Être un administrateur de sociétés d État 16 questions et réponses sur la gouvernance

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1 Être un administrateur de sociétés d État 16 questions et réponses sur la gouvernance

2 Cette première publication Être un administrateur de sociétés d État a été rendue possible grâce à l appui indispensable du ministère du Conseil exécutif du gouvernement du Québec et des partenaires fondateurs du Collège des administrateurs de sociétés. Il est strictement interdit d en faire la reproduction, totale ou partielle, sans l autorisation écrite du Collège des administrateurs de sociétés. Mis sur pied en mars 2005 par la Faculté des sciences de l administration de l Université Laval, la Caisse de dépôt et placement du Québec, l Autorité des marchés financiers et le ministère du Conseil exécutif du gouvernement du Québec, le Collège des administrateurs de sociétés contribue au développement et à la promotion de la bonne gouvernance en offrant aux administrateurs de sociétés une formation de la plus haute qualité, un environnement dynamique de partage du savoir et une source d information privilégiée à la fine pointe des meilleures pratiques. TOUT DROITS RÉSERVÉS 2007 Université Laval Faculté des sciences de l administration Pavillon Palasis-Prince Québec (Québec) G1K 7P Le genre masculin a été utilisé dans le seul but d alléger le texte.

3 PRÉFACE Le gouvernement du Québec nomme près de 800 personnes comme membres des conseils d administration de sociétés d État et d organismes gouvernementaux. À titre d administrateurs publics à temps partiel, ces citoyens assument des responsabilités de pilotage stratégique, de surveillance effective de la gestion, de supervision de l équipe de direction et de reddition de comptes. Dans la foulée du renouvellement du cadre de gouvernance applicable aux sociétés d État et aux organismes gouvernementaux, le rôle même des conseils d administration évolue dans le sens d une autonomie accrue, tout en accentuant leur imputabilité et leur responsabilisation. Or, l implantation de cette gouvernance modernisée ne peut reposer sur le seul assemblage de dispositions législatives, réglementaires ou normatives. Son succès est aussi étroitement lié à l engagement des personnes qui y participent. C est pourquoi le Secrétariat aux emplois supérieurs du ministère du Conseil exécutif a sollicité le Collège des administrateurs de sociétés, dont il est un des partenaires fondateurs, afin d éditer cette publication qui sera dorénavant remise à toute personne nouvellement nommée à titre d administrateur d une société d État ou d un organisme gouvernemental. Nous souhaitons que le présent document contribue, à sa manière, à l instauration d une culture de gouvernance conforme aux dispositions de la Loi sur la gouvernance des sociétés d État. Nous remercions l auteur M e Michel Décary du cabinet d avocats Stikeman Elliott, de même que toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à la production de ce document, en particulier MM. Louis Borgeat, secrétaire général associé à la législation au ministère du Conseil exécutif, Jean Larochelle, chargé de mission au Secrétariat aux emplois supérieurs, Guy Morneau, administrateur invité à l ENAP ainsi que Daniel St-Onge, membre de l équipe de direction du Collège des administrateurs de sociétés. Yvan Richard Président et chef de la direction Collège des administrateurs de sociétés Marc Lacroix Secrétaire général associé aux emplois supérieurs Ministère du Conseil exécutif Membre du conseil d administration Collège des administrateurs de sociétés

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5 TABLE DES MATIÈRES INTRODUCTION Q1. Qu est-ce que la gouvernance d entreprise? 1 Q2. Qu est-ce que la bonne gouvernance? 1 Q3. Quel est l axe central de la modernisation de la gouvernance des sociétés d État entreprise par le gouvernement du Québec? 2 Q4. Quelles sont les principales responsabilités du conseil d administration? 3 Q5. Comment est composé un conseil d administration? 9 Q6. Qu en est-il de l indépendance du conseil? 10 Q7. Quels sont le rôle, le mandat et le mode de nomination du président du conseil d administration? 11 Q8. Quels sont le mode de nomination et le mandat du président-directeur général d une société d État? 13 Q9. Comment fonctionne un conseil d administration? 14 Q10. Comment s effectue la prise de décision par un conseil d administration? 16 Q11. Quelles sont les limites ou contraintes au pouvoir des conseils d administration? Q12. Quels sont les principaux devoirs des administrateurs? 19 Q13. Quels sont les principaux moyens de prévention et de protection dont disposent les administrateurs? 21 Q14. Y a-t-il lieu pour chaque conseil de procéder à une auto-évaluation régulière? 22 Q15. Les nouveaux administrateurs devraient-ils avoir accès à un programme d accueil et de formation complet? 23 Q16. Quels sont les moyens de contrôle mis en place par le gouvernement à l égard de chaque société d État? 23 CONCLUSION 25 ANNEXE 27 NOTES 29 V 17 III ÊTRE UN ADMINISTRATEUR DE SOCIÉTÉS D ÉTAT

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7 INTRODUCTION La gouvernance est un thème majeur depuis quelques années. Nombre de réformes destinées à améliorer la gouvernance des sociétés dont les actions sont cotées à la bourse ont été instituées à la suite des recommandations des rapports Dey et Saucier au Canada, de la Loi Sarbanes-Oxlay de 2002 aux États- Unis ou encore à la suite d autres mesures législatives et réglementaires introduites au Canada depuis 2002, soit depuis la mise au jour des scandales financiers du début de la décennie. Le gouvernement du Québec a jugé à propos de se doter d un énoncé de politique et d une loi sur la gouvernance des sociétés d État afin de faire connaître sa vision et ses attentes en matière de gouvernance, de façon à permettre l émergence de sociétés d État plus performantes et qui remplissent mieux leur mission à l égard des citoyens du Québec. Cette publication sous forme de questions et réponses se veut un outil à la disposition des administrateurs à temps partiel nommés par le gouvernement comme membre d un conseil d administration d une société d État ou d un organisme gouvernemental. Elle vise à répondre simplement aux questions les plus courantes qu un administrateur nouvellement nommé peut légitimement se poser en matière de gouvernance. C est un résumé et une vulgarisation des éléments majeurs du cadre de gouvernance applicable aux sociétés d État. Pour plus d informations, nous vous invitons à prendre connaissance de l énoncé de politique : Moderniser la gouvernance des sociétés d État, rendu public par le ministre des Finances en avril 2006 et de la Loi sur la gouvernance des sociétés d État sanctionnée le 14 décembre Ces deux documents sont des références incontournables pour notre propos 1. V ÊTRE UN ADMINISTRATEUR DE SOCIÉTÉS D ÉTAT

8 La bonne gouvernance consiste à assurer le pilotage stratégique et la surveillance effective de la gestion d une entreprise par un conseil d administration indépendant, loyal, compétent, diligent et éthique.

9 [Q1] Qu est-ce que la gouvernance d entreprise? La gouvernance ou le gouvernement d entreprise fait référence avant tout aux relations, voire à la répartition des pouvoirs et des responsabilités entre le conseil d administration d une entreprise, ses dirigeants, ses actionnaires et les autres parties prenantes (employés, clients, fournisseurs et communauté) 2. La gouvernance d entreprise s intéresse aussi aux mécanismes de fonctionnement, de contrôle et d imputabilité, de même qu à l ensemble des mécanismes organisationnels 3 qui régissent la prise de décision dans l entreprise. Nombre de problèmes éprouvés au cours des dernières années sont dus à une certaine ambiguïté dans la définition des rôles attribués aux deux organes assumant la direction d une entreprise, le conseil d administration et la direction. Il est vrai que le conseil d administration a la responsabilité générale de la gérance du patrimoine de la société. Cependant, il est bien reconnu que le conseil ne peut pas et surtout ne doit pas gérer l entreprise, ni assumer la gestion quotidienne de ses affaires, sauf en des circonstances exceptionnelles, le conseil n ayant tout simplement pas une connaissance suffisante des affaires de l entreprise 4 : ce rôle revient à la direction. Le rôle du conseil consiste avant tout à encadrer et à superviser la direction chargée de la gestion des affaires courantes de la société. Les nouvelles règles de gouvernance établies par le gouvernement permettront d éviter une telle ambiguïté, en redéfinissant les responsabilités du conseil d administration, de la direction, du gouvernement ainsi que le cadre d exercice de celles-ci 5. [Q2] Qu est-ce que la bonne gouvernance? Les principaux pays de l OCDE se sont entendus sur des principes de bonne gouvernance et se sont engagés à les introduire dans leurs législations respectives. Ces principes ont servi de points de référence dans l analyse du rôle et des responsabilités des administrateurs d une société d État. À cela s ajoutent les pratiques exemplaires formulées par les comités canadiens de réforme de la gouvernance, notamment les comités Dey et Saucier, lesquels aussi servent de guides pour encadrer la gouvernance 7. 1 ÊTRE UN ADMINISTRATEUR DE SOCIÉTÉS D ÉTAT

10 Une bonne gouvernance, c est une gouvernance qui est efficiente et efficace et qui répond à des critères de transparence, d intégrité et de responsabilité. La bonne gouvernance consiste à assurer le pilotage stratégique et la surveillance effective de la gestion d une entreprise par un conseil d administration indépendant, loyal, compétent, diligent et éthique. Pour être efficientes et efficaces, les sociétés d État et leur conseil d administration bénéficient d une large autonomie à la fois dans l exercice de leurs mandats et dans le choix des meilleures pratiques pour s acquitter de leurs responsabilités fondamentales. La transparence, la diffusion de l information appropriée aux parties prenantes et la reddition de comptes au gouvernement constituent, par ailleurs, les moyens privilégiés par le conseil pour démontrer la performance de l entreprise et la qualité de sa gestion. En effet, tel que l exprimait le comité Saucier : «( ) la présentation d informations constitue une méthode bien meilleure que de chercher à réglementer le comportement, si l on vise à bâtir une saine culture de gouvernance 8.» [Q3] Quel est l axe central de la modernisation de la gouvernance des sociétés d État entreprise par le gouvernement au Québec? Le renforcement de l autorité du conseil d administration, compte tenu de son rôle charnière dans la gouvernance, en constitue l axe central. En effet, c est au conseil d administration qu il revient de s assurer que la gestion de la société d État soit forte et performante et qu elle réponde à des critères de transparence, d intégrité et de responsabilité 9. Les principes à la base de la modernisation de la gouvernance des sociétés d État permettent à ces sociétés d accroître leur performance et de mieux remplir leur mission à l égard des citoyens du Québec 10. Ils viennent renforcer l obligation pour les conseils d administration de rendre compte au gouvernement et aux parties prenantes de leurs activités et de leur administration questions et réponses sur la gouvernance

11 [Q4] Quelles sont les principales responsabilités du conseil administration? De façon générale, des responsabilités de pilotage stratégique, de surveillance effective de la gestion, de supervision de l équipe de direction et de reddition de comptes incombent au conseil d administration 11. La première responsabilité est celle de veiller à la poursuite de la mission et des objectifs fixés par la loi constitutive de la société d État et par le gouvernement. Ce qui n exclut pas que chaque société d État soit tenue d exercer ses pouvoirs dans son propre intérêt, c est-à-dire de manière à devenir une «meilleure entreprise 12». Dans le respect de la loi constitutive de la société d État, le conseil tient compte des intérêts des parties prenantes dans la prise de décision en autant que cela soit dans l intérêt de la société d État. Cette responsabilité requiert de chaque conseil qu il fasse le pilotage stratégique de la société d État. Ainsi, le conseil est appelé à adopter un processus de planification stratégique, à approuver et à recommander au gouvernement les orientations stratégiques de la société d État. Par la suite, le conseil doit également approuver le plan d action, le plan d immobilisation, le plan d exploitation, les états financiers, le budget annuel et faire les différents suivis découlant de ces décisions à partir de repères bien définis et partagés par tous. Finalement, le conseil doit approuver le rapport annuel d activités. Bref, ce pilotage stratégique prend racine dans un processus annuel assez commun à l ensemble des sociétés. Le schéma suivant illustre assez bien ce processus intégré et la façon dont le conseil d administration intervient, à chacune des étapes de ce processus, pour compléter la boucle du cycle traditionnel de gestion. Ce faisant, on peut conclure que le conseil d administration a fait le pilotage stratégique de la société d État puisqu il est intervenu à chacune des étapes du processus intégré pour discuter, approuver et parfois modifier les différents documents proposés par la direction. D ailleurs, dans la majorité des sociétés d État, seul le conseil d administration a l autorité et le pouvoir nécessaires pour approuver ces documents. En effet, la direction se doit de proposer et de soumettre pour analyse et approbation ces différents documents découlant de ce processus intégré, mais en aucun cas la direction seule ne peut les approuver sans l accord du conseil d administration. Ce processus de décision équilibré est au cœur même de tout bon système de gouvernance. 3 ÊTRE UN ADMINISTRATEUR DE SOCIÉTÉS D ÉTAT

12 PROCESSUS INTÉGRÉ INTERVENTION DES MEMBRES DU CA Plan stratégique Rapport annuel de gestion Objectifs opérationnels Planification stratégique Plan d action annuel Budget pluriannuel Plan statégique Plan d action annuel Budget annuel Tableau de bord Rapport annuel de gestion Tableaux de bord Reddition de comptes ication Planif budgétaire Gestion par activités Balisage Budget annuel Tous les documents issus de ce processus intégré présupposent un dialogue constant et soutenu entre l équipe de direction et le conseil d administration. Ce dialogue doit normalement se dérouler dans un climat de confiance mutuelle et de franchise, lequel est stimulé et entretenu par la qualité de l information rendue disponible par le président-directeur général et son équipe de direction aux membres du conseil d administration 13. L expertise et l expérience des administrateurs peuvent être mises à la disposition de la société d État lors d échanges informels développant ainsi une forme de conseil stratégique à la direction qui vient bonifier et renforcer les propositions de cette dernière. De plus, les administrateurs jouent souvent un rôle d information entre la société et ses parties prenantes. Bref, ces échanges devraient d une part nourrir la direction d information pertinente relative à son environnement et le cas échéant à la concurrence, et d autre part aider les administrateurs à approfondir le point de vue des dirigeants. Ces échanges permettent que s installe une relation de confiance mutuelle entre dirigeants et administrateurs, contribuant à améliorer la performance à long terme de la société d État. Nombre d entreprises profitent d une retraite annuelle du conseil pour effectuer une révision de la planification stratégique, ce qui constitue un moment fort pour discuter et débattre des nouveaux enjeux et évaluer les progrès accomplis. C est aussi lors de ces discussions que les membres du conseil d administration prennent le temps de mieux saisir la nature des risques que comporte la société d État et de s assurer que les moyens appropriés soient mis en place pour que ces risques soient correctement gérés par le comité de vérification, dont l un des éléments du mandat est d identifier, de surveiller et de gérer les risques questions et réponses sur la gouvernance

13 Comme on peut le constater, le pilotage stratégique de la société d État assumé par le conseil d administration met en évidence ses responsabilités en matière de contrôle, d éthique, de transparence et de leadership. Au cœur même de la bonne gouvernance, on retrouve ce leadership du conseil et celui du président-directeur général. L expérience démontre qu il s agit probablement du facteur le plus significatif de réussite dans la mise en œuvre de ses responsabilités. Le «leadership mobilisant de la haute direction» (traduction libre de l expression anglaise Right tone at the top) d une société imprègne sa culture et se répercute dans les relations que cette dernière entretient avec toutes les parties prenantes. À cette fin, le conseil d administration approuve entre autres un code d éthique et de déontologie. Périodiquement, il doit revoir avec le président-directeur général et son équipe de la haute direction ce qu ils font concrètement pour établir le bon exemple. Le conseil d administration doit se préoccuper de la manière dont cette culture est communiquée et transmise aux employés et aux parties prenantes de cette organisation. En ces matières, la transparence est fondamentale. La vision du conseil de l organisation, y compris son engagement absolu à des normes d éthique élevées et à une tolérance zéro pour tout manquement au code d éthique, doit être clairement énoncée non seulement à l intérieur de l organisation, mais également dans le rapport annuel d activités 15. S agissant de sociétés publiques, cette transparence et cet engagement du conseil d administration et de la haute direction sont encore plus nécessaires et attendus. La seconde responsabilité du conseil d administration est celle de faire la surveillance effective de la gestion de la société d État. Cette responsabilité consiste à superviser la façon dont la direction met en œuvre la mission et les objectifs fixés par le plan stratégique et exploite l entreprise. Cette responsabilité occupe une partie importante du temps consacré par la plupart des administrateurs aux affaires de la société. Dans sa dimension personnelle, la fonction de surveillance exige que le conseil s assure de l intégrité du chef de la direction et des autres hauts dirigeants, de même que de leurs efforts pour créer une culture d intégrité au sein de la société. Dans sa dimension institutionnelle, elle comprend l évaluation de l intégrité des contrôles internes, l approbation du budget annuel, des états financiers et du rapport annuel, l optimisation des ressources et la gestion des risques, le suivi des rapports de gestion, l appréciation de la performance de l organisation et de sa gestion. La participation des membres à différents comités du conseil permet précisément cette surveillance effective. Ainsi, on ne se contente plus au conseil d administration d entendre le président-directeur général sur la mise en œuvre des décisions du conseil, mais on s assure d en vérifier la portée et l impact au sein de l organisation, permettant ainsi aux membres du conseil de se faire une opinion neutre et objective sur la qualité de la gestion et la performance de l organisation. 5 ÊTRE UN ADMINISTRATEUR DE SOCIÉTÉS D ÉTAT

14 Cette surveillance effective des divers aspects de gestion de la société, y compris des comités du conseil, permet notamment d évaluer les contrôles internes, le respect de la réglementation en vigueur, le caractère complet et intégral des états financiers, l optimisation des ressources, la qualité de la gestion des risques, le suivi des rapports de gestion, l appréciation de la performance de l organisation, l étalonnage effectué auprès d organisations comparables, la satisfaction à l égard des services offerts, l évaluation du climat de travail en regard des dimensions critiques comme la qualité des communications internes, l adhésion aux valeurs de l entreprise et la compréhension du plan stratégique. Cette surveillance effective de toutes ces questions découle directement des fonctions d un conseil d administration, telles que définies en annexe. L aspect le plus important de ce devoir de surveillance est certes le suivi et l évaluation du leadership et de la performance du chef de la direction et de l équipe de la haute direction. Cela implique que les indicateurs de performance convenus à intervalles périodiques avec le présidentdirecteur général lui soient communiqués. Ce type d information, qui variera d une société d État à l autre, pourra comprendre le niveau de satisfaction des services offerts par la société d État, une comparaison avec des entreprises similaires ailleurs au pays des facteurs clés de succès, une évaluation du climat de travail quant aux dimensions critiques comme la qualité des communications, l adhésion aux valeurs de l entreprise et la compréhension du plan stratégique, ou tout autre facteur pertinent 16. L expérience démontre que la relation du conseil avec la direction est capitale pour une saine gouvernance et pour réussir, la direction et les membres du conseil doivent assumer avec rigueur et indépendance leurs rôles respectifs. C est à l équipe de direction que revient la responsabilité de la gestion de la société d État. Le conseil délègue les pouvoirs à la direction et, par la suite, il laisse celle-ci gérer librement. Toutefois, le conseil a le devoir de surveillance de cette gestion. La participation des membres du conseil d administration aux différents comités du conseil permet justement de bien surveiller la mise en œuvre des décisions du conseil et la bonne gestion dans l organisation. La troisième responsabilité qui incombe au conseil d administration est celle de superviser l équipe de direction afin de s assurer qu elle soit compétente, efficace et focalisée, ce qui comprend le rôle d encadrement (coaching) du président-directeur général et de son équipe. Cette responsabilité comprend celle d approuver une politique de rémunération applicable à la fois aux dirigeants et aux employés de la société d État lorsque le personnel ne fait pas partie de la fonction publique questions et réponses sur la gouvernance

15 Ainsi, le conseil doit approuver la rémunération des principaux dirigeants, y compris celle du présidentdirecteur général, dans le cas de chacune des sept sociétés d État à caractère financier ou commercial 17 laquelle sera établie à l intérieur des paramètres déterminés par le gouvernement. Il en sera de même pour la rémunération incluant la politique de rémunération variable sujette à l approbation du gouvernement des employés et du principal dirigeant de chacune des filiales en propriété exclusive, lorsque cela s applique. Cette fonction du conseil inclut celle d élaborer des programmes de planification de la relève pour les postes de la haute direction et d administrateurs 18. La planification de la relève requiert une collaboration entre le conseil et le président-directeur général pour mieux comprendre et définir les exigences des postes les plus importants de manière à déterminer quelles personnes sont les plus aptes à les occuper. Le conseil doit donc façonner des principes et des procédures qu il juge appropriés à cette fin. Par ailleurs, un conseil d administration devrait idéalement se doter d une politique sur la gouvernance, souvent appelée charte, dans laquelle la société d État regroupe les principes, les règles et les lignes de conduite qui gouvernent les membres du conseil et le président-directeur général dans l exercice de leur autorité et l accomplissement de leurs devoirs, afin d assurer la réalisation de la mission de la société d État dans l intérêt des citoyens. Cette charte de la gouvernance doit être publique et viser à : Faire connaître les structures et les processus majeurs pour aider les dirigeants à exercer efficacement leurs rôles, responsabilités et devoirs; Clarifier le processus décisionnel et favoriser l imputabilité; Faciliter le contrôle des activités de la société d État, la gestion des risques, l optimisation des ressources et l appréciation de la performance de la société par l étalonnage avec des entreprises similaires. La quatrième responsabilité d un conseil d administration est celle de la reddition de comptes annuelle au gouvernement, aux parties prenantes et aux citoyens, notamment par un rapport complet de gestion. De plus, un conseil doit approuver une politique de communication permettant à la société d État de garantir l accessibilité et la diffusion de l information au ministre, aux parties prenantes et aux citoyens au moment opportun pour chacun. 7 ÊTRE UN ADMINISTRATEUR DE SOCIÉTÉS D ÉTAT

16 C est en rendant des comptes que la direction générale et le conseil d administration démontrent qu ils respectent les règles de gouvernance édictées par l État et qu ils assurent ainsi une gestion transparente et intègre, garante de la performance de la société.

17 Cette reddition de comptes découle directement du cadre d imputabilité de la société d État. La direction générale répond de sa gestion devant un conseil d administration, qui est lui-même responsable devant le gouvernement représenté par le ministre dont relève la société. Ce dernier doit rendre compte devant l Assemblée nationale de la performance et de la bonne gestion de la société parce qu il est imputable de l application de la loi constitutive de la société d État et parce qu il peut également être appelé à répondre des sommes investies dans celle-ci par l État. Par ailleurs, la direction générale ainsi que le président du conseil d administration d une société d État sont imputables de la performance de la société et de sa bonne gestion devant une commission parlementaire de l Assemblée nationale qui peut les convoquer en tout temps pour les entendre. Il faut ajouter que le vérificateur général du Québec effectue l examen des états financiers de plusieurs sociétés d État et doit attester de la conformité de leurs comptes. Le rôle du vérificateur général est crucial : il bénéficie d une indépendance maximale puisqu il relève directement de l Assemblée nationale. Malgré cette relative complexité, l imputabilité des sociétés d État doit satisfaire à des règles claires et rigoureuses. C est en rendant des comptes que la direction générale et le conseil d administration démontrent qu ils respectent les règles de gouvernance édictées par l État et qu ils assurent ainsi une gestion transparente et intègre, garante de la performance de la société. [Q5] Comment est composé un conseil d administration? Le conseil d administration des sociétés d État est, selon la société visée, composé de neuf à quinze membres nommés par le gouvernement, dont le président du conseil d administration et le présidentdirecteur général. Sous réserve de dispositions particulières dans la loi constitutive, au moins les deux tiers des membres du conseil d administration, dont le président de ce conseil, doivent, de l avis du gouvernement, se qualifier comme administrateurs indépendants 19. Nous y reviendrons à la question suivante. Pour la nomination des membres du conseil d administration autres que le président, le gouvernement doit tenir compte des profils de compétence et d expérience établis au préalable par le conseil d administration. Le mandat des membres du conseil d administration, à l exception du président du conseil, est d au plus quatre ans et peut être renouvelé. Le nombre total de mandats est toutefois limité à trois 20. À l expiration de leur mandat, les membres du conseil d administration demeurent en fonction jusqu à ce qu ils soient remplacés ou nommés de nouveau. 9 ÊTRE UN ADMINISTRATEUR DE SOCIÉTÉS D ÉTAT

18 Dans la mesure du possible, la durée des mandats des membres du conseil d administration devrait être échelonnée de façon à assurer la continuité des membres de chaque conseil d administration. De plus, le président-directeur général, de concert avec le président du conseil, informe les administrateurs et le ministre responsable de la société de la date à laquelle prend fin le mandat de chaque administrateur de manière à ce que les renouvellements et les nouvelles nominations soient effectués en temps utile. Les membres du conseil d administration des sept sociétés d État à caractère financier ou commercial bénéficient d une rémunération, laquelle a été fixée par le gouvernement 21. Par ailleurs, le gouvernement doit établir une politique ayant pour objectifs que, d ici décembre 2011, les conseils d administration soient, pour l ensemble des sociétés, constitués à parts égales de femmes et d hommes et qu ils soient constitués de membres dont l identité culturelle reflète les différentes composantes de la société québécoise 22. [Q6] Qu en est-il de l indépendance du conseil? Pour que le conseil d administration soit en mesure d exécuter ses missions, c est-à-dire d assurer le suivi des performances de l équipe dirigeante, de prévenir les conflits d intérêts et de concilier les demandes concurrentes qui pèsent sur la société, l OCDE énonçait qu il faut impérativement que le conseil ait la capacité d avoir un jugement objectif. Cela signifie en premier lieu qu il se prononce en toute objectivité et indépendance, notamment vis-à-vis de la direction, exigence qui a des répercussions importantes sur sa composition et sa structure 23. Dans cette optique, la Loi sur la gouvernance des sociétés d État exige que les deux tiers des membres du conseil d administration, y compris le président, rencontrent certaines exigences permettant au gouvernement de les qualifier d indépendants. L objectif est que de tels administrateurs ne puissent avoir de relations ou d intérêts susceptibles de nuire à la qualité de leurs décisions, eu égard aux intérêts de la société d État. Ainsi, un administrateur indépendant ne pourra être ou avoir été à l emploi de la société ou de l une de ses filiales au cours des trois années précédant la date de sa nomination, ni être à l emploi du gouvernement ou de l un de ses organismes ou de ses entreprises, ni avoir un membre de sa famille immédiate à la haute direction de la société ou de l une de ses filiales questions et réponses sur la gouvernance

19 À ces exigences de base peuvent s ajouter celles découlant de la Politique relative à l indépendance des administrateurs des sociétés d État prévue à l article 5 de la Loi sur la gouvernance des sociétés d État 24, où doivent être décrites les situations que le gouvernement entend examiner pour déterminer si un membre se qualifie comme indépendant lors de sa nomination. Il est aussi approprié de rappeler qu au-delà de la question du statut de l administrateur, l indépendance doit se manifester de manière tangible, par le comportement de l administrateur face à la décision rendue par le conseil. En plus de répondre à des exigences d indépendance, la question de savoir quelle est la meilleure façon de garantir l indépendance des conseils d administration est encore loin d être résolue. Les auteurs du rapport Saucier 25 étaient d avis, à la lumière de leur expérience collective, que chaque conseil doit se doter d une culture forte et cohérente propre à favoriser une action indépendante et ils signalaient que deux éléments principaux sont susceptibles de contribuer au développement d une telle culture. Le premier réside dans la capacité des administrateurs de se réunir à intervalles réguliers, sans la présence de la direction. Le deuxième consiste dans l existence au sein du conseil d un leadership fort et efficace, ce qui se manifeste par une séparation des postes de président du conseil d administration et de président-directeur général, ce qu assure d ailleurs la Loi sur la gouvernance des sociétés d État. Également, il y a lieu de noter que l indépendance du conseil dépend aussi de l information dont il dispose. Le président du conseil a donc comme responsabilité de voir à ce que le conseil obtienne toute information pertinente en temps opportun et de manière appropriée, ce qui comprend une information financière fiable, intègre et opportune et une information stratégique, nécessaire à la gouvernance 27. En effet, cette fonction de surveillance ne peut s effectuer efficacement que si les administrateurs possèdent une bonne connaissance des affaires de la société d État 28. [Q7] Quels sont le rôle, le mandat et le mode de nomination du président du conseil d administration? Le président du conseil d administration des sociétés d État est nommé par le gouvernement pour un mandat d au plus cinq ans qui peut être renouvelé. En outre des mandats accomplis à titre de membre du conseil, le nombre de mandats à titre de président est limité à trois ÊTRE UN ADMINISTRATEUR DE SOCIÉTÉS D ÉTAT

20 Le président du conseil dirige les réunions et voit au bon fonctionnement du conseil ainsi qu à celui de ses comités, notamment en favorisant la contribution des administrateurs et en amenant la discussion vers un consensus lorsque cela s avère possible.

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