SUPPLY CHAIN AND INTER- ORGANISATIONAL RELATIONSHIPS

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1 SUPPLY CHAIN AND INTER- ORGANISATIONAL RELATIONSHIPS

2 RIRL 2010 The 8th International Conference on Logistics and SCM Research BEM Bordeaux Management School September 29, 30 and October 1st 2010 Customer-specific adaptation by providers and their perception of 3PL-relationship-success Rudolf O. Large Department of Business Logistic, University of Stuttgart, Germany Nikolai Kramer Department of Business Logistics, University of Stuttgart, Germany Rahel Katharina Hartmann Department of Business Logistics, University of Stuttgart, Germany Abstract This paper strives to answer the question whether there is an impact of customer-specific adaptations by third-party logistics (3PL) providers on the success of 3PL-relationships from a provider s perspective. A document analysis is presented and hypotheses based on research in third-party logistics, relationship marketing and transaction cost theory are developed. Structural equation modeling and causal analysis with PLS (Partial Least Square) were used to test the hypotheses. This study provides evidence, that customer-specific adaptation by providers is an important prerequisite to 3PL-success. Managerial implications and implications for further research are provided. Key words: Third-party logistics (3PL), customer-specific adaptations, relationship performance, satisfaction, loyalty 1

3 1. Introduction Logistics service providers have encountered growing competitive pressures throughout the last decade. (Persson & Virum, 2001; Yeung et al, 2006). Especially in recent years the traditional transportation market has faced a dramatic slowdown (Klaus et al, 2009), marked by stagnating or shrinking volumes. This has led to overcapacity, and low margins in turn increasing problems with returns and financing (Klaus et al, 2009). Within this challenging environment logistics service providers tend to additionally suffer from a high degree of replaceability as their traditional services are simple and not customized. Therefore logistics service providers need to confront of a strategic reorientation towards differentiation and encourage service innovation in order to reach a higher degree of customer orientation and offer more complex and customer-specific services (Panayides, 2004; Ellinger et al, 2008). Transforming into a third-party logistics service provider that offers a bundle of customized logistics services (Rabinovich et al, 1999; Maltz & Ellram, 2000) provides opportunities to enter a growing market with higher margins, than obtainable in the traditional transportation market (Lai, 2004; Klaus et al, 2009). In comparison to traditional transport and warehousing services, third-party logistics are more complex, encompass a broader number of functions, and are characterized by longerterm, more mutually beneficial relationships (Africk & Calkins, 1994). Hertz and Alfredsson (2003) emphasize the importance of the ability to solve problems and the ability to undergo customer adaptations. Both characteristics are used to differentiate between third-party logistics providers and traditional logistics firms. Furthermore, Hertz and Alfredsson develop a typology of third-party logistics providers based on these characteristics. These business models of third-party logistics are essentially based on the creation of customer specific services and hence on adaptations by providers. Such a creation of specificity in logistical services leads to a deeper integration and decreases the providers replaceability. While there are various characteristics of third-party logistics service providers, Hertz and Alfredson (2003) point to specific adaptation as a key capability. Specific adaptations to customers systems and procedures as well as extensive monitoring and reporting responsibilities are natural in 3PL-relationships. Third-party logistics contracts can include detailed stipulations concerning a provider s responsibilities (van Hoek, 2000) and many third-party logistics providers complain about one-sided adaptation to customers systems and procedures (Lieb & Bentz, 2005). For example, the customer insists on a specific location, demands specific procedures, expects the usage of their equipment or requires the 2

4 provider to report a specific set of key performance indicators. Following these circumstances the research question of this paper emerges as follows: o Is there any influence of third-party logistics providers customer-specific adaptations on their perception of the success of a specific business relationship and if indicated, how strong is this relationship? Analysis draws upon literature on third-party logistics, transaction cost theory and relationship marketing to deduce constructs covering the wide-ranging concept of relationship success and to analyze the role of customer-specific adaptations in the 3PLservice industry. In addition, studies of tender documents have been conducted to identify the required degree of customer-specific adaptations. Both sources literature and documents were used to create a set of hypotheses, because hypotheses tend to be more stable and reliable due to their consideration of different categories of sources (Ellram 1996). A sample of third-party logistics providers was drawn to collect data on relationship success and customer-specific adaptations. Structural equation modeling (SEM) was applied to test the hypotheses. 2. Literature The following literature studies focus on third-party logistics, transaction cost theory and relationship marketing. In general, there is a lack of theoretical foundations in research of third-party logistics (Selviaridis & Spring, 2007). Most of the previous studies have focused on outsourcing and have, therefore, taken customers perspective on 3PL-relationships (Lieb & Kendrick, 2002). Relationship marketing was chosen, because general insights into the nature of supplier-customer relationships can be transferred to the topic of 3PL-relationships. Transaction cost theory deals with the effects of specific investments on the efficiency of business transactions. Therefore, a better understanding of the impact of adaptations on provider-specific assets can be expected. As a prerequisite, the definition of what constitutes success in 3PL-relationships should be discussed in detail. 2.1 Providers perception of 3PL-success In general, success could be understood as the degree of goal accomplishment in 3PLrelationships. As accepted in marketing science, success is conceptualized in a broader sense covering the performance of the relationship as well as the satisfaction and the loyalty of the business partners (Oliver, 1997). In this research, each of these constructs is configured from 3

5 a provider s point of view. Consequently, this research focuses equally on the relationship performance as perceived by the provider as well as on the provider s loyalty to and satisfaction with the 3PL-relationship. Most of the previous research focused on customers perceptions of 3PL-performance (Knemeyer & Murphy, 2005). From a customer perspective Knemeyer and Murphy (2004) define 3PL-performance as the perceived performance improvements that the logistics outsourcing relationship has provided the user. Performance improvements include, e.g. reduced logistics costs, reduced cycle times, more efficient handling of exceptions and improved system responsiveness (Knemeyer & Murphy, 2004; Sinkovics & Roath, 2004). These factors are inadequate to define performance from the providers perspective. At first glance, the logistics service providers performance could be measured in terms of growth in market share, growth in return on investment and growth in annual sales (Sum & Theo, 1999; Ellinger et al, 2008). On closer examination, these indicators are also not suitable, for this research paper as it focuses on specific 3PL-relationships and their performance rather than business performance of a logistics service provider in general. Therefore, a broader measurement of perceived relationship performance, covering the overall perception of the provider instead of general figures of business performance is necessary. Consequently in this research a reflective four-item-scale of Stank, Daugherty & Ellinger (1996) was modified and used to measure the outcomes of a specific business relationship as perceived by the provider: (1) My firms association with this customer has been a highly successful one (PERF1). (2) This customer leaves a lot to be desired from an overall standpoint (PERF2). (3) If I have to give this customer an appraisal for the past year, it would be outstanding (PERF3). (4) Overall, I would characterize the results of my firm's relationship with this customer as having exceeded our expectations (PERF4). Previous literature focuses on customer evaluation of satisfaction with logistics partnerships (Gibson et al, 2002). Accordingly, Stank et al (2003) for instance describe customer satisfaction in 3PL-relationships as a customer s contentedness with the overall relationship with their provider. In the context of logistical partnerships Gibson et al (2002) emphasize the importance of satisfaction of both partners in order to generate a sustainable relationship. In general, it can be assumed that providers satisfaction depends on their expectations versus the degree of actual goal achievement. Considering providers motivations for entering the 3PL-market, higher margins and customer retention rates are assumed to be important factors influencing provider satisfaction. Hofmann (2009) points to the importance of efficient 4

6 operational processes and punctual payments for providers to be satisfied. Additional factors indicating provider satisfaction with 3PL-relationship can be considered. Gibson et al (2002) for example prove that the level of trust, the total cost, and the flexibility of shipper-carrier partnerships are important indicators that characterize the degree of provider satisfaction. Therefore, to operationalize provider satisfaction, a formative scale that covers the totality of these indicators could be applied. In contrast, provider satisfaction much like customer satisfaction is a latent variable or in other words an intrinsic construct. It was concluded that direct measurement with formative scales is not appropriate and hence a modified combination of proven reflective satisfaction scales, common in relationship marketing and logistics was employed in this research (Cannon & Perreault, 1999; Daugherty et al, 1998): (1) Our firm regrets the decision to do business with this customer (SAT1, reverse). (2) Overall, we are very satisfied with this customer (SAT2). (3) We are very pleased with this customer s compensation (SAT3). (4) Our firm is not completely happy with this customer (SAT4, reverse). (5) If we had to do it all over again, we would still work for this customer (SAT5). (6) We are delighted with our overall business relationship with them (SAT6). (7) We wish more of our customers were like this one (SAT7). (8) It is a pleasure to deal with this customer (SAT8). (9) There is always one problem or another with this customer (SAT9, reverse). Loyalty is a valuable concept reflecting the long term success of a relationship (Daugherty et al, 1998). Since customer loyalty is one of the central constructs in consumer marketing, there are countless approaches to loyalty operationalization (Bandyopadhyay & Martell, 2007). Oliver (1997, p. 392) defines customer loyalty as a deeply held commitment to rebuy or repatronize a preferred product or service consistently in the future, despite situational influences and marketing efforts having the potential to cause switching behavior. In the 3PL-industry, customer loyalty stands for the commitment of the customer to maintain the relationship and if necessary to renew the contract. In a broader sense loyalty points out the mutual relatedness between the provider and the customer. Therefore, loyalty reflects the commitment of both partners. Consequently, provider s loyalty covers the commitment of the provider to continue and support the business relationship to the customer. Along the lines of common loyalty scales in the 3PL-business (e. g. Daugherty et al, 1998) a new reflective scale of providers loyalty was built for this research: (1) The relationship that my firm has with this third-party logistics provider is something we are very committed to (LOY1). 5

7 (2) The relationship that my firm has with this one is something we intend to maintain indefinitely (LOY2). (3) The relationship that my firm has with this provider deserves our maximum effort to maintain (LOY3). (4) Maintaining a long-term relationship with this provider is very important to my firm (LOY4). 2.2 Customer specific adaptations by the provider As shown above, third-party logistics consist of recurrent, complex services based on a longterm contract between a provider and a customer. For such settings, the transaction cost theory predicts the existence of specific investments by the provider (Williamson, 2008; Williamson, 1979). The transaction cost theory highlights specific investments as a decisive factor on the level of transaction costs and the business relationship contract. Therefore transaction cost theory is of vital importance to gain a better understanding of 3PLrelationships (Maloni & Carter, 2006). Asset specificity indicates a specialized investment that cannot be redeployed to alternative uses or by alternative users except at a loss of productive value (Williamson, 1996, p. 377). Transaction specific assets invested by the provider enable the usage of efficient processes and procedures to generate third-party services (Williamson, 1996). Furthermore, asset specificity is a precondition to meet the specific requirements of the customer and to efficiently support recurrent transactions (Williamson, 1984; Williamson, 1985). Williamson distinguishes at least four important types of asset specificity: site specificity, physical asset specificity, human asset specificity and dedicated asset specificity (Williamson, 1984; Williamson, 1991). Following Williamson (1985) third-party logistics contracts can be characterized by a recurrent frequency and a high level of asset specificity. Figure 1 displays the relationship among frequency of exchange, asset specificity and logistics contract characteristics. Detailed and long-term agreements (hybrid contracting) like third-party contracts are necessary to safeguard these specific investments and to reduce the risk of opportunism (Williamson, 2008). Additionally, if the frequency of service transactions is low it is difficult to recoup investments made in the 3PL-relationship. Therefore, third-party logistics contracts are not appropriate for transactions with an occasional frequency. Van Hoek (2000) proved that customer-specific third-party logistics arrangements including services such as final assembly, display building or special warehousing activities are positively related to the existence of detailed contracts. In conclusion, transaction cost theory predicts intensive 6

8 investments by third-party logistics providers as a prerequisite to meet the customer s requirements and to realize high relationship performance. Asset specificity No Medium High Frequency Recurrent occasional contract of carriage contract of carriage / warehousing contract forwarding contract forwarding contract / cooperation agreement forwarding contract / contract of employment third-party logistics contract / contract of employment Figure 1: Asset specificity and logistics contract characteristics. Generally, relationship marketing has emphasized the importance of behavioral adaptations by sellers to customers systems and procedures. Cannon and Perreault (1999) developed a typology of customer-supplier relationships from a variety of characteristics which can be regarded as relationship connectors. These relationship connectors are: information exchange, operational linkages, legal bonds, cooperative norms, adaptations by sellers, and adaptations by buyers. Based on relationship marketing, partner-specific adaptations can be regarded as important characteristics of close relationships. Two types of relationships with extensive adaptations were detected by Canon and Perreault (1999). The first one is the customer is king type which involves intensive adaptations only by the seller. The second type of relationship is mutually adaptive which requires adaptations by both the seller and the supplier. Ellinger et al (2008) generally emphasize the importance of customer orientation of logistics service provider. The business model of third-party logistics is essentially based on the creation of customer-specific services and hence on adaptations by the provider. Specific adaptations to the systems and procedures of the customer as well as extensive monitoring and reporting responsibilities are natural. Third-party logistics contracts can include detailed stipulations concerning a provider s responsibilities (van Hoek, 2000) and many third-party logistics providers complain about one-sided adaptations to customer s systems and procedures (Lieb & Bentz, 2005). In many cases, the customer insists on a specific location, demands specific procedures, expects the usage of his equipment or requires periodical reports of specific key performance indicators. Consequently, Hertz and Alfredsson (2003) 7

9 emphasize the ability of customer adaptations as a crucial characteristic of third-party logistics providers. In summary, the construct of providers adaptations covers both the investments in specific assets and the behavioral adaptations by the provider. Therefore, a reflecting scale covering both issues was used to measure the degree of providers adaptations. This scale is adapted based on items used by Knemeyer and Murphy (2004) and Sharland (1997): (1) We have gone out of our way to link us with the customer s business (PSPEZ1). (2) We have tailored our services and procedures to meet the specific needs of this customer (PSPEZ2). (3) We would find it difficult to recoup our investments in this customer if the relationship were to end (PSPEZ3). (4) We made considerable investments in tools and equipment in our relationship with this customer (PSPEZ4). (5) Gearing up to deal with the customer required highly specialized tools and equipment (PSPEZ5). 3. Documents Study Organizational documents are a source of insights into organizational relationships and are an expression of the interactions in terms of problems and behaviors between different parties (Forster, 1995). Especially since documents as written texts are capable, in a very truthful manner to reveal the reality of business activity (Hodder, 2000). The application of a qualitative research method allowed for a beneficial combination with the subsequent use of a quantitative approach, from which a broader perspective on the research phenomena emerged (Frankel et al, 2005). However, analyzing documents leads to issues with interpretation and subjectiveness (Forster, 1995; Hodder, 2000). Document studies of tender documents have been conducted to evaluate the required degree of customer-specific adaptations in the 3PL-business (Large, 2007). Altogether 15 tender documents (requests for quotation) have been analyzed. Two major European third-party logistics companies made these documents available to the author. The subject of 8 documents is customer-specific distribution and warehousing. Seven documents are requests for physical supply and logistics in manufacturing, e.g. sequencing activities and materials handling. Most of the customers belong to the automotive industry. Typically a request for quotation consists of a main text of more than 50 pages that describes the basic conditions and the specific customer requirements. Additionally, most of the 8

10 requests include an extensive appendix. Examples are warehouse layouts, annual demand figures and performance indicators of the existing equipment. Each document describes an individual case and has individual structure and style. In accordance, the qualitative method of explorative document analysis was applied (Frankel et al, 2005; Spens & Kovács, 2006). The analysis focused on the content of the described documents. Adopting qualitative content analysis as a research method (Ryan & Bernard, 2000), the available documents were analyzed systematically and theory-guided and processed with the required openness of the researcher (Marasco, 2008; Kohlbacher, 2006). The systematic frame of this document study was based on the findings obtained by discussing transaction cost theory, 3PL-literature and relationship marketing. In detail, this systematic frame consists of four content categories, as follows: required specificity (site specificity, physical asset specificity, and human asset specificity), the intended procedure of performance evaluation, the expected behavioral adaptation by the provider and the willingness of the customer to adapt to the provider. Analyzing the documents, the considerable amount of (required) site specificity is striking. Most customers insist on a specific location or at least stipulate that the warehouse must be located in proximity of their own manufacturing facilities. Most customers expect specific investments by the provider such as warehouses, warehousing equipment or computer systems. This highlights that physical asset specificity is a frequent characteristic of 3PLrelationships. For outsourced tasks, the provider is typically requested to use the customer s existing assets. Likewise, human asset specificity is a recurring requirement throughout. Typically, there is a need for additional personnel at the desired location, or at least a need for training in order to meet the specific requirements of the customer. As expected, most customers place specific demands on the service provider concerning performance measurement and reporting. The vast majority of the documents illustrate the amount onesided adaptations by the third-party logistics provider. 4. Hypotheses Provider capability of customer-adaptation is a crucial characteristic of 3PL-business (Hertz & Alfredsson, 2003) and thus a requirement of 3PL-business relationships. Customers of third-party logistics firms expect tailored logistical solutions (Sink et al, 1996). The document study shows that specific adaptations by the provider to the customer s systems and procedures seem to be a matter of course. A provider s capability and willingness to adapt are also prerequisites to transaction-specific investments made by that provider. Following transaction cost theory, specific assets improve the performance of 3PL-relationships, 9

11 because specific assets enhance the productivity of logistical activities in comparison to general purpose technology (Williamson, 1996; Williamson, 2008). Consequently, 3PLproviders should understand and recognize the necessity of specific adaptations to the customer. These ideas suggest the following hypothesis: H1: The provider s perception of 3PL-relationship performance is positively influenced by the degree of their own specific adaptations. Transaction cost theory indicates that intensive investments can be construed as means to stabilize business relationships, because transaction-specific assets can be redeployed to alternative uses and users only at a loss of productive value (Williamson, 2008, p. 8.) Providers expect ongoing relationships and a continuous use of their specific investments. The higher the degree of specific investments and adaptations the higher are the switching costs and the degree of the provider s loyalty towards the relationship. Asset specificity contributes to the commitment of both parties, resulting in a trustful relationship between the partners. Kwon and Suh (2004) proved that supply chain partners investments increase the level of trust between the partners, because these investments are perceived as a signal of commitment. Therefore, the effect of providers adaptations on the degree of loyalty is assumed as being positive: H2: The provider s loyalty is positively influenced by their own specific adaptations. The positive relationship between performance and customer satisfaction is a widely recognized phenomenon in consumer marketing as well as in business-to-business relationships (Patterson et al, 1997; Homburg et al, 2002). Similarly, the satisfaction of the provider with the business relationship is essential too. A significant level of provider satisfaction is a prerequisite to facilitating an enduring effort to provide outstanding logistical service by the provider. On the other hand, satisfaction is the result of an ongoing evaluation of the perceived outcome of the 3PL-relationship. Consequently, it can be suggested that a high level of perceived performance exerts a positive influence on the degree of customer satisfaction as well as on the degree of provider satisfaction. For that reason a positive relationship between the perceived performance and the satisfaction of the provider is assumed: H3: The provider s satisfaction is positively influenced by the perceived relationship performance. 10

12 In a broad sense loyalty indicates the reciprocal relatedness between the customer and the provider in a 3PL-relationship. Relationship commitment is fundamental to the concept of loyalty (Daugherty et al, 1998). Provider loyalty therefore stands for the commitment of the provider to support the ongoing 3PL-relationship. In marketing research customer satisfaction is recognized as a main influence on customer loyalty (Luo & Homburg, 2007; Seiders et al, 2005). In a figurative sense a high level of provider satisfaction is an important precondition of the willingness to maintain and continue the relationship by the provider. This analogy suggests the following hypothesis: H4: The provider s loyalty is positively influenced by the provider s perceived satisfaction. The influence of specific investments and adaptations on the satisfaction of partners in business relationships is assumed to be contradictory. On one side, 3PL-relationships based on specific investments and adaptations by the provider meet customers special requirements efficiently. Specific adaptations are thus at the core of the business and a crucial element of 3PL-relationships from the provider s point of view. Therefore, an indirect positive influence of the degree of adaptations on providers satisfaction mediated by the level of performance is reasonable (see H1 and H3). In contrast, many third-party logistics providers complain about one-sided adaptations to customers systems and procedures (Lieb & Bentz, 2005). The providers associate a higher degree of customer specific adaptations with additional costs and a growing dependence on their customers. Consequently, they feel uncomfortable with a high degree of own adaptations in addition to a substantial amount of asset specificity. To cover this phenomenon the suggested model includes a direct negative influence of adaptations on providers satisfaction. This leads to the last hypothesis: H5: A provider s satisfaction with the 3PL-relationship is negatively influenced by his own specific adaptations. 5. Methodology 5.1 Structural equation modeling with Partial Least Square (PLS) The five hypotheses derived in the previous section indicate a closely connected set of relationships between the theoretical constructs that form this research. The employed constructs are not directly observable or measurable. To account for each theoretical construct it is necessary to define the reflective multi-item scales involved (Hair et al, 2009). To meet these two requirements, the model is constructed using structural equation modeling 11

13 (SEM). The SEM approach combines a path model (relationship among the construct) and a measurement model (set of items for each construct) (Giménez et al, 2005; Hair et al, 2009). Figure 2 shows the structure of the path model. SmartPLS (Ringle et al, 2005) was executed for the analysis of the path model shown in Figure 2. This structural equation modeling software package is an application of the Partial Least Square Method (PLS) (Chin, 1998; Tenenhaus et al, 2005). In comparison to covariance based procedures the PLS algorithm is advantageous if the model is complex and the sample size is small (Chin, 1998). Covariance based SEM procedures such as LISREL or AMOS perform a simultaneous estimation of the totality of the model parameters. Therefore, these procedures require very large samples, especially if the models are complex. According to the recommendations of Bentler and Chou (1987) LISREL or AMOS would need more than 175 cases to analyze the path model shown in Figure 2. In contrast, the PLS estimation is based on a set of distinct multiple regressions. Following the recommendations of Chin and Newsted (1999) the sample size in PLS estimation should be at least ten times either the largest number of formative indicators or the largest number of independent variables influencing a dependent variable of the structural model. In this research the measurement model consists of reflective indicators exclusively. It follows that only the second criterion is relevant. The dependent variables with the largest number of predictor variables are loyalty and provider satisfaction. This adds up to two, thus requiring the number of usable cases to be at least 20 as per the recommendation by Chin and Newsted (1999). Accordingly, the sample meets the sample size requirements of PLS. The applied PLS approach is also more suitable for explorative studies where the level of theoretical knowledge and scale development is rather low (Chin, 1998) making PLS the best-fitting and most appropriate approach to analyzing the data of this study. 12

14 Performance of the Relationship Adaptations by the Provider -H5 Provider s Satisfaction Provider s Loyalty Figure 2: Hypothesized path model. 5.2 Sampling and data collection To examine the five hypotheses a two-part questionnaire was designed. The first part of the questionnaire consists of general questions about third-party logistics. The second part refers to a specific 3PL-relationship of the company. Reflective multi-item scales (Stank et al, 1996; Daugherty et al, 1998; Knemeyer & Murphy, 2004; Sharland, 1997) were adopted to measure the four constructs involved in this research. The questionnaire was sent by to 129 chief executives or sales managers of third-party logistics companies. The sample was drawn from a mailing list of the University. Additionally, the logistics newsletter of the German Association of Purchasing and Logistics (BME) was used to enlist additional participants. Altogether 45 responses were available for statistical analysis. 42 of the providers have already established at least one third-party relationship. Based on the number of questionnaires distributed the response rate is 27.9%. 5.3 Measurement assessment An important prerequisite of structural equation modeling is an accurate scale purification for each construct individually. This is particularly important in the case of new or adapted scales. In this study the path model consists of four latent variables. Thus a reflective measurement model was chosen. The questionnaire includes 22 indicators. SPSS was used in the first instance to perform reliability analysis and explorative factor analysis. The evaluation was undertaken using the criteria provided by Hair et al (2009). Some items were dropped because of low loadings or insufficient reliability of the scale (PERF4, LOY3, 13

15 SAT1, SAT5, SAT9, PSPEZ2 and PSPEZ3). After scale purification, measurement assessment showed satisfactory results. Only one loading (PSPEZ1) was still slightly below the benchmark value of 0.7. Since this item represents an important facet of behavioral adaptation it was not excluded. In total the calculations showed sufficient degrees of reliability and validity (Table 1). Table 1: Reliability and validity of the measurement model (calculations with SPSS). Construct Indicator Cronbach Loading Variance explained Alpha >0.7 >0.7 >50% Performance of the relationship PERF1 PERF PERF Loyalty LOY1 LOY LOY Provider s Satisfaction SAT SAT SAT SAT SAT SAT Adaptation by the provider PSPEZ1 PSPEZ PSPEZ Finally, SmartPLS was used to evaluate the scales of the model. Common criteria to evaluate reflective measures of PLS path models are the average variance extracted, the composite reliability and the communality (Stone-Geissers Q 2 ) (Chin, 1998). The results of these calculations are shown in Table 2. Each of the constructs meets the requirements. Table 2: Evaluation (calculation with SmartPLS). Average variance Extracted Composite reliability Stone-Geissers Q 2 (communality) Cronbach Alpha > 0.6 > 0.7 > 0 > 0.7 Specific adaptations by the provider (PSPEZ) Performance of the relationship (PERF) Provider s satisfaction (SAT) Provider s loyalty (LOY) The path relationships (standardized regression coefficients) of the hypothesized model were estimated performing SmartPLS 2.0 (Ringle et al, 2005). The bootstrap procedure (Efron, 1979) was used to obtain t-statistics in order to evaluate the significance of the parameters. 14

16 Each of the estimators is significant at the 5% level. The results are shown in table 3 and figure 3. Table 3: Parameter estimation (calculation with SmartPLS). PLS Path Bootstrap Standard t-value Significance coefficient sample mean error PSPEZ PERF (H1) PSPEZ LOY (H2) PERF SAT (H3) SAT LOY (H4) PSPEZ SAT (H5) Each of the hypotheses is supported by the analysis. In support of hypothesis 1, there is evidence that behavioral adaptations and specific investments by the third-party logistics providers exert positive influence on the performance of the relationship perceived by the provider. As hypothesis 2 predicted, the estimation indicates that third-party logistics provider s adaptations also exert positive influence on the degree of loyalty. Hypotheses 3 and 4 offer positive connections among relationship performance, provider satisfaction and loyalty. The data also strongly support these hypotheses. Performance of the Relationship R 2 = 0,16 Adaptations by the Provider H5: ** Provider s Satisfaction R 2 = 0,74 *** p < 0.01 ** p < 0.05 * p < 0.1 Provider s Loyalty R 2 = 0,49 Figure 3: Results of the PLS-estimation (standardized regression coefficients). Since one s own adaptations are recognized as an additional effort, there is a direct negative influence (-0.162) of specific adaptations by the providers on the level of satisfaction as predicted (hypothesis 5). However, there is a positive indirect effect of the specific adaptations by providers on their satisfaction (0.365) mediated by a very strong impact of 15

17 performance on satisfaction. Altogether, adaptations exert a positive total influence on the provider s satisfaction (0.203). The coefficients of determinations (R 2 ) for each dependent construct deliver insights as to whether the independent variables of the model exert substantial influence on this construct (Chin, 1998). The coefficient of determination of the performance of the relationship is rather small (R 2 =0.160), because there is only one exogenous variable. The R-squares of the two other endogenous constructs show sufficient (LOY: R 2 =0.494) and high values respectively (SAT: R 2 =0,742). 6. Discussion and implications This study delivers a better understanding of the nature of providers specific adaptations and the influence of these adaptations on the success of 3PL-relationships from a providers perspective. The findings have some consequences and helpful managerial implications. The first implication of this study relates to the importance of providers specific adaptations to the relationship performance. The impact of specific adaptations by the provider on the provider s perception of performance is positive. Sufficient behavioral adaptations and transaction-specific investments by providers are crucial for 3PL-performance. As proposed by Hertz and Alfredsson (2003) adaptations by the service provider are an essential characteristic of the 3PL-business. Therefore, own adaptations are accepted by the provider as a critical element of 3PL-relationships. Regarding the transaction cost theory the results confirm that asset specificity is a precondition to realize efficient 3PL-relationships. Furthermore, the results show that the amount of this influence is considerable. Consequently, we suggest that third-party logistics providers should adapt their systems and procedures to customers specific requirements to ensure high relationship performance. As suggested in relationship marketing, the results of this research provide additional evidence that 3PL-providers satisfaction is strongly influenced by the degree of perceived relationship performance. Since one s own behavioral adaptations and specific investments are sensed as an effort, there is a direct negative impact of providers adaptations on providers satisfaction. In other words, an increase in behavioral adaptation and higher specific investments by providers lower their level of satisfaction. This effect expresses the provider s displeasure over adaptations to customer s systems and procedures. However, there is an indirect effect of specific adaptations by providers on their level of satisfaction mediated by the very strong impact of performance on satisfaction. This positive indirect effect exceeds the direct negative impact leading to the total influence of providers 16

18 adaptations on providers satisfaction to be positive. This research illuminates and confirms the contradictory statements concerning the influencing factors on providers satisfaction. On one side, providers are dissatisfied with specific adaptations on the other they are aware of the necessity of such adaptations to enhance relationship performance. As expected by transaction cost theory, there is evidence that the direct effect of adaptations by 3PL-providers exerts positive influence on the degree of loyalty, because this theory construes specific investments as means to stabilize business relationships. This suggests that customers should promote providers adaptations. Furthermore, the degree of loyalty is positively driven by the satisfaction of the provider, because a satisfied logistics service provider, who perceives a relationship as positive, wants to continue this business. Besides the positive effects, providers adaptations also cause a low indirect negative effect on the degree of customer loyalty mediated by its negative impact on satisfaction. Nevertheless, the direct influence plus the positive effect mediated by performance and satisfaction outweigh this indirect negative influence. This result expresses the importance of providers adaptation to maintain 3PL-relationships. Satisfied customers should promote the providers adaptations, because these adaptations enhance the probability of contract renewal and reduce the probability of providers unexpected termination of the contract. Summing up, this study provides evidence that from a providers perspective the customerspecific adaptation of third-party logistics providers is an important precondition of thirdparty logistics relationship success. 7. Conclusion, limitations and further research This study has delivered first ideas concerning the providers adaptations and their impact on providers perspective of relationship success. The research is based on a sound theoretical foundation and suitable qualitative and quantitative methods for evaluation were employed. Firstly, customer-specific adaptations by third-party logistics providers have a considerable influence on the success of 3PL-relationships. This is indicated by the influence of customerspecific adaptations on relationship performance as well as on provider satisfaction and provider loyalty as the three examined aspects of relationship success. Secondly, evidence is provided, illustrating that third-party logistics providers are aware of the importance of their own partner-specific adaptations and accept these adaptations for the purpose of relationship success. Thirdly, light is shed on the contradictory statements regarding the relationship between the degree of customer-specific adaptations and provider satisfaction. Even though third-party 17

19 logistics service providers associate dissatisfaction with their customer-specific adaptations, ultimately they recognize a positive influence on satisfaction. This positive influence is mediated by relationship performance. Finally, 3PL-providers loyalty is exposed as being positively influenced by the degree of customer-specific adaptations as well as by the level of satisfaction. Nevertheless, there are some limitations that make further research necessary. Firstly, this research is based on adapted scales. Further evaluation and improvements of these scales are necessary. A more general problem is the small sample size. The reason for this small sample size is the comparatively small number of third-party logistics firms operating in Germany. Although PLS is a suitable method, larger samples would allow for the use of covariance based methods like AMOS or LISREL. The most important advantage of AMOS and LISREL is the availability of goodness-of-fit statistics to evaluate the overall quality of a structural equation model. An appropriate approach to solve the problem of small samples could be the broader collection of providers data to include providers from other countries. Above all, the growing market of third-party logistics providers, which already plays an important role for European countries economies, should generally be examined more closely using quantitative methods basing research on a strong theoretical foundation. Finally, this research is focused on providers perceptions of partner-specific adaptations and third-party logistics relationship success. It is feasible to deduce that customers will have divergent perceptions and points of view. Consequently further research should compare customers perceptions of partner-specific adaptations and third-party logistics relationship success with the results of this study. References o Africk J. M., Calkins C. S. (1994), Does asset ownership mean better service?, Transportation and Distribution, Vol. 35, N o 5, pp o Bandyopadhyay S., Martell M. (2007), Does attitudinal loyalty influence behavioral loyalty? A theoretical and empirical study, Journal of Retailing and Consumer Services, Vol. 14, N o 1, pp o Bentler P. M., Chou C.-P. (1987), Practical Issues in Structural Modeling, Sociological Methods & Research, Vol. 16, N o 1, pp o Cannon J. P., Perreault W. D. (1999), Buyer-Seller Relationships in Business Markets, Journal of Marketing Research, Vol. 36, N o 4,

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25 RIRL 2010 The 8th International Conference on Logistics and SCM Research BEM Bordeaux Management School September 29, 30 and October 1st 2010 Le transfert d activités logistiques entre entreprise et consommateurs : enjeux de gestion et propositions théoriques Aurélien Rouquet Reims Management School/CRET-LOG, France ([email protected]) Kiane Goudarzi Reims Management School/IAE d Aix-en-Provence, France ([email protected]) Tatiana Henriquez ESC Troyes/IAE de Dijon, France ([email protected]) Résumé : Cette recherche part du constat que souvent, les consommateurs jouent un rôle dans la logistique de distribution des produits. Afin de faire évoluer ce rôle logistique des clients, les entreprises peuvent dès lors opérer un transfert d activités logistiques avec ces derniers. Comment externaliser aux clients des activités de manutention nécessaires à la sortie des produits des magasins? Comment internaliser le transport des produits autrefois réalisés par les clients? Pour traiter cette problématique émergente, deux cas exemplaires Auchan Drive et IKEA sont ici comparés selon une logique inductive. La comparaison inter-cas fait émerger que les enjeux de gestion du transfert se situent au niveau des clients, des produits et de l entreprise. Elle nous conduit enfin à formuler des propositions théoriques visant à enrichir la littérature et à aider les entreprises à mieux gérer ce type de transferts logistiques. Mots clés : Consommateur, Externalisation, Internalisation, Processus, PSL

26 RIRL Bordeaux 30 septembre, 1er octobre 2010 INTRODUCTION De manière générale, la littérature en logistique et supply chain management s est jusqu à présent peu intéressée au rôle joué par le consommateur final sur le plan logistique dans la supply chain. Au sein du champ logistique, les travaux ont en effet adopté majoritairement le point de vue des firmes membres de la chaîne logistique, et se sont focalisés avant tout sur la manière dont celle-ci pouvait être optimisée afin de servir le consommateur (Christopher, 2005). Dans ce cadre, le consommateur a plus ou moins été implicitement considéré comme un membre extérieur de la chaîne, ne jouant aucun rôle sur le plan logistique. Comme le rappellent de rares travaux en marketing (Granzin et Bahn, 1989), il est pourtant évident que les consommateurs peuvent prendre en charge une partie des activités logistiques nécessaires à la distribution des produits. Confier des activités logistiques aux consommateurs peut d ailleurs être hautement profitable à une entreprise de distribution. Ainsi, c est en instaurant le libre-service, c est-à-dire en laissant les consommateurs réaliser en magasin des activités logistiques de picking autrefois assurées par des vendeurs, que le secteur de la grande distribution alimentaire a connu à partir des années 1950 en France un très large essor (Thil, 2000). Le succès de ce modèle encore aujourd hui dominant serait donc lié à l externalisation réussie par les distributeurs d un certain nombre d activités logistiques auprès de leurs clients. Sur le plan théorique, le fait que les clients peuvent jouer un rôle éminent dans la réalisation d une prestation de service a cependant depuis longtemps été mis en lumière par un certain nombre de travaux en marketing des services. A la suite de Chester Barnard (1948), qui a le premier défendu l idée que le client pouvait et devait être vu comme un membre de l organisation, cette littérature postule en effet que le client participe et co-produit le service (Parsons, 1956 ; Lovelock et Young, 1979). Dans cette lignée, certains auteurs soulignent même que le client devrait en fait être considéré comme un employé partiel de l organisation, dont il faudrait alors optimiser la contribution (Mills et Morris, 1986). Il est ainsi concrètement proposé dans certaines recherches de «se tourner vers les consommateurs pour augmenter la productivité» (Lovelock et Young, 1979, p168). S appuyant notamment sur ces recherches en marketing des services, certains auteurs ont alors récemment proposé de considérer le client final comme un membre à part entière de la supply chain, dont il serait possible de se servir pour réaliser un certain nombre d activités 2

27 RIRL Bordeaux 30 septembre, 1er octobre 2010 logistiques (Rouquet et Goudarzi, 2009). En raisonnant par analogie, ces auteurs ont concrètement proposé de considérer le client comme un prestataire de service logistique (PSL), auquel il serait possible de confier les deux types d activités qui forment le cœur de métier des PSL (Hertz et Alfredsson, 2003 ; Roques et Michrafy, 2003) : (1) les activités liées au transport final des produits ; (2) les activités liées à la sortie des produits des magasins. Selon le degré de participation des consommateurs à chacune de ces deux activités, ces derniers pourraient alors jouer quatre rôles extrêmes sur le plan logistique dans la supply chain : un rôle de «logisticien», lorsqu ils participent à la sortie des produits des magasins et à leur transport jusqu à leurs domiciles ; des rôles de simple «transporteur» ou de «manutentionnaire», lorsque leur participation n est requise que dans une seule des deux activités logistiques ; enfin, un rôle de clients «servis», lorsqu ils sont dégagés de toute activité physique. Ces travaux se sont focalisés sur la nature des rôles que les consommateurs peuvent jouer sur le plan logistique dans la supply chain, et ont délaissé la question cruciale du processus par lequel une entreprise peut organiser avec ses consommateurs le transfert de certaines activités logistiques. Pourtant, un enjeu managérial important pour les entreprises est de savoir de quelle manière il est possible de faire évoluer les rôles logistiques qu elles assignent à leurs clients. Ainsi, comment une entreprise peut-elle gérer l externalisation vers ses clients d une partie des activités logistiques nécessaires au transport final des produits et/ou à la sortie des produits des magasins? Inversement, comment parvenir à internaliser au sein de l entreprise certaines activités logistiques qui étaient autrefois réalisées par les consommateurs? En vue d avancer sur cette question de la gestion du transfert d activités logistiques entreprise/ consommateur, qui n a à notre connaissance fait l objet d aucune recherche en tant que telle, nous avons logiquement opté pour une démarche exploratoire de type inductive. Ainsi, nous nous proposons dans cette communication de confronter deux cas, qui nous paraissent exemplaires pour notre propos : l un concerne l internalisation des activités de sortie des magasins des produits alimentaires, opérée par Auchan à travers le concept de Drive ; l autre concerne l externalisation réussie par IKEA auprès de ses clients des activités logistiques nécessaires à la sortie des entrepôts des meubles, puis à leur transport (cf. Encadré 1). Pour cela, dans une première partie, nous commencerons logiquement par décrire les deux transferts d activités logistiques que nous avons étudiés ( 1.). Puis, dans une deuxième partie, nous verrons quels grands enjeux de gestion ont émergé au cours de nos observations dans le 3

28 RIRL Bordeaux 30 septembre, 1er octobre 2010 cadre de ces deux transferts ( 2.). Finalement, dans une troisième partie, nous générerons des propositions portant sur la gestion du transfert d activités logistiques client/entreprise pouvant enrichir la littérature et aider les entreprises à mieux gérer dans l avenir ces transferts ( 3.). Encadré 1 : Méthodologie La stratégie suivie ici afin de faire émerger les enjeux de gestion du transfert d activités logistiques entreprise/consommateur consiste à comparer deux cas. Les deux cas ont été choisis pour leur caractère fortement dissemblable, ce qui permet d espérer tirer un maximum de leur comparaison. Chacun des cas a été étudié dans le cadre d une thèse, en mobilisant plusieurs techniques de récoltes de données : entretiens (70 pour Auchan Drive ; 21 pour IKEA) ; observation participante (Auchan Drive) ou simple (IKEA) ; récolte de documents d archives et d entretiens. Cela a ainsi largement permis pour chacun des cas de trianguler les données. Classiquement, pour faire émerger des cas les grands enjeux de gestion associés au transfert d activités logistiques, nous avons procédé en deux temps. D abord, nous avons réalisé une analyse intra-cas, qui a consisté à décrire sous la forme d une brève narration les enjeux de gestion qui sont apparus lors de chaque transfert. Puis, nous avons procédé à une analyse inter-cas, qui nous a alors permis de mettre en évidence les régularités entre les cas Auchan Drive et IKEA, et d identifier les enjeux de gestion communs qui sont apparus dans les deux processus de transfert. Pour des raisons de place, nous présentons directement dans la deuxième section de la communication le résultat de l analyse inter-cas, à partir de laquelle nous avons ensuite fait émerger des propositions théoriques. 1. LES DEUX TRANSFERTS ETUDIES : AUCHAN DRIVE ET IKEA Dans cette première partie, il ne s agit pas d aborder les enjeux de gestion qui ont émergé au cours des deux cas étudiés, mais simplement de décrire les transferts logistiques observés. Pour le cas du Drive ( 1.1.) comme d IKEA ( 1.2.), est d abord précisé le rôle logistique joué par les clients avant le transfert d activités logistiques, puis le rôle tenu après celui-ci L internalisation des activités de manutention : le cas Auchan drive Le rôle logistique des clients dans la Grande Distribution Alimentaire traditionnelle Le cas du Drive est exemplaire d un processus d internationalisation d activités logistiques. Dans la grande distribution alimentaire, les clients jouent en effet traditionnellement un rôle logistique important, qui est associé aux deux formats dominants que sont l Hypermarché et le Supermarché. Chacun de ces formats représente en effet en 2008 près de 33 % des parts de marchés selon Distripedie ( Pesant au total plus de 65 % du marché, hypermarchés et supermarchés se différencient sur deux points : le nombre de références et la surface de vente, plus élevés en hypermarché ( à références chez Auchan, pour une surface allant de à m²) qu en supermarché (7 000 à références chez Auchan, pour une surface allant de 800 à 4 4

29 RIRL Bordeaux 30 septembre, 1er octobre m²) ; la localisation des magasins, en périphérie des centres urbains pour les hyper et bénéficiant de nombreuses places de parking (1 000 à places), plus proche des centres villes pour les super, avec logiquement moins de places disponibles (50 à 400 places). Hormis ces différences, le rôle logistique joué par les clients dans les hypermarchés et supermarchés s avère similaire. Ainsi, lorsque le client décide de faire ses courses en utilisant l un de ses formats, il doit prendre un moyen de transport pour se rendre en magasin. Selon que le format choisi est l hypermarché ou le supermarché, ce transport peut être plus ou moins important. S il arrive en voiture, il garera celle-ci dans le parking de l enseigne et cherchera un caddie ou un panier. Muni de l un ou de l autre, il ira parcourir les allées du magasin et remplira au fur et à mesure son caddie ou son panier des produits qu il souhaite acheter en les prenant lui-même dans les rayons (activité de picking). Dans certains cas, il pourra même avoir à emballer, peser et étiqueter les produits (cas des fruits et légumes). Quelques exceptions toutefois jalonnent son parcours : l achat de certains produits frais (boulangerie, boucherie) pourra se faire par le biais d employés qui prépareront les commandes des clients à leur demande ; l achat de produits volumineux non alimentaires (gros électroménager) pourra se faire en se faisant livrer à domicile, ou bien en retirant les produits à un point spécial dans le magasin, où le client pourra se faire aider pour charger le produit dans sa voiture. Une fois l intégralité des activités de picking et de manutention terminées, le client se rendra en caisse où il videra son caddie ou son panier sur le tapis. Il les récupèrera une fois ceux-ci comptabilisés par l hôte de caisse, et les mettra dans des sacs, éventuellement avec l aide de l hôte de caisse. Son caddie ou son panier à nouveau rempli, il retournera au parking, mettra les produits dans son coffre, retournera chez lui. Arrivé à destination, il se garera dans la rue ou dans son parking, déchargera son coffre et rangera ses produits au sein de son domicile Le nouveau rôle logistique des clients d Auchan Drive Par rapport à ce modèle aujourd hui dominant, le concept de Drive proposé par Auchan s appuie sur Internet et se présente comme «une solution course gratuite, "cliquez, c'est chargé"». Comme l explique Auchan sur le site des Drive, la proposition de valeur qui est faite au client avec ce nouveau format est la suivante : «Vos produits quotidiens aux mêmes prix que votre Auchan, déposés dans votre coffre en moins de 5 minutes» ( Sur le plan logistique, l innovation introduite par le Drive consiste 5

30 RIRL Bordeaux 30 septembre, 1er octobre 2010 ainsi à décharger les clients des activités logistiques de picking des produits en magasin, tout en continuant de leur laisser la responsabilité du transport des produits jusque chez eux. Concrètement, lorsque le client décide de faire ses courses avec Auchan Drive, il doit d abord se connecter au site internet de l enseigne. Il doit alors s identifier et communiquer ses coordonnées ainsi que le numéro de sa carte de fidélité, le cas échéant. Un numéro client lui est communiqué. Il devra le conserver pour ses achats et leurs retraits. Le client peut réaliser ses achats d où il le souhaite et à l heure qui lui convient (pas de transport et flexibilité du lieu et de l heure de commande). Il choisira ainsi ses produits sur le site, sans se déplacer. Une fois sa commande complétée, il peut la payer sur internet ou bien en arrivant à Auchan Drive, juste après s être identifié à une borne. Lors de la commande, le client choisira également le moment auquel il ira retirer ses achats au point retrait. Il devra cependant attendre au moins deux heures après sa commande avant d être en mesure de le faire. A son arrivée au Drive, il s identifiera à une borne soit avec son numéro de client soit avec celui de sa carte fidélité s il avait rempli l information en créant son profil. Le fait que le client se soit identifié signale aux employés du Drive que la commande du client, qui a été préalablement préparée à près de 80 %, doit être livrée dans son coffre dans les cinq minutes. En attendant, le client se gare au quai qui lui est indiqué sur le ticket de caisse émis par la borne où il s est identifié. Dans les cinq minutes, le livreur le saluera et lui demandera son nom pour être sûr de ne pas commettre d erreur avant de remplir le coffre ouvert par le client. Une fois le ticket de caisse vérifié, le coffre est rempli. Après avoir refermé son coffre, le client est prêt à rentrer chez lui avec sa voiture, la décharger, et finalement ranger ses achats à son domicile L externalisation des activités logistiques : le cas IKEA Le rôle logistique des clients de l industrie traditionnelle du meuble Si le Drive est exemplaire d un processus de transfert d activités logistiques des clients vers une entreprise (internalisation), le cas IKEA se présente comme un transfert inverse (externalisation). En effet, avant qu IKEA n innove en transférant la plupart des activités logistiques de distribution finale des meubles aux clients, ceux-ci ne jouaient aucun rôle ou presque dans la logistique du meuble : les clients étaient «servis» par les firmes de l industrie, qui prenaient en charge la plupart des activités de distribution. Comme le rappelle Schoettl (2009), avant l apparition du Kit avec IKEA, le client qui désirait un meuble achetait la plupart du temps celui-ci déjà monté et assemblé. Afin que les clients puissent faire leur choix, les meubles étaient logiquement exposés par les entreprises de l industrie dans des magasins, situés en général en ville ou dans leur proche périphérie. Selon 6

31 RIRL Bordeaux 30 septembre, 1er octobre 2010 la distance à parcourir, le client pouvait ou non prendre sa voiture pour aller dans un magasin. Une fois arrivé il se garait (s il avait pris sa voiture), entrait dans le magasin, et avait alors tout loisir de déambuler au sein de celui-ci à la recherche d un meuble à son goût. Conseillé par des vendeurs, le client finissait enfin éventuellement par faire un choix. Arrivé à ce stade l alternative pour le client était alors la suivante : où il demandait à se faire livrer le meuble à son domicile, solution que proposait dans leur intégralité les entreprises de l industrie ; ou il pouvait demander à ce que le meuble soit chargé dans sa voiture pour qu il le ramène chez lui, voire à repasser le prendre un autre jour avec un véhicule adapté Le nouveau rôle logistique des clients d IKEA Par rapport à ce business model, IKEA va innover radicalement. Si cette révolution va se faire progressivement, étapes par étapes (Schoettl, 2009), IKEA va en quelques années s attacher à externaliser vers ses clients la plupart des activités logistiques liées à la distribution finale des meubles. La démarche s inscrit dans la philosophie générale de l entreprise, qui consiste pour faire court à faire coproduire le service par ses clients, en échange de prix les plus bas possibles. L entreprise revendique d ailleurs explicitement cette philosophie auprès de ses clients, dans la mesure où elle leur indique au sein des magasins par le biais de panneaux : «pourquoi vous mettre à contribution? Pour vous faire payer moins cher». Concrètement, pour ce qui est de la logistique, le client qui désire un produit IKEA doit bien souvent effectuer un transport important pour se rendre en magasin. L entreprise gère en effet la localisation de ses magasins avec le leitmotiv d être présent à moins d une heure de 80 % de la population d un pays, et non dans une logique de proximité. Le choix des emplacements, souvent à côté des autoroutes, intègre ainsi implicitement le fait que dans la plupart des cas, le client devra prendre sa voiture pour venir. Une fois arrivé en magasin, le client gare sa voiture dans un vaste parking, et peut alors monter au premier étage du magasin où sont exposés la plupart des produits vendus par IKEA. Le client peut alors marcher dans cette zone pour faire son choix. Une fois celui-ci fait, dans la majorité des cas, le client devra noter la référence du produit, pour aller ensuite lui-même prendre le produit au sein du rez-dechaussée du magasin, dans une zone nommée «libre-service meuble», où les produits sont stockés. Cette règle souffre toutefois de deux exceptions. Comme l explique l un des cadres d IKEA, trois modes de vente associés à trois rôles logistiques différents peuvent être identifiés : Un mode de vente c est : je vois un article, il me plaît je le mets dans mon sac, je passe en caisse et je suis propriétaire ; 7

32 RIRL Bordeaux 30 septembre, 1er octobre 2010 Et puis on a un autre article qu on voit à l exposition, il me plaît mais je ne peux pas l emporter parce qu il est en exposition, je regarde sur l étiquette, ( ) il y a un code couleur et je dois aller moi-même prendre un chariot que je n ai pas pu prendre à l extérieur parce qu on m a pas laissé rentrer avec, je dois prendre un chariot, poser le colis sur le chariot et ensuite passer en caisse ; Troisième mode de vente : je vois un article en exposition, il me plaît, je souhaite l acheter et là j ai l étiquette de couleur différente, qui est l étiquette bleue et je dois aller poser la question à un vendeur ; ( ) il me donne une facture, je la paie en caisse, puis je vais au retrait marchandise ou le produit est sorti du stock par un employé». Ainsi, en fonction des produits choisis par le client, les rôles logistiques au sein du magasin sont différents : dans les deux premiers modes de vente exposés, le client a la responsabilité des activités de picking, qui se fait dans deux zones distinctes (dans le «libre-service marché» ou dans le «libre-service meuble») ; pour ce qui est du troisième mode, c est par contre un employé d IKEA qui ira puiser le produit dans un stock non accessible aux clients, après que ceux-ci aient payés. Quoi qu il en soit, une fois ses achats réalisés, le client poussera son caddie rempli de produits jusqu à son véhicule, chargera lui-même les meubles, ce qui est rendu possible par le fait que les produits sont en kit et emballés dans des cartons plats facilement transportables. Il pourra alors repartir chez lui, se garer, décharger sa voiture et finalement déballer les cartons pour monter les meubles. S il le désire, il pourra toutefois pour certains produits demander à être livré chez lui, voire à ce qu un employé d IKEA assemble à son domicile les meubles achetés : il devra par contre payer pour ces prestations. 2. LES ENJEUX DE GESTION DU TRANSFERT ENTREPRISE/CLIENT Ces deux transferts d activités logistiques n ont logiquement pas été sans soulever un certain nombre de problèmes pour Auchan et IKEA. Dans cette deuxième partie, il s agit de revenir sur eux et de voir quels sont les grands enjeux de gestion qui émergent de la comparaison des cas. Ceux-ci se situent à trois niveaux : au niveau des clients, qu il a fallu accompagner dans un rôle logistique nouveau pour eux, qui ne s est avéré convenir qu à une partie de la clientèle et de ses achats ( 2.1.) ; au niveau du portefeuille de produits, qu il a fallu adapter au nouveau rôle logistique joué par les clients ( 2.2.) ; au niveau enfin de l entreprise, qui a du réorganiser sa logistique et son réseau de magasins en fonction du nouveau rôle des clients ( 2.3.) Les enjeux de gestion vis-à-vis des clients Dans les deux cas, des enjeux ont tout d abord émergé vis-à-vis des clients. Ainsi, il a fallu pour Auchan et IKEA aider ceux-ci à comprendre leur nouveau rôle ( ), et prendre conscience que ce rôle était adapté à certains clients ( ) et à certains achats ( ). 8

33 RIRL Bordeaux 30 septembre, 1er octobre Aider le client à comprendre son nouveau rôle logistique Comme on le conçoit aisément, dans les deux cas de transfert d activités logistiques étudiés, certains clients ont initialement éprouvé des difficultés à saisir ce que l on attendait d eux exactement. Ainsi, dans le cas du Drive, il a fallu dans un premier temps pour les clients comprendre le modèle proposé par Auchan et le nouveau rôle logistique allant avec : de quoi s agit-il avec le Drive? Comment utiliser le service? Que dois-je faire? Quand? Comment? De nombreux clients ont ainsi mis du temps à intégrer un certain nombre de caractéristiques du format de distribution proposé par Auchan : le fait que les produits pouvaient seulement être récupérés au Drive deux heures après la commande ; le fait que les produits étaient vendus au même prix que dans l hypermarché, promotions incluses ; le fait que certains produits se trouvaient sur le site dans telle catégorie, inhabituelle pour eux et à laquelle ils ne pensaient pas instinctivement («savoir que le saumon fumé est dans les apéritifs», par exemple). Ces difficultés se traduisent d ailleurs par de nombreux s au service clients avant et juste après la première commande, pour demander «comment on fait?». De la même manière, dans le cas d IKEA, certains clients habitués à ne rien avoir à faire sur le plan physique lorsqu ils achetaient des meubles, ont pu avoir des difficultés à comprendre le nouveau rôle logistique que l on attendait d eux au sein d un magasin. Lorsqu ils évoquent leur première visite au sein d IKEA, nombre de clients soulignent ainsi qu ils ont alors été désemparés, ne sachant que faire, comme le retranscrit parfaitement l extrait suivant : «C était la première fois que j allais chez IKEA, j ai pas toute de suite compris qu il fallait noter sur un petit papier les codes des produits qui me plaisaient. Quand je suis arrivé en bas du magasin et que j ai découvert que j avais besoin des allées et rangées de mes produits pour pouvoir les trouver, j étais vraiment très agacé, je venais de passer 2h dans le magasin et il fallait que je recommence» (un client) Face à ces problèmes, Auchan comme IKEA ont cherché à aider les clients à comprendre leur nouveau rôle. Ainsi, Auchan a mis en place un service client joignable par téléphone et/ou par , et un accueil au sein des Drive. L entreprise a par ailleurs conçu un livret d explication pour le nouveau client. Certains Drive ont même affiché des informations complémentaires sur les bornes d identification pour faciliter leur utilisation. IKEA a quant à lui cherché à accompagner le client par le biais de messages dans son catalogue et dans les magasins. Par exemple, dès l entrée du magasin et dans chaque rayon, IKEA met à disposition des dépliants et des crayons pour noter les emplacements des produits dans le «libre-service meuble». L entreprise a par ailleurs défini des codes couleurs pour les étiquettes produits qui signifient au client la nature du rôle logistique associé à l achat du produit. Enfin, par des messages 9

34 RIRL Bordeaux 30 septembre, 1er octobre 2010 apposés sur les chariots, elle demande aux clients de placer les produits de telle sorte qu il soit aisé pour les hôtes de caisse de scanner les codes-à-barres Comprendre que le nouveau rôle logistique correspond à certains clients Au-delà de ces aspects liés à la compréhension de ce que l on attendait d eux, dans les deux cas étudiés, il apparaît clairement que le nouveau rôle logistique a eu un impact sur la nature de la clientèle des distributeurs. Pour ce qui est d Auchan, certains clients des hypermarchés de l enseigne, après avoir essayé et testé le Drive, ont ainsi rejeté ce format de distribution parce que le nouveau rôle logistique qu on leur proposait de jouer ne leur convenait pas. Concrètement, plusieurs raisons ont été invoquées au cours des entretiens, comme le fait de ne pas «tout avoir sous un même toit» (comme dans l hypermarché Auchan), ou de ne pas pouvoir voir, toucher et choisir lui-même ses fruits et ses œufs mais aussi ses produits frais (exemple : les produits laitiers). Inversement, par rapport aux hypermarchés et aux supermarchés, certains types de clients ont pu être recrutés, comme : les ménages de doubles actifs avec enfants (plus ou moins jeunes), particulièrement intéressés par le fait que le Drive leur permet sans surcoût de réduire le temps qu ils passent à faire leurs courses ; les seniors, qui apprécient que les produits lourds soient chargés dans leur coffre, là encore sans avoir à payer un surcoût ; les personnes à mobilité réduite, pour qui le Drive a parfois été synonyme d une nouvelle autonomie et d une indépendance retrouvée par rapport à leur entourage. Au final, ces défections et recrutements font que la clientèle du Drive présente un certain nombre de caractéristiques différentes de celle des hypermarchés et des supermarchés d Auchan. On retrouve ces éléments dans le cas IKEA. D un côté, certains clients habitués à ne rien avoir à faire lorsqu ils achetaient leurs meubles, ont en effet rejeté le nouveau rôle logistique proposé par IKEA. Au cours de nos observations en magasin, nous avons ainsi croisé plusieurs clients, qui, venant pour la première fois en magasin et découvrant alors qu ils devaient absolument tout faire sans l aide de vendeurs, s en sont trouvé mécontents et ont promis de ne jamais revenir chez IKEA. De manière générale, les entretiens révèlent que les clients étaient mécontents car lors de leur visite, ils découvraient qu ils devaient jouer un rôle qu ils ne voulaient pas tenir, la proposition de valeur d IKEA ne leur convenant pas (vous réalisez vous-même les tâches, et cela vous permet de payer moins cher). Par ailleurs, comme avec le Drive, le nouveau rôle logistique proposé par IKEA à ses clients a plus particulièrement attiré certains types d acheteurs. Par rapport à la clientèle traditionnelle, sont ainsi surreprésentés au sein de l entreprise suédoise la clientèle jeune et en bonne santé, et 10

35 RIRL Bordeaux 30 septembre, 1er octobre 2010 disposant d un pouvoir d achat moindre ; cela est en tout point cohérent avec le fait qu IKEA propose aux clients de faire des activités physiques pour économiser de l argent. Afin d éviter que les clients découvrent en magasin que le rôle logistique proposé ne leur était pas adapté, ainsi que de recruter les clients plus particulièrement prêts à jouer celui-ci, Auchan comme IKEA ont cherché à mieux expliciter la proposition de valeur sous-jacente faite aux clients avec ces rôles. Sur le site du Drive, Auchan s est attaché ainsi à présenter de manière très claire le service à ses clients, avec ses avantages et ses contraintes. De même, IKEA a placé des messages sur son catalogue, son site Internet ou dans les magasins, pour expliquer aux clients que s ils faisaient chez IKEA un maximum de choses, cela leur permettait en échange d obtenir des prix bas. Pour faire face à ces clients non satisfaits par la proposition de valeur d IKEA, notons enfin que l entreprise a été amenée à proposer aux clients, en échange d un paiement, de réaliser pour eux certaines des activités logistiques (transport, montage des meubles, etc.). Le montant facturé suit des paliers qui sont proportionnels au montant acheté et tient ainsi compte du coût des activités logistiques. Les tarifications de ces services périphériques ne sont ainsi pas de nature à changer le business model d IKEA. Elles permettent même de valoriser indirectement auprès du client les économies faîtes grâce à sa coproduction logistique. Cette même stratégie a indirectement été suivie par Auchan : les clients insatisfaits du rôle logistique qu ils ont à jouer dans le Drive peuvent en effet se tourner vers les autres formats du groupe (hypermarchés, supermarchés, etc.) Comprendre que le nouveau rôle logistique correspond à certains achats Enfin, dans les deux cas, le nouveau rôle logistique proposé s est avéré avoir un impact sur la nature des achats réalisés auprès des entreprises par les clients. Pour ce qui est d Auchan, les clients ne font ainsi clairement pas les mêmes types de courses au Drive et en hypermarché. Les usagers du Drive ont ainsi plutôt tendance à y réaliser les achats alimentaires qu ils voient comme une corvée, «une obligation». Leur objectif avec le Drive est d optimiser au mieux leur temps : «je suis free-lance, mon temps c est de l argent». Ils apprécient de pouvoir récupérer l historique de leurs courses ou d avoir pu créer et enregistrer une liste type, à partir de laquelle il est aisé d ajouter/supprimer des produits en fonction de leurs besoins du moment. Mais certains achats alimentaires peuvent procurer à ces clients une satisfaction hédonique! Selon cette logique, les clients réguliers du Drive ont eu tendance à reporter leur besoin hédonique de changement et de proximité vers d autres formes de courses, comme le 11

36 RIRL Bordeaux 30 septembre, 1er octobre 2010 marché («Depuis, j ai pris l habitude d aller au marché le samedi matin pour compléter mes courses») ou l hypermarché («Quand je fais mes courses à Auchan Drive, je fais des courses complémentaires chez Auchan et je passe par les caisses minutes»). Dans une moindre mesure, on retrouve cette adaptation des achats au rôle logistique proposé dans le cas IKEA. Cela est par exemple mis en lumière par l extrait d entretien suivant : «En général je préfère y aller seule car cela évite des disputes avec mon mari mais quand je veux acheter des meubles chez IKEA, j y vais toujours avec mon mari car je suis incapable de mettre les paquets des meubles sur le charriot, les amener à la voiture et les mettre dans le coffre» (une cliente) Ici, ce n est pas la dimension hédonique qui est en jeu mais plutôt la capacité physique nécessaire à l achat. Ainsi, du fait de l effort que nécessite l achat de meubles chez IKEA, les consommateurs ne disposant pas de suffisamment de forces sont amenés à adapter leurs achats au rôle logistique que l entreprise leur fait jouer. Une femme viendra ainsi seule chez IKEA pour acheter des produits peu lourds et volumineux, et elle reviendra ensuite avec son mari pour acheter des meubles. Il n est pas sûr qu elle aurait eu un tel comportement d achat si l entreprise lui avait proposé d acheminer gratuitement les produits jusqu à son domicile Les enjeux de gestion vis-à-vis des produits : adapter ceux-ci au nouveau rôle Si les deux transferts d activités logistiques ont soulevé des aspects importants en lien avec les clients, dans le cas du Drive comme d IKEA, un certain nombre d enjeux essentiels sont également apparus vis-à-vis du portefeuille de produits proposés. Pour ce qui est d Auchan, on peut ainsi noter que l entreprise a été obligée de réduire drastiquement le nombre de références disponibles dans un Drive (6 000 à 8 000), par rapport à celles proposées en hypermarché ( à ). Si les références avaient été en plus grand nombre, il aurait en effet fallu agrandir l espace de stockage au sein des Drive, ce qui aurait amené les opérateurs d Auchan à passer plus de temps pour aller chercher les produits en stock et préparer les commandes. L entreprise n aurait alors pas été en mesure de tenir sa promesse client de préparer les commandes en moins de deux heures. Dans le même ordre d idée, il avait initialement été décidé que les clients pourraient commander des fruits et légumes en n importe quelle quantité sur le site du Drive. Au vu du temps nécessaire aux opérateurs du Drive pour peser les produits puis les empaqueter, il a toutefois vite été décidé de préconditionner les fruits et légumes et de les vendre par multiples d unités standards. On retrouve évidemment avec encore plus d ampleur ces enjeux liés aux produits dans le cas IKEA. Ainsi, pour pouvoir externaliser aux clients les activités logistiques de manutention et 12

37 RIRL Bordeaux 30 septembre, 1er octobre 2010 de transport des meubles, l entreprise suédoise a été amenée à repenser totalement ce qu était un meuble. Pour que le client manipule lui-même des armoires et les transporte, il fallait bien une conception différente des produits! Comme évoqué précédemment, les meubles vendus par IKEA ne sont ainsi plus montés et assemblés comme les meubles traditionnels mais vendus en kit. Fondamentalement, ils sont conçus par les développeurs produits et les designers d IKEA (en lien avec les sous-traitants) afin d être emballés dans des paquets plats qui doivent pouvoir être aisément manipulés par des clients (d où un poids maximal) et chargeables dans n importe quelle petite voiture (d où un volume maximal). Comme le rappelle Schoettl (2009), les paquets plats constituent d ailleurs sur le plan historique la première innovation d IKEA en 1956, à partir de laquelle toutes les autres ont découlé Les enjeux de gestion vis-à-vis de l entreprise Enfin, outre ces aspects liés aux clients et aux produits, les deux cas de transfert ont fait émerger des enjeux importants liés plus spécifiquement à l organisation des magasins et à leur localisation (2.3.1.), ainsi qu à la structure des chaînes logistiques d Auchan et IKEA (2.3.2.) Repenser les magasins en fonction du nouveau rôle des clients Dans le cas d Auchan comme d IKEA, il apparaît clairement que le transfert d activités logistiques aux clients a conduit les deux entreprises à repenser le concept classique de magasin. Ainsi, ce dont Auchan s est peu à peu rendu compte en déployant les Drive, c est qu il s agissait avec eux en réalité de faire disparaître les magasins pour implanter à la place des mini-entrepôts logistiques. C est d ailleurs ce qu exprime explicitement Auchan dans une présentation interne, où il est précisé qu un Drive se gère comme un «entrepôt». Dans cet esprit, la répartition des produits dans le Drive a du totalement être repensée selon une logique logistique, où l optimisation des flux prime 1. On ne retrouve donc pas les rayons traditionnels, pensés notamment pour déclencher les ventes chez les clients, mais diverses zones de stockages regroupées pour optimiser le circuit des pickeurs. Avec cette organisation, il n y a rien d étonnant à voir des couches pour bébés stockés avec des bouteilles d eau et de jus d orange. Par ailleurs, dans un Drive, on ne trouve pas de parking, mais plutôt comme dans toute plate-forme des quais de chargement numérotés, où les clients peuvent venir garer leur voiture pour qu on remplisse leur coffre des produits qu ils ont commandé. Plus fondamentalement, nulle trace dans un Drive d hôtes de caisses et de chef de rayons, 1 A l exception de la sécurité : on ne va pas stocker dans un Drive du détergent au-dessus des fruits! 13

38 RIRL Bordeaux 30 septembre, 1er octobre 2010 employés qui peuplent les allées des grandes surfaces mais la présence de pickeurs et de réceptionnaires, figures d acteurs que l on est habitué à croiser dans des entrepôts. Parallèlement à cette évolution, Auchan s est peu à peu aperçu qu il lui fallait repenser sa stratégie de localisation des Drive. Initialement, par souci de rationalisation des flux, il avait été décidé que les Drive seraient positionnés à côté des hypermarchés. A l usage, Auchan a cependant constaté que les clients du Drive ne raisonnaient plus en termes de zone de chalandise (je vais dans ce Drive parce qu il est près de chez moi), mais également en termes de zone de passage (je vais dans ce Drive parce que je passe régulièrement en voiture à côté). En effet, 70 % des clients réguliers interrogés déclarent ne pas faire un trajet spécifique pour retirer leurs courses au point retrait d Auchan Drive. C est ce qu illustre le cas d une cliente vivant à la campagne à près de km d Auchan Drive et qui profite de ses déplacements hebdomadaires en ville pour récupérer ses courses à Auchan Drive. Ainsi, plus que la distance au lieu d habitation, ce qui s est révélé crucial, c est le détour à faire en termes de transport pour se rendre jusqu aux Drive. Un tel constat peut expliquer le développement complémentaire de ChronoDrive. Il s agit de Drives gérés par le groupe Mulliez, déconnectés des hypermarchés et situés dans des zones où les flux de trajets des clients sont nombreux. On retrouve ces deux éléments dans le cas IKEA. De manière évidente pour qui a déjà fréquenté un magasin de l entreprise, leur agencement s avère ainsi foncièrement différent de l agencement traditionnel des magasins que l on retrouve dans l industrie du meuble. La très grande majorité des magasins IKEA dans le monde ont ainsi à l étage un espace dédié à l exposition, comme les autres magasins de meuble ; mais en complément au rez-de-chaussée, se trouve un espace dédié au picking des produits, dont une partie ressemble à s y méprendre à un entrepôt logistique, et où les clients vont eux-mêmes prendre les produits. Par ailleurs, les allées au rez-de-chaussée sont très larges pour faciliter le passage des chariots, tout comme les caisses, ce qui permet d éviter au client un surcroît d activité logistique. En effet, le client n a pas à poser les lourds paquets sur le tapis roulant, qui peuvent rester sur le chariot. Notons ici que ces modifications ne sont pas intervenues immédiatement, mais peu à peu, à mesure qu IKEA a compris la nécessité d adapter les magasins au rôle logistique des clients. Pour ce qui est de la localisation des magasins, IKEA a également été amenée à la faire évoluer par rapport à la localisation classique dans l industrie du meuble. Etant donné que les clients peuvent sans problèmes transporter leurs paquets plats dans leurs voitures, l entreprise suédoise a en effet pu poursuivre une stratégie consistant à n avoir que très peu de magasins. 14

39 RIRL Bordeaux 30 septembre, 1er octobre 2010 Comme évoqué précédemment, IKEA gère ainsi son réseau de magasins non dans un souci de proximité, mais avec le leitmotiv d être présent à moins d une heure de 80 % de la population. IKEA ne dispose ainsi en France que de 26 magasins, ce qui est très peu étant donné le chiffre d affaires important réalisé par l entreprise. Tous sont situés à côté de grands axes routiers, IKEA intégrant implicitement le fait que les clients viendront en voiture Réorganiser la chaîne logistique en fonction du nouveau rôle Au-delà de ces aspects, il ressort logiquement des cas Auchan et IKEA que chacun des transferts d activités logistiques aux clients a nécessité que les entreprises réorganisent en profondeur leurs chaînes logistiques. Ainsi, si l on part de l idée défendue par Auchan que les Drive ne sont plus en réalité des magasins mais des mini entrepôts logistiques (cf ), la chaîne logistique des Drive s avère fondamentalement différente de celle des hypermarchés et des supermarchés. Par rapport à ces chaînes, qui s appuient sur d importantes plates-formes centralisées et peu nombreuses, à partir desquelles les magasins sont livrés, la chaîne logistique du Drive ajoute en effet un nouveau maillon d entrepôts : les Drive eux-mêmes! Outre cet aspect lié au nombre et à la densité des plates-formes logistiques, le déploiement des Drive a également fait émerger des problèmes en rapport avec les unités logistiques circulant dans la chaîne logistique d Auchan. Dans l idée de réduire les coûts et de rationaliser les flux logistiques jusqu aux Drive, Auchan avait en effet initialement décidé comme évoqué plus haut de toujours accoler ces derniers aux hypermarchés. Cela permettait ainsi de faire profiter les Drive des livraisons aux hypermarchés. Cependant, le flux de clients s avère moindre au sein des Drive que dans les hypermarchés, et rapidement, un certain nombre d unités de conditionnement commandées aux fournisseurs se sont avérées inadaptées. Là encore, on retrouve ces deux éléments dans le cas IKEA. Par rapport aux chaînes logistiques d entreprises comparables, il apparaît ainsi qu IKEA, en externalisant un maximum d activités logistiques à ses clients, a pu réduire de manière considérable le nombre des plates-formes qui livrent ses magasins. Cela a évidemment été rendu possible par le fait que les différents magasins IKEA stockent un nombre importants de produits, et s apparentent pour partie à des mini-entrepôts logistiques. Concrètement, l entreprise ne possède ainsi de par le monde que 28 dépôts centraux et 11 centres de distribution, ce qui est peu compte tenu des ventes. En France, son 3 e marché, IKEA ne possède d ailleurs que trois plates-formes, à partir desquelles elle livre les magasins français mais aussi situés en Europe. 15

40 RIRL Bordeaux 30 septembre, 1er octobre 2010 De même, en termes d unités logistiques, on peut constater qu en externalisant un maximum d activités logistiques aux clients, IKEA a été en mesure d envoyer vers ses magasins des unités de conditionnement de produits beaucoup plus importantes que dans l industrie du meuble classique. Disposant d importants espaces de stockages au rez-de-chaussée, les magasins peuvent en effet recevoir sans difficultés des palettes complètes de produits. Notons également ici que travailler en palette complète présente un avantage certain pour les livraisons. En effet, cela rend plus facile d optimiser le remplissage des camions, ce qui permet in fine de diminuer d autant les coûts du transport jusqu au magasin. 3. PROPOSITIONS THEORIQUES SUR LA GESTION DU TRANSFERT La comparaison des deux cas Auchan et IKEA a fait émerger que le transfert d activités logistiques entreprise/consommateur soulevait des enjeux vis-à-vis des clients, des produits et de l entreprise. S ils relèvent pour l instant d un faible niveau d abstraction, ces enjeux que nous avons «mis en forme» (David, 2001) peuvent être interprétés sur le plan théorique. Pour cela, il s agit de les relier à des grilles de lecture théoriques pertinentes : c est ce que nous nous proposons de faire dans cette troisième partie. L objectif est ainsi de pouvoir monter en niveau de généralité, et au final de générer des propositions théoriques portant sur la gestion du transfert d activités logistiques entreprise/consommateur, qui pourront servir de base à de futures recherches, et être utiles sur le plan managérial pour gérer d autres transferts. Celles-ci portent logiquement : sur les clients ( 3.1.), les produits ( 3.2.), et l entreprise ( 3.3.) Propositions théoriques sur les clients Au niveau des clients, les deux cas mettent en lumière que les clients ont éprouvé des difficultés à savoir ce que l on attendait d eux suite au transfert. Sur le plan théorique, ces problèmes nous semblent renvoyer aux travaux en marketing qui analysent l apprentissage par le client de son rôle dans la relation de service à l aide du concept de «socialisation organisationnelle du client». Celui-ci «fait référence au processus d apprentissage par lequel le client apprend et maîtrise le rôle associé à la relation de service, s intègre au groupe social de l entreprise de service en comprenant comment échanger avec le personnel et les autres clients et se fait une appréciation de la culture, des normes et des valeurs de l organisation» (Goudarzi et Eiglier, 2006, p.80-81). La socialisation du client s appuie notamment sur un «script cognitif» constitué peu à peu par le client (Abelson, 1981), et qui «guide l interaction avec le personnel en contact et détermine une partie des attentes des clients vis-à-vis de la prestation de service» (Orsingher, 2006, p.115). Ainsi, en organisant un transfert 16

41 RIRL Bordeaux 30 septembre, 1er octobre 2010 d activités logistiques avec ses clients et en faisant évoluer le rôle logistique qu ils jouent, une entreprise rend inadapté le script cognitif usuel de ses clients, ce qui contribue à les «désocialiser». Suite au transfert, il semble donc indispensable que l entreprise cherche à resocialiser ses clients, et les aide à constituer un nouveau script cognitif adapté à leur nouveau rôle. Cela peut passer par l agencement du support physique, la mise en place de panneaux, le comportement du personnel en contact, etc. Quoi qu il en soit, l unité de service doit concevoir et mettre en œuvre des processus pour clarifier auprès du client son rôle et l accompagner dans la découverte de celui-ci. Nous résumons ce point par les deux propositions suivantes : P1 : La réussite du transfert d activités logistiques entreprise-client suppose que l entreprise parvienne à socialiser rapidement ses clients au nouveau rôle logistique qu ils ont à jouer P2 : La socialisation des clients au nouveau rôle logistique suppose que l entreprise aide les clients à faire évoluer rapidement leur script cognitif Toujours au niveau des clients, il émerge des deux cas que le transfert a été rejeté par certains d entre eux, qui ne sont pas retrouvés pas dans la proposition de valeur faite par IKEA ou Auchan. Sur le plan théorique, ces problèmes nous semblent renvoyer aux travaux sur la répartition de la valeur dans le cadre de la co-production des services avec les clients. Selon cette littérature, l un des principes fondamentaux est qu il doit y avoir un équilibre entre ce que le client fait et ce qu il obtient. Eiglier et al. (2010, p58) indiquent qu il «faut que la relation entre prestataire et client reste équilibrée ; en termes plus terre à terre tout travail mérite salaire ou plus généralement tout accroissement de participation doit être accompagné de véritables compensations pour le client et perçues comme telles par lui ( ) Les gains de productivité doivent être partagés entre le prestataire et le client ; si l entreprise garde tout pour elle, et que le client considère qu il n y trouve pas son compte, il y a peu de chances qu il adopte le nouveau système, sauf s il y est forcé» (p. 58). Il apparaît donc crucial dans le cadre du transfert que l entreprise explique clairement aux clients quel est l intérêt pour eux de jouer un nouveau rôle logistique. Nous résumons cela par la proposition P3 : P3 : La réussite du transfert d activités logistiques entreprise-client suppose que l entreprise explicite clairement aux clients ce qui leur est offert en contrepartie du transfert opéré Enfin, dans les deux cas, il ressort que les transferts ont conduit à des bouleversements au sein de la clientèle des entreprises. Ces aspects font de manière générale écho aux questions de segmentation, classiques en marketing, et selon lesquelles l offre marketing doit être adaptée 17

42 RIRL Bordeaux 30 septembre, 1er octobre 2010 aux segments visés (Kotler et Dubois, 2001). Ainsi, il semble que le rôle logistique joué par les clients constitue une dimension importante de l offre marketing, et que tel ou tel rôle logistique soit plus ou moins adapté à certains segments. Dès lors, pour la réussite du processus, il apparaît crucial que l entreprise transfère des activités logistiques adaptées aux segments qu elle cible. Ainsi, il faudra plutôt pour une entreprise ayant des clients à capacité physiques réduites envisager une internalisation des activités logistiques. Inversement, l externalisation de ces activités pourra être particulièrement adaptée lorsque les clients sont jeunes et en bonne santé. De même, plus on monte en gamme en termes de segmentation, plus les clients pourront s attendre à ne rien avoir à faire sur le plan logistique. Sans pouvoir discuter ici des différentes variables de segmentation pouvant être prises en compte (âge, sexe, catégorie socioprofessionnelle, etc.), nous résumons cet aspect par la proposition P4 suivante : P4 : La réussite du transfert d activités logistiques entreprise-client suppose que le nouveau rôle logistique soit cohérent avec les segments de clientèles ciblés par l entreprise Propositions sur les produits Au niveau des produits, les deux cas mettent en évidence que suite aux transferts d activités logistiques opérés par Auchan et IKEA, les produits ont du être modifiés pour être adaptés au nouveau rôle logistique joué par les clients. Concrètement, des modifications sont ainsi intervenues au niveau du portefeuille de produits (nombre de références dans un Drive), au niveau des dimensions des produits (taille, volume des meubles), etc. Sur le plan théorique, ces aspects renvoient aux travaux désormais classiques sur l éco-conception logistique (Gherra, 2005), qui mettent en avant la nécessité d intégrer les contraintes de circulation logistique dans la conception des produits. Toutefois, les deux cas mettent clairement en évidence que c est en réalité non pas une, mais une double contrainte logistique qui doit être intégrée lors de la conception du portefeuille de produits : celle exercée par l entreprise et sa chaîne logistique, mais aussi celle exercée par les clients. Cette proposition, non triviale au sein de la littérature, ouvre selon nous un nouveau champ d exploration pour les entreprises (Le Masson et al., 2006), qui peut permettre à celles-ci d innover radicalement. Quoi qu il en soit, elle conduit à souligner que le transfert d activités logistiques suppose une double réadaptation du portefeuille de produits au nouveau rôle joué par l entreprise et au nouveau rôle joué par le client. Ces aspects peuvent être résumés par les deux propositions suivantes : P5 : La conception du portefeuille des produits doit tenir compte non seulement des contraintes logistiques de l entreprise, mais aussi de celles des clients. 18

43 RIRL Bordeaux 30 septembre, 1er octobre 2010 P6 : La réussite du transfert d activités logistique entreprise-client suppose que le portefeuille de produits soit adapté aux nouveaux rôles logistiques joués par l entreprise et le client 3.3. Propositions sur l entreprise Au niveau de l entreprise, les deux cas démontrent explicitement que le transfert d activités logistique a conduit les entreprises à réorganiser profondément l organisation interne de leurs magasins ainsi que la localisation de ceux-ci. Sur le plan théorique, ces enjeux font écho aux différentes recherches qui s intéressent à la dynamique des canaux de distribution (Filser et Paché, 2008 ; Noireaux et Poirel, 2009). Par rapport à ces travaux, qui ont principalement analysé l impact sur le canal des relations amont des distributeurs avec les industriels, les cas Auchan et IKEA mettent en lumière l influence fondamentale exercée par les variables logistiques aval liées aux consommateurs. Le fait que la logistique des clients doive être prise en compte dans la stratégie de distribution des entreprises n est naturellement pas un fait nouveau, et a donné lieu à de nombreuses recherches, qui se sont notamment appuyées sur les notions de «zones de chalandises» et de «merchandising». Néanmoins, raisonner en termes de rôle logistique des clients permet d intégrer ces travaux pour envisager globalement les adaptations à effectuer au niveau des magasins en fonction de ces rôles. Sans pouvoir détailler ici la nature de ces adaptations, nous résumons ce point par les propositions suivantes : P7 : La réussite du transfert d activités logistique entreprise-client suppose que l entreprise réorganise ses magasins en fonction du nouveau rôle logistique joué par les clients P8 : La réussite du transfert d activités logistique entreprise-client suppose que l entreprise relocalise ses magasins en fonction du nouveau rôle logistique joué par les clients Enfin, les deux cas ont mis en lumière que chacun des deux transferts d activités logistiques avait conduit à une profonde réorganisation des chaînes logistiques des entreprises. Sur le plan théorique, cet aspect renvoie à la nature même de la logistique, qui est d optimiser les flux physiques en considérant ceux-ci dans leur globalité (Paché et Colin, 2000), à l instar des recommandations des théoriciens des systèmes (Le Moigne, 1977). Mais dès lors qu une entreprise fait évoluer le rôle logistique joué par ses clients, le système logistique piloté par l entreprise change nécessairement pour inclure ou exclure un certain nombre d activités logistiques. Or, comme le rappelle ces mêmes théoriciens des systèmes (Le Moigne, 1977), des différences entre les systèmes aboutiront à des optimisations logistiques distinctes. Dès lors, du fait du changement dans le système suite au transfert, réorganiser sa chaîne logistique en tenant compte du nouveau rôle logistique joué par les clients sera inévitable. Comme le montrent les deux cas, cela devra notamment se traduire au niveau du réseau de plates-formes 19

44 RIRL Bordeaux 30 septembre, 1er octobre 2010 logistiques, ainsi qu au niveau des unités de manutention logistiques qui circulent dans la chaîne. Nous résumons ces points par les deux propositions suivantes : P9 : La réussite du transfert d activités logistique entreprise-client suppose que l entreprise adapte son réseau logistique au nouveau rôle logistique joué par les clients P10 : La réussite du transfert d activités logistique entreprise-client suppose que l entreprise adapte ses unités de manutention logistique au nouveau rôle logistique joué par les clients CONCLUSION L objet de cette communication était d identifier les grands enjeux de gestion associés au processus de transfert d activités logistiques entre une entreprise et ses clients. Pour défricher une problématique n ayant à notre connaissance pas été traitée en tant que telle au sein de la littérature, nous avons procédé de manière inductive. En comparant deux cas exemplaires Auchan Drive et IKEA nous avons ainsi dans un premier temps identifié une série d enjeux de gestion du processus, que nous avons classés en trois grandes catégories, selon qu ils concernaient plutôt les clients, les produits, ou l entreprise. Dans un second temps, nous avons cherché à relier ces enjeux «mis en forme» grâce à la comparaison des deux cas, à des éléments théoriques nous semblant pertinents. Cela nous a permis finalement de formuler dix propositions théoriques sur la gestion du transfert d activités logistiques entreprise-client. Si elles peuvent d ores et déjà être utiles sur le plan managérial, ces propositions ne constituent naturellement qu un premier pas théorique dans la compréhension et la gestion du transfert d activités logistiques entreprise-client. Les propositions générées ici demandent ainsi à être confirmées et enrichies dans le cadre de futures recherches, suivant une démarche hypothético-déductive complémentaire de la démarche suivie ici (David, 2001). Au-delà de cette perspective centrale de recherche, il nous semblerait également utile de confronter les résultats obtenus ici à la littérature qui s est intéressée à l externalisation logistique classique (Brulhart, 1999). L enjeu serait à terme de pouvoir développer une théorie générale sur l externalisation/internalisation des activités logistiques, qui serait valable que les parties prenantes soient des entreprises, des prestataires de services ou des consommateurs! REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES Abelson R. (1981), Psychological status of the script concept, American Psychologist, July, Vol. 36, n 7, pp Barnard C.I. (1948), Organization and Management, Harvard University Press, Cambridge (MA). 20

45 RIRL Bordeaux 30 septembre, 1er octobre 2010 Brulhart F. (2002), Les Facteurs Clés de Réussite des Partenariats Verticaux Logistiques : le Cas de la Relation Chargeur Agro-alimentaire Prestataire Logistique, Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, CRET-LOG, Université de la Méditerranée (Aix-Marseille II). Christopher M. (2005), Logistique et Supply Chain Management : créer des réseaux à forte valeur ajoutée, Village Mondial, Paris, (3e Edition). David A. (2001), Logique, épistémologie et méthodologie en sciences de gestion : trois hypothèses revisitées", Chapitre 3, in : David A., Hatchuel A., Laufer R. (coord.), Les nouvelles fondations des sciences de gestion, Paris, Vuibert, pp Eiglier P. et al. (2010), La logique services, à paraître. Filser M. et Paché G. (2008), La dynamique des canaux de distribution. Approches théoriques et ruptures stratégiques, Revue française de gestion, N 182, pp Gherra S. (2005), Développement durable, supply chain management et stratégie : les cas de l éco-conception, Logistique et Management, Vol. 13, n 1, pp Goudarzi K et Eiglier P. (2006), La socialisation organisationnelle du client dans les entreprises de service : concept et dimensions, Recherche et Applications en Marketing, Vol. 21, N 3, pp Granzin K.L. et Bahn K.D. (1989), Consumer logistics : Conceptualization, pertinent issues and a proposed program for research, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 17, No. 1, pp Hertz S. et Alfredsson M. (2003), Strategic development of third party logistics providers, Industrial Marketing Management, Vol. 32, No. 2, pp Kotler P. et Dubois P-L. (2001), Marketing Management, Publi Union, Paris (10 e Edition). Le Masson P, Hatchuel A. et Weil B. (2006), Les processus d'innovation - Conception innovante et croissance des entreprises, Hermès, Paris. Le Moigne J-L (1977), La théorie du système général, PUF, Paris. Lovelock C. et Young R. (1979), Look to consumers to increase productivity, Harvard Business Review, Vol. 57, No. 3, pp Mills P.K. et Morris J.H. (1986), Clients as "Partial" Employer of Service Organizations: Role development in Client Participation, Academy of Management Review, Vol. 11, No. 4, pp Noireaux V. et Poirel C. (2009), Pouvoir et leadership dans les canaux de distribution : la logistique face aux jeux des acteurs, Revue Management et Avenir, N 24, pp Orsingher C. (2006), Le script de service : fondements du concept et applications au marketing des services, Recherche et Applications en Marketing, Vol. 21, n 3, pp Paché G. et Colin J. (2000), Recherche et applications en logistique : des questions d'hier, d'aujourd'hui et de demain, in : Fabbe-Costes N., Colin J. et Paché G. (coord) (2000), Faire de la recherche en logistique et distribution?, Vuibert, Paris. Parsons T. (1956), Suggestions for a sociological approach to the theory of Organizations, Administrative Science Quarterly, Vol. 1, No. 1, pp Roques T. et Michrafy M. (2003), Logistics service providers in France 2002 survey: actors perceptions and changes in practice, Supply Chain Forum: An International Journal, Vol. 4, No. 2, pp Rouquet A., Goudarzi K. (2009), La logistique aval de la firme de distribution : «servir le client» ou «se servir du client»?, 12eme Colloque Etienne THIL, 8 et 9 octobre, La Rochelle. Schoettl J-M. (2009), La révolution à petits pas : pour une relecture du cas IKEA, Revue Française de Gestion, N 197, pp Thil E. (2000), Les inventeurs du commerce moderne, Editions Jouwen, Paris. 21

46 RIRL 2010 The 8th International Conference on Logistics and SCM Research BEM Bordeaux Management School September 29, 30 and October 1st 2010 Stratégies collectives et contrepouvoir : diversité des formes et impact sur la performance. L exemple de la gestion des déchets industriels Virgine Noireaux, CRET-LOG, Université Blaise Pascal, Clemront-Ferrand, France [email protected] Carole Poirel CRET-LOG, Université de la Méditerranée, Aix-Marseille II, France [email protected] Résumé Cet article porte sur les stratégies collectives de contrepouvoir dans le secteur des déchets industriels en France. Alors que les théories des canaux de distribution n ont fait qu évoquer la coalition d acteurs comme solution stratégique, le courant des stratégies collectives apporte un éclairage approfondi du sujet. La méthode a consisté à étudier, selon les principes de l analyse qualitative, 13 cas de gestion collective de déchets initiée par des industriels. Les résultats mettent en évidence un contexte très favorable à la forme collective du contrepouvoir, le rôle clef de l organisation commune créée pour l occasion et la portée réelle du contrepouvoir ainsi exercé. Mots clés : Stratégies collectives, Contrepouvoir, Pouvoir, Déchets industriels. 1

47 Les théoriciens des canaux de distribution traitent du pouvoir et du contrepouvoir depuis les années 1970 (Etgar, 1976 ; Gaski, 1984 ; Frazier et Summer, 1984 ; Pras, 1991). Ils considèrent le canal comme le résultat, plus ou moins temporaire, d un jeu interactif entre stratégies d acteurs. Si les premières recherches ont d abord privilégié les variables commerciales et marketing (composition des assortiments, définition des services, fixation des prix et des remises, etc.), les opérations logistiques n avaient pas de raison d y échapper, comme le souligne en particulier Paché dans ses différentes publications (Paché, 2002 ; Filser et Paché, 2008). Si beaucoup a été dit sur les relations de pouvoir entre clients et fournisseurs, tout n a cependant pas été exploré sur les formes mêmes du contrepouvoir, alors qu il est supposé porteur de changement dans le canal de distribution (Lapassouse, 1991). En particulier, les formes collectives versus les formes individuelles ont été quelque peu délaissées. Dans la lignée des travaux d Emerson (1962), la coalition d acteurs est souvent citée comme stratégie de contrepouvoir mais force est de constater que l analyse n a pas été poussée plus avant. Or, le courant des stratégies collectives qui se développe fortement à l heure actuelle en stratégie d entreprise (Yami et Le Roy, 2007), est capable d apporter de nombreux éléments à la réflexion : pour ce qui est des facteurs d émergence, de la mise en œuvre ou bien encore des conditions de pérennisation. La stratégie collective y est définie comme «la mobilisation commune de ressources et la formulation d actions au sein de collectifs d organisations» (Astley et Fombrun, 1983). Le secteur des déchets industriels se prête tout particulièrement à cette problématique. Il est dominé par de grands groupes d élimination (notamment Suez et Véolia Environnement) qui contrôlent l essentiel des différentes fonctions : récupération, transport, location de bennes, incinération, enfouissement, nettoyage industriel, pour les principales. Il existe bien des récupérateurs indépendants mais ils n ont pas les mêmes moyens que leurs gros concurrents. A titre d exemple, ils ne font pas l élimination des déchets ultimes c est-à-dire les déchets dont on ne peut pas extraire de matière valorisable ou dont on ne peut pas réduire le caractère polluant ou dangereux. Par conséquent, les industriels restent fortement dépendants de ces groupes et forment une population nombreuse et hétérogène de petites entreprises, contraintes par une réglementation de plus en plus exigeante. Les groupes peuvent sans mal imposer leurs conditions. S allier constitue dès lors une solution appropriée pour des industriels à la recherche de rapports plus équilibrés. Autrement dit, la coopération horizontale se présente pour eux comme un moyen d exercer collectivement du contrepouvoir. Les enjeux abordés ici dépassent le périmètre du canal de distribution et s étendent à l ensemble de la Société. La gestion des déchets industriels fait effectivement partie de ce que 2

48 l on dénomme logistique verte, éco-logistique intégrée, logistique à rebours ou encore logistique inversée 1. Depuis quelques années, cette thématique prend de l ampleur avec la prise de conscience par tout un chacun de la pollution de la planète et de ses effets dévastateurs. Cela avait commencé en 1971 avec le premier rapport du Club de Rome, dont le mot d ordre est resté célèbre : «Halte à la croissance». Après les scientifiques, les ONG et les gouvernements, les entreprises se sont emparées de la question du développement durable (Martinet et Reynaud, 2004, Dontenwill, 2005). La gestion des déchets industriels en constitue une partie, avec le traitement des ordures ménagères et des substances toxiques mais également la protection de l atmosphère, la préservation des écosystèmes, la protection des ressources non renouvelables et la sauvegarde de la biodiversité. Elle participe aux stratégies de développement durable (Craincross, 1993) et occupe une place importante dans toutes les démarches inhérentes à la certification (ISO ou SD 21000). Cependant, le pouvoir exercé par quelques groupes dans ce secteur peut être de nature à dissuader les industriels d employer leurs services, notamment en raison de prix jugés trop élevés ou de prestations inadaptées. Ceux-ci peuvent alors, dans une logique de l évitement, se débarrasser illégalement de leurs déchets (Noireaux, 2006), ce qui est, selon des données récentes de l agence de l environnement et de la maîtrise de l énergie (ou ADEME), encore le cas de 17% des déchets industriels (ADEME, 2007). La gestion des déchets est donc un secteur qui permet d explorer, de façon pertinente, les stratégies de contrepouvoir à la lumière des stratégies collectives. L objectif que ce papier s est donné, est double. Il s agit d une part, d en savoir davantage sur les formes collectives de contrepouvoir et leurs conditions d émergence et d autre part, de questionner l impact des stratégies collectives de contrepouvoir sur la performance du canal. Nous ne voulons pas mesurer les différentes dimensions de la performance (économique, financière ou commerciale) mais nous centrer sur une dimension politique, observable dans la redistribution des rapports de force et dans la transformation des règles de fonctionnement du canal (Robicheaux et Coleman, 1994). Les questions de recherche qui en découlent, sont les suivantes : - Qu est-ce qui pousse des acteurs en situation de dépendance à exercer collectivement, plutôt qu individuellement, le contrepouvoir face à des groupes situés à un niveau différent du canal et comment s y prennent-ils? 1 Les activités de logistique inversée concernent la collecte, le tri, l entreposage, le transport, le traitement et l élimination des déchets ou des produits en fin de vie ainsi que les ressources spécifiques correspondantes tels que les moyens de collecte, les centres de tri et de regroupement, les centres de traitement et de valorisation. 3

49 - Le contrepouvoir exercé à plusieurs modifie-t-il et de quelle manière les rapports de force entre les intéressés? Permet-il de redistribuer le pouvoir à l avantage de ceux qui en étaient le plus dépourvu et d améliorer, ce faisant, le fonctionnement global du canal? Pour y répondre, nous avons choisi un plan en trois parties. La première est consacrée aux apports du courant des stratégies collectives à l analyse du contrepouvoir. Puis la deuxième enchaîne sur la démarche méthodologique. Enfin, la troisième termine par la présentation des résultats. 1. LES APPORTS DES STRATEGIES COLLECTIVES A L ANALYSE DU CONTREPOUVOIR Depuis El-Ansary et Stern (1972), le pouvoir se définit dans le canal de distribution comme la capacité d un acteur A à influencer les variables de décision stratégique d un acteur B situé à un niveau différent du sien. A possède une stratégie de pouvoir dans la mesure où il a défini et mis en œuvre un ensemble d actions destinées à B et auxquelles il souhaite que B se conforme. Pour cela, il peut recourir à la force, à la légitimité ou à l expertise (French et Raven, 1959). Si la relation de pouvoir est par nature déséquilibrée, B n est cependant pas totalement démuni et peut être en mesure d exercer de la résistance ou du contrepouvoir ; bref de s opposer au pouvoir exercé soit en refusant purement et simplement d obtempérer (forme passive) soit en recherchant l affrontement (forme active). Le contrepouvoir se définit en effet comme la capacité à limiter, voire inhiber, le pouvoir exercé par autrui. Dans le canal de distribution, B met en œuvre une stratégie de contrepouvoir dans le but de conserver la maîtrise, totale ou partielle, de ses variables d action stratégiques que A veut influencer (Poirel, 2004). Le contrepouvoir ou plus exactement la résistance (deux termes, que nous considérons ici comme équivalents) ont concentré l attention des chercheurs spécialisés dans les approches béhavioristes et stratégiques des canaux de distribution. Mais le contrepouvoir exercé collectivement gagne à être approfondi par le courant des stratégies collectives dans le but de mieux cerner les formes stratégiques, les conditions d émergence et les effets sur la performance du canal. 4

50 1.1 Les différentes formes de contrepouvoir D après les approches stratégiques des canaux de distribution, le contrepouvoir est susceptible d endosser, tout comme le pouvoir au demeurant, les formes habituellement définies en stratégie d entreprise (voir tableau n 1). Les spécialistes reconnaissent que ces stratégies ne sont pas équivalentes et que certaines ont un caractère plus offensif que d autres. C est le cas des stratégies de croissance et d intégration par rapport aux stratégies de spécialisation et de diversification 1. Tableau n 1 : Les différentes stratégies de contrepouvoir Intitulé Objectifs visés Stratégie de croissance Augmenter sa taille. Exemple : multiplication des m² de vente pour un détaillant, augmentation des gammes de produits pour un fournisseur. Stratégie d intégration Entrer dans un ou plusieurs nouveaux secteurs, en amont ou en aval du secteur initial, au sein du même canal de distribution. Par exemple : création d une centrale d achat par une association de commerçants, mise en place d un réseau logistique en propre par les fournisseurs. Stratégie de Diversifier les sources d approvisionnement pour les clients (filières à l importation, diversification soutiens aux producteurs locaux) et les débouchés pour les fournisseurs (vente directe par Internet, internationalisation des marchés) Stratégie de spécialisation Se développer sur son secteur initial en renforçant ses compétences (positionnement fondé sur la profondeur de l assortiment, sur la maîtrise de la logistique, sur la qualité des services rendus, etc.) Sources : d après Lapassouse (1991), Pras (1991) et Poirel (2004). Si la question de l intensité des stratégies a très vite été posée (Lapassouse, 1991), en revanche les possibilités de coalition d acteurs n ont été qu évoquées par les spécialistes des canaux. Or, la typologie proposée par Astley et Fombrun (1983) constitue un premier apport en la matière (voir tableau n 2 page suivante). Elle repose sur la prise en compte de deux critères distincts : - un critère de rapprochement entre entreprises qui peut être horizontal (entre entreprises concurrentes) ou vertical (entre entreprises complémentaires) ; 1 En effet, les stratégies de croissance et d intégration requièrent des actifs physiques d envergure et supposent des moyens financiers importants. La spécialisation est une stratégie moins spectaculaire dans le déploiement des forces mais elle n en est pas moins efficace, notamment par rapport à la stratégie de croissance dont les effets sur le pouvoir de négociation dans le canal, restent tout à fait relatifs dans le cas de la distribution (Filser, 1998). Quant à la diversification, elle permet par la recherche de nouveaux clients ou fournisseurs de diluer le pouvoir des actuels et puissants partenaires et d amoindrir la portée de leurs arguments dans la discussion. Il convient de noter que cette stratégie possède des traits propres à l évitement, car la diversification peut également consister à minimiser les interactions avec les partenaires historiques, voire de les remplacer totalement par des acteurs moins revendicatifs. 5

51 - un critère de type d association, fondé sur un contrat ou sur des liens plus ou moins formels. Tableau n 2 : Les stratégies collectives Type d association Commensale Symbiotique (relations horizontales) (relations verticales) Directe Confédérée Conjuguée (contrats) Indirecte Agglomérée Organique (liens plus ou moins formels) Source : d après Astley et Fombrun (1983) Comme le souligne Yami (2006), bien que le vocabulaire employé soit difficile à appréhender (commensale, symbiotique, confédérée, conjuguée, agglomérée, organique) et quelque peu «connoté» parce que conceptuellement ancré dans les courants écologistes, il n en demeure pas moins que Astley et Fombrun proposent un cadre riche sur les relations qui lient les organisations à leurs environnements. L intervention des pouvoirs publics dans la sphère économique aide à la réorganisation de secteurs entiers, tels que le secteur des déchets industriels à travers la réglementation nationale et le rôle médiateur de l agence de l environnement et de la maîtrise de l énergie (ADEME) au niveau territorial, dans une logique dont la cohérence se situe au niveau collectif. La problématique qui est la nôtre dans cet article, nous positionne dans la colonne des stratégies collectives dites commensales. Le cas que nous avons choisi, nous ramènent plus particulièrement aux stratégies agglomérées, comme le précise la deuxième partie de cet article sur la méthodologie. Or, plusieurs publications ont concerné spécifiquement ces stratégies et notamment précisé le contexte dans lequel elles apparaissaient. 1.2 Les conditions d émergence Les approches dédiées aux canaux de distribution ont mis en avant le rôle de trois grandes conditions dans l apparition de stratégies de contrepouvoir : les caractéristiques de la relation dyadique (niveau microéconomique), le climat des transactions (niveau mésoéconomique) et la perception de l environnement du canal (niveau macroéconomique). Nous ne souhaitons pas entrer ici dans le détail de ces différents niveaux. Le lecteur intéressé pourra consulter Poirel (2004). En revanche, ce qui nous semble opportun de souligner, c est que les caractéristiques de la relation dyadique, autrement dit la nature du face-à-face entre A et B, ont concentré l attention des chercheurs. En particulier, il a été montré que le contrepouvoir 6

52 de B était sensible au type de pouvoir exercé par A (coercitif ou non, réel ou virtuel, vecteur de performance ou moyen de contrôle) ainsi qu aux dépendances réciproques perçues par B (dépendance de B vis-à-vis de A et dépendance de A vis-à-vis de B). Le courant des stratégies collectives privilégie, au contraire des analyses propres aux canaux de distribution, les incertitudes de l environnement et les structures organisationnelles créées par les protagonistes pour donner vie à leurs actions communes. En effet, pour Bollinger et Golden (1992), les stratégies collectives apparaissent quand les solutions individuelles peinent à répondre efficacement aux incertitudes de l environnement. Quand les acteurs cherchent à se protéger collectivement contre une menace pesant sur leurs ressources, ils optent pour des stratégies défensives mais quand ils veulent saisir ensemble une opportunité de développement et partager les risques et les bénéfices de l innovation, ils se tournent vers des stratégies proactives (Butler et Carney, 1986 ; Carney, 1987). Au sein de l environnement, les changements technologiques et le système réglementaire sont souvent désignés dans les études comme jouant un rôle prépondérant : comme celles qui ont été consacrées à la filière du lin (Yami, 2003), à la conserverie de poissons (Le Roy, 2003), au cinéma (Roy, 2004) ou encore à la vidéo à domicile (Tellier, 2004). La façon dont les protagonistes organisent leurs actions collectives, est totalement nouvelle par rapport à l approche canal. La volonté de définir ensemble des règles inhérentes au fonctionnement du canal, se traduit en effet par la création de structures communes. Ces structures se voient confier des fonctions auparavant prises en charge par chacune des entreprises, séparément, voire des missions entièrement nouvelles si les objectifs le justifient. Ces structures jouent différents rôles (Tellier, 2004) : elles participent à la création et au renouvellement du système d offre en regard des techniques et technologies disponibles ainsi que des pratiques légitimes ; elles protègent les intérêts de leurs membres par des actions de lobbying et de communication ; elles vérifient la conformité des pratiques des entreprises avec la loi et mènent des actions en justice si besoin. Au total, les deux corpus étudiés s avèrent plus complémentaires que concurrents dans l analyse des conditions d émergence. Le corpus canal met l accent sur la structure de la relation entre client et fournisseur tandis que le corpus des stratégies collectives reconnaît avant tout l importance des facteurs environnementaux et organisationnels. Ils peuvent encore être rapprochés et comparés sur un dernier point, concernant la portée des stratégies sur la performance du canal. 7

53 1.3 Les effets des stratégies de contrepouvoir sur la performance du canal Les stratégies de contrepouvoir ont des effets sur la performance du canal qui ont été analysés de deux manières distinctes dans la littérature consacrée au canal. - Dans la première manière, elles sont censées produire une escalade vers le conflit et conduire les protagonistes à une crise dont l issue peut être fonctionnelle (pacification des relations et amélioration de la performance globale) ou dysfonctionnelle (diminution de la satisfaction des acteurs et difficultés de coordination) en fonction notamment des méthodes de résolution de conflit choisies par les protagonistes (Angelmar et Waldman, 1975). Tout un pan de la littérature béhavioriste a montré que les stratégies de contrepouvoir n étaient pas indépendantes des stratégies de pouvoir, que le pouvoir fondé sur la coercition appelait un contrepouvoir de même nature et que l interaction qui en découlait avait alors toutes les chances d aller vers le conflit ouvert (Lusch, 1976 ; Etgar, 1978 ; Ganesan, 1993). Il faut préciser avec Lusch et Brown (1982) que les acteurs ne perçoivent le pouvoir que lorsqu il est exercé sur le mode de la coercition, ce qui explique la montée vers le conflit. A contrario, quand il repose sur des sources différentes comme la légitimité ou l expertise, il n est pas perçu en tant que tel, bien qu il soit réel. - Dans la deuxième manière, les stratégies de contrepouvoir interagissent avec les stratégies de pouvoir dans un jeu de forces contraires qui ne débouche pas sur une crise mais au contraire sur un équilibre du canal relativement stable dans la durée (Filser, 2004). Le contrepouvoir est alors envisagé comme un facteur de stabilité propice au développement économique du canal plutôt que comme un élément perturbateur remettant en cause son fonctionnement. De son côté, le courant des stratégies collectives aborde la question de la performance sous l angle de l articulation entre logique collective et logique individuelle. Les stratégies collectives constituent en effet, un niveau d analyse intermédiaire entre la firme et le secteur (Yami, 2006). Le cadre interorganisationnel qui se dessine, est donc par nature coopétitif. Les entreprises d un même secteur sont à la fois rivales et partenaires, ce qui pose la question de «l équilibre» entre coopération et compétition et donc, celle de la pérennité des stratégies collectives. Un acteur engagé dans des actions collectives a tout intérêt à poursuivre ses propres objectifs, mais certains auteurs vont plus loin. Bresser et Harl (1986) considèrent que les stratégies collectives comportent pour les acteurs de tels inconvénients (manque d autonomie, perte de flexibilité, résistance au changement, difficultés à s adapter à 8

54 l environnement concurrentiel) qu elles ne peuvent pas s inscrire dans la durée. Le Roy (2003) va dans le même sens, considérant que les stratégies collectives portent en ellesmêmes les conditions de leur propre remise en cause. Au total, la performance des stratégies collectives serait inévitablement limitée : limitée dans le temps et limitée en regard des marges de manœuvre individuelles que chaque entreprise souhaite conserver. En résumé, les stratégies collectives ne remplacent pas mais s ajoutent aux logiques individuelles, en règle générale de façon temporaire pour permettre à des acteurs partageant un «destin commun» (Baumard, 2000) de passer ou anticiper un cap difficile de l évolution de leur secteur ou de leur métier. C est sur la base de ces apports que l organisation collective du contrepouvoir peut donc être appréhendée dans l idée, rappelons-le, d obtenir plus d influence dans la gestion du canal de distribution. Les aspects méthodologiques s attellent dans le point suivant à indiquer comment nous avons procéder pour tenter de répondre à cette problématique. 2. LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE La méthode a consisté à étudier un secteur d activité, en l occurrence le secteur des déchets industriels en France, sur la base de 13 projets de gestion collective enregistrés dans la base de données de l ADEME en 2005 au titre d une demande de financement. Sur 98 projets recensés par l agence cette année-là, nous en avons retenu 35 qui reposaient sur une logique de zone géographique. La zone géographique permet d avoir des entreprises au gisement très variable (en volume et en type de déchets produits) tout en tenant compte du principe de proximité (directive n 91/ 156/ CEE) qui vise à réduire les transports de déchets. Parmi les 35 sélectionnés, 14 ont été abandonnés et 21 ont été mis en place. Parmi les 21 projets, nous avons pu en approcher 13. Les projets que nous avons étudiés, présentent des caractéristiques différentes selon leur localisation géographique, le profil de l association porteuse de la stratégie, les spécificités de la zone industrielle et les objectifs collectifs retenus. Cela est précisé en annexe n 1. L approche par l étude de cas est appropriée à l objectif de recherche, qui est de comprendre comment s élabore un fonctionnement collectif à l échelle d un secteur. Nous ne cherchons pas à tester une théorie mais plutôt à participer à sa construction. Or, les méthodes qualitatives sont généralement préférées aux méthodes quantitatives pour remplir cet objectif. Les données ont été collectées auprès de différentes sources : 9

55 - des ouvrages sur le secteur et des revues professionnelles (sources secondaires publiques) ; - des études de consultants et des documents internes aux entreprises (sources secondaires privées) ; - des entretiens effectués auprès d experts (consultants, ingénieurs de l ADEME, responsables d associations impliquées dans la gestion des déchets industriels) ainsi que de professionnels du secteur qu ils soient producteurs de déchets, prestataires de services ou membres de structures collectives (sources primaires). Précisons que les entretiens ont été conduits sur le mode semi-directif et qu ils ont été retranscrits intégralement pour les besoins de l analyse de contenu thématique (Bardin, 1993). La répartition des sources d'informations pour chaque cas est précisée en annexe 2. La recherche d information s est poursuivie jusqu à saturation des données. Ce dispositif méthodologique a permis d analyser les stratégies collectives de contrepouvoir dans le secteur des déchets industriels et de répondre aux deux questions de recherche posées en introduction, à savoir les caractéristiques du contexte présidant à l apparition de solutions collectives pour exercer le contrepouvoir et les conséquences de telles stratégies sur le fonctionnement du canal dans son entier. 3. De l évidence du contrepouvoir collectif à sa portée relative Comme indiqué en introduction, les déchets industriels forment un canal de distribution dans lequel les groupes d élimination disposent d un avantage de pouvoir sur les producteurs de déchets. Cet avantage est fondé sur le différentiel de concentration sectorielle, la forte intégration du canal par ces groupes et le durcissement réglementaire (loi du 12 juillet 2003, décret n du 20 juillet 2005, etc.). En obligeant les industriels à se préoccuper d une activité souvent fort éloignée de leur cœur de métier, il fait des groupes d élimination des prestataires quasi-obligés. Nous sommes donc en présence d un canal où le contrepouvoir ne demande qu à se manifester. Il reste à voir pourquoi et comment la forme collective s est imposée et quels effets elle a produit. 4.1 Le collectif plutôt que l individuel Si les groupes d élimination ont une gestion du canal en partie coopérative (mise en place du tri, programme de formation, prise en charge de la totalité des déchets, etc.), ils utilisent aussi 10

56 leur pouvoir de façon autoritaire, voire abusive (prix élevés, technologies non utilisées telles que la pesée embarquée ou la traçabilité, sur-utilisation de l expertise: mise en place de système de valorisation très coûteux, non-efficience des systèmes de transport...). Cette perception partagée par de nombreux industriels encourage à la coalition et ce, d autant plus que d autres conditions favorables à la stratégie collective sont ici réunies. Le Roy (2003) a ainsi relevé un ensemble de quatre conditions propices à l émergence de stratégies agglomérées qui sont satisfaites dans le cas étudié. - Le différentiel de concentration sectorielle, évoqué à l instant au sujet du contrepouvoir (tout court!), intervient aussi dans l émergence de la stratégie collective. En effet, le grand nombre pousse les entreprises à trouver un mode de coordination centralisée. Or, la réglementation sur les déchets industriels concerne l ensemble des entreprises françaises constituées en très grande majorité de PME. - Le fort potentiel de croissance, tel que le connaît le secteur étudié, est un moteur des stratégies agglomérées. Les techniques et les technologies se développent de manière importante ces dernières années notamment par la pression des pouvoirs publics et par la prise de conscience collective des problèmes environnementaux. Il faut rejeter moins de déchets, recycler davantage et économiser les matières premières (Miquel, 1999; Cairncross, 1993). Une grande partie des stratégies collectives a été initiée à la suite du changement de réglementation en 2002 interdisant la mise en décharge des déchets autres que ultimes. Le modèle historique de «collecte - mise en décharge» doit alors être remplacé par un système exigeant transports, tris et valorisations multiples, ce qui concerne l'ensemble des acteurs du canal. En amont, les producteurs de déchets industriels doivent répondre à de nouvelles obligations qui induisent des coûts de gestion plus importants. En aval, les industriels augmentent le périmètre de leurs activités. Ils doivent ainsi, développer de nouvelles compétences logistiques pour répondre à la demande émergente. - L incertitude forte sur des éléments clefs de l environnement peut être réduite par l action de plusieurs entreprises regroupées pour l occasion. Elle peut provenir d éventuelles nouvelles dispositions nationales, européennes voire internationales, de découvertes scientifiques en rapport avec la pollution et les moyens de la juguler, d un plus grand consensus social et politique sur ce qui convient de faire en matière de gestion des ressources et de protection de la nature. - Les barrières à l'entrée sont très fortes. Elles sont liées à la réglementation mais égalment aux technologies, aux coûts des installations et à la configuration 11

57 concurrentielle des prestataires de services. Le premier opérateur au monde, l'américain Waste Management a tenté au début des années 1990 d'entrer sur le marché Français et a été contraint d'abandonner dix ans plus tard en revendant ses actifs (Bertolini, 2005) sous la pression des grands groupe français d'élimination qui ont multiplier des stratégies pour l'exclure de leur marché historique. Une cinquième condition peut être ajoutée: la proximité socioéconomique des acteurs et l antériorité de leurs relations (Yami, 2003). Ici, c est une proximité sociogéographique des acteurs qui entre en ligne de compte dans la mesure où ils rejettent le même type de déchets et que la logique de massification peut alors s appliquer. C'est le cas des huiles de vidanges des garages automobiles. Les agents bénéficient d'effets d'apprentissage localisés et d un abbaissement des coûts logistiques dont ceux du transport, grâce à la coordination collective (Rallet, 2000). 4.1 Le soutien organisationnel Les structures utilisées pour soutenir ces stratégies collectives sont avant tout associatives. Elles n'ont généralement pas pour unique vocation la gestion des déchets. Elles remplissent des objectifs plus larges destinés à faciliter les échanges entre acteurs, à organiser des rencontres entre ses membres, et à assurer la transmission d un certain nombre d'informations. Ces structures sont initiées par de petits groupes d'industriels, de taille non négligeable en règle générale, par des chambres consulaires ou bien par des organisations professionnelles qui souhaitent réaliser des actions en commun. Elles sont plus rarement le fait des collectivités locales qui œuvrent alors dans le cadre de leur rôle d'aménageur du territoire ou de celui de gestionnaire d'activités. Dans tous les cas, pour des raisons réglementaires (article et du code de l'environnement), il n'y a pas de transfert de gestion entre les industriels et l'association. Les entreprises restent responsables de la bonne élimination de leurs déchets devant la loi. L'association a pour objectif de négocier les éléments généraux du contrat pour ses adhérents, ce qui comprend un niveau de service défini en termes de tri, de nombre de collectes, de technologies utilisées, ainsi qu un coût négocié en fonction des économies d'échelle réalisées consécutivement à la massification des flux produits par les adhérents. Ces structures associatives ne peuvent donc pas obliger les entreprises à adhérer au contrat négocié. Celles-ci restent totalement libres de leur choix. 12

58 4.2 Les actions conduites ensemble Comme il vient d être dit, les actions conduites relèvent de la négociation d'un cadre contractuel qui bénéficie au plus grand nombre d'adhérents. Est recherché le meilleur rapport prix/service. Le niveau de service concerne les types de déchets visés dans le contrat, la finesse du tri devant être réalisée par les entreprises, la flexibilité des collectes et les technologies devant être mises en place telles que la pesée embarquée. L'objectif est alors de fixer un niveau de service en adéquation avec la production des adhérents et capable de limiter le coût de gestion. Certains types de déchets, trop spécifiques, seront écartés, de même qu'un niveau de tri trop complexe qui ne permettrait pas de réaliser des économies d'échelle. Cependant, en matière de déchets, les gains de productivité restent limités à la massification et à la gestion des transports. En effet, le prix de la valorisation (recyclage, incinération, compostage, etc.) est fixe quels que soient les volumes produits. Les tarifs négociés profitent donc aux producteurs de petits volumes car les gains de massification sur les transports sont importants. Les gros producteurs bénéficient déjà d'économies d'échelle et donc de tarifs identiques à ceux négociés dans le cadre des stratégies collectives. Dans certains cas, la massification des flux permet également d'étendre la concurrence des prestataires. L'activité induite par ce type de contrat est avantageuse et permet ainsi d'élargir le périmètre géographique des prestataires qui répondent aux consultations. D'autres actions sont conduites en amont et en aval du contrat. En amont, elles concernent l'information, l'évaluation des gisements et la recherche de financements. L'information vise à la fois les adhérents mais aussi les entreprises susceptibles d'adhérer. Elle a pour objectif de présenter la réglementation, très souvent méconnue des industriels, ainsi que le projet de gestion collective en lui-même. Il s agit également d'identifier les entreprises intéressées et de concevoir une analyse fine des gisements. Cette analyse est réalisée au travers d'études qui peuvent être financées par l'ademe, l'agence de l'eau, les chambres de commerce et certaines chambres de métier. Les recherches de financement visent également l'achat de matériel comme les contenants ainsi que la formation au tri dans les entreprises. En aval, les actions concernent principalement la formation et la mise en place du tri dans les entreprises. La stratégie collective propose donc, à travers la structure associative de prendre en charge l'intégralité du service de gestion des déchets pour les entreprises, de l'établissement des besoins au règlement des litiges lors de l'exécution du contrat. La structure joue donc à la fois un rôle d'organisateur et d'animateur en définissant les règles inhérentes au canal de manière de manière coopérative et en vérifiant la conformité réglementaire des pratiques. 13

59 4.3 La question de la pérennité Les stratégies collectives demandent un long processus de mise en place dans le domaine de la gestion des déchets industriels, typiquement de 4 à 7 ans. De nombreux projets n'arrivent jamais à terme, et ce, principalement pour deux raisons : l'organisation de la structure porteuse de la stratégie et ses compétences. Pour conduire ce type d'action, il faut que le projet soit porté par un membre qui coordonne les acteurs et fédère les actions. Ce membre doit posséder suffisamment de temps et de compétences pour endosser ce rôle. Or, beaucoup d'associations sont composées de membres bénévoles qui possèdent par ailleurs une activité professionnelle. Ils ne peuvent donc pas s'impliquer suffisamment dans le processus d'action, et/ou ne possèdent pas les compétences nécessaires pour conduire un tel projet. Dans ce cas, ils ne sont pas en mesure d'identifier et/ou de coordonner les acteurs importants. La gestion des déchets est un secteur complexe où interagissent de nombreux acteurs privés et publics (entreprises, prestataires, collectivités locales, agences étatiques, syndicats professionnels, etc.) dans un contexte réglementaire en évolution constante. Une mauvaise connaissance des acteurs et des enjeux conduit le plus souvent à l'échec du projet (Noireaux, 2006). Lorsque la stratégie aboutit, la structure associative fait office de pivot dans les relations entre les acteurs de la gestion des déchets. Elle centralise les remarques et les demandes des producteurs pour proposer des évolutions de contrat aux prestataires. Inversement, ces derniers donnent des informations par le biais de l'association sur les tonnages collectés ainsi que sur les problèmes rencontrés (au moment du tri ou des collectes). A long terme, les facteurs de la pérennité de ce type de stratégie ne sont pas encore identifiés puisque ces opérations sont récentes. Cependant, on peut penser qu'elles resteront pérennes tant que le secteur ne sera pas arrivé à maturité et qu une relative instabilité marquera à la fois les activités et les acteurs. Effectivement, quand les conditions évoquées précédemment (voir point 4.1) ne sont plus remplies, l intérêt des stratégies agglomérées s amoindrit Stratégies collectives et performance Le système d'offre promu par les stratégies collectives a des effets sur la performance de la chaîne logistique. D'une manière générale, l impact dépend de l'application de la réglementation avant la mise en place de la stratégie collective. Si l'entreprise n'était pas en conformité réglementaire, la stratégie collective permet d'obtenir les informations nécessaires ainsi qu'une solution réglementaire de gestion. Néanmoins, l'adhésion à la réglementation a un coût supérieur à l'évitement. Si l'entreprise était déjà en possession d'une solution 14

60 réglementaire, l impact de la stratégie collective sur la performance peut se décliner en quatre points. - Le premier point s'intéresse aux bénéfices de la gestion collective en termes de coûts. Ceux-ci peuvent se répartir en coûts de construction et de fonctionnement du canal. Dans les stratégies individuelles, les études de gisements, les contenants et la mise en place du tri dans l'entreprise sont facturés (et souvent réalisés) par le prestataire de service. Ces coûts représentent pour certaines entreprises des barrières à la mise en place de stratégies de développement durable (Rogers et Tibben-Lemke, 2001). Ces coûts sont généralement financés (voir réalisés dans certains cas) par des organismes tiers (ADEME, CCI, Agence de l'eau) au sein des stratégies collectives. Ainsi, les producteurs réalisent-ils des économies sur la mise en place d'un nouveau système de gestion. En ce qui concerne les économies liées aux contrats négociés dans le cadre de la stratégie collective, elles bénéficient aux petits et moyens producteurs par le biais des économies d'échelle réalisées sur le transport. Les gains vont de 5% à 30% de la facture globale, en fonction du contexte concurrentiel, des types et des volumes de déchets produits. Les gros producteurs ne profitent pas des économies liées à la massification des transports car leurs volumes sont déjà importants. Le coût de gestion des déchets reste donc pour eux sensiblement le même que dans le cadre d'une négociation individuelle. - Le second point s'intéresse au niveau de service atteint. La stratégie collective permet l'obtention d'un niveau de service supérieur aux stratégies individuelles. Dans six des cas étudiés, les prestataires de service mettent en place la pesée embarquée sur véhicule dans le cadre du contrat négocié. Les caractéristiques du contrat rendent alors possible l'acquisition de cette technologie : une activité potentiellement importante, une multiplicité des sites à collecter et un contrat inscrit dans la durée (de 2 à 5 ans en fonction des cas). Si la technologie est réclamée par une entreprise seule, l'investissement est trop important pour le prestataire, même si son client produit de gros volumes. Pour les producteurs de petits volumes, l'accès au tri est également facilité dans le cadre des stratégies collectives. En effet, le choix du tri relève d'un arbitrage entre les volumes produits, les coûts de transport et les coûts du tri externe. La production de petits volumes triés au sein de l'entreprise multiplie les transports et coûte souvent plus chère qu'une collecte unique avec externalisation du tri dans un centre spécialisé. La massification des transports dans la stratégie collective permet aux plus petits producteurs d'accéder au tri. 15

61 - Le troisième point concerne l'impact des stratégies collectives sur le management de la chaîne logistique. Dans les stratégies individuelles, l'exercice du pouvoir par le prestataire se fait de manière autoritaire : il propose une solution à l'entreprise, qui subit sa décision par manque de compétences et/ou par manque de solutions concurrentielles. Dans les stratégies collectives, le cadre de la négociation diffère. Les décisions sont prises au sein d'un comité de pilotage, qui est composé à la fois d'industriels, de l'association et d'autres parties prenantes (ADEME, CCI, collectivités locales). Un grand nombre de compétences et d'intérêts, parfois divergents, sont donc représentés. Cette organisation encourage l'ensemble des acteurs à communiquer et contraint à la recherche d'une solution acceptable par tous. Le comité de pilotage représente une organisation des décisions pérenne. Il se réunit non seulement lors de la négociation initiale, mais aussi régulièrement après la mise en place de la chaîne pour évoquer et résoudre les difficultés rencontrées. Le prestataire est donc fortement incité à partager son contrôle avec les autres membres du comité de pilotage, ce qui change radicalement le management au sein du canal. Les producteurs sont beaucoup plus satisfaits de la relation induite par ce type de management, qui leur confère un certain contrepouvoir lié aux compétences des tiers présents au sein du comité de pilotage. Cependant, les stratégies collectives ne changent pas radicalement la distribution du pouvoir. Les prestataires de services restent dominants du fait de leurs actifs spécifiques et de l'intégration des activités. - Le dernier point s'intéresse aux conséquences des stratégies collectives sur le jeu concurrentiel des prestataires de services. Il est stimulé sur deux niveaux. Le premier est lié à la concurrence pour obtenir le contrat de gestion collective. La massification des flux favorise non seulement la compétition entre des acteurs historiques mais également l'accès à des prestataires différents qui sont tentés de pénétrer le marché. Ce sont notamment ceux qui sont le plus éloigné géographiquement des sites industriels. L'augmentation de l'intensité concurrentielle encourage les prestataires à proposer des solutions originales et souvent plus efficientes que celles proposées dans le cadre de contrats individuels. Le second niveau d'impact sur le jeu concurrentiel est lié aux conséquences du contrat de gestion collective. Les prestataires non choisis dans le cadre collectif sont alors contraints de proposer une offre équivalente ou plus avantageuse pour obtenir ou garder leur part de marché. Dans tous les cas, la stratégie collective pousse les prestataires à rechercher des offres plus avantageuses et relance le jeu concurrentiel pour l'obtention des marchés. 16

62 CONCLUSION L'objet de cet article était d'interroger les causes, les formes et les résultats des stratégies collectives, comme réponses à l exercice d un pouvoir prédominant dans le canal. Le secteur des déchets industriels regroupe un certain nombre de caractéristiques favorables au développement de stratégies de contrepouvoir, et particulièrement dans ses formes collectives. Nous avons vu que plusieurs éléments y concouraient : le différentiel de concentration, les barrières à l'entrée, l'incertitude, l'évolution constante de l'activité et la proximité sociogéographique des acteurs. La structure associative est très répandue dans ce secteur. Elle soutient les industriels qui en sont membres, tant pour l'organisation du canal, à travers l'information, les études, la négociation, la formation, que pour son fonctionnement quotidien par la recherche de solutions aux difficultés et conflits rencontrés. Cependant, son rôle ne va pas jusqu'à la délégation de services, puisque les industriels restent responsables de la bonne élimination de leurs déchets. La performance des stratégies collectives est loin d être négligeable. Elles ont un impact positif pour les producteurs au niveau du compromis coût/service, du management du canal, et du jeu concurrentiel. En ce qui concerne l arbitrage coûts/service, elles permettent à la fois une diminution des coûts de formation du canal et parfois de fonctionnement, notamment pour les petits producteurs, mais aussi le bénéfice d'un niveau de service qui ne pourrait être atteint individuellement. Le management du canal est plus partagé grâce au comité de pilotage, notamment, qui intègre des compétences multiples et incite fortement les acteurs à trouver des solutions satisfaisantes pour chacune des parties. Les stratégies collectives permettent de stimuler la concurrence entre les prestataires de service, dans un secteur de duopole. Cependant, si ces stratégies sont très avantageuses pour les producteurs, elles sont très délicates à mettre en place et à faire fonctionner. Les échecs sont importants, la plupart du temps en raison du manque de compétences du porteur de la stratégie. Si le projet collectif ne change pas radicalement la distribution du pouvoir dans le canal il permet cependant de mieux le maîtriser. C'est pourquoi la compétence de l'association joue un rôle fondamental dans la réussite ou l'échec du projet commun. Si la stratégie est mise en œuvre, elle est bénéfique aux producteurs, mais également aux prestataires qui étaient poussés à exercer leur pouvoir de manière exorbitante dans un milieu où les entreprises ne savaient pas exprimer leurs besoins spécifiques. Ces stratégies vont-elles durer? Les spécialistes des stratégies collectives ont 17

63 tendance à dire que non. Mais ici, l activité concernée ne constitue pas le cœur de métier. C est pourquoi l hypothèse de leur maintien est envisageable. 18

64 Annexes Annexe n 1 : Caractéristiques des 13 projets étudiés Cas 1 Cas 2 Cas 3 Localisation géographique (département) Alpes- Maritimes (06) Bouches de Rhône (06) Bouches de Rhône (06) RIRL Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Profil de l association porteuse de la stratégie - Association - Peu intégrée : créée pour la gestion collective des déchets - 1 employé - Association âgée de 10 ans, - Très intégrée dans le tissus industriel - 3 employé et 1 stagiaire - Association âgée de 6 ans - Très intégrée dans le tissus industriel - 1 employé - Moyens importants (associé avec un cabinet de conseil) Cas 4 Marne (51) - Association âgée de 3 ans, - Peu intégrée dans le tissus industriel - Membres bénévoles Cas 5 Var (83) - Association âgée de 8 ans - Très intégrée sur la zone - 3 employés dont 1 pour la gestion des déchets exclusivement Cas 6 Gironde (33) - Association âgée de 6 ans - Très intégrée sur la zone - 1 salarié et 1 stagiaire Cas 7 Nord (59) - CCI et association de propriétaires - Très intégrée dans le tissus industriel - 1 stagiaire de l'association + 1 personne de la CCI dédiée au projet de gestion collective Spécificités de la zone industrielle entreprises de toutes tailles et 7000 emplois ; - Gisement : entre 1500 et 2000 tonnes de D.I.B. 1 ; - fiscalité : T.E.O.M. 2 et collectes sans limite de volume (entre 50 et 93% des entreprises bénéficient du service de la collectivité) entreprises de toutes tailles représentant 7000 emplois ; - Gisement : 6464 T de déchets dont 5271,2 T de D.I.B. et 1292,8 T de D.I.S. 3 - la fiscalité : T.E.O.M. sans limite de volume sur les deux collectivités entreprises de toutes tailles et emplois ; - Gisement : T de déchets dont T de D.I.B. et 3100 T de D.I.S. - fiscalité : T.E.O.M. Sans limite de volume (la collectivité collecte entre 30 et 60% des entreprises) entreprises de toutes tailles mais 2 aires spécifiques : 1 industrielle avec des grandes entreprises et 1 plus tertiaire avec des PME et emplois - Gisement non chiffré - fiscalité : 2 systèmes T.E.O.M. Sans aucune collecte T.E.O.M. Avec une collecte limitée à 1200 litres par semaine et par producteur entreprises de toutes tailles et 4700 emplois - Gisement: 8000 tonnes de D.I.B. - Fiscalité : Redevance spéciale 4 sans limite de volume entreprises de toutes tailles et emplois - Gisement : m3 de déchets dont de D.I.B et 4000 de D.I.S - Fiscalité : T.E.O.M. Avec une collecte limité à 480 litres par semaine entreprises uniquement des PME de petites tailles - Gisement : non chiffré - Fiscalité : T.E.O.M. Sans limite de volume Objectifs collectifs retenus - Favoriser le tri -Conformité réglementaire des entreprises et de la collectivité locales - Favoriser le tri - Mise en place d'un service gratuit aux entreprises (focalisation sur les déchets à valeur sur le second marché) - Favoriser le tri -Conformité réglementaire des producteurs - Mise en place d'un service aux producteurs - Favoriser le tri -Conformité réglementaire des entreprises qui produisent de gros volumes uniquement - Favoriser le tri -Conformité réglementaire des entreprises - Gains économiques pour les entreprises - Sensibiliser les entreprises au tri du papier-carton D.I.B.: Déchets Industriels Banaux T.E.O.M. : Taxe d'enlèvement des Ordures Ménagères (montant calculée sur les surfaces bâties) D.I.S.: Déchets Industriels Spéciaux Redevance spéciale : Montant calculé en fonction des volumes produits 19

65 Localisation géographique (département) Profil de l association porteuse de la stratégie Cas 8 Moselle (57) - Association - Très intégrée dans le tissus industriel - 1 employé à temps plein sur le projet de gestion collective Cas 9 Cas 10 Cas 11 Cas 12 Cas 13 Loir et Cher (41) Bouches du Rhône (13) Bouches du Rhône (13) Haute-Garonne (31) Seine et Marne (78) - Chambres de métiers - 1 employé à mitemps - Association - Très intégrée dans le tissus industriel - 1 employé à plein temps - Association - Peu intégrée - 1 stagiaire - Association âgée de 6 ans - Très intégrée dans le tissus industriel - Membres bénévoles - Chambre de métiers - Très intégrée dans le tissus industriel - 1 personne à ¾ temps Spécificités de la zone industrielle entreprises uniquement des PME - Gisement 340 T de D.I.S. ciblés (Eaux de cabines / Boues de floculation / Solvants / Bidons souillés / résidus de vernis) - Fiscalité non concerné car D.I.S entreprises surtout des PME - Gisement : non chiffré - Fiscalité : T.E.O.M. Sans limite de volume - Une centaine d'entreprises de toutes tailles - Gisement : DIB recyclables 95 t/mois (papiers, cartons, housses plastiques rétractables); DIB non recyclables : 225 t/mois; DIS objectif : 24 t/an - Fiscalité : aucune sans collecte - 36 entreprises du secteur tertiaire et PME - Gisement : non estimé - Fiscalité : aucune sans collecte entreprises de toutes tailles - Gisement : 2000 T de D.I.B. - Fiscalité : Redevance spéciale entreprises PME - Gisement: 700 T de D.I.B. - Fiscalité : T.O.E.M. Sans limite de volume Objectifs collectifs retenus - Sensibiliser les entreprises au tri - Trouver une solution pour des déchets spécifiques Gains économiques pour les entreprises - Favoriser le tri -Conformité réglementaire des entreprises - Favoriser le tri - Conformité réglementaire des entreprises - Gains économiques pour les entreprises - Conformité réglementaire des entreprises - Gains économiques pour les entreprises - Favoriser le tri des D.I.B. valorisables nformité réglementaire des entreprises - Favoriser le tri - Conformité réglementaire des producteurs Annexe 2 : Sources d'informations des cas étudiés Cas étudié Source Sources primaires Responsable du projet Prestataire 2* 0 1 1* * 0 0 Financeur 2* 2* 2* * 1* 0 1 Entreprise productrice Autre (salarié, consultant...) Sources secondaires Étude de consultants (autres que commandé lors de la mise en place de l'action collective) Documents interne au projet (études, compte rendus, contrats...) non non non non non non oui oui oui oui non non non oui oui oui oui oui oui non non non non oui non oui Source secondaire publique oui non oui non oui oui non non non oui oui non non Durée des entretiens : de 35 min à 3h10. Certains entretiens ont été renouvelé. * communs à plusieurs projets 20

66 Références bibliographiques RIRL Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Angelmar R et Waldman C. (1975), «Les conflits dans les canaux de distribution», Revue Française de Gestion, Mai, Vol.1, N 1, pp Astley W.G. et Fombrun C.J. (1983), Collective strategy: social ecology of organizational environments, Academy of Management Review, Vol. 8, N 4, pp Bardin, L. (1993), L'analyse de contenu., Presses Universitaires de France, Paris. R.K. Bresser et J.E. Harl, Collective Strategy: Vice or Virtue?, Academy of Management Review, Vol. 11, N 2, pp Baumard P. (2000), Analyse stratégique, Mouvements, signaux concurrentiels et interdépendance, Dunod, Paris. Bertolini, G. (1996), Déchets: mode d'emploi, Economica, Paris. Bertolini, G. (2005), Economie des déchets, Edition Technip Environnement, Paris. Blumberg, D.F. (1999), Strategic examination of reverse logistics and repair service requirements, needs, market size, and opportunities, Journal of Business Logistics, Vol. 20, N 2, pp Bollinger M.J. et Golden P.A. (1992), Interorganizational and collective strategies in small firms: environmental effects and performance, Journal of management, Vol.18, N 4, pp Butler R. J. et Carney M. G. (1986), Strategy and strategic choice : the case of telecommunications, Strategic Management Journal, N 7, pp Cairncross, F. (1993), Les marchés verts: Réconcilier croissance économique et écologie., Les éditions d'organisation, Paris. Carney M.G. (1987), The strategy and structure of collective action, Organization studies, Vol.8, N 4, pp Dontenwill, E. (2005), Comment la théorie des parties prenantes peut-elle permettre d'opérationaliser le concept de développement durable pour les entreprises?, La Revue des Sciences de Gestion, Direction et gestion, N 211, pp El-Ansary A.I. et L.W. Stern (1972), Power Measurement in the Distribution Channel, Journal of Marketing Research, Vol. IX, N 1, pp.47-52, February. Emerson R.M. (1962), Power dependence relations, American Sociological Review, N 22, pp Etgar M. (1976), Channel Domination and Countervailing Power in Distributive Channel, Journal of marketing research, Vol. XIII, August, pp Etgar M. (1978), Intrachannel Conflict and Use of Power, Journal of Marketing Research, Vol. XV, May, pp Filser M. (1998), Taille critique et stratégie du distributeur Analyse théorique et implications managériales, Décisions marketing, N 15, septembre/décembre, pp Filser M. (2004), La stratégie de la distribution : des interrogations managériales aux contributions académiques, Revue française du marketing, N 198, Juillet, pp Filser M. et Paché G. (2008), La dynamique des canaux de distribution : approches théoriques et ruptures stratégiques, Revue Française de Gestion, Vol. 34, N 182, pp

67 Frazier G.L. et Summer J.O. (1984) Interfirm influence strategies and their application within distribution channels, Journal of Marketing, Vol. 48, Summer, pp French J.R.P. et Raven B. (1959), The bases of social power, Studies in social power, Dorwin Cartwright, Ann Arbor (MI), University of Michigan Press, pp Ganesan S. (1993), Negotiation Strategies and The Nature of Channel Relationships, Journal of Marketing Research, Vol. XXX, May, pp Gaski J.F. (1984), The theory of power and conflict in channel distribution, Journal of marketing, Vol. 48, Summer, pp Lapassouse C. (1991), Comportement stratégique du distributeur industriel : différenciation et résistance, Recherche et applications en Marketing, Vol. VI, N 2, pp Le Roy F. (2003), Rivaliser et coopérer avec ses concurrents : le cas des stratégies collectives «agglomérées», Revue française de gestion, N 143, p Lusch R.F. (1976), Sources of Power : Their Impact on Intrachannel Conflict, Journal of Marketing Research, Vol. 13, November, pp Lusch R.F. et Brown J.R. (1982), A modified model of power in the marketing channel, Journal of marketing research, Vol. XIX, August, pp Martinet A.C.et Reynaud, E. (2004), Stratégies d'entreprises et écologie, Economica, Paris. Miquel G. (1999), Recyclage et valorisation des déchets ménagers, Rapport 415, Office parlementaire d'évaluation des choix scientifiques et technologiques, Paris. Noireaux, V. (2006), L'émergence du leadership reconnu : le cas des déchets industriels; Thèse de doctorat en Sciences de gestion, Université de la Méditerranée (Aix-Marseille II), Décembre. Paché G. (2002), L évolution des relations logistiques entre industriels et détaillants : coopération ou simple coordination?, Gestion 2000, N 1, Janvier-Février, pp Poirel C. (2004), Equilibre et déséquilibres dans le canal de distribution. Les apports du concept de résistance, Actes des journées de recherche en marketing de Bourgogne (JRMB2004), Dijon (France), 6-7 novembre. Pras B. (1991), Stratégies génériques et de résistance dans les canaux de distribution : commentaires et illustration, Recherche et Applications en Marketing, Vol. VI, N 2, pp Rallet, A. (2000), L'économie de proximité, GREQAM, Groupe de recherche "Dynamiques de proximité", Marseille, France. Robicheaux R. et Coleman J. (1994), The structure of marketing channel relationships, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 22, N 1, pp Rogers, D.S. et Tibben-Lembke, R. (2001), An examination of Reverse Logistics Practices, Journal of Business Logistics, Vol. 22, N 2, pp Roy P. (2004), Les stratégies collectives : moyen de générer ou de s affranchir de l interdépendance? Le cas des salles de cinéma, La XIIIème Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique (AIMS2004), Le Havre (France), 1-4 juin. 22

68 Tellier A. (2004), Formation et dissolution des stratégies collectives : une analyse historique de la vidéo à domicile, La XIIIème Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique (AIMS2004), Le Havre (France), 1-4 juin. Yami S. (2003) Petite entreprise et stratégie collective de filières, Revue française de gestion n 144, p Yami S. (2006), Fondements et perspectives des stratégies collectives, Revue Française de Gestion, vol.8, n 167, pp Yami S. et Le Roy F. (2007), Les stratégies collectives Rivaliser et coopérer avec se concurrents, EMS, Paris. 23

69 8èmes Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 29, 30 Septembre et 1er Octobre 2010 BEM Bordeaux Management School L influence de l asymétrie d information entre chargeur et prestataires de services logistiques dans l industrie automobile Aline BOISSINOT, Cret-Log, Université de la Méditerranée, Aix-Marseille II, France ([email protected]) Résumé Les flux physiques se pilotent par les flux d informations. Dès lors, la question du rôle de l asymétrie d information au sein des relations inter-organisationnelles (RIO) est une question extrêmement délicate pour les organisations logistiques. Cette communication vise à éclairer l influence de l asymétrie d information sur la contractualisation et la réalisation de prestation logistique dans le secteur automobile. Fruit d une revue de littérature approfondie et d une étude de cas exploratoire, les principaux résultats de cette recherche portent sur les modifications organisationnelles mises en œuvre par les PSL afin de rétablir «l équilibre» dans leurs échanges. Mots clés: Prestation de services logistiques, asymétrie d information, contractualisation, secteur automobile 1

70 La démarche logistique est aujourd hui au cœur des organisations (Colin, 2005) et apporte des solutions adaptées à leurs besoins tels que la mise en place de schémas d approvisionnement mondialisés, la réduction des stocks, la gestion partagée des approvisionnements, etc. Elle peut se définir comme un «processus qui consiste à gérer de manière stratégique l approvisionnement, le déplacement et le stockage des matières, produits intermédiaires et produits finis (ainsi que le flux d information y afférant) au sein de l organisation» (Christopher, 2005, p. 6). La présence de prestataire de services logistiques (PSL) s est accru au cours des 30 dernières années, stimulé à la fois par le développement de l'offre et la demande de services logistiques. Ils occupent une place de plus en plus importante au sein de la supply chain. Ces relations inter-organisationnelles (RIO) entre PSL et chargeur se matérialise par un contrat et requiert, parfois, un engagement des différentes parties dans une relation durable. Cependant, les acteurs ne possèdent pas les mêmes informations en termes de connaissance de marché, du produit, des processus logistique, etc., lors de la contractualisation. De nombreux auteurs tels que Akerlof (1970), Williamson (1985) ou encore Wathne et Heide (2000) ont souligné l influence de la présence d asymétrie informationnelle au sein des RIO, à la fois lors de l établissement du contrat et lors de la réalisation de la prestation. Les acteurs ne prennent pas les décisions avec le même niveau de connaissance. L asymétrie d information joue alors un rôle important pour la fixation du prix d un produit ou d un service sur le marché et entraîne également un «coût de malhonnêteté» au sens d Akerlof (1970). Dès lors l asymétrie d information occupe une place essentielle dans la construction de l échange entre les acteurs logistiques. Elle modifie les relations des acteurs au sein de la chaîne logistique dès le début de l échange, lors des négociations, puisque le chargeur ne possède pas les mêmes informations que les PSL pour établir le contrat de service. L objectif de cette communication vise à comprendre et à expliquer le rôle central de l asymétrie d information dans la contractualisation puis lors de la réalisation de prestation de services logistiques dans le secteur automobile. Pour ce secteur, l excellence des relations logistiques est considérée comme l une des clés de réussite. En outre, il est à l origine de très nombreuses innovations en matière de pilotage des flux (Colin, 1997) qui ont servi de modèle à d autres secteurs d activités. Dans cette perspective, il ne s agit donc pas de comprendre en quoi l asymétrie d information peut être ou non compatible avec une stratégie d externalisation logistique, mais nous souhaitons comprendre comment les PSL modifient leurs organisations afin de réduire les menaces inhérentes à cette l asymétrie d information. Ce faisant, cette recherche ne s inscrit pas dans le courant dominant dont l objectif est 2

71 clairement d adopter l approche du chargeur et de traiter des questions sur le périmètre des activités à déléguer. Il semble que comprendre les particularités des PSL permettrait aux différents membres d une RIO de mieux concevoir leur relation d échange. Pour ce faire, nous procèderons en trois temps. Le premier temps, issue d une revue de la littérature, décrit les enjeux de l asymétrie d information pour les prestations de services logistiques dans le secteur automobile afin de contextualiser notre recherche. Le second temps, décrit la méthodologie de la recherche menée. Pour réaliser cette étude empirique, 11 entretiens semi-directifs ont été réalisé au sein du principal PSL du secteur. Enfin, les résultats de l étude exploratoire sont développés dans un troisième temps. 1. L INFORMATION : ESSENCE DE LA PRESTATION LOGISTIQUE La logistique est perçue comme une fonction support qui concourt au bon déroulement d une activité. Elle se définit comme «la technologie de la maîtrise des flux expédiés vers les clients (produits finis, pièces détachées), transférés entre ou au sein d unités de production (demi-produits, en-cours) et, enfin, reçus de fournisseurs (matières premières, composants)» (Paché et Sauvage, 2004, p. 4). Cette définition souligne la notion centrale de chaîne entre les acteurs liés entre eux par des échanges d informations, physiques et/ou financiers. Colin souligne le rôle centrale de l information en définissant la logistique comme une «démarche de pilotage et de gestion des flux physiques de marchandises par des flux virtuels d informations associées» (2005, p. 138). Ainsi, les objectifs de cette fonction sont la coordination de l offre et de la demande à moindre coût. Ce rôle confère à la logistique une position centrale dans les organisations lui permettant de dialoguer et d arbitrer les rapports entre fournisseurs et clients (Mathe et Tixier, 2005). L information apparait donc comme étant une composante essentielle au bon déroulement des opérations logistiques de la supply chain. Nous abordons ici les explications et les évolutions du recours à l externalisation d activités logistique (1.1) puis, nous illustrons les diverses prestations réalisées de nos jours par les PSL en logistique automobile (1.2). Enfin, nous définissons l asymétrie d information afin de mieux comprendre et expliquer les modifications organisationnelles qu elle engendre sur les RIO (1.3). 3

72 1.1. Le recours aux externalisations logistiques Le périmètre des entreprises est en perpétuel mouvement. Depuis toujours, les organisations se posent la question du «make or buy», choisir entre faire soi-même ou acheter sur le marché (Quinn et Hilmer, 1994). Elles sont à la recherche de la forme organisationnelle la plus satisfaisante et «l externalisation est conçue comme transformatrice par 50 % des entreprises» (Quélin, 2007, p. 122). Ainsi, l externalisation permet de gérer les frontières de son activité et de choisir les axes de développement en investissant dans une activité particulière. L externalisation consiste à transférer, laisser la gestion d un service ou d une activité à un prestataire, ce qui implique un transfert de ressources et d équipements dans le but d améliorer la gestion de l entreprise. Dès lors l organisation se place dans une relation inter-organisationnelle engendrant de nouvelles problématiques de gestion. L externalisation permet de transformer une relation hiérarchique (entre les salariés) en une relation de marché (entre les organisations), c est-à-dire de nature contractuelle. En effet, le chargeur contractualise avec un PSL pour que ce dernier réalise un contrat signé au préalable. A partir de ce contrat, le PSL est engagé à atteindre des objectifs, tels que l augmentation de la productivité, la diminution des coûts, l augmentation de la rotation des stocks, etc. Cette relation de marché contraint l organisation à faire face à de nouvelles menaces telles que le manque de loyauté, les comportements opportunistes, l asymétrie d information, etc. Dès lors, l échange d information semble central pour permettre aux PSL d atteindre ces objectifs variés selon les prestations offertes. Une prestation se distingue par l activité (logistique, informatique, restauration, etc.), par sa nature (stratégique ou support), et enfin par le périmètre de l activité confiée au prestataire (fonction ou activité). Au fil des années, les PSL ont proposé des activités de plus en plus larges pour mettre en adéquation l offre et la demande (Paché et Sauvage, 2004). Récemment, les PSL ont étendu leurs compétences pour devenir des intermédiaires incontournables de la supply chain. Ils interviennent tout au long de la chaîne logistique ; en amont, ils s occupent du transport des matières premières, puis de leur stockage et de l assemblage (pré ou postmanufactoring) ; en aval, de la distribution finale au client. Le recours aux PSL par un chargeur découle de multiples motivations : augmenter la productivité, développer rapidement une capacité de stockage, se centrer sur son cœur de métier, trouver des solutions plus «durables» de gestion des flux, faire face à l incertitude de l environnement. Mais le choix s effectue également en fonction des ressources et compétences non disponibles en interne et celles nécessaires pour obtenir un avantage concurrentiel (Abdur Razzaque et Chen Sheng, 1998 ; Barthélemy, 2006). A chacune des motivations se combinent des enjeux différents 4

73 pour l organisation, de nature opérationnelle et stratégique. Les enjeux opérationnels sont liés à l efficacité et la performance d une activité. Quant aux enjeux stratégiques, ils sont liés au développement de l entreprise et «supposent un bilan préalable des axes de développement stratégique et des compétences futures de l entreprise» (Quélin, 2007, p. 113). En mobilisant un ou plusieurs PSL, les entreprises attendent une variation positive de l activité logistique. Elles escomptent une qualité de service irréprochable ainsi que des gains de productivité, généralement indiqués dans le contrat. C est ce que Barthélemy (2004) appelle le «différentiel de performance». Pour l auteur «l externalisation [ ] vise à optimiser l allocation des ressources au sein de l entreprise» (Barthélemy, 2004, p. 17). Ainsi, la plupart des externalisations se justifie par l économie des coûts engendrés par la cession de l activité. La place des PSL au sein des RIO se modifie face aux évolutions des prestations offertes par ces derniers. Effectivement, les PSL prennent part activement à la construction de la supply chain. Une majorité (41 %) des articles publiés sur les PSL (dans les 23 grandes revues anglosaxonnes sur le transport et la logistique, de 1989 à 2006) porte sur le contexte du développement des externalisations logistiques (Marasco, 2008). L analyse bibliométrique de Boissin et al. (2006) souligne également l importance des réflexions des chercheurs sur la perspective inter-organisationnelle de la fonction logistique. La croissance du nombre de prestataires exprime la volonté affirmée des organisations de se développer à travers des relations contractuelles contrairement aux années 1970 où les organisations optaient pour la croissance interne (Paché et Sauvage, 2004). Il semble alors important de s interroger sur les contraintes d une relation contractuelle et plus particulièrement sur le rôle de l asymétrie d information entre les acteurs. Tous les éléments de la revue de littérature sur les PSL mettent en avant les gains liés à l externalisation de la logistique (flexibilité, coûts, innovation, spécialisation, etc.). Toutefois, de nombreuses entreprises rencontrent des difficultés avec leurs partenaires et les deux théories généralement mobilisées, la théorie des ressources et la théorie des coûts de transaction, éprouvent certaines limites à expliquer les caractéristiques incontournables des RIO comme l asymétrie d information ou le conflit d intérêt (Chanson, 2003). Ainsi, nous ne trouvons que peu de chiffres sur les cessations de contrat au sein des RIO, même si une cessation n est pas obligatoirement un échec et peut être comprise comme une évolution des frontières de la firme (Meschi, 2003 ; Fréry et Law- Kheng, 2007). Pourtant, les RIO nécessiteraient de s intéresser à l étude des risques entre «agent» et «principal» afin de les réduire notamment en se concentrant sur le rôle central de l asymétrie d information. 5

74 1.2. Illustration de la variété des prestations logistique au sein du secteur automobile Le secteur automobile est précurseur de nombreux principes comme le juste-à-temps, la mise en tension des flux, les livraisons en synchrone, etc. qui ont servi de modèle à d autres secteurs d activités : «le secteur qui apparaît comme le plus dynamique et le plus innovant en logistique amont est très certainement celui de l automobile» (Colin, 1997, p. 73). Pour mettre en œuvre ces innovations logistiques, les constructeurs automobiles et équipementiers font appel de plus en plus systématiquement à des spécialistes tels que les PSL. D autant qu ils se sont progressivement désengagés de leurs activités annexes telles que la production d équipements ou la logistique. Ainsi, en 2000, l équipementier britannique GKN a repris un établissement de Nissan spécialisé dans les arbres de transmission (Brocard et Donada, 2003). Le transfert des emplois entre les constructeurs et leurs fournisseurs s est accru au cours des dernières décennies. Ainsi, le secteur automobile développe ses RIO avec un ensemble extrêmement dense de partenaires. Les PSL ont pris une part croissante dans la chaîne logistique automobile. En effet, la politique d achat des constructeurs est désormais de s approvisionner au niveau mondial : «ils choisissent un fournisseur partenaire pour l ensemble de leur production globale» (Brocard et Donada, 2003, p. 25). Le mode d approvisionnement mondial des composants et sous-ensembles nécessite de mettre en place des schémas logistiques complexes afin de servir au mieux les constructeurs et leurs équipementiers. L organisation de la production par sous-ensembles (comme les blocs-avants, châssis, etc.), décidée par les constructeurs, a effectivement permis l émergence d une logistique dédiée. Ainsi, les PSL sont en charge d organiser les livraisons en juste-à-temps des sous-ensembles entre équipementiers et constructeurs. Par ailleurs, le secteur automobile a également structuré son organisation logistique afin de répondre rapidement aux besoins des clients tout en réduisant les stocks qui représentent un coût et un risque pour les constructeurs. Aujourd hui, ces derniers offrent de plus en plus de choix sur les diverses options (la couleur, la motorisation, la qualité des sièges, l équipement intérieur, etc.). Pour un modèle de Clio, en 1993, Renault proposait de nombreuses options qui permettaient au constructeur d offrir une gamme de voitures possibles, à multiplier par le nombre de couleurs de carrosserie et des sièges (Colin, 1997). La diversité des combinaisons contraint les constructeurs à éviter de produire les véhicules sur stock. C est pourquoi, ils ont développé un processus de production leur permettant de retarder un maximum la différenciation des véhicules, uniquement lorsque la demande ferme du client s exprime au travers d une commande (principe de différenciation retardée). 6

75 Dans cette organisation logistique complexe et multi-acteurs, les PSL interviennent principalement à trois grandes étapes de la chaîne logistique automobile, comme illustré dans la figure 1. Fournisseurs MP * Equipementier Constructeur Concessionnaires Production PSL : - assemblage de module - transport - stockage / entreposage PSL : - stockage / entreposage - Magasin avancé fournisseur - livraison en synchrone PSL : - transport - stockage de véhicule - retouche peinture - préparation des véhicules * MP : Matières premières Logistique amont Logistique aval Figure 1 : Les activités du PSL au sein de la chaîne logistique automobile Source : élaboration personnelle Le PSL peut réaliser des prestations «simples» comme la distribution de pièces, qui implique pour lui de posséder un stock et de le distribuer en fonction du besoin de l équipementier. Mais, il peut également se charger de l approvisionnement en flux synchrones des constructeurs. Ainsi, un siège assemblé par un équipementier devra être livré dans un intervalle de temps précis qui correspond au moment où le véhicule, pour lequel le siège est affecté, est assemblé par le constructeur. Le secteur automobile implique des problématiques logistiques spécifiques auxquelles les PSL doivent répondre, sachant que la majorité des clients des PSL ne sont pas les constructeurs mais les équipementiers. Dans une démarche d optimisation du cycle d approvisionnement, les constructeurs développent désormais avec leurs équipementiers des livraisons qualifiées de synchrones. Elles permettent de livrer les modules des équipementiers selon l ordre dans lequel ils vont être montés et cela avec un séquencement de plusieurs approvisionnements par heure. L ordre synchrone qui déclenche le transport et la livraison des produits finis des équipementiers automobiles vers les lignes de montage et certains modules sont même directement fabriqués dans l ordre du montage du véhicule (Giard et Mendy, 2007). L ensemble des prestations offertes par les PSL impliquent par conséquent un échange relationnel important avec les 7

76 équipementiers et/ou les constructeurs afin de «tendre» au maximum les flux physiques. Finalement, les PSL ont su proposer au fil du temps un élargissement significatif de leur offre de services en mettant en œuvre des actifs de plus en plus spécifiques, étroitement encastrés dans un savoir-faire relationnel en direction des constructeurs et des équipementiers. Dès lors, les échanges d information constitueront une base essentielle à la construction d une relation avec un PSL, spécifiquement dans le secteur automobile Asymétrie d information et opportunisme au sein des RIO L asymétrie informationnelle signifie que les acteurs ne possèdent pas tous les mêmes informations et implique que les acteurs ne prennent pas les décisions avec le même niveau de connaissance. Ainsi, l asymétrie d information peut engendrer un coût supplémentaire à l opération d externalisation, donc au coût du marché. Elle constitue une des sept composantes du coût de la transaction avec la spécificité des actifs, le petit nombre d acteurs, l incertitude, la fréquence contractuelle, la rationalité limitée et l opportunisme (Allix- Desfautaux et Joffre, 1997). Le coût d une transaction se scinde entre les coûts ex ante (liés par exemple à la recherche de PSL et la conclusion du contrat) et les coûts ex post (inhérents au contrôle du PSL). Pour Akerlof (1970) l asymétrie d information (ex ante ou ex post) est responsable du coût de malhonnêteté. Ce denier fait notamment référence aux comportements opportunistes des acteurs. La définition première de Williamson (1985, p. 47) sur l opportunisme est «la recherche d un intérêt personnel obtenu avec ruse». La ruse peut prendre la forme d un mensonge, d un vol, d une tricherie ou encore le fait de tordre, déguiser, assombrir la vérité. Autrement dit, l opportunisme se caractérise par toute attitude visant à divulguer sur le marché des informations fausses, omettre la transmission de données importantes pour la conclusion d un contrat ou toute attitude visant à privilégier les intérêts d une partie au détriment d une autre. Une des caractéristiques favorisant l expression de l opportunisme est l ignorance d une information par le co-contractant, tel que représenté dans la figure 2. Marché Co-contractant Emetteur d information Inf ormation émise Filtre informationnel Information asymétrique Récepteur d information Figure 2 : L opportunisme des agents au sein d'une transaction Source : Allix-Desfautaux (1992), p

77 L exemple de la vente d une voiture d occasion, cité dans les travaux d Akerlof (1970), explicite ce filtre informationnel. Pour l auteur, il existe une diversité de voitures d occasion : des bonnes et des mauvaises (en fonction du prix et de la qualité). Un vendeur spécialisé est capable de connaître à la fois la qualité du véhicule qu il vend à son client et de fixer le prix en fonction de l état du véhicule. A contrario, le client ne possède pas ces connaissances pour estimer cette qualité. Le spécialiste pourra alors facilement vendre un véhicule au-dessus du prix réel sans que le client se sente escroqué. Dès lors, il existe bien une asymétrie d information entre le vendeur et le client qui permet au vendeur de manifester un comportement opportuniste. Pour Williamson (1975, 1985, 1996), l opportunisme des agents économiques est un penchant naturel et inéluctable visant à expliquer le choix des modes de gouvernance des transactions le plus adapté : marché, hiérarchie ou formes hybrides. Les comportements opportunistes engendrent alors des coûts augmentant le coût des RIO. Dans les recherches récentes consacrées à l opportunisme dans les RIO, la contribution de Wathne et Heide (2000) occupe une place importante. Dans un premier temps, les deux auteurs synthétisent les travaux sur les comportements opportunistes, pour ensuite définir les formes de management de l opportunisme. Williamson (1985) ainsi que Wathne et Heide (2000) se sont intéressés aux «failles» qui permettent la présence de tels comportements, synthétisé dans le tableau 1. Antécédents à la manifestation de comportements Auteurs opportunistes Asymétrie d information Gains procurés par la manifestation de Wathne et Heide (2000) comportements opportunistes Connaissances du prestataire Objectifs de l organisation Asymétrie informationnelle Nombre réduit d acteur sur le marché Williamson (1985) Spécificité des actifs Coût de surveillance Tableau 1 : Synthèse des antécédents à la manifestation de comportements opportunistes Source : Abbad et Boissinot (2009, p. 45) Ces différents auteurs soulignent que l asymétrie d information constitue une des premières causes favorisant l expression de comportement opportuniste. En effet, lorsque des caractéristiques sont inobservables par les acteurs, ils peuvent mobiliser cette «faille» pour exprimer un comportement opportuniste. Dans ce cas, le PSL A peut supposer que l entreprise industrielle B ne peut pas surveiller l ensemble de ses agissements compte tenu des coûts inhérents à l activité de contrôle. A pourra ainsi en profiter pour ne pas respecter, stricto sensu les engagements contractuels qu il avait signés, sans que B puisse véritablement le contrôler (Allix-Desfautaux, 1992). L opportunisme ex post se manifeste quand un agent 9

78 conduit une action ignorée par son partenaire et qu il est impossible ou trop coûteux de savoir s il en a été ainsi. L opportunisme ex post peut aisément se développer quand la transaction nécessite des coûts de contrôle élevés (Koenig, 1993). Face à la place fondamentale de l information dans le pilotage des flux logistiques et à l essor des relations contractuelles lié au recours à l externalisation d activité économique, notre recherche s interroge sur le rôle de l asymétrie d information au sein des relations entre acteurs logistiques. Ainsi, nous cherchons à identifier les modifications organisationnelles mises en œuvre par les PSL pour réduire les impacts inhérents aux relations contractuelles tels que les comportements opportunistes. Pour ce faire, nous avons adopté une méthodologie de recherche décrite dans la seconde partie de cette communication. 2. PRESENTATION DE LA RECHERCHE Le choix de la méthodologie correspond à l objectif poursuivi par la recherche. L objet de la recherche porte sur la compréhension et l explication du rôle de l asymétrie d information lors du processus de contractualisation puis la réalisation de prestation logistique. Dès lors, en accord avec les objectifs, l enquête terrain, inscrite une logique exploratoire, est réalisée au travers d une méthodologie qualitative par étude de cas. Cette partie vise à décrire la méthode de recueil de l ensemble des données (2.1) ainsi que le cas étudié (2.2) Phase de recueil de données Pour notre étude, la méthode qualitative a été retenue. Les interviewés doivent être dans «un climat de confiance» avant de révéler des comportements dits déviants dont ils sont à l origine, sous peine pour le chercheur de se heurter à un discours socialement acceptable («mon éthique m interdit d être opportuniste»). Une méthode qualitative est une stratégie de recherche utilisant des techniques de recueil et d analyse qualitative des données dans le but d expliciter un fait «humain». L étude qualitative permet de mieux cerner le contexte de la recherche et elle est motivée par l éthique du chercheur (Wacheux, 1996). L étude de cas permet un ancrage de proximité (avec les interviewés), une richesse et un caractère englobant (nombreuses données), une forte puissance explicative des processus, et une meilleure stratégie de découverte et d exploration (Miles et Huberman, 2005). Wacheux (1996) reconnaît que la méthode des cas permet de comprendre l organisation comme un tout, les 10

79 liens d appartenance, la dépendance de l individu à l organisation ainsi que la représentation que se font les acteurs de leur espace de travail en fonction des relations. Pour apporter un éclairage empirique à notre questionnement, deux sources d informations sont mobilisées. Les données primaires correspondant aux informations obtenues lors de l échange en face-à-face avec un interviewé. Compte tenu de la nature exploratoire de notre recherche, nous avons mené des entretiens semi-directifs. Les entretiens ouverts auraient permis aux acteurs «d esquiver» le sujet difficile comme l utilisation de l asymétrie d information dans les RIO. La grande liberté laissée par les entretiens ouverts aurait été une limite rédhibitoire à notre recherche. Les données secondaires recueillies ont pris de multiples formes telles que des rapports, des revues de presse, des documents internes fournis par les acteurs lors d entretiens. Ces documents ont également été traités afin de compléter l analyse du sujet. L objectif était de trianguler les sources d informations et d améliorer la validité des résultats. Nous avons précautionneusement préparé un guide d entretien avant de réaliser l échange avec les acteurs de la chaîne logistique. Plus précisément, la réalisation du guide d entretien s est construite selon la liste des thèmes à aborder pour mener cette recherche (Fenneteau, 2007, p. 42). En définitive, la démarche empirique nous a conduit à réaliser 11 entretiens chez un PSL sur une période de 8 mois allant de février 2008 à octobre Les interlocuteurs de chacune des étapes d une RIO ont été identifiés. La décomposition d une RIO en différentes phases, comme présenté par la figure 3, a été une étape essentielle pour ne pas négliger d interlocuteur «clé». Relation entre prestataire et donneur d ordres Étude préalable Responsable commercial ; Bureau d étude ; Direction des SI. Sélection du prestataire Responsable commercial ; Ingénieur de flux. Établissement du cadre réglementaire Juriste transport et logistique ; Responsable commercial. Réalisation Opérationnel ; Prévision des ventes ; Responsable qualité. Réversibilité Directeur général adjoint ; Opérationnel ; Responsable qualité. Figure 3 : Le processus d externalisation : identification des postes clés Source : inspiré de Meissonier (2006), p Les entretiens ont duré en moyenne 1 heure et 15 minutes et se sont majoritairement déroulés en face à face ou par téléphone pour quelques uns d entre eux. La recherche est complétée par deux interviews d experts, à savoir un consultant, responsable de la réalisation du Baromètre 11

80 Outsourcing pour le compte du cabinet Ernst & Young ainsi qu un logisticien de l organisme GALIA (Groupement pour l Amélioration des Liaisons dans l Industrie Automobile). Ces deux acteurs clés de la logistique, mais extérieurs à l organisation étudiée, sont effectivement détenteurs d informations de première importance sur le contexte général du secteur automobile. L ensemble des entretiens a été enregistré et entièrement retranscrit. L ensemble des données ainsi recueillies ont été analysées grâce à une analyse du contenu à l aide du logiciel N vivo Présentation du cas Le prestataire étudié offre deux types de prestations : des offres globales et des offres de «post-production» qui visent à réaliser des opérations de différenciation retardée sur les véhicules, effectuées hors ligne de production (montage de feux anti-brouillard, de systèmes d alarme, etc.). Ce PSL s organise en quatre unités opérationnelles : le transport en charge de la distribution des voitures ; l entreposage en charge des activités de stockage, de la manutention de la voiture et des ateliers de retouche ; la gestion des moyens en charge des moyens possédés en propre par l entreprise et le pilotage des opérations se focalise sur la réalisation des contrats des fournisseurs stratégiques. Trois unités supports complètent les unités opérationnelles : le contrôle financier, l informatique et la qualité. Ce PSL possède ses propres moyens logistiques (surfaces d entreposage, camions, wagons, etc.) et fait appel à de nombreux PSL pour réaliser l activité supplémentaire, notamment en matière d affrètement. Notons enfin qu il réalise 60 % de son activité dans le secteur automobile. Ce PSL cherche à fiabiliser les échanges d information afin d ajuster aux mieux les besoins de transport (terrestre, maritime ou ferroviaire) ainsi que le dimensionnement des espaces de stockage. 3. ASYMETRIE D INFORMATION ET MODIFICATIONS ORGANISATIONNELLES ENTRE ACTEURS LOGISTIQUES La démarche empirique ainsi menée nous a conduit à deux résultats majeurs. L asymétrie d information intervient modifie la contractualisation des acteurs (3.1). Lors des négociations elle favorise l apparition de comportements opportunistes ex ante et la présence de ces comportements déviants amène le PSL à modifier la fréquence de renégociation de leur contrat. D autre part l asymétrie d information a conduit le PSL à des modifications organisationnelles en vue de réduire ces incidences (3.2). 12

81 3.1. La contractualisation des acteurs logistiques Le déroulement des négociations Deux types de négociation sont identifiés entre les PSL et leurs chargeurs : les «négociations» et les «renégociations». Il apparaît nécessaire d opérer cette distinction, les acteurs agissant de manière dissemblable selon la situation. Les renégociations de contrats sont fortement liées aux prestations en cours de réalisation. En effet, les relations d affaires «s enchaînent» au cours des périodes, comme le présente la figure 4. Les phases de renégociations pour un second contrat s entremêlent avec la réalisation des prestations du contrat en cours. Les résultats d une prestation influencent fortement les renégociations du contrat suivant, dû en partie à la socialisation des acteurs qui favorise les échanges d informations. RIO 1 Négociations Réalisation de la prestation RIO 2 Renégociations Réalisation de la prestation RIO 3 Renégociations Figure 4 : L enchâssement des négociations et des contrats futurs Source : élaboration personnelle Réalisation de la prestation Les acteurs d une relation se focalisent essentiellement sur les négociations, cette période apparait pour eux comme essentielle. Le contrat est le mécanisme de contrôle le plus fréquemment utilisé par les acteurs de la chaîne logistique (Avignon, 2007). La littérature a largement souligné son rôle central dans le pilotage des RIO. Notons enfin que les acteurs logistiques du secteur automobile contractualisent pour une durée moyenne de trois années correspondant à la durée de vie d un véhicule Négociation, asymétrie d information et opportunisme Les premières négociations entre les acteurs logistiques permettent de sceller les relations et sont l occasion pour les différents acteurs de comprendre les méthodes de travail des uns et des autres. C est également une phase intense d échanges relationnels où l on décèle les premiers comportements opportunistes ex ante tels que la divulgation de prévisions un peu «surestimées» afin d obtenir des prix des pièces plus intéressants, ou encore la conclusion de 13

82 contrats pour une durée supérieure à celle de la durée de vie du véhicule pour profiter d avantages contractuels. Cette première asymétrie d information portant sur les prévisions des ventes estimées, imputée aux chargeurs, marque le manque actuel de transparence. Le taux d erreur sur les prévisions s explique en partie par les contraintes que supporte le secteur automobile. Les constructeurs ne souhaitent pas partager ces informations qui sont jugées «sensibles». Pour eux, les prévisions de ventes traduisent explicitement les axes stratégiques de développement d un constructeur. Les PSL sont souvent «bloqués» et ne peuvent que tenir compte des chiffres qu ils leurs sont donnés en étant incapable de vérifier ces informations. La qualité des plannings prévisionnels constitue une demande forte des PSL. Ils affirment qu ils pourraient mieux travailler si le constructeur avait un planning ferme, comme Toyota qui planifie sa production sur deux ans. Pour autant, les constructeurs français refusent de communiquer ces informations, et laissent aux PSL une zone d ombre sur les volumes de production. De leur côté, les PSL traduisent ce manque de transparence comme une réelle menace opportuniste, d autant que les prix négociés se basent sur le prévisionnel fixé par le constructeur. Pour les PSL, le chargeur doit encore réaliser des améliorations dans leur planification afin de faire progresser la performance aval. Actuellement, les chargeurs sont en position favorable étant les seuls à estimer les volumes de production. Les constructeurs tirent profit de cette asymétrie d information pour imposer des conditions contractuelles les favorisant. Pour autant, les PSL sont également porteur d informations précieuses. En effet, ils doutent de la capacité des équipementiers à réaliser une étude de type «make or buy». Pour calculer le coût de la réalisation d une prestation en interne ou en externe, il faut comparer des périmètres semblables. La complexité de la comparaison réside dans le calcul de la cotation de la prestation. Le travail des commerciaux des PSL est d évaluer pour chaque contrat le coût de la réalisation de l activité sachant qu ils doivent également coter les activités «nonproductives». De fait, les équipementiers ont des difficultés à évaluer les frais de structures et les frais généraux : contrairement aux PSL, ils ne maîtrisent pas la connaissance des coûts des activités support. Ainsi, l asymétrie informationnelle intervient de part et d autre au sein des RIO entre acteurs logistiques. Pour les chargeurs (équipementier ou constructeur), elle permet de négocier des prestations à un meilleur coût alors que les PSL l utilisent en vue d augmenter le prix de leur cotation. De ce fait, le coût de l activité logistique est fortement influencé par l asymétrie d information lors des premières négociations. 14

83 Renégociation, asymétrie d information et opportunisme L asymétrie d information du PSL est moins présente lors des renégociations des contrats. La fréquence des échanges implique de la part de chacun une connaissance sur les pratiques des acteurs de la relation d affaires. C est à ce titre que l on peut parler de processus de socialisation, fondé sur une dimension inter-personnelle. Les liens tissés pendant la phase d exécution de la prestation se manifestent au travers de nombreuses rencontres entre les acteurs. Ces rendez-vous peuvent même être décrits et programmés dans le contrat. Les PSL cherchent à nouer des relations privilégiées à chaque niveau de l organisation, opérationnel, tactique et stratégique : - le premier niveau, opérationnel, s attache à régler les problèmes quotidiens. Ainsi, les chefs d équipes entre eux ou les responsables d exploitation travaillent quotidiennement à résoudre les problèmes. Ils peuvent également réaliser des réunions hebdomadaires afin de décrire l activité de la semaine. - le second niveau, tactique, correspond aux comités de pilotage où sont présents en général l acheteur, le commercial, le responsable des opérations, le directeur logistique de la zone, le responsable qualité des deux organisations, PSL et équipementiers. - le troisième niveau, stratégique, renvoie directement aux échanges portant sur des sujets d importance majeure impliquant les parties sur le long terme. Ainsi, les liens sociaux se mettent en place à chaque niveau organisationnel. Des relations «privilégiées» entre les acteurs permettent de mieux échanger les informations entre les acteurs, permettant d améliorer la gouvernance des RIO et éviter la manifestation de comportements opportunistes fondés sur l asymétrie d information Une réflexion sur la fréquence des échanges Le contrat est cité par l ensemble des répondants comme un document essentiel au fonctionnement de la RIO. Même s il n est pas souvent signé avant le début de la prestation et reste inutilisé, il permet de définir les conditions tarifaires, les procédures de travail, mais également les objectifs visés par les organisations afin d éviter des problèmes pendant le déroulement des transactions. L avantage de faire échanger l ensemble des parties est de s assurer de la faisabilité des objectifs. Les acteurs réduisent ainsi les risques inhérents à l asymétrie informationnelle, comme par exemple des investissements spécifiques consentis par le partenaire A alors que B sait que les objectifs risquent d être irréalisables ou le partenaire A n ayant pas d accès à des informations fiables de la part de B sur la pertinence des objectifs, il préfère travailler avec une autre entreprise en développant pour elle le même 15

84 savoir-faire. Dès lors, une renégociation fréquente du contrat permet d ajuster les écarts entre les objectifs prévus et réalisés afin de mieux rétribuer les différentes parties engagées. Paradoxalement, le contrat est rarement signé avant le début de la réalisation de la prestation et reste souvent inutilisé. Dans ce contexte le PSL mène une réflexion sur sa politique contractuelle. Il souhaiterait mettre en place des contrats à court terme (un an) afin de se rencontrer fréquemment pour modifier les objectifs et d'ajuster le contrat selon les nouvelles informations. Trois avantages principaux sont observés par ce mode de contractualisation. Le premier est que le contrat s adapte régulièrement aux évolutions du marché, ce dernier étant flexible et incertain. Le deuxième avantage procuré par des renégociations fréquentes est que ce processus permet d accentuer la socialisation des acteurs qui est l'un des outils les plus puissants pour prévenir les comportements opportunistes. Et enfin, les contrats initiaux sont moins complets sachant qu ils seront renégociés fréquemment. Ainsi, en acceptant la rationalité limitée des acteurs, la rédaction du contrat est moins coûteuse pour l organisation Les modifications organisationnelles du PSL en partenariat avec le constructeur Les négociations contractuelles impliquent un investissement, humain et/ou matériel, lourd de la part du PSL. Il doit mettre en place une organisation spécifique afin de répondre aux besoins des constructeurs et équipementiers. La structure du PSL doit notamment comprendre un bureau d étude, pour réaliser des estimations et créer des schémas logistiques ; un service qualité, pour obtenir des certifications ; un service commercial, pour conduire les nombreuses négociations, etc. L objectif des structures dédiées à l avant-projet est de réduire les temps de réponse aux cahiers des charges et de démontrer l expertise du PSL dans son domaine : la logistique. Les principaux comportements déviants se révèlent lorsqu il y a présence d asymétrie informationnelle. Afin de pallier à cette asymétrie, le PSL recherche en permanence des informations sur son chargeur et sur son environnement. Les échanges d information peuvent être à la fois «formels», via des échanges lors de réunions ou le partage des systèmes d information, et «informels», via le réseau d agents opérationnels. «Les sociétés qui fonctionnent bien demandent à leurs chauffeurs de demander aux autres chauffeurs ce qu ils réalisent comme activité. Quand ils vont dans une usine, ils attendent tous en même temps, des heures pour charger, ils se connaissent tous et chaque transporteur sait où est ce que les autres chargent» (ingénieur logistique). L objectif pour l organisation sera alors de mobiliser 16

85 son réseau informel afin de s assurer que le chargeur ne confie pas à un autre PSL des activités lui étant contractuellement attribuées. Les PSL aspirent à améliorer le partage d information pour améliorer le pilotage du processus logistique de la chaîne automobile. Afin de partager l information entre le PSL et le donneur d ordres, des systèmes d échange de données informatisées EDI sont mis en place. «Avec nos plus gros fournisseurs on a des EDI pour avoir les mêmes informations en temps réel» (service planification). Toutefois, certains PSL développent encore leurs propres outils indépendamment de ceux des partenaires. Lorsque les PSL n arrivent pas à obtenir des informations suffisamment fiables de la part de leur chargeur (l équipementier) et pour se prémunir d actions néfastes, ils investissent massivement dans des systèmes de prévision des ventes notamment, comme illustré par la figure 5. La menace opportuniste reste donc lancinante dans l esprit des répondants. «On a un service planification, depuis deux ans qui travaille de façon très proche avec les services du constructeur et qui justement mettent en place des outils qui nous permettent d avoir des prévisions à l année pour le budget. [ ] Ça se développe bien mais ce n est pas fiable à 100 % mais ça fait de nets progrès» (service planification). 1- Prévisions erronées du chargeur Cotation 2- Contrat entre le chargeur et le PSL 5- Nouvelles négociations avec le chargeur Planification 3- Volume produit inférieur aux prévisions de l équipementier 4- Développement d une structure de planification chez le PSL (avec ses propres outils) Evaluation Figure 5 : L asymétrie d information, source de structuration des PSL Source : élaboration personnelle Les constructeurs doivent collaborer à la mise en place de tels outils. Ils ont tout intérêt à aider les PSL, à implanter une logistique fiable dont ils retireront profit. Les constructeurs ont 17

86 beaucoup progressé, notamment dans les usines les plus performantes. Ces dernières arrivent à communiquer des prévisions de production extrêmement précises. A l inverse, les usines de certains pays en transition, notamment celles qui sont gérées conjointement par deux marques, sont plus difficiles à gérer. Les prévisions sont moins précises et les informations sont communiquées sporadiquement. Au-delà des technologies de l information, des outils tels que les tableaux de bord qui apportent des informations aux acteurs lors d échanges mensuels ou trimestriels entre les PSL et les équipementiers. Outils simples et basiques développés en contrôle de gestion, ils permettent d analyser et de visualiser les différents problèmes rapidement, tout particulièrement à partir des écarts. Ainsi, les PSL conscient d être en situation d asymétrie informationnelle, développe des solutions visant à réduire l asymétrie au sein de leurs RIO. CONCLUSION Au terme de cette recherche, la principale conclusion que l on peut tirer est l omniprésence de comportements opportunistes, basés sur une asymétrie d information, au sein des RIO nouées entre acteurs de la chaîne logistique. Nous avons effectivement constaté que l opportunisme s exprime lors de chacune des phases de la relation, de la négociation des contrats jusqu à leur renégociation en passant par leur exécution. Néanmoins, malgré la présence d une forte menace opportuniste, les industriels multiplient leurs relations auprès de différents prestataires, sans remettre en question leur stratégie d externalisation. Ils font en effet fréquemment appel aux PSL pour réaliser des opérations logistiques variés et à forte valeur ajoutées. Face à la complexité des RIO entre les acteurs d une même chaîne logistique, cette recherche a souhaité apporter un éclairage contextualisé sur l asymétrie d information dans le secteur automobile. Ainsi, cette communication souligne que les négociations apparaissent comme un moment «clé» dans la RIO. Au cours de cette période, le PSL tente de se protéger en se basant sur une asymétrie d information, afin de toujours rester bénéficiaire. Toutefois, il souhaite, de plus en plus, travailler en collaboration avec ses chargeurs afin de mieux partager les informations et augmenter la performance globale de la supply chain. Pour ce faire, la construction d outils spécifiques de prévision des ventes semble être une première étape vers la réduction d asymétrie informationnelle entre les acteurs de la chaine logistique automobile. Toutefois, l une des principales limites de cette recherche se situe au niveau de la posture adoptée vis-à-vis de la problématique. En effet, nous nous sommes attachés à aborder la RIO 18

87 à travers la vision du PSL. Dans cette perspective, nous avons analysé l influence de l asymétrie d information pour un PSL. Envisager une analyse complète de la RIO à travers des dyades pourrait ouvrir des perspectives intéressantes et peu explorées jusqu à présent. Cette analyse permettrait ainsi de souligner le caractère bilatéral de l asymétrie d information. De plus, certains PSL annoncent clairement leur volonté de devenir des prestataires industriels capables de piloter les chaînes logistiques, de réaliser des prestations comme l assemblage, gestion d un service après vente, ou de gérer un call center. Leur objectif est donc de démontrer leur capacité à répondre à des appels d offres généraux et complexes, et plus seulement sur des activités logistiques. Dès lors nous pouvons nous interroger sur la place qu occuperont les PSL au sein des supply chains de demain, et en quoi l extension du domaine de compétences est un inducteur (ou non) d asymétrie d information que devront apprendre à gérer les chargeurs. BIBLIOGRAPHIE Abbad H., Boissinot A. (2010), De la perception de l injustice aux comportements opportunistes : proposition d une grille de lecture des relations entre PSL et grands distributeurs, Logistique & Management, Vol. 17, n 2, pp Abdur Razzaque M., Chen Sheng C. (1998), Outsourcing of Logistics Function: a Literature Survey, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 28, n 2, pp Akerlof G. (1970), The Market for Lemons: Quality Uncertainty and the Market Mechanism, Quarterly Journal of Economics, Vol. 84, n 3, pp Allix-Desfautaux E. (1992), Comportements opportunistes et négociations d affaires internationales : une approche par la théorie des coûts de transaction, Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, Université de Caen. Allix-Desfautaux E., Joffre P. (1997), Coûts de transaction, in JOFFRE P. et SIMON Y. (éds.), Encyclopédie de gestion, Economica, Paris, 2 e édition, pp Avignon S. (2007), Quels rôles pour le contrat dans la stratégie d externalisation logistique?, in Paché G. et Spalanzani A. (éds), La gestion des chaînes logistiques multi-acteurs : perspectives stratégiques, Presses Universitaires de Grenoble, Grenoble, pp Barthélemy J. (2004), Comment réussir une opération d externalisation, Revue Française de Gestion, Vol. 30, n 151, pp Barthélemy J. (2006), Externaliser pour innover : trois grandes approches, Les Echos, Dossier l Art de l Innovation, juin. 19

88 Boissin J.-P., Castagnos J.-C., Guieu G., Livolsi L. (2006), Structuration de la pensée scientifique en logistique. Une étude bibliométrique des cinq premières RIRL ( ), Logistique & Management, Vol. 14, n 1, pp Brocard P., Donada C. (2003), La chaîne de l équipement automobile, Ministère de l Industrie, Service des Statistiques Industrielles, Paris. Chanson G. (2003), Externalisation et performance dans la relation client-prestataire, Revue Française de Gestion, Vol. 29, n 143, pp Christopher M. (2005), Logistics and Supply Chain Management: Creating Value-Adding Networks, Pearson Education, Harlow, 3 rd edition. Colin J. (1997), La logistique amont : de la maîtrise des interfaces avec les fournisseurs à la conception des produits, in Aurifeille J.-M., Colin J., Fabbe-Costes N., Jaffeux C., Paché G., Management logistique : une approche transversale, Editions Litec, Paris, pp Colin J. (2005), Le supply chain management existe-t-il réellement?, Revue Française de Gestion, Vol. 31, n 156, pp Fenneteau H. (2007), Enquête : entretien et questionnaire, Dunod, Paris, 2 e édition. Fréry F., Law-Kheng F. (2007), La réinternalisation, chaînon manquant des théories de la firme, Revue Française de Gestion, Vol. 33, n 177, pp Giard V., Mendy G. (2007), De l approvisionnement synchrone à la production synchrone dans la chaîne logistique, Revue Française de Gestion, Vol. 33, n 171, pp Koenig G. (1993), Les théories de la firme, Economica, Paris. Marasco A. (2008), Third-party Logistics : a Literature Review, International Journal of Production Economics, Vol. 113, n 1, pp Mathe H., Tixier D. (2005), La logistique, Presses Universitaires de France, Paris, 6 e édition. Meissonier R. (2006), Externaliser le système d information : décider et Manager, Economica, Paris. Meschi P.-X. (2003), Pourquoi et comment sortir d une alliance?, Revue Française de Gestion, Vol. 29, n 143, pp Miles M., Huberman A. (2005), Analyse des données qualitatives, De Boeck, Bruxelles, 2 e édition. Paché G., Sauvage T. (2004), La logistique : enjeux stratégiques, Vuibert, Paris, 3 e édition. Quélin B. (2007), L externalisation : de l opérationnel au stratégique, Revue Française de Gestion, Vol. 33, n 177, pp Quinn J., Hilmer F. (1994), Strategic Outsourcing, Sloan Management Review, Vol. 35, n 4, pp Wacheux F. (1996), Méthodes qualitatives et recherche en gestion, Economica, Paris. 20

89 Wathne K., Heide J. (2000), Opportunism in Interfirm Relationships: Forms, Outcomes, and Solutions, Journal of Marketing, Vol. 64, n 4, pp Williamson O. (1975), Market and Hierarchies, The Free Press, New York (NY). Williamson O. (1985), The Economic Institutions of Capitalism : Firms, Markets, Relational Contracting, The Free Press, New York (NY). Williamson, O. (1996), The Mechanisms of Governance, Oxford University Press, New York (NY). 21

90 RIRL 2010 The 8th International Conference on Logistics and SCM Research BEM Bordeaux Management School September 29, 30 and October 1st 2010 L innovation chez les PSL, évolutions, enjeux et perspectives Élodie KACIOUI-MAURIN CRET-LOG, Université de la Méditerranée, Aix-Marseille II, France [email protected] Résumé Face à un environnement de plus en plus complexe, mouvant et incertain, l innovation intensive apparaît comme une conduite de survie pour les entreprises. Néanmoins ce processus mobilise des ressources rares et dispendieuses. Aussi, l organisation de ces activités sur le court et long-terme, au niveau intra et inter-entreprise appelle à une complexité organisationnelle forte. Les entreprises sont contraintes de «jongler» simultanément entre ces activités aux caractéristiques divergentes mais aux performances inter-dépendantes. Grâce au modèle d ambidextrie organisationnelle nous nous proposons d analyser les modalités organisationnelles mises en œuvre par les prestataires de services logistiques (PSL). Mots clés: Innovation, modalités organisationnelles, Relations Inter-Organisationnelles (RIO), Prestataires de Services Logistiques (PSL). 1

91 Face à un environnement de plus en plus complexe, mouvant et incertain, l innovation intensive (Le Masson, Weil et Hatchuel, 2006) apparaît comme une conduite de survie pour les entreprises. L innovation est alors envisagée comme un élément de différenciation de l offre permettant de changer les règles du jeu concurrentiel et d assurer la pérennité des entreprises (Tushman et O Reilly, 1999). La poursuite de ces activités s accompagnera d une réorganisation, plus ou moins importante, des processus de développement, de commercialisation et de distribution des innovations. Cette réorganisation devra se penser sur le court et long terme mais aussi au niveau intra et inter-organisationnel. Dès lors, l entreprise devra être capable de «jongler» entre ces différentes activités aux caractéristiques parfois divergentes mais aux performances inter-dépendantes (Tushman et O Reilly, 1999). Elle devra donc être ce qu il est convenu d appelé une «organisation ambidextre» (Tushman et O Reilly, 1996, 1999 ; O Reilly et Tushman, 2004 ; Birkinshaw et Gibson 2004). Le modèle d ambidextrie organisationnelle, apportant des réponses tant aux praticiens qu aux chercheurs sur l organisation de l innovation, est mobilisé dans cette communication afin d analyser la manière dont les PSL peuvent s organiser pour innover. L industrie de la prestation de service logistique (Berglund et al., 1999 ; Hertz et Alfredsson, 2003) relève bien selon nous de la problématique de l innovation intensive, dans le sens où, le secteur est fortement concurrentiel, mouvant et incertain. Les rachats successifs entre prestataires témoignent de la concentration extrême de ce marché et du niveau élevé de concurrence. Enfin, la variété des besoins des clients de la prestation logistique, la complexité des offres, les différents niveaux d intervention possibles du prestataire de services logistiques (PSL) rendent les processus de construction, d exécution et de reconstruction d offres de services logistiques complexes. Dès lors, les PSL doivent être capables d innover à un rythme soutenu pour pérenniser leur activité. L innovation est entendue ici comme l introduction d une nouvelle offre, de nouvelles technologies sur des nouveaux marchés et/ou auprès de nouveaux chargeurs pouvant impliquer une réorganisation des processus ou encore une évolution significative du métier du prestataire. Cette capacité d innover en «rafale» (Deschamps et Wayak, 1997) se traduit dans les services logistiques par des offres de services variés allant du «simple» transport de marchandises à la mise en œuvre de solutions de services intégrés, complexes et hautement personnalisés («customisées») telles que la gestion du SAV, la réalisation d opérations de marketing direct, etc. Cette variété d offres de services n a cessé d évoluer et de se développer depuis 30 ans (Berglund et al., 1999). Innover dans les services 2

92 logistiques requiert la mise en œuvre simultanée de plusieurs leviers liés à la construction, la co-construction, l exécution et à la sous-traitance du service ; mais aussi, à sa standardisation, son extension, sa modularité et à sa complexité. La dimension inter-organisationnelle est forte dans les relations entre un PSL et son client. C est pourquoi nous nous attacherons à décrire la manière dont les PSL peuvent capter des savoir-faire externes. Dans cette perspective, innover dans l industrie de la prestation de services logistiques appelle à une complexité organisationnelle, tant au niveau intra qu inter-entreprise. Nous pouvons alors nous interroger sur les enjeux de l innovation pour les PSL et les réponses organisationnelles apportées par ces acteurs. Les objectifs de cette communication sont triples. Tout d abord, il s agira de rendre compte de l évolution du rôle des PSL et de leurs métiers au sein des chaînes logistiques. Ensuite, grâce à une analyse approfondie de la littérature, l article démontrera les enjeux de l innovation pour les PSL. Enfin, grâce aux éléments précédents et au modèle d ambidextrie organisationnelle, nous présenterons les modalités organisationnelles envisagées par les PSL pour mettre en œuvre leurs activités d innovation, sur le court et long-terne, au niveau intra et inter-organisationnel. Ainsi, cette communication se présentera en deux parties. La première partie sera consacrée aux évolutions du métier de PSL en vue de comprendre les enjeux de l innovation pour ces acteurs. La seconde partie, rendra compte des stratégies d innovation et des modalités organisationnelles mises en œuvre par les PSL pour la poursuite de leurs activités d innovation. En somme, issue d une revue de la littérature académique et de la presse professionnelle, les principaux apports et intérêts de cette communication seront d appliquer des travaux sur l ambidextrie organisationnelle à des entreprises de services et d enrichir des thématiques de recherche abordées lors des précédentes RIRL tant sur les PSL, que sur l innovation en logistique, ou bien encore sur l organisation de la supply chain. 1- EVOLUTIONS METIER, OFFRES DES PSL ET ENJEUX DE L INNOVATION La logistique, considérée jusque dans les années 1980, comme une activité strictement opérationnelle, visant à l optimisation du transport, du stockage, de la production, etc. est désormais au cœur d organisations complexes aux frontières floues (Colin, 2005). Elle se 3

93 définit comme une «démarche de pilotage et de gestion des flux physiques de marchandises par des flux virtuels d informations associées» (Colin, 2005, p. 138). Cependant, bien que la logistique soit considérée aujourd hui comme stratégique dans l entreprise, on observe une externalisation croissante des activités dites logistiques. Ce recours massif à des prestataires externes a modifié au cours des 30 dernières années, de manière concomitante, le métier et l offre de services des PSL. Simple exécutant en transport, cet acteur tiers peut être aujourd hui considéré comme un expert, «développeurs de solutions clés en mains» (Roques et Michrafy, 2003, p. 173), participant à l élaboration des schémas logistiques. Les PSL accompagnent la stratégie de recentrage des chargeurs sur leurs compétences fondamentales (Roques et Michrafy, 2003). L offre de services du PSL s est donc, «chemin faisant», fortement élargie (Tixier et al., 1983). Il s agit désormais de construire et/ou de co-construire (Fabbe-Costes et Roussat, 2007) un système d offre globale associant transport et services connexes, créateurs de valeur ajoutée pour les acteurs de la chaîne logistique. Ainsi, les PSL, qu ils soient dans une logique d offre ou de demande, devront non seulement s adapter aux nouveaux besoins de leurs clients, en assemblant des services existants, en développant de nouveaux services personnalisés, ou encore, en standardisant leurs services, mais aussi être force de propositions vis-à-vis d eux. Dès lors, ces acteurs seront confrontés à des logiques d innovation, lesquelles pourront se traduire, notamment, par l introduction d une nouvelle technologie, de nouveaux équipements, par une réorganisation des processus de construction, reconstruction et exécution de l offre ou par de nouvelles offres. Afin de rendre compte des évolutions concomitantes du métier et de l offre de services des PSL (1.2), nous reviendrons tout d abord sur le marché français de la logistique (1.1). 1.1 Le marché de la prestation de services logistiques en France L externalisation massive des activités logistiques a permis l essor d un nouveau type d acteur : le prestataire de services logistiques. Acteur central, au cœur des chaînes logistiques toujours plus complexes et étendues, le PSL doit «développer et consolider une double compétence liée d une part à sa capacité d organisation mais aussi à sa capacité d innovation» (Brulhart et Claye-Puaux, 2009, p.66). Les recours massifs à des prestataires externes ont ainsi accompagné les mouvements de recentrage sur le cœur de métier des entreprises (Quélin, 2007). Externalisations jugées stratégiques, les donneurs d ordres 4

94 (chargeurs) cherchent des spécialistes (prestataires) leur permettant, d une part, de réduire leurs coûts (Barthélémy et Chalaye, 2004) et d autre part d atteindre leurs objectifs stratégiques, et de se réorganiser (Quélin, 2007 ; Desreumaux, 1996). Le marché français de la logistique, entendu comme l ensemble des activités de gestion de stocks des entrepôts, des prestations afférentes, de la gestion des flux liés à ces stocks et résultant de la somme des chiffres d affaires des entreprises le constituant, est évalué en 2008 à 6.6 milliards d euros 1. Le marché européen et mondial, selon les mêmes sources, sont évalués respectivement à 43 et 115 milliards d euros en Ainsi, le marché français représente 15% du marché européen et moins de 6% du marché mondial logistique. Entre 2003 et 2008, le marché logistique hexagonal a progressé de près de 14% en passant de 5.8 milliards d euros à 6.6 milliards d euros. Une question demeure, quelles sont les entreprises qui composent le marché logistique français, tel que défini précédemment? Selon l étude effectuée par Logistiques Magazine, les dix premiers PSL, en termes de CA logistique, représentent 50% du marché logistique français, comme illustré dans la figure 1 ciaprès. Par ailleurs, alors qu en 2003, les cinq premiers PSL représentaient 26% du marché logistique français, en 2008, ils représentent 33%. Ces données chiffrées témoignent de la concentration de ce marché, amorcée depuis une dizaine et de sa relative stabilité, observée depuis Figure 1 : Les principaux acteurs du marché logistique français Wincanton; 3% ID Logistics; 3% Mory ; 2% FM Logistic; 5% Bolloré; 5% Geodis; 5% Autres; 50% Stef-tfe; 5% DHL; 6% ND; 8% K+N; 8% Source : Logistiques Magazine, Décembre 2009, Dossier Top 100 des PSL, p.27 1 D après Logistique Magazine, Dossier Top 100 des PSL, n 245, décembre 2009, pp

95 Les PSL en France, sont principalement des acteurs issus du transport, qu il s agisse de transporteurs routiers (tel que Norbert Dentressangle), d acteurs du transport ferroviaire, maritime (tel que Kuehne + Nagel) ou encore de sociétés de messagerie express (tel que DHL) (Bourgne et Roussat, 2008). Il peut également s agir de PSL issus de manœuvres stratégiques (tel que Gefco). Enfin, des prestataires de services industriels sont devenus des PSL (tel que FM logistique). Que le PSL soit dans la construction d une offre ou dans la réponse à une demande, les contours de sa prestation de services logistiques ont évolué, allant du «simple» transport de marchandises à la mise en œuvre de services complexes à forte valeur ajoutée. L évolution du recours à l externalisation a progressivement modifié les contours des métiers des PSL. Ainsi, stimulés par les développements simultanés de l offre et de la demande, l offre de services et le métier des PSL ont évolués de manière concomitante. 1.2 Évolutions concomitantes des services logistiques et du métier de PSL Il n existe pas de consensus dans la littérature sur la définition d un PSL. C est pourquoi, nous reprenons ici les définitions largement mobilisées dans les travaux académiques traitant des PSL et des «Third-Party Logistics» (notés 3PL ou TPL). Ce dernier terme semble aujourd hui être le terme dominant la littérature (Berglund et al., 1999, Council of Supply Chains Management Professionals, 2010) et le plus développé (Fulconis, Monnet et Paché, 2009). Les fournisseurs tiers de prestations de services logistiques sont des fournisseurs externes «qui managent, contrôlent et réalisent des activités logistiques pour le compte d un chargeur» (Hertz et Alfredsson, 2003, p. 140). Ainsi, les PSL peuvent être définis comme des entreprises qui «exécutent des activités logistiques pour le compte d entreprises tiers» 2 (Delfmann et al., 2002, p. 204). Les «activités effectuées par un PSL pour le compte d un chargeur [ ] sont constituées, au moins, de la gestion et de l exécution du transport et de l entreposage [ ]. De plus, d autres activités peuvent être incluses, par exemple la gestion de stock, les informations liées aux activités, comme le traking et le tracing, des activités à valeur ajoutée, comme l assemblage secondaire et l installation de produits ou même le management de la supply chain» (Berglund et al., 1999, p. 59). 2 Traduit de l anglais : which perform logistics activities on behalf of others ( Delfmann et al., 2002, p.204). 6

96 On observe depuis plusieurs années un élargissement de l éventail des services proposés pour le compte d industriels et de distributeurs. Emergent ainsi des «solutions modulaires» où les PSL articulent des prestations ayant un certain degré de complexité, d adaptation au client et de maîtrise des processus logistiques. Les définitions des contours de la prestation logistique rendent compte de l étendue des compétences des PSL ainsi que leurs champs d action. Nous pouvons identifier trois vagues successives d évolution de la prestation de services logistiques (Berglund et al., 1999). Les années 1980 ont vu émerger ce que l on pourrait nommer aujourd hui les «PSL traditionnels», entreprises issues du transport et de l entreposage (tel que Norbert Dentressangle,). Ces acteurs ont dû «se réorganiser et repenser leurs services en fonction de la centralisation croissante de leurs donneurs d ordres» (d Hauteville et Green, 2000, p. 190). Dans les années 1990, de nouveaux acteurs («integrators») font leur apparition et étoffent l offre de services sur le marché. Ce sont les «network players» tels que les définissent Berglund et al. en 1999, entreprises internationales spécialisées dans l express (tels que DHL, TNT ou encore UPS). Enfin, dès la fin des années 1990, des acteurs logistique développent des solutions complexes liées aux technologies de l information, aux services financiers ou encore aux activités de consulting (tels que Géodis, Stef-Tfe, Kuehne et Nagel). Ces nouveaux métiers marquent l émergence des 4PL (Fulconis et Paché, 2005). Les PSL réalisent donc tout à la fois des services standardisés, étendent leurs offres, ou encore assemblent, et ré-assemblent des offres de services existants. Enfin, ils sont susceptibles de construire et/ou de co-construire des services nouveaux, complexes, à forte valeur ajoutée, en assurant une fonction d intermédiation. Le tableau 1 ci-après reprend les trois dimensions de l offre de services des PSL. Il témoigne en outre de l évolution du métier des PSL et par-delà de leurs compétences. 7

97 Tableau 1: Les trois dimensions de l'offre de services logistiques des PSL Source : Fulconis et al., 2009, d après Roques et Michafry, Ces évolutions révèlent également à notre sens des stratégies d innovation des PSL plus ou moins radicales. Ainsi, les PSL sont inducteurs de logiques d innovation, lesquelles pourront se traduire par la réalisation de nouvelles offres, par l introduction d une nouvelle technologie, de nouveaux équipements ou par une réorganisation des processus de construction, reconstruction et d exécution de l offre. 2- UNE EVOLUTION DE L OFFRE DE SERVICES LOGISTIQUES QUI REVELE DES STRATEGIES D INNOVATION L innovation est entendue ici comme l introduction d une nouvelle offre, de nouvelles technologies sur des nouveaux marchés et/ou auprès de nouveaux chargeurs pouvant impliquer une réorganisation des processus ou encore une évolution significative du métier du prestataire. Innover tant dans l offre de services que dans la manière de mettre en œuvre et de réaliser le service permet de modifier les règles du jeu concurrentiel. La construction, l exécution et la reconstruction d offres innovantes créatrices de valeur pour les entreprises sont donc au cœur des stratégies des PSL. D autant que les évolutions technologiques poussent les PSL à innover (exemples : EDI, RFID, Internet, WMS, TMS, ERP, etc.). De même, la durée des contrats 3 ans en moyenne, de prestations de services logistiques (Paché et Sauvage, 2004) contraint les PSL à se remettre en question et proposer des services toujours plus innovants et personnalisés. Ainsi, les phases de renégociation de contrat 8

98 d externalisation sont des moments clés (Boissinot, 2009 ; Barthélémy, 2000). Par ailleurs, si l on observe la relation entre le PSL et son chargeur au travers de la théorie de l agence, l innovation apparaît comme l un des moyens mis en œuvre par l agent pour répondre aux demandes de son principal. La manière d innover peut se traduire notamment chez ces acteurs par l uniformisation et la standardisation de services et de processus, stratégiques dans le cas de groupes internationaux ou multidivisionnels («Standard TPL provider», Hertz et Alfredsson, 2003) ; par l exécution et/ou l extension de cette offre existante («Customer adapter», Hertz et Alfredsson, 2003), par l introduction d une nouvelle technologie par exemple ; ou encore par le nouvel assemblage créé à partir de services et de solutions existants («Bundling LSP», Delfmann et al, 2002) ; et enfin, par la conception d offre de services dédiés, construits en interaction plus ou moins étroite avec le client («Customer developper», Hertz et Alfredsson, 2003). Tous ces éléments issus de la littérature nous démontrent que les PSL peuvent mener des stratégies d innovation, de nature et de degré différents tels qu illustrées dans la figure 2 ciaprès. Ces innovations peuvent porter sur le service offert ou sur le procédé de réalisation de ce service. Ou bien encore sur le degré d intensité du changement introduit par l innovation. Notons enfin que les PSL peuvent mener simultanément ces différents types d innovation. Figure 2: Type de services logistiques [1] Hertz et Alfredsson, 2003 [2] Persson et Virum, 2001 [3] Delfmann, Albers et Gehring, 2002 Source : élaboration personnelle 9

99 Revenons à présent sur l innovation en logistique (2.1) afin de mieux appréhender les modalités organisationnelles mises en œuvre (2.2). 2.1 L innovation en logistique en France Une étude menée en 2007 sous l égide du Ministère des Transports de l Équipement du Tourisme et de la Mer a analysé la relation qui pouvait exister entre la taille et l appartenance à un groupe et l innovation dans le domaine des transports (Saunier et al., 2007). Bien que n étant pas focalisée sur les PSL, cette étude met en exergue d une part la capacité des entreprises de transports à innover et d autre part les types d innovations concernés. En effet, l étude a montré que près de 35% des entreprises de transport routier de marchandises ont innové entre 2002 et Les activités d innovation sont entendues dans l étude, comme les activités «qui sont spécifiquement entreprises en vue de développer ou de mettre en œuvre une innovation de produit, de prestation, de moyen ou de procédé» (Saunier et al., 2007, p.4). Dès lors il s agit d analyser les types d innovation poursuivis par les entreprises de TRM dites innovantes, tels que présentés dans la figure 3 ci-après. Figure 3: Activités d'innovations des entreprises de TRM Innovations marketing; plus de 10 % Innovations de produits et de services; 10% Innovations organisationnelles; 30% Innovation de procédés; 20% Source : Saunier et al., 2007 Ainsi, il apparaît tout d abord, que 30% des entreprises de TRM innovantes ont mené des innovations organisationnelles. Celles-ci ont porté dans 68% des cas sur la gestion des connaissances, dans 38% des cas sur l organisation du travail et enfin dans 30% des cas sur les relations entretenues par l entreprise avec ses partenaires extérieurs. 3 Le transport routier de marchandises et le transport routier de voyageurs représentent à eux deux plus de 80% du secteur ayant répondu à l enquête, (Saunier et al. 2007, p.4). Notons également que les PSL sont issus de sociétés de TRM (1.1). 10

100 Ensuite, près de 20% des entreprises de TRM ont mené des innovations de procédés qui ont consisté à introduire de nouveaux procédés de production ou encore des méthodes de fournitures de services ou de livraison de produits, nouveaux ou nettement modifiés. «Le résultat [de ces innovations] doit être significatif en ce qui concerne le niveau de production, la qualité des produits ou les coûts de production et de distribution» (Saunier et al., 2007, p.4) Par ailleurs, plus de 10% des innovations concernent des activités marketing ou commerciales qui correspondent dans l étude «à la mise en œuvre de concepts ou de méthodes de vente nouveaux ou modifiés de manière significative, afin d améliorer les qualités d appels des produits ou de l offre de prestations ou pour entrer sur de nouveaux marchés» (Saunier et al., 2007, p.4). Enfin, moins de 10% des entreprises concernées ont poursuivi des innovations portant sur l introduction d un nouveau produit ou service sur le marché. Les entreprises de TRM poursuivent donc des stratégies d innovation. Leurs activités d innovation concernent principalement les modalités organisationnelles et les procédés mis en œuvre dans leurs entreprises. Cela témoigne que l innovation reste un processus risqué, coûteux et incertain qui appelle à une complexité organisationnelle forte. En effet, si 35% des entreprises de TRM innovent, 69% indiquent que les facteurs liés aux coûts sont des freins à l innovation (Saunier et al., 2007). Les innovations organisationnelles semblent permettre aux entreprises innovantes de réduire les coûts liés aux activités d innovation par une meilleure gestion des connaissances, une meilleure organisation du travail ou encore par une meilleure connaissance des attentes du client. Des relations plus étroites avec leurs clients permettraient aux entreprises de réduire l incertitude liée à l introduction d une innovation de services sur le marché. Aussi, les problématiques liées à l organisation des activités d innovation sont donc cruciales pour les PSL évoluant dans des chaînes logistiques multi-acteurs toujours plus complexes et étendues. Dès lors, l ambidextrie organisationnelle et ses formes peuvent être autant de réponses apportées aux PSL pour organiser l innovation intra et inter-organisationnelle. 2.2 Les modalités organisationnelles mises en œuvre par les PSL pour innover 11

101 Nous l avons vu précédemment l évolution des services et du métier des PSL révèlent des stratégies d innovation plus ou moins radicales. Ce dernier point est fondamental. En effet, il repose sur la divergence des processus d innovation incrémentale et radicale mais aussi sur leur nécessaire complémentarité. L innovation d exploitation (He et Wong, 2004 ; Chanal et Mothe, 2004) encore appelée «innovation incrémentale» (Benner et Tushman, 2003 ; O Reilly et Tushman, 2004) peut être considérée comme la réalisation de légères améliorations et/ou extensions de l offre existante (liées aux produits/services, aux processus, aux technologies, à son organisation etc.) sur des marchés où l entreprise est déjà présente. Les objectifs de cette démarche s inscrivent dans le court-terme et visent à maintenir, stabiliser et rentabiliser les positions de l entreprise sur ses marchés «existants». Elle se fonde sur l exploitation des compétences centrales de l entreprise et des routines organisationnelles. L innovation d exploitation se distingue de l innovation d exploration (He et Wong, 2004 ; Chanal et Mothe, 2004) encore appelée «innovation radicale» (Benner et Tushman, 2003) ou «innovation discontinue» (O Reilly et Tushman, 2004) dans le sens où l innovation d exploration est envisagée comme une démarche s inscrivant dans le long-terme visant à assurer l avenir de l entreprise par la mise en œuvre de changements plus radicaux. Ces changements «révolutionnaires» pourront se traduire par l introduction d une nouvelle offre, de nouvelle(s) technologie(s) sur des nouveaux marchés et/ou auprès de nouvelles cibles. Ces innovations d exploration auront pour objectif d assurer la pérennité des entreprises. Elle modifie la trajectoire technologique de l entreprise et les routines organisationnelles instaurées dans l entreprise. Il apparaît dans la littérature que les PSL, innovent aussi bien par exploration que par exploitation. Lorsqu ils poursuivent des stratégies d exploration, ils créent de nouveaux services. Lorsqu ils poursuivent des stratégies d exploitation, ils réalisent des innovations incrémentales (service standardisé et extension de services) et assemblent des services existants («bundling»). C est en ce sens que l ambidextrie organisationnelle nous apparaît comme étant un modèle pertinent pour observer, analyser et comprendre comment, face à la nécessité d innover, les PSL organisent l articulation entre innovation d exploitation et innovation d exploration. Ainsi, il apparaît au terme de notre recherche bibliographique sur l ambidextrie organisationnelle, que l ensemble des auteurs s accordent à dire que les entreprises doivent s organiser pour mener à bien et simultanément des améliorations de l existant et organiser 12

102 les changements radicaux. Or, si le résultat à atteindre semble être le même, les moyens mis en œuvre pour l atteindre divergent. Trois formes d ambidextrie organisationnelle sont traditionnellement présentées : l ambidextrie «structurelle», «contextuelle», «de réseau». Pour le «modèle standard» (tel que le nomment Birkinshaw et Gibson, 2004) développé par O Reilly et Tushman, seule une séparation stricte des structures exploitantes et explorantes permettrait d articuler simultanément la tension exploration/exploitation et d atteindre les performances visées. «L ambidextrie structurelle» donne une place primordiale aux équipes dirigeantes, garantes à la fois de la séparation physique, culturelle, processuelle des équipes et de leur intégration. Pour ces auteurs, les caractéristiques intrinsèques des innovations d exploitation et d exploration ne sont pas compatibles. «L ambidextrie contextuelle», elle, met en avant l aspect humain lié aux processus d innovation. Afin d articuler au mieux les phases d exploration et d exploitation, l entreprise devra construire un contexte organisationnel encourageant les individus à prendre leur propre décision sur la manière de partager leur temps entre alignement et adaptabilité. Le leadership devient alors une qualité des individus dans toute l entreprise et non pas uniquement au sommet hiérarchique (Birkinshaw et Gibson, 2004). Ces auteurs envisageraient même «l ambidextrie structurelle» comme une phase préparatoire visant à construire un contexte organisationnel favorable laissant place donc à ce qu ils appellent «l ambidextrie contextuelle». Enfin, «l ambidextrie de réseau» (McNamara et Baden-Fuller, 1999), s attache elle, aux relations qu entretient l entreprise avec ses partenaires et à la manière dont elle articule simultanément des innovations d exploration et d exploitation en interaction avec ses partenaires. Cependant, ce dernier modèle est très faiblement traité dans la littérature qui ne donne pas beaucoup de précision sur la mise en œuvre effective de cette ambidextrie (définition des rôles, partage des responsabilités etc.). Les différences entre les trois formes d ambidextrie portent sur la structure des entités, séparées vs intégrées, le rôle des équipes dirigeantes, l importance du contexte organisationnel et le fait que l entreprise innove seule ou en interaction avec ses partenaires. 13

103 Si la plupart des auteurs laissent penser que les formes d ambidextrie sont mutuellement exclusives, certains (Ben Mahmoud-Jouini et Charue-Duboc, 2006) évoquent la possible combinaison de ces formes. Compte tenu des types d innovation mis en évidence, des particularités des services logistiques, notamment en interaction forte avec les clients, il nous semble que les PSL devraient mettre en place des organisations qui combinent les trois formes d ambidextrie. L analyse de la littérature, nous laisse à penser que dans les deux dimensions, intra et interorganisationnelle, l ambidextrie structurelle et contextuelle pourraient se combiner. Un PSL pourrait gérer en interne l innovation par la mise en place de structures dédiées et organiser l innovation en relation avec ses clients, dans la supply chain, ou avec des PSL partenaires, par une organisation en mode projet. Un PSL pourrait tout autant s organiser en mode projet et mettre en place des structures dédiées et hautement différenciées pour gérer l innovation avec ses clients et/ou ses partenaires. Ainsi, la logique de réseau risque d être présente chez tous les PSL en plus des formes structurelle et contextuelle compte tenu du caractère interorganisationnel des relations entre un PSL, son donneur d ordres et ses partenaires. En effet, au niveau inter-organisationnel, si l on rapproche le modèle d innovation ouverte (Chesbrough, 2003) et celui de l ambidextrie de réseau nous pouvons dire que les PSL peuvent capter des savoir-faire externes de trois manières différentes. Tout d abord, les PSL «dématérialisés», les «4PL», tels que définis dans la littérature (Fulconis et Paché, 2005), font réaliser tout ou partie de la prestation auprès de sous-traitant spécialisés. Ces PSL ne possèdent quasiment pas de moyens physiques en propres. Ils vont développer un savoir-faire et une expertise en termes de pilotage, d assemblage et de réassemblage de chaînes logistiques. La maîtrise des flux d information y est cruciale. Ensuite, les PSL vont pouvoir procéder à des rachats, fusions et acquisitions d autres PSL afin d acquérir notamment des compétences dans un secteur singulier (la logistique des produits pharmaceutiques par exemple) ; une technologie ; des capacités de stockage, d entreposage supplémentaires; ou encore de bénéficier d une expertise dans un pays donné. En somme, les fusions et acquisitions permettent aux PSL de posséder des actifs spécifiques leur permettant de développer leur métier de base et d atteindre une taille critique. 14

104 Enfin, les PSL vont pouvoir co-construire leur offre de services logistiques, soit avec leur client, leur chargeur ; soit avec le(s) fournisseur(s) de leur client ; soit avec leurs propres fournisseurs afin de développer et d acquérir une nouvelle technologie et/ou de nouveaux équipements par exemples. Cette dernière voie d accès à des savoir-faire externes sera fonction du degré d adaptabilité de l offre du PSL à son client. DISCUSSION ET PERSPECTIVES Cette communication nous a permis tout d abord de dépeindre le marché de logistique en France et de rendre compte de l importance des PSL dans ce marché. L émergence de nouvel acteur démontre de l évolution de la démarche logistique et des services logistiques associés. Ceci nous a donc ensuite permis de retracer l évolution concomitante du métier et de l offre de services des PSL révélant à notre sens des stratégies d innovation. Elément de différenciation de l offre, l innovation permet également aux PSL de créer de la valeur, pour eux-mêmes et pour leurs clients et enfin, de détenir, maintenir un avantage concurrentiel durable et de rendre par là même ceux des concurrents non durables. L innovation pourra aussi bien portée sur l offre de service logistique, les technologies ou encore sur les processus mis en œuvre. Elle pourra en outre porté sur des améliorations de l existant ou sur changements radicaux. Enfin, l innovation dans le carde de services logistique aura une dimension inter-organisationnelle forte due au caractère intrinsèque de la prestation logistique, à l interface entre acteurs au sein de chaîne logistique multi-acteurs. Dès lors, la question de l organisation de ces activités d innovation nous apparaît comme cruciale d autant que les processus d innovation demeurent des processus risqués, coûteux et incertains. Une tentative de réponse a été formulée dans l article grâce à l analyse de la littérature portant sur l ambidextrie organisationnelle. Aussi, il nous semble indispensable pour les PSL de combiner les trois formes d ambidextrie développées afin de poursuivre des activités d innovation plus ou moins radicales tant au niveau intra qu inter-organisationnel. Aussi, nous envisageons la réalisation d études de cas auprès de PSL afin d une part d étudier les modalités organisationnelles mises en œuvre par ses acteurs et d autre part de rendre compte des facteurs explicatifs du recours à telle ou telle forme d ambidextrie organisationnelle. 15

105 BIBLIOGRAPHIE Barthélémy, J. (2000), L outsourcing : analyse de la forme organisationnelle et des ressources spécifiques externalisées : test d un modèle issu de la théorie des coûts de transaction et de l approche par les compétences, Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, Ecole des Hautes Etudes Commerciales. Barthélémy, J. et Chalaye, S. (2004), «L'externalisation d'activités de service : une analyse en termes de bénéfices et de risques», Gestion 2000, Vol. 21, n 4, p Ben Mahmoud-Jouini, S. et Charue-Duboc, F. (2006), «Pilotage d une stratégie d innovation radicale dans une grande entreprise multidivisionnelle. Création d une entité spécifique : le «Domaine d Innovation»», XVème conférence de l AIMS, Annecy-Genève, Juin, pp Benner M. et Tushman M. (2003), Exploitation, exploration and process management : the productivity dilemna revisited, Academy of Management Review, Vol.28, n 2, p Berglund M., Van Laarhoven P., Sharman, G. et Wandel, S. (1999), Third Party Logistics: is there future?, International Journal of Logistics Management, Vol. 10, n 1, p Birkinshaw J. et Gibson C. (2004), Building ambidexterity into an organization, MIT Sloan Management Review, Vol. 45, n 4, p Boissinot, A. (2009), Opportunisme et Gouvernance des relations inter-organisationnelles : le cas de la prestation de services logistiques dans le secteur automobile français, Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, université de la Méditerranée, Aix-Marseille II, novembre. Bourgne P. et Roussat C. (2008), «Structuration de l activité logistique : des acteurs émancipés du transport?», Les Cahiers Scientifiques du Transport, n 54, p

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109 RIRL 2010 The 8th International Conference on Logistics and SCM Research BEM Bordeaux Management School September 29, 30 and October 1st 2010 Supply Chain Integration: Views from a Logistics Service Provider Nathalie Fabbe-Costes Aix-Marseille University. CRET-LOG. [email protected] Christine Roussat Clermont-Ferrand University. CRET-LOG. [email protected] Résumé Integration of supply chains is considered to be of strategic and operational importance but the role(s) of logistics service providers (LSPs) in supply chain integration (SCI) remain(s) unclear. Results from previous research form the foundation for this empirical research, an embedded single-case quantitative study within a European leading logistics company claiming to be a logistics integrator. Our research gives support to a composite approach to map LSPs roles in supply chain integration and confirms that LSPs play a plurality of roles in SCI. The field material also provides puzzling results that call for further research in this area. Keywords: Logistics Service Providers, Supply Chain Integration, Logistics Integration, Integration role, Field study. 1

110 Integration of supply chains is considered to be of strategic and operational importance but the role(s) of Logistics Service Providers (LSPs) in Supply Chain Integration (SCI) remain(s) unclear. Our objective is to improve the understanding of the roles that logistics service providers play in supply chain integration. After a synthesis of literature review including previous authors research that ends with conceptual propositions (section 1), section 2 presents the research design and methodology for the empirical research, an embedded singlecase quantitative study within a European leading logistics company communicating about its expertise in SCI. Section 3 describes and discusses the results of the research. A concluding section indicates limits and draws further research avenues. 1 THE ROLE OF LOGISTICS SERVICE PROVIDERS IN SUPPLY CHAIN INTEGRATION 1.1 A neglected thematic? Integration of supply chains is considered to be of strategic and operational importance (Bechtel and Jayaram, 1997; Christopher, 1997; Frohlich and Westbrook, 2001; Zailani and Rajagopal, 2005) even if opposite viewpoints exist concerning whether it gives higher performance or not (Rodrigues et al., 2004; Cousins and Menguc, 2006; Cagliano et al., 2006; Germain and Lyer, 2006; Fabbe-Costes and Jahre, 2007). These debates have lead to interesting conclusions upon the dominant rhetoric dimension of supply chain integration (Fawcett and Magnan, 2002), the indubitable difficulty to operationalize (Naslund and Williamson, 2008) and measure supply chain integration (Christopher and Jüttner, 2000; Power, 2005) and the need to differentiate integration (Bask and Juga, 2001; Jahre and Fabbe- Costes, 2005). Even if many publications since the 2000 s have studied supply chain integration as shown by recent literature reviews (Van der Vaart and Van Donk, 2008; Fabbe-Costes and Jahre, 2008), very few examine the role played by logistics service providers in supply chain integration. Considering the predictable increasing use of logistics service providers by shippers (Baki and Murat, 2009) and the correlated growth of the logistics sector worldwide (see for example Langley et al. [2002] or Lieb and Bentz [2005] recurrent studies for the United States; Roques and Michrafy [2003] for France; Sahay and Mohan [2006] for India, or Lieb and Butner [2007] for Europe), one could expect LSPs to be considered as essential actors in the supply 2

111 chain integration process. Within the LSP literature, some authors besides consider that integration of the supply chain has become an important way for TPL to gain competitive advantage (Hertz, 2001) and point out the ability of the third-party players to contribute to supply chain integration. LSPs are supposed to penetrate the manufacturing and customer service segments of the chain thus operating cross-functional integration and further contributing to overall SCI (Van Hoek, 2001), to produce integrated logistics solutions (Personn and Virum, 2001) or even to assume the new role of facilitator (Bitran et al., 2007). Dedicated research to advanced LSPs providing sophisticated non-assets based logistics solutions insists upon the role that the 4PL plays as solution integrator (Makukha and Gray, 2004) managing integrated supply chains for clients, assembling the resources, capabilities and technology of their own organization and those of complementary service providers to deliver comprehensive supply chain solutions (Fulconis et al., 2007). But here again, theory and academic exhortations seem to be more developed than field evidence as Selviaridis and Spring (2007) call for the empirical examination of the role of 4PL providers as supply chain integrators. Moreover, a recent literature review on third-party logistics (Marasco, 2008) shows that the less published areas of the theme concern the structure (dedicated to the understanding of LSP-shippers arrangements paying particular attention to those exhibiting cooperative behaviours between the parties ) and external outcomes dealing with the impact of LSPs interaction on the overall supply chain that is to say precisely the subjects within which SCI should have been more investigated! At the same time, in the whole corpus of supply chain integration literature, very few studies examine precisely the role of LSPs (Mason et al., 2007; Persona et al., 2007). Among those, authors attempted to fill in that gap conceptualizing LSPs roles in SCI as they appear in SCI literature and in LSPs literature, as they are perceived by people working within LSP organization, and finally as they are promoted in LSPs websites (Author2 2007, Authors 2008 and 2009). They ended in designing a composite approach of LSPs roles in supply chain integration. 1.2 A composite approach of LSPs role in SCI The composite approach identifies several roles potentially played by LSPs in the supply chain integration process in line with Knight and Harland (2005) advocating that an actor in a network can be viewed as a collection of roles, considering that roles are seen as cluster of 3

112 behaviours expected of parties in particular status or positions, and behaviours being analyzed in terms of the part the organization is playing vis-à-vis SCI in our paper. It firstly points out that LSPs are mainly and often implicitly considered to be members of the supply chain. That first role has to be understood as being mere members of the supply chain (of the client), forming part of it, as an actor among others. Secondly in line with Haldorsson and Skjott-Larsen (2004), LSPs can be viewed as integrated in the clients chain with some different degrees. Here, the LSP is seen as interacting with its client through the chain in a collaborative way, taking part of the client s logistics decision process. These first two roles member and integrated do not mention whether the LSP or the client acts proactively (or not) for SCI. The framework though defines three behaviours traducing the willingness of each partner with regard to SCI. 1) The LSPs proposes integrated solutions for the chain like the logistics process integrator in Bolumole (2003). This generic role of integrator is composed of three sub-roles: The service integrator mixing various logistics offers as in Wanke et al. (2007), with a remaining controversial question: is the degree of customisation of the logistics services to clients an evidence of the integration of the LSP in the supply chain of its client? The internal integrator mobilising various resources of the firm (different tools, services, geographic localisations ), a role linked to the intellectual and physical LSPs assets (Rabinovich and Knemeyer, 2006); The external integrator able to coordinate business actors (carriers, other LSPs, information systems providers ) in order to propose an integrated solution (mentioned for example in Van Hoek and Chong [2001]). 2) The LSP acts as a tool being used by its client to improve SCI (for example when the extent of logistics outsourcing remains limited to the operational aspects. 3) On the contrary, LSPs can play an actor role in SCI, proactively improving the scope/degree of the integration of the chain. Clearly, this last role the most important in SCI returns to LSPs acting as transactional centres, playing mediator roles (Fulconis et al., 2006, 2007). 4

113 The contribution of LSPs to SCI can be obtained with a classic dyadic relationship with its client, but can also include relationships with other members in the supply chain up to the higher degree of complexity of the ultimate supply chain as defined by Mentzer et al. (2001). Finally, in line with Fabbe-Costes and Jahre (2008), the relationship between SCI and performance is of importance for LSPs. Is LSPs performance improved by their contribution to SCI? Does SCI improve others supply chain members or stakeholders performance? And moreover, considering the advocated leading role of LSPs, combining resources, managing an integrated supply chain for a client (Makukha and Gray, 2004), it can be questioned who has to be integrated with whom in order to improve its performance: the LSP or the client? This composite approach mapping the roles LSPs play in supply chain integration leads us to formulate five theoretical propositions as detailed in Table 1. Table 1: Research propositions Main propositions Proposition 1 There are several integration roles for LSPs in their clients supply chain Proposition 2 Several factors give evidence of the integration of a LSP in its client s chain Proposition 3 LSPs can play three integrator roles vis-à-vis supply chain integration Sub-propositions 1.1. LSPs are members of the chain 1.2. LSPs are used by clients as tools to improve SCI 1.3. LSPs are considered (by clients [1.3a] or by themselves [1.3b]) as integrated in the clients chain 1.4. LSPs wish to be integrated in the client s chain 1.5. LSPs are actors in the SCI process A LSP is integrated if: 2.1. Multiple interfaces (interconnected information systems, shared resources, embedded processes ) exist with the client 2.2. The LSP provides the client with more than one logistics operation (types of service, territories ) 2.3. The LSP contributes to clients logistics or Supply Chain Management decisions 2.4. The LSP provides the client with customized logistics service 2.5. The LSP is autonomous in operational decision 2.6. The LSP collaborates with its clients (([2.6a] dyad ), its clients and their direct relations ([2.6b] triad ), with every actor in the chain (([2.6c] chain ), through the set of client s chains (([2.6d] network ) The LSP develops specific skills to integrate in the clients chain 3.1. LSPs propose integrated solutions for the chain 3.2. LSPs coordinate internal resources to shape integrated solutions 3.3. LSPs coordinate external resources and actors to shape integrated solutions 5

114 Proposition 4 There are different integration degrees and several factors that explain the different integration degrees Proposition 5 There is a link between supply chain integration and performance 4.1. Integration degree can vary from one client to another 4.2. Integration degree can vary from one contract to another 4.3. The different degrees of integration can rely on client s or LSP s will to remain independent ([4.3.a], ([4.3.b]), client s outsourcing policy [4.3.c], history and trust of the contract [4.3.d], LSP manager for the contract [4.3.e], client s industry [4.3.f] 4.4. Coping with sustainable development requirements is likely to impact the degree of integration 5.1. To improve its performance, a LSP needs to be integrated in the clients chain 5.2. To improve its performance, the client needs to be integrated in the LSP chain 5.3. To improve its performance, a LSP needs to integrate its own supply chain 5.4. SCI can be considered as risky 5.5. SCI can be considered as a source of knowledge 5.6. A higher degree of SCI improves the performance of every actor in the chain 5.7. A higher degree of SCI allows to better cope with sustainable development requirements 2 RESEARCH DESIGN AND METHODOLOGY 2.1 A quantitative embedded single-case study Considering the academic state of the art on the studied question, our research intent is to contribute to theory building providing substantive justification (Mentzer and Khan, 1995). At this early stage of the theory development process, a variety of acceptable approaches to observation exists (ib.). In line with the little empirical research available and the complexity of the SCI process including many people in the LSPs companies, with potentially different visions we decided to give priority to the LSPs viewpoint. Considering that each LSP has a specific way of conducting the integration process, depending on its structure and organisation and considering the impact of its logistics offer on the LSPs role in SCI, ending with different perceptions depending on the people s participation to the process, we chose to undertake an embedded single-case study with multiple units of analysis (Yin, 2009, p.46). Our critical case (ib.) is a European leading logistics service company, claiming (in its institutional and commercial communication) its expertise in supply chain integration. We pitched on the national branch of a worldwide provider involved in many different supply chains (different industries, customers, countries worldwide etc.) offering a wide range of operations (from international transport to advanced contract logistics and information 6

115 systems engineering) and obviously playing different roles from one contract to another. Table 2 depicts main characteristics of the selected firm that wants to keep anonymous. 7

116 Table 2: The case study firm RIRL Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 GROUP DATA Activities Contracts logistics; freight forwarding; air, sea, rail and road transportation ; express transport Main industrial sectors Aeronautics, automotive, consumer goods, retail, forestry, pharmaceuticals, high-tech, energy Worldwide implantations More than 100 countries Employees Around turnover Around (millions ) CASE STUDY DATA (A NATIONAL BRANCH OF THE GROUP) Employees Implantations Around 120 sites and agencies Activities Same as the group Unlike most of the case studies in logistics and supply chain management literature, we chose a quantitative survey method as the main approach to give support to our propositions, our research being confirmatory-like with a dominant deductive approach (Hilmola, 2003). Thus, in line with Yin (2009, p.133), we considered that quantitative data is relevant to challenge our propositions with LSPs managers opinions. Considering the complexity of the integration process with LSPs, our research considers both general managers (responsible for strategic orientation of business or functional units among which defining the scope and the content of the service offered, organizing relations and reporting with the client) and operational managers (piloting and executing the logistics service on a daily basis, able to observe gaps between foreseen and actual interactions). 2.2 A questionnaire to give support to our propositions To give support (or not) to the propositions, we elaborate a questionnaire (available upon request) adapting our research propositions (see Table 1.) to the LSP point of view. Some propositions return to one single question while some others are declined in several questions. The questionnaire is structured with 5 sections as summarized in Table 3. Table 3: Case study questionnaire structure Questionnaire structure Section 1 Main purpose General questions on respondent s job, seniority, opinion upon the degree of competition in the business, upon the perceived type of relations between the firm and its clients on a general point of view and finally the No. of questions 5 Propositions General context of the study 8

117 Section 2 Section 3 Section 4 Section 5 perceived interest the firm shows on SCI. Exploring the conditions within which the LSP can consider being integrated in its client s chain 6 Referring to the perception of the studied LSP vis-à-vis its integration roles in the chain of its clients and the factors that explain variations in integration degrees. Exploring the opinion of the respondent upon the behaviour of its firm in terms of SCI. We want here to examine whether the studied LSP proposes proactively solutions or processes to improve SCI (role of actor), sells to its clients integrated solutions (role of integrator), points out its ability to coordinate several internal operations or several external partners or is passively used by its client to improve SCI (role of tool). Questioning the links between SCI and performance and the integration behaviours considered most likely to improve LSP s performance Each question refers to the personal opinion of the respondent measured through a seven points scale. Each respondent had to give his/her opinion for each given assertion from totally disagree to totally agree. For fifteen questions an extra I don t know box was added to avoid non-answer or aberrant answers. The questionnaire has been pre-tested first by academics. 2.3 Research process In October 2009, we contact one of the LSPs we planned to work with, using personal contacts from previous research processes. We obtained in a few weeks the official agreement from the CEO conditioned by an in-depth examination of the research process by the general human resource manager. After some meetings and discussions, we were given access to the list of managers we wanted to contact. We were also able to do a second pre-test of the questionnaire with five managers in the company representing the variety of jobs in the LSP s structure (see Table 4). Thanks to the CEO agreement, we were able to plan our quantitative empirical process on an exhaustive basis, targeting every manager in one of the main European country for the group. We thus contact 13 general managers and 79 operational managers. Human resource staff of the group initiated the exchanges and then we have sent s with an introductive letter for 9

118 the research program and the questionnaire. Each manager could send our survey back by mail, fax or by post. After sending the questionnaire to the 92 managers, we have chased them up twice. Finally we obtained 58 questionnaires representing a rate of answers of 63% which can be considered as quite high, thus confirming the impact of strong relationships between researchers and firms on the response rate (like for example in Vickery et al., 2003). The response rate is slightly lower for the general managers (53,8%) than for the operational ones (64,55%) may be more concerned by the characteristics and attributes of the interaction with the clients. We have eliminated one questionnaire which responses couldn t be read, resulting in 57 exploitable questionnaires some of them including a limited number of non-answer or I don t know answer. Table 4: Respondents jobs Type of job No. % Functional responsibility 2 3,51% Head of logistics business unit 5 8,77% (i.e. transport director) Business sector responsibility 6 10,53% (i.e. fair logistics) Logistics site Director 40 70,18% Agency director 4 7,01% Total % Obviously, the main population of our respondents are the logistics site managers. This could be considered as a bias for the survey but it is consistent with our will to interview the managers on an exhaustive basis insofar as logistics site managers are the most numerous in LSPs structure. Moreover, logistics site managers are working very close to the clients so their opinions seem to be particularly relevant for the thematic of LSPs role in supply chain integration. As Table 5 shows, a large majority of respondents work in the firm for more that 5 years. This is again interesting for our research; these people have a large experience and have probably faced many situations of logistics integration with different clients. Table 5: Seniority in the company Seniority in the company No. % Less than 2 years 4 7,02% Between 3 and 5 years 11 19,3% Between 5 and 10 years 13 24,56% More than 10 years 28 49,12% 10

119 Total % Not surprisingly (see Table 6), respondents perceive the competition to be very high in their business. There is also an agreement to consider that their relationship with their clients is inbetween transactional and collaborative. Table 6: Perception of the context Context factors Mean Standard Coefficient Conclusion deviation of variation Competition 5,9 0,91 0,15 Intensive competition Relationships with clients 4,54 1,2 0,26 Agreement: in-between transactional and collaborative relationships SCI a hot topic in the company 4,86 1,6 0,33 Not clear Conversely, surveyed people do not agree upon the importance of the SCI thematic for their firm; an average 40% of the respondents score the importance of SCI thematic under 4 and 60% above. As we expected, supply chain integration can be considered as a controversial thematic, paramount for some people and not especially important for others. 3 EMPIRICAL RESULTS Section 3 presents and discusses the empirical results of our survey, structured around the five propositions defined in section Confirmation of multiple roles (member tool integrated actor) Table 7: Different integration roles for the LSP LSP s integration roles Mean Standard Coef. of Conclusion deviation variation Member 3,54 1,51 0,43 P 1.1. Not supported Tool 5,02 1,27 0,25 P 1.2. Supported LSP considered to be integrated By the client By itself LSP wish to be integrated 4,92 4,96 5,89 1,36 1,37 0,95 0,28 0,28 0,16 P 1.3.a Supported P 1.3.b Supported P 1.4. Supported Actor 5,19 1,48 0,29 P 1.5. Supported These results confirm unanimously, the LSP s willingness to be integrated in the chain of its client. This may be linked with the perception of the context respondents shown off. As we 11

120 have seen before (see Table 6), respondents don t see their organization as fully collaborating with its client; if it was, maybe the wish to integrate will be lower. Results also confirm that, in order to improve SCI, clients use the LSP as a tool and that the LSP proactively proposes processes or solutions. Finally, the respondents do not agree with a LSP being a mere member of the chain, confirming that the LSP feels to be more than a member (among others) in the supply chain. It would be interesting to ask this question to other actors in the chain. 3.2 What is the evidence for the LSP of being integrated? Table 8: Evidences for being integrated Evidences for the LSP of being integrated Mean Standard Coef. of Conclusion deviation variation Multiple interfaces 5,33 1,44 0,27 P 2.1. Supported More than one logistic operation 4,72 1,70 0,36 P 2.2. Not clear Contribution to client s SCM decision 5,77 1,12 0,19 P 2.3. Supported Customized services 4,95 1,64 0,3 P 2.4. Not clear Autonomy in operational decision 4,77 1,63 0,34 P 2.5. Not clear Scope of collaboration a- Dyadic with client b- Triadic (with client s direct partners) c- All members of the supply chain d- Other chains of client Specific skills are to be developed to integrate in the clients chain 5,05 5,12 5,36 5,09 1,42 1,34 1,53 1,71 0,28 0,26 0,29 0,34 P 2.6.a Supported P 2.6.b Supported P 2.6.c Supported P 2.6.d Not clear 5,59 1,13 0,20 P 2.7. Supported Results unanimously demonstrate the contribution of the LSP to client s logistics decisions and confirm the existence of multiple interfaces as an evidence for the LSP managers of their company being integrated in the clients chain. At the opposite, providing several services, customizing the service and realizing it with plain operational autonomy are not considered as evidences for SCI. Probably these three factors are always required by the client whether the LSP is integrated or not in the client s supply chain. We can also point out that collaborating with the client, with the direct partners of the client, and most of all with all the members of the supply chain is also considered as an evidence for supply chain integration. Though the integration through the network of chains does not seem to be as shared by the respondents. Somehow, it seems that the extended supply chain is more familiar to the studied LSP than the notion of network insofar as SCI is concerned. 12

121 Finally respondents unanimously agree upon the need to develop specific skills to integrate in the client s chain. Further research should investigate the kind of competences among organizational, managerial or technical ones that best contribute to improving SCI. 13

122 3.3 Confirmation of the integrator roles (service integrator, internal, external) Table 9: Integrator roles Integrator roles Mean Standard Coef. of Conclusion deviation variation Service integrator 5,56 1,24 0,22 P 3.1. Supported Internal integrator 5,77 1,34 0,23 P 3.2. Supported External integrator 5,82 1,34 0,23 P 3.3. Supported The results here provide a strong support to the three integrator roles defined in Proposition 3. The less important role seems to be the service integrator, which is in line with results for proposition 2.2. (It s not necessary to perform more than one service to be integrated). The studied LSP emphasizes its external integrator role thus affirming its ability to coordinate several partners (other LSPs or traction providers, IT companies) in order to deliver its supply chain service. This is probably an important subject for this LSP in so far as the company is an international freight forwarder and an important contract logistics player offering worldwide supply chain solutions. It thus would be very interesting to check if national or warehousing focused logistics companies also highlight this integrator role. The three integrator roles confirmed here are probably intertwined: LSP that offers an integrated service (service integrator) has to be integrated (internal integration) and/or has to collaborate with other LSPs (external integration). 3.4 Confirmation of different integration degrees and potential explanations Table 10: About integration degrees Proposition 4 Mean Standard Coef. of Conclusion deviation variation Existing of different degrees 6,24 1,01 0,16 P 4.1. Supported depending on the client Existing of different degrees with one 5,21 1,72 0,33 P 4.2. Not clear client depending on the contract Potential explanations: Client independence 5,48 0,99 0,18 LSP independence 3,16 1,65 0,52 Outsourcing policy 5,23 1,21 0,23 History and trust 5,40 1,19 0,22 LSP leader 4,72 1,41 0,30 Client s industry 4,18 1,56 0,37 Impact of sustainable development requirements P 4.3.a Supported P 4.3.b Not Supported P 4.3.c Supported P 4.3.d Supported P 4.3.e Not clear P 4.3.f Not cleat 4,42 1,52 0,34 P 4.4. Not clear 14

123 Two clear results appear: 1) The LSP managers strongly agree with the idea that different degrees of integration can be observed from one client to another. 2) They consider that the willingness of the client to remain independent, the history of the relationship between the LSP and its client and the trust between them, as well as the client s outsourcing policy explain the differences of integration degrees. Other points call for further research since we don t obtain clear agreement upon the importance of the people in charge of the relation with the client, the potential differences of integration with a client depending on the contracts, and the impact of the type of clients industry. The disagreement with the willingness of the LSP to remain independent is consistent with the strong support to proposition P.1.4 (table 7). The link between coping with sustainable development requirements and the degree of SCI is not either clear, probably because it is an emerging question in the LSP s and its clients strategies. 3.5 Linking SCI and performance Last results confirm that SCI is seen as a lever for the performance for all members of the chain and that a LSP should integrate its own chain and be integrated in its clients chain insofar as it is considered to improve its performance and provide knowledge (another type of value added by SCI). Table 11: SCI and performance SCI and performance Mean Standard deviation To improve its performance: The LSP needs to be integrated 5,33 1,38 The client needs to be integrated 4,60 1,53 The LSP needs to integrate its own chain 5,65 1,15 Coef. of variation 0,26 0,33 0,20 Conclusion P 5.1. Supported P 5.2. Not clear P 5.3. Supported SCI can be risky 4,04 1,43 0,35 P 5.4. Not Clear SCI Is a source of knowledge 5,68 1,04 0,18 P 5.5. Supported A higher degree of SCI improves performance 5,68 1,10 0,19 P.5.6. Supported for all members of the chain A Higher degree of SCI allows to better cope with sustainable development requirements 4,21 1,56 0,37 P 5.7. Not clear 15

124 We can point out that the result for Proposition 5.3. is consistent with the result for Proposition 3.2.: internal integration is clearly identified as a role LSP can play in SCI and is recognized to improve its performance. SCI is not really considered as being risky. This has probably to be related to the LPS s willingness of being integrated. Question of how risky it is will probably be raised with a higher degree of integration. The fact that the client would have to integrate in the LSPs chain is not really supported; nor is the weight of SCI to improve firms ability to cope with sustainable requirements. This is in line with reverse result (Proposition 4.4.); the existence of a link between SCI and sustainable development is not demonstrated by our results. 4. CONCLUSION Our results summarized in Table 12 confirm that the analysis of the roles of LSPs in SCI calls for a composite approach. Table 12: Synthesis of the results Results Propositions supported Propositions not supported Results not clear Conclusions The LSP wish to be integrated in the client s chain, considers he is integrated in the chain and considers that its client shares this opinion. The LSP see itself as an actor proactively proposing solutions and processes to improve SCI, but is also a tool the clients use to improve SCI. The existence of multiple interfaces with the client, the contribution to client s SCM decisions and a scope of collaboration from a dyad to the whole SC are seen as evidences of LSP s integration in the client s chain. Specific skills are to be developed to integrate in the client s chain. The LSP plays three supply chain integrator roles: he provides integrated solutions for the chain thus he integrates services; he coordinates internal resources and coordinates external partners. The degree of integration of the LSP in the client s chain vary from one client to another in relation with the willingness of the client to be independent, the outsourcing policy of the client and the history and trust of the interaction. SCI is seen as improving the performance for the LSP and for the other actors in the chain. SCI is considered as a source of knowledge by the LSP. The LSP does not consider itself as a mere member of the chains. According to LSP s managers, LSPs degree of integration in the client s chain is not related to the willingness of the LSP to be independent. Respondents do not agree upon considering the number of operations performed, the customization of logistics service or the autonomy in the operational decisions as evidences of LSP s integration in the client s chain. Respondents do not agree whether SCI must embrace the whole network of the clients chains or not. Respondents do not agree whether the personality of the LSP s contract manager, the type of contract or the industry of the client can be considered as 16

125 explanation factors for different degrees of integration. The links between SCI and sustainable development do not federate our respondents opinions. The respondents do not agree upon the need for the client to integrate in the LSP s chain. The respondents adopt a very moderate opinion upon risk in SCI. These results contribute to develop knowledge about what are the roles of LSPs in SCI. This research validates a many-faceted approach mainly defining: The different roles of LSPs in supply chain integration; The importance of the role of supply chain integrator and its threefold-related dimensions; The necessity to integrate LSPs role in supply chain management theory, in particular when the focus is to have a better integration of supply chains, The relationships better SCI and performance. This paper thus contributes to filling the gap in the literature upon LSPs in SCI, constitutes a second step for the development of a systematized conceptual base consisting of common definitions of important construct (here SCI and LSPs roles) capable of explaining and describing TPL relationships from which advancements in the TPL field could benefit (Marasco, 2008). Finally our survey can be profitable for LSPs while pointing up the different roles they can play and enlightening the representations they share on the concept. For the studied firm, it also points out that despite the fact SCI is not unanimously perceived as a main topic (see Table 6), a large corpus of managers validate strong propositions on the subject suggesting that SCI could be a major theme of corporate thinking. However, more research is needed to clarify the propositions that remain unclear due to the dispersion of the responses. We could explore these ambiguities performing other statistics treatments in order to seek for explicative hypothesis or conduct in-depth qualitative interviews with general managers in that same firm to find explanations. If most of our central propositions are supported by this research, some results are puzzling when compared to LSP literature, and thus challenge existing knowledge. In particular, the degree of customization of the logistics service and the degree of customer adaptation, pointed out in authors literature review (2008, p.34-35) as important criteria, do not seems to be as related to SCI as one could have expected. The emerging role of sustainable 17

126 development as a motor for SCI (with for example LSPs performing logistics mutualisation) could not be attested but calls for further research. Finally, it appears that one LSP can be at the same time and maybe in the same chain an actor improving SCI for the whole chain and an integrator combining internal/external resources but also a tool used by shippers. This result is clearly not in line with some trends in LSP literature claiming that a LSP coordinates and controls the whole chain. Obviously the roles played by LSPs in the clients chain are miscellaneous and somehow conflicting. Despite its originality (very few papers as we have seen, question the relations between LSPs and SCI), this paper presents undoubtedly some weaknesses and limits. First of all it deals only with the point of view of managers from a unique LSP. Consequently, if this research validates our conceptual proposals, further research need to be done for generalization. These opinions need to be confronted with other LSPs opinions and with the shippers point of view. Considering the methodology we developed for this research, it could easily be replicated with other LSPs, with the purpose of comparisons, including some control factor such as the firm s policy of integration, the firm s organizational structure, the type of contracts with clients, its willingness of remaining independent. The methodology could also be easily adapted to shippers to identify discrepancies between the two types of actors in the supply chains. Since we acknowledge the limitation of studying complex phenomena with quantitative questionnaires, the research could be complemented by qualitative case studies of LSP-client dyads or supply chains to obtain more precise explanations of the quantitative results and to check the co-existence of the main roles we defined actor, tool and integrator for one LSP in a single chain. REFERENCES Author2 (2007), Integration of Logistics Service Providers in the Supply Chain of their Clients and Contribution to Supply Chain Integration, in Lalwani, C., Mangan, J., Butcher, T., Mondragon, A.C. (Editors) Conference Proceedings of the Logistics Research Network 2007 (LRN2007), September, Hull (U.K.), pp Authors (2008), Towards a Typology of the Roles of Logistics Service Providers as Supply Chain Integrators, Supply Chain Forum: An International Journal, Vol.9, N 2, pp Authors (2009), Supply Chain Integration: The Role of Logistics Service Providers, 18

127 International Journal of Productivity and Performance Management, Vol.58, N 1, pp Baki B., Murat I. (2009), A Comparative Analysis of 3PL Applications in Manufacturing Firms from Seven Countries, Supply Chain Forum: An International Journal, Vol.10, N 1, pp Bask A.H., Juga I. (2001), Semi-integrated Supply Chains : Towards the New Era of Supply Chain Management, International Journal of Logistics : Research and Applications, Vol.3, N 1, pp Bechtel C., Jayaram J. (1997), Supply Chain Management: A Strategic Perspective, The International Journal of Logistics Management, Vol. 8, N 1, pp Bitran G.R., Gurumurthi S., Sam S.L. (2007), The Need for Third-party Coordination in Supply Chain Governance, MIT Sloan Management Review, Vol. 48, N 3, pp Bolumole Y.A. (2003), Evaluating the Supply Chain Role of Logistics Service Providers, International Journal of Logistics Management, Vol. 14, N 2, pp Cagliano R., Caniato F., Spina G. (2006), The Linkage between Supply Chain Integration and Manufacturing Improvement Programmes, International Journal of Operations and Production Management, Vol.26, N 1, pp Christopher M. (1997), Marketing Logistics, Butterworth-Heinemann, Oxford. Christopher M., Jüttner U. (2000), Supply Chain Relationships: Making the Transition to Closer Integration, International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol.3, N 1, pp Cousins P.D., Menguc B. (2006), The Implications of Socialization and Integration in Supply Chain Management, Journal of Operations Management, Vol. 24, N 5, pp Fabbe-Costes N., Jahre M. (2007), Supply Chain Integration Gives better Performance The Emperor s New Suit?, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 37, N 10, pp Fabbe-Costes N., Jahre M. (2008), Supply Chain Integration and Performance A Review of the Evidence, International Journal of Logistics Management, Special Issue Building theory in business logistics through reviews of the literature, Vol. 19, N 9, pp Fawcett S.E., Magnan G.M. (2002), The Rhetoric and Reality of Supply Chain Integration, 19

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131 Zailani S., Rajagopal P. (2005), Supply Chain Integration and Performance: US versus East Asian companies, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 10, N 5, pp

132 RIRL 2010 The 8th International Conference on Logistics and SCM Research BEM Bordeaux Management School September 29, 30 and October 1st 2010 Collaboration within food supply chains and the environmental benefits of the co-operative business model Yevhen Baranchenko Newcastle Business School, Northumbria University, UK David Oglethorpe Newcastle Business School, Northumbria University, UK Abstract Although the economic benefits of agricultural co-operatives has received significant attention both from practitioners and academics, their environmental advantages remain relatively under researched. This paper explores different aspects of co-operatives and how environmental benefits, especially climate change benefits, may be achieved through increased co-operative activity within food supply chains. A qualitative case study approach is taken and a template analysis of interview data conducted to show that whilst co-operative businesses achieve efficiencies through economies of scale, knowledge/skills transfer, sharing of risks and other means, this may also lead to a co-incidental reduction in greenhouse gas emissions. Key words: Agricultural Co-operatives, Food Supply Chain, Climate Change 1

133 1: INTRODUCTION One of the biggest environmental issues facing businesses throughout the developed world is climate change. It is argued that climate change occurs as a result of increasing atmospheric greenhouse gases (GHGs), which have significant impact on the global temperature balance (Stern, 2007). In response, the United Kingdom has established legally-binding targets to reduce greenhouse gas emissions to 80% of 1990 levels by 2050 (OPSI, 2008). This presents both opportunities and threats for all businesses. Of the many industries contributing towards the total greenhouse gas emissions of the UK, the food industry is important because it is highly visible as an industry, where all consumers are stakeholders, and because its contribution to total GHG emissions is significant approximately 22% of total UK GHG emissions (DEFRA, 2005), whilst contributing a far lower proportion of national GDP. Globally, Solomon (2007) suggests that agriculture alone contributes around 10 to 12% of the total GHG emissions. Within the food chain, primary production, which includes farm production but also post farm gate movement and marketing of products, accounts for 57% of total UK food chain GHG emissions (DEFRA, 2008a). It is thus a key carbon hot spot and requires significant attention. Primary production within the food industry is also significantly controlled by agricultural cooperatives. In 2008, more than a half of total sales of farm products or buying operations were made through co-operatives (DEFRA, 2008b). Their share is continuously increasing and the number of the co-operatives in 2008 reached 428 with a turnover around 4.5 bn (Cooperatives uk, 2008). However, although the share of the market occupied by a co-operative business is significant, there is still potential to expand. Despite many uncertainties in climate change science (Houghton, 2004; McCracken et al, 2008) researchers argue that business can treat climate change issues both as a challenge and an opportunity (Hoffman & Woody, 2008). Collaboration within the food supply chain may provide some solutions on how to overcome the barriers which may be associated with tackling the issues of climate change and thus present such an opportunity. A co-operative is a business that operates according to co-operative principles (for the benefit of members if it is a bona-fide co-operative or shareholders if it is limited company). The economies of scale and scope created by the collective purchasing, supply or marketing through co-operatives are well versed, however, often difficult to measure. Co-operation helps to locate and run the processing and manufacture enterprises more efficiently and 2

134 wherever savings are made through economies of scale, they are generally associated with resource efficiencies. These efficiencies are associated with cost savings and more efficient use of resources per kg of output. Given that collaboration through co-operatives is all about such economies of scale, there could be a significant potential that co-operative business structures could also provide substantial environmental efficiencies in terms of energy and associated greenhouse gas savings per unit of output. So, given that agricultural co-operatives are important as a collection of business entities within the primary production stage of the food industry, that this production stage is responsible for nearly half of the GHG emissions of the food industry, that the food industry makes a significant contribution to total UK GHG emissions, then it is important to examine whether the resource efficiencies achieved through the economies of scale driven by collective action may also, co-incidentally, deliver climate change benefits. This possibility has been significantly under-researched and is thus the central aim of the research presented in this paper. 2: FOUNDATIONAL LITERATURE 2.1: Global warming and the food supply chain The basic hypothesis of climate change is that the use of fossil fuels and production of other gases from industrial systems contribute to the level of greenhouse gases in the atmosphere. These are gases that act as blanket preventing the release of radiation from the atmosphere and creating an internal warming effect. As such, these gases are associated with a specific global warming potential (GWP) (Gautier & Le Treut, 2008; Houghton, 2009). In the food supply chain, there are three key GHGs that are emitted: methane releases associated with animal production and paddy cultivation; nitrous oxide associated with soil cultivation practices; and, carbon dioxide associated with the use of fertilisers, pesticides, manufacturing, processing and packaging as well as the transport involved in moving food from producer to consumer. Carbon dioxide is often used as the common denominator in the measurement of impact that different gases have in terms of their GWP and as such we tend to see measurements of GWP expressed in terms of their carbon equivalent or, more popularly, carbon footprint. However, whilst carbon dioxide is the most prevalent GHG (approximately 70 per cent of GHGs (Houghton, 2004)) methane and nitrous oxide have a more harmful effect with GWPs some 21 and 310 times greater than carbon dioxide, respectively (DEFRA, 2009). It is partly the association of agricultural practices with the 3

135 production of methane and nitrous oxide that cause it to have a disproportional impact on global warming in comparison to its economic contribution. As mentioned previously, the emissions from the production, distribution and consumption of food are estimated to account for 22 per cent of total UK GHG emissions (DEFRA, 2005). This equates to approximately 158 million tonnes of carbon dioxide equivalents and is distributed according to the schematic presented in Figure 1. Figure 1. Greenhouse gas emission from the UK food chain Food chain greenhouse gas emissions 100% UK production 57% Trade 30% Fertiliser and UK agriculture Food pesticides and fisheries manufacturing Food export 5.2% 2.5% 33.4% 8.2% Food retail Catering UK freight Food production 6.0% 2.9% 3.7% overseas 29.9% Households 13% 4 Transport overseas 5.5% Food shopping 2.4% Preparation, cooking and waste 10.6% Source: adopted from DEFRA (2008a) It is clear from Figure 1 that in order to attain climate change targets, a considerable focus needs to be spent on de-carbonising primary production and the immediate supply chain. 2.2: Co-operation and co-operative business model One of the essential features of this UK food supply chain is the presence of collaboration between different organisations within it (Fawcett et al, 2007). Barratt (2004) groups collaboration within supply chain into two categories: vertical and horizontal. Vertical requires the collaboration of the producers with the suppliers on one side of the chain and customers on the other. Horizontal includes collaboration with competitors and sometimes so called external collaboration with non-competitors, for instance in the case of sharing manufacturing capacity. One of the most commonly occurring forms of co-operation in the UK is horizontal co-operation between similar parties within the supply chain who share the requirement to carry out similar operations and achieve economies of scale through pooled buying, marketing, selling and so forth. Agricultural co-operatives (often referred to as

136 Farmer Controlled Businesses) are strengthening their position in the UK and around 60 per cent of sales of agricultural produce and buying operations are now made through these organisation (DEFRA, 2008b). The Co-operative business model differs from investor-oriented firm in a number of ways. Briscoe and Ward (2000) and Karantininis and Nilsson (2007) note that co-operatives began their evolution in the nineteenth century. In modern society the first business co-operative, the Rochdale Society of Equitable Pioneers, was formed on the 24th October 1844 (Cole, 1944; Mc Bride, 1986; Defourny & Spear, 1995; Walton, 1996; Birchall, 1997). The members of the society established a set of rules, which later became the principles of cooperation and which still underpin the basis of operation for bona-fide co-operatives: 1) Democratic control; 2) Freedom of new members to join; 3) Payment of limited interest on capital; 4) Distribution of the surplus among the members in proportion to their purchases; 5) Cash trading; 6) Purity and quality of products; 7) Education of the members; 8) Political and religious neutrality. Feng and Hendrikse (2008) summarise the views of the researchers on the nature of cooperatives and provide three positions that a co-operative is seen as: a) extension of the firm; b) vertical integration between two [or more] parties; c) a collation of firms. However, they also concede that within a co-operative all three positions may be integrated. This makes the ground fertile for the emerging of various definitions of what co-operative is. The authors who have contributed to this debate (Bateman et al, 1979; LeVay, 1983; Smith, 1983; Lichtenstein, 1986; Mc Bride, 1986; Cotterill, 1987; Staatz, 1987; Bottomley, 1989; Hind, 1996; Nadeau & Thompson, 1996; Van Beckum et al, 1997; Van Dijk, Kyriakopoulos & Nilsson, 1997; Briscoe & Ward, 2000) have argued that there is no certain definition of what co-operative is. However, the simple and practical definition brought by Van Bekkum and Van Dijk (1997) is used in this research, in that: A co-operative is a user-owned and usercontrolled business that distributes benefits on the basis of use. The key feature of the agricultural co-operatives is that they act on behalf of a set of member businesses, not individuals and as such have a distinct purpose. In co-operatives in other sectors, for example housing, actor or worker co-operatives, the membership is made up of 5

137 individuals and the purpose of the co-operative is not necessarily based on financial gain. In agricultural co-operatives, membership is comprised of a number of businesses that are investor-oriented themselves (Van Dijk, 1999) and the agricultural co-operative s purpose is to fulfil a function that contributes to that value, whether it be cost saving or value-adding. The co-operative itself does not necessarily have a profit-making function but its members do. Within agricultural co-operatives as a whole, Van Dooren (1978) provides different classifications dependant on their function or purpose as Purchasing/supply co-operatives, Marketing co-operatives, Processing co-operatives, Service co-operatives (transport, storage, machinery ring, labour ring etc.) and Producer co-operatives. In addition, there are several key reasons that may influence the establishment of co-operatives within the food supply chain such as to improve bargaining power, increase market presence, improve market intelligence, fulfil larger orders for retailers or wholesalers, reduce risk to external conditions or to create stability (Smith, 1983; Bottomley, 1989; Schrader, 1989; Van Bekkum et al, 1997; Schilthuis & Van Bekkum, 2000; Bijman & Hendrikse, 2003; Ruben, 2007). However, seldom is the purpose of agricultural co-operatives identified as one to reduce environmental impact. In this regard, we do not refer to environmental co-operatives organisations that have specific environmental objectives, such as flood defence co-operatives but refer to the potential environmental benefits if activity taken to provide the economic benefits outlined above. In many instances, the collective action taken to improve bargaining power, increase market presence and so forth creates economic benefits because of the economies of scale achieved. Such economies of scale are often related to more efficient use of resources and, since resources are typically sourced from the natural environment, this collective action could (perhaps simply co-incidentally) positively contribute to a reduction in GHG emissions. The key research question that this exploratory analysis attempts to answer is thus: Do agricultural co-operatives have the potential to deliver environmental benefits (particularly in the form of reduced GHG emissions) as a consequence of their primary role and purpose as a economic agent, which investor owned firms would not? The following outlines how this research tried to reveal such a possible phenomenon. 3: RESEARCH METHODOLOGY 3.1: Research philosophy and methodology The research question posed by this study is exploratory and therefore requires an appropriate philosophical and methodological approach to be employed. Guba (1990) used the term 6

138 paradigm as a set of beliefs that guides the researchers in the research enquiry process to answer their research questions. Meanwhile, Long et al (2000) and Saunders et al (2007) note that the philosophy of the researcher includes the way he or she views the world, which in turn has to underpin the research strategy. As noted by Snape and Spencer (2003) and by Saunders et al (2007) the main component of the ontological position of a study is the attitude of the researcher to the reality: whether the world exists independently of individual s understanding and interpretation, therefore the ontological position can be summarised as the nature of the reality. Objectivism constitutes the reality, where the latter exist independently of the social actors. Opposite to this ontological position is subjectivism, where the reality is created by the actions of the social actors. This research shares the view of constructivism, where reality is constructed through the perception of certain phenomenon around the researcher. As stated by Saunders et al (2007) the epistemological position of constructivists is interpretive. The concept of Verstehen is central to this research and here the researchers are trying to understand and explore the environmental benefits of co-operative business model from the participants point of view. According to Crotty (1998) and Delanty (2005) the researchers are able to make sense of certain things of the world through the interpretation of the actions and the meaning that they elicit from these actions. The task of the researchers in this study is to explore and define possible reductions in GHG emissions caused by efficiencies that were achieved due to different motivations of co-operative activity and the researchers (together with the research participants) thus construct knowledge about GHG emissions benefits based on data from different aspects of that co-operative activity. Methodologically, a qualitative multiple (seven) case study approach was adopted following Eisenhardt (1989) and Yin (2003). The main strength of this methodological approach noted by Gillham (2000) and Yin (2003) is that the enquirers discover data from the participants within their real-life context and that is unavailable elsewhere (Silverman, 2006; Mabry, 2008). Again, and as mentioned by Stake (2000), scientists who undertake case study research tend to share the constructivist position, because knowledge is constructed by the researchers based on the outcomes from case study. Data were collected through semi-structured interviews where participants (typically the managing or operations director of the co-operative) were asked to share their opinions about their businesses and the efficiencies the co-operative business model can bring. The interviews were conducted in conversational manner with the general questions about their 7

139 business at the beginning and more specific questions about energy hot spots and where energy savings may occur. The participants were also asked to provide their view on environmental issues in general as well as focusing on barriers and difficulties the food and farming industry faces in this regard. All the interviews were digitally recorded and then transcribed. Data triangulation (Flick, 2007) was undertaken by interviewing experts in the co-operative area and collecting the data from a different perspective as well as summarising the key points obtained from the main part of data collection. Three triangulation interviews were conducted, two with experts from a federal organisation (a society with responsibility for governance of agricultural co-operatives) and one with a Fellow of an organisation that promotes co-operative activity in the UK and worldwide. Table 1 contains the summary of the participating co-operatives. Table 1. Co-operatives/farmer-controlled businesses involved in the study. Co-operatives Organisation Type of business Sector Interviewee Machinery ring Co-operative; Mainly arable Chief-executive machinery, equipment, labour service sector, but not limited to. Grain drying, storage Co-operative Grain Chief-executive and marketing Input supply FCB, started as a cooperative Fertiliser, chemicals, feed, etc. Chief-executive and Fertiliser Technical Manager Non-executive Chairman Consultancy FCB, started as a cooperative Various sectors Consultancy Co-operative Arable sector Chief-executive Production Co-operative Organic vegetable Managing Director production Marketing Co-operative Livestock Marketing Manager 3.2: Data analysis The transcribed interview data were analysed using template analysis. The purpose of template analysis is basically to provide the reader with an overview of the key themes emerging from mass of information garnered from the interviews. The themes and codes are defined by King (2004) as relevant features of the participant s accounts and the process of identifying the themes. The essential purpose of Template Analysis is to provide an overview of the key themes and sub-themes emerging from qualitative data, where those themes and sub-themes are features of the data that are relevant to the research questions. It is essentially 8

140 a qualitative data reduction and categorization exercise. In this case, the research questions focus on the need to understand the possible climate change related environmental benefits arising from co-operative activity driven by economic motivation. How Template Analysis works is by the analyst reading through the case material and gradually highlighting any piece of evidence that might be relevant to the research questions. In this case, therefore, we were looking for any evidence that was relevant to any environmental benefits arising from co-operative activity. This highlighted evidence, which is case specific, is identified as a first-order proposition and is then translated into a more generalized category (a second-order sub-theme ) that groups several similar themes together. By examining the transcripts of interviews, an initial template of more generalized themes is gradually created and more themes may arise as more evidence is examined, or existing themes may be reinforced. As the analysis evolves, and more and more case studies are examined, more first-order propositions continue to emerge, more generalized secondorder sub-themes are created and so on and so forth. Ultimately, several second-order subthemes may be further grouped into even higher-order key themes. In this analysis, the template was constructed manually, with the analyst involved in the data. As noted by Waring and Wainwright (2008) software packages for qualitative data analysis are available (NVIvo, NUD*IST, The Ethnograph) and may provide more advanced data analysis, but because explorative and interpretivist approaches are often taken within qualitative research, the researcher can benefit when immersed into the data, which can be lost when automated programmes are used. Bazeley (2007) also notes that there is a concern that the researcher can be distanced from the data set when software is used for data analysis, although the counterargument is that the enquirer can miss the larger picture when is too close to data. The choice of whether to use an automated software package is determined by the ability of the researcher to cope with the concerns associated with these techniques. Among the concerns mentioned by different scientists and grouped by Bryman and Bell (2007) are: The researcher when using software in qualitative study can be tempted to quantify the results from the enquiry, that is not always the main aim of the study with the concept of reliability and validity respectively. By using codes to various parts of the interview the researcher can break the narrative and see chunks rather than a full story, so the meaning can be lost or the researcher 9

141 can be biased by grouping these chunks in a certain way different from the original narrative. The researcher can be biased towards the grounded theory approach when analysing the data with the software. This may happen because of the particular style of the analysis. The researchers in the current study had the option to use software when analysing the qualitative data from the interviews. However, as noted by King (2004), although computer programs help to organise the data, the judgement is still in the researcher s hands and where data sets are relatively small but in depth, a manual approach may still be preferred. This study contains ten in depth interviews and following King and Horrocks (2010), although the researchers tried both manual and software analysis tools, they found that a manual approach was more suitable. 4: FINDINGS AND DISCUSSION Five higher-order key themes emerged that exist as drivers for economic benefit but which also appeared to provide environmental benefits due to efficiencies gained through resource use and lower GHG emissions per unit of output as a result of co-operative activity. These were the general areas of economies of scale, communications and the power to negotiate, education and specialisation, the ability to manage risks, and aspiration for change. However, rather than simply listing the potential environmental gains to be had from each of these areas, it is more useful if the reader can identify a particular co-operative function as providing a particular set of environmental benefits. As can be seen in Table 1, the cooperatives examined fall into three broad categories: input supply co-operatives; processing and marketing co-operatives; and service co-operatives. The following sections reveal the findings of this exploration in relation to these co-operative functions thus enabling a wider appreciation of the reasons why environmental benefits might flow from the adoption of the co-operative model. 4.1: Input supply co-operatives These organisations are typically involved in the production and supply of animal food, seeds and fertilisers. The businesses of this type are able to investment in central facilities, for instance drying facilities that are more efficient in terms of throughput and fuel consumption. In addition, input supply is also in some cases coupled with agronomy support and advice, 10

142 which adds to the breadth and capacity of the function provided. Economies of scale and scope are thus created and as the following shows, can in turn create environmental benefits. A crucial quote from one interviewee highlights a key benefit of such an organisation: What we are very much about as an organization is adding value to the farmers and it s not just selling fertilizer. It s making sure that we get the right fertilizer. It s not just selling oil seed rape, it s selling the right one for the conditions and everything what that guy [farmer] wants, and therefore if you ve got the right conditions, the right seed, the right fertiliser he is going to make more money because he is going to have bigger yield and better results. The business in question provides a soil testing service, measuring the nitrogen available from the soil in various fields followed by a recommendation based on this analysis to the farmer as to how much nitrogen fertiliser is required. Examples of the results of this are in one case a farmer having to use no fertiliser nitrogen on 32 hectares when he would have used 100 kg/ha. In another case it resulted in the farmer having to use 40 kg/ha when he had been using 140 kg/ha. These examples show that the services provided by the business can save in both costs and energy embedded in fertiliser and importantly highlight a difference between a Co-operative and an Investor Owned Firm (IOF) supplying inputs. An IOF would want to maximise its own profits and sell as much fertiliser as possible to the farmer and would thus have no vested interest in creating efficiency savings for the farmer. As a Co-operative essentially acts as an extension of the farmer members businesses and has a different purpose, the incentives flow towards the farm business as the profit-making enterprise. Translating this to environmental benefits, the greenhouse gases emitted to produce, and transport one kilogram of nitrogen (N) are within the range of kg CO 2 eq (Andrews et al, 2007). In a case with one kilogram of ammonium nitrate (commonly used nitrogen fertiliser) this figure is 0.72 kg CO 2 eq (Williams et al, 2006). With the application to the examples mentioned above the farmer managed to save 3200 kg (32 hectares 100 kg/ha) of nitrogen fertiliser or around 2304 kg CO 2 eq (3200 kg 0.72 kg CO 2 eq). In the second example the savings are around 72 kg CO 2 eq per hectare (100 kg/ha 0.72 kg CO 2 eq). Clearly, such environmental savings are significant and would only have been realised if the transaction on fertiliser use had involved a co-operative as opposed to an IOF. Another example that was provided relates to the use of the highest yielding oilseed rape, most suitable for the conditions of the soil in that particular location, which can increase the farmers yield by about 5% or 200kg/ha without increased nitrogen use. Again, if the firm supplying inputs wanted to maximise revenue (as with an IOF), they would promote more 11

143 heavily varieties that responded more effectively to fertiliser, rather than necessarily trying to save the farmer money, input time and further resource use. 4.2: Processing and marketing co-operatives The co-operative involved in this study has central drying and storage facilities with the capacity to process up to 30,000 tonnes of grain from its farmer members. The co-operative is responsible for lifting the grain from the farms, testing it in the laboratory, drying and storage as well as consecutive marketing. As this particular business uses a significant amount of energy to dry the grain, more efficient energy consumption has become a key issue to the managers of the co-operative. As it was noted by the Chief Executive, their cooperative business model allowed them to invest into drying and storage plant, establish a closer relationships with one of the main customers enabling more effective market information exchange to the farmers regarding output requirements, reduce the number of grain rejections and continually look for new and innovative drying and storage systems. Significant improvements were made over the period of last decade and the investment vehicles available through the co-operative business model, together with effective management, has allowed the business to implement complex improvements such as changing to warm storage, using heat recovery systems, having its own generator to generate electricity as well as use heat from it. This has reduced fuel (gas oil) consumption and brought a saving of around 5.77 litres of fuel per tonne of grain. In 2008, the co-operative marketed 25,176 tonnes of grain through this system and the total savings of fuel are estimated at 145,265 litres of gas oil. For the purpose of this study these figures of energy savings were converted into carbon dioxide emission equivalent (DEFRA, 2009). The fuel conversion factor for gas oil equals kg CO 2 eq per litre. Thus, the savings are around 439,993 kg of CO 2 eq. Another potential benefit of the co-operative is its ability to reduce the risks associated with the rejections of grain. One aspect of its operations involves grain sampling to avoid unnecessary movements and the cost/energy associated with this, whereas another is investments into equipment. The latter allows treating the grain that is damaged by fungus and without treatment, such produce would have to be shipped back to farm, which in some cases could require considerable haulage. For example, prior to undertaking sampling, a batch of 700 tonnes had to be transported back to the farms which required 25 extra lorry journey at 7 litres of fuel per mile (21 mile average journey), which works out as 3675 litres 12

144 of diesel. That amount equals around 9.8 tonnes of CO 2 eq (3675 litres kg CO 2 eq). Such costs are inevitably borne by the farmer and again, it is unlikely that an IOF would have any incentive to reduce these costs but since the co-operative has members interests as a business driver, there are incentives for reduced costs which here translate into reduced GHG emissions. Further, as explained by one interview participant, there are more environmental benefits associated with energy saving further down the supply chain. For example, due to the improvements in right first time quality, the haulage company was able to implement more efficient and co-ordinated logistics systems and in a case with a processor, less energy was required because the quality and specification of grain that is supplied by the co-operative were improved: Their [customer] purpose was to process the barley more quickly, which obviously will save them time and energy as well. But by so doing we discovered too, that we can save energy... That s the benefit of the industry and the supplier working together supply chain working together. By arranging the collection of grain, livestock or other produce, the co-operative saves on transport cost for its members, which is a result of route planning, more efficient utilisation of HGVs and reduction in time of waiting at a processor plant. Another environmental benefit is also highlighted by an organic vegetable marketing cooperative that was included in the study. The key concept of this business is to supply people within the region with products grown in this location where the sale of produce is done through a third party marketing organisation that collaborates with the co-operative through the administration of a box scheme. In this case, it was suggested by the Managing Director that without the co-operative, farmers would struggle to find an outlet for their organic produce....most of our farmers would not go to do organic production without the co-operative. They would continue as conventional farms. There was only one of those farms that was organic at the beginning. There are a few directions of the co-operative activity that were identified for potential environmental benefits. Among them are: sharing of the machinery and labour, exchange of knowledge and experience, ability to invest and then utilise central storage facilities. However of most relevance is the participation of the co-operative in Organic Box Scheme. 13

145 Under this scheme the co-operative gives the farmer members market assurance by predicting the number of customers for the next 12 months, based on historical and market factors. Through their marketing agent, the co-operative is able to forward plan the demand for the following year: Each item will be planed now for 12 to 15 months ahead so under those circumstances we can go out and know exactly how many acres of carrots we can plant and then sell rather than it has been a spot market where we would say: Oh, how many? Let s plant 60 acres of carrots and try to sell them. So we maybe left with 20 acres of carrots because we just don t know. If we know that every acre has got a home to go to and it s all going to be sold, we can plant exactly that number and thereby cutting down an awful lot of waste, waste and resources and waste of carrots. The issues related to planning and marketing may include various benefits but the possibility to reduce food waste is significant. Not only are the embedded carbon emissions of any food wasted lost, but food left to decompose produces methane, a GHG some 23 times more detrimental than CO 2 in terms of global warming potential. As Henningsson et al (2004) noted, up to 40% of vegetables may be rejected from the growing stage to processing. Through the box scheme and associated better supply-demand forecasting. the rejections related to out-graded products can be reduced from 30% down to 5-10%. As an added bonus, in the case with this co-operative, their marketing agent also tries to sell all of the produce that is produced, entering the animal feed market where produce has passed the grade for human consumption rather than product going to landfill. 4.3: Service co-operatives A number of service co-operatives are based on the original concept of machinery sharing as central to the business, so creating a pool of machinery. However, in many cases, that concept has been extended to include labour, training, fuel buying, commodity procurement, information technology and consultancy. Co-operative management of machinery and equipment can lead to reducing inappropriate machinery buying and more efficient utilisation rates, thus reducing embedded GHG emissions and fuel GHG related emissions. Specifically developed software for the machinery ring co-operative enables more efficient selection of the machinery/equipment for those farmers who need it and for land that will benefit. In comparison to an IOF, there is a vested interest in a range of services being provided that can together derive efficiency 14

146 savings for the farmer, rather than specialising in one area. This reduces the amount of time wasted for searching for appropriate machinery and signing up contractors, which is crucial if the weather windows for cropping are short. As energy use has become more important, the co-operative included in this study recognised the demand for consultancy in this area and now provides a unique service to rural businesses, taking them through the whole process of alternative energy installation. This includes searching for appropriate sources of renewable energy in each particular case, providing estimates for installation, facilitating on-farm implementation, searching for available grants and providing support when the applications for grants are submitted: He [the farmer] is not going to invest hundreds of thousands of pounds unless he is certain. So it s an initiative process of becoming more and more confident that this will work. We are helping them with that, facilitating, creating the economic models for them. One other thing that we really want to do is to get demonstration facilities in this country. A single farmer on his own... he is busy, he is doing his farming, how is he going to know what is the best thing to invest in and in a market like this you tend to get a lot of cracks. Salesman, who comes along and says I ve got the best investment... Our reputation... because we are owned by the farmers, there is no sense in us giving them [the farmers] advice that is not best advice. Clearly, as with prior examples, an IOF may have incentive to sell renewable energy equipment or install plant, but they will not necessarily have incentives to provide a holistic service which is more helpful to the farm business. Further, this co-operative arranged overseas visits for their member farmers to two companies in Europe, one of which specialises in technologies for generating energy out of biomass and poultry manure, another in using renewable energy for heating and cooling. Again, this is an extension service unlikely to be provided by an IOF and so potential on-farm innovations may be lost leading to potential opportunity costs in GHG emissions: And now we ve got funding from the Regional Development Agency to take farmers on trips because one of core strategies of the Regional Development Agency for this region is to improve the environmental footprint of farming. It s probably true for all regions. Another example where funding was granted to one of the farmers to install photovoltaic array (3kw) and a wind turbine (15kw) to generate renewable electricity at the farm site 15

147 where the combined impact of the two renewable sources of energy are expected to derive savings of kg CO 2 eq per kwh generated electricity (DEFRA, 2009). The services this business model provides are unique and as it was noted by the manger, this is successful because it is a farmer controlled business: They [farmers] came to us because they know that we will give them honest advice. We have not got an agenda, we are not selling equipment, it s independent advice and they trust us. Another service co-operative examined is responsible for the collecting and disseminating of technical information for the farmer members in arable sector. As noted by the Chief Executive, the main feature that differentiates this co-operative from other business is its unique system of knowledge and experience sharing. Members of the co-operative attend monthly meetings in groups of 8-12 farmers. It took the co-operative more than a decade to establish this model, where the farmers are not afraid to speak about weak as well as strong points in their farming practices with their neighbours. The advice and knowledge which the farmers get from and share with their colleagues and co-operative specialists are based on the results from trial works done by the co-operative: So we can deliver our message to a lot of farmers on the same day. So it s quite an efficient way of delivering advice. Associate or corporate membership is also offered to the manufactures of chemicals/fertilisers, seed breeders as well as other companies interested in disseminating information to the farmers and interacting with them. In this model, farmers get quicker access to the information regarding new systems or techniques, meaning they are often in front of other farmers who are not the members of the co-operative and can thus take full advantage of early adoption of technology. An example to illustrate this is provided by a co-operative that was the initiator for its members to start growing a particular variety of wheat. The co-operative members started to grow this variety ahead of other (non co-op) farmers and their fungicide bill was cut by approximately 35% with yields unchanged. With the requirement of 1.07 kg/ha the emissions factor for production and transportation of one kg of fungicide is 3.9 kg CO 2 eq (Lal, 2004). Thus the savings are 1.46 kg CO 2 eq per hectare (1.07 kg/ha 3.9 kg CO 2 eq 35%). Another example was provided by the introduction of a hybrid winter barley variety, which utilizes the nitrogen more efficiently. This variety requires 15% less nitrogen, but still achieving the same yield. If the initial nitrogen requirement for winter barley was 180 kg/ha (Beaton, 16

148 2008), the farmers could achieve savings of 27 kg/ha (180 kg/ha 15%), that equals kg CO 2 eq per hectare (27 kg/ha 0.72 kg CO 2 eq). As was concluded by co-operative chief executive this business model strives for changes to better the business of each individual member: You never stop and say: Well, we ve done enough now, we can t do anything else. You never say this. There is always something new to look at. The information from field trials is passed on to the farmers as quickly as possible. This gives the co-operative members an advantage over non-co-operative farmers, thus the former have the opportunity to use most up to date fertilisers, chemicals and seed varieties to increase their productivity and efficiency, something an IOF would have no real incentive to do beyond maximising the sales of the inputs or provision of the services. 5: SUMMARY AND CONCLUSION The outcomes of the research show that although co-operative managers do not always see the environmental benefits of their businesses, the efficiencies that these businesses can provide are numerous and potentially substantial. The co-operative business model with its own alternative business philosophy and purpose, is able to drive efficiencies within food supply chains, can improve understanding and knowledge/skills transfer through established communication systems and can aid in the sharing of risk, where investments are needed to drive the necessary technological changes required to reduce GHG emissions. It is clear then that, in response to the headline research question of this study, agricultural co-operatives do have the potential to deliver environmental benefits (particularly in the form of reduced GHG emissions) as a consequence of their primary role and purpose as a economic agent, which investor owned firms would not. This is of significant potential both to promoting the cooperative business model as one that can deliver public good benefits (i.e. as a policy tool) but also provides a potential market benefit that could be exploited to further enhance the value of members production. One of the main advantages of the co-operative business model cited in the literature is economies of scale. This was mentioned by almost all research participants. The benefits of central facilities (drying, storage, packing etc), newer machinery and equipment allow the businesses to use energy more efficiently, which reflects in less greenhouse gasses emitted per unit of output. 17

149 However, review with co-operative experts also warned that there may be situations where such advantages may not be achieved. The example was provided where vegetable farmers through their co-operative decided not to use a central packing house but to continue to treat the produce on individual farms and then send it straight to the customers. However, the cooperative did help them develop appropriate machinery to do all the field operations and so still made both economic and environmental efficiency gains. The system of communication between members, customers and other organisations can bring significant results in terms of efficiencies through the understanding of the needs of all parties within the supply chain. This can make the whole supply chain more efficient in terms of contribution of GHGs. One of the core principles of co-operative business is to educate its members. The benefits here include the efficiencies associated with trained and experienced labour (operators of the machinery), opportunity to employ own specialists, knowledge and experience sharing through the established forums, benchmarking and benefits from associate members. All these can make the production/services more efficient and bring the environmental benefits. Another benefit of co-operative business model acknowledged by the managers of the cooperatives is ability to manage risks. This was confirmed by the experts, who saw it among the key advantages of co-operatives business model. Risks in farming are often associated with weather uncertainties, geographical location and the variation in quality of the produce. Co-operatives can help members cope with these risks and by doing so there can be environmental benefits associated with more efficient production and further processing of the produce. Aspiration for change is the last category in the template that was noted by the respondents of the majority of the co-ops. Unlike a merchant, the co-operative seldom tries to take a margin from a sale (for example) that will not benefit the member and as such can be a facilitator of change to bring more benefits to the members. In the case studies, the managers were very much enthusiastic about change and innovation with input supply co-operatives, for example, constantly looking at possible improvements in fertiliser utilisation, which allow the farmers to use the fertilisers where and when required. This brings environmental benefit in terms energy/greenhouse gas emissions savings associated with fertilisers production, transportation and utilisation. Another example is where the co-operatives might provide advice about alternative sources of energy such as photovoltaic panels, wind turbines or ground source heating, which have positive environmental outcomes. 18

150 While the literature (Bottomley, 1989; Van Bekkum & Van Dijk, 1997; Gray, 2001) largely focused on countervailing power that can be brought by a co-operative business model to its farmers, surprisingly, the co-operative managers were not able to identify the benefits that might be related to countervailing power of their businesses. Furthermore, the experts were very much against it and did not see any evidences for countervailing power of co-operatives in these market circumstances. Although this study has provided a qualitative insight into possible environmental benefits of co-operatives, we recognise it has a number of limitations. The first limitation was due to sampling. The contacts for the co-operatives were obtained through intermediary organisation and as such, the researchers had less control over the selection of the case studies. Further, this research does not include any co-operatives from the dairy industry, one of the largest co-operative sectors in the UK. This was to a certain extent due to the difficulty the researchers experienced in establishing the relationship with the organisations in dairy sector but also due to their movement away from the traditional co-operative structure to more investor-orientated firms. Methodologically, although the issues of validity and reliability are different from those used in quantitative study they are still relevant in qualitative research as well (Creswell & Miller, 2000; Ritchie & Lewis, 2003). Although we did not have the opportunity to validate the information provided by the co-operatives, validation triangulation was employed with the views from co-operative experts from federal organisations. Therefore, the concept of reliability as stated by Ritchie and Lewis (2003) where they refer to its confirmability, trustworthiness or consistency still hold true here. Overall, whilst the outcomes from this study can thus only be used as a guide to what may happen in other cases, it does signpost the potential to conduct more quantitative research, perhaps into full life-cycle analyses of co-operative versus non-co-operative supply chains because the evidence presented here provides a positive rationale for the existence of agricultural co-operatives on the basis of action to tackle climate change. REFERENCES Andrews M., Scholefield D., Abberton M., McKenzie B., Hodge S., Raven J. (2007), Use of White Clover as an Alternative to Nitrogen Fertiliser for Dairy Pastures in Nitrate Vulnerable Zones in the UK: Productivity, Environmental Impact and Economic Considerations, Annals of Applied Biology, Vol. 151, Nº1, pp

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156 RIRL 2010 The 8th International Conference on Logistics and SCM Research BEM Bordeaux Management School September 29, 30 and October 1st 2010 La fidélité coopérative : point d aboutissement des relations inter-organisationnelles Naouel Makaoui IAE Limoges [email protected] Résumé Cette communication vise à approfondir la compréhension de la notion de la fidélité et tout particulièrement dans sa conception relationnelle dans le domaine industriel. Nous avons essayé d identifier la nature des liens qui unissent les variables relationnelles de la relation acheteur-fournisseur. Nous avons posé comme hypothèse que les différentes dimensions de confiance et de l engagement sont positivement reliés à la construction de la fidélité de l acheteur envers son fournisseur. Puis nous avons tenté de valider ces hypothèses à l aide d un modèle d équations structurelles. Les résultats de notre recherche confirment notre hypothèse principale de recherche :, la confiance et l engagement sont étroitement reliés à la fidélité. La contribution du modèle explicatif nous conduit toutefois à privilégier l étude de l engagement à celle de la confiance. Il apparaît, en effet, que l engagement par ses deux composantes temporelle et affective constitue le fondement d un comportement de résistance à la contre persuasion et de tolérance à l insatisfaction, la confiance est préalable à la coopération sur le long terme. Ces résultats vont l encontre de nombreuses recherches en marketing à travers lesquelles la confiance et l engagement sont présentés comme des fondements de la fidélité. Mots clés : Relation inter-organisationnelle, confiance, engagement, fidélité 1

157 INTRODUCTION L approche classique de la fidélité l appréhende dans une logique transactionnelle. Cette conception a été largement critiquée par plusieurs auteurs et en particulier par Fournier (1998) qui lui reproche de ne pas intégrer sa dimension relationnelle. Selon elle, les nuances de la fidélité ont été occultées dans la recherche traditionnelle. Elle trouve que l approche comportementale reflète davantage une notion d inertie que de fidélité, et à la suite, l approche composite réduit le processus de fidélité à une «prise de décision uniquement cognitive et utilitaire» et donc ne permet pas de capturer les «relations talismaniques que les consommateurs forment avec ce qui est consommé». Fournier déclenche ainsi un véritable renouveau de la recherche en adoptant une vision relationnelle. La fidélité est donc moins motivée par l évaluation ponctuelle d une transaction ou d un produit mais plutôt par une relation durable que le client a construite avec un fournisseur tout au long de ses expériences de consommation. Certains auteurs relient les attitudes aux intentions de réachat dans le cas d une relation permanente, et ce, par l intermédiaire des variables relationnelles (Morgan et Hunt, 1994 ; Gabarino et Johnson, 1999). Il est ainsi nécessaire aujourd hui d envisager la notion de «fidélité» en milieu industriel à la manière dont se structure l échange et qu elle soit mise en perspective des échanges de type relationnel et coopératif. L objectif de cette communication est d identifier les déterminants de la fidélité de l acheteur envers son fournisseur en milieu industriel. Autrement dit, nous avons à répondre à la question suivante Qu est ce que l on entend par «fidélité coopérative» en milieu industriel? Quels sont les termes de son évolution? I- FONDEMENT THEORIQUE I-1 Qu est ce que la véritable fidélité en milieu industriel? Day (1969) fut l'un des premiers auteurs à différencier la vraie fidélité de la fausse fidélité. Selon lui, les achats qui ne sont pas motivés par de fortes attitudes favorables ne sont que de la fausse fidélité. Dick et Basu (1994) reprennent cette idée et développent un modèle conceptuel global de la fidélité. Dans ce modèle, ils considèrent la fidélité comme un concept qui relève à la fois de l attitude, et du comportement. En croisant ces deux dimensions, Dick 2

158 et Basu distinguent quatre formes de «fidélité» : la véritable fidélité, la fausse fidélité, la fidélité latente et aucune fidélité. Si Dick et Basu (1994) identifient clairement ce que représente la véritable fidélité, ils ne prennent pas en compte ce qu elle serait à long terme. En effet, selon N'goala (2000) pour que la fidélité dure dans le temps, elle doit reposer sur l'engagement affectif considéré comme «un stabilisateur de la relation au fil des transactions». Un achat répété qui n'est pas motivé par un réel engagement ne reflète alors que de l'inertie ou la fausse fidélité (Bloemer et Kasper, 1995). A l instar de N goala (2000), nous pouvons par conséquent conclure que la fidélité ne se réduit pas à une succession de transactions discrètes. Elle est davantage l expression de la relation continue. Donc la fidélité du consommateur doit être conceptualisée et mesurée dans un cadre d analyse élargi, celui du marketing relationnel. Ainsi se pose la question suivante : la «véritable fidélité» en milieu industriel ne serait-elle pas la fidélité relationnelle? I-2 Nécessité d introduire un processus relationnel et coopératif Parmi les premiers chercheurs qui ont intégré la notion de l engagement dans la définition de la fidélité, nous retrouvons Oliver (1999). Ce dernier fournit un cadre théorique de la fidélité semblable à celui du Dick et Basu (1994). En revanche, il s en écarte dans la mesure où il considère que le consommateur pourrait devenir fidèle à chaque phase de développement de l attitude. La fidélité selon Oliver (1999), se développe de manière séquentielle, progressive et cumulative. On obtient ainsi quatre phases : le consommateur devient fidèle dans un sens cognitif d'abord, puis dans un sens affectif, plus tard d'une façon conative, et finalement d'une façon comportementale, ce qui est décrit en tant que fidélité action. La phase «action» représente pour Oliver la «vraie» fidélité. Elle reflète ainsi «un engagement profond qui conduit le consommateur à racheter le même produit, à tel point qu il guidera ses habitudes d achat» (Oliver, 1997). La fidélité «action» est plus proche de la fidélité relationnelle que d'une simple inertie achat (Frisou, 2000). Cette conception de la fidélité comme un processus multi-phases fournit un cadre théorique de la fidélité relationnelle qui la considère non pas comme un état figé mais une succession d'états qui se construisent séquentiellement (Frisou, 2004). 3

159 Dans cette nouvelle approche relationnelle, selon le cycle de vie de la relation, nous pouvons distinguer plusieurs niveaux de la fidélité au fournisseur. Ces différents niveaux se replacent sur un continuum tout au long de la relation allant des concepts cognitifs et comportementaux pour arriver un concept multidimensionnel : fidélité relationnelle, qualifiée d «exclusive» par Crié (1999) et de «coopérative» par Costabile et al (2002). Dans ce contexte, parler de la fidélité de l'acheteur envers son fournisseur en milieu industriel implique un lien intense entre les deux acteurs de l'échange. Elle est définie ainsi comme la forme la plus forte de la relation entre l acheteur et son fournisseur. La démarche relationnelle suppose une activité chez le fournisseur et chez l'acheteur et une relation personnalisée entre les deux. Elle est donc bi-directionnelle et prend également en compte la fidélité du fournisseur à l acheteur. La notion de réciprocité est par conséquent fondamentale dans la fidélité relationnelle. Cette idée de réciprocité est reflétée par la coopération. En effet, la coopération est un mode de management bilatéral (Ford, 1980 ; Hakansson, 1982, Salmond et Spekman, 1986 ; Hallen et al., 1987; Palmatier et al., 2007b) où les deux parties engagent des investissements ainsi que des actions coordonnées et complémentaires afin d atteindre ensemble des objectifs communs ou individuels. La coopération permet de créer plus de valeur que ne pourrait le faire chacun des partenaires séparément. Mais comme il arrive souvent qu une des parties reçoive sa part de valeur plus tôt, il faut que l autre partie ait assez confiance dans la relation pour attendre sa part à venir (Bettencourt, 1997 ; Palmatier et al., 2007b). La coopération résulte d une démarche volontaire, informelle et intentionnelle entre deux partenaires de l échange (Morgan et Hunt, 1994 ; Wagner, 1995). D ailleurs, c est ce qui différencie la fidélité de la dépendance (Des Garets et al., 2003). La fidélité correspond à un processus volontaire, un choix libre et réfléchi, de la part des différents intervenants du centre d achat d établir une relation durable avec un fournisseur donné. La fidélité représente un lien qui conduit l acheteur à maintenir durablement un comportement coopératif et favorable envers son fournisseur en dépit des circonstances qu'il rencontre. I-3 La confiance et l engagement : les déterminants de la fidélité en milieu industriel 4

160 Pour conceptualiser la fidélité dans son approche relationnelle, plusieurs chercheurs se sont attachés à trouver des variables permettant de la caractériser. Différents modèles ont été avancés parmi lesquels nous retrouvons celui de Aurier et al. (2001) appelé la chaîne relationnelle. L idée principale de ce modèle est de faire apparaître un ensemble de concepts susceptible d expliquer la fidélité relationnelle. C est aussi dans cette perspective relationnelle que s inscrit Costabile (2000). Il analyse la fidélité en terme de valeur dyadique qui résulte d une comparaison des bénéfices et des sacrifices attachés à l achat de la marque (valeur monadique) avec les coûts et les revenus que la marque est censée réaliser du point de vue du client. Lorsque le client perçoit de l équité dans l échange, que la valeur offerte par la marque lui paraît équilibrée, le client se sent alors lié à elle par la raison, par les comportements, mais aussi par sa croyance dans l équilibre de l échange «une telle croyance basée sur le principe de réciprocité, conduit à l adoption des attitudes et de comportements coopératifs» (Costabile, 2000). Il distingue ainsi plusieurs étapes dans le processus dynamique conduisant le client à l état de fidélité relationnelle considérée comme le point d aboutissement d un processus relationnel : la fidélité comportementale, la fidélité mentale et la fidélité coopérative. Dans cette perspective relationnelle, la confiance rend possible une coopération durable avec les consommateurs et l engagement, plus que la simple attitude générale, devient la clé de la stabilité de la relation. Le rôle de la confiance dans l établissement de la fidélité a été étudié principalement dans les travaux de Sidershmukh et Sing (2000). Dans leurs recherches, ils ont montré les influences de la confiance sur la fidélité au travers de deux processus différents. La confiance influence favorablement les intentions futures de comportement des consommateurs puisqu elle permet de réduire le risque perçu (Morgan et Hunt, 1994, Geyskens et al., 1996; Garbarino et Johnson, 1999). Selon Sidershmukh et al. (2002), lorsque le fournisseur se comporte de manière à réduire le risque perçu et en particulier le risque relationnel, les consommateurs ont tendance à agir d une façon coopérative envers leur fournisseur pour maintenir cette relation à travers un comportement de fidélité (Gassenheimer et al., 1998). Le deuxième processus réside dans la perception du consommateur à partager les mêmes valeurs avec le fournisseur (Gassenheimer et al., 1998). Le fait de percevoir une similitude des valeurs entre l entreprise et le consommateur permet de promouvoir la réciprocité, de 5

161 contribuer à l engagement relationnel de ce dernier et de favoriser ainsi la fidélité (Gwinner et al.,1998). C est ainsi que plusieurs travaux de recherche sur la fidélité font fréquemment référence à la notion d engagement et considèrent ce construit comme une variable indispensable à l apparition de la «véritable» fidélité (Day, 1969 ; Dick et Basu, 1994 ; Bloemer et Kasper, 1995 ; Amine, 1998). L engagement permet de mieux identifier et évaluer la volonté de développer une relation à long terme avec la marque (Fournier, 1998 ; Uncles et al., 1997). Ce facteur joue un rôle central dans la compréhension de la formation de la fidélité et apparaît dans la littérature comme une condition nécessaire au développement de la fidélité. D autres auteurs trouvent que l impact de l engagement sur la fidélité est différent selon ses dimensions. En effet, l engagement est un concept multidimensionnel. Selon Amine (1999), l engagement affectif induit une fidélité plus durable et stable alors qu un engagement calculé entraîne une fidélité opportuniste susceptible de disparaître dès que le bénéfice perçu devient inférieur au coût de changement. Nous pensons comme Costabile 2000 ; Benavent 1998 que l engagement de l acheteur envers son fournisseur favorise plusieurs comportements (coopération, intention d achat, dépendance ) dont la fidélité comportementale (Bettencourt, 1997). Ainsi nous considérons que l engagement est un antécédent de la fidélité et non une dimension attitudinale de la fidélité. Tableau 1- La structure et la définition des variables du modèle conceptuel Variables Définitions/dimensions Confiance La confiance est l ensemble de croyances et d attentes de l acheteur que le fournisseur va agir dans le meilleur intérêt de la relation. Crédibilité concerne l attente que l acheteur puisse compter sur ce qui dit ou écrit son fournisseur. Elle regroupe ainsi les attributions de compétence et d honnêteté concernant la capacité et la volonté d un fournisseur de tenir ses promesses. Bienveillance correspond aux bonnes intentions du partenaire à sa détermination perçue de faire attention aux besoins et au bien- être de l autre. 6

162 Engagement Le désir de l acheteur de continuer avec son fournisseur une relation jugée importante avec sa bonne volonté d investir pour la maintenir Engagement affectif est un sentiment positif de l acheteur envers son partenaire d échange. Il repose sur l attachement émotionnel qui se développe au cours de cette relation. Engagement calculé est la perception d un partenaire de maintenir la relation, en raison de l importance des coûts de transfert qu engendrerait une rupture. Engagement temporel est le désir de continuer une relation auquel s ajoute l'intention de faire des efforts pour la maintenir dans le temps. Fidélité La fidélité est un processus volontaire, un choix libre et réfléchi, de la part de l acheteur d établir une relation durable avec un fournisseur donné. Elle représente un lien qui conduit l acheteur à maintenir durablement un comportement favorable envers son fournisseur en dépit des circonstances qu'il rencontre. Fidélité attitudinale correspond à une attitude favorable développée par l acheteur envers son fournisseur. Elle détermine la faculté d une attitude «forte» à résister aux pressions extérieures et particulièrement aux actions de la concurrence. Fidélité comportementale représente le désir, le souhait, la détermination ou la volonté à émettre un comportement et permet ainsi de prédire le comportement. Plus l intention est forte, plus la probabilité d induire un comportement effectif est grande. Fidélité coopérative consiste alors à mettre en place des normes de comportement relationnelles, c'est-à-dire que le comportement attendu est basé sur l attente d intérêts mutuels pour améliorer à long terme le bien-être de la relation dans son ensemble. II- MODELE CONCEPTUEL ET HYPOTHESES DE RECHERCHE Pour être testé empiriquement, notre schéma conceptuel doit prendre la forme d un modèle structurel en tenant compte des relations entre les variables sur lesquelles portent les hypothèses de recherche. La figure ci-dessous présente notre proposition de modèle structurel testable dérivé de la spécification des variables de notre modèle conceptuel du rôle central de la confiance et l engagement dans la relation. Figure 1 - Le modèle «enrichi» de notre recherche Confiance Fidélité coopérative Engagement 7

163 Nos recherches précédentes nous amènent à considérer la confiance et l engagement comme les principaux déterminants de l existence d une relation stable et durable entre acheteur et fournisseur manifestée en terme de fidélité. En effet, le développement d un comportement ou d une attitude de fidélité coopérative n est possible que si l'acheteur a confiance en son fournisseur et se sent engagé dans la relation. La majorité des études ne fait pas la distinction entre les dimensions de l engagement et évoque plutôt l impact de la confiance sur l engagement «global». Les mesures reflètent principalement la dimension affective de l engagement. A notre tour, nous proposons que la confiance a un impact positif direct sur l engagement affectif et temporel. H1 : La confiance a un impact positif sur l engagement affectif H2 : La confiance a un impact positif sur l engagement temporel Certaines études ont montré cet effet négatif de la confiance sur l engagement calculé (Geyskens et al ; Wetzels et al ; Wetzels et al ; Ruyter et Wetzels 1999 ; Ruyter et Semeijn 2002 ; Ruyter et al. 2001). Ils trouvent que si un acheteur a confiance en son partenaire, il se sent impliqué dans la relation et par conséquent il devient moins «calculateur». A l instar des ces auteurs, nous postulons les hypothèses suivantes : H3 : La confiance a un impact négatif sur l engagement calculé. Dans une étude longitudinale sur l évolution de «l intention de fidélité» (loyalty intention), Johnson et al. (2006) ont montré que l engagement affectif favorise la fidélité attitudinale contrairement à la dimension calculée. Ce qui explique la suggestion de Rauyruen et Miller (2007) qui prône l idée d établir un climat agréable et chaleureux avec le client si l entreprise veut gagner sa fidélité. Cependant, les résultats ne soutiennent pas l impact de l engagement calculé sur la fidélité attitudinale et comportementale. H4 : L engagement affectif a un impact positif sur la fidélité H5 : L engagement calculé a un impact positif sur la fidélité. L engagement temporel est considéré par plusieurs auteurs comme la composante la plus importante (Gundlach et al., 1995). Il est le désir de continuer une relation auquel s ajoute l'intention de faire des efforts pour la maintenir dans le temps. 8

164 Fullerton (2003) et Evanschitsky et al. (2006) ont montré en effet, l impact positif de l engagement temporel sur les deux dimensions de la fidélité à savoir attitudinale et comportementale. En revanche, ils trouvent que l impact de cette dimension de l engagement sur la fidélité est moins important que celui de la dimension affective. H6 : L engagement temporel a un impact positif sur la fidélité. En milieu industriel, la confiance a été considérée comme étant un construit central dans la relation d échange (Dwyer et al., 1987; Moorman et al., 1993; Morgan et Hunt, 1994.). Elle résulte d'un processus antérieur à l échange au cours duquel l acheteur va évaluer la crédibilité et la bienveillance du fournisseur avant de lui accorder éventuellement sa confiance. Le consommateur fidèle devrait ainsi montrer un niveau de confiance envers un fournisseur supérieur à celui des autres (Bozzo et al., 2003). Tout comme Chaudhuri et Holbrook (2001), nous postulons que la confiance a une influence positive sur la continuité de la relation et ainsi les trois dimensions de la fidélité du partenaire de l échange. Cependant, cet impact positif est également indirect par l intermédiaire de l engagement (Zeithaml, 1988 ; Sidershmukh et al., 2002 ; Ruyter et al., 2001). : H7 : La confiance a un impact positif sur la fidélité par l intermédiaire de l engagement. III- METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ET ECHELLES DE MESURE III-1 Méthodologie de la recherche La population de notre étude est constituée des acheteurs qui appartiennent à des entreprises industrielles françaises possédant au moins 20 salariés. En se basant principalement 1 sur le «Guide 2008 des Décideurs Achats des Grandes Entreprises» 2 que nous avons établie une liste d entreprises à contacter. Pour constituer la base de sondage à partir de cette population, 1 Nous avons envoyé également des questionnaires à «l association acheteurs du limousin» et au groupe yahoo «emploi achat» 2 Le guide 2008 des Décideurs Achats des Grandes Entreprises : 5300 décideurs, 2000 sociétés, 550 grandes groupes, Point d entrée, 6 ème édition, ISBN : Sur les 5300 nous avons effectué une première sélection en éliminant les entreprises qui n appartiennent pas au secteur industriel pour réduire le nombre de contacts à 800 (avec une bonne représentation de l ensemble des secteurs d activité). 9

165 la procédure à choix raisonné s impose en raison du manque de base de sondage disponible. Cette méthode nous paraît ainsi la mieux adaptée L échantillon final de notre recherche est composé de 176 répondants (un taux de 24,3%), majoritairement de grandes entreprises (plus 500 salariés) comme le montre la figure cidessous. Compte tenu de la difficulté d accès de notre terrain de recherche, ce taux semble supérieur à ce qu il est possible d espérer dans une enquête de ce type. Mais le nombre de questionnaires associés n a pas permis d obtenir un nombre de questionnaires exploitable plus important. Ainsi nous devons être très prudents lors de l analyse des résultats. En effet, sans qu il soit réellement possible de s assurer de la validité externe de nos résultats, nous sommes en mesure de considérer de la validité interne de cette recherche. Figure 2 - Taille des entreprises par tranche d effectifs plus ,3% ,0% ,4% ,2% 10

166 III-2 Mesures des différentes variables, vérification de la validité et de la fiabilité des échelles Notre recherche nécessite le développement et la validation de plusieurs instruments de mesure. Dans cette perspective, le paradigme de Churchill (1979) est utilisé, ainsi que ses mises à jour proposées par Gerbing et Anderson (1988) et Gerbing et Hamilton (1996). Ces auteurs montrent la nécessité de commencer la purification par une analyse factorielle exploratoire, puis de la compléter par une analyse confirmatoire. Les résultats (Annexe) ainsi précisés attestent des bonnes qualités psychométriques de l échelle de mesure des variables utilisées dans notre modèle que nous pouvons ainsi résumer: La confiance : Plusieurs chercheurs désignent les dimensions de la confiance comme la crédibilité et la bienveillance bien que conceptuellement distinctes mais opérationnellement inséparables (Morgan et Hunt 1994, Fournier 1994, Geyskens et al., 1996 ; Kumar et al.,1995a/1995b ). Nos résultats confirment bien cette conclusion et nous mesurons donc la confiance avec une échelle globale. L engagement en milieu industriel est bien un concept multidimensionnel dont les trois dimensions sont l engagement calculé, affectif et temporel. La troisième dimension de l engagement qui mesure l'uniformité et la stabilité de la relation dans le temps a été utilisée et par conséquent validée seulement par quelques travaux anglosaxones (Gundlach et al., 1995 ; Fournier,1998 ) mais jamais dans des travaux français. L analyse de la fiabilité et la validité de cette dimension indiquent des résultats satisfaisants. La fidélité : Nous avons mesuré la fidélité par une échelle multidimensionnelle avec une dimension attitudinale, comportementale et une troisième coopérative. En validant la dimension coopérative que nous avons considérée comme spécifique au milieu industriel, la fidélité acheteur-fournisseur apparaît ainsi relationnelle et coopérative. En revanche, les tests réalisés n ont pas permis de valider la dimension comportementale de cette échelle qui s est avérée difficilement applicable au contexte particulier du milieu industriel. 11

167 En définitive, la majorité des variables de notre modèle sont multidimensionnelles. La prise en compte des différentes dimensions de ces variables nous permettra d appréhender les fondements motivationnels de l acheteur dans sa relation avec son fournisseur. Nous pouvons maintenant vérifier la validité de nos hypothèses de recherche et tester notre modèle conceptuel. IV PRESENTATION ET DISCUSSIONS DES RESULTATS Dans ce paragraphe, nous voulons tester les liens entre les variables clés de la relation acheteur-fournisseur en milieu industriel à savoir la confiance, l engagement et la fidélité. Comme nous l avons évoqué, des travaux antérieurs ont déjà validé ces liens. Cependant la majorité des études ne fait pas la distinction entre les dimensions de ces variables. Pour la validation de nos hypothèses, nous avons fait le choix de travailler avec les modèles d équations structurelles qui présentent plusieurs avantages. IV-1 Présentation des résultats Conformément aux recherches antérieures à notre hypothèse, la confiance a un impact significatif et négatif sur l engagement calculé (λ=-0,250) de l acheteur envers son fournisseur. En milieu industriel, la confiance repose avant tout sur la qualité des relations interpersonnelles développées par l acheteur avec son fournisseur ce qui réduirait l engagement calculé. Ainsi, plus la confiance de l acheteur est élevée, plus l engagement calculé est faible. La confiance encourage l acheteur à investir dans la relation en augmentant l engagement temporel (λ=0,146). En revanche, le résultat obtenu quant à l effet de la confiance sur l engagement affectif est non significatif. Les résultats (annexe 2) montrent que les trois composantes de l engagement, calculée, affective et temporelle affectent la fidélité de l acheteur envers son fournisseur de manière très différente. Conformément à notre hypothèse, l engagement affectif augmente la fidélité attitudinale de l acheteur envers son fournisseur (λ=,887). Suivant à ce qui est postulé à travers notre hypothèse, l engagement calculé a un impact positif sur la fidélité attitudinale (λ=,661). Par ailleurs, l impact de cette variable est non validé sur la fidélité coopérative. 12

168 Quant à l engagement temporel, il augmente aussi bien la fidélité coopérative qu attitudinale mais dans une moindre mesure. L acheteur qui implique davantage son fournisseur dans ses activités et ses décisions, serait plus disposé à coopérer durablement avec lui. Il faut signaler que l impact de cette dimension sur la fidélité est moins important que celui de l engagement affectif. Afin de mesurer l effet médiateur de l engagement, la démarche à trois étapes de Baron et Kenny (1986) décrite dans la section précédente a été suivie en utilisant la technique des équations structurelles. Les résultats indiquent que seule la dimension temporelle de l engagement exerce un effet médiateur sur la fidélité. Cette dimension exerce une médiation partielle liant la confiance à la dimension coopérative de la fidélité. En d autres termes, la confiance exerce sur la fidélité coopérative un effet direct et un effet indirect légèrement plus important via l engagement temporel. La confiance du fournisseur peut encourager l acheteur à coopérer davantage avec le fournisseur et cela passe par sa perception de maintenir la relation dans le temps. IV-2 Discussion des résultats Premièrement, en milieu industriel la confiance, qui repose avant tout sur la qualité des relations interpersonnelles développées par l acheteur avec son fournisseur, permet de réduire l engagement calculé. Si un acheteur a confiance en son partenaire, il se sent impliqué dans la relation et par conséquent moins «calculateur». Ainsi, plus la confiance de l acheteur est élevée, plus l engagement calculé est faible. Ces résultats confirment largement ceux de Geyskens et al. (1996) ; Wetzels et al. (1998) et Ruyter et al.( 2001) qui ont établi également un lien négatif entre la confiance et l engagement calculé. Par ailleurs, contrairement à ces chercheurs nous n avons pas pu valider les hypothèses liées à l impact positif de la confiance sur l engagement affectif. Nous pensons qu un lien affectif existe entre l acheteur et son fournisseur mais ce lien est davantage expliqué par des variables liées aux traits de personnalité du fournisseur que par l entreprise qu il le représente. Deuxièmement, la présence de l engagement affectif, calculé ou temporel dans la relation permet son amélioration en favorisant la fidélité attitudinale de l acheteur. En effet, comme l a montré Amine (1999), dans le milieu de grande consommation, l engagement affectif du client conduit à une fidélité plus durable et stable qu un engagement calculé qui entraîne une 13

169 fidélité opportuniste susceptible de disparaître dès que le bénéfice perçu devient inférieur au coût de changement. En milieu industriel, même si l acheteur s engage avec son fournisseur principalement pour des raisons économiques, il lui restera fidèle en tolérant quelques insatisfactions passagères en raison des coûts élevés de changement du fournisseur. Ce résultat est conforme à celui de Ruyter et al. (2001). Nous avons trouvé que seul l engagement temporel favorise aussi bien la fidélité coopérative qu attitudinale. L engagement temporel comme nous l avons défini est le désir de continuer une relation auquel s ajoute l'intention de faire des efforts pour la maintenir dans le temps. Il fournit une base pour le développement des normes sociales et, par conséquent, la fidélité attitudinale. Il permet également de régler les échanges à long terme et favorise ainsi la fidélité coopérative. Ce résultat confirme d une part, l importance de cette dimension dans le maintien de la relation et ainsi la fidélité de l acheteur et d autre part, la pertinence de sa présence dans la définition de l engagement. D ailleurs, elle est considérée par plusieurs auteurs comme la plus importante, «l'engagement n a de sens uniquement sur le long terme» (Moorman et al., 1992). Troisièmement, l engagement joue également un rôle médiateur par sa dimension temporelle. Cette dimension exerce une médiation partielle reliant la confiance à la fidélité coopérative. En d autres termes, la confiance exerce un effet direct sur la fidélité coopérative et également un effet indirect via l engagement temporel. En effet, en milieu industriel, la confiance a été considérée comme étant un construit central dans la relation. Elle résulte d'un processus antérieur à l échange au cours duquel l acheteur va évaluer la crédibilité et la bienveillance du fournisseur avant de lui accorder éventuellement sa confiance. Le consommateur fidèle devrait ainsi montrer un niveau de confiance envers un fournisseur supérieur à celui des autres (Bozzo et al., 2003). Ce résultat est conforme à celui de Chaudhuri et Holbrook (2001) qui constatent dans leur étude que la confiance influence positivement la continuité de la relation et ainsi les dimensions de la fidélité du partenaire de l échange. V APPORTS, LIMITES ET VOIES FUTURES DE RECHERCHE V-1 Les contributions théorique, méthodologiques et managériales 14

170 Les contributions de cette recherche à trois niveaux : théorique, méthodologique et managérial. V-1-1 Contributions théoriques Cette recherche nous a permis ainsi de proposer et de valider en partie, de manière empirique un modèle conceptuel intégrateur pour expliquer l évolution de la relation acheteurfournisseur en milieu industriel. Il suppose une relation de type relationnel entre l acheteur industriel et son fournisseur et il pourra servir de cadre d analyse pour expliquer d autres épisodes de la vie des relations inter-organisationnelles. A travers nos résultats, nous avons pu montrer également l importance du rôle de la dimension temporelle dans le développement de la fidélité de l engagement, dimension jamais intégrée dans les travaux de recherche en France, La prise en compte des différentes dimensions des variables relationnelles présente un très large intérêt à la fois théorique et managérial. Il pourrait, en effet, permettre une analyse plus pertinente et plus réaliste du comportement d achat de long terme en milieu industriel et laissant également entrevoir de nouvelles possibilités de développement dans ces domaines. Cette recherche constitue également une première tentative d intégration du facteur coopératif dans l étude de la fidélité en milieu industriel. Le terme de la fidélité doit tenir compte de la notion de réciprocité de la relation, notion absente dans les autres dimensions de la fidélité, qui caractérise les relations interentreprises. Nous avons alors pu établir l existence de la dimension coopérative de la fidélité en nous appuyant sur la littérature de comportement d achat industriel et le marketing relationnel. Cette dimension était donc présente dans la littérature, mais son intégration dans la définition de la fidélité n avait pas encore été effectuée. V-1-2 Contributions méthodologiques Les contributions méthodologiques de cette recherche concernent le développement des échelles de mesures des variables relationnelles en particulier la fidélité coopérative. En marketing, les premières opérationnalisations de la confiance, l engagement et la fidélité reposent généralement sur des échelles de mesure «globales». Dans notre étude, nous avons volontairement fait le choix, contrairement à la majorité des travaux français, de ne pas retenir une échelle globale pour la mesure des différentes variables du modèle. L'utilisation d une 15

171 échelle globale peut créer la confusion dans l'interprétation des théories, des modèles et des résultats empiriques qui traitent ces variables. L utilisation des mesures globales d'engagement par exemple sans prendre en considération les motivations de l acheteur à s engager dans la relation pourrait masquer des différences (Geyskens et al. 1996). V-1-3 Contributions managériales Cette recherche a une portée managériale sur deux points fondamentaux : la confirmation de la pertinence d une stratégie de marketing relationnel dans la relation de l acheteur avec son fournisseur en insistant sur le rôle de la fidélité coopérative comme le point d aboutissement de ce processus, et la compréhension du comportement de l acheteur envers Internet et la prise en considération des évolutions de comportement de l acheteur. Pour les acheteurs et pour les fournisseurs, cette recherche confirme qu ils ont intérêt à développer de bonnes relations avec leur partenaire, puisque ces bonnes relations seront synonymes de meilleure adéquation d une stabilité de la relation que cela diminuera le risque perçu. C est l une des caractéristiques les plus intéressantes des marchés industriels. On observe que les acheteurs industriels, contrairement aux individus, cherchent à stabiliser leurs achats chez un fournisseur à partir du moment où ils sont satisfaits de ses services. Alors que l individu a tendance à chercher régulièrement la variété et la nouveauté dans sa consommation, le professionnel cherche la sécurité et la garantie d un bon achat. Il est donc fréquent de voir des partenaires industriels travailler ensemble pendant plusieurs années. Cela ne signifie pas cependant, que les relations sont figées. Les acheteurs industriels sont tout à fait capables de changer de fournisseur, mais ils essaient de limiter les occasions de le faire. V-2 Limites et voies futures de recherche Malgré ses intérêts théoriques, méthodologiques et managériaux, ce travail de recherche comporte certaines limites qui tiennent principalement à l approche que nous avons choisie. Nous présentons également des propositions de recherches afin de corriger ces limites. V-2-1 Un contexte particulier Nous avons mené notre recherche dans un seul contexte : celui des acheteurs en milieu industriel. Or dans ce milieu, un grand nombre de décisions d achat ne passe pas directement par un acheteur «professionnel» dont c est la fonction exclusive. De plus, il arrive que le rôle 16

172 de l acheteur soit réduit à la négociation des conditions commerciales et qu il ne soit pas maître de la décision d achat. C est pour cette raison qu il est indispensable de rappeler que la particularité de notre contexte d étude nous interdit toute généralisation hâtive des résultats. Afin de confirmer nos hypothèses de recherche et notre modèle conceptuel, il convient que ceux-ci soient appliqués avec succès dans d autres secteurs d activités. V-2-2 Une relation particulière Nous avons posé comme postulat de départ la stabilité et de la relation acheteur-fournisseur. Par conséquent, les acheteurs interrogés devaient sélectionner des fournisseurs avec lesquels ils ont une relation durable et stable pour décrire leurs relations avec eux. L une des extensions possibles de cette recherche serait d interroger l acheteur sur l ensemble de ses fournisseurs. On pourrait alors, par exemple, comparer les clients fidèles et les clients recherchant la variété et identifier les déterminants de ces deux types de comportements. V-2-3 La ponctualité de l étude Le cadre de notre étude nous a contraint de mener une enquête en coupe instantanée bien que les enquêtes longitudinales et dynamiques soient plus appropriées au contexte de notre recherche, étant donné que les notions utilisées dans notre modèle. Une perspective instantanée a limité la connaissance de l impact à long terme des facteurs de notre modèle. Or, sans connaître ni le marché, ni l acheteur et ni l histoire de la relation il est délicat de juger de la stabilité de la relation de l acheteur avec son fournisseur au moment de l enquête. Dans ce contexte, il serait intéressant de pouvoir étudier la problématique sous un horizon à long terme. Le temps structure l évolution des comportements de l acheteur industriel et sa prise en compte s impose. V-2-4 Les autres variables explicatives de la relation acheteur-fournisseur Dans notre modèle, nous n avons pu introduire qu un nombre réduit de variables relationnelles. Il serait intéressant d étudier l influence d autres variables relationnelles (le pouvoir, le risque perçu) ainsi que des variables situationnelles, individuelles et contextuelles. 17

173 Ces variables ne sont pas à négliger puisqu elles peuvent changer la nature de la relation et influencer son développement. 18

174 BIBLIOGRAPHIE Amine A. (1999), Le Comportement du consommateur face aux variables d'action marketing, Eds. Management et Société. Aurier P., Benavent C. et N Goala G. (2001), Validité discriminante et prédictive des composantes de la relation à la marque, Actes du 17ème Congrès de l Association Française du Marketing, Beauville, Université de Caen, pp Baron R.M. et Kenny D.A. (1986), The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: conceptual, strategic and statistical considerations, Journal of Personality and Social Psychology, 51(6), Bozzo C, Merunka D. Et Moulins J-L (2003), Fidélité et comportement d achat: ne pas se fier aux apparences; Décisions Marketing, 32,9-17. Benavent C. (2002), Site web, Bettencourt L.A. (1997), Customer voluntary performance: customers as partners in service delivery, Journal of Retailing, 73(3), Chaudhuri A et Holbrook M.B (2001), The chain of effects from brand trust and brand affect to brand performance: the role of brand loyalty, Journal of Marketing, 65, April, Costabile M; Raimondo M.A et Miceli G. (2002); A dynamic model of customer loyalty: Some empirical evidences supporting a customer buying behavior model; American Marketing Association. Conference Proceedings. Dick A.S. et Basu K. (1994), Customer Loyalty: Toward an Integrated Conceptual Framework, Journal of The Academy of Marketing Science, 22 (2), Dwyer F.G, Schurr P.H, et Oh S. (1987); Developing Buyer-Seller relationships, Journal of Marketing, 51(April), Fournier S. (1998), Consumers and their brands: Developing relationship theory in consumer research, Journal of Consumer Research, 24(4), Fullerton G. (2003), When does commitment lead to loyalty? Journal of Service Research, 5(4), ; Gassenheimer, J.B., Houston F.S. et Davis C.J. (1998), The Role of Economic Value, Social Value, and Perceptions of Fairness in Inter-organizational Relationship Retention Decisions, Joumal of the Academy of Marketing Science, 26(4), Geyskens, I., Steenkamp, J.B.E.M., Scheer, L.K. et Kumar, N. (1996), The effects of trust and interdependence on relationship commitment: a transatlantic study, International Journal of Research in Marketing, 13, Gundlach G., Achrol, R.S., et Mentzer J.T., (1995), The structure of commitment in exchange, Journal of Marketing, 59, January, Johnson D, Herrmann A et Huber F (2006), The evolution of loyalty intention, Journal of Marketing, 70(April),

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176 Annexes Tableau de synthèses de la fiabilité et la validité des échelles de mesure (confiance, engagement et fidélité) Items Estimation C.R. t student estimation standardi sée Fiabilité ρ Jöreskog Validité convergente (ρ vc) Cred1: Ce fournisseur fait toujours son travail correctement. 1,000* -,834 Créd2: Ce fournisseur tient ses promesses 1,238 15,431,785 Créd3: Ce fournisseur est parfaitement honnête.,945 11,944,931 0,836 0,732 Bienv1 : Ce fournisseur est vraiment soucieux de notre réussite. Bienv2: En toutes circonstances, nous pouvons compter sur ce fournisseur. Bienv3 : Lorsque nous mettons ce fournisseur au courant de nos problèmes, nous savons qu il sera compréhensif. 1,125 16,394,909,929 14,735,851,861 9,790,702 Items Estimation C.R. t student estimation standardisée Fiabilité ρ Jöreskog Validité convergent) Affectif 0,78 0,66 Engaff2 -Même si on le pouvait, on ne changerait pas ce fournisseur, car nous apprécions sa collaboration. Engaff2-Nous avons un lien fort avec ce fournisseur ,792,844 1,000* -,598 Calculé 0,71 0,63 Engcal1- Nous continuons à travailler avec ce 2,174 4,406,754 fournisseur en raison des difficultés que génèrerait une rupture. Engcal2-Nous ne mettons pas fin à notre 1,000* -,655 relation avec ce fournisseur, en raison des coûts, énergie et temps. Temporel 0,82 0,71 EngTemp2 : Nous avons l'intention de partager des informations confidentielles avec ce fournisseur à l avenir. EngTemp3 : Nous projetons de faire participer davantage ce fournisseur dans nos décisions. EngTemp4 : Nous comptons allouer plus de moyens à notre relation avec ce fournisseur à l avenir. 1,595 6,564,693,991 10,519,895 1,000* -,764 Items Estimation C.R. t student Estimation standardisée Fiabilité ρ Jöreskog Validité convergente) Attitudinale 0,765 0,603 FidAtt1 : Si ce fournisseur rencontrait une difficulté ponctuelle, cela ne remettrait pas en cause notre relation à long terme. 1,000* -,947 21

177 FidAtt2 : Il est très difficile de changer nos avis concernant ce fournisseur.,746 2,458,791 Coopérative 0,689 0,562 FidCoop1 : Ce fournisseur planifie ses livraisons selon nos spécifications. FidCoop2 : Ce fournisseur adapte ses produits spécifiquement pour nous. FidCoop4 : Ce fournisseur réalise un étiquetage des produits selon nos spécifications. 1,330 10,948,738,812 7,971,831 1,000* -,695 Tableau de synthèse lié aux résultats structurels liés aux hypothèses de la recherche Relations empiriques Valeurs estimées t student Confiance engagement affectif 0,010 n.s (,146) Confiance engagement calculé -0,250** -2,874 Confiance engagement temporel 0,146 0,186 Relations empiriques Valeurs estimées T student Engagement affectif fidélité coopérative -,440 n.s(,134) Engagement affectif fidélité attitudinale,887** 6,167 Engagement calculé fidélité coopérative,153* 1,153 Engagement calculé fidélité attitudinale,661*** 3,693 Engagement temporel fidélité coopérative,567*** 3,790 Engagement temporel fidélité attitudinale,161** 1,976 Etapes Variables indépendantes Variables dépendantes Valeurs estimées Signification (t) 1 Confiance Fidélité coopérative,436** 3,118 Fidélité attitudinale,095** 1,075 2 Confiance Engagement calculé -,250** -2,874 Engagement temporel 0,146 0,186 Engagement affectif,010 n.s(,073) 3 Engagement temporel Fidélité coopérative,567*** 3,790 Fidélité attitudinale,161** 1,976 22

178 Confiance Fidélité coopérative,482** 2,267 Fidélité attitudinale -,0468 (-,159) *** Significatif à p<0,01 ** significatif à p<0,05 * significatif à p<0,1 n.s= non significatif Seuls les coefficients de régression significatifs ont été retenus (t = /1,96/). 23

179 RIRL 2010 Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 RIRL 2010 The 8th International Conference on Logistics and SCM Research BEM Bordeaux Management School September 29, 30 and October 1st 2010 La mutualisation des moyens logistiques ne concerne-t-elle que les grandes entreprises? Le point des pratiques dans les systèmes verticaux contractuels Odile Chanut Université Aix Marseille II, CRET LOG, France Claire Capo Université Aix Marseille II, CRET LOG, France Dominique Bonet Université Aix Marseille II, CRET LOG, France Résumé Plusieurs modèles logistiques se sont succédés dans la grande distribution depuis 40 ans. Après avoir construit des chaînes logistiques verticales, les entreprises de la grande distribution alimentaire initient désormais des expériences de mutualisation horizontales des structures logistiques. Cette démarche de mutualisation a-t-elle une portée universelle? La communication s interroge en particulier sur les pratiques logistiques des réseaux de distribution contractuels. Une étude empirique permet d établir que de nombreux réseaux contractuels opèrent une mutualisation verticale des ressources logistiques entre leurs points de vente indépendants. Certaines enseignes commencent à initier également des opérations de mutualisation horizontale de ressources et compétences logistiques entre réseaux concurrents. Mots clés : logistique, mutualisation, réseaux contractuels, franchise, distribution 1

180 RIRL 2010 Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Introduction «Vous êtes utilisateur de transport et vous souhaitez trouver des partenaires industriels pour approvisionner à plusieurs les plates-formes de distribution? Trouvez-les grâce au «GMA Speed Dating» [GMA pour Gestion Mutualisée des Approvisionnements]. Ces rencontres entre industriels se dérouleront le 28 janvier 2010 à Paris. Au programme une conférence sur le thème «Mutualisation et collaboration dans la logistique de la distribution» par Eric Ballot, Professeur à l'ecole des Mines ParisTech». Cette accroche, parue dans la Newsletter n 889 de Supply Chain Magazine du 15 janvier 2010, montre que la mutualisation logistique est en route, tant chez les industriels que chez les distributeurs. Elle consiste en la mise en commun de moyens logistiques (entrepôts de stockage, transports, systèmes d information) entre entreprises distinctes. Ces dernières peuvent être situées à des stades différents du canal de distribution. On parle alors de mutualisation verticale. Les grands distributeurs alimentaires ou spécialisés ont ainsi initié dans les années 1990 des stratégies collaboratives avec certains de leurs fournisseurs. Mais on observe désormais aussi des expériences de mutualisation horizontale entre entreprises directement concurrentes sur les marchés finaux (grands industriels entre eux ou grands distributeurs entre eux). La mutualisation n est certes pas un phénomène nouveau ; le transport est déjà largement mutualisé depuis une vingtaine d année, notamment avec l émergence et l essor de nouveaux acteurs, les prestataires de services logistiques (PSL). Ces derniers assurent la réalisation d activités logistiques de plus en plus complexes pour le compte de plusieurs clients et opèrent, de ce fait, une mutualisation des moyens logistiques. Toutefois, la mutualisation logistique semble prendre une nouvelle ampleur. Elle n est plus simple conséquence de l externalisation des activités logistiques, mais peut être recherchée, en amont, par des acteurs soucieux de mieux gérer collectivement la supply chain et, pour cela, mettre en commun certaines de leurs ressources et compétences. Si les réflexions logistiques et le supply chain management ont concerné en premier lieu les grandes structures, avec des initiatives séparées ou conjointes des grands industriels et des grands distributeurs, qu en est-il des réflexions et pratiques des plus petites structures, qui ne disposent pas des mêmes ressources et compétences logistiques? Qu en est-il en particulier des petits commerces et notamment des structures alternatives à la grande distribution, les réseaux de distribution contractuels (franchise, concession), dont les points de vente sont 2

181 RIRL 2010 Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 implantés principalement dans les centres-villes et les centres commerciaux? Suivent-ils le modèle de la grande distribution alimentaire? La logistique rencontre-t-elle les mêmes enjeux que dans la grande distribution alimentaire (avantages concurrentiels, contrôle et pouvoir, intérêt sociétal)? L objectif est ici de faire l état des lieux des schémas logistiques des réseaux contractuels et d identifier les motivations et freins dans l implantation des solutions de mutualisation, qu elles soient verticales ou horizontales. La communication s articule en trois parties. La première partie revient sur les trois modèles logistiques qui se sont succédés dans la grande distribution depuis quarante ans. La deuxième partie, après avoir présenté quelques données sur les réseaux contractuels, forme organisationnelle alternative à la grande distribution, se centre sur leurs pratiques logistiques. A partir d une étude empirique menée auprès d un échantillon de franchiseurs, nous observons une grande variété des choix logistiques observés dans la franchise mais nous constatons que la mutualisation verticale est largement en route dans les réseaux contractuels, avec des organisations logistiques qui tendent vers les modèles 2 et 3 décrits dans la grande distribution alimentaire. Nous constatons aussi quelques expériences de mutualisation horizontale entre enseignes concurrentes. La troisième partie est consacrée à la restitution des résultats de deux études de cas. La première porte sur La Vie Claire et ses choix de mutualisation logistique verticale et horizontale. La seconde illustre la variété des situations logistiques dans un même secteur d activité, celui de la distribution du pneu. MODELES DE LA GRANDE DISTRIBUTION : DE LA MULTIPLICATION DES STRUCTURES LOGISTIQUES A LA MUTUALISATION Il est désormais établi depuis une trentaine d années que la logistique est au cœur de l activité et des stratégies des industriels et enseignes de la grande distribution, quelle soit alimentaire ou spécialisée. L ensemble des chaînes industrielles et commerciales ont été reconfigurées sous l impulsion des distributeurs. Dans la même période, la vision de la logistique a évolué : d une vision opérationnelle, orientée vers la planification et l optimisation des activités liées à l acheminement des produits depuis les usines jusqu aux consommateurs (transport, manutention et stockage) ou au retour des produits invendus ou en fin de vie (reverse logistics), on est passé au début des années 1990 à une vision plus intégrative de la logistique vue désormais comme un catalyseur pour faire travailler étroitement et durablement un ensemble d entreprises (fournisseurs, industriels, distributeurs, PSL) afin de créer en commun 3

182 RIRL 2010 Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 de la valeur pour le client (Paché, 2004). La terminologie a accompagné ce changement de prisme : on parle désormais de «solidarité de chaîne» et de management intégré de chaîne (supply chain management). La compétition s est déplacée : elle oppose les supply chains entre elles. Reconfiguration des chaînes logistiques : trois modèles successifs Trois modèles logistiques se sont succédés pour répondre aux évolutions des structures de distribution depuis quarante ans (tableau 1). Lors du décollage, dans les années 1960 et 1970, des structures de distribution moderne (les grandes et moyennes surfaces [GMS]), le modèle logistique était celui des livraisons directes des usines aux magasins des distributeurs (modèle logistique n 1). Les coûts logistiques étaient supportés par les industriels. Avec la multiplication des GMS, leur course à la taille et la hausse du nombre de références dans leurs magasins, les distributeurs ont été amenés, dans les années 1980, à créer des plates-formes de stockage ou entrepôts. C est la naissance du modèle logistique n 2, celui des livraisons des usines aux entrepôts des distributeurs, puis des livraisons des plates-formes vers les magasins. Les plates-formes sont soit gérées en direct par le distributeur (voie patrimoniale), soit externalisées et gérées par des PSL qui prennent en charge, avec le temps, des tâches de plus en plus nombreuses et complexes. Si leur cœur de métier reste le stockage/magasinage, la gestion des stocks, la préparation des commandes, le transport, avec parfois des services additionnels (services après vente, facturation pour comptes clients), les PSL ont progressivement pris en charge d autres fonctions : le co-manufacturing, le conditionnement, le co-packing et même parfois la gestion de centres d appel (Roques et Michrafy, 2003). Le modèle logistique n 2 est un nouveau «circuit long» (création d intermédiaires entre les industriels et les magasins). Il a permis de mutualiser les stocks d une enseigne dans les plates-formes et de réduire d autant les surfaces de stockage dans les magasins. Ces dernières ont été progressivement transformées en surface de vente, notamment lorsque la loi Raffarin (1996) a soumis à autorisation administrative toute création ou agrandissement de surface de vente supérieure à 300 m2, rendant plus rares les m2 consacrés à la vente. La décennie 1990 a vu la multiplication d entrepôts de distributeurs de taille croissante, qui ne fonctionnent pas toujours au maximum de leurs capacités car chaque supply chain crée ses propres infrastructures, sans concertation avec ses concurrentes. Un troisième modèle logistique émerge depuis le milieu des années 2000, avec la création, en amont des entrepôts des 4

183 RIRL 2010 Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 distributeurs, d entrepôts multi-producteurs c est-à-dire partagés par plusieurs fabricants. Le modèle logistique n 3 prévoit des livraisons des usines des producteurs aux entrepôts multiproducteurs puis aux entrepôts distributeurs. Tableau 1. Complexité croissante des enjeux, structures et parties prenantes de la logistique Années Décennie 1970 Décennie Depuis 2005 Evolution des structures de distribution Décollage des structures de distribution modernes (GDA et GSS) Multiplication des GMS Course à la taille et hausse du nombre de références/pdv Parc de GMS à maturité, loi Raffarin (rareté des surfaces de vente) Retour des PDV de proximité Développement du e- commerce/ e-logistique et livraisons à domicile Modèles logistiques Evolution des structures logistiques Modèle 1 : Livraison directe des usines aux magasins des distributeurs Modèle 2 : livraison des usines aux entrepôts des distributeurs Création de platesformes de stockage par les distributeurs Multiplication et spécialisation des sites logistiques des distributeurs Essor du supply chain management : création d outils logistiques collaboratifs avec les industriels (GPA, GMA, RFID ) suite à ECR, EDI Modèle 3 : livraison des usines aux entrepôts multiproducteurs aux entrepôts distributeurs Création d entrepôts multiproducteurs Modèle 4 : 3 niveaux de plates-formes? Vers la création de centres de dégroupage en bordure des villes? Enjeux stratégiques de la logistique Acteurs de la logistique En termes de passage d une économie de l offre à une économie de la demande -Des flux poussés au flux tirés -Juste à temps, différentiation retardée Industriels Distributeurs En termes d avantages concurrentiels -Baisse et contrôles des coûts (transferts des coûts de l industriel au distributeur avec compensation financière) -Niveaux de services croissants (moins de rupture, livraisons plus fréquentes, traçabilité) Industriels Distributeurs Emergence des prestataires (PSL de première génération) En termes de jeux de pouvoir -Chaine logistique contrôlée par distributeurs = pouvoirs accrus des distributeurs -Enjeux : connaissance des marchés, partage de l information stratégique Industriels Distributeurs PSL de deuxième génération, multi-tâches En termes de développement durable -Baisse du nombre de kms parcourus et impact C02 -Fluidité de la circulation des centres villes -Hausse des fréquences de livraisons (PDV de proximité) -Recherche d'alternatives au transport routier (fer, fleuve) Industriels Distributeurs PSL avec services de plus en plus complexes Villes Pouvoirs publics Mutualisation des stocks des PDV (réduction des stocks en PDV) des transports PSL=vecteur de mutualisation des transports des plates-formes entre industriels des plates-formes entre distributeurs? 5

184 RIRL 2010 Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Les enjeux de l organisation logistique dans la grande distribution alimentaire Parallèlement, les enjeux de la logistique se sont multipliés : si la première finalité a été l amélioration de la performance (maîtrise des flux, source de réduction des coûts, amélioration de la qualité de service, traçabilité) et la création d avantages concurrentiels pour les enseignes, d autres enjeux se sont ajoutés au fil du temps. Avec la montée en puissance du pouvoir des distributeurs face aux industriels, le contrôle des structures logistiques est devenu une arme dans le rapport de force entre industriels et distributeurs. Le coût logistique, qui représente encore 8 % des prix de vente des produits (2007, Rapport Logistics Cost and Service), est en partie transféré de l industriel au distributeur. Cependant, la compensation financière demandée aux industriels dépasse largement l économie de coût qu ils réalisent. Par ailleurs, les informations stratégiques liées à la connaissance des marchés, aux comportements des consommateurs sont alors détenues par les distributeurs, ce qui accroit leur pouvoir de négociation face aux producteurs. Pourtant, sous l effet de l intensification de la concurrence entre les distributeurs, et afin de poursuivre l effort de rationalisation, les grands distributeurs s impliquent depuis les années 1990 dans des stratégies collaboratives avec les industriels, en s appuyant sur des innovations managériales associées à des outils innovants : plates-formes de cross-docking, gestion partagée des approvisionnements (GPA), gestion mutualisée des approvisionnement ou pooling etc. De nouveaux enjeux se sont ajoutés plus récemment, pour faire face aux mutations en cours qui vont exiger une utilisation durable des ressources logistiques et inciter les acteurs à repenser la structuration de l extrême aval des supply chains. Des initiatives aboutissent à un quatrième modèle logistique qui associe trois niveaux de plates-formes (modèle logistique n 4) : dans un premier temps, les industriels livrent un entrepôt multi-fournisseurs (aussi appelé entrepôt primaire) au sein duquel les flux sont massifiés ; dans un second temps, les industriels livrent à plusieurs les entrepôts de distributeurs (aussi appelés entrepôts secondaires) en fonction de leurs besoins, entrepôts qui livreront ensuite les magasins, ou les centres de dégroupage en bordure des villes (aussi appelés entrepôts de consolidation) créés par certaines collectivités territoriales pour limiter les méfaits du transport non coordonnés dans les centres villes (CO2, saturation de l espace publique, etc.). La grande distribution alimentaire, par son remarquable dynamisme, est ainsi à l origine de modèles de management bien établis et très efficaces, et qui ont donné lieu à de nombreux 6

185 RIRL 2010 Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 travaux. Il en ressort des principes que l on pourrait imaginer universels dans l organisation de la logistique mutualisée (création de centres de consolidation indépendants par chacun des grands distributeurs, partage des ressources de transport entre points de vente géographiquement distants, etc.). Ces modèles logistiques ont-ils inspiré d autres formes organisationnelles, alternatives à la grande distribution alimentaire? Pour tenter d apporter une réponse à cette question, nous présenterons rapidement les caractéristiques des réseaux contractuelles avant d analyser leurs choix logistiques. RESEAUX CONTRACTUELS : UNE LOGISTIQUE SINGULIERE? Forme organisationnelle originale, hydride entre le marché et l intégration, les réseaux contractuels (franchise, concession, commission-affiliation) 1 reposent sur une collaboration étroite entre plusieurs entreprises, le franchiseur (ou le concédant), à qui revient généralement l initiative du partenariat, et les franchisés (ou concessionnaires) commerçants indépendants aux plans juridique et financier qui adhèrent à un réseau pour bénéficier d un système de réussite commerciale. Le contrat repose sur une complémentarité des ressources et des compétences des partenaires. Il répartit les rôles et les profits entre les deux entrepreneurs : la tête de réseau assure les fonctions de sélection des franchisés, de définition de la stratégie du réseau et la promotion de la marque-enseigne. Il transmet au franchisé un savoir-faire éprouvé et exerce un contrôle des activités des distributeurs, de manière à assurer l homogénéité de l offre vis-à-vis des clients. Le distributeur quand à lui, propriétaire de son fonds de commerce, apporte ses moyens financiers, humains et managériaux au bénéfice du point de vente. La question de la ressource logistique apportée par le franchiseur aux franchisés n'a pas vraiment retenu l'attention jusqu'à présent. Elle justifie une investigation sur les schémas et compétences mobilisés, afin de savoir si les démarches de la grande distribution sont, ou non, utilisés comme référentiels. 1 Il existe plusieurs types de contrats dans les réseaux contractuels qui diffèrent sur certains points mais relèvent de la même logique : partage des investissements, des risques et des profits entre une tête de réseau, pivot de la relation (Assens, 2003) et des distributeurs indépendants, propriétaires de leurs fonds de commerce. Les contrats de concession, courants dans l automobile ou chez les cuisinistes, prévoient obligatoirement une double exclusivité : une exclusivité territoriale au distributeur concessionnaire, une exclusivité d approvisionnement du distributeur auprès du concédant tête de réseau. Le contrat de franchise suppose un transfert de savoir-faire substantiel entre franchiseur et franchisé. Le contrat de commission-affiliation, qui devient la norme dans le prêt-à-porter, s ajoute au contrat de franchise et prévoit en outre que le stock reste la propriété de la tête de réseau. Son coût et sa gestion ne sont donc pas supportés par le franchisé-affilié. Les exemples choisis dans cette communication relèvent de la franchise. 7

186 RIRL 2010 Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Les réseaux contractuels, forme organisationnelle alternative à la grande distribution Les réseaux contractuels sont devenus en quelques années un phénomène incontournable du paysage commercial dans de nombreux pays (Boulay et Chanut, 2010). Ils ont envahi les centres villes, les rues piétonnes. Rien que pour la franchise, on comptabilise en France début 2010 plus de réseaux et points de vente franchisés, dans les secteurs d activité les plus variés de distribution de produits ou de services. Entreprises réseaux au sens de Paché et Paraponaris (2006), les réseaux contractuels représentent une alternative aux réseaux intégrés, à la grande distribution et à leur GMS contrôlées par un petit nombre de groupes multinationaux. Ils permettent ainsi à un entrepreneur qui a mis au point un concept d enseigne distinctif, d avoir accès au consommateur final en dehors des structures de la grande distribution et des grands groupes intégrés. Désormais reconnus comme légitimes, les réseaux contractuels se présentent comme une norme organisationnelle (Dumoulin et Gauzente, 2009), en autorisant un développement rapide des points de vente sur un territoire donné. La direction bicéphale de l activité (les décisions stratégiques à la tête du réseau, les décisions sur le point de vente au distributeur) et la motivation patrimoniale des distributeurs entraineraient en outre une agilité organisationnelle et une meilleure réactivité des réseaux contractuels en cas de crise liée à des chocs externes. Les réseaux contractuels ne sont pas toujours des entreprises de grande taille. Certes, on compte parmi les franchiseurs quelques entreprises multinationales (McDonald s, Speedy, Carrefour) qui sont souvent des réseaux de distribution mixtes, détenant à la fois des points de vente appartenant à l enseigne (succursales) et des points de vente en franchise. Cependant, les têtes de réseaux (franchiseurs) sont le plus souvent des entreprises de taille plus modeste, des PME, avec des équipes de quelques dizaines de salariés et des ressources limitées : le chiffre d affaires des franchiseurs est constitué des droits d entrée dans le réseau payés par les distributeurs, d une redevance sur le chiffre d affaires des points de vente et éventuellement d une marge commerciale sur les produits vendus par la centrale. Le franchiseur apporte dans la «corbeille de la mariée» un concept de vente distinctif (assortiment et services, marketing-mix et théâtralisation) mais aussi un savoir-faire qui fonde le contrat de franchise et rend l activité du franchisé plus efficace. Au delà des savoir-faire «métier» codifiés et enseignés aux franchisés (méthode de vente, procédure standardisée de 8

187 RIRL 2010 Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 production d un hamburger ou d une révision automobile), le système de réussite proposé par le franchiseur s appuie sur un ensemble de savoir-faire dits «organisationnels», au rang desquels figure sa capacité à gérer la supply chain (achats / logistique) (El Akremi et al., 2009). Aussi est-il intéressant de se pencher sur l organisation logistique dans les réseaux de franchise, avec comme questions sous-jacentes : observe-t-on les mêmes choix que dans la grande distribution alimentaire? Les enjeux sont-ils les mêmes? Pratiques et enjeux logistiques L organisation logistique des réseaux contractuels a fait l objet d une étude empirique dont les principales modalités sont présentées dans l encadré 1. Les objectifs étaient de présenter un état des lieux des choix logistiques observés dans la franchise, d en analyser les enjeux et d identifier les motivations et les freins de ces réseaux pour adopter des solutions de mutualisation logistiques verticales mais aussi horizontales, entre réseaux contractuels. Encadré 1 Etude empirique sur les choix d organisation logistique des réseaux de franchise 21 réseaux de franchise ont été approchés avec une double démarche. L administration d un questionnaire sur les structures logistiques du réseau de distribution, suivi d un entretien qualitatif sur les raisons des choix logistiques (stockage et transport) et les éventuels projets de mutualisation. Les réseaux approchés appartiennent à des secteurs d activité très variés (services et accessoires automobiles, alimentation spécialisée, prêt-à-porter, restauration rapide, restauration classique, fleurs, équipement de la personne, équipement de maison). Le recueil des données a été effectué principalement lors du salon de la franchise 2010 (14-17 mars à Paris porte de Versailles). Plusieurs entretiens ont toutefois été menés en amont et en aval. Les données primaires ont été complétées par des recherches documentaires, notamment pour ce qui concerne les études de cas sur le réseau La Vie Claire et sur l organisation logistique de la distribution du pneu en France présentées en troisième partie. L état des lieux des choix logistiques observés dans la franchise souligne une grande disparité des situations, mais permet d affirmer que la mutualisation verticale est largement en route dans les réseaux contractuels, avec des organisations logistiques qui tendent vers les modèles n 2 et n 3 décrits dans la grande distribution alimentaire. Parmi les 21 réseaux de franchise ou de commission-affiliation étudiés, trois déclarent avoir fait le choix de ne pas créer de structures logistiques dédiées à leurs réseaux : les franchisés passent commandes directement auprès des fournisseurs référencés par l enseigne (et parfois auprès d autres fournisseurs, une marge de liberté étant laissée aux distributeurs) et la logistique est contrôlée directement par ces fournisseurs. Parmi ces réseaux, deux appartiennent au secteur des services automobile, 9

188 RIRL 2010 Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 dont l étude de cas est présentée en troisième partie de la communication. Ils justifient leur choix par le fait que les fournisseurs, les pneumaticiens essentiellement, ont une organisation logistique efficiente avec plusieurs entrepôts régionaux chacun et qu ajouter un deuxième niveau de stock, avec une plate-forme distributeur, aboutirait à augmenter le coût logistique. Le troisième réseau, spécialisé dans la livraison de pizza, explique ce choix par le fait qu il se fournit auprès d une seule entreprise avec une fréquence de livraison faible, une fois pas semaine. 15 réseaux (sur 21) ont créé des structures logistiques propres dédiées à leurs réseaux et déclarent posséder au moins une plate-forme de stockage appartenant à l enseigne. De ce point de vue, il est possible de parler de mutualisation verticale entre les membres du réseau : le franchiseur assure les fonctions de PSL pour le compte de son réseau. Dans certains secteurs d activité, ce choix s impose même pour des raisons stratégiques : dans le prêt-àporter, le stock reste la propriété de l enseigne (contrats de commission-affiliation), la gestion des stocks, livraisons et retours et parfois même la gestion des commandes est centralisée par la tête de réseau. Toutefois, parmi ces 15 réseaux qui possèdent au moins une plate-forme logistique, quatre connaissent également des livraisons directes entre leurs fournisseurs et les points de vente franchisés, pour 20 à 25 % des livraisons (trois réseaux), et dans un cas, pour 80 % des livraisons. Par ailleurs, trois autres réseaux utilisent également des plates-formes logistiques gérées par des PSL externes à leurs réseaux, notamment pour les produits importés de l étranger (secteur de la fleur coupée par exemple). Enfin, trois réseaux sur les 21 déclarent concevoir et maitriser l organisation logistique de leurs réseaux mais confier la gestion de la plate-forme de stockage et de la livraison à un PSL. Parmi ces trois réseaux, deux affirment utiliser des plates-formes de stockage mutualisés avec d autres enseignes. Dans un premier cas, la mutualisation horizontale s opère avec des enseignes appartenant au même groupe. Dans le deuxième cas, la mutualisation horizontale concerne les entreprises McDonald s, Courtepaille et Classe-croûte, trois acteurs de la restauration qui n ont pas de liens capitalistiques et ne sont pas exactement sur les mêmes positionnements (restauration rapide, restauration classique, livraison de repas). Ces trois enseignes mutualisent plates-formes de stockage et les livraisons aux points de vente. Plus exactement, Courtepaille et Classe-croûte utilisent les structures logistiques de McDonald s. Elles bénéficient ainsi de l expertise et des taux de service de McDonald s alors que cette dernière optimise plates-formes et taux de remplissage des camions de livraison. 10

189 RIRL 2010 Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Des enjeux en termes d efficacité économique et de pouvoir Les enjeux liés à la mise en place d'une fonction achat / logistique dans une franchise de distribution sont divers. En termes d efficacité économique et avantage concurrentiel, la logistique participe à la réussite du business model. On retrouve les mêmes arguments que dans la grande distribution alimentaire : les achats groupés autorisent une puissance d achat et un pouvoir de négociation accrus, l organisation logistique est une source d économie de coûts pour les points de vente avec un taux de service supérieur. A titre d exemple, l organisation logistique de l enseigne La Vie Claire est au cœur du nouveau concept distinctif adopté en 2002, après que le réseau ait connu quelques turbulences et un nouveau changement de propriétaire. L objectif affiché était de conférer à l enseigne un avantage concurrentiel clé (voir l étude de cas détaillée dans la troisième partie). Au delà des aspects liés à l avantage concurrentiel et au business model, le contrôle de la chaîne logistique et de ses coûts (l expertise logistique) est une source de pouvoir pour les franchiseurs (French et Raven, 1959). Rappelons que les franchisés, commerçants indépendants, ont une certaine liberté d approvisionnement. Si les contrats de franchise prévoient des clauses d exclusivité d approvisionnement auprès de la centrale du franchiseur, l exclusivité est le plus souvent partielle et laisse une certaine liberté d achats aux franchisés. Une logistique efficiente permet d accroître la fidélisation des franchisés et leur taux d approvisionnement auprès de la centrale. En outre, la centralisation des commandes donne au franchiseur l accès aux données de vente de chaque magasin et la possibilité d établir des comparaisons (benchmarking). Citons à ce propos Benoît Soury, Directeur Général de l enseigne La Vie Claire, qui définit son métier de franchiseur de la manière suivante : «Nous [La Vie Claire] sommes une entreprise de marketing et de logistique» (Supply Chain Magazine, n 34, mai 2009). Au total, on retrouve dans la franchise les mêmes enjeux de coûts et de pouvoirs qu identifiés dans la grande distribution alimentaire. Qu en est-il du troisième enjeu, l enjeu environnemental, qui pourrait conduire différents réseaux contractuels à emprunter la voix de la mutualisation horizontale? En théorie, l objectif de réduction du nombre de kilomètres parcourus et de l optimisation du remplissage des camions, la question du coût du dernier kilomètre, devraient rejoindre les préoccupations sociétales de réduction des émissions de CO2, celle de l encombrement des rues piétonnes et des nuisances dues aux multiples camions de livraisons. Ces questions devraient interpeller les réseaux contractuels, largement 11

190 RIRL 2010 Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 implantés dans les centres villes. Les réseaux ayant adopté la voie de la mutualisation évoquent d abord des raisons de performance économique ou des raisons capitalistiques (appartenance à un groupe) pour justifier leur choix. L enjeu du développement durable n est toutefois pas absent du discours, le répondant de l enseigne de restauration interviewé affiche d ailleurs cet objectif, traduit jusque dans le libellé de sa fonction «Directeur du développement durable et développement franchise». Un autre répondant, le PDG d un groupe de trois enseignes de franchise dans les produits frais, regrette le manque de coordination des villes pour la réglementation des livraisons et souhaiterait une initiative des Pouvoirs publics, à l instar de ce qui a pu se faire au Japon, pour donner «un cadre structurant et concerté» à la logistique des villes. Les acteurs de la franchise se sentent concernés. L observation des pratiques et des enjeux logistiques au sein des réseaux contractuels nous permet de conclure que la mutualisation des ressources et des compétences logistiques concerne également les réseaux sélectifs, de taille plus modeste que la grande distribution. La mutualisation verticale est déjà largement pratiquée. Plusieurs expériences de mutualisation horizontale indiquent qu elle est une voie prometteuse pour des réseaux de taille moyenne à la recherche de l efficience logistique. Des freins à la mutualisation horizontale existent pourtant dans ces réseaux. Ils sont liés notamment à la forme organisationnelle particulière des réseaux contractuels, à la direction bicéphale entre la tête du réseau et les distributeurs, commerçants indépendants. Ces derniers, très implantés dans un territoire localement (alors que le manager salarié d un point de vente succursaliste change de magasin en moyenne tous les trois ans), connaissent une concurrence exacerbée avec leurs concurrents dans leur ville. Aussi, imaginent-ils difficilement être livrés par les mêmes plates-formes et les mêmes camions que leurs concurrents directs. Cette objection a été soulevée par un franchiseur pour justifier son refus d envisager toute mutualisation des moyens logistiques avec l un de ses concurrents (entretien du 14 mars 2010 au Salon de la Franchise, Paris). La réticence à partager données et moyens entre entreprises concurrentes reste entière parfois malgré les avantages en termes de performances. La réticence doit, d'ailleurs, être levée ici à deux niveaux : celui des têtes de réseau et celui des distributeurs indépendants. N atteint-on pas ici les limites des réseaux contractuels en tant de forme organisationnelle? Le rôle des Pouvoirs publics et des villes pourraient toutefois aider à lever ces réticences en imposant la coopération des réseaux de distribution et autres associations de commerçants à l entrée des villes. A titre de synthèse, les motivations et freins de la mutualisation logistique des réseaux 12

191 RIRL 2010 Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 contractuels sont repris dans le tableau 2. Ils sont illustrés par deux études de cas détaillées dans la troisième partie de la communication. Tableau 2. Motivations et freins de la mutualisation logistique des réseaux contractuels Mutualisation verticale Mutualisation horizontale Motivations - Avantage concurrentiel : puissance d achat, économie de coûts, taux de service supérieur - Source de pouvoir : fidélisation des distributeurs, contrôle de leur activité, accès aux données de vente - Propriété et gestion du stock (commission-affiliation/ prêt à porter : le stock appartient au franchiseur, gestion centralisée) - Nombre de fournisseurs/ références - Avantage concurrentiel : offre plus large, évolution du concept, réduction de coûts - Optimisation de plates-formes logistiques existantes et accès à des ressources logistiques (un réseau loue ses services logistiques à des réseaux plus petits) - Liens capitalistiques (rationalisation de l organisation logistique au sein d un groupe) - Contraintes réglementaires (directives européennes de recyclage du pneu, réglementation livraisons des villes) - Pression sociétale et objectifs collectifs : répondre à l exigence de développement durable Freins - Taille du réseau (nombre de points de vente insuffisant/ investissement) - Financiers (Tête de réseau = PME = capacité d investissement limitée) - Organisation logistique efficace en amont par fournisseurs : pas réelle économie de coûts si double niveau de stockage (plates-formes fournisseurs + tête de réseau) - Réticence à partager données entre entreprises concurrentes - plus importante encore dans les réseaux contractuels : peur des réactions des distributeurs indépendants (concurrence exacerbée sur le terrain) DEUX ETUDES DE CAS DANS DES RESEAUX CONTRACTUELS Les deux études de cas présentées ci-après permettent d illustrer, d une part, les enjeux des choix de mutualisation logistique verticale, en termes d avantages concurrentiels et de pouvoir (La Vie claire), d autre part, la diversité des choix logistiques des entreprises d un même secteur d activité (distribution du pneu en France). Il s'agit d'études de cas exploratoires permettant de proposer une première «photographie» des situations contrastées que l'on peut observer en matière de logistique des réseaux contractuels. 13

192 RIRL 2010 Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Le cas La Vie Claire Avec 192 points de vente en France (dont 166 en franchise et 26 en propre), La Vie Claire est le deuxième réseau de distribution spécialisé en alimentation bio, après le réseau Biocoop. Le franchiseur tête de réseau est une PME qui emploie 187 salariés fin L entreprise connaît à nouveau une forte croissance, avec un chiffre d'affaires de 45 M en 2008, en hausse de 38 % par rapport à 2007, et un nombre d ouverture de points de vente soutenu : 15 en Cela est permis grâce à la vitalité du marché du bio, qui ne connaît guère la crise, mais aussi en raison du changement de concept distinctif de l enseigne en L objectif de la tête de réseau est d atteindre 300 magasins en quelques années. Créé en 1946, l enseigne La Vie Claire a pourtant connu une histoire mouvementée, avec des propriétaires successifs (dont Bernard Tapie de 1980 à 1995, période au cours de laquelle l enseigne acquiert une notoriété élevée et atteint 250 points de vente franchisés, puis le groupe Distriborg, distributeur en France des marques Bjorg, Vivis, Gayelord Hauser, Krisprolls notamment, de 1996 à 2001) ; et une stratégie marketing pas toujours favorable aux franchisés (ventes parallèles en grandes surfaces). En difficulté, le réseau ne compte plus que 80 points de vente lorsqu il est racheté en 2002 par le franchiseur actuel. Ce dernier opère un changement de concept, avec au cœur du nouveau concept, une organisation logistique verticale qui confère à l enseigne un avantage concurrentiel clé. Le nouveau concept prévoit une augmentation significative des surfaces de vente des points de vente La Vie Claire (de 50 à 300 m2 en moyenne) et une hausse importante du nombre de références : de en 2002, le nombre de références de produits bio atteint en Parmi ces références, sont des MDD-sous la marque La Vie Claire, en fort développement. L organisation logistique de l enseigne est au cœur du concept : l objectif est d assurer des livraisons tous les jours, avant 8 h 30 à J+1 par rapport à la commande. Pour ce faire, l enseigne a acquis en 2002 un entrepôt de m2 à Chaponost (près de Lyon) et a déménagé à cette occasion. Cet entrepôt atteint ses limites (taille insuffisante et outils de préparation des commandes en fin de vie). Aussi un nouvel investissement est en cours pour un entrepôt trop fois plus grand ( m2). Le financement de 13 M est assuré en partie (4 M ) grâce à l ouverture du capital à une société de gestion de structures d investissement (NAXICAP). Par ailleurs, l enseigne a investi dans sa propre flotte de quatre camions pour les livraisons à Paris et en région parisienne. Quatre chauffeurs travaillent la nuit de 22 h à 8 h 14

193 RIRL 2010 Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 car le franchiseur «n accepte pas les livraisons en journée, car la journée doit être dédiée au client et aussi pour des questions d efficacité : le facteur efficacité est de 1 à 3 entre le jour et la nuit pour ce qui concerne le nombre de points de vente livrés, en raison des problèmes de circulation». Les chauffeurs ont les clés des magasins et les livrent en l absence du franchisé, en respectant les zones de froid pour les produits délicats. Pour les autres régions, le transport est soit «mutualisé» avec une autre entreprise (une entreprise de fruits et légumes sur Lyon qui utilise les camions le jour alors que La Vie Claire les utilise la nuit, il s agit d une expérience de mutualisation horizontale), soit sous-traité à des transporteurs externes. L objectif de ces investissements logistiques est clair : il s agit de fidéliser les franchisés et de les amener à passer 100 % de leurs commandes auprès de la centrale d achat de l enseigne, alors même que le contrat de franchise leur laisse une liberté d achat de 20 % en dehors de la centrale. On peut affirmer que dans le cas de La Vie Claire, le franchiseur assume de fait la fonction de PSL pour son réseau de franchisés 2. Le cas de la distribution du pneu Le secteur des centres auto et de la réparation rapide connaît des reconfigurations logistiques, notamment pour ce qui concerne la distribution des pneus. Dans ce canal, on distingue deux types de réseaux : les prestataires de services (Speedy, réseau mixte avec 26 % de points de vente franchisés et Midas, franchisé à près de 90 %) et les centres qui associent services et vente d accessoires automobiles, avec des surfaces de vente et un nombre de références élevés (Feu Vert, franchisé à 56 % et Norauto, réseau succursaliste). Pour le pneu, la logistique reste contrôlée par les pneumaticiens chez les prestataires de services, avec livraisons directes des plates-formes des pneumaticiens aux points de vente des réseaux : c est le modèle logistique n 1 de la grande distribution. Les pneumaticiens mènent d ailleurs des expériences de mutualisation à la fois en amont (entrepôts multi-producteurs) et en aval pour la logistique des déchets (encadré 2). 2 Les informations relatives à La Vie Claire sont issues de la presse professionnelle et d'un entretien accordé par Benoît Soury, Directeur Général de l enseigne, à l'un des auteurs le 11 septembre

194 RIRL 2010 Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Encadré 2 Environnement concurrentiel des enseignes de services et accessoires automobiles et choix de mutualisation des pneus Les réseaux de distribution physiques de services et accessoires automobiles (Speedy, groupe Norauto avec les enseignes Norauto, Midas, Auto 5, Carter cash et Maxauto, Feu vert) connaissent depuis plusieurs années une intensification de la concurrence sous le triple effet de la crise, du développement du e-commerce et des décisions stratégiques des constructeurs automobiles. Ces derniers, privés du monopole de pièces de rechange d origine par la commission de Bruxelles, ont en effet lancé de nouvelles enseignes de réparation automobile avec des gammes de pièces multimarques (Motrio/Renault, Eurorepar/Citroën, Motorcraft/Ford ou Checkstar/Fiat). Ils auraient ainsi réussi à reprendre près de 10 points de parts de marché à la rechange indépendante (Eurostaf, octobre 2007). Ces réseaux peuvent essayer de défendre leurs positions concurrentielles sur plusieurs terrains (notoriété de la marque-enseigne, accès à une information technique et capacité à former les opérateurs sur les innovations technologiques) parmi lesquels figure l efficacité logistique. Aussi des reconfigurations logistiques sont probables pour développer ou conforter des avantages concurrentiels par un meilleur taux de services ou la possibilité d offrir une large gamme de choix de produits. Au niveau des pneumaticiens, le marché est très concentré. Trois fabricants représentent 54 % du marché mondial : le japonais Brigestone (marques Brigestone et Firestone), le français Michelin et l américain Goodyear-Dunlop avec des parts de marché proches (17-18 %). Le quatrième acteur est l allemand Continental (6 %). Les autres fabricants pèsent entre 2 et 5 % du marché (Pirelli, Sumitomo, Yokohama, Hankook, Cooper). De nouveaux entrants sont récemment apparus avec des pneus de bons niveaux qualité/prix (le taïwanais Cheng Shin, les chinois Giti Tire et Triangle). Si les plus gros pneumaticiens gèrent des structures logistiques importantes qui leur sont dédiées, plusieurs expériences de mutualisation logistiques horizontales ont été observées depuis plusieurs années. Nous en relatons deux. La première expérience concerne la reverse logistics. Sous l impulsion de la directive européenne du 16 juillet 2001 interdisant le dépôt des pneus usagés en décharge, les principaux fabricants (Bridgestone, Continental, Goodyear, Michelin et Pirelli) ont créé Aliapur, une société de collecte et de recyclage des pneus usagés. La deuxième expérience est la création d une plate-forme de stockage mutualisée entre deux concurrents de taille moyenne sur le marché français, les groupes Continental et Bridgestone (plate-forme de plus de m2 avec mutualisation des préparations de commandes avec un même prestataire de service Prologis et du transport sur le territoire français). L objectif affiché pour ces concurrents est d améliorer le service aux clients, d optimiser le remplissage des camions tout en réduisant les émissions de CO2 sur l environnement. Sources : presse professionnelle + entretiens Salon de la Franchise avec les têtes de réseau des enseignes Midas, Speedy, Feu Vert du 14 mars Chez les centres qui associent services et vente d accessoires automobiles en revanche, la logistique est en partie prise en charge par le groupe de distribution. Il y a alors mutualisation verticale du stockage entre les points de vente de l enseigne (plate-forme Feu Vert) ou double mutualisation, verticale vers les points de vente et horizontale entre les différentes enseignes du groupe. C est le cas dans le groupe Norauto dans lequel la logistique est intégrée avec des structures logistiques dédiées à quatre des cinq enseignes du groupe : Norauto, Auto 5, Carter Cash et Maxauto) (tableau 3). Ces deux schémas logistiques s apparentent au modèle n 2 observé dans la grande distribution. Notons que dans le cas de Feu Vert, des commandes et des livraisons directes fabricants-points de vente restent possibles notamment pour les produits à forte valeur ajoutée (coexistence des modèles n 1 et n 2). Notons, en outre, qu avec les plates-formes multi-producteurs en amont (des groupes Continental et 16

195 RIRL 2010 Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Bridgestone), on est proche du modèle logistique n 3, avec un double niveau de mutualisation, au niveau des plates-formes fabricants et au niveau des plates-formes dédiées à un réseau de distribution ou un groupe d enseignes. Tableau 3. Les solutions logistiques des enseignes de centres auto et réparation rapide Enseignes Speedy Groupe Norauto 5 marques : Norauto, Auto 5 Carter Cash Maxauto + Midas Feu Vert Métiers Positions concurrentielles Métier : Services automobile 1 er revendeur de pneus en France Métier : services et accessoires automobile Métier : Services automobile Positionnement : pas de RDV, qualité accueil client, proximité Métier : services et accessoires automobile Forme organisationnelle Taux de mixité Réseau mixte (500 PDV dont 26 % franchisés) Achat minimum à la centrale : 100 % ( références, plus de 20 fournisseurs) Réseau majoritairement succursaliste 340 centres auto dont 88 % franchisés Achat minimum à la centrale : entre 80 et 100 % ( références, 2 à 10 fournisseurs principaux) Réseau mixte (307 PDV dont 56 % franchisés + 23 Feu Vert services) Site e-marchand depuis septembre 2009 ( références, avec livraison en magasin (gratuite) ou livraison autres sites (payante) Solutions logistiques adoptées Expériences de mutualisation Enjeux Actuellement, commande et livraison directe PDV Pneumaticiens (tljs ouvrés pour les produits phares) Justification : les fournisseurs ont chacun 15 entrepôts régionaux, le coût d un deuxième stock (plate-forme distributeur) serait trop élevé Logistique intégrée pour les 4 enseignes : GIE, entrepôt à Lesquin (59) qui livre chaque semaine les 150 PDV des 4 enseignes ( lignes de commandes, entre 200 et produits différents chaque semaine) Justification : taille + lien capitalistique Actuellement, commande et livraison directe PDV Pneumaticiens (tljs ouvrés) mais réflexions en cours pour intégration de la logistique Midas Norauto Enjeux pour Midas : élargir l offre de pneus (accès à toutes les marques au lieu d'un fournisseur, Goodyear-Dunlop actuellement) Une plate-forme logistique ( références) qui appartient à l enseigne ; livraison une fois par semaine, transport externalisé (PSL) Actuellement, commande et livraison directe PDV fabricants pour les produits à forte valeur ajoutée (dont pneus, sauf «promotions» qui passent par la plateforme) Justification : mutualisation verticale Au total, les choix logistiques sont disparates. Ils sont de plus en pleine évolution puisque des réflexions sont en cours pour modifier l organisation logistique du réseau de franchisés Midas. Cette enseigne a été rachetée en 2004 par le groupe Norauto. L intégration logistique paraît rationnelle au sein du groupe. Elle permettrait en outre aux franchisés Midas d élargir leur offre de pneus proposée à la clientèle et de ne plus se cantonner à l offre d un pneumaticien principal, comme c est le cas aujourd hui. 17

196 RIRL 2010 Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Conclusion L objectif de cette communication était d étudier les ressources et les compétences logistiques mises en œuvre dans les réseaux de distribution contractuels et d analyser si les modèles logistiques successifs observés dans la grande distribution peuvent constituer un schéma standard d'évolution susceptible de se diffuser dans ces formes organisationnelles alternatives à la grande distribution et généralement de taille plus modeste. L étude menée auprès de réseaux de franchise permet de conclure que la mutualisation verticale des structures et moyens logistiques est un savoir-faire organisationnel que certains franchiseurs de distribution de produits ont choisi de développer, à l instar des grands distributeurs dans les années 1980 (modèle logistique n 2). Les enjeux sont proches, à la fois en termes d avantages concurrentiels pour l enseigne (les supply chains des réseaux sont en concurrence entre elles) et en termes de pouvoir. Ce deuxième enjeu concerne à la fois la relation en amont avec les fournisseurs et la relation en aval entre la tête du réseau contractuel et les franchisés ou distributeurs indépendants. D autres réseaux, parfois importants en nombre de points de vente, ont néanmoins choisi d'en rester au premier modèle logistique, avec commandes et livraisons directes entre fournisseurs et points de vente. Pour ce qui concerne la mutualisation horizontale, c est-à-dire entre organisations directement concurrentes situées au même niveau de la chaîne de distribution, des initiatives et expériences sont observées dans les réseaux contractuels comme chez les grands distributeurs. Cela n est guère étonnant : les réseaux de taille moyenne ont intérêt, plus encore que les grands distributeurs, à lever les freins liés à la peur de partager entre concurrents moyens et informations, et à adopter des stratégies de coopétition définie comme un «système d acteurs qui interagissent sur la base d une congruence partielle des intérêts et des objectifs» (Dagnino et al., 2007). La coopétition suppose la reconnaissance d interdépendances à la fois dans le processus de création de valeur (atteindre une taille critique et une excellence logistique liée aux volumes traités ici), dans la répartition des bénéfices mutuels et dans l identification précise des intérêts convergents entre acteurs. Pourtant, il est fort probable que les enjeux de la mutualisation dépasseront largement, dans l avenir, les objectifs individuels des réseaux de distribution. Avec la prise de conscience d un nécessaire développement durable, l organisation logistique ne pourra plus être conçue au niveau micro-économique dans le seul intérêt des supply chains concurrentes ou coopétitives 18

197 RIRL 2010 Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 mais devra tenir compte des objectifs collectifs : l intérêt de la planète, les intérêts des différentes parties prenantes de la société, parfois contradictoires (le consommateur, qui veut être livré chez lui ou dans son magasin de proximité en temps réel et gratuitement, le citoyen qui veut respirer de l air pur et garder une fluidité de circulation dans sa ville etc.). Il est fort à parier, avec Martinet (2006), que les entreprises ne pourront plus définir leur management stratégique (ici les stratégies logistiques) qu en fonction de leurs intérêts propres ou ceux de leurs actionnaires, selon le modèle américain. On observe d ailleurs que de nouveaux acteurs (les villes, les Pouvoirs publics) s intéressent à l organisation logistique et à ses nuisances et peuvent, par le pouvoir réglementaire, imposer des règles aux entreprises de distribution et notamment la mutualisation de moyens et structures logistiques au niveau des villes (modèle logistique n 4). La contrainte peut être directe (obligation de livrer dans des plates-formes logistiques urbaines mutualisée qualifiée de durables, créneaux de livraison dans les villes étroits et stricts) ou indirectes (taxe carbone). Face à ces nouveaux enjeux et acteurs, les distributeurs ont intérêt à être proactifs et accélérer les réflexions et les initiatives de mutualisation, en intégrant les différents acteurs de la supply chain et les différentes parties prenantes de la société. Cette proactivité est probablement plus aisée pour les grands distributeurs (qui ont toujours été à l initiative des évolutions des structures logistiques jusqu à présent) que pour les réseaux de distribution contractuels, peu organisés entre eux, et qui réunissent, par définition, des commerçants indépendants peu enclins à l action collective. Les réseaux contractuels auraient pourtant tout intérêt à participer en amont aux réflexions des villes et du Législateur sur les questions de mutualisation logistique. Références Assens, C. (2003), Le réseau d entreprises : vers une synthèse des connaissances, Management International, vol. 7, n 4, pp Boulay, J., Chanut, O. (2010), Les réseaux de franchise, La Découverte, Paris. Dagnino, G., Le Roy, F., Yami, S. (2007), La dynamique des stratégies de coopétition, Revue Française de Gestion, n 176, pp Davis, H.-W. and Company (2007), Logistics Cost and Service, Rapport, CSMP, 51 p. Dumoulin, R., Gauzente, C. (2009), Les facteurs d institutionnalisation de la franchise et leurs conséquences sur la performance, Revue Management et Avenir, n 22, pp

198 RIRL 2010 Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 El Akremi, A., Perrigot, R., Herrbach, O., Mignonac, K. (2009), Quels sont les savoir-faire sources de l avantage concurrentiel en franchise?, Rapport d Etude, Fédération Française de la Franchise, Paris. French, J., Raven, B. (1959), The bases of social power, in Cartwright D. (ed.), Studies in social power, University of Michigan Press, Ann Arbor (MI), pp Martinet, A.-C. (2006), Théorie des parties prenantes et régénération du politique dans le management stratégique, in Fourcade C., Paché G., Pérez R. (eds.), La stratégie dans tous ses états. Mélanges en l honneur du Professeur Marchesnay, Editions Management et Société, Caen, pp Orsini, D. (2008), La logistique de la grande distribution, Synthèse des connaissances, Rapport d Etude, Service d Etudes Techniques des Routes et Autoroutes, Paris. Paché, G. (2004), Penser la décision en sciences de gestion: pour une vision de nature syncrétique, in Alcaras, J.-R., Gianfaldoni, P., Paché, G. (eds.), Décider dans les organisations : dialogues critiques entre économie et gestion, L Harmattan, Paris, pp Paché, G., Paraponaris, C. (2006), L entreprise en réseau : approches inter et intraorganisationnelles, Editions de l'adreg, Roques, T., Michrafy, M. (2003), La prestation de service logistique en France en 2002 : perception des acteurs et évolution des pratiques, Logistique & Management, vol. 11, n 2, p

199 RIRL 2010 The 8th International Conference on Logistics and SCM Research BEM Bordeaux Management School September 29, 30 and October 1st 2010 Governance of value creation in supply chain relationships Trond Hammervoll Harstad University College, Norway Abstract This paper is an empirical attempt to examine the relationship between types of governance and value creation in supply-chain relationships. It does this by examining the incentive systems associated with various forms of governance and their effects on information sharing, and on logistical performance. The paper presents structural equation modelling analysis (SEM) of survey data from 181 supply chain relationships in the seafood industry. Contrary to common assumptions, relational governance is found to impact value creation more than does market and hierarchical governance. The present study makes an empirical contribution by investigating the antecedents of logistical performance by applying SEM techniques. Keywords: Supply-chain relationships, value creation, Structural Equation Modelling. 1

200 1. INTRODUCTION Firms rarely create value in isolation. Many managers add value to their company by developing collaborative partnerships with outside firms (Prahalad & Ramaswamy, 2000; Kay, 1993). An increasing number of companies, including trade intermediaries, perceive that collaboration provides vital benefits by nurturing and managing creativity among their partners and gaining benefits from their expertise (Sahay, 2003; Tyndall et al, 1998). Various explanations of value creation in supply-chain relationships have been proposed (Blankenburg et al, 1999; Borys & Jemison, 1989; Heide & John, 1990); however, there is little knowledge about how value creation should be governed. According to Palay (1984, p. 265), governance can be defined as: the institutional framework in which contracts are initiated, negotiated, monitored, adapted and terminated. Forms of governance thus go beyond the strict legalities of contractual arrangements to include the wider framework within which transactions and various forms of cooperation are conducted between companies. In this regard, Ghosh & John (1999) proposed a model entitled governance value analysis (GVA), which was an extension of transaction-cost analysis. The GVA model purported to identify various forms of governance upon which firms should rely to achieve value creation, but instead of providing clear governance recommendations suggesting how value creation should be governed, a governance dilemma is presented: value creation and value claiming (how the pay-offs are subsequently divided) are inseparable processes in that the ex ante value creational choices are collapsed into ex post value claiming considerations. Ghosh & John did not resolve this dilemma; rather, they suggested that firms must analyse their situation in order to solve the puzzle themselves. Hammervoll (2009) questions the applicability of GVA to cooperative supply-chain relationships on theoretical grounds. In an attempt to advance our knowledge on how value creation should be governed, the purpose of this paper is to empirically examine the applicability of GVA on value creation in real life supply-chain relationships. The two formal tests reported in the literature so far (Ghosh & John, 2005; Nickerson et al, 2001) conclude that GVA offers valid managerial prescriptions. However, these studies are based on a limited number of observations and consider the firm (and not the supply-chain relationship) as their unit of analysis. Accordingly, there is a need for more empirical testing. Empirically, studying value creation is complicated due to the governance dilemma posed in GVA value claiming and value creation are inseparable processes. Hence, a complex research design is needed (Nickerson et al, 2001). However, by choosing a setting where value claiming concerns are not expected to be important, value creation can be studied 2

201 in isolation. In particular, the aim in this study is to assess the effects of different forms of governance (market, hierarchical, and relational) on value creation (logistical performance) as mediated by information sharing within the supply-chain relationship. Compared to other factors that foster value creation, like transaction-specific investments, information sharing does not reduce the parties bargaining power in the ex post value claiming process. Hence, in this research, value claiming concerns are assumed to be of little importance, and the potential dilemma posed by two inseparable processes of value claiming and value creation is reduced. The remainder of this paper is organised as follows. Next, the paper presents a review of the relevant literature on cooperation, governance, information sharing, and logistical performance. The research model and hypotheses are then presented. The methodology and results of empirical study of the relationships between exporters and importers are then presented. Finally, the paper presents a summary of the major findings and some implications for management and research. 2. CONCEPTUAL FRAMEWORK 2.1 Conceptual model Following the GVA logic, the conceptual model for the present study can be illustrated as in Figure 1. The diagram shows that the incentive systems for the three forms of governance can be characterised as (i) price mechanisms (market governance); (ii) reward schemes (hierarchical governance); and (iii) norm of solidarity (relational governance). According to the model, these incentive systems influence information sharing, which, in turn, exerts an effect on logistical performance Please insert Figure 1 about here Governance Ghosh & John (1999) argued that the incentives associated with relational governance are weaker than the incentives that exist under market governance, but stronger than those under hierarchical governance. In terms of value creation (relationship pay-off/profitability), Ghosh & John (1999) therefore ranked these three forms of governance as follows: (i) market governance; (ii) relational governance; and (iii) hierarchical governance. Conversely, in terms of value claiming (how the pay-offs are subsequently divided), these authors argued that the 3

202 reverse ranking applied. This is because market governance provides the strongest incentives for value creation, but provides few governance safeguards; as a consequence, parties are reluctant to undertake transaction-specific investments. In other words, market governance is ideally suited to value creation, but it is the worst alternative when it comes to value claiming according to GVA. In accordance with the GVA itself, the present study considers governance in terms of incentive systems (Heide, 1994). The notion of governance has not been commonly used in the literature on supply-chain relationships. However, cooperation among firms, has been variously described as a characteristic of a focal firm; focusing on such aspects as: (i) the cooperative behaviour of a focal firm s employees or senior management (Monczka et al, 1995); (ii) the focal firm s cooperative processes and performance (Stank et al, 2001); or (iii) the firm s commitment to cooperation with other firms (Moore & Cunningham, 1999). Other studies have adopted a somewhat wider view of corporate relationships such as an analysis of supplier behaviour (Wong et. al., 1999) or the development of a seven-point scale on partnering (Stank et al, 1999) but even these have tended to concentrate on cooperation in terms of a focal firm s expectations and satisfaction with a relationship (Deepen et al, 2008). This focus on a focal firm is, to some degree, understandable, but there is an increasing recognition that understanding the dyadic relationship is the key to effective supply-chain relationships (Chen & Paulraj, 2004). It is therefore the contention of the present study that an ambition of contemporary research should be an understanding of the construct of governance at the level of supply-chain relationships. In the literature on inter-organisational relationships, the governance of cooperation has traditionally been analysed in terms of three concepts: (i) market governance; (ii) hierarchical governance; and (iii) relational governance (Heide, 1994). Under market governance, transactions are typically conducted at arm s length under the auspices of spot contracts, with no other bonds existing between the parties before or after the transaction (Dwyer et al, 1987). Although market governance is ultimately enforced by the threat of legal enforcement of agreements, the maintenance of competition and prevention of inappropriate behaviour is usually achieved in practice by the threat of termination of the agreement (and consequent loss of future business) (Dyer & Singh, 1998; Palay, 1984; Walker & Weber, 1984). Market governance encourages actors to modify arrangements to benefit from opportunities that arise with changing circumstances. It is a relatively unrestrained form of governance in which parties have an incentive to break old arrangements and initiate new arrangements as occasion demands. Market governance is thus said to stimulate entrepreneurial creativity and promote 4

203 risk taking (Ghosh & John, 1999). In summary, the incentive system in market governance is rather straight forward - information about prices is all that is required for its successful operation - and it can be characterised essentially as a price mechanism. Under hierarchical governance, formal decision-making authority is provided by a more detailed contractual arrangement between the parties, which is typically augmented by a system of incentives and penalties in particular areas (Stinchcombe, 1985; Heide, 1994). If problems arise under these arrangements, hierarchical governance relies on voice to seek remedies in contrast to the reliance on potential exit under conditions of market governance. Effective use of voice requires two core inputs from the supply-chain partner: 1) an expressed discontent about some performance of the other, and 2) a proposed course of corrective action (Emerson, 2008), and is resorted to when the firm perceives that the partner is able to listening and learning. Such hierarchical governance provides few incentives for actors to initiate investments in any form of extra value creation. The incentive system in hierarchical governance is thus essentially based on reward systems within a relatively fixed structure. Under relational governance, the parties rely on bilaterally developed norms to govern their joint efforts (MacNeil, 1980). Under this form of governance, a mutual desire to preserve the relationship induces contributions from exchange partners and encourages value creation through partner-specific investments and implicit social norms (MacNeil, 1980). Examples of such norms in supply-chain relationships include mutuality, flexibility, and solidarity (Heide & John, 1992; Haugland & Reve, 1996). In terms of value creation, relational governance is concerned with recurrent transactions (rather than a single transaction as occurs under market governance), and incentives result from commitment to the system (Heide, 1994, p. 77). In exporter-importer relationships, the relational norm of solidarity is especially important (Lusch & Brown, 1996; Haugland & Reve, 1996). This implies that that: (i) the incentive systems in relational governance are long term; (ii) the parties accept that individual transactions are not necessarily profitable in isolation; and (iii) membership of the relationship is a reward in its own right (governed by the notion of solidarity with a view to relationship preservation) (MacNeil, 1980). According to MacNeil (1980, p. 92), solidarity remains a norm as long as each party in a relationship can give an affirmative answer to the following question: Do I think conditions will continue to exist whereby each of us will desire to and be able to depend on the other? The incentive system in relational governance is thus essentially based on the norm of solidarity as it represents a social and organisational 5

204 vehicle of control in exchange that does not exist under market governance (arms length transactions) and motivate performance through shared values. 2.3 Information sharing and logistical performance Information sharing can be defined as the formal and informal sharing of meaningful and timely information between firms (Anderson & Narus, 1990, p. 44). The shared information enables the parties to learn more about each other, to adapt their internal processes, and to cope better with external market conditions (Aulakh et al, 1996). Cooperation in information sharing is a major determinant of value creation in supplychain relationships (Powers & Reagan, 2007). Information sharing is however a somewhat broad concept. On one hand, in order to optimise the benefits that accrue from their collaboration, the parties to a relationship coordinate their efforts on the basis of shared information to achieve what Borys & Jemison (1989, p. 246) have termed boundary permeability, which ensures that each party has knowledge about the other party and its plans (Lorenzoni & Lipparini, 1999; Williams, 2002; Marchington & Vincent, 2004). On the other hand the shared information can be more strategic in nature, and hence not related to the dayto-day logistical operations (Dyer & Singh, 1998). In this study we therefore make a distinction between these two forms of information sharing. Logistical performance is affected by the efficiency and effectiveness of logistical arrangements, which, in a supply chain, translates to logistical costs and service (Borys & Jemison, 1989; Mentzer & Konrad, 1991; Walters, 2006). Information sharing enables the parties to achieve effective technical and administrative coordination in logistical operations such as the sharing of sales forecasts, production plans, inventory status, and promotional plans (Borys & Jemison, 1989; Lee, 2000). It is therefore not surprising that research on supply-chain relationships has demonstrated that effective information sharing increases logistical performance (Closs & Savitskie, 2003; Knill, 1998; Sashittal & Wilemon, 1994). In the absence of such information sharing, the supply-chain is vulnerable to the socalled bullwhip effect and reduced effectiveness (Lee et al, 1997). The present study therefore adopts the variable of information sharing (and its effect on logistical performance) as one way of overcoming the problem associated with studying the inseparable processes of value creation and value claiming. This is because information sharing can be expected to cause, compared to transaction-specific investments, considerately less reduction in bargaining strength, and thus does cause considerable less concerns with regard to successful value claiming. Although there is no desire to undertake a formal test of 6

205 the GVA itself, the findings will provide some guidance with regard to GVA s applicability to value creation in supply-chain relationships. The discussion above suggests the following hypotheses: H1: A price mechanism incentive system causes more information sharing than a solidarity norm incentive system. H2: A solidarity norm incentive system causes more information sharing than a reward scheme incentive system. H3: Information sharing improves logistical performance. 3. METHODOLOGY 3.1 Context and Sample To test the hypotheses the present study collected data on exchange relationships that exist between Norwegian seafood exporters and their customer firms. This industry consists in general of a number of small- and medium-sized firms. These firms are internationally oriented and undertake rather complex operations, as perishable products are moved across national borders. As intermediaries in supply chains, exporters are expected to constantly consider building (and breaking) exchange relationships with other members in the supply chain. The Norwegian Seafood Export Council provided a list of all 505 Norwegian seafood exporters which were contacted by telephone and asked: (i) whether they currently operated as exporters of seafood; and (ii) if so, the name(s) of the person(s) responsible for the company s exports. Because the establishment of relational governance requires interaction over an extended period of time (Narus & Anderson, 1986), newly established firms were excluded from the study. This initial survey revealed that 207 companies on the list were not currently engaged in exporting and that 15 companies were not reachable by phone, leaving a total of 283 exporters in the initial population. 3.2 Data collection The 283 exporters were assigned to two groups: (i) firms in easily accessible geographical locations (which were contacted personally); and (ii) less-accessible firms (which received a mailed survey). The first group consisted of 80 companies located in high-density seafood export areas. A letter of introduction encouraging participation in the study was sent to those persons responsible for exports in the company, or persons they indicated to be most knowledgeable about the day-to-day activities in the company s exchange relationships. These informants were followed up by telephone 1 2 weeks later. Those who agreed to participate were sent a questionnaire (details below) by post, fax, or ; a personal 7

206 meeting was also scheduled. Most respondents had completed the questionnaire before the meeting started; otherwise they completed it during the meeting. Of the 80 initial respondents, 52 completed the questionnaire (a response rate of 65%). The second group consisted of 203 companies located outside the high-density seafood export areas. These respondents received the same introductory letter, together with the same questionnaire and a pre-paid return envelope. Of the 203 firms, 45 completed the questionnaire (response rate of 22%). The overall response rate was thus 97 from 283 (34%), which is not low for this kind of research. Three exporters reported relationships to customer firms that were owned by the exporter, or vice versa. Following the recommendations of Achrol et al (1990), these three cases were omitted from further data analysis, and not included in the calculations of response rate. A dichotomised t-test of several variables did not reveal any significant differences between the two groups in the data set, apart from larger sales and exports in the first group (see Table 1). It should be noted that 182 observations were obtained across the 97 respondents but that 1 of these observations was not kept for analysis due to missing information Insert Table 1 about here Respondents in Groups 1 and 2 compared, t-test for equality of means Variables and measures The questionnaire, which was developed specifically for the present study, consisted of items that had been validated in previous studies, supplemented with new items. The items were developed as shown in Table 2. Participants were asked to respond to all items on a 7-point Likert-type scale (1 = strongly disagree; 7 = strongly agree ) Insert Table 2 about here Reliability and convergent validity report The questionnaire was pilot tested in personal interviews with eight exporters to ensure that the items were adequate for the chosen population; no particular problems with the measures were detected. In the substantive study, for the purposes of structural equation 8

207 modelling analysis it was decided to seek two sets of observations from each respondent company. The informants were asked to choose two important foreign customer firms that they knew well and that had been buying from them for several years). Of the 97 respondents, 85 provided data from two relationships with buyers, whereas 12 (all smaller firms) provided data from only one relationship (that is, the only customer firm with whom these smaller firms had a deep relationship). In total we obtained, as previously noted, 182 observations. With a view to increasing the heterogeneity of the sample, respondents were asked to choose two relationships that differed in their performances. This was checked after collection of the data by testing the difference in scores for all variables from these two (supposedly different) relationships. Application of t-tests for means indicated that no respondent had supplied two identical cases. All reported relationships could thus be treated as independent cases in subsequent analyses. In Table 2 the items and their basis are shown. In order to preliminary test the reliability and validity of the reflective scales, as recommended by Churchill (1979), each reflective scale was subjected to a Cronbach alpha reliability test (alphas ranged from.70-92, i.e. these scales meet the generally accepted required level 0.7, and in a principal factor analysis the scales factored as expected (loadings in excess of.5), demonstrating convergent validity as well. 3.3 Control variables. Controls were used to detect possible spurious effects: 1) Duration of relationship: Familiarity with partners and modes of transactions could affect the development of inter-organisational governance (Gulati, 1995; Håkansson et al, 1999). According to Narus & Anderson (1986), 2 3 years of familiarity are required to establish such norms. In this study the average duration of the relationship was 6 7 years. 2) Duration of experience: The duration of experience in exporting could affect a firm s competence in developing exchange relationships and governance structures (Gulati, 1995). The average duration of experience in the present study was years. 3) High value exchanged in the relationship (annual turnover) is normally required for creating value and for engaging in costly governance set ups and to share information (Dyer & Singh, 1998). Finally, 4) knowledge of partner organisation is an important precondition for value creation in interorganisational relationships (Borys & Jemison, 1989). Multiple regressions conducted with SPSS revealed that neither of the control variables of duration of exchange, relationship, or duration of experience in exporting, explained any variation in the items used in this study. 9

208 3.4 Analysis Partial least squares (PLS) was used to analyse the data set because several of the assumptions for analysing the relationships between latent factors using traditional structural equation modelling tools are not met in the data set. The observations are not independent (two observations from most respondents), several of the measurement scales are formative in nature, and the sample size is too low for the relatively complex model (Chin & Newsted, 1999). There were missing values in the data set, but all measures exceeded the minimum of 30 observations needed for PLS analysis (Wixom & Watson, 2001). One item in the Price mechanism scale had 64 missing values, one item in the Reward schemes had 48 missing values, but for the other scales no items had more than 8 missing values. The missing values were replaced with the mean before the data was analysed, as suggested by Chin & Newsted (1999). First, the measurement models are tested (see Tables 2 and 3). Reliability is tested by means of internal consistency (.7 generally required), and convergent validity by assessing the average variance extracted (AVE) (.5 or higher required). All measurement scales are found to have satisfactory internal consistency. Discriminant validity is demonstrated by diagonal (AVE) elements being larger than off-diagonal elements in the latent variable correlation matrix (see Table 3) Please insert Table 3 about here The latent variable correlation matrix: discriminant validity The predictive ability of the independent variables is tested by means of path coefficients and R 2 values, reported in Table 4. Exporting experience and relationship length failed to significantly affect information sharing, so these variables were excluded from the model. The solidarity norm is strongly associated with information sharing (.30 and.26 for strategic- and logistical information, both parameters are significant at the p=.05 level), while the price mechanism shows no statistically significant effects. Accordingly, H1 is rejected. Reward schemes shows limited association, with coefficients in the range (significant 10

209 at the p=.05 level). Accordingly, H2 cannot be rejected. In sum the model accounts for a substantive portion of the variation in sharing of logistical information (37%) and strategic information (47%). Information sharing explains 16% of the variation in logistical performance, a finding which is significant at the p=.05 level and H3 cannot be rejected Please insert Table 4 about here Path coefficients (t-values) and R 2 -values in three interaction types In sum, H2 and H3 are fully supported, while H1 is not supported. The findings indicate that the model explains a substantial portion of variation in logistical performance. The solidarity norm, as it has the highest path coefficients, is the main managerial tool to improve logistical performance. The strengths of the significant paths (as well as the reported R 2 ), are high. The price mechanism shows no association with either type of information sharing. In brief, reward schemes and the solidarity norm are positively related to both logistical and strategic information sharing. In turn, logistical information sharing improves logistical performance. However, sharing of strategic information is not related to logistical performance. 4. DISCUSSION AND CONCLUSION 4.1 Theoretical implications The empirical analysis enriches our understanding of how governance structure influences information sharing and logistical performance. Successfully implementing the solidarity norm significantly enhances an exporter s possibility for benefitting from valuable information from customer firms. While the importance of has been emphasised by authors, like Tuite (1972) and Blankenburg et al (1999) no large scale empirical studies comparing market-, hierarchical and relational governance have hitherto been able to provide the empirical evidence. Indeed, the findings of this study suggest that relational governance is better suited for allowing information sharing than other governance types. This is in line with previous research that suggests that the use of hierarchical- and market governance has less positive (or even negative) effects on value creation (e.g. Ford et al, 2003; Mohr & Spekman, 1994; Stern & Reve, 1980). 4.2 Managerial implications 11

210 From a practitioner s standpoint, this research has investigated one aspect of how to achieve efficient logistics in supply chain relationships. Contrary to GVA, and well established beliefs regarding the benefits of market competition, the findings of this study suggest that such competitive practices should be avoided. 4.3 Limitations and future research Missing observations on some items is a weakness in the study. Since these items belong to formative measurement scales, they are needed to achieve valid empirical measures of the latent factors in question: reward schemes and price mechanism. Although appropriate statistical methods have been applied to the data, the generalisability of the findings would be strengthened if it were to be replicated with a larger sample and extended to other industries. It would also be helpful to apply the research in a wider variety of countries and business cultures. Furthermore, an opportunity for further research is to investigate in more detail how different governance types might be more or less suited than others with regard to different governance dimensions, such as planning, conflict resolution, enforcement etc. (Heide, 1994). This could be done by refining the notion of knowledge of partner organization (Borys and Jemison, 1989), and possibly, by revitalizing the notion of channel captain how can one firm lead and reward appropriate efforts from supply-chain partners? For further research on information sharing and logistical performance in supply chain relationships, this research is useful because it has made a distinction between sharing of logistical and strategic information. A recent study by Paulraj et al (2008) has examined the relationship between interorganisational communication and performance outcomes. The findings in this study suggest that communication (and performance) should be studied with emphasis on whether it s meant for sharing strategic or logistical information. Hence, future research should build on this insight and critically investigate its implications. 12

211 References Achrol, R. S., Scheer, L. K., Stern, L. W. (1990), Designing Successful Transorganizational Marketing Alliances, Report no Marketing Science Institute, Cambridge, MA. Anderson, J.C., Narus, J.A. (1990), A Model of the Distributor s Firm and Manufacturer Firm Working Partnership, Journal of Marketing, Vol. 54, January, pp Antia, K.D., Frazier, G.L. (2001), The Severity of Contract Enforcement in Interfirm Channel Relationships, Journal of Marketing, Vol. 65, October, pp Aulakh, P.S., Kotabe, M., Sahay, A. (1996), Trusts and Performance in Cross-Border Marketing Partnerships: a Behavioral Approach, Journal of International Business Studies, Vol. 27, N o 5, pp Blankenburg, D., Eriksson, K., Johanson, J. (1999), Creating Value Through Mutual Commitment to Business Network Relationships, Strategic Management Journal, Vol. 20, pp Borys, B., Jemison, D. B. (1989), Hybrid Arrangements as Strategic Alliances: Theoretical Issues in Organizational Combinations, Academy of Management Review, Vol. 14, pp Cannon, J. P., Homburg, C. (2001), Buyers-Supplier Relationships and Customer Firm Costs, Journal of Marketing, Vol. 65, N o 1, pp Chen, I., Paulraj, A. (2004), Towards a Theory of Supply Chain Management: the Constructs and Measurements, Journal of Operations Management, Vol. 22, N o 2, pp Chin, W. W., Newsted, P. R. (1999), Structural Equation Modelling Analysis with Small Samples Using Partial Least Squares. In: Hoyle, R. H., (ed.), Statistical Strategies for Small Sample Research, Sage Publications, Thousand Oaks, California, pp Churchill, G.A. (1979), A Paradigm for Developing Better Measures of Marketing Constructs, Journal of Marketing Research, Vol. 16, N o 1, pp Closs, D.J., Savitskie, K. (2003), Internal and External Information Technology Integration, The International Journal of Logistics Management, Vol. 14, N o 1, pp Deepen, J.M., Goldsby, T.J., Knemeyer, A.M. (2008), Beyond Expectations: an Examination of Logistics Outsourcing Goal Achievement and Goal Exceedance, Journal of Business Logistics, Vol. 29, N o 2, pp Dyer, J.H., Singh, H. (1998), The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganisational Competitive Advantage, Academy of Management Review, Vol. 23, N o 4, pp Dwyer, R.F., Schurr, P.H., Oh, S. (1987), Developing Buyer-Seller Relationships, Journal of Marketing, Vol. 51, April, pp Emerson, R.M. (2008), Responding to roommate troubles: reconsidering informal dyadic control, Law & Society Review, Vol. 42, No. 3, pp Ford, D., Gadde, L.-E., Håkansson, H., Snehota, I. (2003), Managing Business Relationships. Wiley and sons, Chichester, England. Ghosh, M., John, G. (1999), Governance Value Analysis and Marketing Strategy, Journal of Marketing, 63, Special Issue, Ghosh, M., John, G. (2005), Strategic Fit in Industrial Alliances: an Empirical Test of Governance Value Analysis, Journal of Marketing Research, Vol. 42, N o 3, pp Gulati, R. (1995), Does Familiarity Breed Trust? The Implications of Repeated Ties for Contractual Choice in Alliances, Academy of Management Journal, Vol. 38, pp

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214 Table 1 Respondents in Groups 1 and 2 compared, t-test for equality of means Relationship characteristics (N max = 181): Group Mean Standard N t c df Significance deviation b (2-tailed) c Relationship length a , Turnover (relationship) b Importer characteristics (N max = 97): Employees Exporter characteristics (N max = 97): Employees Total product sales b Total export sales b Exporting experience a (Years) Product export experience a a MNOK= Million(s) Norwegian Kroner b Years c Equal variances (between groups) is assumed. The results are similar when equal variances between groups is not assumed. 16

215 Table 2 Reliability and convergent validity report. Mean S.D. Loading/weight Price mechanism. Items partly based on Haugland & Reve (1996). 1. This customer makes reference to the market conditions in its efforts to make us improve our efficiency This customer monitors the market to ensure that our prices are not higher compared to other suppliers The development in price- and market conditions determines whether we get future orders from this customer If other suppliers offer cheaper products, this customer would switch to another supplier Reward schemes. New items. 1. The stronger party has established a system for rewarding cooperative efforts by the other party The weaker party knows that certain behaviours are rewarded by the other party One party actively tries to stimulate the other party to cooperate by rewarding such cooperation Solidarity norm. Items adopted from Lusch & Brown (1996), Antia & Frazier (2001), and Kaufmann & Stern (1988). (Composite reliability=.87, Chronbachs alpha:=.79) (AVE=.70) 1.We emphasise the maintenance of this buyer-seller relationship In our contact with this customer we plan how this buyer-seller relationship might be further developed. 3. If this customer has problems, we are ready to help Knowledge partner organisation. New items, based on Borys & Jemison (1989). (Composite reliability=.86, Chronbachs alpha:=.70) (AVE=.76 ) 1. Both firms know the decision makers in the other firm We both know how the other firm operates Turnover in customer relationship (direct measure, thousand Euros) Information strategic refers to knowledge that allows the parties to engage in joint problem solving. Items from Cannon & Homburg (2001). (Composite reliability=.95, Chronbachs alpha:=.92) (AVE=.81) 1. We talk with this customer about our business strategy We discuss strategic issues with this customer This customer talks with us about its business strategy It happens that we share confidential information Information logistics (new items) (Composite reliability=.87, Chronbachs alpha:=.77) (AVE=.68) 1. At any point in time we know this customer s future need for deliveries from us Both parties undertake considerable efforts to understand the other party s way of performing logistical operations We communicate well on matters related to logistical operations in this relationship Performance (new items) 1. In this relationship we have managed to achieve effective logistics We are always capable of supplying this customer with sufficient quantities The deliveries to this customer are performed in a satisfactory way

216 Table 3 The latent variable correlation matrix: discriminant validity Reward schemes Info Strategic Info logistics Knowledge partner org Reward - schemes Info strategic Info logistics Knowledge partner org Price mechanism Performance Solidarity norm Turnover Price mechanism Performan ce Solidarity norm Turnover Reward schemes Info strategic Info logistics Knowledge partner org Price - mechanism Performance Solidarity norm Turnover

217 Table 4 Path coefficients (t-values) and R 2 -values in three interaction types Information strategic Information logistics Performance Price mechanism -.12 (.8) -.17 (.8) Reward schemes.15 (2.1) ***.18 (2.0) *** Solidarity norm.30 (4.0) ***.26 (3.0) *** Knowledge partner org.34 (4.2) ***.25 (2.6) *** Turnover.13 (2.1) ***.12 (1.3) Information -.14 (.7) strategic Information.47(2.2) *** logistics R 2 47% 37% 16% *** Indicates significance at the P<.05 level 19

218 Price mechanism (Market governance) Reward schemes (Hierarchical governance) Solidarity norm (Relational governance) Knowledge of partner organisation Turnover Information sharing: - Strategic information Logistical information Logistical performance Fig.1: Research model. 20

219 RIRL 2010 The 8th International Conference on Logistics and SCM Research BEM Bordeaux Management School September 29, 30 and October 1st 2010 Complex product development process and Supplier interfaces: Case of aeronautical industry Cagli, Ayse University of Toulouse 1, LEREPS, FRANCE Kechidi, Med University of Toulouse 2, LEREPS, FRANCE Lévy, Rachel University of Toulouse 3, Technological University Institute (IUT) of Toulouse, LEREPS, FRANCE Abstract Aircraft manufacturers have different kinds of relationships with their suppliers in the development process of a new product. We could identify four types of supplier interfaces: interactive, translation, specified and standardized ones. In this paper, we try to explain the diversity of supplier interfaces, through the example of Airbus-suppliers contracts. We combine network analysis (to define the complexity level of aircraft components), data analysis (to characterize the diversity of aircraft suppliers) and a logit model in order to link the supplier interfaces to the complexity of components and to the suppliers characteristics. Key words: Complex products, Supplier relations, Aeronautical industry 1

220 1. INTRODUCTION Development and production of complex products is realized within large supply chains. These products are characterized by a high number of interacting components embodying new technologies (Prencipe 1997; Hobday 1998). Mastering all the knowledge and skills required for their production is difficult for a single firm (Amesse et al. 2001; Acha et al. 2007). Hence, participation of other firms providing a range of knowledge and components is necessary in a complex product development process (Prencipe 2005). In addition, this process has to be coordinated by a central actor, the system integrator, ensuring the integration of knowledge and components coming from distributed sources (Dosi et al. 2003; Hobday et al. 2005). The system integrator dominates the supply chain as the source of the project, and it establishes different kinds of relationships with various suppliers. Aeronautical industry represents the perfect example of complex product industry characterized by hierarchically organized supply chain. The prime contractors, i.e. Airbus, Boeing, Embraer, Bombardier etc., have been restructuring their respective supply chains over the last years, which implies changes within the latter s relations with their suppliers. Indeed, studies focusing on procurement practices within this industry (Paliwoda & Bonaccorsi 1993; 1994; Talbot 2000; Smith & Tranfield 2005; Kechidi 2006; 2008) emphasize that over the past 20 years prime contractors have been progressively reducing the size of their supply chain. This trend of restructuration is accompanied by the establishment of longer term and partnership agreements between the system integrators and a few key suppliers kept by the latter. Within this industrial setting, it is important for suppliers to be able to move up the food chain in order to survive. Lower tier suppliers need then to learn from the experiences of the first tier suppliers. By analyzing different types of relationships existing between the system integrators and the suppliers, we propose to shed some light on the key differences among suppliers. There on, we may procure some strategic points for low tier suppliers wanting to keep their direct and privileged relations with the prime contractor. The diversity of inter-firm relationships can be detected on the basis of resources including the knowledge bases that firms (system integrator and suppliers) share and integrate. In this regard, Araujo et al. (1999) analyze and define these relationships as supplier interfaces. As in a decomposable artifact the interfaces assure the communication among the parts, supplier interfaces define also how the prime contractor and suppliers relate to each other on different 2

221 dimensions. In this paper, we explore the supplier relationships within the aeronautical industry through the perspective of supplier interfaces typology provided by Araujo et al. (1999). The paper is structured as follow. In the next section (Section 2), we study complex products and the specificities of their management. More precisely, complex product development process is explored and four types of supplier interfaces are identified. The section 3 focuses on aircrafts as complex products and on supplier interfaces appearing during aircraft development process. Particular attention is given to interactive interfaces that Airbus establishes with its key suppliers. Finally (Section 4), we are interested in the factors affecting the diversity of supplier interfaces, i.e. affecting the extent of resource sharing, and make an econometric analysis in order to explore these factors. The paper concludes with a summary and some managerial implications of this research. 2. COMPLEX PRODUCTS AND THEIR MANAGEMENT Complex products are specific both on technical and organizational dimensions. In this regard, we firstly analyze technical dimension of complex products, their decomposition and their development process. Secondly, we study the organizational dimension of this process and describe four types of supplier interfaces, which refer to the coordination modes established between the prime contractor and the suppliers Technical dimension: a modular decomposition Complexity as a notion is studied by many scientific fields dealing with systems, such as mathematics, natural sciences as physics or biology, and social sciences as sociology, economics. This notion indicates inter-relationship, interaction and inter-connectivity of elements within a system and between a system and its environment (Mitleton-Kelly 2003). In this regard, a complex system is described as one made up of a large number of parts that interact in a non simple way (Simon 1962, p.195). In such system, because of high levels of inter-connectivity between parts, the whole is more than the sum of the parts. Also, the performance of the whole system is threatened even if a single part does not function properly. Consequently, designing complex systems turns out to be complicated. As a solution, Simon (1962) suggests reducing the number of distinct elements by dividing the whole system into subsystems which in turn are broken down into smaller components and so 3

222 on. This decomposition principle is applied both on physical and functional structures of the system. Firstly, components and functions to be executed by the whole system are defined. Next, functional elements are allocated to physical components and interfaces enabling communication across components are set. In the end, the system architecture is formed. When there is one-to-one mapping between components and functions, the architecture is called modular (Ulrich 1995). This specific configuration enables components decoupling (less interaction between components) and interface standardization. Hence, modularity is a particular design structure, in which parameters and tasks are interdependent within units (modules) and independent across them (Baldwin & Clark 2000, p.88). According to Sanchez and Mahoney (1996), modularization of complex products induces modular production processes where each component can be separately developed and then easily reassembled through standardized interfaces. From this point of view, modularity enables the adoption of more structurally decomposed organization designs (Sanchez & Mahoney 1996, p.65). However, the development of complex products addresses a number of system-level issues that need to be rather dealt within a centralized coordination mechanism (Teece 2002; Ulrich & Eppinger 2004). In this regard, even though the complex products, such as aircrafts or cars, are more and more modularized and thus the components of these products may be by definition developed and produced within a decoupled organization, we witness on the contrary more and more collaborative relationships between the system integrators and the suppliers (Howard & Squire 2007). This seemingly contradictory situation can be explained by the differences between strategies of modularity and outsourcing. More precisely, while a firm can decide to modularize its product by following marketing, production, financial or technological strategies, only the two latter can lead to outsourcing practices (Sako 2005). Hence, modularization of complex products is primarily driven by concerns about production efficiency. The reason why modules are outsourced is rather related to financial and/or technological concerns. In case of complex product development process, problems have to be resolved in a top-down principle. The system-level design phase during which the complex product is decomposed into subsystems and these into many components becomes critical. Engineers have first to work on alternative decomposition patterns and explore them. The architecture of the entire product is defined during this integral design phase. Brusoni (2005) calls this phase synthesis. Synthesis requires a thorough understanding of higher-level problems about the 4

223 product and the relevant development process. Hence, the underlying knowledge base for integral design phase, i.e. synthesis activities, is considerably wide including the whole array of technological problems involved in the product development. Once the interfaces across the subsystems are explicitly described and the functionality requirements concerning each subsystem are identified, the detail design of components can begin. The detail design phase corresponds to the development of internal parameters which should meet the physical and functional interfaces described in the integral design phase. Brusoni (2005) calls this process analysis. In analysis mode, engineers explore specific problems which are framed during the synthesis phase. So, they use rather specialized knowledge focusing on a specific matter. At the end of this phase, detailed production drawings for each subsystem are tested and frozen. Subsystems can be manufactured according to the drawings describing every detail about the materials, techniques and tools to be used. Thus, the knowledge transferred to the manufacturing phase is considerably explicit and specialized for each subsystem and component to be produced. The manufacturing phase is followed by an integration phase using the architectural knowledge created in the integral design phase. In other words, manufactured subsystems and components are assembled into the final product with respect to the product architecture defined in the integral design phase. In sum, complex product development process implies evolution of knowledge bases used along the phases. The relevant knowledge for each phase requires different level of interactions between the participants. In this regard, we will now analyze the organization dimension related to the complex product development Organizational dimension: Managing supplier interfaces Along the complex product development process, suppliers can get involved at different points in time. Thus, the knowledge base that they share and integrate with the system integrator also differs. While in early phases they need knowledge bases allowing them to understand higher-level problems, the downstream activities require rather specialized knowledge about specific sub-problems. The knowledge base used in early phases is characterized by its breadth, whereas the knowledge base relevant to later phases is rather characterized by its depth. As several authors (Zander & Kogut 1995; Simonin 1999; Grandori 2001; Contractor & Ra 2002) point out, knowledge activities need interactions of varying level of intensity. The more the knowledge to be shared and integrated is complex, 5

224 system dependent and tacit, the more the interactions between engineers of firms have to be tight and intertwined. Vice versa, the more the knowledge is explicit, simple and independent, the less is the need for close interactions. In order to distinguish clearly the relationships between suppliers and system integrator, we use the perspective of supplier interfaces developed by Araujo et al. (1999). The term interface is adopted from the modularity literature (Ulrich 1995; Baldwin & Clark 2000; Schilling 2000). This term describes how the elements of a system interact with each other as well as with the system. More specifically, interface specification indicates the degree of coupling between elements. Insomuch as the organizations represent also systems of social units (Daft 2009), relationships between these social units i.e. the elements can be analyzed within an interface perspective. In this regard, the degree of coupling may refer to the intensity level of intra-organizational interactions. Using the interface analogy, Araujo et al. (1999) analyze relations between the prime contractors and their suppliers. More precisely, they propose a categorization of four different supplier interfaces: interactive interfaces; translation interfaces; specified interfaces; standardized interfaces. These four types of interfaces are differentiated particularly on the basis of the extent of resources shared by the relevant firms. Here, we take up and analyze this categorization in relation to the knowledge bases shared and integrated during the inter-firm relations. In view of the fact that the relevant knowledge bases vary depending on the phases of product development process, types of supplier interfaces can also be distinguished on the basis of timing of suppliers involvement.: Interactive interfaces are to be established when the supplier is involved in the joint development of product specifications during the integral design phase. The prime contractor and the supplier discuss different technical problems about forms, materials and various trade-offs between them in order to develop the best solutions. Thus, the relevant knowledge base is characterized by broad higher-level problems, and includes mostly system dependent and complex knowledge. Furthermore, the firms share mutually their knowledge bases. The relevant suppliers refer to zero-level suppliers which interact extremely tightly with integrators and thus are difficult to be separated from the integrators on productive level (Van Hoek & Weken 1998). 6

225 When the supplier gets involved in the detailed development phase of a component, translation interfaces are established between this supplier and the prime contractor. The prime contractor determines the critical specifications about the functionality of the component and transfers them to the supplier. The latter then develops the component on its own in order to meet these specifications. Hence it translates the functional description of the component into a design and manufacturing context. The extent of knowledge-sharing is not as large as within the interactive interfaces. Moreover, the knowledge base involved within this phase is less system dependant than the one needed by the integral design activities. However it is still not particularly explicit. So, the interactions are still quasi-tight between the firms. Specified interfaces appear when the supplier gets involved in the manufacturing phase of a component by taking into account the specifications provided by the prime contractor. More precisely, prime contractor prescribes in explicit detail all the information regarding the characteristics of the component and how it is to be manufactured. The supplier then follows these directions and produces the component. Since the transferred knowledge is quite explicit and solely specialized on the component, the coordination between firms can be easily supported by loosely coupled relations. The last type of interface appears when the supplier provides standardized components to be integrated into the final product with no or little modification. This involvement is characterized by standardized interfaces. The supplier develops its own products independently from any specifications and the prime contractor, like a regular buyer, chooses through catalogues or off the shelf the parts that fit its product. Since the firms do not share at all any resources within this relation, the coordination is decoupled. If we are to emphasize some general characteristics of these four distinct interfaces, in short we distinguish two forms of inter-firm relations. More precisely, the first two interfaces imply close interactions between the prime contractor and the suppliers in question, whereas the last two interfaces are rather based on distant and formalized contractual relations. The interactive and translation interfaces are particularly characterized by partnership-like relations, i.e. faceto-face interactions, mutual access to resources As for the other two interfaces, as Araujo et 7

226 al (1999) point out, the specified interfaces refer to traditional subcontracting, and the standardized interfaces represent the classical arm s length market relationships. We are now going to explore the supplier interfaces in the example of aeronautical industry. 3. AERONAUTICAL INDUSTRY 3.1. Aircraft as a complex product Aerospace products can generally be described as complex ones, forasmuch as they include a high number of interconnected components embodying various technologies and mobilizing a wide knowledge base (Acha et al. 2007). For example the A380, an Airbus aircraft, is made of four million parts (Lizarralde 2007). An aircraft is indeed a combination of interdependent complex systems that are made of, for each one of them, of inter-related items that are set to perform a specific function (Scholz 2002). These parts are interrelated and assembled into the complex components and subsystems. The hierarchical decomposition of aircraft brings forth a nomenclature distinguishing the following components (Kechidi 2006): Elementary parts which are produced directly from materials without being assembled by rivets or bolts Small sub-systems which are realized by integration of many elementary parts Sub-systems which are composed of many elementary parts and small sub-systems Systems which are made up of sub-systems, for instance landing gear, aft fuselage etc. Given the decomposition, complex products can be conceived as a network of components with components being the nodes and interfaces being the ties of the network (Sosa et al. 2007). There on, we can describe and quantify component complexity as a function of degree centrality (the numbers of ties of the component) and betweenness centrality (the position of a component as intermediate between others components). Furthermore, the more the components are made up of many subcomponents as in the case of systems or sub-systems within the aircraft, the more these components may be considered as complex. They contribute significantly to the integral complexity level of the product. On a practical level, we measure the complexity degree of components within an aircraft by using an original database called Airframer i. This database informs us if a component integrates another component in its production process. Using this information, we first build an input/output matrix displaying the relations between different components, as presented in figure 1. 8

227 Figure 1 : The input-output matrix of the different sub-systems composing a plane Source : Airframer database. Legend : the network is build using Ucinet software (Borgatti et al. 2002). Each node represents a one of the 88 subsystems of a plane and each ties (line) represent a the integration of a sub-system into another subsystem. We define five component-related variables as proxies for the complexity degree of the components (cf. Table 1). Three of them are derived from the nodes position in the network: degree centrality; betweenness centrality, and out-degree centrality, which is equal to the percentage of times where a specific component integrates other components, divided by the total number of links of this component (Freeman 1979). The two other component-related variables point to the number of subcomponents relative to each component, and to the number of suppliers working on each component. Table 1: descriptive statistics and contribution of the variable to the selected axes : MCA on components Contribution to the axes selected for the component s MCA variables Mean and standard deviation contribution to axe 1 contribution to axe 2 Components_nb (19,80),431,827 suppliers_nb (73,50),578,700 Out_degree (36,05) -,717,372 Betweenness 0.86 (1,53),841 -,379 Centrality (18,27),913 -,192 Source : Airframer database 9

228 In order to observe the similarities and dissimilarities within these data relative to the complexity of components, we have performed a Correspondence Analysis (MCA) (Jobson 1992). With a percentage of explained variation of 81% ii, we have retained only the two first axes of the analysis. As we could see in table 1, the variables Out_degree, Betweenness and Centrality are represented in axis 1. We consider that this first axis synthesizes information about the complexity degree between components. On the opposite, the variable Components_nb and Suppliers_nb are represented in the second axis. We consider that this second axis represents the complexity within the components. Nevertheless, we could note that the variable Suppliers_nb is very well represented within both of the axes. This variable describes the complexity within but also between the components. We can also visualize the two axes presenting two dimensions of sub-systems complexity. In Figure 2, the graph indicates the projection of the class centers and the variables contributing to the first and second axes of the MCA after the rotation. The variables indicated in italic contribute to the horizontal axis (factor 1) and the variables in bold contribute to the vertical one (axe 2). 1,5 Figure 2: result of the MCA on sub-systems complexity Axe 2: within sub-systems complexity components_nb 1 suppliers_nb 0,5 centrality outdegree 0 betweenness -0,1 0,1 0,3 0,5 0,7 0,9-0,5-1 Axe 1 : between sub-systems complexity Source: Airframer database To resume, an aircraft is a complex product made up of a large number of interlinked components. To take into account this complexity, we compute two aggregate statistics complexity within and between components that will be integrated into the econometric analysis Aeronautical supply chain 10

229 Aeronautics as a complex product industry is shaped around two large aircraft manufacturers, Airbus and Boeing. These two prime contractors assuming the role of system integrator lead a cascade of hierarchical contractual relationships with their suppliers (Amesse et al. 2001; Kechidi 2006; O'Sullivan 2006; Mayer & Teece 2008). Studies focusing on procurement practices within this industry (Paliwoda & Bonaccorsi 1993; 1994; Talbot 2000; Smith & Tranfield 2005; Kechidi 2006; 2008) emphasize that over the past 20 years prime contractors have been progressively reducing the size of their supply chain. Furthermore, a complementary trend involves contracting out bigger systems to suppliers within long-term agreements. These contracts offer integrated solutions instead of various distinct parts that must later be integrated by the prime contractor. Essentially, these system suppliers assume a pivot role and act as junior system integrators within the supply chain. In other words, these pivot-firms receive separate parts developed and manufactured by other suppliers, assemble them into systems and then deliver these systems to the prime contractor (Kechidi 2006; Mazaud 2006). Thus, they are characterized by combinative competencies allowing them to articulate the technical and organizational competencies of firms from lower tiers within the supply chain (Cagli et al. 2009). Here, we will pay particular attention to the relations of pivot-firms with the aircraft integrator. These firms get involved very early into the aircraft development process and join the integrator during the integral design of the aircraft. Hence, the relations between them are characterized by interactive interfaces. We are now going to illustrate the overall process of interactive interfaces through a case study about Airbus and one of its major suppliers iii. This particular qualitative study shows also that the interactive interfaces evolve along the product development process. More precisely, during the upstream period of these relations, the firms aim to develop common representations and to establish complementary roles within the collective action. Thus, in the beginning, the interactive interfaces cover extremely open relations which become more and more codified towards the end. The interactions between firms start with each firm putting together a team of experts: Integrated Project Team IPT at Airbus, and, Multi Functional Team MFT at Thales. During the product development, these teams meet regularly in order to align their efforts. Our interviews show that the interactions between those teams evolve along three subphases: upstream of upstream ; before the plateau ; and the plateau. 11

230 By the term upstream of upstream, we mean the stage which is significantly upward of the process leading to the design of the new aircraft. This stage can run up to five or six years conveying more or less tight and organized collaborations. Indeed, it takes time to put together those interactions (Das & Teng 1998). This period is characterized by organized data exchanges about the state of the art. (Ulrich & Eppinger 2004) name this period as phase zero where the needs of the market are determined and the different technical options to meet them are discussed. The goal is to define collective cognitive systems to deploy in future interactions. More precisely, this period is made up of a marketing requirement phase led by the commercial services making an assessment of the market characteristics, and by a Request For Technical Information (RFTI) or Request For Quotation (RFQ) phase aiming to identify the possible solutions. At the end of the RFTI phase and depending on the nature of the products, Airbus selects either a short list or only one partner per module. The collaboration before the plateau allows an optimization of the technical interfaces with the other equipment and system suppliers. That is when each potential participant in the project has to demonstrate the credibility of the systems which it provides. Here we can identify two sub-phases as well: (1) Request For Information (RFI) phase where the objective is to reach sufficiently detailed technical specifications in order to create the first common technical and operational solutions. This phase corresponds to the beginning of integral design phase. The result of the exchange is a Joint Definition Phase involving a reduced number of parties; (2) Request For Proposal (RFP) phase which consists of the final construction phase for the technical and organizational solution to the needs identified during the RFTI. In the end of the RFI and RFP phases, Airbus elects either a short list or a single partner to complete the project with plateau team made up of Airbus technical workforce and of the selected partner. Once the proposal has been approved by Airbus, it marks the beginning of another process that is largely technical and entirely under the responsibility of the plateau teams. Considered as a key moment in the concrete expression of the project, the relationship is framed more and more by technical, commercial and legal devices. The work of the plateau teams can be divided into four stages: (1) The Requirement Review RR is the moment when the specifications are more or less fixed and turned into a contract agreement; (2) The Preliminary Design Review PDR is the moment when the technical interfaces are codified. A significant part of this interaction is carried out face to face with all the partners 12

231 involved with the provided systems. This phase is crucial for two reasons: first of all, it signals and establishes as tangible benchmarks all the mechanical, electronic, digital and logical specifications between the systems; and second of all, it totally determines the technical and industrial conditions of the process of reconstitution of the plane, i.e. the integration phase for of all the provided outfits; (3) The Critical Design Review CDR is when the aircraft manufacturer adopts the designs suggested by the partners; (4) The Test Readiness Review TRR is about adopting the different procedures of the equipment conformity tests to the specifications decided during the RR. This in-depth analysis shows that the interactive interfaces contain different levels of relationships between the integrator (Airbus) and the pivot-firm. The relevant interactions are characterized by a number of stages allowing Airbus to select the most qualified firm as a partner. In this regard, all pivot-firms have to meet some criteria regarding their size, financial and technological capacities (Kechidi 2008). However, they may exhibit different characteristics regarding the breadth of their production activities (Cagli et al. 2009). While some big companies like Goodrich Corporation are present in development of various unrelated systems (like landing gear systems, sensor systems, cockpit seats etc.), others like Safran are more concentrated on interrelated systems like avionics, power electronics, wiring etc. Furthermore, smaller firms specialized on a particular system may also be considered as pivot-firms, as long as they have necessary technological and organizational competencies to coordinate the activities with both the system integrator and their own suppliers. 4. EXPLAINING THE DIVERSITY OF SUPPLIER INTERFACES: AN ECONOMETRIC MODEL In this section, our objective is to study the diversity of supplier interfaces in the aircraft development process. In order to achieve that, we analyze 243 industrial contracts signed within the main Airbus programs (A320; A ; A380) and cited in the DACIS database iv and we focus especially on the complexity level of the contracted components and on the characteristics of suppliers. As mentioned previously, system integrators establish different types of interfaces with their suppliers. We suppose two sets of reasons underlying this differentiation: the complexity level of the components contracted out by the integrator and the characteristics of the suppliers. 13

232 We posit that the more complex the component is, the more system dependant and complex is the knowledge integrated during its development. Indeed, following the principle of complexity, we can argue that when a component is highly connected to other components in a product, it has a major influence on the functional performance of the whole product. The specifications of this component are closely related to the specifications of other components and vice versa. Thus, the relevant component knowledge is particularly system dependant, which entails a large extent of knowledge-sharing between participants. As a result, the supplier capable of developing such component shall have rather tight interactions with the integrator. We also consider supplier s characteristics in different areas, namely its technical expertise (Handfield et al. 1999; Wynstra & Pierick 2000), its financial stability and its position in the international network (Kamath & Liker 1994), as important factors influencing the extent of the resources shared with the integrator. Indeed, the more the supplier has an important size and the more it is well connected within the network, the more resources and information it can provide to the integrator. The direct links of a firm bestow it with social capital which can play an important role in its competitive advantage (Burt 1997). Along with these aspects, the extent of the relationship between the prime contractor and the supplier represents a critical point encouraging resource sharing (Powell 1990; Gulati 1998). The extent of the relationship may refer to level of trust established between the firms. The higher is the trust between firms, the more resources can be shared, and thus the tighter are the interactions Methodology and variables Here, our objective is to examine the factors that could explain the types of interfaces established between Airbus and its suppliers. In order to empirically determine these interfaces, we link each contract presented in the DACIS database (by looking for specific keywords in the detailed description of the contract) to an interface type and to a degree of supplier involvement (cf. table 2). Since our dependent variable supplier interfaces types is a categorical one, we use a multinomial logit model. Table 2. Four types of supplier involvement into the complex product development Supplier interfaces Keywords (Araujo et al. 1999) Timing of the supplier s involvement (Ulrich & Eppinger 2004) Phase 1 :Integral design Interactive interfaces Partner, Cooperation 31 Phase 2 : Detailed development Translation interfaces Provide design Number of contracts in DACIS

233 Phase 3 : Manufacturing Specified interfaces Manufacture 69 Phase 4 : Off the shelf Standardized interfaces Catalogue 54 Concerning the suppliers, we propose to introduce qualitative and quantitative variables showing their heterogeneity. We realize an ACM analysis in order to integrate the diversity of suppliers in the econometric analysis. While collecting information, we distinguish the suppliers on the basis of the groups they belong to v. We can see on Table 3 seven binary variables relative to the groups involved in the contracts. Firstly, we introduce a variable relative to the size of the group in terms of the number of employees (more or less than ) and of the turnover (more or less than 10 million euros vi ). Then, we integrate information about the relation of the supplier groups with Airbus: is the group one of Airbus major suppliers vii or a risk-sharing partner (Gellman et al. 2004). We also introduce a variable related to the number of contracts signed by the group and listed in the DACIS database (one or more than one viii ) and another binary variable indicating the number of establishments owned by the group that have contracts listed in the DACIS database. Finally, we integrate a binary data indicating if the groups are in the position of the supplier and/or of the buyer within the contracts. Table 3: descriptive statistics and contribution of the variable to the selected axes : rotated MCA on suppliers Contribution to the axes selected for the suppliers MCA variables Mean and standard Contribution to Contribution deviation axe 1 to axe 2 Turnover 0.28 (0.450) -0,039-0,0075 0,884 Employees 0.44 (0.499) -0,246-0,0095 0,819 Risksharing 0.83 (0.373) 0,732 0,0405 0,0081 Airbus Contribution to axe (0.426) 0,782 0,0068-0,200 majorsupplier Establishment_nb 0.25 (0.436) -0,840-0,0056 0,169 Contract_nb 0.32 (0.469) 0, ,095 Buyers 0.59 (0.494) -0,162 0,950 0,0623 Supplier 0.77 (0.420) -0,209-0,938 0,0836 Source : Airframer and DACIS database As we could see in table 3, we select three axes that explain 73.84% of the total inertia ix. The first axis, which represents 36.05% of the total inertia, synthesizes the variables corresponding to the relationships of the supplier groups with Airbus (through risk-sharing or because the firm is a major supplier of Airbus, or because it has a large number of contracts with the buyers). The second axis, which explains 22.22% of the total inertia, opposes the buyers with the suppliers groups. We take the absolute value of this variable in order to 15

234 differentiate the supplier or the buyer (variable close to one) from the pivot-groups which are at the same time supplier and buyer (variable close to 0). The last axis, which explains % of the inertia, synthesizes information about the size of the firms. These three synthetic variables issued from the MCA are integrated in the multinomial logit model and the result of the second MCA is presented in figure 3. Figure 3 : result of the MCA on groups characteristics on the two first axes 1,5 1 buyers axe 1: type of group 0,5 establishment_nb contract_nb employees airbus_major_suppliers risksharing 0 Contract_nb turnover establissment_n b -1-0,8-0,6-0,4-0,2 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1-0,5-1 supplier -1,5 Axe 2 : airbus relationships Source : DACIS database and Infinancials database The graph indicates the projection of the class centers and the variables contributing to the first and second axes of the MCA after the rotation. The variables indicated in italic type contribute to the horizontal axis (factor 1) and the variables in bold contribute to the vertical one (axe 2) and the variables indicated in italic and bold contribute to the third axe which is not represent of the graph. Table 4 presents the results of the multinomial logit estimation. As explained previously, our dependent variable supplier interfaces types is a categorical one. Concerning the explicative variables, we have introduced in the model the results of the two previous MCA analyses concerning the type of component and the type of group. We have also added 3 other variables relative to the type of relationship between Airbus and the supplier. The objective of the introduction of these variables is to differentiate the contract with a buyer other than Airbus (variable: othersfirms_contract) and also to differentiate bilateral contract between only Airbus and his supplier (variable: Airbus_bilateral_subcontract) from contract between Airbus and more than 2 suppliers (variable : Airbus_collaborative_contract). 16

235 Class of comparison : phase 4 : Off the shelf (54 contracts) Type of relation Table 4 : Determinant of the development phase of the contracts Phase 1 : Phase 2: Integral design Detailed development (31 contracts) (71 contracts) Phase 3 : Manufacturing (69 contracts) Airbus_collaborative_contract (0.928) (0.712) 1.596** (0.778) Airbus_bilateral_contract Ref. Ref. Ref. othersfirms_contract ** (0.598) *** (0.474) ** (0.537) Type of component ( MCA 1) between_component_complexity 0.889** (0.275) (0.208) (0.254) within_component_complexity 0.969***(0.257) (0.223) 1.185*** (0.250) Type of group (MCA 2) Axe 1 : group_airbus (0.439) ** (0.342) (0.363) Axe 2 : abs_group_type (0.278) ** (0.420) ** (0.240) Axe 3 : group_size * (8.608) (6.962) (7.219) Constant (5.434) ** (4.375) ** (4.554) Predicted probabilities of being in each phase (phase 4 : % (20.14%) 13.43% 37.48% 28.94% Number of observations 225 Log likehood LR Chi 2(21) Pseudo R² Sig.* means significant at 10% level of significance. ***Significant at 1 percent level, **Significant at 5 percent level Results As expected earlier, our results show a significant positive effect of the complexity, within and between the technical components, on the establishment of interactive interfaces. The more connected a component is within the aircraft and the higher is the number of subcomponents; the earlier the contract related to this component is signed between Airbus and its suppliers. Hence, contracts signed during the integral design phase are characterized by the complexity of technical components. Involvement in this phase, which entails cospecification of the aircraft with Airbus, is also linked to the size of the group: large groups tend to be more involved during the integral design phase. This result supports our suggestion that early supplier involvement in the complex product development process requires 17

236 financial capacity as well as management skills. Furthermore, the result shows a significant and negative effect of the contract made with firms other than Airbus regarding the supplier involvement in the integral design phase. Given the fact that the variable Airbus_bilateral_contract is the reference within the type of relation category, this result means that having a bilateral contract with Airbus rather than having contracts with other contractors affect positively the odds of involving during the integral phase than having an off-the-shelf transaction. Indeed, the integral design is led by the system integrator which is in our case Airbus. Hence, the involvement of the supplier during this phase cannot occur within contracts signed with other contractor firms than Airbus. In the same way, the detailed development phase, which is associated to the translation interfaces, is also linked to the contracts made with Airbus. In other words, Airbus as the system integrator is the only actor qualified to delegate the detailed design of components, as long as it is the one actor that masters the aircraft specifications. This phase of development is also negatively linked to two variables from the type of group category. First of all, the group_airbus variable, which indicates whether the group is a major supplier or risk-sharing partner of Airbus, has a negative effect on the supplier s involvement during the detailed development phase. That is to say that the suppliers responsible of the detailed design of the components are not closely related to Airbus. Even though these groups are not considered as partners by Airbus, they are sufficiently competent as they develop components on their own following the critical specifications provided by Airbus. Hence as Kamath & Liker (1994) point out, they can be called mature groups. In addition, the size of the group seems positively yet insignificantly linked to the contracts signed within the detailed development phase. Therefore, this phase is not necessarily reserved to big groups. Similarly, the complexity level of the components does not have a significant effect on the supplier s involvement in this phase. In other words, the components contracted out within this phase are not necessarily complex. The variable abs_group_type has a negative and significant effect on the odds of having translation interfaces rather than having standardized interfaces. Remembering that we have used the absolute values of this variable in the model, high scores refer to firms characterized as solely supplier or solely buyer. This particular result means that if the intervening firm is solely supplier or buyer within the network, then it has less chance to have translation interfaces with Airbus. In other words, it will rather establish standardized interfaces. Being only a supplier or only a buyer means also that the relevant 18

237 firm does not have a central position within the network. So, when it comes to the detailed development activities, we can suggest that the central position of the supplier group within the supply chain is considered more important by Airbus than the group s size or its close relationship with the latter. The significance of this position shows the importance accorded to inter-firm coordination skills developed by the suppliers. The manufacturing phase, with specified interfaces, is linked with the Airbus contracts and more precisely with the Airbus collaborative contracts. The activities of this phase are contracted out to different groups that collaborate with each other. Another significant variable that explains the supplier s involvement in this phase is the variable concerning the complexity degree within the component. The higher the number of subcomponents the component is made of, the greater the odds are that the involvement of the supplier will occur during the manufacturing phase rather than as an off the shelf transaction. As the component at hand is not intensively connected to other components within the aircraft, its probable malfunctioning would not affect the overall functionality of the aircraft. Hence, the system integrator should not consider this component as critical. A high number of subcomponents does not indicate by itself complex behaviors. The only adversity concerning this type of component relates to the abundance of tasks. Therefore, it is not surprising that the prime contractor shifts these activities to suppliers. This finding goes also hand in hand with the fact that these activities are handled within collaborative contracts. We could suppose that each one of these collaborating groups is specialized in one technical sub-component of the component contracted out by Airbus. As it was the case for translation interfaces, the variable abs_group_type has significant negative effect on the odds of establishing specified interfaces in comparison to having standardized interfaces. This means that the more the intervening firm is characterized solely as a supplier or solely as a buyer, the less it has chance to get involved in manufacturing phase. Finally, the involvement of off the shelf suppliers with the standardized interface is linked to the least complex components and related to the contracts between Airbus major suppliers and two small suppliers. We could suppose that some firms act only as buyers and suppliers for specific components that could be proposed off the shelf. These are particularly service providing firms positioning at the edges of the industrial network. 5. CONCLUSION 19

238 The development and the production of commercial aircrafts are achieved within big supply chains which are led by two main manufacturers, Airbus and Boeing. These manufacturers establish different types of relationships with the suppliers involved in the aircraft development process. In this paper, we tried to understand the factors explaining diversification of these relationships through the example of Airbus-suppliers contracts. We also analyzed in detail the evolution of interactive interfaces, in other words, interactions between Airbus and partner suppliers in the early phases of aircraft development process. As a consequence of our findings, we suggest that partner relationships (concerning the involvement in the integral design) are dictated by group size and component complexity issues, whereas the establishment of other relationships (translation and specified interfaces) is linked to the supplier group s potential as a pivot-group. This potential is related to the group s position as a hub in contracting activities along the supply chain. We would have expected that partner groups were also pivot-groups, however, financial (group size) and technical (component complexity) issues seem more important for the interactive interfaces. Mature or child groups (Kamath & Liker 1994) are not measured by their size, but by their positioning as pivot within the supply chain. In this sense, our findings also suggest that the pivot position is not necessarily linked to the financial capacity of a firm; it is rather associated to the firm s autonomous capacity within production activities. As for our analysis focusing on the inter-firm relations within the interactive interfaces, we notice that face-to-face interactions matter greatly during the co-design phases of the products. These specific type of interactions are especially important in view of the fact that the components developed by the relevant suppliers are particularly complex. All in all, the complexity degree of components developed by suppliers is a good indicator for the level of their technical expertise. Especially, the more the complexity between components is high, the larger is the relevant knowledge base mastered by the suppliers. As complex and systemic knowledge is not easily transferable, close interactions are required (Winter 1987; Zander & Kogut 1995; Teece 2002). These interactions are supported by a cognitive environment through procedures, phases and milestones. Moreover, we have also found out that as the exchanged data is more and more explicitly specified, the relations become less and less intertwined in a way that they can be pursued through formalized communication forms at distance. This evolution within the inter-firm relations is no surprise, as the technical specifications concerning the aircraft become more and more codified through the process. 20

239 Indeed, early periods of interactions are characterized by open-ended face-to-face exchanges whereas by the end these involvements become more codified. Within the actual industrial setting where the prime contractors try to reduce the number of their direct suppliers by establishing the latter more and more partnership agreements, it becomes also more and more important for suppliers to be of the winners. Our study has showed that the size and technological capacity of suppliers are the most important factors for becoming Airbus partners. Whereas middle tier suppliers, which are connected to Airbus through translation and specified interfaces, are mostly preferred because of their position within the network, position of first tiers does not seem to be a significantly important element. We can however suppose that central position within the network may provide suppliers with a jumping platform where they can improve their technical and technological skills. The more connected an actor is, the more information he/she can access to and control, which can give him/her a particular competitive advantage (Burt 1997). On the managerial side, the most relevant lesson of the preceding developments is that acquisitions of specific resources, capacity of innovation and control of face-to-face modalities with other participants of supply chain appear as strategic assets. Part of industrial restructuration (mergers, acquisitions and alliances) that we can observe, may be explained by the search for these characteristics. Finally, we point out that size matters particularly for the firms who would want to become partners. This is not surprising at all given the fact that partner suppliers share risks and revenues with the prime contractors (Brusoni & Prencipe 2001). As for the limits of our study, it has rather a static perspective covering all the inter-firm relations within Airbus programs at once. Hereof, by using the same databases, we may look into the evolution of supplier interfaces within the aeronautical supply chain. A dynamic view would provide us with some evidence about the trend of supply chain restructuration going on for the last years. Moreover, even though the databases we have used are the most complete ones, they do not cover all the contracts signed within the Airbus programs. These databases may need to be completed by field research through questionnaires to the relevant firms. Still, we believe that these databases have helped us to catch the most important elements regarding the supplier interfaces in Airbus supply chain. The supplementary information to be acquired through questionnaires would allow us to test further the hypotheses put forward in this paper. For further research, we may also consider to repeat the same study for other prime 21

240 contractors supply chain, for instance, Boeing, Embraer, Bombardier, and compare the supply chain strategies of these aircraft manufacturers. Also, the same methodology could be applied to any complex product industry, such as automobile or computer industries. Comparative analyses would shed more light on the dynamics of supplier interfaces within complex product industries. 6. REFERENCES Acha, V., Brusoni, S., & Prencipe, A. (2007), Exploring The Miracle: Strategy And Management Of The Knowledge Base In The Aeronautics Industry, International Journal of Innovation Technology Management, Vol 4, N 1, pp Amesse, F., Dragoste, L., Nollet, J., & Ponce, S. (2001), Issues on partnering: evidences from subcontracting in aeronautics, Technovation, Vol 21, N 9, pp Araujo, L., Dubois, A., & Gadde, L. E. (1999), Managing interfaces with suppliers, Industrial Marketing Management, Vol 28, N 5, pp Baldwin, C. Y., & Clark, K. B. (2000), Design rules: The power of modularity, MIT Press, Cambridge, MA. Borgatti, S. P., Everett, M. G., & Freeman, L. C. (2002), Ucinet for Windows: Software for social network analysis, Harvard: Analytic Technologies. Brusoni, S. (2005), The limits to specialization: Problem solving and coordination in 'modular networks', Organization Studies, Vol. 26, N 12, pp Brusoni, S., & Prencipe, A. (2001), Unpacking the Black Box of Modularity: Technologies, Products and Organizations, Industrial and Corporate Change, Vol. 10, N 1, pp Burt, R. S. (1997), The Contingent Value of Social Capital, Administrative Science Quarterly, Vol 42, N 2, pp Cagli, A., Kechidi, M., & Levy, R. (2009), Gestion stratégique de la supply chain et firme-pivot dans le secteur aéronautique, Revue Française de Gestion Industrielle, Vol. 28, N 2, pp Contractor, F. J., & Ra, W. (2002), How knowledge attributes influence alliance governance choices A theory development note, Journal of International Management, Vol. 8, N 1, pp Daft, R. L. (2009), Organization theory and design, South-Western, Cengage Learning, Mason, OH. Das, T. K., & Teng, B. S. (1998), Between trust and control: developing confidence in partner cooperation in alliances, The Academy of Management Review, Vol. 23, N 3, pp

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244 The airframe domain incorporates 11 components: Airframer, Cabin Interiors, Cargo Systems, Crew Seating, Environmental Systems, Fluid Power, Landing Assemblies, Oxygen Systems & Equipment, Safety & Security Systems and Weapons Systems. The avionics domain contains 8 components: Avionic Components, Communications (Airborne), Flight and Data Management, Imaging and Visual Systems, Indicators and Instruments, Landing Guidance Systems, Navigation Aids (Airborne) and Warning Systems. The component field holds 19 components: Active Electronic Components, Actuation, Bearings, Covers & Accessories, Electrical Components, Electrical/Electronic Connectors, Fasteners, Fibre Optics, Instruments, Lighting, Mechanical Components, Mechanical Connectors, Non Mechanical Components, Passive Electronic Components, Sensors, Transducers & Detectors, Structural Components, Switches, Valves and Windows & Glass. The design domain contains 2 components: Design and Design Software. In the Management group we can find 7 components: Buildings, Facilities Services, Marketing, Personnel & Training, Professional Services, Security and Trade Organizations. The materials domain is made of 8 components: Adhesives, Chemicals, Coatings, Composites, Lubricants, Metals, Non metal and Plastics. In the power systems group we can find 8 components: Auxiliary Power, Batteries & Accessories, Electrical Power Systems, Engine Components, Engines, Fuel Systems, Power Transmission, Rotors & Propeller. The production domain contains 20 components: Cold Forming, Computer Integrated Manufacturing, Handling Equipment, Heat Treatment, Hot Forming, Inspection Equipment, Machining, Manufacturing Services, Measurement, Metal Processes, Metal Removing, Plastic Processes, Processes Production Control, Production Equipment, Sheet Metal Processes, Surface Treatment, Technical Consultants, Tooling, Tools. And in the domain of testing we can find 5 components: Aircraft Operations, Computer Aided Testing, Non Destructive Testing, Test Equipment and Test Services ii The following table give information give detailed information to justify the number of axe that we have selected for the first ACM Axe number Eigenvalue % of explain variance Cumulative percentage 1 2, ,493 29, , , , ,0 iii The following developments are the fruit of semi directive interviews carried out between April and June 2009 with several firms from the aeronautic sector in the Aquitaine and Midi Pyrénnée regions. The interviewed individuals are mainly purchase, operative and research managers. Those interviews (notably with 5 interviews with Thales and 3 interviews with Airbus) were made within the framework of a research program financed by the Aquitaine and Midi Pyrénées regions (DAER Research Convention ). iv The DACIS (Defense and Aerospace Competitive Intelligence Service) is an online intelligence service which places information about aerospace industry into a database structure. The site is developed by a competitive intelligence service company named Infobase Publishers Inc. The sources of intelligence are press, governmental databases, firms annual reports, press releases, archives etc. All the information is structured into 7 modules: Companies, Contracts, Programs, Customers, Defense Mergers & Acquisitions (DM&A), DoD Budget and Newswire. Its coverage encompasses more than contracts dating to the early 1990s, with information on prime and subcontractors, competitors and teaming arrangements (including losing bidders), customers, and the companies performing the work (specifically identifying divisions, subsidiaries, and joint 26

245 ventures). There, we can access to detailed information about each contract and notably a small description of the contract allowing us to determine the development phase of the contract, the type of contract, the technical sub system of the plane concerned by the contract, and finally information about the name of the contractor and the name of suppliers. DACIS provides us with the most complete and detailed database about inter firm relations in civil and military aerospace industry. In our study, we are interested in Airbus contracts signed between 1992 and To have more information about this database: v This choice of regrouping information depending on the group they belong to is firstly due to empirical justification. Indeed it is not possible to have access to information relating to the establishments. Besides, the contracts are always signed between Airbus and the corporation groups rather than between Airbus and the establishment to which the development and/or production activities are outsourced. Moreover, studies in the aeronautic sector show that establishments of the same group have organizational proximity and present similarities of comportment which could justify the methodological choice. In this regard, (Teece et al. 1994) mention the notion of corporate coherence to explain that corporate groups extend their boundaries by keeping some coherence among their activities and their sub-organizations. Hence, firms within a same corporation stay dependent on the technical and financial extent of this corporation. In aeronautical industry, it is quite common that corporation groups consolidate their position by controlling homogenous knowledge blocks which are in fact mastered by their establishment-firms (Cagli et al. 2009). For instance, Goodrich Corporation, Safran Group, United Technologies Corporation etc. are the results of this particular strategy. vi Source : Infinancials database, vii In : viii This decomposition is explained by the exponential form of the curb representing the number of contract. ix The following table give information give detailed information to justify the number of axe that we have selected for the second ACM Axe number Eigenvalue % of explain variance Cumulative percentage 1 2, ,

246 RIRL 2010 The 8th International Conference on Logistics and SCM Research BEM Bordeaux Management School September 29, 30 and October 1st 2010 Les rôles d interface dans l intégration de la chaîne : une étude de cas d une expérience CPFR Claudia Rebolledo Professeure agrégée HEC Montréal, Canada [email protected] Sylvain Landry Professeur Titulaire HEC Montréal, Canada [email protected] Martin Beaulieu Professionnel de recherche HEC Montréal, Canada [email protected] Résumé L intégration de la chaîne logistique (supply chain) a souvent été associée à l utilisation des technologies de l information. Cependant, les expériences démontrent que la technologie compte pour une fraction d une intégration réussie de la chaîne logistique. Outre la technologie, un climat de collaboration doit se développer entre les partenaires d affaires et dans ce contexte, la dimension organisationnelle prend une importance plus grande. Ainsi, les entreprises doivent envisager une redéfinition des rôles et le développement de nouveaux mécanismes de concertation des actions entre les acteurs de la chaîne. L objectif de cette étude est donc de saisir les implications de ces reconfigurations organisationnelles lors d effort de collaboration entre deux partenaires de la chaîne logistique. Les implications qui seront formulées découleront d une étude de cas. La présente recherche a documenté une expérience de CPFR (Collaborative, Planning, Forecasting, and Replenishment) entre un grand détaillant et un important fournisseur de produits 1

247 cosmétiques. L étude mettra en évidence le développement d un nouveau poste d interface entre les acteurs logistiques et commerciaux du fournisseur, mais aussi une interface avec l équipe d acheteurs du détaillant. Elle présentera également les procédures de travail qui ont été mises en place et les défis dans la gestion de l information échangée. L étude de cas détaillera aussi le contexte de la relation entre les deux acteurs et les objectifs poursuivis par chacune des parties. La discussion découlant de l analyse mettra en évidence deux éléments majeurs, comme les différentes implications du rôle d interface seront analysées et les différentes ramifications du concept d intégration. Mots clés: gestion de la chaîne logistique, collaboration, structure organisationnelle, intégration, interface. INTRODUCTION L intégration de la chaîne logistique a souvent été associée à l utilisation des technologies de l information (Lee et al., 1997; Lowson et al., 1998) des systèmes MRP dans les années 1960 au Flowcasting des années 2000 (Martin, et al. 2006), en passant par les systèmes ERP des années Cependant, les expériences démontrent que la technologie, bien qu importante, n est qu un élément d une intégration réussie de la chaîne logistique (Cederlund et al., 2007). Outre la technologie, la dimension organisationnelle joue un rôle capital. Ainsi, les entreprises doivent envisager une redéfinition des rôles des différents acteurs et le développement de nouveaux mécanismes de concertation de leurs actions. L objectif de la présente étude est donc de mieux comprendre cette dimension organisationnelle et comment elle s incarne en pratique. Les observations qui sont formulées découlent d une étude de cas. La présente recherche a documenté une expérience de CPFR (Collaborative, Planning, Forecasting, and Replenishment) entre L Oréal Canada (ci-après L Oréal) et Walmart Canada (ci-après Walmart). L étude mettra en évidence le développement d un nouveau poste d interface entre les acteurs logistiques et commerciaux du fabricant, mais aussi une interface avec l équipe d acheteurs du détaillant. 2

248 Notre propos expose d abord les concepts de CPFR à l intérieur des pratiques de collaboration qui se sont développées au cours des 20 dernières années afin d atteindre l intégration de la chaîne logistique (Zacharia et al., 2009). Par la suite, nous présentons la méthodologie de collecte des données et terminons par la présentation du cas proprement dit. La discussion découlant de l analyse met en évidence deux éléments. D abord, les pratiques de collaboration comme le CPFR subissent des altérations naturelles afin de s adapter aux différents contextes. Ensuite, les pratiques de collaboration ne peuvent s appuyer uniquement sur des technologies de coordination; de nouvelles structures organisationnelles doivent également être envisagées pour soutenir ces efforts. Nous allons donc cibler l importance des rôles d interface pour faciliter l intégration interne et externe nécessaires au succès de ces initiatives de collaboration. Nous conclurons cette étude en identifiant des pistes de recherche pour le milieu académique et des implications pratiques pour les gestionnaires. L INTÉGRATION DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE Dans leur article, Roy et al. (2006) retracent les moments clés des principaux efforts d intégration de la chaîne logistique. En 1984, alors qu une étude de l industrie américaine du textile démontrait les principales inefficacités de la chaîne logistique de ce secteur (Blackburn, 1991), on recommandait la mise en œuvre de nouvelles pratiques regroupées sous le vocable de Quick Response. Quelques années plus tard, en 1992, c est au tour des distributeurs et des manufacturiers du secteur américain de l alimentation de créer un comité de travail appelé Efficient Consumer Response, qui a pour but d étudier lui aussi la chaîne logistique de ce secteur afin d identifier des améliorations potentielles (Lowson et al., 1999). Le rapport déposé quelques années plus tard a également identifié des pratiques novatrices pouvant dégager des économies substantielles. Enfin, un rapport publié en 1996, et présenté sous le vocable du Efficient Healthcare Consumer Response (CSC Consulting, 1996), a identifié des gains appréciables dans la gestion de la chaîne logistique du secteur américain de la santé. Comme l indiquent Roy et al. (2006), ces initiatives sectorielles se sont efforcées de créer une structure de communication commune, comme le déploiement de systèmes de saisie de données aux points de vente et le transfert de ces dernières aux partenaires en amont, de façon à mieux planifier et synchroniser les activités de réapprovisionnement aux besoins exprimés 3

249 par les consommateurs. Cependant, une grande partie des pratiques promues n ont pu être généralisées à tous les acteurs de la chaîne logistique et plusieurs motifs peuvent être évoqués. Dans le secteur du textile, Hunter et Valentino (1995) expliquent ce phénomène, entre autres, par la complexité du réseau logistique. Dans le secteur de l alimentation, Corsten et Kumar (2005) traitent de l inéquitable partage des bénéfices entre les acteurs de la chaîne. Dans le secteur de la santé, Rivard-Royer et al. (2002) indiquent que de nombreux participants ont décidé de poursuivre des actions individuelles pour des raisons concurrentielles. Au milieu des années 1990, l échec relatif des initiatives sectorielles ouvrait la porte à des projets de collaboration bilatéraux (Barratt, 2004). Depuis, ce concept a fait l objet de fréquentes discussions dans le domaine de la gestion des opérations (de Leeuw et Fransoo, 2009). La collaboration entre au moins deux organisations indépendantes impliquerait un effort conjoint (Simatupang et Sridharan, 2005) de partage de connaissances et de compétences (Zacharia et al., 2009), afin de créer des bénéfices mutuels (Simatupang et Sridharan, 2008) qui seraient supérieurs à des actions isolées (Whipple et Russell, 2007). La pratique du CPFR Parmi les initiatives bilatérales les plus connues de la chaîne logistique, on retrouve les pratiques de VMI Vendor Managed Inventory ou de CPFR Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment. Le VMI a été popularisé à la fin des années 1980 par Walmart et Procter & Gamble. Cette initiative laisse au fournisseur la décision quant aux niveaux des stocks de chacun des produits qu il maintient dans les entrepôts de ses clients. En contrepartie, ces derniers l informent en temps réel des quantités écoulées dans l entrepôt. La pratique du VMI a démontré plusieurs bénéfices, mais également certaines limites, notamment le fait que plusieurs fournisseurs avaient de la difficulté à composer avec les promotions de produits (Sari, 2008). En 1996, en réponse à ces limites, Walmart initie avec Warner-Lambert un projet pilote qui porte une attention plus particulière à la gamme de produits Listerine. Les deux entreprises préparent alors indépendamment l une de l autre les prévisions pour les six prochains mois, s entendent sur une prévision commune et partagent ensuite leurs résultats afin de confronter 4

250 leurs points de vue (Margulis, 1999). Les résultats s avèrent très concluants : pour les produits Listerine, l indicateur in stock (soit le pourcentage de produits présents en magasin) passe de 87 % à 98 % et le niveau des stocks disponibles en magasin est réduit de deux semaines; Warner-Lambert reçoit plus régulièrement les commandes lancées par Walmart ce qui lui permet de niveler sa production et de réduire son délai (lead time) de 21 à 11 jours (Parks, 2001). Devant ces résultats, Walmart invite Sara Lee à démarrer elle aussi un tel projet pilote. En 24 semaines, les articles de Sara Lee intégrés au projet pilote améliorent globalement leur in stock de 2 %, pendant que le niveau des stocks en magasin diminue de 14 % (Parks, 2000). En 1999, les résultats de ces projets pilotes sont rendus publics. Ces deux projets seront quelques années plus tard désignés par l acronyme CPFR. À la différence du VMI, les fournisseurs qui s engagent avec Walmart dans cette direction peuvent intervenir plus directement sur les stratégies de réapprovisionnement, au lieu de demeurer dépendants des commandes lancées à chaque semaine par ce dernier. En 2000, Walmart crée une interface avec son système Retail Link accessible par les fournisseurs afin de traiter les informations échangées pour les articles gérés par le programme CPFR (Walmart Stores, 2003). Ainsi, Simatupang et Sridharan (2008) définissent le CPFR comme un processus d affaires de planification et d exécution visant à lier l offre et le demande afin de réduire les coûts de la chaîne logistique, tandis que pour Cederlund et al. (2007), le CPFR est une pratique visant une amélioration de la fiabilité par la combinaison des partenaires d affaires dans la planification et la préparation des commandes des consommateurs. Whipple et Russell (2007) suggèrent trois niveaux de CPFR qui vont d une perspective transactionnelle à une perspective plus stratégique. Nous constatons donc que chaque forme de collaboration varie selon les objectifs poursuivis (Simatupang et Sridharan, 2005; Whipple et Russell, 2007). Cette variété de pratiques, sous un même vocable comme le CPFR, peut expliquer que les concepts théoriques seront altérés par la pratique (Sandberg, 2007). Les enjeux d interface dans une démarche de collaboration Le succès d une démarche de collaboration comme le CPFR dépend en partie de la mise en place de mécanismes organisationnels facilitant l alignement des processus internes avec ceux 5

251 des partenaires externes et aidant à briser la structure en silos qui caractérisent de nombreuses organisations (Kampstra et al., 2006). En traitant de l expérience de Motorola, Cederlund et al. (2007) ont relevé à plusieurs reprises les ajustements organisationnels nécessaires pour déployer efficacement la pratique du CPFR. Murphy et Poist (1996) abordent cette question en identifiant différents approches et mécanismes permettant de réconcilier les points de vue de différentes fonctions d une organisation. Parmi les approches et mécanismes identifiés, les auteurs citent l établissement d objectifs communs, la mise en place de projets conjoints et de comités de coordination, le partage d information ou la création de postes de spécialiste faisant le lien entre chaque partie (interface). Ces rôles d interface sont souvent mentionnés comme des éléments clés pour faciliter l intégration dans la chaîne (Squire et al., 2009). Kampstra et al. (2006) suggèrent la création du poste de coordonnateur de la collaboration dont les actions peuvent avoir un impact sur la structure de la chaîne logistique. Kiessling et al. (2004) en évoquant ces rôles d interface, parlent des logistics boundary-spanners. Dans un contexte de collaboration, Kiessling et al. (2004, p. 94) indiquent : the focus of logistics boundary-spanners [ ] will incorporate maintenance of these intercompany relationships, transfer of knowledge, and engender productive cooperative synergies. Ils ajoutent : Boundary-spanners will assist in identifying these latent needs and assist in developing solutions, which becomes ever more complex in the global market requiring coordination of both the target market representatives and the home country representatives (Kiessling et al., 2004, p. 96). Ce concept de boundary-spanners n est pas récent : Lawrence et Lorsch (1967) ont proposé la création de postes d intégrateur, tout comme Galbraith (1977) qui a suggéré des rôles de liaison. Lawrence et Lorsch (1967) voient ces rôles d interface pour faciliter la coordination du processus de décision. Galbraith (1977) indique que ces rôles visent à faciliter la collaboration entre les cadres intermédiaires, à résoudre les conflits et à réconcilier les points de vue. De tels postes visent à assurer l échange sur une base régulière des informations clés (Aldrich et Herker, 1997; Galbraith, 1977; Leifer et Huber, 1997). Les travaux de Tushman and Scanlan (1981) démontrent que le rôle de boundary-spanners canalise les informations provenant autant de l environnement interne que de l environnement externe. Selon Kiessling et al. (2004), de tels postes d interface existent déjà dans le domaine de la logistique, par exemple, le poste de chef de la gestion des matières (materials manager) qui est à l interface 6

252 entre les besoins des requérants internes et l offre externe des fournisseurs, ou le poste de superviseur d entrepôt qui doit contrôler les flots entrants et sortants de marchandises, ce qui exige une compréhension des procédures des clients et des fournisseurs pour permettre l amélioration des processus. MÉTHODOLOGIE Le présent article s appuie sur une collecte de données réalisée dans le cadre de l écriture d un cas pédagogique sur l implantation de la pratique du CPFR chez L Oréal Canada. Le matériel nous apparaissait suffisamment riche pour en faire une analyse plus approfondie afin d étudier la nature des mécanismes d interface dans une initiative d intégration de la chaîne. En ce sens, l étude de cas nous est apparue comme une méthodologie de recherche appropriée, compte tenu de l état des connaissances sur ce sujet et la nature des données collectées (McCutcheon et Meredith, 1993; Voss et al., 2002). L étude de cas offre cette flexibilité permettant de capturer des phénomènes contemporains (Seuring, 2008). Un seul cas est donc suffisant ici, compte tenu du caractère exploratoire de la recherche (Yin, 1994), et parce que ce type d expérience est difficile à retracer. Le cas a été identifié à la suite d une présentation publique où les grandes lignes de la pratique CPFR ont été exposées. Les données ont été collectées auprès de L Oréal Canada qui est ici l unité d analyse. Cette organisation a dû procéder à un réajustement de sa structure organisationnelle pour être en mesure de répondre aux exigences de son client, Walmart Canada. L Oréal est une entreprise dominante de l industrie du cosmétique et des soins de la peau. Des entrevues ont été menées en 2007 et en 2008 avec trois analystes CPFR, deux cadres de premier niveau et un viceprésident. Les renseignements amassés lors de ces entretiens ont été complétés par la consultation d artefacts : articles de presse, livres, documents internes, etc. D'ailleurs, la diversité des sources et des personnes interviewées enrichit la compréhension du phénomène et évite de réinterpréter des événements à partir d un seul point de vue (Voss et al., 2002). PRÉSENTATION DU CAS 1 7

253 En 2004, les divisions canadiennes de L Oréal et de Walmart amorcent une initiative de CPFR. Walmart constitue l une de principales clientes de L Oréal. La direction de L Oréal décide d aller de l avant avec un déploiement de la pratique du CPFR à la suite d une demande de Walmart. L Oréal voit dans ce projet un moyen de comprendre les mécanismes de collaboration et de les déployer ensuite auprès d autres clients. Walmart considère que le volume d affaires entre les deux entreprises justifie une telle initiative afin d améliorer la performance logistique des produits de L Oréal. Il faut préciser que L Oréal réapprovisionne directement les 280 magasins du détaillant en sol canadien, alors que d autres fournisseurs livrent la marchandise uniquement au centre de distribution de Walmart. De façon générale, tout fournisseur qui accepte de mener une initiative CPFR avec Walmart a accès, par l entremise du réseau Internet, a un module spécifique du système d information Retail Link du détaillant américain. Pour L Oréal, cette initiative s incarne principalement à l interne par la création d un nouveau poste, celui d analyste CPFR. Ce dernier est intégré à la direction de Logistique Client, une des composantes de la vice présidence logistique commerciale. Le travail de l analyste CPFR est évalué sur deux dimensions. Premièrement, de façon quantitative, en reprenant intégralement les mêmes mesures de performance que celles retenues par Walmart pour mesurer la performance logistique de ses fournisseurs, soit le niveau de service du fournisseur (fill rate), le niveau des stocks en magasin (rotation des stocks) et le in stock en magasin (la disponibilité des produits). Deuxièmement, de façon qualitative, en évaluant des objectifs comme la capacité à développer des analyses pour aider le personnel commercial ou la capacité à transmettre la réalité logistique au personnel commercial de l entreprise. L une des tâches de l analyste CPFR est de préciser des politiques (policies) qui sont appliquées à un article ou à un groupe d articles pour un point de vente, pour les magasins d une région ou pour l ensemble des magasins de Walmart Canada. Une politique est en fait une combinaison de paramètres de gestion des stocks contenus dans le module CPFR du système Retail Link. Par exemple, l analyste peut agir sur la courbe désaisonnalisée d un 1 Cette présentation du cas est une synthèse des informations que l on retrouve dans le cas et les notes pédagogiques : Beaulieu M., Rebolledo C., Landry S. (2010) L expérience CPFR de L Oréal Canada : la 8

254 article, la courbe de prévision ou les seuils minimum et maximum. Les nouvelles politiques mises de l avant par l analyste sont approuvées par le responsable du réapprovisionnement (replenishment planner) de Walmart qui, à son tour, peut conseiller à l analyste certaines actions à prendre. L analyste CPFR valide également la commande hebdomadaire lancée par Walmart, tâche qui peut être une occasion de modifier des politiques. Par ailleurs, Walmart conserve la prérogative de modifier unilatéralement certaines politiques afin qu elles correspondent mieux à l atteinte de certains objectifs financiers. De telles initiatives seront souvent très globales et ne prendront pas en compte le comportement réel des produits. Une autre tâche de l analyste est de soutenir le travail des administrateurs de compte de L Oréal (key account managers). Un administrateur de compte est un cadre responsable de la promotion d une marque de produits; il est donc en interaction avec les acheteurs des grands clients de L Oréal. Ainsi, chaque semaine, Walmart envoie à ses fournisseurs un rapport détaillé des articles contre-performants et elle exige de connaître les causes expliquant ces résultats. Ce rapport est ensuite communiqué aux différentes directions de L Oréal Canada. L une des tâches de l analyste CPFR consiste alors à offrir des explications à ces résultats. Les réponses à ces questions ne sont pas sans importance car elles peuvent éviter le retrait d un produit dans les magasins du détaillant. Finalement, l analyste CPFR est également intégré à des équipes de travail de L Oréal pour ce qui est du retrait ou du lancement de produits. L objectif est d informer l analyste suffisamment tôt pour qu il développe des politiques qui permettront de limiter plus efficacement le volume de produits retournés à la suite d un retrait ou d avoir les quantités suffisantes pour faire face à la demande lors d un lancement. Dans ce dernier cas, l analyste doit comparer ses propres observations avec celles du personnel des ventes. L Oréal est là pour vendre des produits et les vendeurs doivent rencontrer les objectifs fixés, même si l analyste considère que certaines prévisions de ventes sont surévaluées. DISCUSSION mise en place, Centre de cas, Montréal, 14 p. (15 p. pour les notes pédagogiques) 9

255 Notre discussion s articulera autour de deux thèmes. D abord, nous verrons à comparer la pratique du CPFR mise en œuvre entre les deux entreprises étudiées et celles généralement décrites dans la littérature. Ensuite, nous discuterons des enjeux de l intégration. Les pratiques CPFR Nous avons déjà mentionné que la pratique du CPFR n était pas monolithique (Matchette et Seikel, 2004 et le cas présenté le confirme. En effet, l expérience CPFR de L Oréal et de Walmart se situe très loin de la définition classique associée à cette pratique, alors que l on semble davantage avoir affaire à une forme de délégation de responsabilités. Les travaux de Danese (2007) suggèrent aussi qu il n y pas de pratique universelle du CPFR et que cette stratégie peut différer d une organisation à l autre, en fonction de l envergure des partenaires avec lesquels elle est pratiquée et du nombre de processus qui seront liés par cette stratégie. À la lumière du cas étudié, nous pourrions ajouter que le degré de responsabilités transférées du client à son fournisseur peut être aussi un élément caractérisant la pratique CPFR. Ainsi, on pourrait avancer que l on est davantage dans une logique de soutien au réapprovisionnement que dans un travail conjoint autour des prévisions et autres dimensions du CPFR. Nous serions tentés d affirmer que L Oréal agit davantage dans une logique de VMI où le fournisseur prend la responsabilité de la gestion opérationnelle des stocks de ses produits chez son client, le tout encadré par un accord mutuel quant aux objectifs de performance à atteindre (Elvander et al., 2007). Il y a donc un transfert de la responsabilité du réapprovisionnement du détaillant vers le fournisseur (De Toni et Zamolo, 2005). Encore là, ce transfert n est pas total. L Oréal agit sur les paramètres de gestion des stocks, mais Walmart décide toujours des quantités qui seront commandées. L idée n est pas de souhaiter que ces organisations se conforment à une pratique normalisée mais que les deux parties puissent trouver un arrangement qui améliore leur performance respective. Ces observations renforcent les propos de Sandberg (2007) qui démontrent une différence entre la pratique et la théorie de la collaboration. Kampstra et al. (2006), ainsi que de Leeuw et Fransoo (2009), ont déjà précisé qu il y a une hiérarchisation des pratiques de collaboration allant d une perspective opérationnelle vers une perspective stratégique. Dans notre cas, on voit que les politiques développées par l analyste 10

256 CPFR de L Oréal doivent être approuvées par Walmart. Nous serions donc davantage devant une logique de gestion opérationnelle des stocks, d autant plus que Walmart conserve la prérogative de lancer les commandes dont certaines quantités peuvent diverger de celles qui auraient théoriquement été lancées en respectant les politiques établies par L Oréal. Aussi, Walmart peut modifier unilatéralement les politiques afin d atteindre ses propres objectifs financiers. Un tel comportement indique que le climat de confiance, souvent évoqué pour caractériser une relation de collaboration (Barratt, 2004), n est pas encore pleinement développé dans le cas présent. Peut-on voir cette expérience d intégration comme une première étape pour arriver à une pratique intégrale du CPFR ou à une formule plus stratégique de collaboration? Smaros (2003) évoque cette idée d état intermédiaire avant d en arriver à une collaboration plus stratégique. Les différents états évoqués pour la collaboration, combinés à nos observations, laissent supposer que l état opérationnel est un passage obligé vers un état stratégique. Le rôle d interface Nos observations démontrent que la collaboration entraîne une révision des pratiques internes de travail. Prenons l exemple du lancement d un nouveau produit : le fournisseur se fixe des objectifs de vente à atteindre et il ne souhaite pas avoir de rupture de stocks en magasin. Il aura alors tendance à «pousser» le maximum d articles vers les points de vente. Pour sa part, le détaillant a lui aussi des objectifs financiers à rencontrer, et pour améliorer son bilan, il peut décider unilatéralement d une baisse des stocks de sécurité en magasin, même si cela nuit éventuellement aux ventes de ses fournisseurs. Ainsi, malgré la mise en place de mécanismes d intégration, les intervenants peuvent avoir des comportements opportunistes en tentant de maximiser leur propre bénéfice au détriment de la performance globale du système. Dans ces circonstances, l enjeu de l intégration est au cœur de la gestion de la chaîne logistique. Cette intégration a très souvent été vue comme un défi principalement technologique au détriment des autres mécanismes d intégration de la chaîne logistique (Murphy et Poist, 1996). Une telle diversité de mécanismes devient nécessaire pour réussir à intégrer les informations plus complexes, ou parce que les systèmes d information ont une capacité limitée à concilier les nombreux paramètres liés à la gestion du réapprovisionnement. 11

257 Dans le cas étudié, l analyste CPFR devient en quelque sorte un tel «mécanisme» d intégration. Par ses relations avec les responsables des ventes de son entreprise et ses échanges avec l équipe logistique de son client, le poste d analyste CPFR sous étude illustre bien les propos de Galbraith (1997) et de Kiessling et al. (2004) qui avancent l idée d un poste d interface tant à l interne qu à l externe. Dans ce cas, il semble que l analyste est non seulement une courroie de transmission d information entre deux unités administratives, comme l ont théorisé Lawrence et Lorsch (1967), mais il devient aussi le récepteur d information provenant de ces mêmes unités, qu il verra à traiter afin de retransmettre aux partenaires mêmes des données traitées. Ainsi, l analyste CPFR doit définir des politiques en fonction des données du système Retail Link, mais aussi en fonction des dates de lancement ou de retrait de produits, informations qui proviennent du service des ventes. Dans notre cas, la performance résultant de la collaboration dépend du travail de l analyste CPFR et des relations qu il aura su établir avec ses interlocuteurs internes et externes. De même, l intégration externe semble plus simple car la performance des analystes CPFR est basée sur les mêmes indicateurs que ceux retenus par Walmart pour ses fournisseurs. La concordance entre les mesures de performance assure une cohérence dans les actions du fournisseur par rapport aux exigences de sa cliente. L intégration interne semble plus difficile car le service des ventes est soumis à des objectifs qui peuvent s opposer à ceux de l analyste CPFR. Dans notre exemple, nous mentionnons que l intégration externe est facilitée par la concordance entre les mesures de performance de l analyste CPFR et les indicateurs de performance mis de l avant par Walmart. Le rôle de l analyste CPFR ne correspond pas parfaitement à celui du poste d intégrateur proposé par Lawrence et Lorsch (1967) puisqu il n a pas d autorité hiérarchique et qu il doit s appuyer sur son expertise technique pour convaincre les intervenants. L étude de ces auteurs conclut qu il y a une forte liaison entre la capacité d influence de l intégrateur et sa position dans la structure hiérarchique. L analyste CPFR présente un défi organisationnel intéressant dans la mesure où il doit concilier les exigences de Walmart et celles de son employeur, sans s appuyer toutefois sur une autorité hiérarchique pouvant faciliter son rôle d interface. Tel que mentionné, les objectifs des deux firmes peuvent être conflictuels et c est pourquoi l analyste CPFR doit aussi détenir des qualités politiques pour manœuvrer dans un 12

258 tel environnement. Le choix des individus qui occupent de tels postes devient donc très important. Galbraith (1997) apporte une nuance intéressante à nos propos précédents, en ce que le rôle de tels postes n est pas d influencer la décision, mais d influencer le processus de décision. Dans ces conditions, nous considérons que la dimension politique du poste est renforcée. Galbraith (1997) ajoute que l intégrateur aura la confiance de ses interlocuteurs s il démontre qu il détient des connaissances ou une expertise. Il ajoute que l intégrateur doit démontrer une impartialité, une tâche qui n est pas toujours simple dans le cas étudié, alors que l analyste CPFR doit naturellement rechercher des bénéfices pour L Oréal tout en rencontrant les objectifs de Walmart. CONCLUSION L intégration de la chaîne logistique peut être réalisée par des pratiques de collaboration entre des partenaires d affaires. De telles initiatives comme le VMI ou le CPFR peuvent générer des bénéfices pour les partenaires, dans la mesure où certaines conditions sont présentes. Dans cet article nous avons ciblé les structures organisationnelles qui facilitent l intégration, et, en particulier, les mécanismes d interface. D après l expérience CPFR des divisions canadiennes de L Oréal et de Walmart, le poste d analyste CPFR devient un mécanisme d interface essentiel. Ceci renforce le message à l effet que l intégration de la chaîne logistique ne peut s appuyer que sur des mécanismes de nature technologique. Elle doit s appuyer également sur des mécanismes organisationnels. Murphy et Poist (1996) ont identifié plus d une douzaine de mécanismes d intégration. Le cas sous étude permet d illustrer l importance des mécanismes organisationnels. Les gestionnaires ont donc intérêt à dépasser les seuls outils technologiques et à réfléchir à une variété de mécanismes pour faciliter l intégration. Notre cas ouvre la porte à plusieurs questions de recherche car il met d abord en évidence l importance des mécanismes organisationnels. On peut se demander dans quelles circonstances un tel mécanisme d intégration est nécessaire. Le cas présent ciblant L Oréal et Walmart est une situation complexe, notamment par le nombre de produits transigés et le 13

259 nombre de points de vente. Il y a en effet plus de couples «produit-points de vente» (product-location). Il semble donc y avoir un niveau de complexité tel, qu a priori, des mécanismes technologiques ne pourront offrir leur plein potentiel sans la présence de mécanismes organiques. Par ailleurs, l émergence récente du Flowcasting offre une solution technologique permettant un traitement rapide et efficace d une masse complexe de données (Martin et al., 2006). Le Flowcasting permet de recourir au pilotage des flux en utilisant une seule même logique de gestion proactive des stocks du détaillant au manufacturier. Dans un contexte où le «mur technologique», c est-à-dire la capacité à traiter un aussi grand nombre de données, semble avoir été franchi, quel sera l impact sur les mécanismes d intégration en général ou sur des postes similaires à celui de l analyste CPFR? L intégration technologique amènera-t-elle une intégration encore plus poussée des structures organisationnelles des partenaires, dégageant ainsi de nouveaux arrangements pour l instant méconnus? Enfin, notre cas tend à contredire les prétentions de certains auteurs qui promeuvent des postes d intégrateurs ayant un haut profil hiérarchique. Il y aurait donc lieu de faire de nouvelles études de cas pour identifier d autres profils potentiels et voir s il existe des contextes pouvant justifier la prédominance d un profil. RÉFÉRENCES Aldrich H., Herker H.D. (1977), Boundary Spanning Roles and Organization Structure, Academy of Management Review, Vol. 2, N 2, pp Barratt M. (2004), Understanding the Meaning of Collaboration in the Supply Chain, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 9, N 1, pp Blackburn J.D. (1991), The Quick Response Movement in the Apparel Industry, in Blackburn J.D., Time-based Competition The Next Battle Ground in American Manufacturing, Business One Irwin, Homewood, Illinois, pp Cederlund J.S., Kohli R., Sherer S.A., Yao Y. (2007), How Motorola Put CPFR into Action, Supply Chain Management Review, Vol. 11, N 7, pp

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264 RIRL 2010 The 8th International Conference on Logistics and SCM Research BEM Bordeaux Management School September 29, 30 and October 1st 2010 Titre : Diagnostic stratégique de la Supply Chain : le cas pratique d une filiale d équipementier automobile Prune Gautier Centre de recherche Public Henri Tudor, Luxembourg [email protected] Riad Aggoune Centre de recherche Public Henri Tudor, Luxembourg [email protected] Résumé Cet article présente les résultats d'une étude de cas réalisée dans une entreprise du secteur automobile. L'objectif du travail était de développer des solutions permettant d améliorer la performance globale de l'entreprise et de sa chaîne logistique. L'étude a été menée au moyen d un outil de diagnostic stratégique basé sur le processus de réflexion de la théorie des contraintes. De plus, une revue de littérature a été effectuée afin de comparer les résultats obtenus sur le terrain avec ceux des travaux de recherche dans le domaine du Supply Chain Management. Les conclusions des deux études théoriques et pratiques convergent et mettent l'accent sur l'influence des relations inter-organisationnelles et de leur management sur le rendement de la chaîne logistique. Mots clés: relation inter-organisationnelle, diagnostic stratégique, Supply Chain, confiance, performance. 1

265 1 INTRODUCTION Le Supply Chain Management (SCM) a pour but la synchronisation des flux matériels, d informations et financiers afin d obtenir des gains significatifs en terme de réponse à la demande, d agilité, de réduction des coûts Ainsi, dans le contexte économique actuel de mondialisation, le SCM est de plus en plus générateur d avantages compétitifs pour les entreprises. C est également le management de relations à travers des réseaux complexes d entreprises qui sont légalement indépendantes mais en réalité interdépendantes (Christopher, 1998). Une gestion efficace et performante de la Supply Chain, autant d un point de vue inter-entreprises (relations verticales: clients-fournisseurs ou horizontales: alliances et partenariats (Seppänen et al., 2007)) que intra-entreprise (relations entre départements d une même entreprises ou entre deux entreprises d un même groupe), permet donc d accroître la compétitivité de la chaîne globale. Dès lors, ce ne sont plus les entreprises mais les chaînes logistiques qui sont en compétitions (Kannan and Tan, 2005). En outre, puisque une Supply Chain est définie comme un système de fournisseurs, fabricants, distributeurs, détaillants et clients et que, dans ce contexte, les partenariats conduisent à une Supply Chain plus profitable (Fiala, 2004), les relations inter-entreprises sont un élément stratégique du Supply Chain Management qui impacte sur la performance de la chaîne. Il a été prouvé que les relations développées entre les membres d une Supply Chain ont un impact significatif à la fois sur l efficacité et l efficience de la Supply Chain (Chu et Fang, 2006). Cependant, les relations inter-entreprises sont complexes et concernent différents niveaux de décision et différentes disciplines. Ainsi, une notion comme la Confiance est abordée dans la littérature à la fois au niveau individuel et au niveau organisationnel, entre groupes de personnes, et par des approches et méthodologies diverses et variées qui recouvrent les domaines de l économie et du marketing, mais aussi de la sociologie et de la psychologie (Seppänen et al., 2007). Cet article présente les résultats d une étude terrain effectuée auprès d une entreprise industrielle qui, après avoir participé à un projet ayant pour but de relever les freins à l établissement d une gestion efficace de la chaîne logistique, a voulu poursuivre la démarche d analyse pour améliorer sa propre Supply Chain. L entreprise concernée appartient à la catégorie des sous-traitants automobiles. Composée d une centaine d employés et de trois 2

266 lignes de production, elle est la filiale d un groupe japonais. Ses clients sont localisés en Europe, Asie, Amérique du Nord et du Sud et elle dispose d une vingtaine de fournisseurs en Europe plus sa maison-mère au Japon. Cet article s articule comme suit. Nous présentons en premier lieu (section 2) le contexte de l étude et nous donnons une description générale du problème soulevé. La section 3 présente la méthodologie utilisée et les détails de son application sont expliqués dans la section suivante (4). Enfin, les résultats de l étude sont développés dans la section 5 et la section 6 conclut l article. 2 DESCRIPTION DU PROBLEME Dans le cadre d un projet de recherche visant à démontrer que l approche Supply Chain est la meilleure dans l économie actuelle, définir un modèle générique en Supply Chain et une nouvelle plate forme logistique localisée au Luxembourg qui intégrera un ensemble de services qui s étend de l offre de formation à des outils pour une gestion maîtrisée de la chaîne logistique, ont été menées des études terrain auprès d entreprises du Luxembourg et de la Grande-Région. Le but de ces études était de soulever dans des entreprises les causes principales qui empêchent ces organisations d avoir une Supply Chain gagnante et de pouvoir analyser les résultats globaux afin de mettre en avant des freins universels à la mise en place d une gestion de la chaine logistique efficace. Afin de collecter le plus de causes possibles et ensuite de vérifier quels étaient les problèmes généraux, ont été abordées des entreprises de différents secteurs d activité (industrie, tertiaire), de différentes nationalités (Luxembourg, France) et de différentes tailles (PME, grande entreprise). Lors de ces études, qui se sont déroulées sous forme de discussions impliquant des personnes clés des sociétés, ont été relevés tous les problèmes spécifiques à chaque entreprise, puis une analyse des retours a permis de trouver des causes universelles comme le manque de confiance, de relation gagnant-gagnant et de vision à long-terme des partenariats. L entreprise concernée par ce retour d expérience faisait partie des participants de ce projet. Les problèmes principaux soulevés par notre entreprise sont repris dans la figure 1 ci-dessous et classés par grandes catégories, telles que définies par le groupe de travail. 3

267 Fig. 1: Problèmes principaux soulevés par l entreprise. Les difficultés dans la communication et le fonctionnement général avec la maison-mère ont été abordées en premier lieu. La plupart des autres problèmes, qu ils concernent les ruptures d approvisionnement, une planification tardive de la demande client ou le taux de rebus trop élevé, sont d ailleurs parfois liés aux premiers. Par exemple, le fait que la maison-mère soit située au Japon, et que cette dernière soit l unique fournisseur de l entreprise pour certains composants, induit des soucis en terme de délais et coûts d approvisionnement. Ou encore le fonctionnement centralisé du groupe, qui implique que tout les projets sont développés par la maison-mère et que les relations clients sont également gérées par cette dernière, ne permet pas à la filiale d avoir les informations nécessaires pour la maintenance des machines, qui sont souvent en arrêt (parfois jusqu à 10 fois par jour) et pour anticiper les demandes clients. En parallèle, d autres problèmes mis en lumière ne concernaient que la filiale, comme le manque de fonctionnement et de compétences en gestion de projet dans l entreprise. C est suite à ce constat que l entreprise a souhaité approfondir le diagnostic. 4

268 3 METHODOLOGIE La méthodologie choisie pour cette étude fut le Thinking Process (Schragenheim, 1998). Cet outil de la Théorie des Contraintes permet d effectuer un diagnostic de l entreprise et de faciliter les étapes d initialisation et de mise en œuvre d un projet d amélioration, c est-à-dire obtenir l adhésion sur le problème à traiter, sur les caractéristiques d une solution et sur la solution finale, et prendre en compte tous les effets de bord négatifs et tous les obstacles à la mise en œuvre. Ce processus, qui se déroule en 3 étapes répondant aux questions fondamentales suivantes : changer quoi? changer vers quoi?, changer comment?, et requiert l implication de tous, y compris du top management, aboutit à la réalisation d un plan d action détaillé, efficace et unanime. L avantage de cette méthode, qui est basée sur la discussion et la participation de chacun des acteurs de la Supply Chain de l entreprise, est qu elle permet à la fois de pointer de façon très réaliste les problèmes de l entreprise, et non des acteurs, mais aussi de rêver d une situation idéale pour toute l entreprise et enfin de réfléchir à comment passer de la situation réaliste à la situation rêvée. La notion de personne n apparait qu en toute fin du processus, ce qui favorise une réflexion globale et minimise l individualisme et les comportements opportunistes. Les trois étapes doivent être bien séparées dans le temps pour favoriser ces différents états d esprit. 4 DEROULEMENT DU THINKING PROCESS Les trois étapes du diagnostic ont étés menées, en accord avec la direction, en présence des responsables des achats, de la qualité, de la production ainsi qu un employé de longue date de la société. Les 3 premières personnes font partie du comité de direction et étaient en charge d obtenir de cette dernière une validation régulière des travaux. Ils représentent les principaux départements de la Supply Chain interne de l entreprise: Approvisionnement Production Qualité. Le quatrième participant a un double apport pour le groupe de travail: il peut à la fois représenter les employés de la société en tant que chef d équipe en relation directe avec le personnel, mais aussi relater l historique de la société et les évolutions et transformations qu il a vécu en totalité. Les résultats de la première étape du diagnostic mené par ce groupe de travail (Fig. 1) ont été le facteur déclenchant du reste de l analyse. 5

269 4.1. Situation idéale La deuxième étape consistait à travailler sur une situation idéale. Sans se soucier de la réalisation future, les participants ont listé les éléments, si utopiques soient-ils, nécessaires à la résolution des problèmes identifiés lors de la première étape. Le but de cette étape est de vérifier que les problèmes sont bien résolus, en construisant des relations de cause à effet, sur base des éléments proposés. Lors de cette étape sont également identifiés, traités et intégrés les effets négatifs induits par le changement. La plus grande difficulté de cette étape est de faire comprendre aux participants que toutes les idées sont bonnes et que ce sont souvent les plus idéalistes qui amènent les meilleurs résultats. En effet, il est indispensable de réfléchir aux solutions optimales sans être freiné par la réalité. Sont imaginées des solutions acquises, c est-à-dire sans se soucier de leur réalisation. La liste des éléments retenus par les participants est la suivante: - L entreprise est impliquée dès le début du développement produit dans les projets qui la concernent jusqu à la vie série du produit - L entreprise participe aux projets d industrialisation pour la zone Europe et collabore avec la maison-mère pour la conception et le développement - L entreprise arrête de réaliser des contrôles sur tous les composants - L entreprise est autonome sur la production et collabore avec la maison-mère pour la conception et le développement - L entreprise accepte le fait que des machines ne soient pas engagées à 100% - Les demandes des clients sont conformes aux prévisions - Un lien fort existe entre la production et la qualité - La maison mère comprend et accepte la façon de fonctionner de sa filiale - L entreprise ne subit aucune contrainte organisationnelle - L entreprise a une politique de fonctionnement en mode de projet - L entreprise dispose de plusieurs sources d approvisionnement pour ses composants - La gestion des ressources humaines évolue (renfort temporaire ou nivellement des tâches) - L entreprise planifie son personnel pour travailler en mode projet (prise en compte des fonctions et charges liées aux projets) 6

270 On voit bien que la réalisation des situations n a pas été prise en compte, puisque celle-ci, dans de nombreux cas, ne dépend pas uniquement de l entreprise mais aussi de la maisonmère. Cependant, par des relations de cause à effet, ces éléments annulent à la fois tous les problèmes cités par l entreprise dans la première étape du diagnostic mais aussi tous les effets indésirables nouveaux qui pourraient apparaitre. Par exemple, le fait que l entreprise soit impliquée dès le début du développement produit dans les projets qui la concernent et ce jusqu à la vie série du produit permet à la filiale de supprimer les problèmes de maintenance et de fonctionnement des machines, puisqu ils disposeront désormais des données techniques sur ces dernières qui sont définies lors du développement, et de prendre en compte lors du développement les tolérances des composants européens et éviter que des composants dits conformes en Europe s avèrent problématiques lors de la fabrication du produit. En effet, les différences culturelles entre les deux pays font que la notion de tolérance n est pas abordée de façon similaire par les fournisseurs européens et japonais. Mais cet élément permet aussi à la filiale de disposer désormais des informations relatives aux produits et de participer à leur définition, ce qui permettra de gérer les soucis liés aux exigences des clients qui sont de plus en plus grandes. Les relations de cause à effet induites à partir de cette situation sont présentées dans la figure 2 ci-dessous. Fig. 2 : Exemple de relations de cause à effet 7

271 Concernant les relations avec la maison-mère, les éléments imaginés sont que l entreprise ne subit aucune contrainte organisationnelle et que la maison-mère comprend et accepte la façon de fonctionner de sa filiale. Ces élément ne dépendent évidemment pas que de la filiale, et donc leur réalisation paraissait très utopique pour les membres de l entreprise, mais c est bien cette situation qui doit être un des objectifs du plan d action. En établissant les relations de causes à effet, ces deux éléments engendrent également des situations qui éliminent des problèmes actuels et font que l entreprise a une SC efficace. La figure 3 présente un dernier exemple pour illustrer les effets indésirables prédictibles. Un des éléments cité est que l entreprise dispose de plusieurs sources d approvisionnements pour ses composants. Cette situation stipule que, pour tous ses composants, l entreprise dispose de sources d approvisionnement multiples pour un même prix d achat, transport compris. Cependant, les contrôles qualité des composants sont liés à chaque fournisseur. Ainsi, l entreprise devra augmenter sa charge de contrôle, ce qui est un effet indésirable car une telle situation est très consommatrice en temps et en ressource. La situation imaginée qui est que l entreprise arrête de réaliser des contrôles sur tous les composants a donc été citée pour palier à une conséquence négative d un autre élément, cependant nécessaire à l amélioration de la Supply Chain de l entreprise. Fig. 3 : Illustration de la résolution d un effet indésirable prédictible 8

272 4.2. Elaboration du plan d action RIRL Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 Dans la troisième étape, il s agit de prendre en considération la réalisation des propositions et d identifier les obstacles qui empêchent la réalisation de la situation idéale. Les étapes pour palier à ces obstacles sont des objectifs intermédiaires dont résulte le plan d action. Ce dernier est la séquence dans laquelle les objectifs intermédiaires doivent être atteints. En définissant les temps de tâches, les responsables et les équipes de réalisation, le plan d action est établi. Dans le cas présent, les éléments de la liste finale de l étape précédente étaient assez détaillés pour qu il n y ait pas trop d étapes nécessaires à la réalisation. Sur l ensemble des éléments ont été proposés au maximum deux niveaux d obstacles à la mise en œuvre. Par contre, pour chaque proposition, plusieurs obstacles de premier niveau pouvaient apparaitre comme le montre la figure 4. Fig. 4 : Structure de déclinaison des objectifs du plan d action Le recensement des obstacles s est avéré être une réflexion difficile. En effet, le but n est pas de remettre toutes les causes des problèmes sur autrui. Cette désimplication des problèmes est normalement évitée dans ce genre de diagnostic grâce à la composition du groupe de travail qui implique tous les acteurs clés de l entreprise, mais dans le cas présent d une filiale, un autre effet est apparu: la remise en cause principale des pratiques de la maison-mère. Il est certes évident que la maison-mère est un obstacle dans de nombreux cas, mais elle est peu 9

273 souvent le seul obstacle. De même, une reformulation du problème d un autre point de vue est souvent possible. Par exemple, plutôt que de nommer comme obstacle le constat que la maison-mère ne fait pas confiance à sa filiale, on peut se demander si la crédibilité de la filiale n est pas trop faible, ce qui est (sensiblement) le même obstacle mais implique plus l entreprise dans la résolution. Et quand bien même l obstacle est de l unique ressort de la maison-mère, il est indispensable de trouver des objectifs intermédiaires réalisables, c est-àdire des actions que la filiale peut mettre en place pour palier à ces obstacles même s ils émanent de la maison-mère. Pour la réalisation de la proposition indiquant que l entreprise participe aux projets d industrialisation pour la zone Europe, trois obstacles ont été identifiés et pour chacun d eux les participants ont du trouver des actions correctrices. Ainsi, la première difficulté pour atteindre la proposition est que la maison-mère n a pas une approche multiprocessus dans son fonctionnement interne. Seul son laboratoire élabore les projets d industrialisation pour toutes les filiales et développe les processus ainsi que les équipements nécessaires pour la fabrication. Il en est de même pour la gestion des clients qui est également centralisée. Afin de pouvoir approcher la situation visée, l entreprise devra donc tout d abord communiquer avec les différents processus de la maison-mère. Pour se faire, il est indispensable d utiliser et mettre à disposition une matrice RACI (Responsible, Accountable Consulted Informed) tout d abord dans l entreprise elle-même puis de demander à la maison-mère d adopter, compléter et communiquer cette même matrice. L équipementier automobile devra également sensibiliser sa maison-mère aux avantages de l approche multiprocessus dans divers domaines, que ce soit pour la production comme souhaité dans la proposition, mais aussi sur d autres sujets comme les approvisionnements, afin d argumenter plus largement sur cette approche en mesurant et communicant ses résultats. Une deuxième difficulté est que l entreprise ne dispose pas des moyens de communication adaptés pour une réelle collaboration avec sa maison-mère. Pour l instant, seuls le téléphone et les mails permettent des échanges entre les deux entités. Pour palier à cette situation, la filiale a prévu de se munir d un outil de visioconférence et de mettre en place le partage de documents sur internet. 10

274 La troisième difficulté vient du fait que la filiale n a pas montré de compétences en gestion de projet. Comment dès lors aspirer à participer à de gros projets d industrialisation? Ainsi, l entreprise a prévu de tout d abord se former en gestion de projet, d acquérir des outils adaptés et ensuite de communiquer les retours d expériences et résultats des projets pilotes qu ils mèneront. Ainsi, pour que l entreprise participe aux projets d industrialisation pour la zone Europe, les objectifs intermédiaires à atteindre sont les suivants: - Informer et communiquer avec les différents processus concernés - Sensibiliser la maison-mère à l approche multiprocessus - Se doter de moyens permettant de faciliter la communication avec les différents collaborateurs, - Acquérir les compétences en gestion de projet Et les actions planifiées sont: - Utiliser et mettre à disposition la matrice RACI - Demander à la maison-mère d élaborer la matrice RACI et de la mettre également à disposition - Communiquer et informer sur les matrices RACI en interne et auprès de la maisonmère - Mesurer les résultats de l approche multiprocessus - Communiquer les résultats de l approche multiprocessus - Mettre en place le partage de documents sur internet - Mettre en place un outil de visioconférence - Se former en gestion de projet - Mettre en place des outils de gestion de projet - Communiquer les retours d expérience sur les projets pilotes. Plus succinctement, pour éviter de contrôler tout les composants, les actions retenues concernaient trois grands axes: des négociations avec les fournisseurs pour avoir des garanties contractuelles sur la qualité des composants, une réorganisation en interne pour allouer une personne du service qualité à l Assurance Qualité Fournisseurs (AQF) et l Assurance Qualité 11

275 Produit (AQP), et démontrer à la maison-mère que le recours à des AQF ne met pas en péril la qualité du produit final. Concernant l influence néfaste des prévisions de la demande client sur la production, les actions à mener concernent la différenciation retardée au maximum sur les produits et l acceptation corporate de prendre en charge les coûts de stock des clients en les considérant comme des dommages financiers nécessaires pour rester fournisseur numéro un de ces clients dans une vision long terme de la situation. Sur l organisation interne, qui concerne plusieurs propositions, les principales actions sont de définir une fonction méthode et de pourvoir le poste au sein de la filiale, de planifier les ressources pour travailler en mode projet et d éviter les compétences uniques en mettant en place des backups, une organisation transparente, en assurant la continuité du service et en anticipant les risques. Enfin, un obstacle récurrent est le manque de crédibilité de la filiale par rapport à sa maisonmère. Les actions retenues pour y palier sont l acquisition des compétences qui font défaut à la filiale et l explication détaillée et argumentée, avec chiffres à l appui, de toutes les problématiques abordées avec la société japonaise, notamment grâce à la définition et l utilisation obligatoire d une trame d analyse des problèmes. Toutes les propositions retenues à l étape 2 ont été étudiées et déclinées en objectifs intermédiaires et actions permettant de les atteindre. Au final, ont été considérés des champs d actions qui n avaient pas été envisagés par les membres de l entreprise. Ainsi, parmi les actions citées sont apparues des problématiques de gestion des ressources humaines concernant la modulation du temps de travail et la négociation avec les instances représentatives du personnel, notamment sur une situation idéale concernant la production qui est que l entreprise doit accepter que les machines ne soient pas engagées à 100%. 12

276 5 RESULTATS Les résultats de l analyse ont conduit à la construction d un plan d action contenant 61 items regroupés dans 23 objectifs. On peut retenir deux grandes catégories : les objectifs concernant le fonctionnement interne de l entreprise et ceux relatifs aux relations entre cette dernière et la maison-mère. Les objectifs internes concernent les ressources humaines, les approvisionnements, la stratégie financière et la production. Ces objectifs ont pour but de rendre l entreprise plus performante à long terme et d asseoir ainsi sa crédibilité, tant sur le marché que vis-à-vis de sa maison-mère. Les objectifs par rapport à la maison-mère visent à plus de communication, de transparence et de reconnaissance de l entreprise par sa maisonmère. Le but affiché est de mériter, instaurer et pérenniser une relation de confiance entre les deux organisations (Brulhart, F.,2002). Comme décrit dans de nombreux articles, la confiance, qui est un sujet complexe et multidimensionnel (Seppänen et al., 2007), est indispensable à une gestion performante de la Supply Chain (Nevins et Money, 2008) (Yang et al., 2008) et influence grandement les relations interentreprises (Donada et Nogatchewsky,2007). En outre, les cinq dimensions clé du management interculturel telles que décrites dans la littérature (Griffith et al., 2006) ont été abordées dans les actions ayant pour objectif de faciliter et améliorer les relation avec la maison-mère japonaise : le niveau de responsabilité (sur l individu ou le groupe), l influence de la hiérarchie dans l entreprise (grande ou faible), la gestion de l incertitude (aisée ou difficile), l orientation masculine ou féminine de la société et l orientation court ou long-terme de l entreprise. D après cette grille de lecture culturelle, le Japon est décrit comme un pays plutôt collectiviste, qui met l accent sur le groupe et non l individu et met un accent sur les objectifs à long-terme, avec une hiérarchie marquée, une culture masculine qui met l accent sur le matériel et l argent et une réelle aversion pour les situations incertaines. Les participants du groupe de travail ont abordé toutes ces dimensions dans la déclinaison du plan d action alors qu ils n avaient aucune connaissance de cette théorie. Ainsi, la mise en avant générale de la matrice RACI permet à la fois de responsabiliser le groupe, puisque cette matrice doit renseigner tout le personnel des deux entités et les niveaux de responsabilité de chacun, mais elle met également en avant la hiérarchie de l entreprise. Une telle matrice permettra de rendre visible le fonctionnement des 13

277 deux entreprises et leurs différences culturelles pour faciliter la compréhension et la communication. La filiale a également mis l accent sur la nécessité d argumenter et d expliquer avec chiffres à l appui toutes ses remarques ou demandes, prenant en compte par là même à la fois la vision long-terme de sa maison-mère mais aussi son accent porté sur le matériel et l argent et diminuant ainsi l incertitude autour de ses demandes. De plus, le partage d informations est apparu sur deux sujets lors de la construction du plan d action : tout d abord comme conséquence désirée de l instauration d une relation de confiance entre l entreprise et sa maison-mère, mais aussi comme moyen d améliorer la Supply Chain. 6 CONCLUSION Nous avons décrit dans cet article le déroulement d un diagnostic stratégique mené au sein de la filiale d un équipementier automobile. Cette étude a permis de mettre en avant sur le terrain l importance de la notion de confiance dans les relations inter-organisationnelles. Elle a également souligné l impact de certaines composantes de la confiance sur la performance de la Supply Chain, comme le mérite, la crédibilité, la réciprocité, le bon vouloir, la communication, la transparence. Enfin, ce travail a illustré l importance de prendre en compte le contexte culturel des acteurs dans les relations inter-organisationnelles. Références: o Christopher M. (1998) Logistics and Supply Chain Management, Prentice Hall, London (2 nd edition). o Seppänen R., Blomqvist K.,. Sundqvist S. (2007) Measuring Interorganizational Trust A Critical Review of the Empirical Research in , Industrial Marketing Management, Vol. 36, pp o Kannan V,, Tan K., (2005) Just in time, total quality management and supply chain management: understangind their linkages and impact on business 14

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