Qualité durable. Une approche du management de la qualité

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1 Qualité durable Une approche du management de la qualité La base dans l environnement européen Dans le contexte européen, le modèle EFQM (European Foundation for Quality Management, qui est basé sur l amélioration en continu, résume assez bien l approche recommandée : Cette approche est à la base du modèle EFQM Source : qualite/id39.htm Plus de détails: Rene@jaccoud.net Tel : +33(0)

2 2 Une introduction complète du modèle nécessite plusieurs années avant d arriver au niveau d excellence. Il est assez lourd dans son administration. Il n a pas été possible d établir une corrélation entre les vainqueurs du prix et leur performance en bourse comparé aux entreprises similaires ne faisant pas le concours. Toutefois, le modèle EFQM peut être appliqué de différentes façons allons d une simple inspiration à la recherche de la perfection en aspirant de gagner le prix européen. Il est donc une bonne base d inspiration pour un système propre à l entreprise. L approche proposée donne un aperçu rapide des facteurs et leur liaison avec les résultats. Il aborde ensuite les méthodes pour identifier les processus et points de contrôle. Finalement il propose comment prioriser le travail pour rendre le système de qualité léger et transparent pour l introduire pour la majeure partie en interne. Quelle approche choisir? Pour une entreprise en bonne santé, en croissance, soucieux d améliorer sa performance, sa compétitivité, la qualité de ses produits et/ou ses services : S inspirer du modèle EFQM sans rechercher la compétition. Utiliser des méthodes adaptées à la culture de l entreprise. Travailler en interne avec l appui de consultants pour des domaines spécifiques. Impliquer au maximum le personnel dans l optimisation des procédés. Dans l allocation des ressources au projet, choisissez une structure légère. Eviter d utiliser la DRH ou le responsable qualité pour piloter le projet. Quelle philosophie de base? Satisfaction de tous les «stake holders», mais en priorité des clients. Responsabiliser le personnel à tous les niveaux pour prendre en charge le management des procédés dans lesquels il intervient. Utiliser la notion du client interne. Garantir l amélioration en continu en s assurant que chaque action corrective prise après une erreur est efficace.

3 Quelles méthodologies utiliser? 3 Ceci dépend des facteurs (il est préférable d utiliser le terme anglais «enabeler») Leadership Visibilité de l engagement du CEO et de tout le management team o Partager avec le personnel son temps o Ecouter o Participer aux conclusions des groupes de travail o Reconnaitre les efforts et les résultats par des compensations matérielles et non matérielles. o Etre prêt à s investir pendant une période assez longue dans le projet et d alloué les ressources nécessaires. Personnel Responsabiliser le personnel à tous les niveaux. Eviter le «nous» et «eux» o Renforcer par tous les moyens la cohésion des équipes. o Travailler en équipe avec un chef d équipe qui sait coacher et motiver. o Utiliser la notion du client interne, faire son travail de la façon qu il facilite celui qui utilise le fruit de son travail. o Utiliser l auto évaluation o «On the job training» par des coaches, tenant de preference du shop floor o Formation théorétique et pratique nécessaire pour le travail. (Inclure les remplaçants!) Focus sur les maillons faibles dans la chaine. o Donner une deuxième chance, mais pas une troisième o Définir le rôle et la responsabilité de la DRH dans la formation «Train the trainers approach» o Association des comités d entreprise et syndicats au projet Politique et stratégie Définition claire des objectives quantitatives et qualitatives o Déploiement des objectives et de la stratégie pour les atteindre pour chaque niveau. o Critères de mesure les objectives quantitatives et qualitatives. o Evaluation du suivi des stratégies

4 Partenariat et ressources 4 Déployer le plus possible le système de qualité chez les fournisseurs et partenaires. o Relations solides et durables avec les fournisseurs (sous forme de partenariat) o Connaitre en détail leur système de qualité o Certifier ou faire certifier par un tiers selon vos critères ce système chez le partenaire/fournisseur. Processus Principes Le principe KISS (keep it simple, stupid) Chaque approche identifiée dans les 4 facteurs ci dessus doit être lié au résultat escompté par un/des processus. (Client, Personnel, collectivité, performance clé pour une société : performance clé = profit) Une révision ou même mise en question des approches est effectuée selon les résultats obtenus. Chaque approche doit aboutir à un des objectifs quantitatifs ou qualitatifs définis. Identifier pour chaque étape de ces processus un point de contrôle. Définir pour chaque point de contrôle le standard à respecter. Indiquer les mesures à prendre en cas de déviation. Elaborer et introduire les mesures correctives pour éviter la répétition du problème. A l intérieur d un processus, l utilisation de la roue de Deming, qui est le support de l amélioration en continue garantie l exécution du procédé sans faille. Ce sont les opérateurs (intervenants) qui sont responsable de la gestion des points de contrôle et des actions correctives. Il faut arriver à responsabiliser le personnel au degré qu il peut assumer cette tâche. Un système de contrôle et audit approprié qui incite les opérateurs à communiquer les problèmes et ne pas les cacher.

5 Processus Outils 5 Benchmarking Les résultats de ces études permettent de se connaitre ces forces et faiblesses et de suivre l évolution dans le temps. Ils sont un outil précieux pour évaluer le succès des démarches entrepris. Malheureusement il est difficile de trouver un «target». Il y a problème de concurrence. Process mapping Un exemple peut être consulté sur le site A basic process mapping example - sending a fax - Example answer Sender Depicts the start of the process Depicts a step taken by the actionee Depicts a decision point - always has yes/ no outputs Yes goes right Depicts an action generated by or related to the system Start Compose fax on computer Do you want to save a copy? No goes down Yes Save copy of fax to database Recipient Depicts a functional area or actionee e.g. department Defines area of responsibility for actionee No Print fax Send fax to recipient Recipient receives fax Represents readable data such as printed output Send a copy to CEO? No End Yes See Process no.2 Refers reader to a follow-on process map Depicts the end point of the process

6 Cause et effet 6 Le diagramme de Ishikawa (Fish bone) lie cause et effet pour les 5 domaines du process management 1. Matière : Les matières premières, et plus généralement les inputs du processus. 2. Matériel : Concerne l'équipement, les machines, le matériel informatique, les logiciels, et les technologies. 3. Méthode : Le mode opératoire et la recherche et développement. 4. Main d'oeuvre : Tout ce qui concerne les ressources humaines. 5. Milieu : L'environnement, le positionnement, le contexte Certaines branches peuvent avoir des sous branches. Ces diagrammes sont établi par les utilisateurs des processus avec l assistant d un conseiller. Outils pour fixer les priorités Pareto diagramme Les diagrammes de Pareto permettent d établir les priorités entre cause et effet, ce qui est indispensable pour déterminer les priorités. Joseph Juran en tire l'idée, que pour un phénomène, 20% des causes produisent 80% des effets

7 Analyse des points critiques 7 Cette méthode a été développée par l industrie alimentaire sous le terme de HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points) pour le programme Apollo. Elle consiste à savoir à chaque point de contrôle si ce point est critique. Q1. Est ce que un problème a ce point influence t il le résultat? Oui Point non critique Q2. Est ce qu un problème a ce point est adressé dans une étape ultérieure du processus? Point critique Oui Point non critique Q3. Est ce que ce problème a une influence décisive sur le résultat? Oui Point critique Point non critique Q4. Est ce qu il est possible, qu à ce stage le problème augmente et peut devenir critique ou un nouveau problème peut être introduit? Oui Q5. Voir question 2 Q6. Est ce qu un contrôle à ce point peut réduire ce risque au point de ne pas influencer le résultat? Oui Oui Point critique Point non critique Point critique

8 Comment s organiser? 8 La direction de la société à la responsabilité du projet qualité. Les responsables de chaque département et chaque section ont la responsabilité d introduire et de faire fonctionner le système. En particulier ils sont responsables d identifier le processus et de faire le process mapping Chaque employée collabore à l établissement des standards et des points de contrôle et connait le travail de celui qui utilise le fruit du sien suffisamment bien pour que celui ci puisse l utiliser sans problème. Le CEO nomme un responsable pour le projet qui lui rapporte directement et qui assiste aux réunions de direction quand le projet est à l ordre de jour. Le responsable s entoure d une équipe restreinte de spécialistes dans les différentes méthodes à utiliser. Une personne senior de la DRH fait partie de l équipe. Les équipes qui mettent en place le système dans les différentes sections sont composées d ouvriers, employés et cadres et d un représentant des syndicats (selon entreprise) Des consultants externes peuvent être chargés de formation dans les méthodes utilisés pour la formation du personnel et éventuellement pour certifier des résultats par audit, sous condition que c est l entreprise qui fixe les critères à contrôler. Par où commencer? Nommer le noyau de l équipe Choisir un processus important, mais pas trop compliqué Faire le «process mapping» simplifié (voir Pareto : limiter à 20% des causes) N utiliser que les questions 1 à3 concernant les points critiques Mettre tous le système en place pour ce processus test : Objectives avec évaluation des résultats, Formation, auto évaluation, standards, mesures correctives. Utiliser la méthode trois mois et faire le point. Appliquer à d autres processus et raffiner l approche du processus test