Evaluation AERES Vague E Rapport d auto -évaluation Octobre 2013

Transcription

1 Evaluation AERES Vague E Rapport d auto -évaluation Octobre 2013 Centre international d études supérieures en sciences agronomiques

2

3 Centre international d études supérieures en sciences agronomiques Campagne d évaluation AERES vague E Rapport d auto-évaluation de l établissement Octobre 2013

4

5 TABLE DES MATIERES PREAMBULE 1 INTRODUCTION 2 1 Vision 2 2 Montpellier SupAgro face aux défis de la sécurité alimentaire et de la préservation des ressources naturelles 2 3 Les éléments de diagnostic qui ont présidé à la définition du Projet d établissement Les axes stratégiques du Projet d établissement ALLIANCES, GOUVERNANCE ET ORGANISATION 5 1 La conjugaison d alliances institutionnelles nationales et de site 5 2 Une gouvernance qui doit encore être allégée 6 3 Poursuite de la réorganisation suite à la fusion 7 4 La politique qualité 12 5 L'affirmation de l'identité et la communication 15 LA FORMATION ET LA REUSSITE DES ETUDIANTS 17 1 Bilan synthétique des activités de formation depuis Une offre de formation restructurée et plus lisible 18 3 Une politique d ouverture et de diversification des publics affinée 23 4 Des parcours de plus en plus internationalisés, une attractivité internationale qui doit encore être améliorée 25 5 Vers l autonomisation des apprentissages et la construction d une politique d innovation pédagogique 28 6 Insertion des étudiants : un focus sur l entrepreneuriat étudiant 30 7 Vie étudiante : prévention et responsabilisation 31 LA RECHERCHE Une politique de partenariat scientifique qui porte ses fruits Une production scientifique de qualité qui contribue au rayonnement de l établissement Moyens et pilotage de la recherche Un dispositif doctoral attractif 38 Sommaire

6 LES PARTENARIATS SOCIO-ECONOMIQUES Des domaines agricoles aux projets 2020 inscrits dans le continuum R-F-D Un service dédié au développement régional de la valorisation Professionnalisation des partenariats socio-économiques CapAgro : le futur pôle de services en Innovation et Partenariat 46 5 Développement et professionnalisation de l expertise auprès des acteurs socioéconomiques, en France et à l étranger 46 6 Réorganisation et développement de la formation continue en France et à l international 47 L APPUI ET L EXPERTISE EN FORMATION L appui à l enseignement technique agricole français : nouveau contexte et perspectives Expertise en ingénierie de formation au sud 52 LA GESTION ET LE PILOTAGE 54 1 Renforcement du pilotage de l établissement 54 2 Le système d information 56 3 Restructuration du dispositif de gestion 57 4 La dégradation de la situation financière 57 5 Une politique des ressources humaines en deux axes 58 6 Patrimoine : modernisation des outils de gestion 60 CONCLUSION 61 Annexes (document séparé) 1- Projet d établissement : programme global 2- Conseils et comités 3- Elaboration et suivi du PE 4- Offre de formation SupAgro Analyse stratégique des formations 6- Démarche de la réforme de l architecture des formations d ingénieur 7- Offre de formation masters et LP Evolution des effectifs d étudiants étrangers Réseaux de recherche 10- Production scientifique 11- Etudes doctorales 12- Rapport d activité incubateur octobre Charte du partenariat Note stratégique taxe d apprentissage 15- Programmes de coopération universitaire Plan de réduction des coûts (point sept 2013) Sommaire

7 PREAMBULE Montpellier SupAgro a considérablement évolué ces dernières années, notamment avec l augmentation de ses effectifs étudiants, la diversification de son offre de formation, des investissements scientifiques et immobiliers, le développement de collaborations internationales et de nouveaux partenariats avec le monde socio-économique. Le présent rapport d auto-analyse est une rétrospective sur cette période marquée par une ambition affirmée de croissance multiforme et de diversification. Il est élaboré un an avant la fin du projet d établissement en cours ( ). Toutefois, force est de constater que le modèle adopté ces dernières années trouve aujourd hui ses limites. L Etablissement se retrouve notamment plongé dans une crise financière majeure, crise structurelle se caractérisant par un niveau bas critique du fonds de roulement corrélé à un déficit de fonctionnement récurrent depuis 2008, et s accompagnant d un déficit de trésorerie sans précédent qui grève remet en cause son le fonctionnement de l Etablissement. Ces difficultés surviennent dans une période cruciale où l Etablissement doit pouvoir relever de nouveaux défis et positionner clairement son offre pédagogique face aux nouveaux enjeux agro-environnementaux et alimentaires, dans un environnement marqué par les réformes institutionnelles, la montée en puissance de nouveaux acteurs et les mutations technologiques. L enjeu pour l Etablissement, et pour la nouvelle direction générale en place depuis le 1er septembre 2013, est donc de pouvoir trouver très vite un second souffle. Pour cela la nouvelle direction générale doit mettre en place les réformes nécessaires pour redresser la situation financière, élaborer un nouveau modèle économique et organisationnel efficient et durable et rénover et recentrer le projet de l Etablissement autour d une ligne stratégique claire pour que celui-ci gagne la place, la visibilité et l influence qu il mérite au plan national et international. Ce rapport d autoanalyse est donc élaboré à un moment charnière de transition vers un nouveau modèle, ce qui signifie que les lignes stratégiques antérieures et les éléments d autoanalyse présentés dans ce rapport vont devoir être questionnés et revus en profondeur au regard de la crise qui frappe l Etablissement, et au prisme du nouveau projet à élaborer pour l Etablissement. De ce point de vue l évaluation qui va être menée par l AERES sera particulièrement utile pour aider l Etablissement à poser les bases de son nouveau modèle. Introduction 1

8

9 INTRODUCTION 1 Vision Dès 2007, et dans la continuité de l histoire de ses établissements fondateurs, Montpellier SupAgro s est donné un but, à l horizon 2020 : s ériger en tant qu acteur central d un enseignement d'excellence au sein du pôle Montpelliérain, reconnu à l'international dans le domaine des sciences agronomiques, de l alimentation et de l'environnement (cf la «déclaration des axes stratégiques de développement de l'établissement»). Cette ambition s est traduite à trois niveaux d action : Accroître le poids de l établissement, en termes d influence et de notoriété, aux niveaux local, national et international, d augmentation de la taille de l établissement, et de renforcement des alliances avec nos principaux partenaires, à savoir l Inra (Institut national de la recherche agronomique) et le Cirad (Centre de coopération internationale en recherche agronomique pour le développement) ; Jouer un rôle actif dans la structuration du dispositif académique local (PRES hier, LabEx et communauté d universités aujourd hui) et du dispositif agronomique national (Agreenium)l ; A l international, s insérer dans des réseaux académiques européens, et structurer un réseau de partenariats durables au sud. Historiquement spécialisé dans la formation d ingénieurs, l établissement s est également donné pour objectif d ouvrir ses portes à un public de plus en plus diversifié, en élargissant son offre de formation. La diversification du public s opère selon trois axes : l international, et notamment le méditerranéen et le sud, l ouverture sociale et culturelle, et la formation tout au long de la vie (public de formation continue, VAE). Enfin l établissement s est fixé pour objectif de développer une de ses missions originales : son rôle d interface et d assembleur dans le système Recherche-Formation-Développement local, national et international, dans ses domaines d intervention. 2 Montpellier SupAgro face aux défis de la sécurité alimentaire et de la préservation des ressources naturelles Les missions statutaires d EPSCP de Montpellier SupAgro s ajoutent à celles confiées spécifiquement par son ministère de tutelle, le MAAF (Ministère de l agriculture, de l alimentation et de la forêt). Elles se déclinent en sept missions : la formation initiale, la formation continue, la recherche, la valorisation et le transfert, l appui à l enseignement technique agricole, la coopération internationale en matière scientifique, technique et pédagogique, la diffusion de la culture scientifique et technique. Dans ce cadre, Montpellier SupAgro se doit de contribuer à répondre à une demande sociétale pressante, qui met les enjeux de sécurité alimentaire, de préservation des ressources naturelles et de protection de l environnement, de plein emploi et de solidarité, au cœur des préoccupations de l établissement. Le projet de loi d avenir pour l agriculture, l alimentation et la forêt 1 en cours de préparation au ministère en charge de l agriculture, qui s inscrit résolument en réponse aux défis de la transition écologique et dans le cadre de la nouvelle loi ESR centrée sur la réussite de tous les étudiants, renforce cet enjeu. L établissement entend contribuer à la prise en compte de ces enjeux globaux en formant des acteurs majeurs de la nouvelle «révolution agricole», en suscitant le développement de programmes de recherche et d activités de transfert qui mettent à disposition de la société les connaissances et outils nécessaires, en participant au développement régional, et en menant des activités de coopération en partenariat avec les pays du sud. Le principal défi externe pour l établissement est de rester en phase avec ces évolutions particulièrement rapides et profondes, par une veille stratégique organisée, et une capacité à réorienter 1 Que nous désignerons dans la suite du texte par «loi d avenir pour l agriculture» 2 Introduction

10 ses activités, en lien avec ses partenaires. Dans le même temps, Montpellier SupAgro entend s appuyer sur ses spécificités, renforcer son identité et son image et rester un partenaire recherché. Enfin, l établissement doit exercer l ensemble de ses missions dans une perspective de développement durable, en conformité avec ses principes de responsabilité sociétale et d exemplarité vis-à-vis des étudiants. 3 Les éléments de diagnostic qui ont présidé à la définition du Projet d établissement Pour remplir ses missions et relever les défis qui se présentent à lui, Montpellier SupAgro a bénéficié de nombreux atouts. Il a su construire historiquement des alliances fortes avec ses nombreux partenaires, notamment dans le domaine de la recherche. La qualité de ses formations d ingénieur, due notamment à ce fort adossement à la recherche, mais également celle de ses licences et masters, sont reconnues nationalement et internationalement. L image de l établissement à l international lui confère une forte attractivité. Des relations durables et fécondes entretenues par chacune des composantes de formation depuis de longues années et, pour les plus transversales, animées par la Direction du partenariat (depuis 2011) se sont établies avec un large réseau de partenaires socio-économiques. Des opportunités se présentent dans son environnement proche et lointain : le pôle agronomique montpelliérain, construit historiquement autour d Agropolis international, retenu pour accueillir le siège du consortium du CGIAR (Consultative Group on International Agricultural Research), et labélisé par le LabEx Agro, est reconnu comme un pôle de recherche agronomique de premier rang mondial. Les besoins de valorisation de cette dynamique de recherche via la formation sont potentiellement immenses. Par ailleurs, la demande de formation aux niveaux M et D explose à l échelle internationale, notamment dans les pays émergents. Cependant, un certain nombre de points de vigilance ont été relevés en interne et lors des nombreux audits qu a connus l établissement sur la période Malgré la qualité de ses alliances, notamment avec l Inra et le Cirad, la capacité de pilotage de la recherche de l établissement est faible. Certains partenariats engagés notamment avec les universités sont déséquilibrés. L offre de formation, qui résulte d une politique ambitieuse, est peu lisible et visible notamment à l international. Le positionnement de certaines composantes de l établissement, notamment les départements, doit être clarifié. La gouvernance, conçue dans un premier temps pour faciliter le processus de fusion, et qui se veut donc très participative, s avère trop lourde. Certains services supports (tels les RH) sont faiblement dotés au regard des enjeux internes de gestion des compétences. Le modèle économique, fondé sur une large part de ressources propres, est fragile. 4 Les axes stratégiques du Projet d établissement Sur la base du diagnostic, des ambitions et des enjeux tels que définis précédemment, Montpellier SupAgro s est doté pour la période d un Projet d établissement structuré selon quatre axes transversaux à ses missions et activités (Annexe n 1 : présentation synthétique du PE). 4.1 Restructurer et rendre plus lisible l offre de formation Après une période de fort développement de l offre de formation, et d évolutions profondes des spécialités d ingénieurs (création de novo d une spécialité d ingénieur et d une année d ingénieur de spécialisation, qui ont remplacé des formations existantes), la période s inscrit dans une relative stabilité. Elle permet de s interroger sereinement sur les choix retenus par le passé, et de réfléchir aux opportunités de restructuration de nos cursus. Les objectifs poursuivis sont les suivants : Redéfinir l architecture des diplômes et formations de grade de master (spécialités d ingénieur et master d école), en mobilisant l ensemble des composantes de formation, Remodeler la carte des formations, à partir des propositions des équipes pédagogiques, de façon à réaffirmer nos thématiques phares, et à anticiper des thématiques émergentes. Améliorer la lisibilité de notre offre, et de l efficacité de notre communication Introduction 3

11 Affirmer notre politique d ouverture sociale et de diversification des recrutements Développer un dispositif d accompagnement de l innovation pédagogique, et construire une stratégie de développement de la FOAD, en lien avec Agreenium. 4.2 Internationaliser l établissement Il s agit là non seulement de consolider le positionnement de l établissement à l international, mais également de renforcer l adhésion à ce projet de chacun des agents et des étudiants. Il s agit plus précisément de : Consolider l inscription de nos actions de formations dans des programmes internationaux reconnus (en particulier les programmes européens) ; Renforcer notre attractivité à l international ; Valoriser nos savoirs faire d expertise, notamment en ingénierie de formation, et en appui à l innovation pour le sud ; accompagner les porteurs de projet au sud. 4.3 Inscrire sa politique dans des alliances fortes et des partenariats équilibrés Après avoir développé des relations nombreuses et diversifiées, l établissement est amené à hiérarchiser ses alliances, et structurer ses partenariats. Pour ce faire, il souhaite Se doter d une organisation ad hoc, et d outils adaptés de gestion, suivi et évaluation de ses accords et conventions ; Rendre plus visible la politique de recherche en partenariat ; Consolider les collaborations avec le monde professionnel, la Fondation universitaire de Montpellier SupAgro devant permettre à un nombre croissant d entreprises et organismes de venir soutenir nos projets de formation innovants ; Définir une réelle politique de formation continue et mettre en place un dispositif de gestion interne cohérent et efficient mis en place pour assurer cette mission ; 4.4 Evoluer ensemble vers une organisation responsable, performante et solidaire. Montpellier SupAgro a décidé conjointement avec l Inra, de se lancer dans l élaboration d une stratégie de développement durable. L établissement s est en outre fixé comme objectifs : D opérer des ajustements fonctionnels, à l issue de quatre années de fonctionnement post fusion, afin de poursuivre la structuration et optimiser l organisation de l établissement ; De se doter d un système d information intégré, d outils de contrôle de gestion, et formaliser ses procédures de gestion. Cet objectif a été fixé en 2011 en vue de sécuriser l accession aux responsabilités et compétences élargies, initialement prévue en janvier Même si l objectif d accession à l autonomie est repoussé dans le temps, les efforts fournis dans le cadre de ce vaste chantier rejailliront sur les capacités de décision et de gestion de l établissement ; De poursuivre la construction du campus intégré avec l Inra ; De construire une véritable politique des RH, et mettre en œuvre le schéma immobilier finalisé en Le présent rapport présente, par grand champ d activité de l établissement, l atteinte des objectifs fixés dans le cadre du Projet d établissement. 4 Introduction

12 ALLIANCES, GOUVERNANCE ET ORGANISATION 1 La conjugaison d alliances institutionnelles nationales et de site Enjeux identifiés dans le Projet d établissement : - Tenir notre rang dans la construction de la politique de site ; - Cimenter l alliance privilégiée qui unit SupAgro aux grands organismes de recherche agronomiques, et aux établissements de l enseignement supérieur agronomique. Objectif de référence dans le Projet d établissement : Hiérarchiser nos alliances, structurer nos partenariats En termes d alliances et de partenariat, les stratégies que nous avons mises en place depuis 2007 reposent sur deux convictions : ce sont les opportunités offertes par l environnement de proximité qui peuvent le plus sûrement assurer le développement de Montpellier SupAgro. La seconde c est qu inversement, un établissement ne se renforce vraiment que lorsqu il devient capable de peser sur la structuration de son environnement. D où l importance primordiale de pouvoir s appuyer sur de très solides alliances. De telles alliances ne peuvent être construites que dans et pour la longue durée. L alliance majeure est celle qui nous unit à la recherche agronomique, à l Inra et au Cirad. Elle nous permet de participer à la production de connaissances scientifiques au sein de collectifs de recherche de haut niveau, ce qui constitue la meilleure garantie de la qualité de nos enseignements. Cette symbiose scientifique n est possible que parce que ces deux organismes partagent et défendent, d une part notre vision d une recherche finalisée, et d autre part notre culture de l ingénierie. Le processus de construction d un «campus intégré» que nous avons lancé avec le Centre Inra de Montpellier, hébergé sur le campus de La Gaillarde depuis la création de l Inra en 1946, est unique et riche de promesses. De même, aucun autre établissement de l Enseignement supérieur agronomique n a la chance de partager avec le CIRAD à la fois une localisation commune à Montpellier et une vocation internationale tournée vers le développement au sud. Ceci explique que Montpellier SupAgro ait joué, aux côtés de ces deux organismes nationaux, un rôle moteur dans la construction du consortium agronomique national Agreenium, dont le rôle fédérateur devrait être réaffirmé par la Loi d Avenir en préparation au ministère de l Agriculture. Ceci posé, notre établissement a toujours été soucieux d affirmer sa présence au sein de la communauté académique locale, laquelle cherche aussi à se renforcer et à se structurer. Il est en effet évident qu un pôle agronomique de visibilité mondiale ne saurait prospérer durablement au sein d un site universitaire qui ne serait pas lui-même dans une dynamique positive. Le principal questionnement stratégique auquel nous sommes confrontés est donc le suivant : comment articuler au mieux les alliances à caractère national qui nous ancrent dans la communauté agronomique et le renforcement de nos partenariats locaux? Comment contribuer positivement à cette politique de site dont la construction sera l un des grands enjeux des années à venir, et que nous devons considérer comme un atout supplémentaire pour Montpellier SupAgro. La stratégie que nous avons adoptée part de l idée que la contribution du pôle agronomique à la reconnaissance et au renforcement du site sera d autant plus efficace qu il sera lui-même plus structuré et plus visible, et parlera d une même voix. Nous avons poursuivi le grand dessein de L. Malassis, créateur du pôle Agropolis, à travers la création en 2007 d Agropolis Fondation, FCS support du RTRA «Agronomie et développement durable» puis du LabEx Agro (fondateurs : Inra, Cirad, Montpellier SupAgro, et IRD depuis 2008) et la refondation quasi-simultanée de l association Agropolis, devenue Agropolis International. En même temps que ce premier cercle a été renforcé en le dotant durablement d une structure de financement et de représentation de visibilité internationale, un deuxième cercle a été élargi, en ouvrant sa gouvernance à de nouveaux partenaires locaux et en y renforçant le poids des universités régionales. Quel bilan tirer de cette politique? Alliances, gouvernance et organisation 5

13 Agropolis Fondation remplit parfaitement sa mission et contribue très efficacement à conforter la visibilité et l attractivité internationales du site (rapport AERES d évaluation du RTRA, octobre 2013). Agropolis International a joué un rôle clé dans le lancement, le portage et le succès de la candidature montpelliéraine pour l accueil du siège du consortium de la recherche agricole internationale (CGIAR), qui place véritablement Montpellier en situation d être considéré comme la capitale mondiale de la recherche agronomique. Montpellier SupAgro, qui était membre associé du PRES UMSF (Université Montpellier Sud de France), n a pu, pour des raisons tenant aux dates de réunion de son CA, s associer à la mise en place du PRES Sud de France qui lui a succédé au printemps L annonce par le MESR de la disparition prochaine des PRES l a alors dissuadé d entreprendre la procédure d adhésion au nouveau PRES, dans l attente de la mise en place de la future communauté d universités et d établissements, à laquelle l établissement souhaite bien entendu participer. La situation actuelle, purement conjoncturelle, ne traduit donc aucune volonté de prise de distance par rapport aux universités locales. Pour des raisons que nous ne développerons pas ici, la communauté académique montpelliéraine, en dépit de ses atouts, n a en revanche pas été capable de construire un projet convaincant en réponse à l appel à projet Idex et a enregistré deux échecs successifs. Un enjeu essentiel consistera, dans le proche avenir, à se saisir de la «troisième chance» annoncée par la ministre de l enseignement supérieur. La clé de ce succès reposera en partie sur la qualité de la coopération institutionnelle qui se nouera entre le pôle agronomique et l ensemble constitué par l UM1 et l UM2, engagées dans un processus de fusion qui fera de «l Université nouvelle de Montpellier» le centre de gravité du dispositif régional d enseignement supérieur et de recherche. Conscient de cet enjeu, et de la responsabilité qui pèse sur les établissements concernés, Montpellier SupAgro contribuera de tout son poids à cette réussite indispensable pour toute la communauté académique locale et régionale. 2 Une gouvernance qui doit encore être allégée Enjeux identifiés dans le Projet d établissement Lourdeur des certains conseils, due pour le CA et le CE au trop grand nombre de membres ; redondance des attributions de certains conseils (CEVE, CE, CS) ; foisonnement des instances en interne ; Objectif(s) de référence dans le Projet d établissement : Poursuivre la structuration et optimiser l organisation La gouvernance de Montpellier SupAgro, instaurée par décret lors de la fusion en 2007, découle du statut d EPSCP : l établissement est administré par le Conseil d administration, assisté par un conseil de l enseignement et de la vie étudiante et un conseil scientifique (conseils consultatifs), auxquels s adjoint le conseil des enseignants, instance qui relève d une disposition propre aux établissements sous tutelle du ministère de l agriculture. Ces instances rassemblent un grand nombre de membres. Le conseil d administration est largement ouvert sur le monde socioéconomique (annexe 2 : conseils et comités). La direction générale s appuie sur une forte collégialité : un comité de direction rassemblant les directeurs de composantes (au nombre de onze), le directeur scientifique, la directrice générale adjointe, est réuni par le Directeur général toutes les deux semaines. Un compte rendu détaillé et régulier est diffusé à l ensemble des agents. Chaque composante dispose d un conseil interne. Les instituts bénéficient du regard de leurs conseils d orientation respectifs, comportant des membres externes. 6 Alliances, gouvernance et organisation

14 Il résulte de ce dispositif un «maillage» d instances équilibrant les apports extérieurs et l expression des avis et propositions émanant de tous les niveaux d organisation interne. La gouvernance combine ainsi structuration institutionnelle et une forme de «démocratie participative», élément d identité fort de l établissement mis en exergue par différents audits comme un point positif mais lourd à mettre en œuvre. Les instances sont nombreuses, comptent de nombreux membres, et leurs objets sont pour certains redondants. Des modifications profondes, portant notamment sur le nombre, la composition et les missions des conseils, doivent donc être opérées. Un travail en cours vise à préciser les rôles de chaque instance, en vue d éviter la redondance des sujets et de faire jouer à chaque instance interne son rôle, par délégation des organes décisionnels Mais ces modifications engendreront une révision du décret en conseil d état de création de SupAgro. Vus les délais auxquels s attendre, il importe de regrouper l ensemble des modifications à apporter. Par ailleurs, il nous faut également analyser les dispositions de la nouvelle loi ESR, relatives au conseil académique, pour évaluer l intérêt de s en inspirer pour faire évoluer nos conseils. En attendant de pouvoir opérer ces modifications, des améliorations ont été apportées dans l animation des conseils : Certaines questions traitées en Conseil des enseignants sont traitées en amont, permettant d accorder plus d importance en CE (50 membres pour 82 EC) aux questions stratégiques et transversales, et d en alléger l ordre du jour. Ainsi en 2012, la clarification et l harmonisation des missions attribuées aux comités de diplômes (IA (spécialité d ingénieur Agronome généraliste), Saads (spécialités d ingénieur systèmes agricoles et alimentaires durables au sud), Master 3A, licences), coordonnés par des enseignants-chercheurs, reconnus dans cette fonction, permet de traiter les questions propres à chaque cursus de formation, et d en présenter les conclusions au CE et au CEVE, pour avis. Les ordres du jour du Comité de direction (codir) sont désormais élaborés le plus en amont possible et une distinction claire est établie entre points pour information/échanges/avis. Les dossiers présentés sont travaillés en profondeur, finalisés avant passage en Codir, et présentés de façon synthétique. Un comité de pilotage «Formation», issu du codir, permet d aborder des questions spécifiques sans mobiliser tous les directeurs à chaque fois. 3 Poursuite de la réorganisation suite à la fusion Enjeux identifiés dans le Projet d établissement Relations avec nos partenaires socio-économiques peu structurées ; - Positionnement des EC entre départements et instituts peu clair ; - Positionnement stratégique de l Institut de Florac à préciser (insertion dans l enseignement supérieur, mission d appui à l enseignement technique agricole) ; - Interfaces entre certains services menant des activités proches, à améliorer. Objectif(s) de référence dans le Projet d établissement : Poursuivre la structuration et optimiser l organisation Après quatre années d existence, il s est avéré nécessaire de réinterroger sereinement une organisation jugée «complexe» par l AERES, avec l objectif de clarifier les missions de chaque composante au sein de l établissement. 3.1 Vers une meilleure articulation entre départements et instituts Les enseignants-chercheurs (EC) étaient jusqu en 2012 affectés soit à l un des départements d enseignement, soit à l Institut des régions chaudes (IRC), les EC affectés à l IRC étant simplement «associés» aux départements. Quatre ans après la fusion, cette disposition a montré ses faiblesses : Alliances, gouvernance et organisation 7

15 L appartenance des EC à des collèges différents au sein des départements (affectés ou associés) accentuait, dans certains départements, l impression d inégalité entre EC et de participation différentiée aux prises de décision ; Des organigrammes complexes manquant de lisibilité et d impact (forces éclatées pour une même discipline) vis-à-vis de l extérieur ; La séparation des EC d un même domaine, alors qu ils sont tous concernés de la même manière par la réflexion sur l évolution de leur discipline, l analyse des besoins et des thèmes émergents, les recrutements, la complémentarité des compétences, voire la co-construction de modules ; Le rôle à clarifier des chefs de département et du directeur de l IRC vis-à-vis des EC. Face à ce constat, il a été décidé, à compter de la rentrée 2012, de rattacher chaque enseignantchercheur sans exception à un département d enseignement. Les EC plus particulièrement impliqués dans le pilotage et/ou dans la mise en œuvre de formations portées par un institut donné, sont alors membres de cet institut. Avec cette dernière disposition, le statut de «membre d un institut» s étend à l IHEV (Institut des hautes études de la vigne et du vin) et à l Institut d éducation à l agroenvironnement de Florac. Le règlement intérieur modifié a été validé par le Conseil d administration réuni le 8 juin La clarification des missions respectives des directeurs d institut et des chefs de département d enseignement reste à mener. 3.2 Mise en place de la Direction du partenariat Il existe aujourd hui une volonté partagée d inscrire les relations de l établissement avec les acteurs socio-économiques dans la durée, dans un partenariat global, dépassant le projet ponctuel et la relation interpersonnelle, et d ouvrir ainsi un dialogue équilibré entre établissement et entreprises, au service de l employabilité et de l insertion professionnelle des étudiants, de l innovation - y compris pédagogique - et du développement des ressources propres de l établissement. Ceci n est rendu possible que par une professionnalisation de la relation école/entreprise. La Direction de la valorisation et du transfert est ainsi devenue en novembre 2010 la Direction du partenariat. Aussi, aux missions qu elle assumait depuis sa création en 2007 (développer les partenariats institutionnels, soutenir les activités de recherche contractuelle et développer une offre de transfert, dynamiser la création d entreprises, sensibiliser les enseignants et les étudiants aux enjeux de la valorisation, faire des domaines agricoles des sites d expérimentation scientifique, de R&D et de démonstration reconnus par les professionnels), se sont ajoutées les missions suivantes 2 : Développer, animer et coordonner les partenariats, principalement en professionnalisant la relation de l établissement avec le secteur privé ; Développer la capacité d actions de SupAgro Fondation ; Animer la campagne de collecte de la Taxe d apprentissage. Globalement, les actions conduites ont permis d asseoir la nouvelle Direction du Partenariat, tant en interne à l établissement, auprès des Départements et Instituts de formation, qu en externe, avec les partenaires privés. Mais l inscription des entreprises partenaires dans une relation globale, durable et équilibrée avec Montpellier SupAgro ne pourra se faire sans un investissement croissant de la DP dans l animation (interne et externe) de ces partenariats, aujourd hui trop limitée par ses moyens humains. 2 Auxquelles s adjoint la mission de piloter l USAE (Unité de services d appui et d expertise) en étroite relation avec ses responsables ; 8 Alliances, gouvernance et organisation

16 3.3 Une politique des relations internationales en voie de clarification Enjeux identifiés dans le Projet d établissement : - Clarifier et expliciter les partenariats internationaux Objectif de référence dans le Projet d établissement : Hiérarchiser nos alliances, structurer nos partenariats La formalisation de la politique de relations internationales est inscrite dans le Projet d établissement Il s agit de définir un cadre stratégique permettant de construire des partenariats durables, qui seront évalués à l aune de leur capacité à générer des mobilités académiques et de stage de qualité, de faciliter l accès aux formations pour tous, et des recrutements internationaux de qualité, et de développer des actions de coopération impactantes et structurantes. L originalité de la politique des relations internationales de Montpellier SupAgro tient à l histoire et aux acquis des différents établissements qui ont fusionné en Les relations internationales organisées selon quatre axes. L internationalisation des parcours se fait via la construction de partenariats européens, ainsi qu avec des pays de l OCDE (USA, Canada) et des pays émergents (Brésil, Chili, Argentine, Afrique du Sud), avec lesquels des échanges académiques réciproques existent. Les mobilités académiques se situent pour l instant au niveau Master, principalement M1. Les partenaires universitaires recherchés pour développer ces mobilités sont des universités (i) comportant une faculté de sciences agronomiques, (ii) attachant une grande importance au lien formationrecherche-secteur économique, (iii) apportant des parcours de formation complémentaires à l offre de SupAgro et (iv) offrant une expérience de mobilité appréciée des employeurs potentiels. Un dispositif de pilotage des partenariats universitaires, composé de représentants des différents instituts et départements, est mis en place à compter d octobre Le développement de diplômes européens conjoints s inscrit dans notre politique de formation et de recherche. Il porte sur trois thématiques phares : Développement agricole et rural, porté par l IRC, Vigne et vin porté par l IHEV, santé des plantes et systèmes de culture (département BE). Ce positionnement s inscrit en complémentarité avec les autres pôles nationaux et européens. Ces «Joint master degree» sont développés avec nos partenaires européens historiques. Ils s appuient sur un réseau d établissements situés dans des zones géographiques où SupAgro est déjà connu et souhaite sélectionner des étudiants de qualité (Afrique francophone, Maghreb), ou dans des pays émergents où Montpellier SupAgro est encore peu connu (Amérique du Sud, Chine, Inde, Asie du sud est). La politique de l établissement en matière de masters internationaux a été définie en comité de direction en septembre Depuis début 2013, un travail intense de capitalisation des acquis, et de professionnalisation, est mené dans le cadre du projet d établissement (cf. paragraphe 4.2., partie «Formation et réussite des étudiants). Les programmes de coopération établis avec des établissements des pays ACP, d Amérique latine ou du sud-est asiatique, visent à soutenir des mobilités d étudiants et des échanges de bonnes pratiques en termes de professionnalisation des enseignements, et de passage au système LMD (mobilisation d outils type Tempus, Edulink, Asialink, Alfa). Dans certains cas, ces programmes ont conduit à des accords systématiques de reconnaissance de parcours (avec l Institut National Agronomique de Tunis par exemple). Ils ont permis d identifier des sources pérennes de bourses pour les étudiants. A travers ces dispositifs partenariaux, Montpellier SupAgro cherche à avoir un effet structurant sur les systèmes de formation et un réel impact sur la situation agricole, alimentaire et environnementale de ces pays. Enfin, la coordination des programmes d appui aux réformes des dispositifs de formations techniques agricoles pour lesquels il mobilise l expertise française en ingénierie de formation. Ce faisant, Montpellier SupAgro apporte une valeur ajoutée à la mission donnée par la tutelle dans le cadre du SNA (système national d appui). Ceci l amène à développer des relations privilégiées Alliances, gouvernance et organisation 9

17 avec les ministères chargés de l enseignement technique et de la formation professionnelle, de l agriculture et ceux chargés de l enseignement supérieur et de la recherche, dans les pays qui ont engagé ces réformes : Cameroun, Côte d Ivoire, Madagascar Les relations internationales de Montpellier SupAgro sont donc multiformes, et multi-acteurs. Sans vouloir amoindrir cette richesse, un effort particulier a donc été mené en 2013 pour formaliser la politique de partenariats. C est ainsi que dorénavant, les actions de la Direction des relations internationales en matière de mobilité, s inscriront dans les orientations données par la commission de pilotage des partenariats universitaires. 3.4 Mise en avant de la valeur ajoutée de l IHEV au sein de l établissement Le diagnostic ayant mené à l élaboration du Projet d établissement avait mis en évidence un déficit de connaissance des missions et du fonctionnement de l Institut des Hautes études de la vigne et du vin (IHEV). Face à ce constat, l IHEV s est fixé les objectifs opérationnels suivants : Mettre en place une instance de pilotage ; Définir le projet de l Institut : élaborer une stratégie de formation, de transfert, et de partenariats pour les quatre ans à venir, en lien avec les départements et les UMR. Identifier les dossiers sur lesquels IHEV et directions d appui sont en interaction, pour lesquelles des améliorations sont nécessaires. Proposer des évolutions des outils et procédures utilisés, afin de résoudre les problèmes identifiés ; Améliorer la lisibilité et la visibilité de l offre de formation de SupAgro autour de la vigne et du vin ; assurer un rôle de «tête de réseau» dans les consortiums nationaux (DNOe) et internationaux de gestion de formations internationales (masters) ; utiliser tous les médias de communication adaptés et manifester une présence régulière sur les réseaux sociaux ; Valoriser son expertise au sein de l établissement et aux plans national et international. Un comité de pilotage (CoPil) a été mis en place par la DG ; le fonctionnement du CoPil est efficace (bon rapport décisions/temps de réunion). La rédaction du projet d institut a mobilisé le CoPil, le conseil interne et le conseil d orientation de l Institut. Pour un premier exercice, il importait de définir et de s accorder à la fois sur des orientations stratégiques et sur leur mise en œuvre. La première AG de l IHEV, instaurée dans le cadre de cette réorganisation, et qui s est tenue fin septembre 2013, a permis de rassembler de nombreux chercheurs des UMR associées. Les échanges ont montré l intérêt qu il y aurait vis à vis de la filière à mettre en place un «portail unique» Languedoc Roussillon Vigne et Vin, qu il s agisse de présenter les actions de formation, de recherche et de valorisation dans le secteur. D ores et déjà, un travail collectif a été conduit récemment avec AgroValo Mediterranée sur la filière vigne et vin, afin de présenter un projet commun dans le cadre de la 3S (Région). Il s agit de : 3.5 Développement des activités de SupAgro Florac dans les champs de l'enseignement supérieur et de la recherche Développer et faire évoluer les formations supérieures portées par l Institut : ouverture d'une troisième licence professionnelle pour valoriser les compétences acquises dans le domaine de l animation/gestion de réseaux par les outils collaboratifs ; étude de la faisabilité d une option de summer course à Florac ; développement de partenariats avec des masters de l UM2 et l UM3 (accueil et cogestion de modules, accueil et accompagnement d'étudiants en stage master), Conforter et développer l'ancrage de l'institut dans la recherche : préciser la contribution spécifique de l Institut dans les sciences de l écologie et dans les sciences de l éducation au sein des UMR 10 Alliances, gouvernance et organisation

18 partenaires (UMR innovation, CEFE-CNRS, LIRDEFF, UMR EFTS3) ; identifier des objets/domaines de recherches aptes à fédérer les activités de recherche au sein de l Institut ; développer une activité de recherche-action en lien avec les dynamiques de territoires et étudier la faisabilité de la création d une «station biologique» (nom provisoire), Développer des actions de transfert et de valorisation de la recherche: organiser des manifestations scientifiques sur les thématiques de recherche développées (en particulier un colloque tous les deux ans) ; développer des publications à destination de professionnels ; faire participer des agents de Florac à des commissions scientifiques. Compte tenu des autres missions de l'institut, les objectifs sont ambitieux. Il s agit d un investissement de longue haleine, qui devra bien sûr être poursuivi dans le cadre du futur quinquennal. Concernant le développement des formations, l'étude d'opportunité d une licence «animation de projets collaboratifs territoriaux de développement rural» (titre provisoire) est terminée. Le projet de co-habilitation est validé par les instances de l'université de Perpignan et Montpellier SupAgro, et en attente d'une nouvelle procédure pour accréditation à compter de septembre Un projet de summer course (orientation «terroir») est en cours de pré-test et en attente de clarifications relatives au rôle éventuel d'agreenium sur ce genre de proposition. L'accueil d'étudiants en master est stable mais devra encore être développé. Concernant les activités de recherche, plusieurs publications en écologie sont réalisées par des membres de l'équipe, et les publications en sciences de l'éducation en sont à leur début (deux publications soumises à des revues ACL). Un colloque sur les savoirs et leur transmission en agroécologie est en cours d'élaboration, le projet de station de recherche est à l'étude avec l'inra pour accueillir une école-chercheurs. Une recherche-action européenne sur les milieux ouverts (MILOUV) contribuant au développement du territoire est en cours sur la zone UNESCO. 3.6 Clarification du positionnement du service Safari (DRI) Le service d appui aux formations agricoles et rurales à l international (Safari), au sein de la Direction des relations internationales, est chargé de mettre en œuvre la mission d appui à l enseignement agricole dans le domaine de la coopération internationale, confiée à Montpellier SupAgro par la DGER. Dans ce cadre, il apporte un appui méthodologique aux établissements, et est mandaté par le ministère pour représenter le potentiel d expertise en ingénierie de formation de l enseignement technique agricole à l international. Fort de cette mission nationale, l établissement confie à ce même service le soin de monter et de gérer des programmes d expertise en ingénierie au sud, au sein de consortium associant l enseignement agricole. Afin de mobiliser au mieux les compétences de l ensemble de l établissement, les missions, activités et partenariats respectifs du service Safari et du service DEFIS (service d expertise au sein de l IRC) ont été clarifiés. Les interfaces entre les deux services ont été améliorées (informations respectives, outils de veille partagés). Points forts : 3.7 Synthèse - Des instituts dotés de projets, et une clarification des relations départements/instituts, - Un établissement en ordre de marche pour aller à la rencontre des entreprises, - Un meilleur positionnement des directions d appui (DRI et DP) grâce à l élaboration de politiques de partenariats (avec les entreprises et à l international) co construites. Points faibles : 3 CEFE : Centre d écologie fonctionnelle et évolutive ; LIRDEF : Laboratoire interdisciplinaire de recherche en didactique, éducation et formation ; EFTS : Education, formation, travail, savoirs (Toulouse) Alliances, gouvernance et organisation 11

19 - Une clarification encore à mener sur les rôles respectifs des composantes dans la mission de formation (Formation initiale, formation continue, développement de l alternance, ) - Un pilotage des missions encore complexe du fait d un manque de distinction claire entre les missions des différents types de composantes (départements, instituts, directions d appui) Le travail mené dans le cadre du projet d établissement visait à améliorer l organisation mise en place au moment de la fusion. Cependant les premières analyses montrent que les difficultés financières rencontrées par l établissement sont structurellement liées non seulement à son modèle économique, mais également à son modèle d organisation. Celui-ci doit donc être repensé dans sa globalité. 4 La politique qualité La politique qualité de l établissement, au sens défini par le référentiel de l évaluation externe de l Aeres, est essentiellement sous-tendue par la démarche d élaboration et de suivi du Projet d établissement. S y ajoutent la démarche qualité pour l activité de formation et le plan d action pour l accession aux RCE qui empruntent au suivi du Projet d établissement ses méthodologie et outils. Suite aux remarques issues de l audit de l établissement pour l accession aux RCE, une cellule d amélioration continue a été mise en place à la fin de l année Le développement durable et les actions à mettre en œuvre suivent la même démarche Le Projet d établissement : démarche d élaboration et de suivi La préparation du processus d élaboration de l actuel Projet d établissement (cf Annexe 3a) a débuté à la direction générale à l automne 2009 avec la perspective de la fusion avec l Enita de Bordeaux (abandonnée depuis). L élaboration s est étendue de 2010 à 2011, avec trois étapes principales : le partage d un bilan global de l établissement et l identification de ses valeurs ; l identification des axes stratégiques du PE basée sur les valeurs identitaires et le sens donné au projet pour 2014 (un horizon commun), avec un accompagnement externe pour cette étape ; la définition d un programme d action. Un blog du Projet d établissement a été mis en place pour partager les informations. Ouvert dans un premier temps au comité de suivi du PE (composé de personnes désignées issues des 11 composantes de l établissement), il est consultable par l ensemble des agents dès septembre Le pré-projet d établissement a été discuté dans les différentes instances statutaires avant sa publication en septembre Le document imprimé a été diffusé dans l ensemble des composantes et il est communiqué à tout nouvel arrivant, ainsi qu aux visiteurs. Il est également disponible en version électronique sur les sites web et intranet. La direction générale a mis en place un processus de suivi de la réalisation du PE qui s appuie d une part sur une cellule de suivi, et d autre part, nouveauté de ce suivi, sur un comité de pilotage issu du comité de direction pour chacun des axes stratégiques. Cette innovation avait pour but de permettre aux membres du comité de direction de s approprier les chantiers transversaux et ainsi participer plus efficacement à la construction de la stratégie d établissement. Une note (annexe 3b), validée en comité de direction et publiée sur le blog début novembre 2011, précise le rôle de chacun des acteurs de la mise en œuvre du Projet (responsables d action ou de chantier, cellule de suivi, comité de pilotage par axe, arbitrage budgétaire éventuel). La cellule de suivi apporte un soutien aux responsables d action en termes de conseil pour la rédaction des fiches (définition d objectifs opérationnels mesurables, construction des indicateurs de réalisation, résolution de problèmes éventuellement rencontrés). Un tableau de bord de suivi lui permet d avoir une vision d ensemble de la quarantaine d actions et chantiers et d intégrer les modifications (fusion, suppression, ajout). Elle a fourni un point d étape en novembre 2012 au conseil d administration. La coordination du rapport d autoévaluation dans l optique de l audit Aeres lui est confiée. 12 Alliances, gouvernance et organisation

20 Cette méthodologie développée dans le cadre du PE, et qui s appuie sur les principes de la démarche qualité, a été reprise par le plan d action pour l accession aux RCE géré au niveau du secrétariat général et dont une grande partie reste d actualité Extension de la certification ISO 9001 : 2008 pour les activités de formation La démarche qualité a été initiée en 2005 au sein de la Direction des études et de la vie étudiante de La Gaillarde selon la norme ISO Le premier certificat obtenu en 2006 concerne la gestion administrative et pédagogique des licences professionnelles, des activités de formation continue ainsi que la gestion administrative des études doctorales. L objectif aujourd hui est de certifier progressivement l ensemble de la mission de formation de Montpellier SupAgro d ici Au-delà de la certification, l objectif principal de la démarche qualité est l optimisation du fonctionnement des activités. Pour déployer la démarche qualité, les activités liées à la formation ont été découpées en processus (regroupement d activités), au sein desquels ont ensuite été dstingués les processus d appui à la formation, les processus support pour la gestion des ressources et les processus de pilotage. Pour chaque processus, des pilotes ont été identifiés. Ensuite la conformité des activités aux prescriptions de la norme ISO 9001 est évaluée dans le cadre d audits menés par la chef de projet qualité. Suite à ces audits, des actions d amélioration sont planifiées, mises en œuvre et évaluées quant à leur efficacité. Ainsi, des procédures sont rédigées, un bilan périodique par processus appelé «revue de processus» est réalisé, des indicateurs de performance sont créés et suivis. Il s agit d effectuer une analyse des risques au plus juste, de repérer les dysfonctionnements avérés ou potentiels afin d améliorer les pratiques et d accroitre la satisfaction des parties prenantes. Le dispositif «Qualité» est porté par la chef de projet qualité, affectée sur cette mission à 70% de son temps au sein de la Direction générale. Il est relayé par les pilotes de processus. En décembre 2012, cinq auditeurs internes ont été formés pour renforcer les ressources. Les résultats obtenus depuis 2011 : Juin 2011 : maintien de la certification avec extension de la cartographie des processus aux activités d appui et support Juin 2012 : extension du périmètre de la certification au tronc commun de la filière ingénieur agronome Juin 2013 : extension du périmètre de la certification à la gestion administrative et pédagogique du tronc commun de la filière ingénieur Saads portée par l IRC La construction d une stratégie de développement durable Enjeux identifiés dans le Projet d établissement Faire du développement durable un élément clé de l image de l établissement et un levier essentiel de son attractivité. - Mettre en cohérence nos organisations et fonctionnements avec un affichage développement durable : atteindre les standards en vue de la labellisation de l établissement Objectif(s) de référence dans le Projet d établissement : Construire une stratégie de développement durable (Plan vert) La loi Grenelle 1 impose dans son article 55 à tout établissement d enseignement supérieur de se doter d un Plan Vert. Ce point est désormais inscrit dans la lettre de mission de la directrice générale (septembre 2013). Le développement durable est devenu un élément majeur d attractivité de Alliances, gouvernance et organisation 13

21 l établissement. Enfin et surtout, l établissement se doit, dans un souci d exemplarité, notamment auprès des étudiants, d affirmer ses principes de responsabilité sociétale. Montpellier SupAgro s est donné le quadriennal pour parvenir à construire sa stratégie de développement durable. Les objectifs opérationnels ont été définis de la façon suivante : Mettre en place un dispositif d animation ; Mettre en place un comité de pilotage (comité DD) ; Elaborer une stratégie développement durable : identifier les actions prioritaires, élaborer et valider des projets opérationnels et finançables, mettre en place le dispositif de mise en œuvre et de suivi ; Formaliser la stratégie sous la forme du document «Plan vert». Ce chantier est mené en collaboration avec le centre Inra, avec lequel Montpellier SupAgro partage son campus le plus important, celui de La Gaillarde. La transversalité de la thématique a conduit l établissement a choisir de la piloter au niveau de la Direction générale : la directrice générale adjointe est responsable de ce dossier. Elle est assistée d une chargée de mission. Le dispositif mis en place par cette cellule s appuie sur un réseau de 35 «D Délégués», incluant des étudiants, et un comité de pilotage «DD» qui se réunit deux à trois fois par an. Une cellule opérationnelle 4 a pour fonction de préparer les comités DD. Une évaluation du fonctionnement du dispositif doit être faite par le Comité DD en novembre Afin de lancer rapidement une dynamique au sein de l établissement, avec des actions concrètes, un diagnostic a été mené de façon participative, en s appuyant sur les D-Délégués, restitué, et un plan d action annuel en trois axes a été défini. L axe 1 porte sur les actions de sensibilisation sur les lieux de travail afin de faire évoluer les pratiques individuelles et collectives, en stimulant les échanges entre unités et bâtiments. Dans l axe 2, un travail spécifique est mené par le Service Patrimoine et architecture sur les régulations thermiques, en associant les D-Délégués. Des actions pilotes sont lancées dans l axe 3, pris en main par les D-Délégués (en associant les services concernés) : Susciter et faciliter l usage des vélos ; Diminuer la production de déchets et en améliorer le tri ; Réduire le parc automobile ; Etudier la faisabilité du développement du télétravail ; Entretenir la biodiversité sur les campus et sensibiliser le personnel, les étudiants et le public. Un site web SupAgro/Inra a été créé ( Un bilan de toutes les avancées de l établissement a été mené en septembre 2013, et le référentiel «Plan Vert» est renseigné. L élaboration de la stratégie pluriannuelle de DD sera lancée en 2014, et s inscrira dans le calendrier du futur Projet d établissement Points forts : 4.4. Synthèse - La méthodologie «PE» a permis de démocratiser le fonctionnement en projet et de diffuser dans une certaine mesure les notions d objectif mesurable et d indicateur ; - Un gain potentiel en compétences de pilotage grâce la création de la cellule d amélioration continue. Points faibles : - Les processus d élaboration et de suivi du PE apparaissent relativement lourds et chronophages. Une réflexion est envisagée avec la nouvelle direction pour alléger et améliorer le dispositif. 4 La cellule opérationnelle rassemble le Secrétaire général de Montpellier SupAgro, le Directeur des services d'appui du centre Inra de Montpellier, une enseignante-chercheur, les deux chargés de mission DD Inra et SupAgro, et la Directrice générale adjointe 14 Alliances, gouvernance et organisation

22 5 L'affirmation de l'identité et la communication 5.1. Trois ans après la fusion, un travail sur l identité et les valeurs de l établissement Des lignes de force identitaires avaient été mises en avant dans le Projet d'établissement Trois ans après la fusion, l objectif était d'aboutir à une explicitation collective et partagée de l'identité et des valeurs sur laquelle s'appuyer pour définir les axes stratégiques du nouveau projet de l'établissement, basés sur les valeurs identitaires. Le comité de suivi, constitué de représentants des différentes composantes de l'établissement, s'est réuni en deux séances, en février et avril 2010, pour effectuer un travail réflexif. Celui-ci portait sur l explicitation de l identité (qui sommes-nous, d'où venons-nous, nos façons d'agir, nos valeurs), sur ce que devrait être SupAgro dans le futur, et sur les points de surveillance et les limites de l action. La méthode utilisée comportait les étapes suivantes : brainstorming (expression libre des mots qui viennent à l'esprit), discussion à partir de la synthèse des résultats des brainstormings et compléments, redistribution des items en fonctions de caractéristiques principales. Le rendu de ce travail a ensuite été confronté à la vision des personnels au sein des conseils internes. L établissement a alors confié à une consultante l animation de plusieurs réunions de travail avec le comité de suivi pour finaliser ce travail préalable, avant une nouvelle synthèse présentée aux conseils statutaires à l'automne Le résultat de ces consultations a été intégré pour partie dans l introduction du Projet d établissement , ainsi que dans le chapitre concernant le développement durable. Ce processus a été l occasion de partager des visions complémentaires et de mieux comprendre les enjeux de chacune des composantes Renforcement de la communication interne Enjeu identifié dans le Projet d établissement : - Développer le sentiment d appartenance à une entité recomposée, à partager une culture d «entreprise» fondée sur une meilleure connaissance de nos composantes et à fédérer les personnels autour des valeurs communes. Un dispositif complet a progressivement été mis en place depuis la fusion, combinant une journée de convivialité annuelle, un livret d accueil, diffusé à chaque rentrée à tous les étudiants et aux nouveaux personnels et une lettre électronique «FilAgro» (14 numéros publiés en ligne sur intranet et internet ; 3 à 4 numéros /an). Dans le cadre du PE, une journée d accueil des personnels, a été nouvellement mise en place en En outre, le site intranet va évoluer vers la création d un véritable ENT (environnement numérique du travail), qui se traduira par un login unique pour accéder à toutes les applications et sources de données actuelles, et par une page d accueil (bureau virtuel) que chacun des trois types d usagers (étudiants, enseignants, personnels non enseignants) pourra personnaliser. Les objectifs sont de remplacer progressivement l intranet pour : Mettre en place un système convivial intégrant les différents outils ; Accéder aux ressources quel que soit l endroit où on est (nomadisme) ; Simplifier la navigation ; Gagner du temps par une gestion des multi-fenêtres. Toutes ces actions font l objet d évaluation (questionnaire de satisfaction auprès des utilisateurs). Alliances, gouvernance et organisation 15

23 Les enjeux 5.3. La communication externe - Renforcer/conforter la notoriété de l établissement autour de son image de marque/ de son identité (vision /valeurs), et notamment conforter le positionnement de «Grand établissement» qui n est pas attribué à toutes les grandes écoles - Développer l attractivité de l établissement afin d attirer des nouveaux étudiants et partenaires socioéconomiques Depuis deux ans, Montpellier SupAgro a considérablement renforcé sa politique de communication internationale en développant de nouveaux outils : Un site internet en anglais pour répondre aux besoins spécifiques des publics internationaux. Lors de la précédente évaluation de l AERES, seules une quarantaine de pages du site internet en français avaient été traduites. Une version espagnole sera développée prochainement pour toucher les publics hispanophones. Une page Facebook internationale pour fédérer les étudiants et les diplômés internationaux de Montpellier SupAgro. Elle compte aujourd hui plus de 400 fans, vecteurs de communication très puissants, véritables ambassadeurs qui contribuent à renforcer la notoriété de l établissement. Des plaquettes et affiches de promotion de l offre de formation internationale en anglais Une campagne de ing (templates en français /anglais diffusés vers des prescripteurs internationaux) La participation à des salons et colloques internationaux est placée sous l égide de Campus France, Agropolis International, Agreenium. Au plan régional et national, Montpellier SupAgro a également renforcé sa politique de communication externe en développant sa présence sur les réseaux sociaux : Lancement d une page Facebook Montpellier SupAgro (janvier 2013) fédère aujourd hui plus de 800 fans et contribue à renforcer le trafic sur le site internet (statistiques Google Analytic). Ouverture de comptes Twitter : SupAgro Florac (385 followers), Montpellier SupAgro (40 followers) Refonte complète de la page d accueil des sites de l établissement pour les rendre plus attractifs et dynamique avec une présentation visuelle modernisée et rédactionnelle mieux adaptée aux attentes des publics ciblés. Rappelons que plusieurs autres actions et outils contribuent au développement de la notoriété de l établissement et renforcent sa visibilité : Salons professionnels thématiques et salons d information et d orientation au niveau régional, accueil de colloques et séminaires scientifiques sur le campus de la Gaillarde et à Florac, référencement de l offre de formation sur de nombreux portails web, insertions publicitaires dans des guides et magazines spécialisés. L établissement tend à mutualiser de plus en plus d action de communication, avec ses partenaires régionaux et nationaux (Campus Mag LR, E Sciences lettre internationale d Agropolis, Fête de la science, Fête de la biodiversité, Les CultureSciences, France Culture Plus ) 16 Alliances, gouvernance et organisation

24 LA FORMATION ET LA REUSSITE DES ETUDIANTS Dans le cadre de la politique de formation de l établissement (cf document «politique de formation»), un plan d action a été mis en place sur la période Il vise à répondre aux objectifs suivants, définis dans le cadre du PE, et jugés prioritaires pour la mission formation : Restructurer l offre de formation, en accroître la lisibilité et la visibilité, Diversifier les recrutements et mener une politique d ouverture sociale, Poursuivre l internationalisation des parcours, et améliorer l attractivité des formations, Développer les démarches pédagogiques pour l auto apprentissage, Accroître l insertion des diplômés via l entrepreneuriat. La présente partie vise à faire un état des lieux des résultats obtenus et des perspectives, pour chacun de ces axes. Seront également présentées les actions engagées pendant le quadriennal en faveur de la vie étudiante. En préalable, un bilan synthétique des activités de formation sur la période est dressé. 1 Bilan synthétique des activités de formation depuis 2009 L offre de formation diplômante actuelle de l établissement est habilitée depuis 2009 pour les formations d ingénieur et depuis 2011 pour les formations de licence professionnelle, master et doctorat. La liste détaillée des formations se trouve en annexe 4 (Offre de formation ) Une offre de formation en ingénierie stabilisée La période a permis de mettre en place l offre de formation d ingénieurs décidée lors de la fusion des établissements constitutifs de Montpellier SupAgro en La spécialité «ingénieur agronome», recrutant essentiellement via les concours nationaux communs agro-véto, a maintenu son caractère généraliste, tout en adaptant son offre d options de 3 ème année aux évolutions des emplois (création d une option «chimie durable et bioprocédés» en partenariat avec l Ecole de Chimie de Montpellier, introduction des concepts et outils du développement durable dans toutes les options ). Le tronc commun de trois semestres a été remodelé, d une part pour mieux intégrer les apprentissages des objets complexes des sciences du vivant, d autre part pour améliorer l orientation des étudiants en l'appuyant plus fortement sur la formulation précoce de leur projet professionnel (création d une unité d enseignement «Projet professionnel et personnel» sur les trois années de formation). La spécialité «Systèmes agricoles et agro-alimentaires durables au sud», a été créée en 2009 afin de former des ingénieurs pour le développement dans les pays du sud. Cette formation est originale à plusieurs titres : elle recrute sur les concours nationaux agro-véto mais également sur un concours spécifique, permettant l accès d étudiants étrangers (30%) ou français qui ont un projet professionnel orienté vers le développement et les pays du sud. Elle propose des modalités pédagogiques diversifiées, de manière à gérer l hétérogénéité des étudiants et à favoriser les apprentissages de terrain ; elle permet aux étudiants de se confronter aux réalités professionnelles, via de nombreux stages individuels et collectifs. Les premiers étudiants diplômés sont sortis en Une attention particulière est portée à leur insertion professionnelle et leur parcours à l international, compte tenu de la création récente de cette formation. En septembre 2013, l objectif de recruter la moitié des étudiants à l international est en passe d être atteint. Le diplôme d ingénieur de spécialisation intitulé «Innovations dans les systèmes agricoles et agroalimentaires du monde», ouvert en 2010, vise la formation d experts de haut niveau pour accompagner les entreprises et les politiques publiques face aux enjeux de l adaptation des systèmes alimentaires aux changements globaux. Cette formation, menée en partenariat avec le Cirad, bénéficie du label et de Formation et réussite des étudiants 17

25 l appui financier de la chaire Unesco «Alimentations du Monde» créée en 2010 et portée par l établissement. Le mastère IPAD (innovation et politiques alimentaires durables) est adossé à cette formation. L objectif des 25 étudiants est atteint en La place des formations licence-master-doctorat clarifiée L offre de formation LMD, menée en partenariat avec les universités, a été stabilisée pendant la période , après avoir connu un fort développement dans la période précédente, en particulier pour le grade de licence. L engagement des enseignants-chercheurs dans ces formations reste très limité (moins de 15% des moyens pédagogiques). Cette offre de formation a fait l objet d une analyse stratégique afin de mieux affirmer son rôle pour l établissement (cf document de politique de formation, et annexe 5 «Analyse stratégique des formations»). L offre de licences professionnelles est maintenue à sept spécialités depuis L individualisation des parcours et l accueil d un public relevant de la formation continue ont été proposés dès les premières spécialités, l alternance est généralisée à toutes les spécialités en % des étudiants en licence sont en alternance. Pendant la période , l offre de masters universitaires cohabilités est restée stable, à l'exception de la mise en place de deux spécialités du master mention Eau, créé en 2011, traduisant ainsi l'existence d'un partenariat solide entre les organismes de recherche et les universités montpelliéraines lorsqu il s agit d affirmer une compétence à l échelle nationale. En ce qui concerne les formations doctorales, l augmentation régulière du nombre d inscrits en thèse (entre 5 et 10% par an depuis dix ans), et en particulier d étrangers (plus de 50% des doctorants inscrits à Montpellier SupAgro en 2012), constitue l un des indicateurs de l attractivité internationale du pôle agronomique. 2 Une offre de formation restructurée et plus lisible Enjeux identifiés dans le Projet d établissement Une offre foisonnante et peu lisible, une attractivité à l international affaiblie ; - Des charges d enseignement trop importantes, ce qui réduit les marges de manœuvre pour s adapter et innover ; - Des formations co-habilitées pour lesquelles le partenariat est déséquilibré ; - La nécessité de s insérer dans la voie de l alternance. Objectifs de référence dans le Projet d établissement : Redéfinir l architecture des diplômes et des formations en intégrant les analyses prospectives Améliorer la lisibilité de l offre et l efficacité de notre communication Hiérarchiser nos alliances, structurer nos partenariats 2.1. Une offre de formation remodelée Vers une nouvelle architecture des formations d ingénieur et de master d école Ce chantier du Projet d établissement a pour but de concevoir une nouvelle architecture qui permette (i) d harmoniser les différents cursus entre eux, et de les rendre plus lisibles, (ii) de rééquilibrer les enseignements tout au long des trois années des cursus ingénieurs, afin de déconcentrer les enseignements d option, et de rendre le processus de spécialisation progressive des étudiants plus efficace, (iii) de faciliter l entrée en deuxième année d étudiants étrangers (qui pour l instant, en S7, arrivent aux 2/3 du tronc commun), en cohérence avec une stratégie de doubles diplômes et (iv) de rééquilibrer les flux de mobilité académique sortante et entrante, en rendant plus attractives les formations proposées à la mobilité à nos partenaires universitaires internationaux, notamment en 2è année d ingénieur. Il s agit donc, sans remettre en question les objectifs de formation et le profil général d ingénieur, de définir une nouvelle répartition des enseignements, qui rende le dispositif globalement plus efficient 18 Formation et réussite des étudiants

26 (annexe 6 : démarche de la réforme des cursus d ingénieur). Ce chantier répond également à un objectif de gestion interne : favoriser le brassage des équipes pédagogiques des deux campus de La Gaillarde et de La Valette, en augmentant les possibilités de mutualisation entre les deux cursus IA et Saads. Les principes suivants ont guidé la conduite du chantier, initié en janvier 2012 : Traiter conjointement les deux spécialités d ingénieur IA et Saads, et le master 3A, afin d optimiser les mutualisations ; Se baser sur des scénarii ouverts dès le départ, pour progressivement conserver les plus pertinents, et faisables ; Susciter la participation du plus grand nombre tout au long du processus. Un groupe d animation a été mis en place (propositions méthodologiques, synthèses partielles), différents groupes de travail ont travaillé en parallèle (27 EC impliqués). Entre début 2012 et juillet 2013, les comités de diplôme ont été consultés trois fois, ainsi que les étudiants (deux fois : focus group et enquête) ; Trois phases successives de consultation ont été lancées au sein des départements d enseignement. Les conseils statutaires ont été saisis et/ou informés à quatre reprises. La proposition votée en Conseil des enseignants du 12 juillet 2013 est la suivante : Tronc commun d une durée de un an pour les deux spécialités d ingénieur ; Trois dominantes en S7 communes aux deux spécialités d ingénieur et au M1 du master 3A : (i) production et gestion des agrosystèmes, (ii) procédés, produits et entreprise, (iii) gestion des ressources, 5 ce qui permet d orienter les étudiants dès la deuxième année sur l un de ces trois domaines d intérêt, ouverts ensuite à un bouquet d options de troisième année. Cette «préspécialisation» peut désormais s organiser à un moment où les étudiants sont présents en France (à la différence de l architecture actuelle, où le S8, qui joue en partie ce rôle pour certaines options, est également le semestre ouvert aux mobilités). Un S8 ouvert à la mobilité, rendu attractif à l international grâce à la mise en place de six parcours centrés sur des thématiques phares, identitaires du pôle agro-environnement montpelliérain, organisés sous la forme de trois modules séquentiels d un mois, suivis de trois mois de stage en laboratoire ou en entreprise. Deux de ces parcours au minimum seront en anglais. Les nouvelles maquettes doivent être élaborées pour le mois de mars 2014, en vue d une l accréditation par la CTI pour la rentrée Ce chantier constitue une étape décisive dans l évolution de notre offre de formation, à savoir son alignement total sur le LMD. En ce qui concerne le master d école d ingénieur (master 3A, mention Agronomie, Agro-alimentaire), une réflexion est en cours au niveau des différents parcours de M2. Les nouvelles propositions devraient être présentées au conseil des enseignants en fin d année ou début Un parcours en anglais, ancré sur une thématique scientifique montpelliéraine reconnue (conception de systèmes de culture durables) est à l étude, et viendrait se substituer à deux parcours actuels (ASCI 6 et Santé des plantes). Le master 3A devrait également s élargir au domaine de l agroalimentaire L offre de formation co-habilitée révisée (licences professionnelles et masters) En vue de l évaluation des formations par l AERES, une analyse stratégique de notre offre de formation a eu lieu pendant l automne 2012, en associant l ensemble des responsables de master et licence professionnelle de l établissement, et nos partenaires. Les propositions suivantes ont été validées par le CoPil formation, le CE et le CEVE en avril Intitulés provisoires 6 ASCI : Agronomie et systèmes de culture innovants Formation et réussite des étudiants 19

27 Masters co-habilités L analyse du bilan montre que les masters qui posent le moins de problèmes sont ceux qui sont le moins en concurrence avec l offre d ingénieur et de master 3A : la complémentarité de l offre à bac+5 constitue donc le fil directeur de la stratégie de co-habilitation. Cette complémentarité se définit selon deux lignes directrices : le positionnement sur des parcours de master à orientation exclusive de recherche, dans les domaines de compétences de l établissement ; le partenariat sur des thématiques qui permettent de compléter notre offre de formation professionnelle, sur des secteurs fortement identitaires, et pour lesquels notre potentiel d enseignement en interne n est pas suffisant. Sur cette base, le Copil formation a défini les critères discriminants suivants pour opérer ses choix de renouvellement de demande de co-habilitation : la concurrence au sein de l offre existante, la qualité des relations avec l université porteuse, notamment au niveau du pilotage et de la répartition des charges financières et enfin, l intensité de l engagement financier de l établissement. Sur la base de ces critères, les décisions prises peuvent être classées en quatre grandes catégories. Spécialité non renouvelée Spécialité renouvelée sans changement Spécialités renouvelées avec amélioration obligatoire des dispositions contractuelles Spécialités renouvelées après transformation La liste des masters concernés se trouve en annexe 7 (offre masters et LP ). Licences professionnelles co-habilitées Le maintien de licences professionnelles dans l établissement doit répondre à un certain nombre de conditions, car le grade de master reste le cœur de métier de Montpellier SupAgro : La formation doit être dans un domaine de compétences de l établissement, de manière à ce qu il y ait au moins un enseignant-chercheur responsable pédagogique et scientifique de chaque spécialité ; La formation doit associer des partenaires professionnels et des partenaires pédagogiques (université, lycée agricole), La formation doit s autofinancer à coût complet après une période de montée en puissance. Les critères discriminants pour opérer des choix sont l engagement des équipes pédagogiques dans le projet de formation, l engagement de l université porteuse, et l équilibre financier des formations Sur la base de ces critères, les choix opérés pour la campagne 2015/2019 peuvent être également classés en quatre catégories : Spécialités renouvelées sans changement Spécialités renouvelées avec amélioration à négocier avec l université Spécialités renouvelées après transformation Présentation d une nouvelle spécialité. La liste des licences professionnelles se trouve annexe 7 (offre masters et LP ). Après ce travail d évaluation mené en interne, l offre de formation co-habilitée de masters et licences professionnelles de l établissement s inscrit plus clairement dans une stratégie co-construite entre équipes pédagogiques et direction, et validée par les instances. 20 Formation et réussite des étudiants

28 2.2. Complémentarités et synergies avec les autres ESA au sein d Agreenium : encore du chemin à parcourir SupAgro dispose d ores et déjà des formations co-habilitées avec d autres écoles supérieures agronomiques : des options d ingénieurs (Protection des plantes et environnement avec Agro campus Ouest et Agro ParisTech, AgroTic avec Bordeaux Sciences Agro,) ; trois spécialités du master 3A (STIHSP 7 avec AgroCampus Ouest, Vigne et Vin avec Bordeaux Sciences Agro, GEEFT 8 avec Agro ParisTech). Les enjeux sont les suivants : A l international, l offre de formation de niveau master du dispositif français d enseignement agronomique doit être rendue plus lisible. Au niveau national, dans un souci d efficience, les complémentarités et synergies entre établissements doivent être recherchées. De façon opérationnelle, les objectifs fixés dans le cadre du projet d établissement sont de Participer à la mise en place d un outil partagé de présentation des masters, via Agreenium et son site web ; Explorer avec les autres écoles d Agreenium la possibilité de développer de nouvelles formations et/ou collaborations dans le cadre du master 3A, et de mutualiser un M1 (ou une partie du M1) ; SupAgro a participé activement à la mise en place du portail des formations de master porté par Agreenium La totalité de l offre de master universitaires co-habilités, et de master d école, y est présentée, en français et en anglais, depuis fin En ce qui concerne la poursuite des collaborations en matière de formation, certains projets sont en train de voir le jour. L affichage à l international de l offre de formation nationale en horticulture est clarifié : les formations en horticulture (parcours Hortimet du master 3A) seront désormais portées par AgroCampus Ouest (campus d Angers), qui constitue le pôle national dans ce domaine. Montpellier SupAgro poursuit sa collaboration avec Agro Campus Ouest, mais en second plan, en apportant la valence méditerranéenne et tropicale, en lien avec le Cirad. Un projet de master européen en «Plant health and crop systems» sera déposé en 2014 en partenariat avec Agrocampus Ouest et Agro ParisTech, dans le cadre de l AAP «Joint master degree» d Erasmus +. Dans le domaine de l eau, Montpellier SupAgro a participé, avec Agro ParisTech et l université (UM2) à la création d un master Eau, dont SupAgro cohabilite deux spécialités. Les équipes pédagogiques d AgroParisTech et de Montpellier SupAgro sont en cours de réflexion pour mutualiser des parcours au sein de leurs options d ingénieur respectives. Outre les thématiques «historiques» de collaboration que sont la santé des plantes et la Vigne et le vin, (et dans une moindre mesure l agriculture de précision), de nouvelles collaborations se sont donc nouées autour de la thématique de l eau. Cependant, les synergies restent encore faibles entre les établissements. En menant le travail de cartographie des masters, Agreenium se donnait pour objectif d identifier les complémentarités possibles, et de susciter des rapprochements. Cette dynamique ne s est pas installée. Un des éléments d explication réside dans le fait que les politiques en matière de masters différent entre les écoles. La loi d Avenir pour l agriculture, préparée actuellement par le MAAF, prévoit de donner ce rôle de coordination à un futur établissement de statut EPCS. 7 STIHSP : Systèmes et techniques innovants en horticulture et pour la santé des plantes 8 GEEFT : Gestion environnementale des écosystèmes et forêts tropicales Formation et réussite des étudiants 21

29 2.3. Efficacité de la communication sur l offre de formation : une attention portée aux outils d évaluation. L objectif poursuivi est d améliorer les supports de promotion de l offre de formation initiale et continue en les adaptant plus finement aux attentes des publics ciblés au niveau national et international. Un groupe de travail composé des représentants des composantes (Instituts/départements de formation/deve) animé par le service communication a été mis en place en mai Les actions suivantes ont été menées : Réorganisation de l arborescence de la rubrique «Formations» du site internet et ses contenus. Elaboration d une procédure destinée à simplifier et harmoniser la rédaction et mise en forme des supports papier et web. Les préconisations s appuient sur l analyse des indicateurs de performance mis en place par le service communication, notamment sur le site internet avec Google Analytic et les résultats des enquêtes de satisfaction réalisées pendant le salon de l Etudiant. En parallèle de ce chantier, le service communication a opéré une refonte complète de la page d accueil du site internet et mis en place des campagnes d ing destinées à promouvoir une partie de nos formations vers des publics nationaux et internationaux. Ces campagnes on-line permettent de réduire considérablement les coûts d affranchissement (mailing postal) et d impression de plaquettes. Grâce à un outil de tracking mis en place sur les «templates», il est possible de mesurer l impact d une campagne sur le web (pic de connexions sur les pages formations du site). Elles commencent à porter leurs fruits en matière de sélectivité d étudiants (nombre de dossiers de pré-inscriptions en hausse). Ce type de campagne promotionnelle devrait s étendre à d autres formations en Au-delà de ces efforts, la refonte totale du site web reste un objectif primordial. Elle n a pas pu se faire en 2013 pour des raisons budgétaires. Elle est inscrite comme une priorité au budget, et sera engagée dès que la situation financière le permettra Synthèse Points forts - Une plus grande lisibilité de l offre de formations d ingénieur, et de master d école d ingénieur - Un positionnement de l offre de licence professionnelles et de masters cohabilités clarifiée - Un affichage des thématiques phare amélioré Points faibles - Difficulté d aller plus loin dans la construction d offres communes avec les autres ESA, du fait de politiques différenciées, et de la lourdeur en interne à chaque école des dispositifs de pilotage pédagogique L offre de formation qui sera soumise à la CTI et à l AERES en 2014 devrait gagner significativement en lisibilité par rapport à la campagne d habilitation précédente : harmonisation des architectures, affichage en résonnance avec les thématiques d excellence du pôle montpelliérain, positionnement clarifié par rapport aux autres écoles, amélioration de l articulation entre masters et formations d ingénieur. L offre de formation reste encore foisonnante, alors que les effectifs ne sont pas encore au complet sur certains parcours. Un effort important doit être mené pour renforcer les complémentarités avec les autres écoles du ministère de l agriculture. En outre, des efforts restent à faire en matière de communication et d attractivité à l international (cf partie suivante). 22 Formation et réussite des étudiants

30 3 Une politique d ouverture et de diversification des publics affinée Enjeu identifié dans le Projet d établissement Attirer des étudiants à fort potentiel, tout en restant ouvert à la diversité Objectif de référence dans le Projet d établissement Diversifier les publics tout en maintenant un haut niveau d exigence pour les recrutements L établissement souhaite attirer vers ses formations deux types de publics nouveaux : les lycéens en auto-censure face aux classes préparatoires (cas des bacheliers de l enseignement technique agricole) et les étudiants étrangers de bon niveau Le projet de cycle préparatoire d intégration Dans le cadre de la politique d ouverture sociale et culturelle des formations d ingénieur prônée par notre Ministère de tutelle, un projet de création d un cycle préparatoire d intégration de deux années pour les bacheliers de l enseignement technique agricole, en partenariat avec le lycée agricole Frédéric Bazille de Montpellier, et deux autres établissements de l enseignement supérieur agricole (Bordeaux Sciences Agro, et VetAgrosup campus agronomique de Clermont-Ferrand), a été porté par l établissement. Un référentiel de formation a été construit avec l aide de l Inspection pédagogique de l enseignement agricole et de l autorité académique pour l enseignement agricole en Languedoc- Roussillon (DRAAF). L ensemble du dispositif partenarial a été préparé pour une ouverture à la rentrée Au terme d une analyse juridique tardivement engagée, le ministère a conclu à la nécessité de modifier le code rural pour inscrire réglementairement cette nouvelle modalité de préparation au concours dans le dispositif de recrutement des écoles supérieures agronomiques. La loi d avenir pour l agriculture, qui sera votée début 2014, et sa traduction réglementaire devraient pouvoir permettre la mise en œuvre de ce projet à la rentrée En complément et en amont de ce cycle préparatoire, dans le cadre d'un dispositif national, Montpellier SupAgro a mis en place, depuis quatre ans, une Cordée de la réussite «Ambition Agropolis» qui a comme objectif de donner de l'ambition scolaire à des élèves qui, pour des raisons sociales, culturelles, financières, géographiques, n'osent pas envisager des études dans l'enseignement supérieur long alors qu'ils en ont le potentiel. Un dispositif de tutorat accompagne ainsi en particulier les élèves des lycées agricoles du Languedoc Roussillon La consolidation du recrutement des étudiants étrangers L établissement vise à recruter à l international. Pour garantir la qualité des recrutements, trois axes ont été identifiés : la construction de partenariats universitaires, l amélioration du dispositif de sélection, la mise à disposition de bourses L établissement de partenariats pour des doubles diplômes et des diplômes conjoints L expérience acquise par l établissement dans la construction et la gestion de consortiums d universités, dans le cadre du programme Erasmus Mundus, et sur le master international d école d ingénieur mention «agronomie-agroalimentaire», a permis de bien caractériser les dispositifs de diplômes conjoints et de doubles diplômes. La période a visé à développer le double diplôme sur les formations d ingénieur. Cette disposition permet d associer les universités étrangères partenaires dans le recrutement d étudiants de bon niveau académique, de favoriser des échanges de bonnes pratiques de formation, et dans le futur, de développer des collaborations de recherche. Formation et réussite des étudiants 23

31 Ainsi, une convention de double diplôme a été signée avec l Institut national agronomique de Tunis, permettant d accueillir de 5 à 10 étudiants par an répartis entre les deux spécialités, et des conventions sont en cours de signature avec une école d agroalimentaire en Tunisie, deux universités du Brésil et une Université au Sénégal. La nouvelle architecture des formations (chapitre 2.1.) constituera un cadre plus propice à l accueil d étudiants étrangers en début de deuxième année Définition de dispositifs et règles de sélection claires Le recrutement d étudiants étrangers «individuels» a fait l objet d une étude des commissions de recrutement dans l objectif de diminuer les difficultés d évaluation des candidats. Plusieurs actions ont été progressivement mises en place : l adhésion à Campus France, avec une forte collaboration dans les échanges d information sur les pays et les candidats, la constitution d un dossier de candidature intégrant les critères académiques, le projet professionnel et les recommandations de référents universitaires du pays d origine, la double sélection avec admissibilité sur dossier et admission sur entretien de recrutement (soit en présentiel soit en visioconférence), la vérification de la maîtrise de la langue française grâce à la mise en œuvre d un test de français-langue étrangère en ligne pour les étudiants non francophones, permettant soit d attester leur niveau en français, soit de les orienter vers la formation de Français-Langue étrangère mise en place pendant la période estivale depuis trois ans, la mise en place de grilles d évaluation des candidats avec des critères et des indicateurs permettant aux commissions de recrutement d objectiver au maximum les informations fournies par les candidats Accès aux divers financements de bourses d études Une des principales difficultés des étudiants étrangers pour venir étudier en France est le coût des études (frais de vie et de scolarité). L établissement assure une veille sur les différents dispositifs de bourses internationaux et aide les candidats à constituer leur dossier de demande. L établissement recherche en outre des moyens de financements pour offrir lui-même des bourses d étude aux meilleurs étudiants étrangers via notamment la réponse à des appels d offre Erasmus Mundus ou équivalent, et via la participation ou l information ciblée des étudiants pour les inciter à soumettre leur candidature à des programmes de bourse ciblés (DGER, EIFFEL, Banque mondiale ). SupAgro Fondation, fondation universitaire, finance depuis son origine (2010) des bourses d étude pour des étudiants du master international d école d ingénieur et de la spécialité d ingénieur «systèmes agricoles et agroalimentaires durables au sud». Par ailleurs, une ligne budgétaire de l établissement pour les «Bourses de mobilité étudiante» permet également de prendre en charge une partie des frais de formation de quelques étudiants étrangers. Les partenariats d entreprises apportent également quelques bourses d études (Fondation Carasso, entreprise Syngenta ). Le Fonds d Action Sociale a été créé par la DEVE et est soutenu par SupAgro Fondation en vue d aider financièrement des étudiants se trouvant dans une situation ponctuelle d urgence, pouvant les contraindre à arrêter leurs études. Ainsi, 3000 de dons ont été récoltés en 2012 auprès des salariés et diplômés de l établissement et ont bénéficié à une dizaine d étudiants. Malgré cet engagement volontariste de l établissement, les partenaires et les volumes financiers mobilisés sont encore insuffisants pour répondre aux besoins de financement des étudiants de bon niveau qui pourraient être accueillis à SupAgro. 24 Formation et réussite des étudiants

32 3.3. Synthèse Afin de consolider le recrutement à l international, l établissement projette d accentuer la recherche de nouvelles sources de financement, en particulier auprès des fondations privées et des organismes internationaux. Il sera pour cela nécessaire de développer de nouvelles compétences et interactions, entre la Direction des relations internationales et la Direction du partenariat. L effort de Montpellier SupAgro pour augmenter la diversité sociale dans l origine de ces étudiants s inscrit dans le cadre de la volonté affirmée de longue date dans l enseignement agricole de contribuer à la promotion sociale des élèves et étudiants les moins favorisés. C est dans l établissement de partenariat locaux, avec des établissements du secondaire ainsi que d autres grandes écoles d ingénieurs (Ecole de Chimie, Ecoles des Mines d Alès) que de nouvelles voies de recrutement, conçues des bacheliers technologiques, pourront être mises en place et permettre ainsi de surmonter les obstacles, souvent socio-culturels, qui limite la diversité sociale des ingénieurs. Mais cet effort ne trouvera de traduction concrète que si les évolutions réglementaires nécessaires sont autorisées par la future loi d avenir pour l agriculture. 4 Des parcours de plus en plus internationalisés, une attractivité internationale qui doit encore être améliorée Enjeux identifiés dans le Projet d établissement Difficulté d envoyer en mobilité académique tous les étudiants français de l établissement. - Difficulté d accueillir des publics non francophones dans nos formations (Ces deux éléments sont liés). - Une attractivité au niveau M à renforcer Objectifs de référence dans le Projet d établissement Poursuivre l inscription de nos actions de formation dans des programmes internationaux reconnus Elargir les horizons des étudiants à l ensemble de la planète Internationalisation des parcours : deux axes privilégiés Développer des enseignements en anglais En vue d accueillir plus facilement les étudiants non francophones, le développement d une offre de formation en langue anglaise sur une partie du cursus des formations d ingénieur est engagé au sein de l établissement (futurs S8 des spécialités d ingénieur IA et Saads). Les étudiants français qui ne partent pas en mobilité académique pourront en bénéficier. La nouvelle architecture des formations d ingénieur prévoit en S8 de développer une offre de formation en anglais. Une réflexion a été menée pour définir les conditions à réunir pour assurer la faisabilité de ce projet, sans transiger sur la qualité des formations. Le groupe de travail constitué s est donné comme objectifs (i) de recenser de façon plus précise l offre de formation actuelle de modules en anglais, (ii) d identifier les différents outils qui permettront de favoriser le développement d enseignements en langue anglaise et (iii) de mener une réflexion sur la pertinence du développement d une offre de formation en anglais. Une enquête, à laquelle 77 EC sur 82 ont répondu, est à la base des propositions élaborées. Aujourd hui, plus du tiers des enseignants dispensent des cours en Anglais. Pour la moitié de ceux-là, le nombre d heures concernées est inférieur à 10, mais une dizaine d enseignants dispensent plus de 20h. Notons que plus de la moitié des enseignants distribuent des documents en anglais dans le cadre de leurs enseignements. La grande majorité des enseignants ayant répondu juge intéressant de développer l offre de formation en Anglais à SupAgro et est prête à dispenser plus d enseignements en anglais. Mais cela ne pourra s opérer qu aux conditions de mettre en place un accompagnement des enseignants volontaires et d accroître le recrutement de publics anglophones. Formation et réussite des étudiants 25

33 Une attention particulière doit être apportée sur les difficultés que rencontreront les étudiants étrangers francophones. Sur la base de ce diagnostic, l établissement se donne maintenant pour objectif de mettre en place un dispositif d accompagnement d une part des EC et d autre part des étudiants francophones faibles en anglais Faciliter les stages en entreprise à l international Un autre levier de l internationalisation est de favoriser la mobilité en stage des étudiants français ; celle-ci est déjà bien engagée grâce au développement de l apprentissage des langues étrangères et de la pratique d années de césure partiellement réalisées à l étranger. Or l analyse des freins à cette mobilité internationale met en évidence l insuffisance des offres de stages en entreprise, notamment pour nos étudiants en formation d ingénieur, alors que celles en laboratoire de recherche sont au contraire nombreuses. C est pourquoi priorité a été donnée, depuis deux ans, à la construction d une base de partenaires professionnels à l international capables d offrir des missions de stage correspondant aux objectifs de nos formations. La première étape a été d identifier les différentes cibles d entreprises qui pourraient participer à la construction de cette base de données d offres de stages (secteurs professionnels, catégories d entreprises : filiales de multinationales, réseaux d entreprises de partenaires universitaires, ). Le travail actuel consiste à construire la relation partenariale avec un certain nombre d entreprises étrangères ou de filiales d entreprises françaises, en vue de pérenniser des offres de stage pour nos étudiants. 4.2 Accroître l attractivité internationale Après une forte croissance, la proportion d étudiants étrangers plafonne autour de 25 % des effectifs (cf annexe 8 «Evolution des effectifs étudiants étrangers de 2008 à 2013») Etendre et pérenniser les programmes européens autour du master d école d ingénieur Montpellier SupAgro développe des masters internationaux, dans lesquels l étudiant obtient son Master dans deux établissements de deux pays différents de l Union Européenne. L objectif poursuivi est de : mobiliser des compétences universitaires complémentaires à celles de SupAgro pour proposer des formations de haut niveau plus attractives pour des étudiants internationaux souhaitant pouvoir réaliser leur cursus de Master en grande partie en anglais, attirer des financements internationaux, notamment des bourses pour les étudiants, bénéficier en retour de l effet de notoriété de ces formations internationales. Une politique d établissement en matière de masters internationaux est en cours de construction, sur la base des acquis des deux expériences marquantes : les masters Agris Mundus et Vinifera. Elle porte sur la définition des thématiques prioritaires, sur les partenariats à renforcer, et permet d orienter l allocation des moyens en interne, ces programmes étant très coûteux en temps. En parallèle, un effort a été produit pour renforcer nos compétences : une veille active est assurée sur le programme Erasmus +, ainsi que sur les outils proposés par la commission européenne (charte Erasmus, label ECTS, supplément au diplôme). Une plateforme collective de soutien aux porteurs de projets d internationalisation des formations et de mise en relation des chargés de mission sur l internationalisation des masters a été lancée en novembre Elle est ouverte aussi bien aux partenaires du PRES montpelliérain qu aux membres d Agreenium afin de bénéficier d un apport élargi d expériences. Enfin, une analyse de la durabilité des projets en cours a été amorcée afin de préparer la fin des soutiens européens aux formations labellisées Erasmus Mundus et de définir des stratégies pour une 26 Formation et réussite des étudiants

34 nouvelle soumission quand cela est possible. Ce travail pourra être capitalisé ensuite au bénéfice des formations non encore labélisées en valorisant certaines innovations notamment en matière de communication et de développement de partenariat Amélioration de notre communication à l international Les objectifs de cette action sont d améliorer tant le niveau des étudiants internationaux que leur insertion professionnelle, en augmentant notamment le nombre de bonnes candidatures d étudiants internationaux, et en se faisant mieux connaître auprès de nos partenaires universitaires et socioéconomiques. La compréhension des modalités par lesquelles les étudiants étrangers ont connaissance de SupAgro s améliore, notamment via une enquête à généraliser auprès des primo arrivants et une analyse de la fréquentation du site web. Outre la refonte de ce site, déjà évoquée (chapitre 2.3), l analyse montre la nécessité de créer un réseau d ambassadeurs de l établissement (diplômés de SupAgro, enseignants d Universités partenaires, membres d Agreenium, agents de SupAgro en mission) qui soient en mesure d orienter les futurs étudiants vers nos formations. Cette analyse conduit à décliner le travail sur la communication à l international en différents volets : Activation du réseau des anciens diplômés de l établissement à l étranger,, en concertation avec l association des diplômés de Montpellier SupAgro Développement d un réseau de personnes susceptibles de conseiller des étudiants ou de jeunes professionnels pour une poursuite d étude à SupAgro. Développement d outils de communication utilisables par un réseau d ambassadeurs de l établissement. 4.3 Synthèse Points forts : - L implication croissante des agents de SupAgro tant enseignants que personnel administratif dans les différents volets relatifs à l internationalisation des parcours des élèves ingénieurs comme du développement de l attractivité - Un rayonnement international accru en destination des pays du sud et des pays émergents. - L émergence de dispositifs permettant de faciliter le recrutement d étudiants étrangers de qualité. Points faibles - Des partenariats universitaires européens qui ont tendance à se déséquilibrer aux dépens des possibilités de mobilité sortantes de nos étudiants ; - Le déficit de reconnaissance de l investissement à l international des EC. - Une organisation interne peut efficiente sur la question de l attractivité, qui en soit constitue un enjeu complexe. En ce qui concerne l internationalisation des parcours des ingénieurs agronomes, l établissement est en train de mettre en place un dispositif de pilotage et de suivi des partenariats universitaires, avec une attention particulière portée aux universités européennes, et dans lequel les EC seront impliqués (proposition du CE de juillet 2013). Par ailleurs de nouvelles opportunités s offrent à nos étudiants, avec le nouveau programme Erasmus Plus qui sera ouvert aux pays hors Union Européenne, et avec le développement de coopérations bilatérales avec certains pays émergents : Brésil, Chili, Mexique. Le développement d accords de double-diplômes doit être poursuivi. En matière d attractivité des formations vis-à-vis d étudiants étrangers, deux orientations peuvent être prises : le partenariat avec les entreprises autour du recrutement, et la mobilisation du réseau des diplômés. Formation et réussite des étudiants 27

35 5 Vers l autonomisation des apprentissages et la construction d une politique d innovation pédagogique Enjeux identifiés dans le Projet d établissement Prise en compte de la diversification des publics apprenants - Accessibilité de nos formations pour les étudiants internationaux Objectif de référence dans le Projet d établissement : Valoriser les pratiques pédagogiques spécifiques, innovantes 5.1. Mise en place pilote d un dispositif d accompagnement à l initiative pédagogique Lors de la création de l établissement en 2007, le regroupement d équipes pédagogiques enseignant à des publics apprenants très différents a créé le besoin d une réflexion sur les pratiques pédagogiques. C est ainsi que depuis 2009, une journée nommée «les Assises de la formation» est consacrée aux échanges pédagogiques entre les enseignants, avec l appui de plusieurs spécialistes des sciences de l'éducation de l Institut de Florac et d experts extérieurs. L intérêt pour cette journée étant grandissant chez les enseignants, la réflexion pédagogique s est amplifiée. Depuis 2012, dans le cadre du PE, un groupe d enseignants-chercheurs anime différentes actions : un café pédagogique mensuel, un atelier d analyse de pratiques pédagogiques, un groupe de travail sur le thème des jeux de rôles en formation. Dans le même temps, une équipe TICE/ressources multimédias a été créée en vue d accompagner les enseignants qui souhaitent concevoir et produire une ressource pédagogique multimédias. La réflexion pédagogique engagée de manière durable et la mise à disposition de moyens d accompagnement des enseignants répondent clairement à l objectif de faire évoluer les pratiques pédagogiques au sein de l établissement, notamment vers une plus grande autonomie des étudiants dans leur apprentissage. Compte tenu de la dynamique enclenchée, il a été décidé de valoriser les initiatives pédagogiques innovantes au sein de l établissement en proposant un appel à projets annuel permettant de financer spécifiquement la conception d enseignements considérés innovants, et pouvant avoir valeur d exemple pour la communauté enseignante. En 2013, les Assises de la formation ont pour la première fois été organisées de manière à valoriser des initiatives pédagogiques déjà existantes, sous forme d un témoignage d enseignants ou d équipes pédagogiques. Le premier appel à projets (nommé PIPSA, pour «Projets d Initiatives Pédagogiques de SupAgro») a été lancé lors de cette journée, avec un financement de euros (financement d heures d enseignants ou de charges directes) pour la première année, prélevé sur la taxe d apprentissage. En 2013, les Assises de la formation ont pour la première fois été organisées de manière à valoriser des initiatives pédagogiques déjà existantes, sous forme d un témoignage d enseignants ou d équipes pédagogiques. Le premier appel à projets (nommé PIPSA, pour «Projets d Initiatives Pédagogiques de SupAgro») a été lancé lors de cette journée, avec un financement de euros (financement d heures d enseignants ou de charges directes) pour la première année, prélevé sur la taxe d apprentissage. Si le dispositif vise à faire évoluer les pratiques pédagogiques des enseignants, avec une diminution du face-à-face et un accroissement de l auto-formation tutorée, il doit être complété par un environnement de travail permettant aux étudiants et aux enseignants de mieux communiquer entre eux et avec l extérieur. Aussi, deux projets en cours vont venir compléter le dispositif : La création d un centre de ressources pédagogiques fusionnant les services gérant les bibliothèques, les équipements audiovisuels et l informatique pédagogique et proposant de nouveaux lieux d apprentissage (learning center au sein des bibliothèques). 28 Formation et réussite des étudiants

36 Le remplacement de l intranet par un environnement numérique de travail qui permettra à chaque usager de disposer d un bureau virtuel personnalisé, favorisant l appropriation des outils et des ressources pédagogiques 5.2. Construction d une stratégie de développement de la FOAD Au-delà du besoin d autonomisation des apprentissages dans les formations d ingénieurs en présentiel, une réflexion interne sur la stratégie à développer en formation ouverte et à distance est engagée dans le cadre du PE. Plusieurs raisons nous encouragent ainsi à développer la FOAD : Rendre nos formations accessibles à des publics pour lequel le déplacement constitue un coût élevé. Il s agit des étudiants internationaux pour le master international d école d ingénieur, et des professionnels en activité pour la formation continue. Ces deux catégories de publics sont prioritaires pour l établissement. Se positionner dans l offre de formations supérieures à l international. Compte tenu de l avantage comparatif de Montpellier SupAgro, au sein d Agropolis International, dans le champ des formations supérieures agronomiques à l échelle mondiale, l établissement doit positionner son offre de formation de manière multi-modale, pour pouvoir accroître son attractivité. Maîtriser l'augmentation des effectifs sur un plan pédagogique. il ne saurait être durable de prétendre accueillir plus d'étudiants, avec une exigence de qualité pédagogique constante si ce n'est même accrue, sans remettre en cause la place du «présentiel» dans les modalités d'enseignement. La stratégie de développement de la FOAD est en cours de construction au sein de l établissement, et les premières esquisses amènent à distinguer deux pas de temps : Sur le court terme (un à deux ans) : passage d une partie du M1 du master 3A en FOAD (S7), et construction de modules de pré-requis en autoformation dans certaines disciplines ciblées, ainsi qu en français. Mise en place de tests à distance. Sur le moyen terme (cinq ans), développement d une offre de formation en FOAD renforçant la reconnaissance internationale de l établissement. Dans cette perspective, il importe de mutualiser des moyens avec d autres établissements. A ce titre, SupAgro s associe, dans le cadre d Agreenium, à la réflexion menée autour de la création d une université virtuelle (projet en cours de l université numérique Agrosciences, qui devrait se positionner au sein du projet FUN France Université Numérique) Synthèse Points forts : - Multiplication des initiatives des enseignants et des personnels au sein de l établissement. Points faibles : - Petite taille de l établissement ne permettant pas de développer des compétences spécifiques en qualité et quantité suffisante - Situation financière actuelle ne permettant pas d investissement élevé dans des dispositifs d innovation pédagogique et FOAD. La prise de conscience de l évolution du métier d enseignant vers plus d accompagnement des apprenants dans leurs apprentissages, et moins dans la transmission de savoirs, permet aujourd hui de faire évoluer globalement les pratiques pédagogiques et de positionner l établissement sur de nouvelles modalités de formation. Les démarches pédagogiques se diversifie, et l offre de formation tend à devenir multi-modale, ce qui lui permet de répondre aux besoins spécifiques des différents publics : formation à distance pour les étrangers, alternance présentiel-distance pour les stagiaires de la formation continue ou les étudiants en alternance, individualisation de la formation par l autoformation pour les étudiants en formation initiale Formation et réussite des étudiants 29

37 6 Insertion des étudiants : un focus sur l entrepreneuriat étudiant Enjeux identifiés dans le Projet d établissement Le besoin de développer la créativité et la prise d initiatives chez les étudiants - La nécessité d accompagner au mieux l insertion des étudiants internationaux dans leur pays d origine Objectif de référence dans le Projet d établissement : Professionnaliser les formations 6.1. Un fort investissement autour du dispositif de développement de l entrepreneuriat étudiant Au sein des formations, trois catégories d actions permettent aux étudiants de développer une culture d entreprise et de construire des compétences professionnelles : L intervention de professionnels dans la formation (pouvant aller jusqu à 30% du volume horaire dans la dernière année de formation d ingénieur ou en licence professionnelle) ; La mise en situation professionnelle, sous différentes formes : stages collectifs au sein de filières ou de territoires pour des diagnostics ou audits, stages individuels en entreprise avec la responsabilité d une mission, projets d étudiants avec réponse à une commande d entreprise, participation à des concours nationaux ou internationaux, formation en alternance (avec contrat de travail) au sein d une entreprise ; L accompagnement du projet professionnel et personnel de chaque étudiant tout au long de la formation : une unité d enseignement (avec affectation de crédits ECTS) est dédiée à la construction du projet professionnel. Au-delà de la professionnalisation de la formation, l établissement a fortement investi pour créer un environnement favorable à l entreprenariat chez les étudiants : Une Junior-Etude, labellisée Junior-Entreprise en 2013 (oct.) (la JEMA), créée 2009, suscitée et accompagnée par l établissement et les Alumni ; Un concours annuel Graines d Agro doté de et porté par l établissement et les Alumni (5 éditions) et qui permet de détecter des porteurs de projet de création d entreprises ; Un site d incubation d entreprises thématique, créé en 2001, adossé à nos laboratoires et intégré dans l écosystème montpelliérain. Il a accompagné 25 porteurs de projets et créé vingt entreprises innovantes, dont plusieurs sont issues de projets de nos étudiants ; Une direction du Partenariat créée fin 2010 (cf partie gouvernance et organisation), qui organise de nombreuses actions en faveur de la culture de l entreprenariat chez les étudiants (participation aux actions régionales du pôle de l entreprenariat, implication dans SupAgro fondation, ) Le projet CappOSud Un des objectifs de la formation est de permettre aux étudiants étrangers du sud d être créateurs de richesse dans leur propre pays. Afin d accompagner de manière plus ciblée les étudiants étrangers ou français désireux de créer une activité dans un pays du sud dans les domaines de compétence de Montpellier SupAgro, une cellule d appui a été créée dans le cadre du PE, en collaboration entre l IRC et la Direction du Partenariat. Elle vise à sensibiliser, détecter et accompagner les porteurs de projets. Les objectifs spécifiques sont (i) d apporter un appui aux différents stades d un projet de création d une entreprise au sud, (ii) d identifier des partenariats opérationnels avec des institutions régionales, nationales et internationales, des établissements d enseignement et des incubateurs ou dispositifs localisés au sud susceptibles de co-accompagner nos porteurs de projet, (iii) de collaborer à des parcours de formation ou à la création d entreprises au sud avec des universités au sud et enfin (iv) 30 Formation et réussite des étudiants

38 d assurer la visibilité de l établissement dans ce domaine à travers la participation à des réseaux existants (Institut de la Francophonie pour l Entrepreneuriat, l incubateur virtuel de l AUF, AIRD (Agence inter-établissement de recherche pour le développement) Concrètement, la définition de l offre de services (technologiques, managériaux, relationnels, la formalisation de la démarche d accompagnement avec des fiches parcours-type) et de la veille sur les dispositifs de partenariat, financement, programmes d appui globaux ont été réalisées. Plusieurs projets ont vu le jour et ont bénéficié de financements divers (dont celui du PACEIM-AIRD 9 ). La principale difficulté provient de la diversité des situations rencontrées dans les pays du sud en matière d appui à l incubation et au financement des nouvelles entreprises Synthèse Points forts : - Un réseau de professionnels partenaires qui s enrichit, - Un dispositif de professionnalisation efficace - Une initiative originale envers l entrepreneuriat au sud, qui commence à porter ses fruits. Points faibles : - Un contexte économique régional peu favorable (bassin d activités peu important dans les secteurs professionnels de l établissement) - Un dispositif d appui l entreprenariat à renforcer L établissement a beaucoup investi sur la préparation à l insertion professionnelle des étudiants pendant leur formation. En parallèle, un travail a été engagé par l association des diplômés (SupAgro Alumni) pour aider à la recherche d emploi. L établissement pourrait s adjoindre à cette initiative, dans la perspective d un appui plus individualisé aux chercheurs d emploi en difficulté. De plus, nous pourrions partager au niveau national nos initiatives quant au soutien de l entrepreneuriat étudiant et ouvrir le concours Graine d Agro, aujourd hui très reconnu, aux autres établissements de l ESA, et ainsi attirer dans notre site d incubation des porteurs de projets venus de tous les établissements. 7 Vie étudiante : prévention et responsabilisation Enjeux identifiés dans le Projet d établissement Affirmation de la place de la vie étudiante au sein du projet pédagogique - Des conduites à risques de plus en plus fréquentes Objectif(s) de référence dans le Projet d établissement : Construire une stratégie de développement durable (Plan vert) La vie étudiante est historiquement un point fort de l établissement, caractérisée par un ensemble d activités sportives, culturelles et associatives très dynamique et un accompagnement de l établissement pour l encadrement et la valorisation de ces activités, notamment via une Délégation à la vie étudiante constituée de deux agents (un responsable des sports, un responsable des activités culturelles et associatives). 7.1 Une importance particulière donnée à la responsabilisation des étudiants Contrairement à d autres établissements, le choix de l établissement a toujours été de favoriser la responsabilisation des étudiants par rapport à la pratique et la gestion d'activités sportives et culturelles (il n y a pas de crédits ECTS affectés aux activités sportives par exemple). L autonomie est régulièrement revendiquée par les étudiants à chaque fois que consultations et réflexions sont engagées sur les évolutions à donner aux activités de vie étudiante. 9 Programme d Aide à la Création d Entreprises Innovantes en Méditerranée (Paceim) Formation et réussite des étudiants 31

39 Compte tenu des données très positives (nombre d adhérents aux associations étudiantes, résultats sportifs aux championnats universitaires et inter-écoles, nombre d événements organisés), l établissement reconduit sa politique visant à permettre l initiative et la responsabilité des étudiants, avec l appui de la Délégation à la vie étudiante. L initiative est avant tout favorisée par la mise à disposition d équipements (stade, gymnases, salles, matériels divers). L établissement a fait le choix de valoriser l engagement étudiant en délivrant un certificat complémentaire au diplôme à partir de 2014, attestant des responsabilités de l étudiant pendant son cursus (responsabilité élective, encadrement d activités, organisation d événements, tutorat d autres étudiants). 7.2 Prévention des conduites à risque L éducation à la santé est un domaine dans lequel l'établissement s'est particulièrement responsabilisé. En effet, au-delà de l'accompagnement des étudiants dans la prise en charge de leur santé, l établissement s est engagé résolument dans la prévention des conduites à risque. Depuis 2008, un plan d action annuel est mis en œuvre (sensibilisation, formation, soutien des étudiants en difficulté, ), et depuis 2010, une enquête annuelle sur les pratiques de santé, sportives et culturelles auprès des étudiants ingénieurs permet de suivre à la fois l évolution des comportements des nouveaux étudiants et l évolution des comportements des étudiants tout au long de leur cursus. Si nos étudiants sont globalement dans un état de bien être satisfaisant, et qui s améliore au cours de la formation, un point de vigilance porte sur la consommation d alcool, qui a tendance à augmenter chez les nouvelles générations ; des actions particulières de prévention sont menées sur les risques liés à l alcool. 7.3 L amélioration des interactions associations étudiantes/établissement La participation des étudiants au fonctionnement de l établissement est réelle, d une part au sein des instances statutaires (et en particulier le conseil de l enseignement et de la vie étudiante et le conseil d administration), et d autre part dans les projets de l établissement. Des actions récentes sont venues renforcer les interactions entre les étudiants et l administration : La création d une fédération d associations étudiantes (FAE), permettant de regrouper les huit associations étudiantes. La FAE est ainsi l interlocuteur privilégié de l administration, tant pour la mise à disposition de moyens logistiques et financiers pour les activités de vie étudiante que pour les régulations nécessaires sur le fonctionnement de la vie étudiante ; La participation active à l action du Projet d établissement portant sur la mise en place d un plan vert au sein de l établissement. Les étudiants sont à la fois porteurs d idées d actions concrètes en faveur du développement durable, et contributeurs pour la mise en place d une stratégie de développement durable de l établissement. 7.4 Synthèse Points forts : - culture d établissement favorable aux activités extra-curriculaires - dynamisme des étudiants ingénieurs pour faire vivre les associations étudiantes - Sens des responsabilités et goût de l initiative des étudiants pour les activités extra-curriculaires Points faibles : - difficulté pour associer tous les étudiants non ingénieurs et des différents campus aux activités associatives (en dehors des activités sportives) - difficulté de maîtrise de la consommation d alcool pendant les activités festives. La vie étudiante à Montpellier SupAgro est un élément d attractivité de l établissement. Les actions récentes visent à renforcer la participation des étudiants à la politique éducative menée dans l établissement et il est donc essentiel de maintenir le dispositif d appui et de soutien aux activités de vie étudiante pour les années à venir. Un enjeu futur est de développer les interactions entre les différentes catégories d étudiants de l établissement. 32 Formation et réussite des étudiants

40 LA RECHERCHE Enjeux identifiés dans le Projet d établissement Renforcer la politique scientifique de l établissement - Participer au pilotage du dispositif de recherche - Permettre la participation de tous les enseignants à une UMR Objectifs de référence dans le Projet d établissement : Conforter notre politique de recherche en partenariat Développer notre attractivité 1. Une politique de partenariat scientifique qui porte ses fruits 1.1. Le dispositif de recherche Les activités de recherche de Montpellier SupAgro sont conduites dans le cadre de partenariats étroits avec les organismes de recherche, avec l Inra d abord, partenaire historique de l établissement et, depuis les années 90, suite à la mise en place des UMR, avec le Cirad, l lrd, le CNRS, Irstea 10 et les Universités. Ces partenariats permettent à l établissement de couvrir un large éventail de thématiques : biologie intégrative des plantes, agronomie, technologie alimentaire, eau et environnement, marchés et territoires. En lien avec l orientation générale du site, les recherches de l établissement se sont largement ouvertes aux problématiques des pays du sud. Les thématiques de recherche portées par l établissement sont précisées dans le document de Politique de Recherche du dossier. Le potentiel de recherche est concentré sur trois campus : Campus de La Gaillarde (campus principal avec 13 UMR hébergées), Campus de La Valette (3 UMR), Campus de Baillarguet (3 UMR). Montpellier SupAgro a fait le choix de l UMRisation des équipes de recherche et est impliqué dans 21 UMR (tutelle de 20 d entre elles). La répartition des 82 enseignants-chercheurs dans les UMR est donnée en annexe 9a. Le niveau d association avec l Inra et le Cirad est très élevé avec respectivement 17 et 13 UMR partagés sur les 20. L association est également importante avec l IRD et l Université Montpellier 2, l ensemble témoignant du fort niveau d intégration du pôle agronomique montpelliérain. L établissement a aussi soutenu la création de deux Unités Mixtes Technologiques (UMT) qui ont vocation à renforcer le transfert vers les filières : l UMT GénoVigne, orientée vers la valorisation des ressources génétiques en viticulture (partenariat INRA, IFV (Institut Français de la Vigne et du Vin)), l UMT EcoTech-Viti (partenariat avec Irstea et l IFV) dédié à la réduction des pesticides dans la filière Implication dans des réseaux L établissement s est fortement impliqué dans la structuration du dispositif de recherche à travers une participation à différentes structures collectives. Il est membre d Agropolis International qui associe les établissements présents sur les champs de l agriculture, de l alimentation, de la biodiversité et de l environnement. Il a été membre fondateur du RTRA «Agronomie et développement durable» labélisé en 2006 et associant 29 Unités de recherche dont 17 UMR auxquelles participait Montpellier SupAgro. Ce réseau était orienté vers le développement de la biologie intégrative des plantes ainsi que vers les dynamiques socio-techniques de l innovation en contexte agronomique. Cet investissement de SupAgro dans le pôle scientifique montpelliérain a contribué à l obtention, dans le cadre du programme Investissement d Avenir, de la labélisation du projet de Labex «Agronomie» 10 Irstea : Institut national de recherche en sciences et technologies pour l agriculture et l environnement La recherche 33

41 porté par Agropolis Fondation en 2011 et doté de 25 M. La fondation associe 36 Unités de recherche dont 17 UMR avec une tutelle SupAgro (voir annexe 9a). Les laboratoires ont bénéficié des moyens apportés par la Fondation via le financement de projets, de ressources humaines, de mobilités d enseignant-chercheurs et d infrastructures. Les Unités ont aussi bénéficié du support de la fondation pour des projets structurants tel que les projets ARCAD (Agropolis Resource Center for Crop Conservation, Adaptation and Diversity) ou PlanNet (annexe 9b). Montpellier SupAgro est aussi membre de trois autres Laboratoires d Excellence : Le LabEx CeMEB (Centre Méditerranéen de l'environnement et de la Biodiversité) Le LabEx NUMEV (Solutions Numériques, Matérielles et Modélisation pour l Environnement et le Vivant) Le LabEx Entreprendre dédié à l entreprenariat Au total, 18 unités de recherche sur 20 sont membres d au moins un LabEx, certaines étant liées à plusieurs. Seul le domaine de l Eau n est pas couvert par un Laboratoire d Excellence. Néanmoins, ce secteur doit prochainement se structurer dans le cadre de la création de l Institut Montpelliérain de l Eau et des Ecosystèmes aquatiques dont Montpellier SupAgro sera partenaire. L établissement est aussi partenaire de dispositifs à vocation plus finalisée (Institut Carnot 3BCAR (Bioénergie Biomolécules, Biomatériaux du CArbone Renouvelable) ou visant à faciliter les interactions avec les filières tels que les GIS «FRUIT» et GIS «Foncier». Points forts 1.3. Synthèse - Une recherche adossée à un dispositif scientifique de qualité - Un périmètre de recherche qui couvre toutes les thématiques de l établissement - Une implication dans la politique de recherche du site Points faibles - Les forces de recherche de l établissement sont diluées dans le dispositif Au cours du quadriennal Montpellier SupAgro a poursuivi la structuration de son partenariat de recherche et son implication dans la politique du site. Cela lui permet d être aujourd hui un acteur de la gouvernance du pôle agronomique, en particulier en tant que membre fondateur d Agropolis Fondation. Le fort adossement de l établissement à la recherche qui en résulte est un atout incontestable pour porter des formations de haut niveau sur un large périmètre. Cela permet aussi l accès à un ensemble d outils collectifs, plateformes ou plateaux techniques (annexe 9b) qui sont aussi mobilisables pour la formation. La richesse du partenariat entraîne toutefois, pour un établissement de petite taille comme SupAgro, des coûts de transaction élevés qui pèsent sur personnels et, en particulier, les enseignants-chercheurs. 2. Une production scientifique de qualité qui contribue au rayonnement de l établissement 2.1. Une production scientifique de bon niveau La production scientifique des enseignants-chercheurs fait l objet d un suivi régulier. Elle est enregistrée chaque année dans le cadre de la collecte des indicateurs demandés par la DGER pour calculer la part performance de la dotation Recherche de l établissement. La production académique ACL par cadre scientifique est un indicateur qui intervient pour 10 % de la dotation recherche. Les productions sont recensées à partir du Web of Science (WoS) excepté pour le secteur des sciences économiques et sociales et de gestion pour lesquelles les bases de données ne sont pas adaptées et qui font l objet d une collecte spécifique. La production des enseignants-chercheurs est aussi relevée lors de l évaluation individuelle quadriennale. 34 La recherche

42 Les productions réalisées lors du quadriennal sont présentées par département dans l annexe 10. La production moyenne de l établissement est de 1,4 ACL par cadre scientifique par an. Le niveau de publication est globalement bon ainsi que l atteste le classement de Montpellier SupAgro en premier des établissements du Ministère de l Agriculture de l Agroalimentaire et de la Forêt pour cet indicateur en 2011 (ACL/cadre). Outre les productions académiques les enseignants-chercheurs s impliquent aussi dans des productions de transfert ou de vulgarisation (88 productions). Ceci est particulièrement marqué pour le secteur SESG (Sciences économiques, sociales et de gestion) où les contributions à des ouvrages orientés vers les secteurs professionnels sont nombreuses. Ces productions sont importantes pour l établissement dans la mesure où elles contribuent à sa visibilité auprès des professionnels des filières. Une analyse des publications ACL via le WoS montre que 60 % des productions sont dans des revues de notoriété exceptionnelle ou excellente (premier quartile). Par ailleurs, 43,2% des publications impliquent au moins deux pays et 26,1 % un pays du sud en accord avec l orientation générale de l établissement Rayonnement, attractivité Citation des articles Un aperçu de la notoriété individuelle des enseignants-chercheurs est donné par l Index de citation H. Celui-ci a été calculé pour les EC hors secteur SESG. La distribution des valeurs de l Index H montre que près de la moitié des EC (28) possèdent un index H supérieur à 10, soit une bonne reconnaissance par leur communauté scientifique. Cet index reste toutefois très dépendant de l avancement dans la carrière et ne rend pas bien compte de la visibilité des jeunes EC. Une idée de l impact des productions est aussi fournie par l analyse des articles très cités (highly cited papers). Une telle analyse révèle que 13 articles de la période font partie des 1 % des plus cités dans le WoS et 2 des 0,1%. Accueil de scientifiques étrangers Montpellier SupAgro a développé une politique d accueil de scientifiques étrangers dans ses laboratoires. L établissement a bénéficié pour cela de supports dédiés de la Région LR au cours de la période qui ont permis l accueil de 5 à 6 scientifiques par an, en moyenne. Suite à l arrêt du soutien de la Région LR, l établissement a poursuivi cette politique d accueil sur les fonds du CS depuis 2012, toutefois les moyens disponibles ne permettent pas maintenir l accueil au même niveau et de répondre de manière satisfaisante aux demandes. Distinctions, prix Deux EC de Montpelier SupAgro ont reçu le prix «Chercheur d Avenir» attribué par la Région Languedoc Roussillon en Points forts : 2.3. Synthèse - Une production scientifique de bonne qualité - Une attractivité de l établissement pour les scientifiques étrangers Points faibles : - Absence d un système d information sur la production scientifique - Des moyens limités pour soutenir l accueil de scientifiques étrangers La production scientifique témoigne donc d une bonne insertion des enseignants-chercheurs dans le dispositif de recherche. Ce bon niveau de production est bien sûr à mettre au crédit de l UMRisation qui permet aux EC d être dans un environnement de recherche de qualité et d accéder à des moyens et infrastructures ad hoc. Il faut certainement aussi voir là, le résultat de recrutements de qualité avec des profils recherche en cohérence avec les projets des équipes. La recherche 35

43 3. Moyens et pilotage de la recherche 3.1. Les ressources humaines : des points de vigilance liés à l UMRisation totale Les 82 cadres scientifiques de Montpellier SupAgro sont rattachés à une composante de formation (département ou Institut) et affectés à une UMR. Les professeurs sont tous titulaires d une HDR ainsi que trois maîtres de conférences. Les personnels AITOS affectés en soutien à la recherche sont peu nombreux puisque seuls 14 sont actifs dans les Unités de recherche. La répartition des enseignantschercheurs et des AITOS impliqués dans la recherche dans les départements est donnée dans le tableau en annexe 9a. L établissement est attentif aux risques d'isolement de certains EC dans les UMR où il est peu représenté. Un suivi sur ces aspects est réalisé dans le cadre d entretiens réguliers entre la direction scientifique et/ou les directeurs de département avec les directeurs d Unités. Les jeunes EC recrutés font l objet d un suivi particulier et d un entretien avec la direction (DGA/DS) avant leur titularisation. L établissement intervient également en soutenant la mobilité des enseignants-chercheurs dans le cadre de délégations qui ont principalement lieu à l étranger. Deux à trois EC bénéficient ainsi chaque année d une délégation qui leur permet de conforter leur dossier scientifique et, très souvent, de préparer une Habilitation à Diriger des Recherches. En relation avec le choix d une UMRisation totale, la contribution des personnels de l établissement aux Unités est faible avec seulement de 9 % de la totalité des cadres scientifiques des UMR. Le poids de Montpellier SupAgro, variable suivant les Unités, est parfois très faible avec seulement un seul ou deux EC affectés à une Unité de recherche. Dans ces situations, il est difficile de peser sur les orientations de la recherche des Unités et c est surtout la bonne cohérence entre l orientation des recherches des équipes et les thématiques disciplinaires des EC qui est recherchée. L établissement intervient donc d abord au travers de la co-construction des profils de recherche des postes d EC avec les UMR Des ressources financières limitées La recherche de Montpellier SupAgro bénéficie de différentes ressources : de la dotation de la DGER pour l activité de recherche, des contrats de recherche obtenus par les équipes des bourses de thèse ou contrats doctoraux financés par la DGER ou par le MESR du préciput ANR des financements accordés dans le cadre du CPER Le soutien de programme attribué par la DGER a été compris entre 286 k et 328 k au cours de années 2009 à Le montant de ce soutien est calculé selon un modèle qui comprend une part fixe (70%) et une part liée à la performance (30%) calculée sur la base du nombre de productions ACL et de l activité d encadrement de thèses. Seuls les contrats de recherche des UMR gérés par Montpellier SupAgro sont comptabilisés dans bilan financier renseigné ce qui est loin de représenter la totalité des contrats obtenus par les équipes, ceuxci pouvant être gérés par les différents partenaires des UMR (Inra, Cirad, IRD, etc.). Ainsi, au cours du quadriennal, les EC ont été impliqués dans 65 projets gérés par des partenaires, dont 15 projets ANR. Les enseignants-chercheurs ont une bonne capacité à s insérer dans des projets de recherche et pour certains à les porter. Toutefois, les EC peinent à capter certains types de financement, en particulier des soutiens européens. La lourdeur du montage de ces projets et de leur gestion contribue clairement à cette situation. Le poids global de l établissement dans les ressources des Unités, en particulier en soutien de programme, demeure très modeste. Néanmoins, l établissement contribue aussi par les soutiens gérés dans le cadre des appels d offre du Conseil Scientifique qui sont appréciés par les 36 La recherche

44 Unités, en particulier pour leur prise en compte de thématiques parfois mal couvertes par d autres guichets ainsi que pour la souplesse des procédures Le Conseil scientifique Le Conseil Scientifique est une instance statutaire de l établissement ; il se réunit deux fois par an. Il donne un avis sur des questions de recherche et de formation comme précisé dans le document de politique scientifique annexé à ce rapport. Le Conseil Scientifique dispose d un budget de l ordre de 120 k qui intègre, la dotation au Conseil (environ 60 k ) et le préciput ANR. Il gère aussi des ressources comme des contrats doctoraux et des bourses de post-doctorat dans le cadre du CPER (Contrat de Projet Etat-Région). Le Conseil Scientifique a privilégié la mise en place de soutiens à des projets finalisés de sorte à être complémentaire d autres sources de financement et à affirmer sa volonté de favoriser les liens avec le monde économique. Ceci est en particulier pris en compte dans les appels d offre «projets innovants» qui ont vocation à aider au démarrage ou à la consolidation de recherches pouvant conduire à de la valorisation (deux projets soutenus par an, 15 k en moyenne). Les crédits alloués dans le cadre de l utilisation du préciput ANR sont orientés vers le soutien aux infrastructures de recherche. Ils représentent un apport significatif aux équipes et contribuent à la visibilité du CS. D autres actions portées par le CS (soutiens à des manifestations scientifiques, à l accueil de scientifiques étrangers) soutiennent également la vie scientifique des campus. Le Conseil Scientifique porte maintenant un ensemble d actions et de soutiens qui sont appréciées par les équipes de recherche. Les actions du CS, et les apports de l établissement y sont liés, restent toutefois encore insuffisamment visibles et il est nécessaire d en améliorer la visibilité comme cela a été identifié dans le Projet d Etablissement. Les améliorations sur ce point reposeront sur la mise place d une communication appropriée sur les actions du CS qui est une priorité de la Direction Scientifique. Cela devrait être pour partie facilité par la refonte en cours du site web de l établissement. Le Conseil Scientifique joue un rôle dans les orientations scientifiques de l établissement, par les avis qu il émet sur l entrée dans différents dispositifs ou partenariats ainsi que sur les profils de postes d enseignant-chercheur. Il est néanmoins nécessaire de consolider son rôle dans la construction de la politique scientifique en donnant plus de place à la réflexion stratégique et en renforçant sa capacité à se saisir de questions émergentes. Points forts : 3.4. Synthèse - Des moyens significatifs apportés par des structures mutualisées - Des soutiens pour des projets finalisés apportés par le CS Points faibles : - Un poids faible sur les orientations de la recherche des Unités - Un risque d isolement d enseignant-chercheurs dans certains secteurs - Des moyens limités en personnels support de la recherche L établissement a fait le choix de l UMRisation pour bénéficier au mieux des opportunités liées au potentiel scientifique local et adosser la formation à une recherche de qualité sur un large périmètre disciplinaire. Cette stratégie est très bénéfique en termes de production scientifique des EC et de visibilité comme l attestent les données bibliométriques. En permettant une présence sur un large périmètre, elle élargit aussi les possibilités de partenariats avec les acteurs économiques. Elle a également des effets positifs sur la formation en facilitant la mobilisation de chercheurs sur des activités d enseignement. Toutefois, la mobilisation des chercheurs reste encore en deçà de ce que l on pourrait espérer au vu du potentiel scientifique du pôle dans nos champs thématiques. Renforcer l implication des chercheurs dans la formation reste donc un objectif pertinent pour enrichir l offre de formation sans alourdir les charges des enseignants-chercheurs. La recherche 37

45 La forte dispersion des enseignants-chercheurs dans les Unités limite les capacités de pilotage par l établissement vu les moyens humains et financiers mobilisables en comparaison de ses partenaires. L établissement intervient néanmoins sur les grandes orientations thématiques par son implication dans la gouvernance du pôle agronomique et la définition des profils de recrutements. Par ailleurs, les missions et compétences spécifiques en enseignement confèrent à SupAgro une capacité d articulation de la formation et la recherche qui contribuent à la visibilité et à l attractivité du pôle agronomique qui doit être mieux valorisée. L établissement possède aussi une capacité à porter des projets transversaux pluridisciplinaires ou plus finalisés en raison de sa proximité avec les acteurs économiques qui est une valeur ajoutée souvent appréciée. On notera que la Chaire UNESCO Alimentation du Monde s inscrit dans ces démarches par le pilotage de projets qui associent les sciences expérimentales et les SHS (Surfood). 4. Un dispositif doctoral attractif Enjeux identifiés dans le Projet d établissement Conforter notre attractivité au niveau Doctorat - Internationaliser l établissement Objectif(s) de référence dans le Projet d établissement : - Conforter notre politique de recherche en partenariat. - Construire notre stratégie à l international au niveau doctorat 4.1. Une bonne implication dans le dispositif doctoral Montpellier SupAgro est habilité à délivrer seul des doctorats. L établissement a néanmoins fait le choix de construire sa politique doctorale dans le cadre de partenariats avec les universités du site. Il s agit au travers de ces collaborations de contribuer à la structuration et à la visibilité des différents secteurs disciplinaires couverts par l établissement et de mieux tirer profit de la richesse de l environnement scientifique local. C est donc exclusivement dans le cadre de co-habilitations avec les universités qu est délivré le doctorat par l établissement. Montpellier SupAgro s implique également dans l organisation collective du site en tant que membre du Collège Doctoral du Languedoc- Roussillon qui rassemble l ensemble des établissements universitaires de la région. Montpellier SupAgro est co-accrédité pour trois écoles doctorales : ED Systèmes Intégrés en Biologie, Agronomie, Géosciences, Hydrosciences, Environnement, SIBAGHE (établissement support, UM2) ED Economie et Gestion, EDEG (établissement support, UM1) ED Sciences des Procédés - Sciences des Aliments, SPSA (établissement support, UM2). (Direction V. Micard, PR Montpellier SupAgro). L établissement est aussi associé à l école doctorale 60 - Territoires, Temps, Sociétés et Développement qui est portée par l UM3. Lors du quinquennal à venir, les deux écoles doctorales SIBAGHE et SP-SA devraient fusionner pour former une ED qui couvre l ensemble des champs de la biodiversité, l agronomie, l environnement et l agroalimentaire Moyens et suivi des études doctorales Les études doctorales font l objet d un suivi par le Directeur Scientifique qui est membre invité des Conseils des différentes écoles doctorales. Il participe également aux arbitrages avec les universités pour ce qui concerne les attributions de soutiens aux écoles doctorales ou au Collège Doctoral. L établissement contribue à hauteur de 32 k au fonctionnement des écoles doctorales et à hauteur d environ 10 k à celui du Collège Doctoral. Le Collège Doctoral, mis en place en 2012, organise les formations complémentaires des doctorants de l ensemble des ED du site et a vocation à harmoniser les procédures entre les établissements ou ED. Montpellier SupAgro ne dispose que d un nombre limité de contrats doctoraux du MESR (4 CD en moyenne) qui sont attribués par les ED. Ceci entraine des difficultés d accès aux CD pour les scientifiques des Unités qui n ont pas de tutelle universitaire. 38 La recherche

46 Montpellier SupAgro dispose d un bureau des études doctorales qui assure les inscriptions et le suivi administratif des doctorants. Cette activité fait partie des services de l établissement qui sont entrées dans la démarche qualité et qui est certifiée ISO9001. Cela a conduit à un fonctionnement efficace et transparent qui facilite les interactions entre les différents acteurs Les doctorants Le nombre d étudiants inscrits en doctorat à Montpellier SupAgro a connu une croissance régulière ces dix dernières années pour atteindre 216 en La répartition des doctorants dans les quatre écoles doctorales (annexe 11) montre que l ED SIBAGHE en accueille le plus grand nombre en accord avec son large périmètre. Les financements de thèse sont très diversifiés. Seulement 6 % des doctorants bénéficient d un Contrat Doctoral du MESR ; les financements sur contrat de recherche (ANR ou autres) sont importants (20% en 2012) ainsi que financements spécifiques des doctorants étrangers (15 % des financements sont des supports de leurs pays d origine). Les enquêtes d insertion réalisées chaque année montrent que les Docteurs de Montpellier SupAgro s insèrent bien dans la vie professionnelle (la totalité des docteurs diplômés en 2010 et 2011 avaient un emploi en 2012). L analyse de la production scientifique de l établissement a montré que les doctorants étaient régulièrement associés aux publications avec 27% des ACL co-signées avec un doctorant lors du quadriennal. Des doctorants de Montpellier SupAgro peuvent bénéficier du dispositif porté par Agreenium, l Ecole Internationale de Recherche Agronomique (EIRA) mis en place en Quatre à six doctorants de entrent chaque année dans le dispositif qui leur offre des formations complémentaires, cycles de conférences en relation avec les grands enjeux de la recherche agronomique, un suivi particulier de leur cursus et ainsi qu une mobilité à l étranger (au minimum deux mois). Le flux de doctorants qui bénéficient de ce dispositif d excellence reste faible et l impact sur l ensemble de la formation doctorale est donc encore limité Développement de l attractivité des doctorats à l international L analyse de la provenance des doctorants étrangers montre (i) un niveau très élevé d accueil d étudiants étrangers au niveau doctoral qui dépasse les 50% des inscrits en doctorat en 2013 en ayant été proche de 50% depuis plusieurs années (ii) une forte prédominance de doctorants issus de pays du Maghreb (Tunisie, Algérie), d Afrique de l Ouest, du Brésil et du sud-est asiatique avec une spécialisation des accueils des équipes scientifiques sur certaines zones géographiques (iii) une faible part de doctorants accueillis dans le cadre de partenariats structurés avec leur établissement d origine malgré un relatif fort taux de co-tutelle (40% des accueils). Les enjeux identifiés dans le PE sont de bâtir des alliances nouvelles au niveau doctoral, de donner une plus grande visibilité aux formations doctorales et de les rendre plus attractives grâce aux bourses associées, et d offrir des possibilités de mobilité au niveau doctoral aux étudiants inscrits à SupAgro. Il s agit d établir un état des lieux sur l accueil des doctorants étrangers, d élaborer une stratégie de recrutement de doctorants étrangers qui puisse contribuer à améliorer notre politique scientifique. Par ailleurs les synergies entre les accueils au niveau doctoral et les actions menées au niveau des mobilités académiques, ou au niveau de montage de doubles diplômes d ingénieur ou de Master sont encore très faibles. Ce constat milite en faveur de la mise en place d une réelle politique scientifique à l international, qui reste à construire, en partenariat, notamment au sein d Agreenium, et qui disposerait d un volet relatif à l attractivité des doctorants. Points forts : - Un réseau d écoles doctorales de qualité - Une attractivité forte pour les étudiants étrangers - Une offre de formation doctorale large qui couvre tous les domaines thématiques de l établissement La recherche 39

47 - Une reconnaissance de l établissement en tant qu acteur de la formation doctorale Points faibles : - Une offre de formations complémentaires des doctorants à améliorer - Un nombre Contrats Doctoraux porté par l établissement très faible - Une internationalisation qui reste peu structurante Montpellier SupAgro est devenu un acteur reconnu de la formation doctorale du site dans les champs thématiques agronomique (au sens large) et participe à la structuration du dispositif local notamment par son implication dans le Collège Doctoral récemment mis en place. La population de doctorants est caractérisée par un taux élevé d étudiants étrangers issus des pays du sud. Les savoirs faire de SupAgro en matière d accueil-insertion des étudiants étrangers devraient pouvoir être valorisés au niveau doctoral et conforter son rôle dans le dispositif. La forte internationalisation du doctorat reste toutefois peu structurante et ne s effectue que pour une faible partie dans le cadre de partenariats institutionnels. Il s agira donc de faire évoluer l internationalisation du doctorat pour mieux l intégrer dans la stratégie générale d internationalisation de l établissement et davantage bénéficier de synergies entre les différents niveaux de formation. Un autre point concerne la faible attractivité pour les pays du nord (Europe, Amérique du nord). Des améliorations sur ce point passeront par une meilleure insertion dans les dispositifs européens (Erasmus) mais aussi par un renforcement des possibilités d accueil de ces étudiants au niveau M dans des cursus «recherche» afin de faire mieux connaître le dispositif local. 40 La recherche

48 LES PARTENARIATS SOCIO-ECONOMIQUES Enjeux identifiés dans le Projet d établissement Externes : élargir l audience de l établissement au-delà de son périmètre d action, réaliser des projets qu il ne pourrait entreprendre seul, et répondre à des sollicitations et attentes de nos partenaires. - Internes : développer, orienter et conforter les politiques et actions menées en partenariat, se doter de critères de choix, de suivi et d évaluation des partenariats, diversifier et structurer nos partenariats et enfin, animer et coordonner ces partenariats.. Objectif(s) de référence dans le Projet d établissement : Hiérarchiser nos alliances, structurer nos partenariats Consolider et développer les collaborations avec le monde professionnel Valoriser nos savoir-faire : expertise, ingénierie de formation, appui à l innovation, professionnalisation des formations. Les partenariats socio-économiques soutiennent les deux missions fondamentales de recherche et de formation. Cette partie aborde successivement (i) les domaines agricoles de l établissement, (ii) les activités de valorisation de la recherche, (iii) les partenariats menés au profit de la mission formation, (iv) les activités d expertise auprès des acteurs socio-économiques 11, et (v) la formation continue. Un point particulier sera fait sur le projet SupAgro/Inra «CapAgro», situé à l interface de ces partenariats. 1. Des domaines agricoles aux projets 2020 inscrits dans le continuum R-F-D Montpellier SupAgro dispose de trois domaines agricoles expérimentaux : La Valette, le Chapitre et le Merle. Le Domaine de la Valette est à 97% loué au GEVES. Les domaines du Chapitre et du Merle se caractérisent de la façon suivante : Une situation économique agricole stable et équilibrée, avec une bonne valorisation commerciale des produits, dont une part croissante en circuit court ; Des équipes techniques au complet ; L engagement marqué d un Département d enseignement (MPRS) et d enseignants-chercheurs de SupAgro ; L engagement d UMR (System, SELMET, GEau) et l inscription des domaines dans plusieurs réponses à des appels d offre (Casdar, ANR, etc.) ; La demande de la profession agricole affirmée, en relation avec les Chambres d agriculture et les organisations professionnelles agricoles, exprimée notamment lors des CSU (deux CSU thématiques existent pour l heure au Merle); La mobilisation des instituts techniques concernés, confirmée au travers de l inscription des domaines dans deux UMT (Genovigne 2 (Inra/IFV et SupAgro) et Agropastoralisme (Inra, CIRAD, Idele et SupAgro) en projet; Des partenariats en développement (2 ESAT, Maison de la Transhumance au Merle, etc.) conduisant à l accueil des structures sur les domaines (centre de ressource sur la transhumance, sentier l interprétation, etc ;) ; Un intérêt croissant des collectivités territoriales (commune, agglomération, Département et Région), en particulier pour l ouverture au grand public. Au regard de ces contextes, l établissement a souhaité élaborer pour chacun des Domaines un projet stratégique à horizon 2020, ambitieux d un point de vue agronomique et scientifique, en vue notamment de renforcer durablement leur ancrage au sein de l établissement, des réseaux d acteurs 11 Que l établissement distingue des activités d expertise en ingénierie de formation et de solidarité universitaire, analysées dans la partie suivante. Les partenariats socio-économiques 41

49 socio-économiques et de leurs territoires, rejoignant ainsi les recommandations de l AERES en Ces projets sont en cours d élaboration, en étroite concertation avec l ensemble des acteurs intéressés réunis au sein des différentes instances (CSU, etc.). Ils devraient pouvoir être partagés en 2014, lors de la mise en place du futur Projet d établissement. 2. Un service dédié au développement régional de la valorisation 2.1. AgroValo Méditerranée : une structure mutualisée qui a fait ses preuves Les activités de valorisation sont réalisées depuis 2008 par la cellule AgroValo Méditerranée, plateforme mutualisée entre Montpellier SupAgro, l Inra et Inra Transfert. AgroValo Méditerranée a pour mission d accentuer le transfert de technologies, accroître les relations avec le monde socioéconomique et accompagner les démarches de valorisation de technologies émergentes issues de la recherche. Elle réalise notamment : des actions de communication et de sensibilisation vers l interne (chercheurs, étudiants) ou l externe (entreprises); des actions de détection de projets innovants et à potentiel dans les laboratoires ou de création d entreprises (concours Graines d Agro, formation courte collective sur la création d entreprise Créawiz). Environ 80 déclarations d inventions ont été émises en 5 ans. un appui aux chercheurs dans la négociation et le montage de certains partenariats et projets avec le secteur privé : 75% d activité en plus en 5 ans pour atteindre près de 12 M euros de chiffre d affaires annuel cumulé Inra Montpellier SupAgro. un accueil et accompagnement des créateurs d entreprises innovantes (cf. rapport d activité 2012 en annexe n 12) : Le site d incubation a 12 ans et a accueilli 24 projets. Sa visibilité interne et externe a été améliorée depuis l événement créé autour de ses 10 ans fin La survie des entreprises passées par ce site est toujours excellent (taux de survie à 5 ans de 91%). A fin 2012, ces entreprises ont généré 147 emplois depuis leur création pour un chiffre d affaires cumulé de 8,9M. Un hébergement et un accompagnement des projets sont proposés sur le campus de La Gaillarde. L accompagnement est la plupart du temps partagé avec d autres structures régionales spécialisées (BIC de Montpellier Agglomération, LRI l incubateur académique régional) faisant toutes partie, avec AgroValo Méditérranée du réseau régional Synersud particulièrement original par sa grande complémentarité d action et son efficacité. des actions de protection et de transfert des innovations : les démarches de protection des innovations par des titres de propriété intellectuelle sont initiées, ces titres peuvent alors faire l objet d un transfert vers des partenaires privés qui les exploitent commercialement (doublement du nombre de brevets pour Montpellier SupAgro en 5 ans et premières redevances touchées en 2012). En cumul, le revenu des licences a atteint 345 k en Inscription dans une structuration à l échelle régionale : la SATT AxLR En 2012, les investissements d avenir ont permis la création de Sociétés d accélération de transfert de technologies (SATT) dans plusieurs régions. En Languedoc Roussillon, l une d entre elles a vu le jour : AxLR. Cette SATT regroupe des établissements et organismes de recherche actionnaires : cinq universités, Cnrs, ENSCM, Irstea, IRD, Inserm et Montpellier SupAgro. Dotée d un fonds de maturation conséquent de 43 M pour 10 ans, Ax LR a pour vocation principale de financer la maturation de projets en vue de faciliter et d accélérer leur transfert vers des partenaires du monde socio-économique. La SATT va réaliser des actions et prestations pour le compte de ses actionnaires afin de faire émerger les projets valorisables à fort potentiel, de financer la protection de 42 Les partenariats socio-économiques

50 ces résultats, de mettre des moyens conséquent pour mâturer ces projets et négocier des licences avec des partenaires économiques. Un accord doit être conclu afin de fixer les modalités de collaboration entre AgroValo Méditerranée et la SATT. Le CIRAD a rejoint cette initiative. Cet accord est nécessaire puisque ni l Inra ni le CIRAD ne sont actionnaires de la SATT mais souhaitent collaborer étroitement avec elle. Il est ainsi prévu qu un chargé de mission de la SATT intègre l équipe d AgroValo Méditerranée et complète l offre de service proposée à travers le financement de la maturation principalement. Il est à espérer que cette collaboration sera fructueuse et qu au-delà des projets transférés, elle permettra d augmenter notre visibilité régionale auprès des entreprises, notre professionnalisme et ainsi favoriser de nouveaux partenariats. Points forts : 2.3. Synthèse - Fonctionnement efficace d Agro-Valo Méditerranée grâce aux compétences et complémentarité de l équipe - L appui de proximité facilite grandement le suivi et l émergence des projets ainsi que la diffusion des messages sur la valorisation et le partenariat, tout en prenant bien en compte les intérêts des acteurs - Un bon ancrage dans les réseaux régionaux de l innovation, du transfert et de la valorisation - Un dispositif d accompagnement à la création d entreprises fruit de 12 ans d expérience, reconnu et à développer dans CapAgro ; - Vers une mutualisation de moyens dans AgroValo et la SATT (fonds de maturation) Points faibles : - Pas de possibilité de service commun dans l immédiat avec l Inra : nécessiter de structurer l offre de service de manière de manière plus ou moins intégrée (même avant Cap Agro) ; - Complexification du paysage de la valorisation en Région avec la création de la SATT : un acteur supplémentaire même si les modalités de collaboration sont claires ; - Manque de temps des EC (dont la plupart des projets dépendent) pour s investir dans la valorisation et le transfert, et dans de nouveaux projets avec les entreprises. Les résultats d AgroValo Méditerranée témoignent de son succès et ont permis de structurer la valorisation et le transfert d une partie conséquente des acteurs agronomiques montpelliérains. L excellente dynamique lancée avec la SATT AxLR et l Inra, et qui a permis de rapprocher le CIRAD, devrait permettre de développer l acquis d AgroValo Méditerranée. Cap Agro devra bénéficier et s inscrire dans la double opportunité du pôle agronomique montpelliérain et de l exceptionnel écosystème montpelliérain au service de l innovation et du transfert, en particulier sur la création d entreprises. 3. Professionnalisation des partenariats socio-économiques La Direction du Partenariat a développé différents outils et moyens pour : (i) être en appui interne aux composantes de SupAgro pour leur fournir outils, méthodes et supports de communication pour mener à bien leurs partenariats et les appuyer dans leurs prospections, (ii) être au service des entreprises pour leur permettre de construire un partenariat transversal à l établissement en réponse à leurs besoins, (iii) permettre à l établissement de développer des partenariats globaux, coordonnés, fructueux et inscrits dans la durée La Charte du Partenariat Le développement des partenariats privés suscite beaucoup d'espoirs, mais aussi des interrogations et des craintes Une Charte du Partenariat a donc été élaborée par un groupe de travail transversal à l établissement et associant des étudiants et des partenaires privés, pour : (i) poser un cadre à la conduite des partenariats entre Montpellier SupAgro et les professionnels (en particulier le secteur privé) dans le domaine de la formation ; (ii) affirmer nos principes et valeurs ; (iii) éviter les conflits d intérêt (public/privé/personnel). Les partenariats relatifs à la recherche ne sont pas traités dans cette Les partenariats socio-économiques 43

51 Charte car ils ne relèvent pas de la seule responsabilité de Montpellier SupAgro : toutes les activités de recherche s'inscrivent dans un dispositif d UMR, dont les organismes tutelles ont déjà développé des chartes et comités d éthique. Cette Charte a été validée par le conseil de gestion de SupAgro Fondation et par le Conseil d Administration de l établissement en novembre 2011 (Charte jointe en Annexe n 13). Elle constitue un cadre «d accompagnement» à la mise en œuvre des partenariats pour tout autant anticiper des problèmes que permettre le développement de nouveaux partenariats. Elle n est pas destinée à la qualification ni au jugement a priori des partenaires avec lesquels nous pourrions ou non travailler, mais bien un outil de qualification des modalités de partenariat à mettre en place. La Charte sera un document amené à évoluer au fil des questions soulevées par les partenariats engagés. Le comité de suivi, qui sera constitué en septembre 2013, devra permettre cette évolution au regard de nos pratiques Le développement d une base de données Partenariat Depuis 2009, un groupe de travail se réunit pour adapter à la gestion et au suivi des partenariats une base de données conçue initialement pour gérer la scolarité (Gemsa). Désormais animé par la Direction du partenariat, ce groupe a réuni progressivement des représentants de toutes les composantes de l établissement. En 2011, son travail s est concentré sur la refonte de l architecture de la base de données, mise au service de fonctionnalités précises : prospecter, communiquer sur nos supports de formation, identifier un partenaire, suivre globalement les partenariats d une entreprise, recenser les partenaires principaux de l établissement, etc. La base permet aujourd hui de caractériser le partenaire (nature, secteur et domaine d activité) et le type de partenariat mené avec SupAgro (29 "type de liens"). La mise à jour de la base de données selon cette nouvelle architecture a demandé un long temps de développement informatique et vient à peine d être achevée. La valorisation des nouvelles fonctionnalités offertes est en cours, en particulier pour la prospection et le suivi des partenariats. La mission d audit RCE a qualifié la base de données de «trésor de guerre» avec plus de organismes et contacts saisis et en progression constante. Un travail sur la simplification de la saisie vient d être conduit et la sensibilisation à son utilisation sera poursuivie en Une collecte de la Taxe d apprentissage offensive et adossée aux partenariats Sur la base de réflexions menées depuis 2009, une stratégie commune de collecte et de répartition de la taxe d apprentissage a été adoptée, permettant notamment d améliorer la stratégie commerciale et marketing de la collecte, la lisibilité de l utilisation de la taxe et de faire évoluer les supports et outils de communication. Elle a permis d améliorer le montant collecté, et ce malgré des pertes d habilitation. L objectif est d atteindre à court terme un montant collecté de 500k (Annexe 14 Dispositif de collecte de la taxe d apprentissage). On peut souligner les éléments de bilan suivants : une forte mobilisation de toutes les composantes de l établissement au sein d un groupe de travail qui a permis d harmoniser la campagne, de qualifier la base de données Partenariat avec de nombreux nouveaux contacts et entreprises créés et de mieux cibler et personnaliser la prospection à partir des partenariats "actifs" ; l amélioration de la segmentation (gros verseurs, pourvoyeurs de stages, fournisseurs, etc.) support d actions différentiées (mailing, ing, phoning) ; la poursuite de l évolution de nos supports de communication davantage tournés vers l entreprise ; une répartition interne de la taxe d apprentissage collectée, assurée par le Secrétariat général en étroite relation avec la Direction du partenariat, transparente et faîte selon une clé qui répond aux principes d incitativité et de solidarité. la levée de fonds libres auprès des organismes collecteurs de la taxe d apprentissage (12k en 2012, 7,5k en 2011 et rien auparavant) affectés à des projets spécifiques portés par différentes composantes. 44 Les partenariats socio-économiques

52 3.4. SupAgro Fondation : une fondation au service de la structuration des partenariats Montpellier SupAgro a créé fin 2009 une fondation universitaire : SupAgro Fondation. Son rôle est de rassembler des entreprises, des institutions partenaires et des diplômés qui souhaitent s engager collectivement au côté de Montpellier SupAgro pour faire face aux enjeux agronomiques de demain en soutenant des projets dans les domaines de la formation, de la coopération internationale et de l innovation pédagogique, scientifique et technique. L établissement souhaitait ainsi affirmer sa volonté de construire des partenariats durables et la fondation constituait une plate-forme de dialogue idéale pour y parvenir. A sa création, sept fondateurs lui font confiance a permis de rendre visible la fondation en lançant différentes actions de communication et en menant une première action : le soutien à une dizaine de bourses internationales d excellence. Par ailleurs, la prospection de nouveaux membres s est poursuivie par des contacts directs, en valorisant notamment les partenariats dans l établissement. Mais il n y a eu aucune nouvelle adhésion durant les 18 mois qui ont suivi le lancement de la fondation, en raison du niveau du «ticket d entrée» (100k pour les membres fondateurs et 30 k pour les donateurs), considéré comme trop élevé par les entreprises, et de l action de la fondation jugée trop peu visible et sans intérêt direct pour elles. Par ailleurs, en dehors des bourses, la fondation demeurait peu visible en interne. Ce modèle généraliste devait donc être revu. Un benchmark a été réalisé mi-2011, l équipe de la fondation a changé et il a été proposé de faire évoluer la fondation vers une «fondation de projets», projets portés par les composantes de l établissement et intéressant directement les entreprises. Les statuts de membres donateurs et fondateurs ont également évolué : les fondateurs abondent au capital tandis que l on devient donateur dès le premier euro donné, fléché ou non vers un projet. Enfin, un «fonds d émergence» a été constitué à partir du solde des cotisations des fondateurs, en vue de soutenir des projets innovants. De nouveaux statuts ont été validés fin 2011 par le Conseil de gestion de SupAgro Fondation et par le Conseil d administration de l établissement. Le rapport d activités de Fondation, accessible sur ce lien : donne le détail des projets soutenus Prospecter, développer, suivre et évaluer les partenariats La construction progressive d une stratégie du partenariat pour l établissement se fait en étroite collaboration entre la Direction du partenariat et le Service emploi et formation de la Direction des études et de la vie étudiante. En , la partie dédiée aux professionnels du site internet de SupAgro a été construite dans une logique d offre globale de services par l établissement. L édition d une plaquette complètera ce travail en Enfin un suivi régulier des partenaires est mené en commun. Au regard des faibles moyens humains, la prospection est très ciblée selon les besoins : collecte de la taxe d apprentissage ou projets de mécénat soutenus par la fondation. Un parcours-type d accueil et de suivi des demandes des entreprises a été construit pour répondre aux demandes croissantes de partenariat global avec Montpellier SupAgro. Mais toute réponse à une demande d une entreprise doit correspondre à un intérêt direct des enseignants-chercheurs (EC). Aussi, développer des partenariats privés globaux, durables et équilibrés revient à tenter de faire converger les intérêts et demandes des entreprises et des EC. Ceci devrait être facilité en 2013 (fin 13?) par la mise en place d un réseau des ingénieurs pédagogiques des Départements, en position de médiation entre l EC, l UMR, les étudiants et l entreprise : la Direction du partenariat apportant outils et méthodes de prospection, suivi et évaluation des partenariats ainsi que la vision globale des relations d un partenaire donné avec l établissement ; les ingénieurs apportant leur connaissance des enseignements, des étudiants, des partenariats rattachés à leur domaine, et des besoins spécifiques des EC et des formations. Les outils de suivi-évaluation restent à développer en BASF Agro, AgroSud (réseau d entreprises de l agrofourniture), l AFD, DIAM Bouchage (entreprise régionale de l aval de la filière vitioeno), Midi-Libre, Groupama Sud et Alliance Occitane (groupe coopératif céréalier). Les partenariats socio-économiques 45

53 Points forts : 3.6. Synthèse - Des outils, méthodes et procédures développés positionnent la DP comme Direction d appui; - L amélioration de la visibilité, de l attractivité et du dialogue de l établissement vis-à-vis des entreprises (fondation, valorisation, etc.) ; - Un affichage de l offre de services globale de l établissement en faveur des entreprises ; - Mobilisation interne collective autour de projets (soutenus notamment par SupAgro Fondation) qui concourt à une «professionnalisation» de tous de la relation partenariale ; Points faibles : - Les outils de suivi évaluation restent à développer - Les supports de communication (interne et externe) restent à améliorer - l appropriation collective de la Charte et de la Base de données Partenariat n est pas encore optimale Si les partenariats avec le monde socio-professionnel sont historiquement ancrés dans la pratique de l établissement, la création de la Direction du Partenariat (et de SupAgro Fondation, cf. infra) a permis d accompagner un profond changement culturel vers une professionnalisation et une mutualisation de ces partenariats, dans un objectif stratégique global pour l établissement. Les outils développés (base de données, supports de communication, charte, etc ;) devront être davantage valorisés et mis au service de la notoriété de l établissement. 4. CapAgro : le futur pôle de services en Innovation et Partenariat Afin d aller plus loin dans la structuration d un pôle dédié à l innovation et au partenariat, Montpellier SupAgro et l Inra ont obtenu les financements nécessaires pour construire un nouveau bâtiment qui permettra d héberger ce nouveau pôle, dénommé pour l instant CapAgro. Ce n est encore qu un projet qu il est nécessaire de finaliser afin qu il réponde véritablement aux besoins des campus. Les premières consultations mettent en évidence les objectifs suivants : créer un pôle catalyseur de l innovation et du partenariat en agronomie sur le campus, Augmenter le nombre de créations d entreprises Augmenter les collaborations enseignement supérieur/recherche/entreprises Y seront regroupés : Les services de Montpellier SupAgro et de l Inra tournés vers l innovation et le partenariat, Les entreprises incubées (transfert et agrandissement du site d incubation) ; Les partenaires, entreprises ou instituts techniques, ayant des liens durables avec le campus et qui souhaitent avoir une implantation provisoire sur le campus. La structuration du projet doit se poursuivre (définition du business model, schémas opérationnel de fonctionnement des services, prospection pour remplir le bâtiment, etc.). Cependant, le démarrage des travaux a été suspendu pour des raisons de trésorerie. 5 Développement et professionnalisation de l expertise auprès des acteurs socioéconomiques, en France et à l étranger Montpellier SupAgro a développé ces dernières années un important volume d activités d expertise, le plus souvent adossées aux compétences présentes au sein de l établissement. Dans le cadre du Projet d établissement, l établissement a souhaité renforcer ses activités d expertise à l international en s appuyant sur toutes les compétences. Grâce à un travail participatif réalisé par un collectif issu de toutes les composantes de l établissement, et en recourant à des investigations complémentaires auprès des responsables de services et directeurs de composantes, un éclairage a été apporté aux thèmes suivants : (i) les finalités de l expertise ; (ii) la caractérisation de la demande et de l offre ; (iii) 46 Les partenariats socio-économiques

54 les procédures et outils pour améliorer nos activités d expertise ; (iv) la cartographie des compétences et l identification des besoins de formation. Les activités d expertises recouvrent un large spectre de domaines et de compétences. Elles sont mises en œuvre par plusieurs services et composantes. En premier lieu l IRC au travers de DEFIS, un service dédié à l expertise en ingénierie de formation et dans les domaines de compétences portés par l institut, mais également SupAgro Florac au travers du système national d appui à l enseignement agricole et la Direction des relations internationales au travers de son service Safari, pour la valorisation de l enseignement technique français à l international. L expertise de la Direction de l Enseignement et de la vie étudiante, de l IHEV, et des départements, est plus rarement mobilisée dans le cadre de projets portés par DEFIS. Le travail mené dans le cadre du projet d établissement a permis de mieux définir les finalités de cette activité pour l établissement : L expertise constitue un prolongement naturel de nos principales missions. Au travers du continuum formation-recherche-développement, elle contribue à un véritable rayonnement de l établissement. Bien valorisée, elle participe à la professionnalisation de nos formations. Elle permet de nouer des partenariats avec le monde professionnel en France et à l étranger, et complète notre gamme de services. Elle constitue un levier fort pour générer des ressources propres. Les retombées liées à ces missions marchandes, mais de service public, permettent de mettre en place de nouvelles activités qui viennent enrichir le cœur de métier de Montpellier SupAgro : l enseignement et la recherche. Par ailleurs, un véritable savoir-faire a été développé, notamment par le service DEFIS. Afin de consolider cette activité, la demande a été analysée, l offre d expertise a été répertoriée, et un benchmark a été opéré. Une base de données références élargie à l ensemble de l établissement a été créée. Enfin, les bases ont été jetées pour mettre en réseau des ingénieurs présents dans les différents services, afin de mettre en place des actions synergiques. Ce travail a mis en évidence la nécessité de construire une véritable politique d établissement en matière d expertise. Il est indispensable de statuer sur les finalités, de manière à ce que les différents services puissent y souscrire et qu ils soient guidés par des grands principes clés. A ce titre, il convient de mieux articuler ce qui relève de la coopération - actions conduites à titre gracieux -, et ce qui relève d'une logique marchande et concurrentielle. Par ailleurs, le chantier de calcul des coûts complets lancé depuis la fin de 2012 par le contrôle de gestion devrait permettre de construire un modèle économique en cohérence avec ces attendus. De même, il serait souhaitable de mener dans le prochain Projet d établissement des actions visant à mieux coordonner les services et composantes qui font de l expertise. 6 Réorganisation et développement de la formation continue en France et à l international La formation continue a toujours été une activité importante au sein de l établissement, notamment du fait que les établissements fondateurs avaient chacun un service de formation continue dédié au renforcement des compétences de leurs partenaires. Avec la formation tout au long de la vie, la validation des acquis de l expérience et la formation continue diplômante ont été les priorités de développement durant ces dernières années. Aujourd hui, le renforcement des partenariats avec les entreprises, en France et à l international, et le besoin de diversification des financements de la mission de formation, font de la formation continue un levier fort pour le développement de l établissement. Aussi, une réflexion est en cours pour définir une stratégie de développement de la formation continue au sein de l établissement, pour que la formation continue ne soit plus seulement un complément de la formation initiale, mais qu elle soit aussi une activité autonome au service des partenariats et du développement de l établissement. Deux objectifs et six sous-objectifs ont ainsi été assignés à la mission de formation continue : Adapter l offre de formation de l établissement au principe de «formation tout au long de la vie» : - Rendre compatible le format des formations initiales avec les modes de formations retenus par les partenaires sociaux pour mieux l ouvrir à la formation continue et à l alternance (contrat de professionnalisation, contrat d apprentissage, droit individuel à la formation, ) Les partenariats socio-économiques 47

55 - Associer la formation continue aux autres offres de services aux professionnels de SupAgro pour enrichir et professionnaliser la formation initiale - Créer un dispositif de formation adapté à l accompagnement des individus «tout au long de leur vie», associant formation qualifiante, formation diplômante, validation d acquis professionnels, VAE, en adéquation avec les formations prioritaires exprimées par les branches professionnelles ou les syndicats professionnels concernés, ou au niveau de l entreprise ou de l individu. Faire de la formation continue un levier de développement de l établissement : - Augmenter les ressources propres - Favoriser l internationalisation et le rayonnement de l établissement par le déploiement d actions de formation vers un public élargi - Construire, valoriser et pérenniser des partenariats professionnels et universitaires, avec lesquels sont développées des formations conjointes (en lien avec la direction des partenariats, le cas échéant). Pour répondre à ces objectifs, les axes de travail en cours portent à la fois sur la réorganisation interne des services de formation continue et sur le développement de partenariats structurants La réorganisation des services de formation continue L existence historique d un service de formation continue au sein de chaque campus a engendré une très forte autonomie au détriment d une stratégie d établissement pour le développement de la formation continue. Mais l autonomie permet aussi une réactivité et une adaptabilité qu il est nécessaire de garder pour répondre au mieux au besoin des partenaires. La réorganisation des services est donc devenue une nécessité. Elle est envisagée en deux étapes : la première étape, en cours, est la mise en place d un pilotage unique des activités de formation continue, la mutualisation des moyens, et l harmonisation des procédures (et en particulier la certification qualité sur les trois campus) ; la deuxième étape, en réflexion, est la création d un seul service de formation continue au sein de l établissement, afin de gagner en efficacité administrative et financière. Cette étape nécessite une évolution de l organigramme actuel La mise en place d actions de développement En vue du développement de la formation continue, les axes de travail portent à la fois sur l amélioration du dispositif existant, et sur la mise en place d une stratégie de développement de nouvelles actions. En ce qui concerne le dispositif existant, l objectif principal est de valoriser de manière optimale l offre de formation professionnelle initiale au service de la formation continue, avec deux actions principales : l adaptation des modalités de formation initiale pour l accueil d étudiants en formation continue diplômante : individualisation du parcours de formation avec la reconnaissance des acquis professionnels, développement de la formation à distance et de l alternance permettant la capitalisation de crédits ECTS sur plusieurs années ; l ouverture d un plus grand nombre de modules de formation initiale à la formation continue, par l adaptation du module aux exigences de la formation continue Par ailleurs, le développement des partenariats avec les entreprises (via la Fondation universitaire, les chaires internationales, la direction du partenariat) permet la réalisation de formations coconstruites avec les partenaires pour répondre à leurs besoins précis de renforcement des compétences 48 Les partenariats socio-économiques

56 La stratégie de développement vise avant tout le volet international de la formation continue. Le projet actuel est de s associer avec nos partenaires privilégiés de recherche Inra et Cirad pour développer une plateforme de services pour le renforcement des compétences de différents publics étrangers : Les chercheurs, pour la formation sur les connaissances et outils des nouveaux fronts de recherche, avec des écoles-chercheurs ou des modules de formation de haut niveau ; Les ingénieurs d entreprises ou d organismes de recherche-développement, pour la formation sur les nouveaux outils, modèles ou références technoscientifiques de nos secteurs de compétences ; Les enseignants-chercheurs et les enseignants, pour la formation en ingénierie de formation, en pédagogie et didactique Synthèse Points forts : - Qualité des compétences des équipes de formation continue - Diversité des domaines de compétences - Démarche qualité Points faibles : - Manque de disponibilité des enseignants - Manque d une force commerciale - Politique encore mal affirmée La formation continue est un réel levier de développement de l établissement, à condition qu elle soit reconnue comme une priorité et que l on s associe les moyens d enseignement de nos partenaires de recherche, les enseignants de l établissement étant saturés par leurs activités de formation initiale. L enjeu actuel est donc de convaincre nos partenaires privilégiés de s associer avec nous pour le développement commun d une plateforme de services pour le développement des compétences. Les partenariats socio-économiques 49

57 L APPUI ET L EXPERTISE EN FORMATION Montpellier SupAgro est doté de deux missions originales par sa tutelle : l appui à l enseignement technique agricole, et la coopération avec les établissements d enseignement agricole au sud. 1. L appui à l enseignement technique agricole français : nouveau contexte et perspectives Enjeux identifiés dans le Projet d établissement Rester en phase avec les évolutions particulièrement rapides de son environnement - Apporter une réponse aux attentes des alliés institutionnels, des pouvoirs publics et des collectivités - Remplir pleinement les missions qui confiées par la tutelle. Objectif(s) de référence dans le Projet d établissement : Hiérarchiser nos alliances, structurer nos partenariats L appui à l enseignement technique agricole fait partie intégrante des missions constitutives de Montpellier SupAgro. Une action spécifique du Projet d établissement lui est dédiée : «cibler nos interactions avec l enseignement technique agricole dans le cadre de la formation continue et de la mission d appui». L ensemble de l établissement est engagé dans le lien enseignement supérieur enseignement technique. Toutefois deux composantes sont plus particulièrement impliquées, la direction des relations internationales et son service d appui à la formation agricole et rurale à l international (SAFARI), et l'institut d'éducation à l'agroenvironnement de Florac pour lequel l'appui est une mission statutaire. L expertise acquise dans ce domaine permet à l établissement d exercer avec succès une autre de ses missions, la coopération internationale dans le domaine de l ingénierie de formation Visibilité et lisibilité des domaines de compétences de Montpellier SupAgro sur l'appui à l'enseignement agricole Montpellier SupAgro porte une attention particulière aux relations qu il entretient avec l enseignement technique agricole. Les licences professionnelles sont systématiquement construites et mises en œuvre avec des lycées agricoles. Un partenariat piloté par la direction de l enseignement et de la vie étudiante (DEVE) sur l accession des élèves à l enseignement supérieur long (cordées vertes de la réussite, voir paragraphe «Une politique d ouverture et de diversification des publics affinée», chapitre formation). Mais SupAgro se distingue du fait qu il fait partie des cinq établissements en charge de l'appui à l'enseignement technique agricole (note de service DGER/MSSI/N du 17 mars 2009). Cette activité est menée de diverses manières : Des stages nationaux de formation continue, de courte durée, à destination des personnels des établissements d'enseignement ; Un appui thématique à des équipes de l'enseignement technique agricole par SupAgro Florac (interventions, production de ressources, recherches-actions...), mené soit dans des réseaux dédiés, soit sur site à partir de demandes spécifiques ; Des colloques multi-acteurs organisés par SupAgro Florac. En interne, la transformation de l'antenne de Florac en Institut d'éducation à l'agroenvironnement, et l'élaboration d'un projet d'institut ont permis de clarifier au mieux les thématiques sans pour autant les figer. Par ailleurs, la mise en place de réunions régulières inter composantes et d un comité d orientation permet de donner de la cohérence à l ensemble de la mission, en particulier sur l objet coopération internationale. En externe, une communication en direction des établissements et des DRAAF (direction régionale de l agriculture, l alimentation et la forêt) sur l offre de formation (envoi d un catalogue papier annuel des 50 L appui et l expertise en formation

58 formations, relance systématique sur les conférences Educagri) a conduit à une forte diminution du nombre d annulation de stages. Une participation importante, depuis 2012, à des réunions de directeurs d'eplefpa 13, de directeurs d'exploitations agricoles de lycées, ainsi que les colloques organisés par Florac et la production de ressources pédagogiques, ont contribué au rayonnement de Montpellier SupAgro. Enfin, la coordination avec les quatre autres établissements nationaux d'appui (ENA) s améliore. Les équipes chargées de cette mission, qui ont développé un savoir-faire spécifique de qualité, sont en général assez restreintes face à des champs thématiques extrêmement larges. Pour pouvoir répondre aux besoins il y a donc un enjeu à ce qu'elles fonctionnent en partenariat étroit dans un esprit de complémentarité et de synergie entre équipes La nécessaire diversification des sources de financement Pour Montpellier SupAgro et pour d'autres établissements nationaux d'appui, depuis 2007, l'europe contribue grandement à la mission d'appui à l'enseignement agricole au travers de crédits FSE relevant d'une mesure gérée nationalement (axe 4). Plus récemment, le partenariat avec des instituts comme l'acta 14 a permis d'émarger à des crédits CASDAR 15 et ainsi de favoriser le rapprochement des établissements d'enseignement avec des réseaux professionnels du développement agricole. Des programmes communautaires, tels LEONARDO, ont permis de donner à certaines actions un prolongement européen (avec la Roumanie, l'espagne, la Belgique, par exemple), et à favoriser la mobilité des élèves de l'enseignement agricole (notamment avec l Allemagne grâce au dispositif GECO- GLEN). La nouvelle programmation européenne qui débute en 2014 va demander de repenser les partenariats financiers dans la mesure où la décentralisation de la compétence «formation professionnelle» nous amènera à nous rapprocher encore plus des Régions. Par ailleurs, pour dynamiser le partenariat et contribuer à l'autofinancement, les stages nationaux courts en direction de l'enseignement agricole devront en partie s'ouvrir sur d'autres publics, notamment l'enseignement agricole privé conventionné et des partenaires professionnels proches de l'enseignement agricole Synthèse Points forts : - Dynamisme et savoir-faire reconnus sur la mission d'appui au sein de SupAgro - Nette amélioration de la communication sur les formations courtes en direction de l'enseignement agricole - Bonne synergie interne à SupAgro notamment sur l'international - Montée en puissance de la synergie entre établissement nationaux d appui même si elle reste peu formalisée. - Capacité de l'établissement à mobiliser du partenariat au-delà de la DGER sur l'appui à l'eat Points faibles : - Synergie entre entités de l'établissement à améliorer sur les autres thématiques que l'international - Communication à améliorer sur l'appui à l'eat en dehors des stages - Manque d'une organisation globale entre les établissements Nationaux d'appui - Les liens à l'échelle des régions sont encore faibles, dans un contexte où ils deviennent essentiels. Pour améliorer les synergies entre entités de l'établissement une cartographie interne des compétences s'avèrera fort utile en complément d'un effort sur la communication entre les entités. 13 EPLEFPA : Etablissement public local d'enseignement et de formation professionnelle agricole 14 ACTA : Association de coordination de technique agricole 15 CASDAR : Compte d affectation spéciale développement agricole et rural L appui et l expertise en formation 51

59 Par ailleurs, la mission d'appui reste encore mal connue que ce soit dans l'enseignement supérieur (y compris dans l'établissement) ou dans l'enseignement technique. Les informations sur les actions existent mais demeurent insuffisamment diffusées. Le site Internet de SupAgro, en particulier la partie Florac, doit devenir un support de qualité dans ce sens. Il faut également poursuivre l'effort de présentation interne et externe des actions. Cette mission gagnera également à être plus structurée au niveau national entre les établissements nationaux d'appui. 2. Expertise en ingénierie de formation au sud Montpellier SupAgro, fort de l héritage de la Siarc et du Cnearc, et de l expertise acquise dans le cadre de l appui à l enseignement technique agricole en France, est investi d une mission de coopération à l international. Il l exerce auprès d établissements homologues (établissements d enseignement supérieur), mais également auprès de dispositifs nationaux d enseignement technique et professionnels, ce qui lui permet de valoriser l expertise acquise dans le cadre du SNA Les activités de coopération dans le domaine de l enseignement technique et de la formation professionnelle L établissement développe des activités (i) de renforcement de capacité des acteurs et (ii) d appui à l émergence de dispositifs de formation agricole dans les pays du sud. Cette activité se traduit par la mobilisation de l expertise en France tant au sein de Montpellier SupAgro et des autres établissements d enseignement supérieur qu au sein de l appareil de formation technique et agricole, sur des activités d assistance technique. C est le cas d un consortium pour le programme AFOP Cameroun dont SupAgro assure la coordination. L établissement est également en charge du secrétariat exécutif du réseau FAR international qui a pour finalité, par la mise en relation des acteurs dans les pays et à l international, de construire des argumentaires sur la formation agricole et rurale, mais également de susciter la mise en place de dispositifs nationaux pour la formation et l insertion des agriculteurs, par des mises en relations directs entre les décideurs (puissance publique) et les bailleurs internationaux. Points forts - Une bonne connaissance des systèmes et des acteurs concernés dans les pays ; - Une reconnaissance de la compétence de Montpellier SupAgro et de celle de l EAP ; - Un accès direct pour Montpellier SupAgro aux différentes expertises françaises et internationales, une participation à la veille sur les activités d expertise ou de coopération. Points faibles - La mobilisation des pays est variable, demande une présence forte sur place et un accompagnement soutenu ; - L activité d expertise est mal connue en France et les conditions de mobilisation des experts sont difficiles à mettre en œuvre. Perspectives : Montpellier SupAgro est dans une phase de capitalisation des premières expériences acquises en tant que chef de file d un consortium français amené à apporter une assistance technique à des programmes nationaux (Cameroun) et internationaux (réseau FAR). L analyse de la durabilité de ces activités passe d une part par l évaluation financière de ces activités. Par ailleurs, le lien enseignement technique/supérieur/recherche doit être plus clairement établi. Ces programmes, pour rester légitimes, doivent mobiliser les agents de l établissement de façon plus importante. Enfin les compétences acquises par l établissement doivent être mieux connues et reconnues au niveau national Des activités de coopération universitaire en croissance Nos activités de coopération universitaire ont plusieurs finalités : contribuer à la solidarité éducative universitaire avec les pays du sud ; contribuer à la création ou l amélioration des dispositifs de formation du technique et du supérieur (L, M ou D) ; 52 L appui et l expertise en formation

60 développer nos partenariats par l accueil dans nos formations de futurs enseignantschercheurs ; co-construire des modules d enseignement/formation continue ou des parcours co-accrédités ; accroître la notoriété et l attractivité de l établissement. Montpellier SupAgro a pu développer des activités de coopération en conjuguant divers leviers financiers de coopération universitaire, notamment européens (Edulink, Alfa3, Tempus, etc) ou bilatéraux (FSP et fonds de l état Angolais Angosup). L établissement a également pu développer les de développement des mobilités enseignantes et étudiantes (Erasmus Mundus, OMJ). Dans ce cadre, plusieurs coopérations avec des universités du sud ont vu le jour (cf liste des principales opérations en annexe 15). L un de ces programmes, mis en place avec l Inat (Institut national agronomique de Tunis) a débouché sur un accord de doubles diplômes, dans le cadre duquel trois à quatre étudiants sont recrutés chaque année. Points forts : - co-validation d unités d enseignement et de parcours de formation ; - opportunité pour développer des relations avec des pays stratégiques pour Montpellier SupAgro (Sénégal, Cameroun, Tunisie, pays d Amérique Latine et d Asie). Points faibles : - diminution voire tarissement des crédits du MAE et quasi disparition des FSP, absence d instruments financiers de l AFD dédiés à l enseignement supérieur ; - nécessité de prospection et de réponse à des appels d offres très concurrentiels. Ces programmes rejaillissent à long terme sur l établissement. Ils permettent à une part croissante d étudiants provenant des pays du sud d arriver en formation à Montpellier SupAgro dans le cadre de partenariats durables. Le recrutement s en trouve amélioré. Mais surtout, les retombées de cet investissement en capital humain dans les pays concernés sont accrues. Cependant, la recherche de financements pour établir ces programmes requiert un fort investissement en temps. Fort de cette expérience de plusieurs années, SupAgro doit entrer dans une phase d évaluation du rapport coûts/bénéfices de ces projets. Par ailleurs, la réussite du projet mené en Angola (AngoSup) et du projet en cours avec l Amérique Centrale (Alfa3) montre l importance de l implication des enseignants le plus en amont possible dans la conception et la mise en œuvre des programmes. L appui et l expertise en formation 53

61 LA GESTION ET LE PILOTAGE Après la période de réorganisation post-fusion, doublée d une forte diversification des activités, il est nécessaire de consolider les résultats de l établissement, de rationaliser le fonctionnement et de se doter d outils et de dispositifs de gestion et de pilotage performants. Par ailleurs, notre environnement institutionnel et fonctionnel connaît une mutation profonde qui induit un certain nombre de contraintes et requiert une forte réactivité et une capacité de pilotage accrue. C est dans ce cadre que dès la sortie de la loi LRU, nous avons demandé à bénéficier des dispositions sur l autonomie des établissements d enseignement supérieur. Après plusieurs mois de discussions avec la DGER et le secrétariat général du ministère de l Agriculture, nous avons été audités pour évaluer notre capacité à passer au RCE. A l issue de cet audit, les inspecteurs ont conclu favorablement à notre capacité à gérer cette autonomie. Cependant, la décision du ministère de sursoir, couplée à la dégradation de notre situation financière, nous a fait suspendre ce projet. Cette situation ne nous empêche pas de poursuivre le travail de modernisation de notre fonctionnement et de notre gestion. Un plan d action a donc été construit en vue de poursuivre la démarche d amélioration. C est ainsi que nous conservons l objectif suivant, défini dans la cadre du projet d établissement : renforcer notre capacité de pilotage avec la mise en place d outils produisant l information requise, et la clarification des circuits de validation et de décision au niveau de la gouvernance. Pour faciliter ce travail, l établissement a décidé de se doter d un système d informations complet et interconnecté, accompagné de la formalisation et de la refonte des procédures et de l organisation du travail au sein et entre les équipes d appui. Dans le même temps, l établissement a engagé depuis début 2012 un plan visant à améliorer ses performances financières. Il s accompagne de la réorganisation de notre structuration budgétaire. L axe 4 du Projet d établissement prévoit également la construction d une véritable politique de ressources humaines. Enfin, la réalisation du schéma directeur immobilier, élaboré en 2010, est initiée en 2011, afin de doter les campus d infrastructures de pointe, intégrant des objectifs de développement durable. Ce volet patrimonial est intégré dans une démarche plus générale de mutualisation de services et de compétences avec notre partenaire privilégié qu est l INRA, au travers de la mise en place d un campus intégré et d un dispositif de gouvernance partagé. 1 Renforcement du pilotage de l établissement Enjeux identifiés dans le Projet d établissement Parvenir à une meilleure maîtrise de la gestion de l établissement Objectif de référence du projet d établissement Objectif 4.3. Améliorer nos capacités de décision et d organisation collective Cet objectif se traduit de façon opérationnelle par (i) la mise en place d une cellule de contrôle de gestion, (ii) la création d une cellule d amélioration continue et (iii) la construction d un entrepôt de données. La mise en place du système d informations, fait l objet d une partie à part. 1.1 Mise en place d une cellule de contrôle de gestion Montpellier SupAgro a débuté ce travail par le recrutement en 2012 d un contrôleur de gestion, et la consolidation d une comptabilité analytique déclinée suivant ses différentes activités. L accent a d abord été mis sur le suivi de l activité formation et un premier calcul de coût sur l activité formation. Un groupe de travail a été mis en place autour de la contrôleuse de gestion, début 2012, pour : Finaliser la construction d une méthodologie de calcul des coûts complets de formation et l appliquer à l ensemble des formations ; 54 La gestion et le pilotage

62 Proposer une grille d affectation des ressources aux différentes composantes de formation et services d appui, par formation ; Construire un tableau de bord à l échelle de l établissement et à l échelle des composantes, permettant d assurer le pilotage des formations en termes de moyens (financiers, matériels et humains). A la date du mois de septembre 2013, le premier objectif opérationnel est atteint. La méthodologie de calcul des coûts a été affinée, avec des clés de répartition des charges et des produits indirects qui validées en Codir. Au-delà de la direction et des services généraux, dont les préoccupations sont à l origine de ce travail, les responsables de formation ont été sensibilisés à la démarche (réunions individuelles avec chaque responsable d option, en avril 2013). De leur point de vue, les résultats doivent permettre de comparer les formations entre elles, mais aussi d identifier les formations qui ont des charges spécifiques qu il faut prendre en compte dans les dotations, et d analyser la part des catégories de charges dans le coût complet : charges directes de fonctionnement, charges d intervenants extérieurs, charges d enseignement des EC, charges DEVE, charges SG, ceci afin d aider à la prise de décision dans le pilotage. Le tableau de bord reste à construire, ainsi que les modalités de gestion des charges et des produits des formations dans les différentes composantes. Il faut notamment définir les clés de répartitions des produits et charges entre composantes de formation, DEVE et services supports gérés par le secrétariat général. Le calcul des coûts complets, initié sur la mission formation, est étendu aux fonctions support. Cette démarche rejoint un projet lancé par le MAAF qui vise à apporter un appui aux établissements, avec la mise en place d outils partagés, permettant un suivi de leurs activités. A l aide d un cabinet d audit, ce projet a débuté avec deux écoles pilotes : VetAgro Sup et Montpellier SupAgro. Ceci a permis de définir une grille normée de comptabilité analytique et d indicateurs partagés pour toutes les écoles, avec un découpage et un choix des unités d œuvre homogène. 1.2 Création d une cellule d amélioration continue La cellule d amélioration continue, inspirée par l une des propositions de l audit RCE, a été créée en décembre 2012 par la Direction générale. Elle est constituée des différentes chargées de mission œuvrant pour l amélioration des démarches et procédures, chacune dans son domaine : Projet d établissement, Affaires juridiques et RCE, Qualité, Système d information, Contrôle de gestion, et Développement durable. L objectif de cette cellule est d harmoniser les plans d actions et de partager les regards sur les dysfonctionnements. L enjeu est d apporter de la fluidité et de la réactivité dans le fonctionnement administratif de l établissement, et en priorité dans l ensemble Direction générale/services généraux. Cette cellule, animée par la chargée de mission qualité, est une structure fonctionnelle de coordination en réseau, légère et souple. Elle rend compte de son action à la directrice générale adjointe et au secrétaire général. La première réalisation de la cellule est une cartographie des activités de Montpellier SupAgro. Cette cartographie a pour objectif de décrire les activités selon une approche processus, notamment pour permettre par la suite la structuration des objectifs, plans d actions et indicateurs. 1.3 Constitution d un entrepôt de données L objectif poursuivi est de compiler et centraliser en un seul lieu une série d informations permettant de fournir les indicateurs demandés par les très nombreuses enquêtes dont l établissement est l objet. Ce projet est pour l instant mis en sommeil, dans l attente de la finalisation du système d information et de la possibilité d extractions automatiques des données recherchées. L entrepôt se construit donc au fur et à mesure du développement des possibilités d extraction des logiciels de gestion. La gestion et le pilotage 55

63 1.4 Synthèse Points forts : - Transversalité de la cellule d amélioration continue - Système d information en cours de construction permettant de construire et de s adapter aux besoins spécifiques de l établissement Points faibles : - Intégration du contrôle de gestion au sein du service Budget Achat, le temps de la consolidation de la fonction - Données et indicateurs restent disparates et non intégrés au sein de tableau de bord de pilotage ou de gestion La mise en place de ces dispositifs d appui au pilotage sont récents et en construction. Ce dispositif mis en place depuis quelques mois, devrait voir rapidement ses premiers résultats mobilisables par la direction et les instances de gouvernance. 2 Le système d information En construisant son système d information, Montpellier SupAgro souhaite se doter d outils lui permettant de structurer ses données, ses procédures et d avoir une vue globale de son fonctionnement en vue de la mise en place de tableaux de bord pour la gouvernance. Le programme de mutualisation du système d information (SI) de l Inra avec celui d Agro Campus Ouest et de Montpellier SupAgro nous dote aujourd hui des briques ressources humaines et financière et comptable. Pour construire un système d information intégré, des projets de mise en place d interfaces entre les briques du SI ont été menés courant 2012 et se poursuivent sur 2013 avec les résultats suivants : en 2012, mise en place de l interface Paie entre HRACCESS et S2I Finances, de l interface de paiement des bourses et de génération des titres de droits d inscription entre la brique scolarité et S2I Finances pour une première population d étudiants et un financeur donné, en 2013, poursuite de la mise en place des interfaces pour d autres financeurs toutes formations concernées avec mise en production en octobre Ces projets ont mobilisé à Montpellier SupAgro les équipes de référents métier, la chargée de mission système d information et le chef de projet de la brique scolarité. Par ailleurs, côté HRACCES, des ateliers ont permis de construire un outil décisionnel et de suivi qui donnent des informations pour le suivi de la masse salariale et des données sur la population RH. Ce travail a mobilisé le service des ressources humaines, le contrôleur de gestion, le secrétaire général et la chargée de mission SI. L extension du programme de mutualisation du SI se poursuit actuellement avec des ateliers de conception de la brique Patrimoine auxquels participent les référents métier et la chargée de mission SI. Sur la brique Scolarité, des fonctionnalités nouvelles sur les constructions et de suivi des emplois du temps sont implémentées. Enfin, un travail sur un outil d extraction de données financières se met en place pour aboutir à un outil décisionnel finances. Cette démarche va se formaliser prochainement avec le lancement d une réflexion sur la rédaction d un schéma directeur informatique qui devra mettre en cohérence l ensemble du dispositif des réseaux jusqu aux outils de gestion et aux besoins pédagogiques. Points forts : - Constitution d un système d information de plus en plus riche - Mise en place de procédure à vocation de simplification et fiabilisation - Mise en place d une centralisation/harmonisation du référentiel de l établissement - Travail constructif entre la chargée de mission SI et l équipe informatique 56 La gestion et le pilotage

64 Points faibles : - Pas de moyens suffisants pour accompagner les agents dans les changements de fonctionnement de l établissement lors du déploiement des différentes briques du SI - Absence de schéma directeur informatique et d une politique de construction du SI de l établissement. La nécessité d un schéma directeur informatique est indéniable. Sa rédaction permettra d avoir une meilleure cohérence dans la construction du SI. Par ailleurs, ce travail s accompagne sur une réflexion sur les procédures et les modes de fonctionnement et une mobilisation de l ensemble des interlocuteurs est nécessaire pour réussir ce chantier de modernisation indispensable. 3 Restructuration du dispositif de gestion La gestion budgétaire de l établissement est très décentralisée et a dû faire face à deux changements de logiciel financier en quatre ans. Ceci a profondément bouleversé les méthodes de travail et les fonctions de chaque acteur de cette chaîne financière. La réorganisation budgétaire, engagée depuis début 2013, repose sur une simplification de l organigramme budgétaire de l établissement, passant de 64 à 46 sous-centres de responsabilités, sur la clarification des rôles de chaque acteur (assistant de gestion, gestionnaire budgétaire, gestionnaire facturier et comptable) et sur la centralisation de la fonction de gestionnaire budgétaire. Les gains attendus de cette organisation sont : une meilleure maîtrise du budget (en prévision et exécution), la mise en place d un dialogue de gestion au sein de l établissement, un meilleur appui du service budget aux composantes, une homogénéisation des pratiques et une meilleure information concernant les procédures, une amélioration au niveau de la qualité comptable et analytique la production de tableau de bord et d indicateurs de gestion pour la DG et les composantes. La mise en place de cette nouvelle organisation est prévue pour septembre 2013 et va être suivie d une réorganisation du service facturier et comptable. Points forts : - Structuration du service budget achat qui doit donner de la visibilité et un meilleur suivi. Points faibles : - Logiciel financier lourd qui commence seulement à être maîtrisé par les utilisateurs. - Service facturier sans véritable pilotage de l agent comptable et qui manque de procédures de fonctionnement harmonisée. L exercice 2014 doit permettre de mener une première évaluation des bénéfices tirés de cette réorganisation, en termes de qualité de l élaboration et de l exécution budgétaires. 4 La dégradation de la situation financière Depuis la création du Grand Etablissement en 2007, Montpellier Supagro a fait le choix d une stratégie de croissance et de diversification de ses activités. Cette politique a reposé sur un modèle organisationnel et financier qui a trouvé ses limites et s est traduit par une dégradation de la situation financière. L Etablissement se retrouve ainsi plongé dans une crise financière majeure, crise structurelle se caractérisant par un niveau bas critique du fonds de roulement corrélé à un déficit de fonctionnement récurrent depuis 2008, et s accompagnant d un déficit de trésorerie sans précédent qui grève remet en cause son fonctionnement. (cf document «comptes financiers»). La gestion et le pilotage 57

65 Cette dégradation résulte notamment d un programme d investissement qui a fortement ponctionné le fonds de roulement, et d un accroissement des charges de fonctionnement, et d infrastructures. En 2013 l Etablissement a été contrôlé par la Cour des Comptes qui a remis un relevé d observations provisoires en date du 31 mai A la date d élaboration du présent rapport le rapport définitif de la Cour des Comptes n est pas encore publié. Compte tenu de la situation alarmante de l Etablissement, un nouvel audit a été diligenté par le ministère de tutelle début octobre 2013 (audit de la Mission d Inspection Générale et d Audit, conjointement avec la DGFIP). Pour retrouver des marges de manœuvre, un plan d action a été mis en place mi-2012 dans l objectif de rétablir l équilibre et de reconstituer les réserves. Il se décline en quatre axes : La mise en place fin 2012 d un plan de réduction des coûts, notamment au niveau des fonctions supports. L état d avancement du plan de réduction des coûts se trouve en annexe 16. A cette date, euros de réduction des dépenses ont été réalisées, sur les euros prévus. L analyse des coûts des activités, en tenant compte de ces coûts complets, afin d opérer la révision de notre portefeuille d activités. Les coûts complets des charges de structure (fonctions support) ont d ores et déjà été calculés. L amélioration des outils et de l organisation (développement du SI, professionnalisation des acteurs de gestion, simplification de l organisation budgétaire : cf paragraphe 1 «renforcement du pilotage de l établissement» de cette partie). 4.1 Synthèse Points forts : - Une prise de conscience des limites du modèle économique et organisationnel de l Etablissement Points faibles : - Un déficit récurrent depuis 2008 ; - Un niveau de trésorerie et de Fonds de roulement extrêmement préoccupant ; - Un rythme de dépenses difficile à contraindre en peu de temps ; - Une méconnaissance de la rentabilité des différentes activités de l établissement. Un plan de redressement doit être mis en place par la nouvelle direction générale (nommée depuis le 1 er septembre 2013). 5 Une politique des ressources humaines en deux axes Enjeux identifiés dans le Projet d établissement Nécessité d avoir une gestion exhaustive et prospective des ressources humaines de l établissement - passer d une gestion administrative des personnels au pilotage de la fonction RH, afin d appréhender la GRH dans l ensemble de ses dimensions. Objectif de référence dans le Projet d établissement Passer d une gestion du personnel à une politique des RH 5.1 Le renforcement du pilotage (système d information, suivi de la masse salariale, heures complémentaires des EC, GPEC) Le premier chantier qui a été conduit, est le déploiement d un logiciel de gestion des ressources humaines qui permet de suivre la gestion administrative des agents fonctionnaires et contractuels, la paye. Ce socle de base va permettre d avoir un outil pour gérer l ensemble des dimensions de la GRH de la formation des agents à la gestion du temps de travail et au suivi des compétences. Par contre, 58 La gestion et le pilotage

66 nous nous étions préparés à travailler sur la construction d une interface avec le SIRH du ministère mais le report du passage aux RCE ne nous a pas permis d optimiser ce fonctionnement. Le déploiement de cet outil a été complété par un outil décisionnel RH qui permet d obtenir mensuellement et annuellement un certain nombre de données sur les effectifs et la masse salariale et nous a permis de réaliser un bilan social pour les années 2011 et Outre la réponse à une exigence règlementaire, cela nous a donné des informations importantes pour le pilotage de la RH et pour alimenter le dialogue social. Cet outil de pilotage vient en complément d un outil de suivi des plafonds d emplois et de la masse salariale qui permet un suivi fin de ces indicateurs. Un autre chantier a été lancé, mais qui a été mis en suspens suite à l absence de la responsable du service : la Gestion Prévisionnelle des Emplois Compétences. Ce travail a débuté par une cartographie des activités en lien avec la mission formation. Des regroupements ont été faits afin d aboutir à une harmonisation des libellés au sein des fiches de postes. Cela sera poursuivi avec la déclinaison des compétences nécessaires et la recherche d une meilleure adéquation entre les agents présents et les compétences nécessaires. L extension aux autres missions de l établissement sera faite par la suite. Le dernier chantier prévu sur le pilotage et la maîtrise des heures complémentaires des enseignants reste à venir. Le pré requis de la saisie des emplois du temps est en cours de déploiement pour la rentrée Ces données permettront ensuite de poursuivre le développement de la brique scolarité avec la gestion informatisé des intervenants extérieurs et le suivi des réalisés pédagogiques des enseignants. Ce dernier élément permettra un pilotage et une maîtrise complète de la masse salariale de l établissement. 5.2 Des actions innovantes : le Pacte, l accueil des nouveaux personnels La mise en place d une véritable politique RH et le positionnement du service RH en appui des composantes et des agents a été identifié comme primordial. Cela s est traduit par un souci d apporter des réponses personnalisées aux services et aux agents, en particulier au niveau de la formation, de l information sur les évolutions de carrière, Malgré un contexte financier difficile, l établissement s est engagé dans la construction d une politique RH volontaire qui s est traduit par : Le Pacte pour les contractuels de catégorie B et C : Ce référentiel a pour objectif de définir les modalités de recrutement et de rémunération des personnels contractuels de droit public, en proposant un cadre cohérent dans un esprit d équité, de solidarité et de sécurisation des parcours professionnels. Il donne une perspective d évolution et de progression au sein de l établissement ; La journée d accueil des nouveaux personnels : cette journée rassemble l ensemble des nouveaux agents, elle apporte un meilleur sentiment d'intégration, une meilleure connaissance des activités et du fonctionnement de l'établissement et cela apporte directement un certain nombre d informations qui permet une prise de fonction plus rapide et plus efficace ; La création d une cellule de veille et d alerte au travail. Cette cellule a pour objectif d améliorer et d optimiser l accompagnement individuel des agents dans une optique du mieux-être dans leur environnement de travail. Elle élabore une réflexion pluridisciplinaire sur les situations identifiées afin d y apporter des solutions adaptées. La cellule de veille et d alerte au travail peut aussi avoir un rôle de prévention vis à vis des dysfonctionnements pouvant générer un mal-être collectif. 5.3 Synthèse Points forts : - SIRH en place ; interfaçage et mise en place de modules complémentaires en cours - Politique volontariste d accompagnement des agents : pacte, plan de formation, cellule de veille Points faibles : - Mouvements importants de personnel au niveau du SRH - Formalisation des procédures insuffisantes La gestion et le pilotage 59

67 6 Patrimoine : modernisation des outils de gestion Depuis 2008, le service patrimoine et architecture s est largement transformé et structuré pour répondre à ses missions d entretien-maintenance des installations, appui à la gestion du patrimoine et conduite des projets de construction ou de rénovation du bâti. En parallèle, plusieurs études ont été lancées pour réaliser des diagnostics et faire une évaluation du patrimoine. Cela a permis d élaborer un schéma directeur immobilier qui retrace la situation et les besoins sur les différents sites. Celui-ci a largement repris les préoccupations de campus durable et les recommandations traduites dans les SPSI. Dans ce cadre, un certain nombre d opérations ont été lancées. La rénovation de la résidence étudiante «les Cigales», dans le cadre de l opération Campus, et la rénovation et l extension du campus de Florac (CPER) ont été les opérations phares de ces deux dernières années. Elles s inscrivent nettement dans deux axes prioritaires pour l établissement : l attractivité et l accueil des étudiants d une part, la consolidation du processus de fusion d autre part. 6.1 Modernisation des outils de gestion Le service a entrepris la mise en place de base de données sur les différents aspects du patrimoine : fiches bâtimentaires, suivi de consommations de fluides, base des surfaces et des utilisations Dans cette démarche, l établissement a engagé la rédaction d un cahier des charges pour mettre en place la brique Patrimoine dans le cadre du système d information avec pour objectif d établir les liens et interfaces avec les autres briques. L ensemble de ces éléments doit être complété par l exhaustivité des plans, en particulier des plans d exécution. Pour cela, nous complétons au fur et à mesure une scannérisation de l ensemble des plans des bâtiments et construisons un dispositif de GED adapté à nos besoins et facilitant le travail de suivi et de coordination. Par ailleurs, un des objectifs du service a été de passer d une maintenance curative à une maintenance préventive. Cela se traduit par le déploiement du centre de relations clients internes (CRCI) avec la mise en place d un correspondant sur chaque bâtiment ou site, un suivi des travaux et des comptes rendus d exécution réguliers auprès des utilisateurs. Un plan de maintenance complet qui prend en compte le respect des normes et les mises à niveau nécessaires a été élaboré. Il intègre les modes de fonctionnement et permet d anticiper et de gérer en amont les problèmes liées aux pannes. Cela s est traduit par la conclusion de plusieurs contrats de maintenance avec l assurance d un niveau de prestations définis (montants, délais, astreintes, ). 6.2 Vers une plus grande maîtrise des coûts d entretien et de fonctionnement La problématique de maîtrise des coûts a été totalement intégrée. Les difficultés financières et la mise en place d un campus durable nous poussent à rechercher à faire des économies et à réduire notre consommation énergétique. Cela se traduit par une connaissance des coûts globaux de fonctionnement et par l utilisation des potentialités des dispositifs techniques, en particulier les possibilités offertes par la GTC, la modulation des éclairages, Cette réflexion s étend aux rénovations et aux constructions neuves avec la prise en compte des coûts d exploitation dans les choix d investissement. Par ailleurs, l optimisation énergétique s est traduite dans le marché de maintenance Chauffage Ventilation Climatisation par un marché incluant une rémunération en fonction de la performance et des économies d énergie réalisées. 6.3 Un effort à fournir pour améliorer la communication en interne De gros efforts ont été réalisés pour structurer et professionnaliser le service mais les usagers ont une connaissance insuffisante de ce qui est fait et des avancées des projets. L outil CRCI a apporté un plus au niveau des référents dans chaque bâtiment mais le relais avec les usagers reste insuffisants. De plus, il n y a pas de communication sur les opérations en cours et les impacts au quotidien sur les agents. Ce travail reste à faire. 60 La gestion et le pilotage

68 CONCLUSION Le présent rapport met en évidence les acquis positifs des quatre dernières années réalisés dans le cadre du Projet d Etablissement : - Accroissement de la lisibilité de l offre de formation, gain de nouvelles marges de manœuvre, - Professionnalisation des fonctions liées à l internationalisation des activités de formation, de recherche, d expertise, - Structuration des partenariats avec les acteurs socioéconomiques, - Amélioration de nos dispositifs de pilotage et de gestion. Ces acquis, ainsi que les lignes directrices du projet d Etablissement, doivent être désormais revisités au travers du prisme de la crise financière qui frappe l Etablissement et qui remet en cause le modèle adopté ces dernières années. Entre octobre 2013, date d élaboration du présent rapport, et la date du comité de visite début 2014, va ainsi se dérouler un travail de fond mené par la nouvelle direction générale pour redresser la situation financière de l Etablissement et poser les bases d une nouvelle dynamique fondée sur un modèle économique pérenne. Cela signifie qu à la date du comité de visite les termes de l auto-analyse présentée dans ce rapport auront forcément évolué, et que les recommandations de la Commission auront un intérêt tout particulier pour aider l Etablissement à prendre ces nouvelles orientations. Conclusion 61

69 ANNEXES

70

71 ANNEXE 1 Projet d établissement Plan d action

72

73 Projet d établissement Programme d action global Juin 2012 Centre international d études supérieures en sciences agronomiques

74 Centre international d études supérieures en sciences agronomiques Programme d action global Table des matières Table des matières...1 Introduction... 2 Les orientations du projet d établissement et les objectifs... 3 Axe 1 : Restructurer et rendre plus lisible l offre de formation... 4 Objectif 1.1. Redéfinir l architecture des diplômes et des formations... en intégrant les analyses prospectives... 5 Objectif 1.2. Réaffirmer nos thématiques phares, anticiper les thématiques émergentes... 7 Objectif 1.3. Améliorer la lisibilité de notre offre et l'efficacité de notre communication... 8 Objectif 1.4. Diversifier les publics en maintenant un haut niveau d exigence pour le recrutement... 9 Objectif 1.5. Valoriser les pratiques pédagogiques spécifiques, innovantes Axe 2 : Internationaliser l établissement Objectif 2.1. Poursuivre l inscription de nos actions de formation... dans des programmes internationaux reconnus Objectif 2.2. Valoriser nos savoir-faire : expertise, ingénierie de formation, appui à l innovation, professionnalisation des formations...16 Objectif 2.3. Développer notre attractivité Objectif 2.4. Elargir les horizons du personnel et des étudiants à l ensemble de la planète Axe 3 : Inscrire notre politique dans des alliances fortes et des partenariats équilibrés Objectif 3.1. Hiérarchiser nos alliances, structurer nos partenariats Objectif 3.2. Conforter notre politique de recherche en partenariat Objectif 3.3. Consolider et développer les collaborations avec le monde professionnel Axe 4 : Évoluer ensemble vers une organisation responsable, performante et solidaire Objectif 4.1. Construire une stratégie de Développement durable (Plan vert) Objectif 4.2. Poursuivre la structuration et optimiser l organisation Objectif 4.3. Améliorer nos capacités de décision et d organisation collective Objectif 4.4. Poursuivre la mise en place d un campus intégré avec l Inra Objectif 4.5. Passer d une gestion du personnel à une politique des RH Objectif 4.6. Mettre en œuvre le Schéma directeur immobilier Montpellier SupAgro Programme d action global V2 mars

75 Introduction Le Programme d action global établit le plan d action à mettre en œuvre en concordance avec le cadre de programmation donné par le Projet d établissement de Montpellier SupAgro pour les quatre prochaines années (période ), à l échelle locale, régionale, nationale et internationale. Le Projet d établissement est traversé par une ambition forte : innover, dans tous nos domaines d activité. Il est structuré en quatre axes stratégiques, destinés à répondre aux défis identifiés et aux enjeux de développement pour l'établissement : Restructurer et rendre plus lisible l offre de formation, Internationaliser l établissement, Inscrire notre politique dans des alliances fortes et des partenariats équilibrés, Evoluer ensemble vers une organisation responsable, performante et solidaire. Ces axes s'appuient sur la mise en œuvre des compétences de l'établissement, dans une perspective de croissance maîtrisée. Les actions nouvelles et les chantiers engagés pour atteindre les objectifs affichés feront l'objet dans ce cadre d'un suivi continu et d'une évaluation annuelle afin de procéder, dans un contexte particulièrement mouvant, aux ajustements pertinents. En matière de fonctionnement, la visée générale du projet est d assurer au mieux l exécution des plans d'actions et d améliorer la performance, dans une dynamique de qualité, d'anticipation et de réactivité, dans le respect de la traçabilité et de la transparence nécessaires en matière administrative et financière, avec un objectif central : accéder en toute sécurité aux responsabilités et compétences élargies de la loi LRU. Sont déclinés dans ce document, pour chaque axe stratégique, des objectifs opérationnels, eux-mêmes traduits en actions et résultats attendus. L avancement pourra être mesuré aux travers d indicateurs de suivi, et le niveau d atteinte de l objectif au travers d indicateurs de performance. Le programme global est mis à jour régulièrement, et au moins deux fois par an, pour suivre l évolution et les avancées des actions et chantiers. Définition Action : nouveau projet ciblé, avec des objectifs opérationnels, mesurables. Il doit être pris en charge dans le fonctionnement habituel de Montpellier SupAgro. Chantier : réflexion qui suppose la désignation d un responsable et la constitution d un groupe ad hoc, pour une durée à préciser. La durée d un chantier peut excéder le quadriennal. Montpellier SupAgro Programme d action global V2 mars

76 Les orientations du projet d établissement et les objectifs Vue d ensemble Axe 1 : Restructurer et rendre plus lisible l offre de formation Objectif 1.1. Redéfinir l architecture des diplômes et des formations en intégrant les analyses prospectives Objectif 1.2. Réaffirmer nos thématiques phares, anticiper les thématiques émergentes Objectif 1.3. Améliorer la lisibilité de notre offre et l'efficacité de notre communication Objectif 1.4. Diversifier les publics en maintenant un haut niveau d exigence pour le recrutement Objectif 1.5. Valoriser les pratiques pédagogiques spécifiques, innovantes Axe 2 : Internationaliser l établissement Objectif 2.1. Poursuivre l inscription de nos actions de formation dans des programmes internationaux reconnus Objectif 2.2. Valoriser nos savoir-faire : expertise, ingénierie de formation, appui à l innovation, professionnalisation des formations Objectif 2.3. Développer notre attractivité Objectif 2.4. Elargir les horizons du personnel et des étudiants à l ensemble de la planète Axe 3 : Inscrire notre politique dans des alliances fortes et des partenariats équilibrés Objectif 3.1. Hiérarchiser nos alliances, structurer nos partenariats Objectif 3.2. Conforter notre politique de recherche en partenariat Objectif 3.3. Consolider et développer les collaborations avec le monde professionnel Axe 4 : Évoluer ensemble vers une organisation responsable, performante et solidaire Objectif 4.1. Construire une stratégie de Développement durable (Plan vert) Objectif 4.2. Poursuivre la structuration et optimiser l organisation Objectif 4.3. Améliorer nos capacités de décision et d organisation collective Objectif 4.4. Poursuivre la mise en place d un campus intégré avec l Inra Objectif 4.5. Passer d une gestion du personnel à une politique des RH Objectif 4.6. Mettre en œuvre le Schéma directeur immobilier Montpellier SupAgro Programme d action global V2 mars

77 Axe 1 : Restructurer et rendre plus lisible l offre de formation L offre de formation de Montpellier SupAgro s est étoffée et diversifiée rapidement au cours des dernières années. Les trois filières d ingénieurs, validées par la Commission des titres d ingénieurs (CTI) en 2009 pour six ans, seront toutes opérationnelles à la rentrée Formations phares et cœurs de métier de l établissement, elles se conjuguent désormais avec de nombreux autres cursus, au point que les 616 élèves ingénieurs présents en représentent moins de la moitié des 1390 étudiants inscrits dans l établissement. Montpellier SupAgro présente une offre diplômante de type LMD complète. Après les profondes modifications qui ont suivi la création de Montpellier SupAgro en 2007, l offre de formations diplômantes construite pour la période s inscrit dans une relative stabilité. Le renouvellement des habilitations à l horizon 2015 nous donne l occasion d interroger sereinement les choix retenus et de réfléchir aux opportunités de restructuration de nos cursus, de manière à retrouver des marges de manœuvre, anticiper les nouveaux besoins de compétences, continuer à améliorer la lisibilité de notre offre et renforcer notre attractivité, notamment à l international. Enjeux externes spécifiques Répondre aux nouveaux défis en prévoyant les besoins de compétences nouvelles et en formant aux nouveaux métiers : l évolution des problématiques et des technologies, l émergence de nouveaux concepts et paradigmes impliquent une adaptation constante de la formation. Etre lisible : la profusion de l offre nuit à sa perception et peut donner l impression d une coordination insuffisante. L effort doit porter à la fois sur la simplification de l offre et sur une politique de communication adaptée aux publics visés. Attirer des étudiants à fort potentiel, tout en restant ouvert à la diversité. Valoriser nos compétences originales en ingénierie de formation. Enjeux internes spécifiques Procéder aux choix nécessaires pour faire évoluer l'offre de formation initiale et continue. S appuyer sur nos points forts actuels pour construire de nouvelles propositions. Montpellier SupAgro Programme d action global mars

78 Objectif 1.1. Redéfinir l architecture des diplômes et des formations en intégrant les analyses prospectives Après une période intense de construction et de développement, il s agit de réajuster et d optimiser les cursus portés par l'établissement grâce à une organisation du système de formation simplifiée et transversale à l ensemble des composantes, afin de rationaliser la charge des enseignants-chercheurs et de rendre l offre plus lisible. Chantier 1 Réorganiser notre offre de spécialités d ingénieur et de master L existence de deux filières d ingénieurs parallèles en trois ans, qui partagent un grand nombre de thématiques tout en conservant des différences affirmées, doit nous amener non seulement à analyser les possibilités d harmonisation de ces parcours, mais aussi à peser, tant en termes de contenus et d orientation que d accompagnement de publics hétérogènes ou de besoins logistiques nouveaux, les avantages et inconvénients du maintien de deux filières (mutualisées autant que faire se peut) ou d une fusion de celles-ci à moyen terme. En complément, l hypothèse de création d une filière par alternance (en particulier sous statut apprentissage) devra également être explorée, cette diversification étant justifiée par l enrichissement de nos modèles pédagogiques, le renforcement de la professionnalisation et de notre partenariat avec les entreprises, l adaptation aux attentes d une partie des étudiants et la poursuite de l ouverture sociale de notre recrutement. Le modèle 3+2 (Licence-Master) s impose au niveau international et structure la mobilité étudiante. De nombreuses écoles d ingénieurs s y adaptent en adoptant un cursus d ingénieurs comportant une année de tronc commun et deux années d orientation/spécialisation. Pouvons-nous consolider une stratégie alternative combinant le maintien de nos fondamentaux pour nos élèves ingénieurs, l accueil d étudiants étrangers pour des parcours de Master en deux ans et le mélange de ces publics? Une question difficile se pose à propos de notre offre de masters : celle de la place relative du master d école d ingénieurs et des masters co-habilités avec les universités, dont certains ont évolué vers des formations de type professionnalisant, parfois concurrentes avec notre offre de formation en propre. La réflexion à ce sujet doit intégrer deux contraintes majeures d origine réglementaire : - l interdiction d accueillir des étudiants français en formation initiale dans le master d école d ingénieurs ; - le très faible niveau des droits d inscription dans les masters universitaires, tant pour les étudiants français que pour les étudiants étrangers. Il en résulte que la co-habilitation est la seule manière que nous ayons pour offrir des parcours de masters à des étudiants français, mais que cette pratique s accompagne systématiquement pour nous d un bilan déficitaire et donc d un transfert de nos moyens au profit de nos partenaires universitaires. Notre politique de co-habilitation doit donc elle aussi être réévaluée, chaque engagement méritant d être dûment justifié en termes stratégiques, en regard de ses débouchés, et de ses coûts directs et indirects. Action 111 Réévaluer notre politique de co habilitation des masters Diverses solutions seront explorées, en partenariat avec les universités, pour articuler au mieux les offres complémentaires et cultiver les synergies. Nous pourrions par exemple proposer d ouvrir plus largement certaines unités d enseignement (validées par des crédits ECTS) à des étudiants inscrits en master à l université. Réciproquement, certaines spécialités universitaires non co-habilitées pourraient accueillir des élèves ingénieurs de Montpellier SupAgro pour une partie de leur cursus. Action 112 Elaborer des méthodes et outils qui permettront de mettre en place une gestion efficace des moyens humains et financiers liés aux formations La réflexion qualitative sur l organisation et l adaptation de nos cursus va de pair avec la nécessité d établir une prévision quantitative des flux étudiants attendus. Depuis 2009, l on constate un nouvel accroissement des effectifs, clairement en relation avec la visibilité du nouvel établissement et le développement de son offre de masters européens. Le nombre des candidatures connaît une croissance très rapide. Il est nécessaire d établir un projet de développement reposant sur les perspectives de création de nouveaux cursus et les prévisions d attractivité de nos diplômes, pour encadrer l augmentation des effectifs et anticiper les besoins correspondants en ressources humaines et logistique. Un premier modèle prévoit pour 2020 l accueil de 2000 étudiants. Il devra être affiné et validé. NB Copil axe 1 du 16 janvier 2012 : Montpellier SupAgro Programme d action global mars

79 L action initialement intitulée «112 Construire un modèle dynamique de développement des formations» constitue en soi un chantier à part entière. Le projet MIDI (réponse à l appel à projet Idefi) vise à contribuer à la construction de ce modèle, au niveau bac +5 (ingénieur et Master 3A), dans sa dimension internationale. Mais la réflexion doit porter sur l ensemble de l offre de formation : licences pro, masters co-habilités, mastères spécialisés Il s agit de construire une démarche d évaluation de ces différentes «catégories» de formations, en se penchant sur les finalités et objectifs poursuivis pour chacune d entre elles, et en construisant des grilles d analyse ad hoc, qui pourront être mobilisées tant pour le suivi des formations existantes, que pour l étude d opportunité de formations futures. Il s agit de se doter d une analyse partagée, et d outils performants pour pouvoir construire une politique globale de formation à l échelle de l établissement. Il sera bien sûr nécessaire que cette réflexion soit menée en associant les enseignants et personnels impliqués. Mais le Copil de l axe 1 souhaite se réserver un temps pour pouvoir lui-même mener cette réflexion stratégique. Il est convenu de consacrer une journée (début juillet) à cette question. Par conséquence, l objectif de l action initialement intitulée «construire un modèle dynamique de croissance» devient «Elaborer des méthodes et outils qui permettront de mettre en place une gestion efficace des moyens humains et financiers liés aux formations». Les outils proposés dans le cadre de ce travail devront justement aider à construire et mettre en œuvre la politique de formation. Priorité Responsable action ou chantier Début Fin prévue Chantier 1. Réorganiser notre offre de spécialités d ingénieur et de master Filières d ingénieurs 1) Analyser les possibilités d harmonisation des parcours des deux filières d ingénieurs parallèles en trois ans (IA et SAADs) ; Peser les avantages et inconvénients du maintien de deux filières séparées (mais mutualisées autant que faire se peut) ou d une fusion de celles-ci à moyen terme. Comparer et choisir entre organisation 1+2 ou 1,5 + 1,5 pour TC /spé. 2) Explorer l hypothèse de création d une filière par alternance (en particulier sous statut apprentissage) Masters 3) Structurer un parcours type pour les étudiants étrangers de master d école d ingé (Portail des suds) 4) Améliorer l adossement des parcours de master sur les formations d ingénieur 5) Définir la place relative du master d école d ingénieurs et des masters co-habilités avec les universités 1 S. de Tourdonnet (SAADS) B. Cuq et F. Colin (IA) CH Moulin (Master 3A) I. Touzard P. Prevost 2012 Action 111. Réévaluer notre politique de co habilitation des masters Etablir des passerelles avec les masters universitaires ; inclure les masters co-habilités Action 112. Elaborer des méthodes et outils qui permettront de mettre en place une gestion efficace des moyens humains et financiers liés aux formations Construire des outils économiques permettant d accompagner les choix stratégiques en matière de formation (mutualisations, architectures, nouvelles formations, définition des effectifs ), et de définir les moyens nécessaires à une politique de développement donnée. Mettre en place un dispositif de gestion décentralisé permettant de gérer plus efficacement recettes et dépenses sur les actions de formation P. Prévost, P. de Cornelissen 2012 Montpellier SupAgro Programme d action global mars

80 Objectif 1.2. Réaffirmer nos thématiques phares, anticiper les thématiques émergentes La réputation de l'établissement repose en grande partie sur la reconnaissance de la qualité de ses formations et de leur pertinence en termes d adéquation avec le marché de l emploi dans un certain nombre de secteurs pour partie spécifiques, vis-à-vis de l université comme des autres établissements agronomiques nationaux. Ces thématiques phares, qu elles soient historiques ou plus récemment apparues, constituent le socle sur lequel repose l identité de Montpellier SupAgro. Elles s inscrivent très souvent dans une approche de type filière ou sectorielle qui caractérise notre relation étroite avec le monde professionnel. Elles doivent nécessairement évoluer pour s adapter au contexte mouvant du marché du travail. Action 121 Définir les acquis à conforter, à consolider par des alliances La consolidation de nos thématiques phares passe par la mise en œuvre d un certain nombre d actions déjà prévues dans le précédent Projet d'établissement et qu il convient de poursuivre. Pour certaines options d ingénieurs ou spécialités de master «de niche», dont l intérêt est avéré, mais qui ne drainent que de faibles effectifs d étudiants, il conviendra de s orienter vers la possibilité d une mutualisation avec d autres Grandes écoles, voire avec des partenaires universitaires. Action 122 Créer des UE et de la FC sur des thématiques émergentes pour anticiper les nouveaux secteurs d emploi Une stratégie adaptative et prospective se doit de prendre en compte l émergence de nouvelles thématiques ou de technologies innovantes et de leur donner toute leur place dans l enseignement. Cela entraîne la nécessité, à l échelle des parcours existants de poursuivre la définition des acquis à conserver et de ceux à alléger pour laisser de la place, afin de créer de nouveaux modules optionnels qui progressivement peuvent aboutir à la constitution d orientations nouvelles. Notre capacité à répondre à tout moment à des opportunités de création de formations en partenariat, sur de nouveaux champs, doit être définie par des critères élaborés collectivement et reposer sur notre qualité d ensemblier, en mobilisant des partenaires et intervenants extérieurs eux-mêmes choisis suivant des critères exigeants. Priorité Responsable action ou chantier Début Fin prévue Action 121. Définir les acquis à conforter, à consolider par des alliances Définir les acquis Consolider les thématiques phares Action 122. Créer des UE et de la FC sur des thématiques émergentes pour anticiper les nouveaux secteurs d emploi Questionner les thématiques de formation Créer de la formation sur des thématiques émergentes 2? ? 2013 Montpellier SupAgro Programme d action global mars

81 Objectif 1.3. Améliorer la lisibilité de notre offre et l'efficacité de notre communication La récente évaluation de l'établissement par l'aeres a souligné que la présentation de l'offre de formation, riche et complexe, de Montpellier SupAgro, s avérait d une lecture difficile pour un extérieur. Cette critique avait déjà été soulevée en interne. L'établissement se propose de lancer, dès la première année du Projet d établissement, une réflexion devant aboutir à une organisation simplifiée et mieux hiérarchisée de notre offre de formation ainsi qu à une amélioration de sa présentation. Elle mobilisera les responsables de formations et tous les services concernés. Action 131 Améliorer la présentation des formations en fonction des publics visés Outre ses diplômes d ingénieur, Montpellier SupAgro a désormais la possibilité de délivrer seul tous les diplômes nationaux du référentiel LMD, jouant ainsi le même rôle que les facultés d agronomie à l étranger. C est cette image qui doit être mise en avant par ses actions de communication, dans l optique d accroître sa lisibilité à l international et de faciliter les échanges inter-universitaires. Dans le même esprit, à l instar de nombreuses autres écoles d ingénieurs, l'établissement devra à l avenir utiliser, pour désigner ses masters dans les actions de communication tournées vers l international, le seul vocable intelligible pour le reste du monde, qui est celui de «Master of science». La dénomination des formations de Montpellier SupAgro et leur traduction, principalement en anglais, devra également être systématiquement revue, dans un objectif de lisibilité par les publics visés. Il est nécessaire de retravailler l'ensemble des contenus des divers supports de communication (site web, plaquettes, etc.), dont la cohérence et la complémentarité doivent être recherchées. La démarche actuelle, qui vise à présenter la totalité de notre offre, doit être renversée au profit d une démarche plus communicante, partant des attentes des publics visés. Action 132 Généraliser la certification à l ensemble de l offre de formation et la mettre en avant L'élargissement du périmètre de la certification ISO 9001 sur la gestion administrative et pédagogique des formations à l ensemble de l offre de formation permettra également d accroître la reconnaissance de la qualité de nos formations. Priorité Responsable action ou chantier Début Fin prévue Action 131. Améliorer la présentation des formations en fonction des publics visés Améliorer la lisibilité de notre offre de formation Améliorer la présentation des objectifs de formation en fonction des publics visés Revoir l ensemble des intitulés des cursus, options, spécialités et parcours de formation pour s assurer de leur lisibilité pour les publics cibles Améliorer l efficacité de notre communication Construire un plan de communication tenant compte des items précédents Elaborer en conséquence les actions et outils de communication Action 132. Généraliser la certification à l ensemble de l offre de formation et la mettre en avant 1 G. Besançon 2011? 1 H. Despinoy 2011? Montpellier SupAgro Programme d action global mars

82 Objectif 1.4. Diversifier les publics en maintenant un haut niveau d exigence pour le recrutement L'accessibilité des formations à tous les étudiants, sans distinction d origine sociale ou de nationalité est une volonté forte de l'établissement, qu il doit cependant conjuguer non seulement avec certaines contraintes réglementaires, relatives par exemple à l interdiction d inscrire des étudiants français dans les masters d école d ingénieurs, mais aussi avec les contraintes inhérentes au maintien d un haut niveau de sélection à l entrée. Cette tension assumée doit conduire l établissement à relancer le débat interne sur les modalités et critères de sélection des étudiants, dont le niveau au recrutement conditionne en partie la qualité des formations dispensées. L idée qui doit nous guider est que la performance de l établissement dans sa mission de service public de formation ne devrait pas se mesurer par le niveau de son recrutement, comme c est si souvent le cas en France, mais par deux critères complémentaires, malheureusement aussi difficilement mesurables l un que l autre : la qualité de ses diplômés, et l écart entre leur niveau à l entrée et à la sortie de l établissement. Action Renforcer l ouverture sociale La politique de diversification de l origine des étudiants et d ouverture sociale se poursuivra, sous réserve de l appui de notre ministère de tutelle, à travers notamment la mise en place de parcours préparatoires spécifiques, auxquels nous pourrions être associés, et la création de passerelles avec les IUT, avec qui nous souhaitons mettre en place des parcours spécialement conçus pour permettre à des étudiants titulaires d un DUT d accéder plus largement à nos cursus. Sous l impulsion de la DRAAF LR, qui a fait du lien entre enseignement supérieur et enseignement technique agricoles l un des axes de son plan stratégique, un nouveau projet de cycle préparatoire d intégration est à l étude ; il repose sur une collaboration entre le lycée Frédéric Bazille de Montpellier, Montpellier SupAgro et deux autres établissements d enseignement supérieur agricole. Montpellier SupAgro participe par ailleurs à une action d ouverture sociale labellisée «Cordée de la réussite» depuis juillet 2010 ; il s'agit pour nous d'une action prioritaire. Action Ouvrir nos filières d ingénieurs et de master à l'international par la création de doubles diplômes L intégration d étudiants étrangers est, avec la diversification des voies d accès, le principal moyen de diversification des publics accueillis. Le développement de doubles diplômes d ingénieurs avec des partenaires privilégiés constitue une piste intéressante pour augmenter quantitativement et qualitativement notre proportion d élèves ingénieurs étrangers. L un de nos objectifs sera de reproduire l accord établi avec l INA de Tunis avec d autres établissements ciblés dans le cadre de nos partenariats internationaux prioritaires, afin de permettre à des étudiants, sélectionnés sur la base d un bon dossier académique, d intégrer la seconde année de nos cursus Ingénieur agronome ou SAADs. Action 143 Elaborer des règles de sélection claires et transparentes L adhésion de Montpellier SupAgro à Campus France permet une large diffusion de notre offre de formation et a d ores et déjà suscité une augmentation conséquente du nombre des candidatures d étudiants étrangers. Des règles claires et transparentes de sélection devront être élaborées pour parvenir à sélectionner des candidats disposant d un potentiel élevé. Priorité Responsable action ou chantier Début Fin prévue Action 141. Renforcer l ouverture sociale Créer des passerelles avec les IUT pour permettre à des étudiants titulaires d un DUT d accéder plus largement à nos cursus 1 C. Marzolf 2011 Montpellier SupAgro Programme d action global mars

83 Participer à la mise en place d un cycle préparatoire d intégration (projet de la DRAF LR) dans les lycées agricoles Participer aux «cordées de la réussite» Action 142. Consolider le recrutement international au sein de nos filières d ingénieurs et de master par la création de doubles diplômes Ancien titre : Ouvrir nos filières d ingénieurs et de master à l'international par la création de doubles diplômes 1 JC Davidian 2012 Action 143. Elaborer des règles de sélection claires et transparentes 1 J. Thonnat Montpellier SupAgro Programme d action global mars

84 Objectif 1.5. Valoriser les pratiques pédagogiques spécifiques, innovantes La qualité et l originalité de la pédagogie mise en œuvre pour les formations d ingénieurs irriguent l ensemble des formations portées par les enseignants-chercheurs. Les spécificités de cet enseignement, reposant sur une approche systémique et pluridisciplinaire, avec des situations de formation très diversifiées, doivent être davantage mises en avant pour promouvoir l ensemble des autres cursus, accroître leur attractivité et les différencier de cursus plus disciplinaires. De même, la culture de l employabilité et de l accompagnement du parcours professionnel des étudiants est à valoriser. Action 151 Adapter les méthodes d enseignement à l hétérogénéité du public étudiant Les acquis des étudiants, leur rapport au savoir et à la culture, leurs centres d intérêt, leur mentalité, évoluent constamment. L hétérogénéité de leurs connaissances et compétences enrichit significativement le contexte d apprentissage, mais elle nécessite des évolutions dans nos méthodes d enseignement, précédemment adaptées à des publics homogènes. Sans remettre en cause l importance de conférences magistrales structurantes pour l acquisition des concepts disciplinaires ou des travaux pratiques, pour le développement de compétences et l appropriation des outils et méthodes, notre objectif sera de diminuer le nombre d heures en face-à-face, de diversifier les modes d enseignement (auto-formation par des travaux personnels, démarches de projet, mobilisation de l environnement numérique de travail) et de développer une pédagogie de l alternance dans toutes les formations, afin de mieux prendre en compte les acquis des étudiants dans les différentes situations de formation (en particulier lors des stages en entreprise) Cela nécessite une réflexion renouvelée sur les conditions du tutorat et de l évaluation des acquis obtenus par ces moyens. Une partie de l investissement en Sciences de l éducation de l Institut d éducation à l agro-environnement pourrait s orienter sur le suivi de ces innovations et l analyse de l impact de cette diversification des modalités d enseignement. Chantier 2 Doter l établissement d une politique de développement de la FOAD à l international Pour accompagner ces changements et ouvrir les formations à de nouveaux publics, il apparaît urgent de se doter d une véritable politique de développement des utilisations des technologies de l information et de la communication (TIC) suivant deux grands axes : - la formation à distance via la production de contenus et de ressources accessibles en ligne ; - l utilisation des TIC dans les activités d enseignement classiques (recours aux supports numériques pendant les cours et en dehors des cours). La création d une cellule TICE marque le démarrage d un processus qui devrait permettre à terme de concevoir des parcours personnalisés pour les étudiants ou stagiaires de formation continue, tant français qu étrangers. L offre de modules leur permettra de se mettre à niveau pour satisfaire à certains pré-requis qu ils n ont pu acquérir jusqu alors (étudiants rejoignant un cursus à mi-parcours, n ayant pu suivre certaines unités d enseignement du fait d un départ en mobilité internationale, erreur de pré-orientation en S8, etc.), ou aux étudiants nonfrancophones de travailler le français langue étrangère (FLE). A l international, l enseignement à distance apparaît comme le seul moyen d élargir de manière significative l accès à nos formations au profit d un grand nombre d étudiants, tout en limitant leurs frais et les difficultés liées à un accueil en France. Cet outil commence tout juste à être exploré au sein de Montpellier SupAgro, et son développement nécessitera des moyens humains et financiers complémentaires. Mais ce développement passera aussi par la construction d un réseau de partenariats très structurés dans les pays concernés. Ce défi paraît très lourd à l échelle d un seul établissement, aussi faut-il probablement s orienter vers une stratégie collective, portée par Agreenium, et visant à créer à terme une université agronomique virtuelle partagée. Priorité Responsable action ou chantier Début Fin prévue Action 151. Adapter les méthodes d enseignement à l hétérogénéité du public étudiant Concevoir des UE pilotes, allégées en heures de présentiel, et mobilisant des dispositifs 1 I. Touzard/ B. Tisseyre 2012 Montpellier SupAgro Programme d action global mars

85 pédagogiques innovants : imaginer des échanges entre EC sur les expériences à l issue de l action (dans le cadre des assises de la formation?); Concevoir des parcours personnalisés (tutorat, autoformation) Formaliser les apports de la culture d'ingénieur pour les formations de master pour les étrangers Chantier 2. Doter l établissement d une politique de développement de la FOAD à l international Elargir l accès à nos formations au profit d un grand nombre d étudiants à l international par la formation à distance : formation à des pré-requis (ex : FLE), formation continue Construire un réseau de partenariats très structurés dans les pays concernés par le point précédent S orienter vers une stratégie collective, portée par Agreenium, et visant à créer à terme une université agronomique virtuelle partagée 2 C. Mazzoni 2012 Montpellier SupAgro Programme d action global mars

86 Axe 2 : Internationaliser l établissement Depuis la création de Montpellier SupAgro, qui a choisi de se dénommer «Centre international d'études supérieures en sciences agronomiques», la dynamique internationale s est progressivement diffusée dans toutes les composantes de l établissement et il s agit désormais de l affirmer dans l ensemble de notre fonctionnement : internationaliser l établissement, c est renforcer sa position à l international, sa notoriété, son attractivité vis-à-vis des à potentiel élevé étudiants étrangers, sa capacité à mobiliser ses compétences en synergie avec ses partenaires internationaux tout en valorisant ses spécificités ; internationaliser l établissement, c est également renforcer le sentiment d appartenance de chacun de nos agents, de chacun de nos étudiants, à un établissement ouvert sur le Monde, intégrer une dimension internationale dans l ensemble de nos activités, nous adapter aux contraintes et aux spécificités des activités à l international. Enjeux externes spécifiques Renforcer la position de l établissement à l international : - en confortant les réseaux académiques européens et internationaux auxquels il participe pour rendre ses formations plus visibles et attractives ; - en s appuyant sur ses spécificités vis-à-vis des autres établissements agronomiques (place de l international, ouverture au Sud, mission nationale d appui à la mission de coopération internationale de l'enseignement technique agricole, expertise reconnue en ingénierie de la formation) pour jouer un rôle moteur au sein des collectifs auxquels il participe (Agreenium, Agropolis International, Agrinatura, PRES UMSF ) ; - en améliorant son attractivité à travers sa capacité à mettre en place des dispositifs d accueil et d intégration appropriés. Enjeux internes spécifiques Développer une culture et une organisation collectives pour accroître notre efficacité à l international : - en faisant mieux connaître et partager au sein de l'établissement nos initiatives et réalisations à l international, en développant les capacités des personnels à s impliquer dans les activités qui y sont liées et en mettant en place des procédures adaptées aux spécificités des programmes internationaux dans lesquels nous sommes engagés ; - en encourageant tous les porteurs de compétences potentiellement pertinentes à s impliquer à l international et en les accompagnant dans cette démarche pour valoriser notre expérience et nos savoirs faires à l international ; - en capitalisant les leçons tirées de toutes nos expériences à l'international, en confrontant nos pratiques avec celles de nos partenaires. Montpellier SupAgro Programme d action global mars

87 Objectif 2.1. Poursuivre l inscription de nos actions de formation dans des programmes internationaux reconnus La poursuite du développement de partenariats avec des universités et des établissements étrangers constitue un enjeu majeur. Notre stratégie «d Erasmisation» a démontré son efficacité pour nous ancrer dans un réseau de partenariats européens au niveau M et bâtir des alliances nouvelles au niveau D, donner une forte visibilité à nos formations et les rendre attractives grâce aux bourses affectées. Action 211 Etendre et pérenniser le programme Erasmus Mundus à certaines spécialités du Master 3A (master international d école d ingénieurs) Il s agira donc de renforcer la valorisation internationale des cursus existants à travers les programmes européens de mobilité et de réussir le montage de nouveaux consortiums de Master et de Doctorat, à l échelle d Agreenium lorsque cela sera justifié. Nous finaliserons d autre part des accords de double diplôme ou de diplôme conjoint avec des partenaires étrangers privilégiés i) au Nord, avec des universités européennes en profitant de l ouverture du programme Erasmus Mundus aux étudiants européens, et à moyen terme avec des universités nord-américaines et brésiliennes ; ii) au Sud, en partenariat avec le Cirad et l IRD, avec des universités en Thaïlande (Master of Science «Rubber Chain»), au Sénégal (Master international «Biotechnologie», Master «Conseil agricole et rural») et au Maghreb (pour les cursus Ingénieurs avec l INA Tunis et l IAV de Rabat). Action 212 Construire notre stratégie à l international au niveau Doctorat Nous contribuerons aux actions entreprises dans le cadre de l Ecole de recherche internationale d Agreenium pour l établissement d accords-cadres avec des universités renommées dans nos domaines thématiques, afin d établir des co-tutelles et des parcours labellisés. Nous pourrons développer, par exemple, des modules permettant de construire des compétences transversales chez les doctorants (compétences de l enseignant, capacités de leadership, animation de plates-formes multi-acteurs d innovations, etc.). Priorité Responsable action ou chantier Début Fin prévue Action 211. Etendre et pérenniser les programmes européens à certaines spécialités du Master 3A (master international d école d ingénieurs) Ancien titre : Etendre et pérenniser le programme Erasmus mundus à certaines spécialités du Master 3A (master international d école d ingénieurs) Enjeux : (i) augmenter le nb et % d étudiants boursiers ; (ii) inclure les partenaires publics (dispositifs nationaux de bourse) et privés (entreprise et fondations) dans les consortia Erasmus et master internationaux. Définition de critères de priorité sur la mobilisation des énergies pour monter des E Mundus. Comment se positionner en tant que porteur ou associé? Finaliser des accords de double diplôme ou de diplôme conjoint (focus particuliers sur les pays émergents en demande renforcement de compétence et en capacité financière de les financer) Action 212. Construire notre stratégie à l international au niveau Doctorat afin de conforter notre attractivité Sous objectif : Contribuer à l école de recherche internationale Agreenium Vise-t-on des projets «type AgTrain?» ; comment les porter : MSA ou Agreenium? Quelle coordination avec les ateliers de travail organisés par l INRA pour identifier les formations. Comment définir les thèmes/enjeux scientifiques abordés seuls (MSA) ou en partenariat avec 1 JL Bosio B. Blondin 2011? Montpellier SupAgro Programme d action global mars

88 d autres, à l international? Montpellier SupAgro Programme d action global mars

89 Objectif 2.2. Valoriser nos savoir-faire : expertise, ingénierie de formation, appui à l innovation, professionnalisation des formations Action 221 Développer notre activité d expertise à l international en mobilisant l ensemble des compétences de l établissement Nos compétences en ingénierie de la formation et des dispositifs de formation sont reconnues (projets en cours en Angola, au Cameroun) et pourraient être mobilisées dans le cadre d Agreenium ou de partenariats à construire avec le CGIAR. Il en va de même de nos compétences dans le développement du caractère professionnalisant des formations et de nos savoirs faire en matière d ingénierie pédagogique, de relations avec le monde économique, d accompagnement des étudiants dans la maturation de leur projet professionnel ainsi que de suivi des débouchés professionnels et de l insertion. Il conviendra donc de conforter, rendre plus visible et développer notre expertise sur les fonctions d appui aux universités et aux dispositifs de formation professionnelle agricole et agro-alimentaire dans les pays du Sud. Chantier 3 Appuyer des porteurs de projet et mobiliser notre expertise pour le développement d incubateurs au Sud L accueil d étudiants des pays du Sud va de pair avec la volonté de leur permettre, à l'issue de leur parcours de formation, de trouver voire de créer, des emplois dans leur pays d origine afin de participer à son développement économique, technique et scientifique. Dans cette visée, de nouveaux projets à l international s'attachent d'une part au développement d'une offre d appui à nos étudiants et diplômés porteurs de projets d innovation et de création d entreprise au Sud, d'autre part à la mobilisation de nos partenaires régionaux au service de l accompagnement de projets de création d incubateurs au Sud. Ces défis devront être relevés dans le cadre d'une étroite collaboration entre les équipes pédagogiques, l IRC et la Direction du Partenariat. Priorité Responsable action ou chantier Début Fin prévue Action 221. Développer notre activité d expertise à l international en mobilisant l ensemble des compétences de l établissement Ancien intitulé : Structurer le portefeuille de compétences et de savoir-faire composant notre offre d'expertise de services marchands à l'international ; communiquer sur son potentiel auprès de nos différents publics L enjeu est de développer le transfert d'innovation dans le cadre de projets européen ; de renforcer les liens avec les acteurs institutionnels du développement, les ONG et les bailleurs de fonds publics et privés et (ONG, CGIAR, Organismes internationaux tels que la CEDEAO). Réfléchir aux modalités en interne de gestion des ressources (virement des recettes aux composantes). Chantier 3. Mettre en place et éprouver un dispositif visant à développer l entrepreunariat au sud de nos étudiants et diplômés Ancien titre : Appuyer des porteurs de projet et mobiliser notre expertise pour le développement d incubateurs au Sud Développer une offre d appui à nos étudiants et diplômés porteurs de projets d innovation et de création d entreprise au Sud Mobiliser nos partenaires régionaux au service de l accompagnement de projets de création d incubateurs au Sud. 2 K. Belarbi 2? Montpellier SupAgro Programme d action global mars

90 Objectif 2.3. Développer notre attractivité L attractivité internationale de l établissement est liée à un grand nombre de facteurs. Sa réputation et la lisibilité de son offre de formation et de services qu il conviendra d améliorer notamment sur Internet, devenu la principale source d information des étudiants et des partenaires potentiels. Sa capacité à repérer, via un dispositif de veille, les dispositifs de bourses existants et à en faciliter l accès aux étudiants dont la candidature a été retenue, en leur apportant informations et conseils. Le développement de partenariats pérennes avec certaines universités ou certains programmes de bourses afin de permettre une meilleure sélection des étudiants en amont de leur mobilité. Le développement volontariste de modules de S7 ou de S8 en anglais en s appuyant d une part sur des enseignants-chercheurs ayant bénéficié de délégation dans des pays anglophones et d autre part sur l accueil en mobilité d enseignants-chercheurs étrangers anglophones. Sa capacité à mettre en place des dispositifs permettant de résoudre les problèmes linguistiques rencontrés en début de séjour par les étudiants non francophones, via l organisation de campus d été permettant une formation intensive de français langue étrangère (FLE) et la découverte du monde agricole français, ainsi que par le développement de l utilisation de la FOAD au service des enseignements de FLE. L amélioration de la qualité des conditions d accueil des étudiants étrangers du point de vue logistique (hébergement, équipement des campus), administratif (appui dans les démarches), humain (intégration socioculturelle) et pédagogique (tutorat d accompagnement). Une attention particulière sera apportée à l'accueil des étudiants du Sud, qui constitue un enjeu important. Il donnera lieu à la mise en place d une plate-forme de services («Portail des Sud») bâtie en collaboration avec le Cirad et Agropolis International, dans le cadre des dynamiques partenariales en cours au niveau régional (PRES UMSF). A l échelle nationale, nous proposons d offrir dans le cadre de cette plate-forme un semestre d enseignement d adaptation permettant aux étudiants étrangers de s insérer ensuite au mieux dans les cursus de master des établissements membres du consortium Agreenium. Action 231 Améliorer notre communication à l international Action 232 Développer la fonction «Portail des Suds» Action 233 Développer l offre de modules ou de cursus en anglais Priorité Responsable action ou chantier Début Fin prévue Action 231. Améliorer notre communication à l international Ancien titre : Cibler notre communication en fonction du public à l international (i) Améliorer le site Web, vitrine à l international (ii) former des ambassadeurs (agents en mission et délégués régionaux CIRAD) (iii) repérer les prescripteurs (dont nos anciens étudiants) Communication institutionnelle et produit Action 232. Développer la fonction «Portail des Suds» conseil orientation sur les cycles, dispositifs de bourse, dispositif d acquisition pré-requis M1, conseil visa, accueil en France) 1 JL Bosio J. Thonnat Montpellier SupAgro Programme d action global mars

91 Action 233. Développer l offre de modules et/ou de cursus en anglais Bien définir les finalités de cette action et évaluer précisément les attentes des publics. 2 P. Menut 2012 Montpellier SupAgro Programme d action global mars

92 Objectif 2.4. Elargir les horizons du personnel et des étudiants à l ensemble de la planète La proportion d étudiants effectuant une mobilité à l étranger au cours de leur cursus atteint désormais 90%. Comme l AERES le souligne, il est important de poursuivre le développement des mobilités académiques pour tous les cursus. Mais il apparaît tout aussi intéressant de rendre possible dans ce cadre l accès à des stages en entreprise, jusqu à présent peu nombreux. Nous souhaitons développer à cette fin un réseau d entreprises partenaires implantées à l étranger (qu elles soient françaises, étrangères ou multinationales) susceptibles d accueillir nos étudiants en césure ou en stage de 3 ème année, afin de leur donner une expérience originale, de créer de nouvelles opportunités d embauche et de mieux faire connaître notre établissement. Pour atteindre cet objectif, le réseau des anciens élèves sera davantage mobilisé et des échanges de ce type de stages seront mis en place dans le cadre des accords universitaires bilatéraux que nous avons notamment avec les établissements d Amérique du Nord et du Sud, d Europe de l Est et du Nord. La possibilité de formation en langues étrangères (anglais notamment) pour l ensemble des agents qui sont amenés à être en contact avec les étudiants étrangers et l attention apportée à la diversité des publics que nous recevons, contribuent à améliorer le dispositif d accueil et à professionnaliser les services. Des actions spécifiques devront être conduites dans le cadre de la formation permanente. De même, l'intégration d'une dimension internationale dans nos activités sera recherchée par la mise en place de procédures visant à faciliter la gestion en s adaptant aux contraintes de l international. En nous offrant la possibilité de confronter nos pratiques avec celles de nos partenaires, l ouverture internationale constitue une formidable opportunité d enrichissement de nos approches pédagogiques et des contenus de nos formations. Les mobilités d étudiants et d enseignants constituent autant d occasions de capitaliser ces expériences et d en retirer des propositions d amélioration nous permettant de mieux répondre aux exigences liées à notre vocation de centre international. Action 241 Intégrer une dimension internationale dans l ensemble de nos activités, nous adapter aux contraintes et aux spécificités des activités à l international Action 242 Favoriser les stages en entreprise à l étranger (pour la filière IA) Priorité Responsable action ou chantier Début Fin prévue Action 241. Intégrer une dimension internationale dans l ensemble de nos activités, nous adapter aux contraintes et aux spécificités des activités à l international Ancien titre : Renforcer le sentiment d appartenance de chacun de nos agents à un établissement ouvert sur le Monde (fusion de deux actions) Professionnaliser la fonction d accueil (délégation, profs, agents invités, etc.) dans tous nos services (SG DEVE,service comptable, ) Adapter et optimiser les procédures et modalités de gestion pour l'international (versement des bourses, gestion des projets ) Développer les opportunités de séjour à l étranger pour les personnels Utiliser les expériences à l'international de nos agents, des profs invités pour valoriser la dimension interculturelle dans nos pratiques, et innover Développer la pratique de l anglais des agents 1 J. Maillet 2012? Action 242. Favoriser les stages en entreprise à l étranger 2 M. Duppi 2012? Montpellier SupAgro Programme d action global mars

93 Axe 3 : Inscrire notre politique dans des alliances fortes et des partenariats équilibrés Afin de remplir l ensemble des missions qui lui sont confiées, notamment celles de formation initiale et continue, et répondre aux défis qui concernent aujourd hui les différents champs de compétence des agronomes, Montpellier SupAgro s appuie sur de multiples partenaires et établit des alliances qui lui permettent de rayonner au-delà du périmètre qu il pourrait occuper seul. Cette politique s inscrit dans un nécessaire équilibre entre des stratégies qui se construisent à l'échelle locale, à l'échelle nationale et à l'échelle internationale. L établissement est ainsi au cœur d'un large réseau qui s'étend à la fois au domaine de l'enseignement supérieur public, à celui de la recherche, à celui de l'enseignement technique et de la formation professionnelle agricoles et à celui du développement économique, tant dans le secteur privé que public, en France et à l'étranger. Après avoir connu une phase de croissance rapide de ses activités et de ses effectifs au cours des dernières années, l'établissement entend ralentir et maîtriser son développement. Face à la diversité des actions qu il mène, aux sollicitations toujours plus nombreuses dont il est l'objet, et auxquelles il se doit de répondre au moins en partie, il lui faut clarifier ses choix de partenariat, mieux en analyser les enjeux, expliciter les bénéfices (académiques, scientifiques, financiers) attendus et recueillis au regard des moyens humains et financiers engagés, dans une période de rigueur budgétaire imposée. Réciproquement, il devient nécessaire de mieux évaluer la plus-value qu il apporte aux projets concernés. Enjeux externes spécifiques : o o o Elargir l audience de l établissement au-delà du périmètre d'action qu'il pourrait couvrir seul Permettre la réalisation de projets qu'il ne pourrait conduire seul Répondre à des sollicitations et attentes de nos partenaires, en particulier des entreprises, sélectionnées sur des critères explicites Enjeux internes spécifiques: o o o o Développer, orienter et conforter les politiques et actions menées en partenariat Préciser les critères de choix entre les différentes possibilités d'alliances et de partenariats, réévaluer leur intérêt en continu Diversifier et structurer nos partenariats, en recherchant des complémentarités et des synergies Coordonner et animer le suivi des partenariats socio-professionnels avec l ensemble des composantes concernées, établir des accords-cadres pluriannuels avec les plus importants d'entre eux, en particulier parmi les entreprises Montpellier SupAgro Programme d action global mars

94 Objectif 3.1. Hiérarchiser nos alliances, structurer nos partenariats Face aux évolutions profondes qui traversent le dispositif académique national et aux défis de la mondialisation, la participation active de Montpellier SupAgro à la création d Agreenium a traduit notre volonté de cimenter l alliance privilégiée qui nous unit aux grands organismes de recherche agronomique et aux établissements d enseignement supérieur agricole. Cette stratégie centrale se nourrit de la conviction suivant laquelle la communauté agronomique et vétérinaire aura, quelles que soient les formes futures de structuration péri-universitaire en cours et d organisation de la recherche, un avenir commun. Action Optimiser les synergies et complémentarités avec les autres établissements de l'esa, notamment dans Agreenium La construction commune de projets de formation et de recherche européens constitue un enjeu prioritaire pour conforter notre offre dans le domaine des Sciences agronomiques, de l alimentation, de l environnement, mutualiser certaines options de formation en jouant de nos complémentarités et rendre nos thématiques plus visibles et attractives. Action 312 Cibler nos interactions avec l ETA Dans la même logique, les interactions avec l enseignement technique agricole entretenues à travers les actions (SNA, formations PNF, projets européens de formation, partenariat interrégional ) conduites par l Institut d éducation à l agro-environnement, SupAgro Florac, seront progressivement recentrées sur l éducation à l environnement et au développement durable, en lien avec les actions de recherche dans lesquelles sont engagés certains de ses membres. Nos domaines agricoles expérimentaux et le centre de formation du Merle seront également des points d appuis pour ce partenariat. Action 313 Jouer un rôle actif dans la structuration du dispositif académique local Montpellier SupAgro entend jouer un rôle actif, aux côtés de ses alliés, dans la structuration encore hésitante du dispositif académique local. Il participe en tant que membre associé au PRES Université Montpellier Sud de France et poursuit sa collaboration avec les trois universités locales à travers la co-habilitation de nombreux parcours de licence et de master et son accréditation par quatre écoles doctorales du site. Nous espérons que l appel à projets «Initiative d excellence» fournira l opportunité de construire de nouveaux types de collaboration avec l ensemble de la communauté montpelliéraine. Avec les autres écoles d ingénieurs de la région Languedoc-Roussillon, il est envisagé de constituer au sein du futur PRES un Collégium d ingénierie associant si possible les IUT, avec lesquels nous partageons une culture commune de l ingénierie et de la recherche partenariale. Action 314 Fixer des priorités à l international (priorités géographiques et thématiques des actions, priorités pour l affectation des moyens) A l international, nos partenariats académiques avec des établissements d enseignement supérieur des pays développés ou émergents se développent sur la base d accords et d échanges bilatéraux, dont l intérêt continue de se renforcer dans le contexte de la mondialisation. Le développement d une coopération encore plus structurée pourra voir le jour dans le cadre d Agreenium. Ainsi l Université agronomique de Wageningen ou celle de Copenhague ont été identifiées comme des partenaires indispensables. Au Sud, nos priorités géographiques et thématiques doivent être confirmées afin d allouer des moyens spécifiques au développement de partenariats renforcés, ciblés et raisonnés dans le cadre d une stratégie construite à l échelle de l établissement et animée par la DRI. L'action entreprise au cours du précédent Projet d établissement nous a permis d identifier quatre pôles stratégiques répartis sur trois continents. Le Sénégal, compte tenu de la richesse et de la diversité des partenariats avec le Cirad et l IRD, constitue une base pertinente pour des collaborations en Afrique de l Ouest. Le partenariat avec les universités Kasetsart et Prince of Songkla en Thaïlande s est consolidé via le montage d un Master sur l hévéa et des accords de co-diplômation eux-mêmes confortés par le programme européen Eurasia. La mise en place de partenariats de mobilités académiques avec le Brésil, dans le cadre des programmes Brafagri, pourrait déboucher à terme sur un projet de double diplôme d ingénieurs. Enfin, l accord passé avec l INA de Tunis pour des doubles diplômes de filières d ingénieurs ou de Master permet d expérimenter un nouveau type de collaboration avec des pays du pourtour méditerranéen. Montpellier SupAgro Programme d action global mars

95 Action 315 Elaborer une démarche et des outils d évaluation, y compris économiques, à étendre à l'ensemble des partenariats et alliances Compte tenu de notre taille modeste, il nous faut continuer à nous associer à d autres organismes pour intervenir efficacement soit ponctuellement, soit de façon pérenne. Cependant, il est indispensable de clarifier et expliciter les nouveaux partenariats que nous souhaiterions développer. En effet, l expérience au sein du pôle montpelliérain nous montre que cette politique volontariste demande une énergie et des moyens conséquents dont il faut désormais évaluer l impact et le retour effectif en termes de bénéfices et de coûts, en quantité et en qualité. Priorité Responsable action ou chantier Début Fin prévue Action 311. Optimiser les synergies et complémentarités avec les autres établissements de l'esa, notamment dans Agreenium Rendre nos thématiques plus visibles Mutualiser certaines options de formation en jouant de nos complémentarités Action 312. Cibler nos interactions avec l ETA Recentrer les interactions avec l enseignement technique agricole conduites par SupAgro Florac sur l éducation à l environnement et au développement durable Se repositionner dans le système national d appui Action 313. Jouer un rôle actif dans la structuration du dispositif académique local Définir notre position au sein du pôle d'es local. Participer au PRES UMSF en tant que membre associé Participer aux projets dans le cadre de l Initiative d excellence Bâtir le Collégium inter-écoles d ingénieurs Action 314. Fixer des priorités à l international (priorités géographiques et thématiques des actions, priorités pour l affectation des moyens) Construire une stratégie à l échelle de l établissement d identification et développement de nos priorités géographiques et thématiques. Développer les accords et échanges bilatéraux avec des établissements d enseignement supérieur des pays développés Allouer des moyens spécifiques au développement de partenariats renforcés, ciblés et raisonnés dans ce cadre Action 315. Elaborer une démarche et des outils d évaluation, y compris économiques, à étendre à l'ensemble des partenariats et alliances Pour arbitrer les priorités 2 I. Touzard 2011? 1 B. Righetti 1 E. Landais JL Bosio 1 E. Bechaux 2013? Montpellier SupAgro Programme d action global mars

96 Objectif 3.2. Conforter notre politique de recherche en partenariat La politique d association étroite menée jusque-là avec les organismes de recherche, et tout particulièrement l Inra et le Cirad sera reconduite dans le nouveau quadriennat. Montpellier SupAgro est co-tutelle de 21 UMR, associé à une UMR et membres d une UMT. L établissement, minoritaire dans la plupart des UMR, assume le fait de ne pouvoir revendiquer un poids comparable à celui des organismes de recherche associés dans le pilotage de la recherche, et d avoir une capacité d orientation limitée. Ceci n exclut nullement sa participation effective aux décisions et à l analyse des enjeux, ni son rôle central dans l articulation entre l'offre de recherche et l'offre de formation. La période du projet d'établissement sera mise à profit pour consolider nos interactions avec les organismes et les unités de recherche, valoriser l apport des enseignants-chercheurs et contribuer, à travers les actions et soutiens financiers du Conseil scientifique, à renforcer l environnement scientifique de nos équipes. Action 321 Evaluer l UMRisation, la valoriser Les enseignants-chercheurs occupent au sein des UMR une position qui doit les amener à jouer un rôle particulier, soit pour enrichir l offre de formation en mobilisant les acquis de la recherche et en facilitant l intervention des chercheurs, soit pour faire remonter aux unités des questions de recherche transversales auxquelles ils ont été confrontés dans le cadre de l enseignement. Pour donner suite aux recommandations de l AERES et intégrer davantage la dimension enseignement dans la politique des UMR, l un des enjeux du quadriennal consistera à renforcer l articulation formation-recherche en formalisant la nomination d enseignants-chercheurs référents, chargés de cette mission au sein de chaque UMR. L interaction des chefs de département de Montpellier SupAgro avec les UMR sera accrue par leur participation aux comités de suivi, et par l'organisation de rencontres annuelles avec les directeurs d unités, et de rencontres bisannuelles avec les chefs de département de l'inra et du Cirad. Ils pourront ainsi davantage échanger sur les stratégies et attentes respectives, et anticiper les besoins de recrutement et les infléchissements des axes de recherche. Ils pourront également encourager la prise en charge par les chercheurs d une partie des activités de formation, notamment en confiant à certains d'entre eux le rôle d'«enseignants consultants» bien insérés dans les équipes pédagogiques et impliqués dans la construction des programmes. L accroissement du nombre de ces enseignants consultants issus de la recherche constitue l un des principaux moyens d élargir notre offre de formation dans des domaines émergents. Ces interventions sont à bénéfices réciproques puisqu elles permettent aux chercheurs concernés de faire découvrir les thématiques de recherche de leur laboratoire et d y attirer des stagiaires, voire de futurs docteurs. L intérêt de «l UMRisation» pourrait être davantage mis en exergue si l on en évaluait les retombées selon une grille de critères pertinente pour une école d ingénieurs (par exemple retour sur la formation, enrichissement et diversification des partenariats socio-économiques, impact sur le caractère finalisé et partenarial des recherches). Le Conseil scientifique sera chargé de cette lecture originale et de mieux mettre en évidence cette contribution méconnue ou sous-estimée à la politique scientifique des unités. Action Donner plus de visibilité aux actions du Conseil scientifique Le rôle d hébergeur de Montpellier SupAgro facilite par ailleurs le financement d opérations d investissement dans des infrastructures, plate-formes ou équipements qui viennent renforcer le potentiel de recherche. Cette particularité mérite d être mieux affichée. Action Participer aux actions du dispositif doctoral local et national (Agreenium) Le partenariat avec les organismes de recherche est renforcé par le dispositif doctoral local auquel nous participons. Notre établissement souhaite jouer pleinement son rôle au sein du collège doctoral qui devrait se constituer au sein du PRES, en développant avec les organismes de recherche partenaires, une offre de formation de haut niveau pour les doctorants, et en mutualisant un certain nombre de moyens. Notre adhésion au projet d école internationale de recherche d Agreenium (EIR-A) permettra de contribuer à l élaboration d un parcours d excellence pour la recherche et la formation supérieure, largement ouvert sur l international. Il concernera les Ecoles doctorales du domaine des agro-sciences partenaires des membres d Agreenium dans le cadre d une stratégie de réseau à l échelle nationale et internationale. Les plus-values Montpellier SupAgro Programme d action global mars

97 attendues sont une plus grande attractivité, une capacité à mobiliser davantage de ressources pour des formations ciblées, une meilleure efficacité vis-à-vis de nos partenaires socioéconomiques. L alliance avec des universités étrangères nous permettra de développer une véritable politique de co-tutelle. La poursuite de la structuration du dispositif local de recherche reste un objectif majeur de Montpellier SupAgro. La décision prise par le Groupe consultatif pour la recherche agronomique internationale (CGIAR) d implanter à Montpellier le siège du consortium ouvre des opportunités de collaborations scientifiques nouvelles qui pourront être efficacement valorisées avec l'appui du «Labex Agro» retenu dans le cadre de l appel à projets «Investissements d'avenir». L établissement s est également engagé dans trois autres labex (Numev : Solutions Numériques, Matérielles et Modélisation pour l'environnement et le Vivant ; CEMEB : Centre méditerranéen de l environnement et de la biodiversité, Entreprendre) qui déclinent des projets scientifiques sur des programmes en jonction avec les agro-sciences. En participant à ces différents labex, l établissement aura une possibilité unique de travailler aux interfaces sur des projets de formation, de recherche et de transfert innovants et porteurs pour l avenir, comme dans le domaine des relations entre agriculture et biodiversité ou dans celui de l agriculture et des nouvelles technologies. Ces actions s intégreront dans le projet «initiative d excellence» auquel l établissement participera s il est retenu, et si les problématiques portées par le pôle agronomique y trouvent la place qu elles méritent. Priorité Responsable action ou chantier Début Fin prévue Action 321. Evaluer l UMRisation, la valoriser 2 B. Blondin 2012 Action 322. Donner plus de visibilité à la politique scientifique 2 B. Blondin 2012 Action 323. Participer aux actions du dispositif doctoral local et national (Agreenium) 1 B. Blondin 2012 Montpellier SupAgro Programme d action global mars

98 Objectif 3.3. Consolider et développer les collaborations avec le monde professionnel La culture de l entreprenariat et le continuum entre les activités de recherche, de formation et de développement sont des éléments clés du positionnement stratégique de Montpellier SupAgro. En créant une Fondation universitaire puis une Direction du partenariat (DP qui a pris le relais fin 2010 de la Direction de la valorisation et du transfert) l établissement a franchi une nouvelle étape, affirmant sa volonté de développer, structurer et animer ses partenariats avec le monde économique. Trois objectifs majeurs ont donc été identifiés dans l optique de conforter les liens avec le monde socio-professionnel : préciser et renforcer notre stratégie de partenariat, soutenir les actions de la Fondation, faire évoluer la politique de formation continue. La Direction du partenariat (DP) est présentée à nos partenaires du monde professionnel (entreprises, organisations socio-professionnelles, collectivités territoriales et institutions diverses) comme leur interface privilégiée avec l'établissement. Action 331 Elaborer les outils favorisant la mise en place de partenariat avec le monde socio-économique La Direction du partenariat a vocation à identifier, suivre, animer, coordonner et structurer l'ensemble de nos partenariats avec le monde professionnel, dont une partie est mise en œuvre par d'autres composantes de l'établissement. Elle s'appuiera pour y parvenir sur divers outils qu'elle est chargée de mettre en place ou d'adapter aux nouveaux enjeux. Il s agit notamment d une base de données fonctionnelle et mutualisée des partenaires, d un réseau de correspondants désignés par les diverses composantes pour interagir avec la DP sur les partenariats qui les concernent, d une Charte du Partenariat avec les entreprises, document de référence opposable appelé à rassembler les valeurs-clés de l établissement pour ce qui relève des relations d une école avec le monde socio-économique et les principes de fonctionnement intangibles, tels que l'autonomie pédagogique des enseignants ou l indépendance de l établissement dans la sélection des postulants à des formations. Action Définir le rôle et les objectifs de CapAgro au sein de Montpellier SupAgro Le service «Contrats» de la DP sera développé pour répondre à l argumentation de la demande de suivi de contrat de recherche. Il s'inscrira dans une démarche qualité destinée à optimiser son fonctionnement et sera rapproché du service correspondant du centre Inra, dans le cadre de la plate-forme AgroValo Méditerranée, mutualisée avec l Inra et l Inra- Transfert, et renforcée dans ses missions. Dans le cadre de l "Investissement d avenir", notre objectif est que la plate-forme AgroValoMéditerrannée devienne un opérateur privilégié de la SATT dans ses champs de compétence. Le nouveau site d incubation Cap Agro permettra en 2013 d améliorer la visibilité de l action de l établissement dans ce domaine et de développer des liens avec Agreenium sur cette thématique. Action Concevoir un nouveau modèle économique pour la Fondation de Montpellier SupAgro La création de SupAgro Fondation correspond au besoin d aménager un lieu de dialogue serein et pérenne entre notre établissement d'enseignement public et des entreprises amies, de diversifier et accroître nos ressources propres, d appuyer nos activités de formation et de diffuser la culture scientifique. Franchie l'étape initiale de mise en place, la DP est chargée de donner une impulsion nouvelle pour accroître le rayonnement et l'attractivité de la fondation. Le développement de chaires, de «think tanks» (laboratoires d idées), d actions de «sourcing» (formation d étudiants en partenariat avec des entreprises en vue d un recrutement ultérieur), l appui à la FOAD constituent des pistes à confirmer, qui pourront tout à la fois répondre aux attentes de nos partenaires, nous permettre de valoriser nos formations et de développer des innovations pédagogiques. Chantier 4 - Organiser et développer la mission de formation continue Le développement de la formation continue, portée par plusieurs composantes (DEVE, IRC, IHEV, Institut d éducation à l agro-environnement SupAgro Florac), compte parmi les principales attentes des partenaires privés. Montpellier SupAgro Programme d action global mars

99 Cependant, la croissance de la demande nécessite de conduire une réflexion globale associant les diverses composantes concernées, de mutualiser les compétences et de consolider les structures. Il sera nécessaire d encourager les enseignants-chercheurs et les AITOS à participer à ces actions, suivant des modalités diverses, à étudier, améliorer et d accroître l apport d intervenants extérieurs dûment sélectionnés, dans des conditions propres à garantir la validité des contenus scientifiques et pédagogiques. Il s'agira en outre de mieux coordonner entre composantes les prises de décisions collectives pour répondre à des demandes spécifiques émanant de partenaires importants. L extension de la certification ISO 9001 d ici 2014 concerne également la FC. Priorité Responsable action ou chantier Début Fin prévue Action 331. Elaborer les outils favorisant la mise en place de partenariat avec le monde socioéconomique Etablir une charte du partenariat Poursuivre la construction de la «base de données partenariats» ; Rénover notre dispositif «taxe d apprentissage» ; Construire des conventions type Améliorer notre communication envers les partenaires (offre de service) Action 332. Définir le rôle et les objectifs de CapAgro au sein de Montpellier SupAgro Participer à la structuration d un pôle Ensup/recherche/entreprises (CapAgro) 1 E. Bechaux et C. Clenet 2 C. Clenet et E. Bechaux 2011 Action 333. Concevoir un nouveau modèle économique pour la Fondation de Montpellier SupAgro 1 MA Sportes et E. Bechaux 2011 Chantier 4. Organiser et développer la mission de formation continue Mener une réflexion globale au niveau de l établissement pour la construction d une politique globale Proposer des outils d évaluation ; ex ante Mutualiser certaines compétences ; Organiser une structuration inter-campus des activités de formation continue ; Entrer dans le périmètre de certification Encourager les agents à participer aux actions de FC Coordonner les prises de décisions collectives pour répondre à des demandes émanant de partenaires importants 1 P. Prevost 2012 Montpellier SupAgro Programme d action global mars

100 Axe 4 : Évoluer ensemble vers une organisation responsable, performante et solidaire La fusion qui a donné naissance à Montpellier SupAgro s est accompagnée de profondes recompositions, qui ont mobilisé une grande énergie au sein des différentes équipes. A partir de l expérience de ces quatre années de «vie commune», des ajustements fonctionnels doivent permettre à nos structures de travailler de façon encore plus efficace et sereine. L environnement institutionnel et fonctionnel de l enseignement supérieur et de la recherche connaît une évolution de plus en plus forte et rapide. Le modèle de développement de notre établissement est en cours de modification et doit s adapter à une mondialisation et une concurrence grandissante. Les différentes échéances nous imposent désormais d insérer ce modèle dans une stratégie de développement durable clairement énoncée. Enfin, notre tutelle glisse vers un rôle de pilotage et de contrôle et perd progressivement ses fonctions d appui et d opérateur. Cela nous conduit à une responsabilisation accrue et à une autonomie qu il est nécessaire d anticiper, notamment au niveau de la gestion des moyens. Toutes ces dynamiques à l œuvre dans notre environnement constituent autant de défis pour notre management, qui doit professionnaliser ses fonctions de pilotage et impulser un changement culturel profond. De ces changements découle également la nécessité de se doter d outils de gestion intégrés et performants. Un des objectifs est donc de construire un système d informations complet et interconnecté, conjuguant les différentes «briques» que sont les ressources humaines, les finances, le patrimoine, la scolarité Ces outils doivent être accompagnés d une refonte de nos procédures et de l organisation du travail au sein et entre les équipes. Une véritable politique de ressources humaines est à mettre en place qui accompagnera la construction d une politique de développement durable et patrimoniale. Ces objectifs seront basés sur le développement de notre activité et notre capacité à augmenter et à créer de nouvelles ressources financières afin de nous donner les moyens de réaliser l ensemble du projet d établissement. Enjeux externes spécifiques : Mettre en cohérence nos organisations et fonctionnement avec un affichage Développement durable : atteindre les standards en vue de la labellisation de l établissement. Faire du Développement durable un élément clé de l image de l établissement et un levier essentiel de son attractivité. Attirer et fidéliser étudiants et personnels en développant des conditions de travail et un cadre de vie attractifs. Enjeux internes spécifiques: Exercer pleinement les responsabilités et compétences élargies - accéder aux technologies, compétences et méthodes d un Grand établissement Concilier accroissement des effectifs et fonctionnement à taille humaine - cultiver l interconnaissance (personnes et services, compétences et fonctions) - gagner en réactivité et en efficacité (décloisonner, fluidifier) Faire de nos diversités une force - partager une culture commune, valoriser nos différences et complémentarités, renforcer les transversalités - connaître et respecter tous les métiers qui contribuent au fonctionnement de l établissement Augmenter les marges de manœuvre pour mettre en œuvre des politiques spécifiques - développer les ressources propres de l établissement - s assurer que la diversification des activités dégage des ressources nouvelles Montpellier SupAgro Programme d action global mars

101 Objectif 4.1. Construire une stratégie de Développement durable (Plan vert) La loi Grenelle 1 impose dans son article 55 à tout établissement d enseignement supérieur de se doter d un «Plan vert», support de sa stratégie de Développement durable. A l instar des nombreux établissements d enseignement supérieur qui expérimentent déjà cette démarche en France et à l étranger, Montpellier SupAgro souhaite se préparer à cette échéance et se donne la période quadriennale pour y parvenir. Il s'agit d'un programme global, prioritaire, qui devra débuter dès 2011, sur la base des bons résultats de sensibilisation à la démarche obtenus dans le précédent Projet. La direction de Montpellier SupAgro, en lien avec celle de l Inra, désignera les porteurs du projet «Plan vert», ainsi que des référents dans les différents campus et domaines. Un comité chargé de faire des propositions de programmation d actions sera mis en place. Il se substituera au comité «Eco-responsabilité» SupAgro / Inra, dont la sphère d intervention est désormais trop restreinte. Action Mettre en place un comité de pilotage chargé de construire la stratégie de Développement Durable de Montpellier SupAgro Action Elaborer le Plan vert Priorité Responsable action ou chantier Début Fin prévue Action 411. Mettre en place un comité de pilotage chargé de construire la stratégie de développement durable de Montpellier SupAgro 1 I. Touzard et L. Bruckler 2012 Action 412. Elaborer le Plan vert 1 A. Jouffray Montpellier SupAgro Programme d action global mars

102 Objectif 4.2. Poursuivre la structuration et optimiser l organisation Les missions et activités de Montpellier SupAgro sont très diversifiées, même si la formation constitue son cœur de métier. Les services d appui ont mission de fournir à toutes ces activités un environnement de travail optimisé et sécurisé. Mais l augmentation de la charge de travail enregistrée par chaque composante contraint chacun à se focaliser sur ses tâches prioritaires, au risque d une perte de disponibilité, de vision globale et de réactivité. L un des objectifs du Projet d établissement est de contrecarrer cette évolution d une part en réévaluant le dispositif, d autre part en renforçant son intelligibilité pour l ensemble des agents. Le bon fonctionnement de l établissement dépend en effet non seulement de la bonne information de chacun, mais aussi d un partage des enjeux et du sens de notre action. Après quatre années d existence, il est nécessaire de s interroger sur la pertinence des structures mises en place lors de la fusion. Il est possible et nécessaire de réinterroger sereinement une organisation jugée «complexe» par l AERES, avec l objectif de simplifier ce qui peut l être pour reconquérir des marges de progrès. Action 421 Améliorer le fonctionnement des départements Les départements de formation ont progressivement pris leur vitesse de croisière, convergé à des vitesses variables vers des modalités de fonctionnement de plus en plus similaires. Une analyse comparée de leur dotation et de leurs besoins en personnels de différentes catégories doit permettre d évoluer vers une répartition plus pertinente, reposant sur des critères transparents. Il convient cependant de clarifier leurs relations avec les instituts (IRC, IHEV, Institut d éducation à l agro-environnement), composantes transversales également en charge de missions de formation, en précisant leurs rôles respectifs. Dans ce cadre, il est envisagé de réviser les modalités d affectation/association des personnels, qui ont perdu leur pertinence politique initiale et créent, notamment pour les enseignants-chercheurs, des situations confuses, peu propices à l efficacité collective. Action Développer les activités de SupAgro Florac dans le champ de l enseignement supérieur SupAgro Florac a su conserver ses missions au sein du Système national d appui à l enseignement technique agricole (SNA) tout en développant de nouvelles activités dans le champ de l enseignement supérieur (avec notamment la responsabilité de deux licences professionnelles) et dans celui de la diffusion de la culture scientifique et technique, et en prenant progressivement pied dans la recherche. Cette évolution doit être confortée, en accompagnant les besoins de formation du personnel et en poursuivant la maturation du projet scientifique et pédagogique avec l aide du conseil d'orientation et en renforçant les interactions avec les départements et les directions d appui, à l exemple de ce qui se fait pour les ressources pédagogiques. Action Optimiser les interfaces IRC Defis / DRI- Safari & missions de l IRC au service plus large de MSA L IRC a eu la lourde charge de reconstruire toute son offre de formation et de constituer un ensemble cohérent à partir d entités qui s ignoraient. Il porte de plus une mission reconnue d expertise et d ingénierie de formation à l international, confiée à son service Defis. Ce service travaille désormais en étroite collaboration avec la DRI et son service Safari, lequel dispose de compétences comparables et intervient dans le même domaine, mais avec une posture généralement différente, puisqu il intervient par délégation du ministère en qualité de maître d ouvrage, alors que Defis se pose tantôt en maître d œuvre tantôt en opérateur. Or un même établissement ne peut pas toujours combiner ces deux postures, ce qui peut par exemple interdire à Defis de répondre à un appel d offres lancé par Safari, alors même qu il dispose manifestement des compétences requises. Dans une démarche d efficacité et de complémentarité, il importe donc de réexaminer les compétences et missions de ces deux services sans s interdire d éventuels redécoupages, et d imaginer les solutions propres à optimiser leurs interventions. Une solution pourrait consister à transférer à Agreenium la mission de maîtrise d ouvrage, que Safari exercerait alors pour le compte du consortium et non plus au nom de Montpellier SupAgro. Dans tous les domaines, les interactions entre l IRC et les autres composantes de l établissement se sont progressivement développées et les activités tournées vers les pays du sud concernent désormais l ensemble de ces composantes. La place prise, à côté de la formation SAADS, par le master international «3A», puis par les masters européens Erasmus Mundus illustre clairement la nécessité d une stratégie globale d attractivité internationale, besoin renforcé par la perspective de mise en place de doctorats européens et par le rôle confié à Agreenium dans ce domaine. Il conviendra donc, durant ce quadriennal, de repréciser le rôle, la place au sein de Montpellier SupAgro et l organisation d un IRC conforté, dont les missions dépassent largement la seule gestion de ses cursus phares. Montpellier SupAgro Programme d action global mars

103 Action 424 Mettre en avant la valeur ajoutée de l IHEV et la partager au sein de l établissement L IHEV porte pour sa part, dans le domaine de la vigne et du vin, un bouquet de formation reconnues et attractives. A l invitation de l AERES, qui a jugé peu lisible cette offre foisonnante, une réflexion a été engagée en vue d améliorer la communication et de recommander d éventuelles mesures de restructuration. L IHEV s est engagé, avec la prospective régionale lancée par la DRAAF, dans une action emblématique, à la hauteur des ambitions affichées. Toutefois, l Institut ne convaincra pleinement de sa valeur ajoutée qu à travers un effort d organisation supplémentaire et un investissement plus conséquent dans les interactions avec les autres composantes. Action Revisiter le fonctionnement des instances à la lumière de leurs missions (Codir, CE et CS) La «gouvernance collégiale» et «la cascade d instances» de Montpellier SupAgro ont été soulignées positivement par l AERES qui estime qu elles permettent un «management volontariste», appuyé généralement par un consensus important. Cette évaluation ne nous dispense pas d avoir à nous interroger sur le fonctionnement de certains conseils d effectif important, au sein desquels il est difficile de débattre en profondeur, y compris de sujets qui relèvent spécifiquement de leur compétence. Il est donc prévu de revisiter l animation de l ensemble des conseils, comités et commissions pour optimiser, simplifier et rendre plus efficace notre système de gouvernance. Priorité Responsable action ou chantier Début Fin prévue Action 421. Améliorer le fonctionnement des départements Mettre en place l analyse comparée des dotations et besoins en personnels Clarifier et développer les relations avec les instituts Evaluer et faire évoluer le système d'affectation/association des agents Action 422. Développer les activités de SupAgro Florac dans le champ de l enseignement supérieur Accompagner les besoins de formation du personnel Poursuivre la maturation du projet scientifique et pédagogique de l Institut Renforcer les interactions avec les départements et les directions d appui Action 423. Optimiser les interfaces IRC Defis / DRI- Safari & missions de l IRC au service plus large de MSA Action 424. Mettre en avant la valeur ajoutée de l IHEV et la partager au sein de l établissement Définir une stratégie de formation et de partenariats pour les 4 ans à venir (déclinaison du chantier 1), Améliorer la communication ; Partager en interne les compétences en expertise Action 425. Revisiter le fonctionnement des instances à la lumière de leurs missions (Codir, CE et CS) 2 I. Touzard 2013? 1 D. Kumurdjian 1 I. Touzard H. Hannin I. Touzard 2011 Montpellier SupAgro Programme d action global mars

104 Objectif 4.3. Améliorer nos capacités de décision et d organisation collective Chantier 5 - Sécuriser l accession aux responsabilités et compétences élargies (RCE) En matière de gouvernance, l objectif central est de parvenir à une meilleure maîtrise de la gestion de l établissement, en vue de sécuriser l accession aux responsabilités et compétences élargies (RCE), prévue pour janvier Cet objectif est poursuivi principalement à travers un programme lourd visant à doter l établissement d un système d information intégré et puissant, qui permettra d accroître notre performance de gestion - notamment en supprimant les doubles saisies, dispendieuses en travail et sources d erreurs - et de disposer de tableaux de bord et d outils de suivi efficaces. Le choix a été fait, en accord avec la tutelle, d adopter le système d information de l Inra (S2I), préalablement adapté à nos besoins (S2IES). En cohérence avec la démarche de certification de la qualité engagée par ailleurs, la mise en place du S2IES passe par la formalisation de l ensemble de nos procédures de gestion, et le cas échéant par la réforme de certaines d entre elles. L obtention d une information riche, régulière et fiable facilitera la mise en œuvre de l auto-évaluation de notre performance administrative. La mise en place du contrôle de gestion et la mise en chantier du S2IES ont marqué à cet égard deux étapes décisives. L étape suivante consistera à formaliser un processus d évaluation qualitative reposant sur l exploitation des indicateurs ainsi produits et de construire des tableaux de bord en fonction des enjeux identifiés. Pour exemple, citons ici le travail de l IRC, qui a soumis à son comité d orientation une batterie de critères et indicateurs de suivi et de gestion. Cet exercice a vocation à être élargi à l ensemble des composantes. Il sera finalisé en prenant en compte les critères exigés par notre tutelle pour le suivi de l établissement. Le processus d extension du périmètre de certification de la qualité ISO 9001 à l ensemble de notre offre de formation contraint à clarifier les activités de chaque opérateur et les besoins de chaque processus, y compris les exigences externes, puis d harmoniser et d optimiser les pratiques, notamment en fluidifiant les flux d information. La démarche qualité est à la fois un enjeu de reconnaissance externe et un outil puissant d amélioration du fonctionnement interne. A ce jour, tous les processus en lien avec la réalisation des formations et la gestion des activités d appui aux missions de formation ont été identifiés et sont inscrits dans une dynamique de formalisation et d amélioration. La croissance de l'établissement et l intensification continue des échanges d'information oblige à améliorer la circulation de l'information, en sélectionnant l information utile, en ciblant les «bons» destinataires, en utilisant mieux les canaux adéquats, dématérialisés (listes d adresses mails, accès à des informations en ligne, espaces partagés sur le réseau, etc.) ou non (affichage, envois de documents imprimés, etc.). L'accès aux RCE va accentuer ce besoin. Chaque service, chaque agent sera de plus en plus appelé à se positionner dans la chaîne de l'information et à communiquer de manière responsable. Priorité Responsable action ou chantier Début Fin prévue Chantier 5. Sécuriser l accession aux responsabilités et compétences élargies (RCE) Se doter des outils, systèmes d information et indicateurs nécessaires et les partager Optimiser la gestion des procédures en s appuyant notamment sur le système qualité Adapter et démultiplier les circuits d information en interne Programmer l évolution du système de gestion de l établissement en fonction de ses moyens et de son plan de charge 1 P. de Cornelissen 2011 Montpellier SupAgro Programme d action global mars

105 Objectif 4.4. Poursuivre la mise en place d un campus intégré avec l Inra Montpellier SupAgro et le Centre Inra de Montpellier ont établi depuis de longues années une collaboration institutionnelle qui a abouti au projet de «campus intégré», conforté dans le cadre d'agreenium. Ce projet repose sur l intégration mutuelle des caractéristiques et contraintes propres à chacun des deux partenaires. Ainsi, alors que l Inra, EPST structuré au niveau national, est attentif à l élaboration et au maintien de normes et de procédures nationales, Montpellier SupAgro dispose d une grande autonomie dans ce domaine. Alors que les activités du Centre Inra sont uniquement tournées vers la recherche, celles de Montpellier SupAgro sont beaucoup plus diversifiées. La présence d une population étudiante importante, numériquement majoritaire sur le campus de La Gaillarde, constitue une autre spécificité, qui doit être prise en compte par notre partenaire. Action 441 Renforcer le dispositif de gestion commune SupAgro/Inra de certaines fonctions supports Le projet de campus intégré implique le renforcement et l élargissement du dispositif de gestion commune des «fonctions supports» déjà en place. La mutualisation des systèmes d information en cours de réalisation permettra d envisager d autres rapprochements impliquant dans un premier temps les services RH et le service de Formation permanente Inra, de simplifier la gestion des UMR communes et peut-être de mutualiser à terme les fonctions financières et comptables. Action Créer un système de management partagé «Qualité, sécurité, développement durable» De même, le projet de «Plan vert» ne pourra être réalisé que dans le cadre d une étroite collaboration avec le Centre Inra. Pour ce faire, la mise en place d un système de management intégré «Qualité, sécurité, développement durable» au sein du campus donnera une vision globale des activités intégrant l ensemble des exigences réglementaires dans ces trois domaines, avec un gain d'efficacité et une anticipation des risques. Priorité Responsable action ou chantier Début Fin prévue Action 441. Renforcer le dispositif de gestion commune SupAgro/Inra de certaines fonctions supports Action 442. Créer un système de management partagé «Qualité, sécurité, développement durable» 2 E. Landais, P. de Cornelissen 3? Montpellier SupAgro Programme d action global mars

106 Objectif 4.5. Passer d une gestion du personnel à une politique des RH L enjeu est double : aboutir à une gestion exhaustive et prospective des ressources humaines de l établissement, dans la perspective de l accession aux RCE au 1 er janvier 2013 ; impliquer les chefs de service dans la gestion active des agents placés sous leur autorité. L élaboration d une politique des ressources humaines implique d évoluer d une gestion administrative des personnels vers un pilotage de la fonction RH, afin d appréhender la GRH dans l ensemble de ses composantes : flux, carrières et compétences, formation professionnelle des agents, rémunération et coûts salariaux, temps de travail, gestion administrative. Cette évolution doit guider notre action selon deux axes complémentaires : Le premier axe consiste à instaurer une gestion rationalisée et maîtrisée des ressources humaines caractérisée par la mise en place d une gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences (GPEEC), reposant sur des procédures formalisées, des règles transparentes et autant que possible harmonisées, et sur le recours à un système d information performant, en cours de mise en place. Le second axe vise à mettre en place une politique renforcée d accompagnement des ressources humaines qui engage plusieurs types d acteurs : les directeurs et chefs de service dans leur rôle de managers d une part, le service des ressources humaines dans son rôle GRH d autre part. Le développement de la fonction managériale des chefs de service vise à favoriser leur implication dans la définition des besoins en compétences individuelles et collectives afin de répondre à l évolution des missions de l établissement. Cette implication doit se traduire également dans l élaboration d une politique de formation répondant à ces besoins. Le service des ressources humaines (SRH) accompagnera cette évolution en mettant en œuvre des actions propres à accroître sa proximité avec les personnels, par exemple en se rendant plus fréquemment sur les sites distants et en proposant des séances d information thématiques à destination des agents. La synergie entre les différents acteurs doit permettre de renforcer le sentiment d appartenance des agents à une même communauté de travail. Dans cette perspective, il convient de concilier diversité de statuts et égalité de traitement, en positionnant le SRH par rapport aux autres composantes comme prestataire de service venant en appui à certains actes de GRH préparés à leur niveau. On s efforcera d associer plus en amont les directeurs, chefs de service, voire les personnels concernés, lors de la mise en place d une nouvelle procédure, de mieux faire connaître, comprendre et accepter les contraintes et les règles. Enfin, on s attachera à améliorer la qualité de l accueil des nouveaux arrivants, qui contribue à la construction du sentiment d'appartenance et favorise l'instauration et la perpétuation d'une culture d'établissement. Il s'agit en particulier d'élaborer un module d accueil permettant tout à la fois de faire découvrir aux arrivants la diversité, la singularité et la richesse des missions de l établissement, de donner du sens à leur insertion et à leur travail et de leur expliquer les bases du fonctionnement administratif de l établissement. Action Elaborer des outils de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et les mettre en œuvre Action Concilier diversité et équité de traitement en se dotant de règles transparentes Action Améliorer l'accueil et l'intégration des nouveaux arrivants (en lien avec la réflexion pour l accueil des EC) Priorité Responsable action ou chantier Début Fin prévue Action 451. Elaborer des outils de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et les mettre en œuvre 1 C. Sainte Catherine 2012? Montpellier SupAgro Programme d action global mars

107 Action 452. Concilier diversité des statuts (catégories A) et équité de traitement (au sens global : salaires, Rialto ) en se dotant de règles transparentes Action 453. Améliorer l'accueil et l'intégration des nouveaux arrivants en lien avec la réflexion pour l accueil des EC 1 C. Sainte Catherine 2 N. Agbagla 2012 Montpellier SupAgro Programme d action global mars

108 Objectif 4.6. Mettre en œuvre le Schéma directeur immobilier Dans la perspective de la dévolution espérée du patrimoine foncier et immobilier d Etat affecté à Montpellier SupAgro, un Schéma d aménagement immobilier (SDI) incluant les aspects de valorisation a été réalisé avec l aide de la Caisse des dépôts et de la SCET (Services Conseil Expertises Territoires). Les conclusions de la première étude, débutée en 2009 et présentées fin 2010 dressent un état des lieux et un diagnostic immobilier détaillés, abordant les aspects techniques et réglementaires. Pour les compléter, la base de données «Patrimoine» en cours de finalisation par l Inra devra être renseignée d ici fin Elle permettra d établir des fiches d état sanitaire par bâtiment ainsi qu un carnet de bord pour leur suivi. Le SDI propose une stratégie globale reposant sur le scénario qui a été retenu en vue de valoriser le patrimoine immobilier et foncier en fonction des grandes orientations scientifiques et pédagogiques déterminées par Montpellier SupAgro, en tenant compte d une projection à l horizon 2020 dans laquelle s inscrivent les actions programmées pour le nouveau quadriennat. Celles-ci concernent des opérations prévues dans le «plan Campus UMSF», d autres programmées dans le contrat de projet État-région, enfin des opérations financées en propre par l établissement. Dans le cadre du Plan Campus, une étude d urbanisme a été lancée en 2011 pour l organisation du site de La Gaillarde à l horizon 2020 ; la rénovation de la résidence étudiante «Les Cigales» sera réalisée avant la rentrée Le projet d aménagement du campus de La Gaillarde sera entièrement revisité autour d un programme structurant : l acquisition (par voie d échange foncier avec le Conseil général de l Hérault) d un immeuble de plus 3000 m 2 situé sur une parcelle enclavée dans le campus. Le site de Florac va être totalement restructuré, et bénéficier d une surface supplémentaire d environ 700 m 2. A l IRC, l amphithéâtre et plusieurs salles de cours seront rénovés. Le programme «CapAgro», pour partie financé par la région, débutera en Il concerne d une part la construction d un nouveau bâtiment destiné à renforcer nos capacités d incubation, d autre part la rénovation des bâtiments dédiés à l agro-alimentaire. L établissement a décidé de compléter ces opérations en programmant sur fonds propres la construction d un bâtiment pour héberger l IHEV et moderniser ses installations en abritant un amphithéâtre et une salle de dégustation. La poursuite de la rénovation des bâtiments du domaine du Merle est également prévue. Au-delà de la nécessaire programmation de ces investissements, dans une perspective de développement durable, une politique systématique d analyse en coût global des projets immobiliers sera mise en place afin de tenir compte des espaces annexes au bâti, des coûts d entretien et de la consommation de ressources. Action Rénover le quartier étudiant Action Créer des outils d évaluation des projets immobiliers en coût global (y/c critères du développement durable), et les mettre en œuvre Action Communiquer sur les opérations immobilières (en amont et en aval) Priorité Responsable action ou chantier Début Fin prévue Action 461. Rénover le quartier étudiant 1? Action 462. Créer des outils d évaluation des projets immobiliers en coût global (y/c critères du développement durable), et les mettre en œuvre 2 P. Lhardit Action 463. Communiquer sur les opérations immobilières (en amont et en aval) 1? Montpellier SupAgro Programme d action global mars

109 ANNEXE 2 Conseils et comités

110

111 Les conseils et commissions Le décret du 13 décembre 2006 portant création du Centre international d études supérieures en sciences agronomiques, ainsi que le règlement intérieur adopté par le conseil d administration de Montpellier SupAgro, définissent les conseils, leur composition et leurs attributions. L économie générale du dispositif, telle qu elle a été mise en place par le décret fondateur, est très proche de celle de la plupart des EPSCP. Elle comprend un conseil d administration qui nourrit sa réflexion des avis d un conseil scientifique et d un conseil de l enseignement et de la vie étudiante. Toutefois, le dispositif se distingue de celui de la plupart des autres EPSCP par l existence d un quatrième conseil statutaire, qui joue traditionnellement un rôle important dans les établissements de l enseignement supérieur agronomique : le conseil des enseignants. Le règlement intérieur a mis en outre en place deux autres types d instances : des conseils d orientation, faisant une large place aux partenaires, au niveau de l Institut des régions chaudes (IRC), de l antenne de Florac et de l Institut des hautes études de la vigne et du vin (IHEV). S y ajoute le conseil dit de la fondation du Merle, chargé de suivre le Domaine du Merle (Salon-de- Provence) et son centre de formation. les conseils internes, mis en place au niveau de chaque composante, qui sont des lieux d information, de concertation et d animation de la vie de l établissement. Le conseil d administration est composé de quarante-quatre membres répartis en deux grandes catégories : vingt-deux membres de droit (Etat et collectivités territoriales) et membres nommés (personnalités qualifiées), qui se répartissent comme suit : - membres de droit : six représentants de l Etat, trois représentants des collectivités territoriales, ainsi que le président de l association des anciens élèves ; - douze personnalités qualifiées nommées par arrêté du ministre chargé de l agriculture, dont deux nommées sur proposition du ministre chargé de la recherche et deux sur proposition du ministre chargé de l enseignement supérieur ; vingt-deux membres élus, qui se répartissent comme suit : - dix représentants des personnels enseignants ; - cinq représentants des personnels Aitos ; - six représentants des étudiants ; - un représentant des personnels des exploitations agricoles. On note la forte représentation du monde économique, à travers la présence des personnalités qualifiées, conformément au schéma rencontré habituellement dans les écoles d ingénieurs. Au surplus, le président et le vice-président sont élus parmi ces personnalités qualifiées. Les prérogatives du conseil d administration sont celles de tout conseil d administration d un établissement public : il délibère notamment sur le règlement intérieur, l organisation interne de l établissement, sa stratégie scientifique et pédagogique, sur le budget et le compte financier, ainsi que sur les contrats et conventions. La commission permanente du conseil d administration est composée de quinze membres désignés en son sein : - six membres choisis parmi les membres de droit et les membres nommés ; - neuf membres choisis parmi les élus, dont trois représentants des enseignants, trois représentants des personnels Iatos, le représentant des personnels des exploitations agricoles et deux représentants des étudiants. Présidée par le vice-président du conseil d administration, la commission permanente se réunit avant chaque conseil d administration ; elle procède à l instruction préalable de toute question donnant lieu à une délibération du conseil d administration, en particulier dans le domaine financier. Le travail de préparation approfondi mené à son niveau permet au Conseil d administration de ne pas consacrer trop de temps aux questions liées à la gestion de l établissement pour jouer pleinement son rôle d orientation stratégique.

112 Le conseil scientifique comprend vingt-deux membres, dont le directeur général, membre de droit, deux professeurs et un maître de conférence nommés par le directeur général, neuf personnalités qualifiées désignées par le ministre chargé de l agriculture (dont deux sur proposition du ministre chargé de la recherche et une sur proposition du ministre chargé de l enseignement supérieur), huit membres élus représentant les enseignants et les autres personnels scientifiques, et un représentant élu des doctorants. Le conseil scientifique, qui élit son président parmi les personnalités qualifiées, propose au conseil d administration les orientations à donner aux activités de recherche ; il est consulté sur la répartition des crédits de recherche, sur les caractéristiques des emplois des enseignants-chercheurs et des chercheurs, sur la création ou la transformation des unités de recherche, ainsi que sur toute question relative aux formations doctorales. Le conseil des enseignants est une institution spécifique à l enseignement supérieur agricole, dont l existence est prévue par le code rural et le statut des enseignants-chercheurs des établissements d enseignement supérieur agricole public. Il est composé de cinquante et un membres, dont le directeur général, qui le préside, vingt-cinq représentants des professeurs et vingt-cinq représentants des maîtres de conférence et assimilés. Le conseil des enseignants exerce les compétences prévues par les statuts particuliers des enseignants-chercheurs de l enseignement supérieur agricole public. Il émet ainsi des avis sur les propositions de profils de recrutement d enseignants présentés par les chefs de département. Il se prononce en outre sur les orientations et les programmes des enseignements ; il est garant de la bonne organisation, du contrôle et de la sanction des études. Le conseil de l enseignement et de la vie étudiante comprend vingt-deux membres, dont le directeur général, qui le préside, deux personnalités qualifiées membres du CA et désignées par cette instance et dix-neuf membres élus, dont huit représentants des étudiants. Le conseil de l enseignement et de vie étudiante est consulté sur les orientations des enseignements, sur le règlement des études, ainsi que sur leurs modalités de contrôle. Il est compétent en outre en matière d orientation des étudiants et de vie étudiante : conditions de vie et de travail, activités culturelles, sportives et associatives. Les conseils d orientation. L Institut des régions chaudes (IRC), l Institut d éducation à l agro-environnement de Florac, l Institut des hautes études de la vigne et du vin (IHEV) sont trois composantes de Montpellier SupAgro dotées de missions spécifiques. C est pourquoi le règlement intérieur a prévu, pour chacune d entre elles, l existence d un conseil d orientation composé de vingt-deux membres pour l IRC (dont quatorze membres extérieurs), vingt-trois membres pour l antenne de Florac (dont quatorze membres extérieurs et vingt membres (dont dix membres extérieurs) pour le conseil d orientation de l IHEV. Le domaine du Merle dispose historiquement d un conseil dit de la fondation du Merle, composé de vingt-trois membres (dont dix-huit membres extérieurs). Ces conseils ont pour mission de définir les orientations stratégiques en matière scientifique et pédagogique, de donner un avis sur les profils d emplois de catégorie A, ainsi que sur le budget de la composante et son exécution. Les conseils internes. Toutes les composantes de Montpellier SupAgro sont dotées par ailleurs d un conseil interne, présidé par le directeur de la composante. Ces conseils sont autant d organes d information, de concertation et de proposition. Ils jouent un rôle important dans l élaboration et la mise en œuvre des politiques et dans la régulation au quotidien de la vie de l établissement. Les procès-verbaux des conseils statutaires ainsi que des conseils d orientation des composantes qui en disposent sont systématiquement mis en ligne et sont consultables sur l Intranet.

113 ANNEXE 3 Elaboration et suivi du projet d établissement

114

115 Méthodologie d élaboration du PE 2011(12)-2014 Finalités Elaborer un nouveau Projet d Etablissement (PE) qui donne à l établissement une vision stratégique qui intègre les nouveaux enjeux, internes et externes à l établissement : - Les RCE - Le futur système d information - L évolution de l offre de formation - Les nouvelles exigences réglementaires : campus vert, handicap, etc. - La démarche qualité étendue potentiellement à l établissement - La fusion potentielle avec l Enita de Bordeaux - Le PRES UMSF (voire le PRES Bordelais) et l opération Campus - Le Consortium national agronomique (Agreenium) - Montpellier, siège du futur CGIAR (?) Les acquis du précédent PE sont nombreux. Le processus d élaboration du nouveau PE sera donc allégé et devra être articulé, le cas échéant, avec le processus de fusion avec l Enita de Bordeaux (cf. chronogramme). Ce PE devra être commun à Bordeaux et Montpellier et portera ainsi sur Principes généraux et déroulement L élaboration repose sur un processus concerté en vue de permettre l adhésion la plus large par le personnel des deux établissements. Aussi, ce processus s appuiera, suivant les étapes, sur les conseils internes et instances des établissements, sur des consultations ouvertes (sites collaboratifs) et sur des groupes de travail thématiques ouverts à tout le personnel. L élaboration de ce PE s étendra de 2010 à Elle comporte trois principales étapes : 1. Le partage d un bilan global de l établissement et l identification de ses valeurs. - Cette étape sera conduite en parallèle dans les deux établissements. Elle reposera sur les différentes études et évaluations conduites au cours de ces deux dernières années (CTI, AERES, bilan du PE, etc.). - Elle devrait permettre d obtenir pour le mois de mai 2010 une vision partagée de la situation de chacun des deux établissements. 2. L identification des axes stratégiques du PE basés sur les valeurs identitaires du futur établissement unique (ce qui caractérise l établissement) et le sens donné au projet pour 2014 (ce qui doit être maintenu, ce qui doit être changé ). - Cette étape devrait permettre fin mai début juin de partager un horizon commun pour l établissement. Elle ne devra pas détailler des actions à conduire, c est l objet de la dernière étape de Une externalisation est envisagée pour cette étape qui devrait permettre d obtenir un bilan commun et les axes stratégiques partagés entre les deux sites. 3. A partir des axes stratégiques identifiés, la définition détaillée d un plan d action comportant pour chaque thème les activités prévues, les indicateurs de résultats, les moyens affectés (humains et financiers). Cette étape débutera à l automne 2010 et s étalera jusqu au 1 er semestre Il est envisagé de réunir les personnels des deux établissements pour partager largement les résultats des travaux des comités, avant le lancement des travaux de groupes thématiques. Montpellier SupAgro 18/2/2010 1

116 Pilotage Le responsable de l élaboration du PE est le DGAS, Jacques MAILLET. Il s entoure d un comité de pilotage qui définit la méthodologie d élaboration, son animation et la coordination de la rédaction des documents d étape. Il est constitué de : N. Agbagla, E. Béchaux, B. Pradaud. Un comité de suivi est en charge de la préparation des éléments à soumettre ensuite à la consultation (diagnostic, axes stratégiques et questionnements sur les axes identitaires). Il comporte un maximum de 30 personnes désignées issues des cinq départements de formation, des directions d appui et des composantes de l établissement. Certaines directions particulièrement concernées par le PE pourront proposer 3 personnes (pour exemple le SG avec une personne du service financier, une du SPA et une des RH, la DEVE avec la qualité et la vie étudiante, etc.). Des groupes de travail thématiques seront dans un second temps constitués, de façon très ouverte, mais il n est pas possible à ce stade de les préciser. La composition de ces instances devra évoluer si la fusion avec l EnitaB est confirmée. Montpellier SupAgro 18/2/2010 2

117 Direction générale Note sur le suivi du Projet d établissement Le projet d établissement (PE) précédent avait essentiellement été suivi par la Direction générale (le comité de suivi était composé de deux personnes : le Directeur général adjoint et l attachée de direction), en lien direct avec les responsables des actions (60 au total) et leurs directeurs de composante. Deux bilans intermédiaires avaient été présentés au Comité de direction. Avec la mise en œuvre du nouveau PE, Montpellier SupAgro souhaite impliquer d une manière renforcée les membres du CODIR. Outre une amélioration certaine de la qualité du suivi, cette disposition permettrait aux membres du Comité de direction de s approprier les chantiers transversaux et ainsi de participer plus efficacement à la construction de la stratégie d établissement. Rappel : Le PE est organisé en 4 axes : - Axe 1 - Restructurer et rendre plus lisible l offre de formation - Axe 2 - Internationaliser l établissement - Axe 3 - Inscrire notre politique dans des alliances fortes et des partenariats équilibrés - Axe 4 - Évoluer ensemble vers une organisation responsable, performante et solidaire Chaque axe comprend différents objectifs, eux-mêmes déclinés en chantiers et actions. Le Programme d action global comporte 5 chantiers et 50 actions, dont un certain nombre sont déjà en cours de réalisation au sein des composantes. Les chantiers (réflexion pluriannuelle) sont menés parallèlement aux actions, ils ne les «englobent» pas. Sur l intranet, un blog est spécifiquement dédié au PE. On y retrouve l ensemble des informations afférentes (suivre le lien : I) Organisation Il est proposé que chaque axe soit piloté par un comité émanant du Comité de direction et soit chargé de la mise en place et du suivi des actions et chantiers de l axe concerné. Plus concrètement, ce comité de pilotage (Copil) : - reformule le cas échéant les objectifs de l axe (notamment pour les rendre opérationnels) - recense l ensemble des actions déjà en cours, les acteurs impliqués, l état des travaux - établit les priorités (le comité de suivi de l élaboration du PE en a déjà fixé certaines) et construit une programmation globale - désigne les responsables d actions et de chantier (voir leur rôle plus bas). Le copil veille à ce que les calendriers soient tenus. Il est attentif aux questions d articulation entre actions au sein de l axe, aux problèmes et blocages qui peuvent survenir. Il fait remonter des bilans intermédiaires, régule ou réajuste si besoin la programmation. Les bilans sont présentés en Comité de direction pour discussion et validation. La Directrice générale adjointe sera présente dans chacun des Comités de pilotage, afin de veiller à la coordination transversale entre les axes. U:\PE\PE \Note suivi du PE_ doc

118 Le responsable d action ou de chantier est désigné par le Copil. Il appartient à l une des composantes membres du Copil, ce qui permet au pilotage d être en phase avec l autorité hiérarchique. Il met en place, selon les cas, une équipe de travail transversale en lien avec les responsables hiérarchiques (action), ou une démarche d animation et un dispositif de réflexion (pour les chantiers), validés par Copil. Il est chargé de la rédaction d une fiche d action précisant les objectifs de façon opérationnelle, définissant le projet, le périmètre, les acteurs, la démarche, les indicateurs utiles, le calendrier et le budget prévisionnel nécessaires. Il anime la tenue des travaux du groupe selon le programme établi. Une cellule de suivi, composée de la Directrice générale adjointe et de l attachée de direction, est chargée de préparer les bilans annuels à partir des informations livrées par axe. Elle apporte un appui méthodologique aux Copil et aux responsables d action (outils type fiche action, fiches budget, programme global et par axe ). La Direction générale et le Secrétariat général valident les budgets, en lien avec les responsables de composante concernés. Le travail du comité de pilotage ne consiste donc pas à prendre lui-même la responsabilité des chantiers ou des actions, mais à émettre des priorités au niveau de l axe, à construire un calendrier avec les parties prenantes, à veiller à la mise en place de démarches efficaces, à repérer les «nœuds» possibles de coordination notamment. Tout en approuvant le principe d une meilleure maîtrise du pilotage du Projet d établissement par le Comité de direction, ses membres souhaitent que ce dispositif alourdisse le moins possible le fonctionnement de l établissement. A cette fin, il est proposé que la mise en œuvre repose tant que faire se peut sur les instances existantes (comités pédagogiques, groupes de travail déjà existants ). Il est par ailleurs convenu de la nécessité de construire par axe un calendrier précis, en veillant à échelonner les actions et chantiers (début et fin) dans le temps en fonction des priorités établies. II) Fonctionnement Ces quatre Copils devront se réunir essentiellement en début de processus, puis une à deux fois par an pour établir le bilan annuel. D un point de vue opérationnel, il sera nécessaire que chaque comité nomme en son sein un coordinateur chargé d animer le comité, de faire le lien avec les responsables des actions et chantiers et de garantir la remontée des conclusions au copil, puis au Comité de direction. La composition des quatre comités de pilotage est définie lors du comité de direction du 10 octobre 2011 (voir annexe 1), ainsi que les modalités de fonctionnement, d animation et de coordination (voir annexe 2 : lettre de mission des comités de pilotages). U:\PE\PE \Note suivi du PE_ doc

119 Annexe 1 Suivi du Projet d établissement Composition des comités de pilotage (copil) Axe 1 Restructurer et rendre plus lisible l offre de formation 4 : Directeurs de Département 3 : Directeurs Instituts 1 : DEVE 1 : DS Axe 2 Internationaliser l établissement 1 : DRI 3 : Directeurs Instituts 1 : DEVE 2 : Directeurs de Départ : MPRS et BE. 1 : DS Axe 3 Inscrire notre politique dans des alliances fortes et des partenariats équilibrés 1 : DP 1 : DEVE 3 : Directeurs Instituts 1 : Directeur de Départ. : SABP 1 : DS Axe 3 Évoluer ensemble vers une organisation responsable, performante et solidaire 1 : DSG 3 : Directeurs Instituts 1 : Directeur de Département : SESG Maj : 10/10/2011 U:\PE\PE \Note suivi du PE_ doc

120 Annexe 2 Suivi du Projet d établissement Lettre de mission des comités de pilotage Un comité de pilotage est mis en place pour chaque axe du Projet d établissement par le comité de direction. Ce comité est constitué d un groupe restreint du comité de direction (composition des copil). Il est chargé de la mise en place et du suivi des actions et chantiers de l axe. Ses missions sont les suivantes : 1) Relecture du plan d action globale du PE : Le comité de pilotage : - recense l ensemble des actions déjà en cours, les acteurs impliqués, l état des travaux (travail entamé en CoDir du 26/09/11) ; - reformule le cas échéant les objectifs de l axe (notamment pour les rendre plus opérationnels) ; cette reformulation pourra encore être précisée avec les responsables de chantier ou d action ; - établit les priorités (le comité de suivi en avait déjà fixé certaines) et construit une programmation globale. Ces conclusions sont transmises aux composantes, pour qu elles puissent travailler à l identification des personnels qui participeront aux groupes de travail 2) Mise en route du PE : Le comité de pilotage : - désigne les responsables d actions et de chantier, en lien avec les responsables des composantes concernées ; - demande à ces responsables d action de proposer des termes de référence pour le travail à mener : objectifs, démarche, résultats attendus, indicateurs, calendrier. A cette fin, une fiche action sera proposée par la cellule de suivi (I. Touzard et N. Agbagla) ; - amende et valide ces fiches actions ; - établit un calendrier précis en lien avec les responsables d action et de chantier, et notamment un échéancier pour les rendus intermédiaires et finaux ; leur demande d estimer les moyens nécessaires, et d établir un budget, qui sera transmis aux composantes concernées et à la DG. 3) Suivi du PE : Le comité de pilotage : - veille à ce que les calendriers soient tenus ; - est attentif aux questions d articulation entre actions au sein de l axe, aux problèmes/blocages qui peuvent survenir ; - régule/réajuste si besoin la programmation ; - présente les bilans intermédiaires en comité de direction, propose des réajustements importants, pour validation. 4) Evaluation du PE : En fin de PE, le comité de pilotage propose en comité de direction une évaluation globale de l axe, en mobilisant les responsables de chantier et d action. Le comité de pilotage se réunit essentiellement en début de processus, et deux fois par an pour établir les bilans intermédiaires. Il faudra sans doute que des réunions spécifiques se tiennent également pour la mise en route des chantiers importants. La DGA anime les comités de pilotage, tout du moins dans la phase de lancement. Les propositions des comités de pilotage sont validées en CoDir, puis par la DG. La DG valide les budgets en lien avec les composantes. Fait à Montpellier, le 10 octobre 2011 U:\PE\PE \Note suivi du PE_ doc Etienne Landais Directeur général

121 ANNEXE 4 Offre de formation Montpellier SupAgro

122

123 porteur principal ou secondaire Offre de formation de Montpellier SupAgro Diplôme Domaine Mention Spécialité Option Parcours Qualité et risques (Quali-risques) Agro-alimentaire et agro-industrie (AAIM) Gestion de la production et performance industrielle (Agro-Perf) Nouveaux aliments, nutrition et santé (Pro-santé) Marketing Agro-Managers Finance Management des risques Agro-performance industrielle Principal Ingénieur rubrique non utilisée dans le diplôme d'ingénieur rubrique non utilisée dans le diplôme d'ingénieur Agronome Agro Technologies de l'information et de la communication (AgroTIC) Amélioration des plantes et ingénierie végétale méditerranénnes et tropicales (APIMET) Chimie et bioprocédés pour un développement durable Elevage en milieux difficiles (EleMiDi) Gestion de l'eau, des milieux cultivés et de l'environnement (GEME) Production végétale durable (PVD) Protection des plantes et environnement (PPE) Territoires, ressources, politiques publiques et acteurs (TERPPA) Principal Ingénieur de spécialisation Systèmes agricoles et agroalimentaires durables au sud (SAADS) Innovations dans les systèmes agricoles et agroalimentaires du monde (ISAAM) Viticulture-œnologie Développement agricole et rural au sud (DARS) Industries agro-alimentaires au sud (IAAS) Ressources, systèmes agricoles et développement (RESAD) Marchés, organisations, qualité, services (MOQUAS) Gestion sociale de l'eau (GSE) Appui à la conception de nouveaux modèles de production, de transformation et/ou de consommation Evaluation, normalisation, certification du développement durable

124 porteur principal ou secondaire Diplôme Domaine Mention Spécialité Parcours Gestion environnementale des écosystèmes et forêts tropicales (GEEFT) principal Master d'ecole d'ingénieur Sciences et technologies Agronomie- Agroalimentaire (3A) Sytèmes et techniques innovants pour un développement agricole durable (STIDAD) Systèmes et techniques innovants en Horticulture et pour la santé des plantes (STIHSP) Agronomie et systèmes de culture innovants (ASCI) Production animale en régions chaudes (PARC) Semences et plants méditerranéens et tropicaux (SEPMET) Horticulture méditerranéenne et tropicale (Hortimet) Santé des plantes (SP) Systèmes agraires tropicaux et gestion du développement (SAT) Ressources, systèmes agricoles et développement (RESAD) Marchés, organisations, qualité, services (MOQUAS) Viticulture, œnologie, économie et gestion viti-vinicole Vigne et vin Vinifera Biologie Evolutive et Ecologie (B2E) Ecologie-biodiversité Biodiversité Evolution (BE) Ecosystèmes Génétique et Biodiversité (GB) secondaire (principal = UM2) Sciences, technologies, santé biologie des plantes et des microorganismes, biotechnologies, bioprocédés Bio-ingénieries alimentaire et de l'environnement (INGALE) Sciences et procédés de l agro-alimentaire et de l environnement (SPAE) Biologie-Santé Nutrition, Agrovalorisation, sécurité de l'aliment Valorisation des agroressources (NAVAL) Eau Eau et agriculture Eau et société secondaire (principal = UM1) Master universitaire Economie gestion Mathématiques, biostatistiques Mathématiques, statistiques, applications Biostatistique Analyse et politique économique Agriculture, alimentation et développement durable (A2D2) Gestion, institutions et territoires de l'eau secondaire (principal = UM3) secondaire (principal = UM1) Sciences humaines et sociales Marketing commerce Développement durable et aménagement Marketing-vente Territorialités et développements Commerce vente Commerce des vins Agricultures, environnement et qualifications territoriales Nouvelles ruralités Métropolisations, mobilités, échanges Gouvernance, dispositifs et enjeux institutionnels Sociétés, territoires et gestion des ressources en méditerranée

125 Diplôme Mention Spécialité Parcours Principal Management des entreprises du vivant et de l'agroalimentaire (MAEVA) Marketing Finance Gestion des risques secondaire (principal = Agro ParisTech) Mastère spécialisé rubrique non utilisée dans le diplôme de mastère spécialisé rubrique non utilisée dans le diplôme de mastère spécialisé Systèmes d'informations localisées pour l'aménagement du territoire (SILAT) Performance industrielle principal Innovations et politiques pour une alimentation durable (IPAD) Appui à la conception de nouveaux modèles de production, de transformation et/ou de consommation Evaluation, normalisation, certification du développement durable Négociation dans les arènes internationales

126 Diplôme Dénomination nationale Mention Spécialité Option Parcours secondaire (principal = UM3) secondaire (principal = UM2) Licence professionnelle Agronomie Agronomie Gestion des ressources humaines Agronomie Protection de l'environnement rubrique non utilisée dans le diplôme de licence pro Agriculture raisonnée et certification environnementale Viticulture raisonnée et certification environnementale Coordinateur de projets en éducation à l'environnement pour un développement durable (CEDDR) Gestion agricole des espaces naturels ruraux (GENA) Gestion automatisées des systèmes de traitement d'eau (GASTE) rubrique non utilisée dans le diplôme de licence pro rubrique non utilisée dans le diplôme de licence pro secondaire (principal = Université Aix- Marseille 3) secondaire (principal =UM1) Gestion de la production industrielle Commerce Management des systèmes qualité en filière vitivinicole Responsable commercial vins et réseaux de distribution Diplôme Dénomination locale Mention Intitulé Option Parcours Diplôme d'établissement Diplôme d'études spécialisées (bac+5/6) Certificat d'études supérieures agronomiques (bac+3/4) rubrique non utilisée dans le diplôme d'établissement Gestion, marketing et économie du secteur des vins - Msc de l'oiv Responsable qualitésécurité-environnement

127 Diplôme nom N Etablissements coaccrédités secondaire (principal = UM2) doctorat Systeme Intégrés Biologie Agronomie Geosciences Hydosciences Environnement 477 UM1, Agro-ParisTech, secondaire (principal = UM2) secondaire (principal = UM1) Sciences des procédés- Sciences des aliments 306 UM1, ENSCM Economie Gestion 231 UM2

128

129 ANNEXE 5 Analyse stratégique des formations

130

131 Analyse stratégique des formations - COPIL Formation, avril extrait type formation cursus finalité : au-delà de former, quels sont les buts poursuivis? opportunités/forces menaces/faiblesses Premiers éléments de stratégie ( à finaliser pour le prochain quinquennal) licences professionnelles # Agri raisonnée 1) Contribuer au rayonnement national et régional # viti raisonnée 2) renforcer les relations avec l'eta, # CEDDR 3) Conforter l'ens Sup à Florac # GENA 4) renforcer les relations avec les entreprises, # GASTE 5) préfigurer une faculté d'agronomie (LMD) # Management qualité Viti- Vini # commerce vins 1) Généralisation de l'alternance : équilibre financier possible en coûts complets? 2) MSA peut délivrer les Licences professionnelles depuis ) Une expertise en ingénierie de formation qui peut être valorisée à l'international 1) Faible implication des EC dans ce niveau de formation 2) Concurrence sur les moyens en enseignement avec les autres diplômes une logique de nouvelles "niches"? (ex: licence commerce des vins pour étudiants étrangers dans un objectif de stratégie d'influence sur les ventes de vins du Languedoc, ex projet de licence Florac ) ingénieur bac plus 5 IA 1) Accomplir une mission spécifique donnée par la tutelle; 2) Contribuer au rayonnement national et international de l'établissement; 3) Développer des compétences collectives transférables, les formations d'ingénieur étant le cœur de métier à partir duquel se développent les autres formations, 1) Reconnaissance de la qualité de la formation 2) Recrutement d'étudiants de très bon niveau, attractivité 1) Les dotations du ministère sont en baisse; 2) Les coopérations universitaires internationales autour d'ia s'affaiblissent 3) Baisse classement L'Etudiant? Maintenir l'attractivité, = Rénover l'enseignement (architecture, modalités pédagogiques) Continuer à diversifier le public Saads 1) Accomplir une mission spécifique donnée par la tutelle; 2) Développer des compétences de formation originales en France et en Europe; 3) Contribuer au rayonnement international de l'établissement 4) contribuer au renforcement des compétences sud? Une pression de sélection en hausse recrutement de 30% d'étrangers dès la première possible? construction de partenariats sud pour assurer le recrutement étranger et maximiser les impacts ingénieur spé ISAM 1) Valoriser une compétence spécifique de formation, en lien avec dynamique montpelliéraine + Chaire Unesco 2) Valoriser un réseau méditerranéen et tropical; 2) Rayonnement national mastères spé IPAD 1) Contribuer au rayonnement international de MSA en lien avec Chaire Unesco 2) Contribuer à l'équilibre financier de la formation IPAD 1) Thématique originale 2) dimension internationale 3) qualité des partenariats scientifiques 4) un recrutement de plsu en plus satisfaisant id ISAM 1) positionnement au niveau post-graduate encore difficile Id ISAM 3) faiblesse des partenariats professionnels 1) Un partenariat avec d'autres" établissements de prestige" français (Science Po?) 2) Associer plus fortement les entreprises 1) Un affichage plus "master executive" master d'école d'ingénieur 3A 1) Le principal "support" pour l'augmentation des effectifs d'étudiants de MSA? 2) Contribuer au rayonnement international de MSA; 3) stabiliser les effectifs dans les options à un niveau pédagogiquement et économiquement intéressant 4) Préfigurer une faculté d'agronomie (LMD) dans le cadre de la dynamique de site 1) Master d'école le plus développé en France 2) Une attractivité géographique + une expérience de l'accueil qui se construit 3) Notoriété internationale du campus scientifique de Montpellier 4) l'expérience Vinifera montre que des filières non adossées aux form d'ingé peuvent être viables 4) une demande importante pour s'orienter recherche 1) Coûts de "tutorat" élevés 2) Pérennité des financements à assurer 3) Etre capable d'améliorer encore l'accueil 4) pb spécifique Agro Alim 5) durabilité d'hortimet? Une stratégie "d'occupation du terrain" sur des thèmatiques très ciblées et porteuses (ex Agroécologie, AgroTIC) Construire une stratégie d'alliance avec établiss français sur le M1? Accroître l'accessibilité de la formation par la FOAD masters universitaires cohabilités # BE (3 parcours) # INGALE/SPAE # NAVAL # Eau (2 parcours) # biostats # A2D2 # TD (deux parcours) # commerce et vente 1) Affirmer notre capacité de recherche 2) Promouvoir des thèses dans le domaine agronomique 3) Renforcer les liens avec les UMR, s'assurer de la participation des chercheurs à nos formations 4) Renforcer la place de SupAgro dans le cadre de la dynamique de site 1) Apport de compétences particulières qui donnent une valeur ajoutée aux masters d'universités 2) Portage du pôle agroenvironnement (cirad,inra) auprès des universités 1) Faible implication de MSA dans le pilotage : attention aux dérives vers ingénierie/concurrence avec form d'ingé 2) Véléités des organismes de recherche de créer des formations sans MSA 2) faibles flux d'étudiants MSA 3) Pas de financement, 4) Attention à la concurrence avec options d'ingénieur 5) des diagnostics à moduler selon les masters 6) situation en agro alimentaire difficilement tenable Clarifier le positionnement vis-à-vis du master d'école maintenir les cohabilitations là où il y a un véritable co pilotage # MAEVA # SILAT 1) Contribuer au rayonnement national, notamment au travers des partenariats 2) Construire des compétences et réseaux spécifiques utiles pour les formations d'ingé MAEVA : partenariat EM Lyon SILAT : partenariat maison de la télédétection La création de mastères spécialisés requièrent un management type "FC" ou exécutive master diplôme d'établissement DNO 1) Renforcer l'attractivité de nos formations de master et d'ingénieur dans le secteur VV 2) Contribuer à notre rayonnement national et international dans le secteur VV Délivrance du diplôme en propre Master OIV 1) Contribuer à notre rayonnement national et international dans le secteur VV 2) établir des liens avec de nombreux réseaux internationaux Partenariat OIV Manque de mutualisation avec les autres formations Coût élevé de la formation Partenariat Bordeaux Sciences Agro à développer Doctorat 3 écoles doctorales 1) réaffirmer notre capacité de recherche via l'encadrement de thésards 2) développer des sujets non traités à l'université 3) rayonnement national et international, 4) préfigurer une faculté d'agronomie (LMD), 1) Portage du pôle agroenvironnement (cirad, Inra) auprès des universités 2) Reconnaissance de la qualité de suivi des doctorants Très peu d'autonomie par rapport à l'université Pas de financement de la part de la tutelle

132

133 ANNEXE 6 Démarche de réforme des cursus d ingénieur

134

135 Chantier «architecture» = L évolution des formations d ingénieur à Montpellier SupAgro Centre international d études supérieures en sciences agronomiques

136 L architecture actuelle ingénieur bac+5 Architecture actuelle SupAgro = Parcours Ingénieur Agronome & Ingénieur Saads Ingénieur Saads Ingénieur Agronome IAAS MOQUAS RESAD GSE AAIM AM A-TIC APIMET C.Vert EMD GEME PVD PPE TERPA VitiŒno S10 S9 S8 S7 S6 S5 * C B A A B C Tronc commun Période intermédiaire (domaine, module optionnel, etc.) Options (spécialisations) Mobilités (stages, Erasmus, etc.)

137 L architecture actuelle ingénieur/master Adossement Master 3A sur architecture cursus ingénieurs Ingénieur Saads Ingénieur Agronome IAAS MOQUAS RESAD GSE AAIM AM A-TIC APIMET C.Vert EMD GEME PVD PPE TERPA HORTIMET VitiŒno VitiŒno GB S10 S9 S8 S7 S6 S5 * C B A A B C Tronc commun Période intermédiaire (domaine, module optionnel, etc.) Options (spécialisations) Mobilités (stages, Erasmus, etc.) Master 3A

138 Les enjeux de la réforme pour la période Enjeux internes : 1 - améliorer l architecture actuelle (tronc commun trop long pour les étudiants, semestre 8 non utilisé dans la progression de la professionnalisation, alléger le S9) 2 Favoriser les mutualisations entre spécialités d ingénieur pour utiliser au mieux les compétences des enseignants 3 Diminuer les volumes horaires Enjeux externes : 1 Favoriser l attractivité internationale des formations d ingénieur (recrutement en 2 ème année avec politique de doubles-diplômes, accueil d étudiants anglophones en mobilité académique au S8) 2 Rendre la formation d ingénieur plus lisible en la mettant au standard LMD 3 Diversifier les publics et les financements

139 La méthode de travail : un chantier du projet d établissement La gouvernance - Comité d animation : DGA, DEVE, Directeurs de diplômes ingénieur agronome, ingénieur SAADS, master 3A - Comité de pilotage axe formation du PE : directeurs de département, directeurs d instituts, DEVE, DGA - 2 Groupes de travail : «Tronc commun», «Dominantes» - Consultation régulière des comités de diplômes (étudiants présents), des départements et des instituts - Vote du conseil des enseignants par étapes

140 Architectures en 2 périodes Architectures en 3 périodes Architectures en 4 périodes (mobilité obligatoire) Options S10 S9 Options S10 S9 Options S10 S9 Tronc commun Architecture 1 - Tronc commun maximum S8 S7 S6 S5 Modules opt. Tronc commun Architecture 2 - Actuelle SupAgro (hors VitiOeno et IAAS) S8 S7 S6 S5 Charpentières Mobilité Tronc commun Architecture 4 - Type AgroCampus Ouest S8 S7 S6 S5 Options S10 S9 S8 Options S10 S9 S10 S8 Options S9 S7 Charpentières S7 Mobilité S8 Tronc commun S6 S5 Tronc commun S6 S5 Charpentières S7 S6 Architecture 3 - Actuelle VitiOeno et Option IAAS Architecture 5 - Type AgroParisTech Tronc commun Architecture 4' S5 Options Architecture 6 - Spécialisation "maximum" Tronc commun S10 S9 S8 S7 S6 S5 Options Charpentières Tronc commun Architecture 7 - S10 S9 S8 S7 S6 S5 L étendue des possibles

141 Le scénario retenu Ingénieur Saads Ingénieur Agronome IAAS MOQUAS RESAD GSE AAIM AM A-TIC APIMET C.Vert EMD GEME PVD PPE TERPA VitiŒno S10 S9 S8 S7 S6 S5 * C B A A B C Architecture -TC en un an -Dominantes sur S7 et S8 -Mobilité possible en S8

142 Les objectifs du futur tronc commun Mobiliser les connaissances disciplinaires fondamentales en sciences de l ingénieur, sciences biologiques, sciences biotechniques et sciences humaines, qui soient à la fois (i) le niveau académique minimal de tout ingénieur agronome, (ii) absolument nécessaires aux trois dominantes (niveaux de pré-requis communs) de 2 ème année ; Etre capable d intégrer différentes disciplines pour comprendre et caractériser un objet complexe et résoudre un problème ; Etre capable de s orienter dans l un des domaines de 2 ème année, en lien avec les options de 3 ème année et les métiers du secteur professionnel envisagé ; Maîtriser les bases de la communication en français et en anglais, nécessaires à la réussite dans la suite de la formation (préparation au TOEIC en langues vivantes, expression écrite et orale en français, ) ; Etre capable de prendre une posture d ingénieur : rationalité scientifique, responsabilité citoyenne, esprit critique.

143 L année de dominante (parcours de S8 à confirmer) Aout Sept Oct Nov Dec Janv Fev Mars Avril Mai Juin Juil Aout Sept Parcours Développement agricole et agro alim Stage Dominante Production, Gestion des agrosystèmes Parcours - Agroécologie Mobilité académique Stage Stage Parcours Plant sciences Stage Dominante Procédés, Produits Parcours conception, information, évaluation Stage : nouvelles démarches et technologies «éco» Mobilité académique Stage Dominante Gestion des ressources Parcours Innovation dans les entreprises et Stage les territoires (et responsabilité sociétale?) Mobilité académique Stage Parcours Viticulture & œnologie Stage

144 Progression globale sur trois ans pour une spécialité Développement professionnel S 5 S 6 S 7 S 8 S 9 S 10 Communication, Langues, ingénierie de projet, management, projet professionnel Comprendre la complexité / résoudre un problème Sciences biologiques, biotechniques, SHS, Sc Ingénieur Notions et outils communs à tous les étudiants de la spécialité Préparation à un bouquet d options Acquisitions de compétences propres à certaines options ou à une spécialité (dev sud, viti oeno, plant sciences) Acquisition de compétences propres à l agronome spécialiste Acquisition d une «double compétence» par rapport à la dominante choisie et l option future Découverte des dominantes Découverte des options Enjeux, controverses Connaissance des enjeux globaux Analyse d enjeux propres à chaque dominante Analyse d enjeux propres au parcours Analyse d enjeux propres à l option 1