ni dans le Midi, ni en Normandie, ni en Alsace. Il était chez lui et a pu prendre en main la communication très rapidement. Il a assumé, canalisé la communication dans les deux heures qui ont suivi la survenance de l'incendie. Cette communication était dirigée à la fois vers l'interne et vers l'externe. Nous devions tout d'abord rassurer les clients, leur préciser qu'il s'agissait d'un incendie de bureaux et que, dès le lendemain, ils retrouveraient les mêmes services dans leurs agences locales. Tel fut le message diffusé. Sur le plan interne, il s'agissait de rassurer le personnel, ceux qui étaient directement concernés dans leur outil de travail comme ceux travaillant dans un établissement en crise ou sinistré, je vous laisse le choix du terme. Cet événement était d'un autre type, mais il s'agissait tout de même d'un événement dramatique. Une action de communication a donc été menée en direction des tiers pour rassurer la clientèle. En interne, la communication a été axée sur des aspects très 2

3 pratiques, comme le montre l'annonce faite aux salariés de ne pas se rendre à leur bureau habituel, mais dans d'autres lieux. Le directeur de la communication a tenu un rôle clé dans la gestion de la crise. Il s'est trouvé au carrefour d'un grand nombre d'émetteurs internes, de personnes qui apportaient de l'information, mais également d'un grand nombre de récepteurs (les médias). Ceux qui connaissent un peu les médias savent que leur rôle est difficile. Dans ce cas, je pense qu'il a été positif. La reprise d'activité La deuxième composante de la crise est la reprise des activités de ce que j'ai qualifié d'atelier ou d'usine, à savoir la salle des marchés. J'emploie cette comparaison quelque peu mécaniste car une salle des marchés ne ressemble pas à un siège social. S'il est possible d'arrêter pendant quelque temps les activités du bureau d'un directeur général, il n'en va pas de même pour les activités d'une salle des marchés. L'arrêt de ces dernières a une incidence directe sur le chiffre d'affaires. Notre salle des marchés était, par ailleurs, un exemple pour les financiers du monde entier. Avec ses 220 postes, elle était l'une des plus importantes au monde. Même si elle avait peut-être perdu son rang, elle représentait un point majeur de l'activité de marché de l'établissement. La reprise de l'activité et la gestion de la crise ont été facilitées par le fait que les personnes étaient préparées à une possibilité de crise. La reprise avait été anticipée. Les 220 postes de travail, ou desks, qui étaient en fonction dans cette salle avaient une possibilité de back-up. Comme le pire n'est pas toujours prévu, il n'y avait que 50 postes de back-up. Mais, dès le lendemain de l'incendie, le 6 mai à 9 heures, l'activité reprenait. Quelques mois plus tard, une seconde salle des marchés a été équipée d'environ 130 postes, de manière à retrouver une activité, qui ne fut certes pas totale dans les premiers mois, mais qui permit de sauver l'essentiel, c'est-à-dire le contact avec la clientèle. La baisse de l'activité a coûté 330 millions de francs, mais celle-ci n'a jamais été interrompue. La gestion de la crise a été saluée par la profession informatique et les professionnels des marchés. Cette réussite est due à la solution de repli qui avait été anticipée. La nouvelle salle des marchés a démarré au début de janvier La composante logistique La troisième composante de la crise est la composante logistique. Il est important de la mentionner, car il n'est pas évident de gérer personnes qui se retrouvent soudain sans locaux. Il y a bien évidemment des aspects humains, dont je ne vous parlerai pas. Il y a également les aspects purement matériels. Le central téléphonique était installé dans ce siège. Il fallait donc mettre en place un central de secours. La communication étant plus importante que d'habitude, davantage de personnes ont dû être sollicitées. Nous avons dû employer un personnel qui n'était pas habitué à ce type d'activité et qui a dû s'occuper du standard téléphonique. Nous devions également reloger collaborateurs, ce qui s'est fait de manière désordonnée au début. Chacun a pris contact avec des collègues situés à la Défense ou ailleurs pour trouver un endroit où poursuivre son travail. Dans les mois qui ont suivi, toutes les personnes étaient réimplantées dans des locaux à caractère définitif. 3

4 Le règlement du sinistre La quatrième composante de la crise concerne le règlement du sinistre. Aucun expert de société d'assurances, aucun régleur de sinistres n'avait connu une telle situation. Certains avaient réglé des sinistres plus importants en valeur, mais pas d'une telle complexité. Celle-ci était due à la recherche des informations, à la reconstitution du capital mobilier de mètres carrés, à l'évaluation d'un bâtiment de la fin du siècle dernier. Tout cela a posé des problèmes inédits, qui ont été réglés rapidement et de manière rigoureuse grâce à une organisation qu'il a fallu inventer. La grande difficulté a été d'ordre organisationnel. Il n'y avait pas de problème d'évaluation, mais une grande difficulté à établir, a posteriori, un immense inventaire. Il est important de souligner qu'il n'y a pas eu de victimes. D'autres scénarios auraient bien sûr pu se produire, et nous savons quelle aurait pu être leur issue. Il n'y pas eu de réelle interruption d'activité, mais une réintégration dans les quelques mois qui ont suivi et une indemnisation par les assureurs au début de l'année Ces résultats ont été obtenus pour deux raisons essentielles : la technicité des intervenants, la lucidité avec laquelle ils ont su prévoir une situation de ce type et l'extraordinaire vivacité, le dynamisme dont a fait preuve la société tout entière face à un événement dramatique. Intervention de Dominique LAVALLÉE Je travaille depuis treize ans à la Scor. J'ai passé les six dernières années à New York et les trois années qui ont précédé à Montréal. Je vais vous parler d'une autre crise majeure : le tremblement de terre de Northridge, en Californie. Ce qui m'intéressait lorsque j'ai commencé à observer cette crise était moins de comprendre comment les pouvoirs publics et les services de secours l'avaient gérée et l'opinion californienne ayant unanimement reconnu le travail formidable réalisé par ceux-ci que de connaître l'incidence qu'un événement aussi important pouvait avoir sur la vie des entreprises de la région. Je voulais savoir quelle leçon une entreprise et un gestionnaire de risques pouvaient en tirer. En m'intéressant aux catastrophes et à la gestion de crise, je me suis aperçu que les travaux universitaires traitaient principalement des réactions des victimes, des communautés, des pouvoirs publics et des services de secours. En revanche, les études générales sur les réactions et l'impact au niveau des firmes du secteur privé étaient, elles, plus rares. Les meilleures études que j'ai trouvées viennent du Disaster Research Center de l'université de l'aor et de l'université du Wisconsin. Le tremblement de terre de Northridge Les tremblements de terre américains, ceux de l'oma Priepta en 1989 et ceux de Northridge en 1994, ont été des sujets d'étude intéressants, vu leur ampleur. Northridge est une banlieue située à 30 kilomètres au nord-ouest de Los Angeles, dans la vallée de San Fernando, qui a été touchée par plusieurs tremblements de terre. C'est un endroit densément peuplé. Le tremblement de terre a produit des dégâts dans toute la région de Los Angeles et de Santa Monica. Le sinistre s'est produit le 17 janvier 1994 à 4 h 30 du matin, ce qui a limité les dégâts et le nombre de victimes. Les secousses ont duré 4

5 seulement entre dix et vingt secondes et ont été suivies d'un après-choc d une intensité de 5,9 une minute après et d une intensité de 5,6 onze heures après les premières secousses. Le sinistre a provoqué la mort de 57 personnes, et personnes ont été blessées. Je voudrais comparer ce tremblement de terre à deux autres plus récents et de même intensité : l'un en Arménie, en 1988, qui a provoqué morts, l'autre en Inde, en 1993, qui a provoqué morts. Il est clair que le faible nombre de victimes à Northridge ne tient pas qu'à l'heure matinale de l événement. Les efforts entrepris en Californie depuis longtemps pour construire des immeubles résistants ont définitivement porté leurs fruits. Le bilan du sinistre Ce sinistre reste la catastrophe la plus coûteuse pour les Etats-Unis. Le rapport Egushi de 1996 estime le coût total des dommages directs, à l'exclusion des répercussions indirectes sur l'activité économique, à 40 milliards de dollars. Ce chiffre énorme est cependant à rapprocher des valeurs économiques associées à la région de Los Angeles et de Santa Monica, lesquelles se montent à milliards de dollars. Il s'agit donc d'une des régions les plus riches des Etats-Unis. Un coût de 40 milliards correspond à un sinistre relativement modéré pour la région. Les pertes assurées s'élèvent à 12,5 milliards de dollars. Il s'agit du deuxième sinistre ayant coûté le plus cher aux assureurs, après l'ouragan Andrew de Ce dernier avait coûté 16 milliards de dollars. Les mouvements de terrain en surface ont été exceptionnellement forts. Je n'entrerai pas dans les détails techniques expliquant pourquoi ces mouvements ont été si brutaux. Une photo très connue est celle de l'écroulement de l'échangeur entre l'autoroute de la vallée de l'antilope et celui du Golden Gate. Los Angeles est connu pour ses autoroutes. Celles-ci ont été fracturées en sept endroits. 170 ponts ont subi des dommages plus ou moins importants. La rapidité avec laquelle les autoroutes et les ponts ont été remis en service est surprenante. J'ai visité la région un an après le sinistre. Les dégâts étaient encore importants à certains endroits. Ce qui était très frappant était l'impression de retour à la normale. Deux hôpitaux ont été fermés. Lorsque de grands sinistres ont lieu, les points de secours, les casernes de pompiers et les hôpitaux représentent des éléments vitaux. En Californie, on s'aperçoit que la carte des failles et celle des hôpitaux, des casernes de pompiers et de police correspondent à peu près. Ils ont la plupart du temps été déjà détruits, mais reconstruits au même endroit. C'est le cas de l'olive View Hospital de Northridge, qui avait été totalement détruit en 1971 par le sinistre de San Fernando et qui a été reconstruit au même endroit. En dépit de sa proximité avec l'épicentre, il n'a subi aucun dommage structurel. Les techniques mises au point par les ingénieurs fonctionnent donc correctement. Le sinistre de Northridge a provoqué une demande importante de la part des particuliers : demandes pour des programmes d'assistance au logement, demandes de la part des ménages. La demande des entreprises a également été forte, puisque demandes d'assistance de leur part ont été enregistrées auprès des administrations. Seuls 1,3 milliard de dollars de prêts ont été accordés. 57 % des 5

6 entreprises de Los Angeles et de Santa Monica ont été affectées d'une manière ou d'une autre par le sinistre, ce qui est un chiffre assez impressionnant. D'après une étude, le quart du coût du sinistre a été provoqué par des pertes d'exploitation. Nous allons nous intéresser à cinq éléments : l'impact direct sur les entreprises, l'impact indirect, les mesures de préparation avant et après le sinistre, le retour à l'activité normale et les enseignements à tirer de cette crise majeure. L'impact direct sur les entreprises 57 % des entreprises ont subi des dommages matériels, 39 % des dommages structurels concernant les bâtiments, 68 % des dommages non structurels (fenêtres, portes, éclairages), 56 % des dommages en mobilier, 51 % des dommages en équipements et 50 % des dommages concernant leur inventaire. 14 % des bâtiments ont été déclarés inhabitables, pendant une période donnée, par les services de secours. Les dommages médians se sont élevés à dollars et les dommages moyens à dollars. L'impact direct concerne également l'interruption de fourniture des utilités ou des life lines (lignes de vie). Les entreprises ont perdu l'accès à l'électricité, au téléphone, à l'eau, au traitement des eaux, au gaz naturel. 47 % d'entre elles ont subi à la fois ce type de dommages et des dommages structurels. Le temps moyen de restauration est remarquable, puisque le téléphone et l'électricité ont été réinstallés dans les bâtiments en vingt-quatre heures, l'eau et le gaz naturel en deux jours et le traitement des eaux en trois jours. Cela montre que les pouvoirs publics étaient bien préparés dans cette région, ce qui n'est pas toujours le cas en d'autres points des Etats-Unis. L'impact indirect C'est à ce sujet que nous voyons que les entreprises ont encore beaucoup à faire en termes de gestion de crise. Par ailleurs, la crise est alimentée par d'autres problèmes. Des sondages assez détaillés ont été réalisés auprès des entreprises de la région pour savoir comment elles s'étaient adaptées avant et après la crise, afin de déterminer ce qui, justement, avait provoqué la crise. De nombreuses conséquences auxquelles les entreprises n'étaient pas préparées se sont produites. Dans 58 % des cas, par exemple, les employés ne pouvaient pas venir travailler. L'habitation des obligeants était ellemême sinistrée dans 49 % des cas. Pour les petites entreprises, ce fut un facteur essentiel. Elles eurent peu ou pas de clients, étaient incapables de livrer, d'être livrées et ne pouvaient pas payer leurs employés. 56 % des entreprises ont dû fermer leurs portes pendant deux jours en moyenne, afin de réparer les immeubles, les structures et les équipements. Les mesures de préparation avant et après l'événement Nous avons vu que les pouvoirs publics étaient bien préparés, ce qui n'était pas le cas du secteur privé. Dans celui-ci, le nombre des mesures prises était généralement limité. En outre, lorsqu elles existaient, elles se révélaient insuffisantes. Les entreprises les mieux préparées étaient les grandes entreprises, les entreprises les mieux établies et les entreprises ayant une bonne situation financière, ce qui n'est guère surprenant. Les entreprises possédant leurs propres locaux étaient plus motivées pour se préparer à un 6

7 sinistre majeur, de même que celles qui avaient déjà subi un sinistre important, ce qui prouve que l'expérience est essentielle dans ce type de crise. Enfin, les secteurs financier et immobilier étaient également parmi les mieux préparés. Une conclusion étonnante des études menées est que le tremblement de terre de Northridge a suscité très peu d'incitations à accroître le niveau de préparation des entreprises de la région à ce type de sinistre. 13 % des entreprises seulement étaient assurées contre les risques de tremblement de terre. Les particuliers, eux, étaient mieux assurés. Moins d'un tiers des entreprises étaient logées dans des bâtiments respectant les normes sismiques les plus récentes. Enfin, une infime proportion d'entre elles avaient pris des mesures pour protéger l'inventaire et l'équipement avec des moyens aussi rudimentaires que l'accrochage des meubles, etc. Des questionnaires, qui listaient 16 mesures traditionnelles pour se préparer à un tremblement de terre, ont été envoyés aux entreprises En moyenne, elles n'avaient pris que quatre de ces mesures, comme stocker des biens de premier secours, apprendre les soins de premier secours, assister à des réunions d'information et stocker de l'eau. Comme nous le verrons plus tard, ce n'est pas ce type de mesure qui fait la différence pour la survie des entreprises. Seules 29 % des entreprises disposaient d'un plan d'urgence ; 13 % avaient non seulement un plan d'urgence, mais également un plan de redressement. En moyenne, une entreprise sur dix s'était interrogée sur les actions à mener pour rétablir l'activité normale en cas de tremblement de terre. Parmi celles qui avaient un plan de redressement, seulement 5 % avaient envisagé de déménager. Or les entreprises qui ont déménagé ont eu des chances de survie très supérieures aux autres. Ces mesures semblaient évidentes après le sinistre, mais n'avaient pas été prises auparavant et n'ont d'ailleurs pas été prises par la suite, ce qui est plus surprenant. Les entreprises interrogées après le sinistre n'ont pris depuis que quatre mesures : elles organisent davantage de réunions d'information pour les employés ; elles renforcent les étagères, protègent mieux leurs biens d'équipement ; elles assistent toujours à des réunions d'information et font évaluer les structures de leur immeuble. Le retour à l'activité normale 53 % des entreprises déclarent se porter aussi bien seize mois après le sinistre qu'avant, 23 % moins bien et 24 % déclarent se porter mieux. Dans ces conditions, il est difficile de savoir ce qui a trait aux conditions générales de l'économie. La région était en récession auparavant et a connu une reprise économique depuis. Il y a eu bien sûr la stimulation de la reconstruction. Le redressement est très différencié selon les secteurs. Le secteur manufacturier est favorisé par rapport aux services et aux commerces, qui dépendent davantage de l'économie locale. Le commerce de détail a beaucoup souffert. Par exemple, un centre commercial très populaire à Northridge a été reconstruit en dix-huit mois. Un autre centre commercial, situé un peu plus loin, a repris toute la clientèle du premier centre, qui a de grosses difficultés à retrouver son activité. La réaction des propriétaires des bâtiments a été très importante dans le redressement des entreprises. 7

8 Les enseignements à tirer Nous avons vu que l'environnement de la Californie était sans aucun doute le mieux préparé à la gestion du risque de tremblement de terre. Si un tel événement se produisait dans une autre région, les dommages seraient beaucoup plus importants. La population est généralement très consciente des risques. Les pouvoirs publics sont très bien préparés ; les entreprises, extrêmement peu. Lorsque des mesures sont prises, elles sont insuffisantes et ne visent qu'à protéger les dommages directs de l'entreprise. Les dommages directs ne sont qu'un piètre indicateur de la vulnérabilité des entreprises, comme l'ont montré les recherches menées à Northridge. Des entreprises ont subi des dommages très importants et se sont bien redressées. D'autres ont subi des dommages assez faibles et ont fait faillite. La corrélation est donc très faible. Deux éléments sont essentiels pour prévoir les chances de survie et de réaction : la résistance des entreprises aux défaillances de fournitures, la résistance des utilités, des systèmes et des infrastructures et la flexibilité face aux changements brutaux de clientèle, d'approvisionnement et de livraison. Les entreprises qui avaient des plans de survie ont bien réagi. Ces éléments sont essentiels dans une catastrophe naturelle, mais les entreprises ne les maîtrisent pas toujours. Intervention de Philippe ROCARD Jusqu'ici nous avons abordé le point de vue des entreprises qui subissent le sinistre. Je vais tenter de compléter cette analyse par le point de vue de l'assureur qui participe à la gestion d'une crise. A la différence des cas traités précédemment, celui que je vais aborder ne relève pas de l'assurance de choses. Dans l'assurance de choses, il est clair qu'en face de la victime, particulier ou entreprise, il y a un assureur unique. Cette relation unique facilite, en règle générale, la résolution de la crise. Le sinistre de Furiani Cependant, existe un certain nombre de situations, comme celles impliquant une assurance de responsabilité civile, où il y a une multiplicité d assureurs face aux victimes. Le cas de Furiani en est une illustration. Un acteur a construit la tribune, un autre l'a vérifiée, une commission a examiné l'ensemble, le club de football a organisé la manifestation, qui se déroulait sous l'autorité de la Ligue nationale de football. Il y a donc de multiples intervenants et de multiples assureurs, tous impliqués dans l'événement. Une telle multiplicité d'acteurs crée des risques de débordements, de dénigrement, de dysfonctionnements, qui peuvent aggraver la crise. Il peut également y avoir des «satellites», suivant le vocable de la profession, qui viennent amplifier le phénomène en proposant aux victimes des services de toute nature. Ces services contribuent parfois à rendre la résolution de la crise encore plus difficile. Les sinistres de responsabilité civile sont donc des vecteurs potentiels de crise, non seulement pour les victimes, mais aussi pour les assureurs eux-mêmes. 8

9 L'exemple de Furiani permet de comprendre la situation. Ce sinistre a eu lieu un 5 mai, comme celui du Crédit lyonnais, mais quatre ans plus tôt. La tribune du stade fabriquée spécialement pour le match de demi-finale de la Coupe de France s'est effondrée. Le bilan a été de 15 morts et blessés, ce qui représente un quart des victimes du tremblement de terre qui vient d'être évoqué. A l'échelle de la population française, nous nous trouvons devant un sinistre d une ampleur comparable. Cet événement a été amplifié dès l origine par le fait qu'il se situait dans une île à la sensibilité particulière et que les médias y ont assisté en direct. Dès le départ, tous les éléments étaient donc réunis pour qu'il y ait une crise. Les caractéristiques de la crise L analyse a posteriori de ce sinistre montre que les deux éléments qui vont prédominer durant la crise sont la recherche des responsabilités, des «coupables», et l'indemnisation des victimes. Ce sont d'ailleurs les deux questions clés soulevées par les médias dans les jours qui ont suivi le drame. Or, dans les situations de crise, un acteur joue presque toujours un rôle majeur : l Etat. En règle générale, l'etat, avec son représentant, le préfet, à la tête du plan Orsec, est le restaurateur de l'ordre et permet à chacun de retrouver sa place et sa fonction. Le préfet restaure l'ordre en annonçant que tout est maîtrisé, que les secours ont bien fonctionné et que la vie normale peut reprendre. Une caractéristique de Furiani est que l'événement se situe dans une zone où l'etat est affaibli et peut de plus être rendu responsable. En effet, l'etat a un rôle de contrôleur sur les installations en cause. L'habituel restaurateur de l'ordre, celui qui joue normalement un rôle de référent, ne peut donc donner sa pleine mesure. Se trouvent réunis tous les ingrédients d une crise majeure : une attente claire des victimes, qui souhaitent une indemnisation rapide, un Etat affaibli, des médias très présents... Et, pour chacun de ces acteurs, la perception de la notion du temps diffère. Ainsi, les tribunaux chargés de rechercher les responsabilités ont leur propre échelle de temps, différente de celle des victimes. Les assureurs ont également la leur, qui n'est pas nécessairement la même que celle des victimes. En effet, un assureur placé dans une telle situation doit normalement attendre que les responsabilités aient été établies pour que chacun puisse utiliser ses garanties, dans la limite des plafonds prévus. Dans le cas de Furiani, compte tenu du procès pénal qui devait intervenir, cela signifiait une attente très longue. Les assureurs ont également une obligation envers les victimes. Lorsque les plafonds de garanties peuvent être dépassés, il convient de répartir les indemnités entre les différents demandeurs. S'il commence à dédommager les victimes, l'assureur pourra se trouver dans une situation difficile à l égard de celles qui vont «arriver» trop tard dans le processus. En effet, ces victimes arrivées au moment où le plafond est dépassé se trouveront alors lésées. La logique de l'assureur, dans un événement de ce type, est donc d'attendre. Il en résulte un risque de confrontation entre la logique de la victime, qui attend une indemnisation rapide, et celles des assureurs et des tribunaux, qui se donnent le temps d'apprécier l'événement pour le résoudre dans son ensemble et sa complexité. Ces deux logiques auraient pu conduire à un affrontement, notamment dans le cas de Furiani, et provoquer 9

10 une crise importante. Des rebondissements auraient pu avoir lieu sur la profession d'assureur, amenant à la remise en question de celle-ci. La décision des assureurs En fait, les assureurs concernés ont décidé de prendre les choses en main ensemble, d'être actifs dans la gestion de la crise, ce qui est une originalité à noter. Dans les jours suivant le sinistre, ils ont pris la décision d'alimenter un fonds et de procéder à des indemnisations rapides pour les victimes les plus touchées. Ces dernières ont très vite reçu des provisions. Il y a donc eu une véritable implication des assureurs, qui ont choisi de briser la logique habituelle pour en adopter une nouvelle. Les raisons d un bilan positif pour les assureurs Avec le recul que nous avons aujourd'hui, cette opération semble un véritable succès. Une année après le sinistre, la lecture des comptes rendus de presse montre que deux éléments paraissent au centre des préoccupations de la population. Le premier est la recherche des responsabilités. De manière caricaturale, «il faut que le coupable soit puni». Le second élément n'est plus l'indemnisation comme au début de la crise, mais la nécessité de reconstruire un vrai stade de football à Bastia. Après un an, la crise a donc été dépassée en ce qui concerne les indemnisations, ce qui ne signifie pas que tout s'est fait sans heurts. Il y a eu notamment une occupation des locaux d'un des assureurs pendant quelques jours, en février La rapidité de réaction Quand nous tentons, avec le recul, d'analyser les raisons de ce succès, notre attention se porte sur quatre éléments principaux. Le premier est la rapidité de réaction. Les assureurs ont décidé de mettre en place un fonds et de régler les premières provisions dans les jours qui ont suivi l'événement, puis ils ont assumé cette décision devant le public. Dès le 14 mai, les directeurs d'un certain nombre de sociétés se sont rendus sur les lieux pour le faire savoir aux représentants des victimes. Il est rare que des directeurs de sociétés d'assurances se déplacent sur le site pour dire à un ensemble de victimes qu'ils vont assumer la crise, alors qu'ils ne savent pas combien celle-ci va coûter, si leur plafond de garantie va être ou non dépassé, et qu'ils ne connaissent pas la répartition des responsabilités. La mise en place d'équipes dédiées Le deuxième élément fut la mise en place d'équipes pour la gestion des sinistres. Ces équipes se trouvaient en Corse, à Marseille et à Paris. Là encore, il s'agit d'un élément indispensable pour résoudre une crise. Il faut savoir se dégager de la gestion courante pour se focaliser sur la crise. C'est ce qu'ont fait les assureurs en dédiant des équipes à cette mission. La création d'une structure intermédiaire entre les assureurs et les victimes Le troisième élément est lié à la mise en œuvre d'une structure tampon entre les victimes et les assureurs. Ce terme de tampon n'est pas péjoratif. Les assureurs n'ont pas une crédibilité importante auprès de la population, comme le montrent régulièrement les sondages. Face aux victimes, il a été utile d'avoir une structure de dialogue. Un comité 10

11 de pilotage a été créé. Il réunissait des représentants des tribunaux locaux, le président de la cour d'appel de Bastia, des avocats, des représentants des victimes, etc. Les assureurs n'en faisaient pas partie. Le rôle de chacun était clair. Les assureurs ont pu négocier avec une structure qui permettait de se focaliser sur les vrais sujets. Ont ainsi pu être définis des modalités d'expertises contradictoires, des barèmes d'indemnisation et l'ensemble du processus d'indemnisation, en accord avec cette structure. Celle-ci se chargeait ensuite de parler avec les victimes et les aidait. Elle présentait même de nombreux dossiers de victimes aux assureurs et jouait le rôle d'un véritable intermédiaire. L'existence de cette structure est donc à souligner. Elle a eu un rôle que les assureurs ont du mal à jouer et qui ne correspond pas à leur véritable fonction. Ce rôle est l'accompagnement de la victime dans le «dépassement psychologique» de ce qu'elle vient de subir. Les victimes ont souvent besoin de cet accompagnement psychologique. Or, les assureurs ne sont pas habitués à le faire. Ce type de structure intermédiaire peut plus facilement remplir cette fonction. La communication Le quatrième élément de succès rejoint celui que M. Roland Crisias a mis en avant, puisqu'il s'agit de la communication. Dans l'affaire de Furiani, les assureurs ont régulièrement communiqué. Ils n'ont rien fait d'extraordinaire, mais, dans un premier temps, ils ont dit ce qu'ils allaient faire. Puis ils ont fait ce qu'ils avaient dit. Enfin, ils ont dit ce qu'ils avaient fait. Alors un nombre significatif de communiqués a été émis et les assureurs se sont déplacés sur les lieux du drame. Ce sont les quatre éléments principaux qui permettent de dire que cette crise a été bien surmontée. Si une difficulté est née a posteriori, elle ne concerne pas les victimes, mais l'etat et les caisses de la Sécurité sociale. Il avait été initialement prévu que les assureurs se consacreraient à l'indemnisation prioritaire des victimes. Or, il y a, depuis quelques mois, une demande de prise en charge de prestations que les caisses de la Sécurité sociale ont réalisées, créant un nouveau rebondissement. Les répercussions de la situation de crise chez l assureur Au-delà du cas de Furiani, je pense qu'il faut se demander si les assureurs peuvent euxmêmes être placés en situation de crise en cas de sinistre survenant chez un assuré. Dans quelle mesure une crise peut-elle se propager d'une entreprise à son assureur? En y réfléchissant, il apparaît que cela peut se produire dans certains cas. Les répercussions sur le cours de Bourse de l assureur L'assureur peut se trouver exposé à de fortes oscillations de son cours de Bourse. Un mémoire d'actuariat1 a analysé en détail cette situation. Je conseille sa lecture aux statisticiens qui sont dans la salle. Ce mémoire montre l'impact des sinistres importants sur les cours de Bourse des assureurs, qui se traduit par une baisse du cours de deux à six jours après le sinistre. Cette baisse dépend de la capacité de l'assureur à expliquer ses traités de réassurance et leur portée. Après un sinistre important, il existe donc un devoir d'explication de l'assureur, qui doit montrer que la crise n'engendre pas une crise dans sa propre société. 11

12 Le cas des frontings Autre cas de figure possible : les frontings. Quand un assureur prend en charge un risque très important et le cède en quasi-totalité, il a l'impression en souscrivant de ne supporter que peu de risque, alors que son engagement facial est très important. Si le sinistre survient, il y aura toute une série d'implications pour l'assureur, la réglementation française étant fondée sur les engagements bruts de réassurance. Il y aura notamment des répercussions sur la couverture des engagements réglementés, élément essentiel dans la conduite d'une société d'assurances. Rappelons qu'il faut avoir un actif couvrant les engagements pris. L'actif doit donc être augmenté de plusieurs milliards de francs pour faire face aux provisions en brut, avant que la chaîne de réassurance ne fasse son effet. Augmenter ses postes d'actifs de quelques milliards de francs n'est pas aisé, surtout sous l œil de la presse et des analystes financiers. Il y a là un risque particulier, qui peut rebondir sur l'assureur après un événement important. Les professionnels doivent donc être vigilants. Ils ne mesurent pas toujours les implications éventuelles en cas de crise. Leur marge de solvabilité peut aussi être affectée. Vous savez qu elle est un élément essentiel pour juger un assureur. Or elle est fortement touchée par un accident important sur un fronting. 1. G. Rosenwald, Effet d un sinistre sur le cours de Bourse de l entreprise assurée (IAF, 1994). La mise en cause du professionnalisme de l assureur La dernière possibilité de propagation d'une crise sur l'assureur peut être un événement du type de Bhopal ou de San Juan de Ixhuatepec explosion de gaz combustibles liquéfiés ayant provoqué des centaines de morts. L'assureur de l'installation ou de l'entreprise, l'assureur de responsabilité civile ou de biens peut se retrouver face à une situation dans laquelle ses conseils en termes de prévention ont été clairement dépassés et se révèlent insuffisants. Par ailleurs, les limites de garantie peuvent ainsi être disproportionnées par rapport à l'ampleur de l'événement. Le professionnalisme de l'assureur peut être mis en cause, puisque, en termes de prévention et de plafond de garantie, il n'aura pas fourni les bons conseils. Il peut donc se retrouver attaqué par les médias dans sa légitimité même. Il n'y a ni solution ni parade idéales, si ce n'est de rester des professionnels de l'assurance raisonnant sainement, même dans un marché à la baisse comme celui d'aujourd'hui. Sur un marché baissier, notre devoir est de ne pas céder aux tentations en matière de garantie, de tarif et de prévention. 12

13 Débat De la salle : J'ai une question pour M. Roland Crisias, qui terminait son exposé en disant qu'il n'y avait pas eu de victimes dans l'incendie du Crédit lyonnais. Que faitesvous des victimes psychologiques? Pouvez-vous dire qu'il n'y a pas eu de personnes touchées psychologiquement à la suite de l'incendie? Roland CRISIAS : Vous avez raison. En fait, je disais que l'incendie n'avait pas fait de morts. Effectivement, il y a eu quelques blessés pendant les opérations de secours. De la salle : J'ai également une question au sujet du Crédit lyonnais. Quelles ont été les mesures concrètes prises par la banque à la suite de l'incendie, notamment pour la protection des dossiers d'engagement et des dossiers contentieux? Quels sont les coûts engagés? Roland CRISIAS : A quelle époque situez-vous votre question? De la salle : Après l'incendie, avez-vous pris des mesures concrètes et nouvelles? Je pense, notamment, à des équipements en armoires fortes pour la protection des dossiers de crédit, d'engagement. Roland CRISIAS : J'aurais vraiment dû venir avec mon avocat! Je ne peux pas vous donner d'informations sur ce sujet. Ainsi, je ne peux vous dire dans quelles conditions les dossiers sont aujourd'hui stockés. De la salle : Je connais assez bien le milieu des pompiers. Il est vrai que ce sinistre a été très étonnant, notamment en ce qui concerne son origine. Deux éléments sont à noter. Tout d'abord, les services de secours présents dans l'immeuble ont mis beaucoup de temps avant de prévenir les pompiers de Paris. Il y aurait donc eu une carence dans l'organisation interne des secours. De plus, lorsque les pompiers de Paris sont intervenus, ils ont mis énormément de temps pour accéder au foyer du sinistre. Je n'ai pas pu vérifier moi-même, mais cette information vient d'un directeur de service de secours de la région parisienne. Les pompiers ont dû ouvrir les portes avec des moyens très lourds pour accéder au foyer. Roland CRISIAS : La gestion de la communication est un vrai problème, comme je vous le disais tout à l'heure! Quelques jours après le sinistre, quelqu'un est venu me prévenir qu'il y avait des graffitis me concernant, dans l'immeuble sinistré. Il s'agissait d'inscriptions de chaniter de l'époque des travaux. Récemment, il y a deux semaines, on est même venu me dire qu'il y avait eu du napalm. Il y a un certain nombre de rapports 13

14 émis et il y a des propos rapportés. Je suis venu ici pour parler de la crise liée à l'incendie et je ne me sens pas autorisé à parler des causes de ce dernier. De la salle : Je voudrais demander à Monsieur Lagadec ce qu'est une crise. Patrick LAGADEC : Monsieur Crisias a répondu lui-même. Une entreprise se retrouve dans une situation de crise lorsqu'elle a besoin de réagir rapidement à une situation qui lui est inhabituelle. De la salle : Il s'agit encore d'une question pour M. Roland Crisias. Que pensez-vous de l'utilisation de moyens vidéo? J'ai été surpris de constater qu'aucun film n'avait été réalisé au Crédit Lyonnais en prévision d'une catastrophe. Nous avons pu voir sur les écrans le directeur de la communication intervenir, puis M. Jean Peyrelevade. Leurs propos étaient différents. M. Jean Peyrelevade avait l'air plus inquiet que le directeur de la communication. Est-ce qu'aujourd'hui le Crédit Lyonnais dispose d'outils vidéo? Roland CRISIAS : Je ne suis pas directeur de la communication du Crédit Lyonnais, mais je peux vous dire avec certitude que nous n'avons pas prévu la prochaine catastrophe. Il n'y a pas de préparation absolue pour ce genre d'événement. Il n'y a que des personnes qui réagissent le mieux possible. Pour cela, elles doivent être préparées et se trouver là au bon moment, comme ce fut le cas pour le directeur de la communication. M. Philippe Rocard faisait tout à l'heure allusion à l'incidence que pouvait avoir sur l'assureur lui-même un sinistre qui touchait l'un de ses clients. Je tiens à vous rappeler que l'un de nos assureurs était les AGF. Le 6 mai 1996 correspondait au jour de l'entrée en Bourse de cette société, qui s'est trouvée dans une situation qu'elle n'avait pas prévue. Il est vrai que le président des AGF a dû faire face à cette situation imprévue. Il ne s'agissait pas d'un sinistre, mais il a dû expliquer ce qu'était la réassurance et faire des calculs pour démontrer que cela ne lui coûterait pas plus de quelques dizaines de millions de francs. De la salle : Je souhaiterais poser une question à M. Dominique Lavallée. Votre exposé sur le retour d'expérience économique concernant les dommages aux entreprises aux Etats-Unis était très intéressant. Avez-vous des données concernant d'autres pays, le Japon par exemple? Avez-vous utilisé ce retour d'expérience pour préparer les entreprises à faire face à des sinistres? Dominique LAVALLÉE : Je ne me sens malheureusement pas qualifié pour répondre sur d'autres pays. La situation était très différente à Kobé, par exemple. Les entreprises étaient plus assurées aux Etats-Unis qu'elles ne l'étaient au Japon. Quant au retour d'expérience, c'est peut-être la conclusion négative de mon exposé. Les enquêtes montrent que les entreprises ont peu appris de ce sinistre, si important soit-il. Les gestionnaires de risques, les entrepreneurs interrogés systématiquement dix-huit mois 14

15 après le sinistre répondent de la même manière que par le passé. Le concept d'entreprise durable a du mal à s'implanter. Il y a bien évidemment des variantes. Il existe des entreprises performantes et bien gérées qui ont effectué des travaux de préparation, mais elles constituent une infime minorité. Patrick LAGADEC : Voilà un domaine dans lequel les Etats-Unis n'ont pas le monopole! De la salle : Je crois qu'un certain nombre de personnes dans la salle s'interrogent sur le sens donné, cet après-midi, au terme de crise. Il est surprenant qu'un grand sinistre soit qualifié de crise. Pour les sociologues, la notion de crise a une signification particulière. Elle implique un accident, des dysfonctionnements visibles dans la gestion de cet accident, lequel pose un problème de société. C'est la difficulté à répondre à ces problèmes de société qui crée la crise. Pour ceux qui se sont intéressés à l'incendie du Crédit lyonnais, la question était de savoir s'il y avait eu une cause volontaire à cet incendie. Cette interrogation existe et est apparue au travers des questions posées. Dans la crise de Furiani, le véritable problème était de savoir comment il a été possible d'arriver à une situation de ce type, compte tenu de l'ensemble des vérifications et des procédures de sécurité. Nous sommes de nouveau confrontés à une question de société, à savoir comment notre société gère la sécurité. Je ne saurais trop remercier la personne qui a effectué l'exposé sur le sinistre aux Etats-Unis. En France, nous ne faisons pas de suivi après la crise et nous n'avons pas les moyens de savoir ce qui se passe. Aucune étude n'est réalisée dans ce sens, malgré l'intérêt qu elle pourrait avoir. Nous n avons aucun élément certain sur la façon dont les entreprises se réorganisent dans l'après-crise et aucune indication sur les bilans réels. De la salle : Pour poursuivre sur le sujet du retour d'expérience, j'aimerais poser une question à M. Dominique Lavallée. Vous nous avez dit que les sociétés s'étaient davantage préparées et avaient attaché les meubles, renforcé les étagères, etc. En revanche, elles n'ont pas les moyens de fonctionner en l'absence de livraisons, de clientèle. Les pertes de clientèle et de fournitures n'ont pas seulement lieu lors de sinistres. Il existe également des crises sociales, des problèmes de rumeurs. Une approche en termes d'organisation d'urgence postaccidentelle, quel que soit le risque, serait-elle plus à même d'inciter les entreprises à investir dans les moyens de prévention? Dominique LAVALLÉE : Le concept d'entreprise durable repose sur la gestion de l'interruption brutale des flux de produits et de clientèle. Comme vous le dites, il n'y a pas que les tremblements de terre qui peuvent provoquer ce type de crise. Toute crise majeure peut avoir des conséquences comparables. Cette question est difficile, car elle est très vaste. L'événement générateur de la crise peut être multiforme. Il est difficile d'envisager toutes les causes possibles. Il s'agit plus de changer un état d'esprit. Des check-lists ne serviraient à rien. Il existe des entreprises qui maintiennent en permanence des listes de fournisseurs secondaires, qui ont réfléchi à un changement du 15

16 mix produit, à la capacité de déménager. Des scénarios multiples peuvent entraîner ce type de crise. A Northridge, seulement 5 % des entreprises avaient réalisé ce travail. Les enquêtes montrent qu'elles ont un taux de succès énorme par rapport aux autres. La planification semble donc payer. Patrick LAGADEC : Je voudrais conclure en soulignant le point suivant. Aussi longtemps que l'on considère qu'un responsable en titre est d abord responsable des situations conventionnelles et que les cas de surprise, de rupture sont de la compétence d'un sous-bureau, chargé des questions inhabituelles, il n'y a aucune chance de voir l'entreprise anticiper, rebondir sur un événement pour en tirer des leçons. Tant que nous n'aurons pas clarifié les responsabilités, y compris dans les procédures de promotion, d'évaluation, c'est-à-dire tant que nous n'aurons pas défini les responsabilités en cas de crise ou d'événement exceptionnel, nous aurons du mal à progresser. Il faut soit changer de vision, de culture, soit continuer à organiser des colloques afin de se demander pourquoi nous montrons aussi peu de réactivité face à une crise. Les enjeux sont importants, non seulement en situation de sinistre, mais également en termes de conquête de marché. Dans un monde de plus en plus chaotique, celui qui ne voudra vivre qu'en situation stable pourra difficilement se défendre et attaquer. Compte rendu réalisé par la société Hors Ligne