CG conseil. Contrat d études prospectives dans le secteur de la mutualité

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1 CG conseil Contrat d études prospectives dans le secteur de la mutualité Rapport final Juin 2007

2 Sommaire Page Introduction 4 Première partie : Les caractéristiques du secteur et les facteurs d évolution 10 1 Les caractéristiques du secteur 11 2 Le contexte et les facteurs d évolution du secteur de la mutualité 16 3 Les évolutions prévisibles et leurs conséquences 21 Deuxième partie : Les pratiques de gestion de ressources humaines Les démarches d ajustement des ressources aux besoins (aux plans collectif et individuel) Le recrutement La mobilité interne L analyse des flux de départs La formation professionnelle Les entretiens individuels Les pratiques prioritaires de gestion et de développement du personnel En synthèse, les points clés des pratiques de gestion des ressources humaines 39 Troisième partie : Les métiers du secteur de la mutualité Les métiers de la famille professionnelle «conception et études techniques des produits et des risques» Les métiers de la famille professionnelle «développement et relations clientèle» Les métiers de la famille professionnelle «gestion des adhérents» Les métiers de la famille professionnelle «SI / informatique / réseaux» Les métiers de la famille professionnelle «support» 47 Page 2 sur 147

3 6 - Autres métiers 50 Quatrième partie : Les caractéristiques démographiques actuelles et les projections démographiques 53 1 Les mutuelles et les effectifs dans le périmètre retenu Les caractéristiques de l emploi actuel (métiers et données quantitatives) Les résultats des projections démographiques 59 Cinquième partie : L impact des évolutions du secteur sur les emplois, les métiers et compétences Analyse de l impact des évolutions du secteur sur l ensemble des métiers Description prospective des principaux métiers En synthèse, les points clés des évolutions de l emploi, des métiers et des compétences 110 Sixième partie : Le diagnostic et les recommandations Le diagnostic emploi compétences Les recommandations sur le plan de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences 3 Les recommandations sur le plan de la formation : développement des compétences et parcours d évolution professionnelle Les recommandations sur le plan du recrutement et de la fidélisation Les recommandations sur le plan de la gestion des âges Les recommandations sur le plan de l emploi et de l accompagnement des mobilités externes 136 Annexe 1 : Définition des niveaux de maîtrise des connaissances 139 Annexe 2 : Questionnaire d enquête sur les pratiques de gestion des ressources humaines 140 Annexe 3 : Caractéristiques des effectifs des répondants à l enquête sur les pratiques de gestion des ressources humaines 146 Page 3 sur 147

4 Introduction Page 4 sur 147

5 Les évolutions du secteur de la mutualité ont conduit l Etat et les partenaires sociaux de la branche professionnelle Mutualité à conclure un contrat d études prospectives. Le présent rapport est le résultat des travaux qui ont été conduits, de mars 2006 à juin 2007, entre les partenaires sociaux de la branche (UGEM, CFDT, CFE-CGC, CFTC, CGT, CGT-FO), la DGEFP et un regroupement de cabinets, Manexpert et CG Conseil. 1 Le contexte et les objectifs du contrat d études prospectives Le contrat d études prospectives s est inscrit dans un contexte de mutation pour le secteur de la mutualité. Secteur spécifique, de statut original, la mutualité est un maillon clé de la protection sociale en France, porteur de valeurs du secteur de l économie sociale. Après un cycle de croissance lente continue, dans des cadres réglementaires stables, le secteur est confronté à plusieurs facteurs d évolution : - l évolution de la législation et de la réglementation liées à la transposition des directives européennes, évolution qui a abouti en 2001 à une refonte du Code de la Mutualité ; - la concurrence qui s accroît, notamment avec d autres intervenants de statuts différents (sociétés d assurances, régimes paritaires) ; - un mouvement de restructurations par alliances, regroupements, fusions, mutualisations de moyens ; - l impact des TIC dans des activités basées sur l enregistrement, le traitement et le suivi de données en grand nombre ; - la structure démographique de la population française qui induit un accroissement des coûts de protection sociale (volumes à traiter et valeur des prestations à servir). Dans ce contexte de transformations, la finalité du contrat d études prospectives était d anticiper, de clarifier et d accompagner les adaptations à venir en matière de métiers et compétences. Les enjeux identifiés portaient sur : - l adaptation des mutuelles, des emplois et des organisations du travail ; - l évolution des métiers et des compétences ; - le développement d une culture de service à l adhérent alliant qualité et performance dans le respect des valeurs mutualistes (non-lucrativité, entraide et solidarité). Les objectifs des travaux étaient les suivants : - établir un diagnostic partagé sur la situation du secteur, ses enjeux et ses évolutions ; - analyser les conséquences concrètes des mutations du secteur en cours et à venir sur l évolution de l emploi, des métiers et des compétences ainsi que sur les besoins en formation ; - élaborer des scenarii de plan d actions ; - proposer des outils d accompagnement du changement en termes de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Page 5 sur 147

6 Le champ de l étude défini par le cahier des charges était le champ d application de la convention collective nationale de branche sur les activités des organismes mutualistes relevant du Livre II du Code de la Mutualité. 2 Les phases de travail Pour répondre à ces objectifs, les travaux ont été organisés autour de six phases : 1. analyse des caractéristiques du secteur et des facteurs d évolution ; 2. analyse des pratiques de gestion de ressources humaines dans le secteur ; 3. repérage des métiers du secteur ; 4. repérage des caractéristiques démographiques actuelles et projections démographiques ; 5. analyse de l impact des évolutions du secteur sur les emplois (en volume), les métiers et compétences ; 6. élaboration du diagnostic et des recommandations. 1 Analyse des caractéristiques du secteur et des facteurs d évolution 2 Analyse des pratiques de gestion de ressources humaines dans le secteur 3 Repérage des métiers du secteur 4 Repérage des caractéristiques démographiques actuelles et projections démographiques 5 Analyse de l impact des évolutions du secteur sur les emplois (en volume) et les métiers et compétences 6 Elaboration du diagnostic et des recommandations Page 6 sur 147

7 3 Méthode de travail La première phase a porté sur l analyse des caractéristiques du secteur et des facteurs d évolution. Il s agissait de déterminer, dans une première étape, le cadre général d évolution des activités afin de pouvoir analyser ensuite l impact sur l emploi et les métiers. Cette première phase s est appuyée d une part sur une étude documentaire (rapports, dossier de recherche, publications, presse mutualiste, ) et d autre part sur des entretiens qualitatifs. Pour les entretiens, un guide d entretien structuré a été élaboré et une liste des interlocuteurs clés du secteur a été arrêtée avec le comité de pilotage. Ces entretiens ont été réalisés d une part auprès des dirigeants de mutuelles, d autre part auprès de personnes ressources et d experts externes, personnalités politiques, partenaires sociaux, dirigeants d opérateurs et d organismes concurrents, personnalités qualifiées de la sphère sociale. Ils ont abouti à une synthèse sur les évolutions du secteur. La deuxième phase a porté sur l analyse des pratiques de gestion de ressources humaines dans le secteur. L objectif de cette phase était d identifier les pratiques dominantes actuelles en matière de gestion des ressources humaines (GRH) et de repérer l émergence de nouvelles pratiques rendues nécessaires pour assurer une plus grande cohérence avec l évolution de l environnement. La nomenclature des emplois et des métiers a servi de référent pour cette phase. Le recueil des informations a été effectué auprès de plusieurs sources : - recueil structuré d informations quantitatives et qualitatives sous la forme d une enquête (questionnaire écrit) auprès des mutuelles sur la base d un panel : le questionnaire a été modifié et validé par le comité de pilotage et réalisé auprès d un panel de 23 entreprises ; - entretiens auprès de responsables des ressources humaines sur la base d un panel (réunions de groupes) ; - entretiens auprès des organisations syndicales de salariés (réunions de groupes). La troisième phase a porté sur le repérage des emplois et des métiers du secteur. L objectif était de disposer d une nomenclature des métiers actuels du secteur, support nécessaire à l ensemble des travaux, qu il s agisse de l analyse des pratiques de gestion de ressources humaines, du repérage des caractéristiques démographiques actuelles et des projections démographiques ou de l analyse de l impact des évolutions du secteur sur les métiers. Il s agissait notamment d identifier les familles professionnelles et les métiers du secteur, de les organiser au sein des différentes familles et domaines d activité, de différencier les métiers spécifiques au secteur et les métiers de support et de définir chaque métier. La nomenclature des métiers a été réalisée sur la base d un recensement (quelques entretiens) et d une analyse documentaire de l existant (secteur et entreprises mutuelles). Les concepts utilisés et les grandes familles de métiers ont été déterminés et validés avec le comité de pilotage. Les métiers ont été identifiés, structurés par sous-ensembles et définis avec des groupes de travail par grandes familles de métiers. Page 7 sur 147

8 La quatrième phase a porté sur l identification des caractéristiques démographiques actuelles et sur la réalisation de projections démographiques. Il s agissait, dans un premier temps, de déterminer les caractéristiques des effectifs actuels pour l ensemble du secteur de la mutualité Livre II et pour les différents domaines d activité ou métiers identifiés : nombre, structure des âges, structure des sexes, structure géographique et bassins d emploi. Dans un deuxième temps, l objectif était d effectuer une simulation de ces effectifs actuels sur la période des dix années à venir et plus spécifiquement, de produire les résultats en termes de flux de départs par nature dans chacun des grands métiers exercés, ce qui permet de représenter la structure de l emploi restant à l échéance de cette période. Enfin, un focus particulier a été fait sur les métiers qualifiés de «sensibles». Cette phase s est appuyée sur le rassemblement des données de différentes sources afin de définir le périmètre emploi du secteur de la mutualité Livre II (nombre d entreprises et effectifs au 01/01/2006). Ces différentes sources ont ensuite été consolidées et traitées pour obtenir un univers de référence fiable et stabilisé. Un recueil de fichiers sur les variables individuelles (anonymes) réelles a été réalisé auprès d un panel d entreprises, l objectif étant d obtenir des résultats représentatifs en termes de structure des emplois de l ensemble du secteur. Ces données ont été traitées et les résultats ont été produits en utilisant un programme spécifique de simulation démographique. La cinquième phase a porté sur l analyse de l impact des évolutions du secteur sur les emplois (en volume), les métiers et compétences. Dans un premier temps, l ensemble des métiers a été étudié. Les transformations liées aux facteurs d évolution ont été analysées pour les différentes familles de métiers : évolution des activités, des compétences, tendances d évolution des effectifs. Ces éléments ont été différenciés pour les deux axes possibles de développement des activités. Cette première analyse a été débattue et enrichie avec des groupes de travail de mutuelles et avec le comité de pilotage. Le comité de pilotage a également validé le choix des métiers sensibles à étudier, selon les deux critères suivants : volume d emploi en augmentation ou en diminution ; transformation du métier et des compétences requises. Dans un deuxième temps, une analyse approfondie de l impact des évolutions sur les métiers «sensibles» a été réalisée. Une description des métiers futurs - activités, compétences, critères d évaluation des compétences, connaissances, profils pour l accès au métier a été élaborée et débattue en groupes de travail par famille de métiers. La sixième phase a porté sur l élaboration du diagnostic et des recommandations. Il s agissait d une étape de synthèse : le diagnostic a été formalisé à partir de l ensemble des phases précédentes. Différentes propositions de réponses aux évolutions du secteur, recommandations et pistes d action ont été élaborées à partir de ce diagnostic. Ces propositions ont été soumises au débat au sein du comité de pilotage. Des recommandations ont été élaborées pour les mutuelles, pour la branche et pour l observatoire. Page 8 sur 147

9 4 Options méthodologiques La première option a porté sur le choix d un niveau d analyse représentatif de la structure professionnelle et cohérente avec l objet de l étude : le métier. En effet, le métier est le bon niveau pour les travaux sur les compétences, la formation, la mobilité à long terme, la reconversion au niveau d une branche professionnelle. La famille (ou filière professionnelle) représente un ensemble trop large et le poste est un niveau trop impacté par des conditions spécifiques d entreprises (organisation, équipements et modes opératoires, etc.). La deuxième option a porté sur le mode de rassemblement des données de l étude. Un recueil structuré d informations quantitatives et qualitatives a été proposé : questionnaires, organisation de bases de données, interviewes centrées, exploitation de données en groupes (responsables d entreprises, organisations syndicales, salariés). Les différents acteurs (partenaires sociaux, mutuelles, comité de pilotage) ont été impliqués au cours des différentes phases des travaux et notamment pour établir l état des lieux des métiers de la branche, pour qualifier les pratiques RH actuelles et pour analyser l impact des facteurs d évolution sur les métiers et compétences. Il s agissait d alimenter les travaux par des données suffisamment larges pour maintenir une représentativité au niveau du secteur et éviter l effet de particularisme lié à certains organismes (petites/grandes structures, organisations centralisées ou décentralisées, locales ou nationales, professionnelles ou interprofessionnelles). Une organisation de projet définissant les rôles respectifs des acteurs de la profession, les étapes de suivi et de validation intermédiaires, a été mise en place. Pour le traitement de la prospective quantitative, les travaux se sont appuyés sur une simulation à partir de données réelles sur les métiers intégrant les caractéristiques de la population étudiée (a minima : sexe, âge, bassin d emploi, flux d entrées et de sorties par nature) et non sur des projections globales estimées à partir des seules pyramides d âges. Les informations ont été recueillies auprès d un panel d entreprises (sur la base de la méthode des quotas). Ainsi une base de données quantitatives et qualifiées par nature d emploi, représentative, fidèle et stable, a pu être constituée pour le secteur. Les simulations ont été effectuées sur un système d information spécifique. Le paramétrage des variables pour évaluer différents scénarii a été prévu. Page 9 sur 147

10 Première partie Les caractéristiques du secteur et les facteurs d évolution 1 Analyse des caractéristiques du secteur et des facteurs d évolution 2 Analyse des pratiques de gestion de ressources humaines dans le secteur 3 Repérage des métiers du secteur 4 Repérage des caractéristiques démographiques actuelles et projections démographiques 5 Analyse de l impact des évolutions du secteur sur les emplois (en volume), les métiers et compétences 6 Elaboration du diagnostic et des recommandations Page 10 sur 147

11 Introduction Les mutuelles, organisations du Code de la Mutualité, sont des sociétés de personnes à but non lucratif et dont les représentants sont élus par les adhérents. Le pivot de la mutualité est «l individu agissant». À l origine «Sociétés de secours Mutuel», leur activité traditionnelle dans le domaine des remboursements complémentaires de l assurance maladie obligatoire est fondée sur la liberté d adhésion, la responsabilisation des individus et la solidarité, avec le refus de discriminations et de sélection des risques. Qu il s agisse du niveau législatif et réglementaire ou qu il s agisse, d une façon plus générale, des opportunités et des contraintes nouvelles résultant des changements qui sont intervenus ou qui interviendront dans les domaines économiques et sociaux, l évolution de leur environnement contraint les mutuelles à adopter de nouvelles stratégies d action. Les choix qui seront effectués dans ce contexte seront des facteurs essentiels pour l évolution des métiers et de l emploi et ce n est qu à ce titre que sera abordée l analyse des stratégies d action envisageables dans la branche. Les évolutions identifiées ont donc été analysées dans une «optique métier». Nous aborderons dans une première partie les principales caractéristiques actuelles du secteur. La deuxième partie portera sur le contexte et les facteurs d évolution du secteur de la mutualité, tels que nous avons pu les identifier au cours des entretiens qui ont été menés. Ceci nous conduira, dans une troisième partie, à développer une réflexion sur les évolutions à venir et leurs conséquences prévisibles en matière de stratégies nouvelles d action pouvant être choisies par les mutuelles. 1 Les caractéristiques du secteur 1.1. Les spécificités et les activités des mutuelles L objet de la Mutualité est défini par l article L111-1 du Code de la Mutualité : «Les mutuelles sont des personnes morales de droit privé à but non lucratif. Elles acquièrent la qualité de mutuelle et sont soumises aux dispositions du présent code à dater de leur immatriculation au registre national des mutuelles prévu à l'article L Elles mènent, notamment au moyen des cotisations versées par leurs membres, et dans l'intérêt de ces derniers et de leurs ayants droit, une action de prévoyance, de solidarité et d'entraide, dans les conditions prévues par leurs statuts, afin de contribuer au développement culturel, moral, intellectuel et physique de leurs membres et à l'amélioration de leurs conditions de vie.» Les mutuelles présentent quatre caractéristiques essentielles : - Ce sont des sociétés de personnes et non de capitaux, leurs représentants sont élus par des adhérents selon la base une personne, une voix. - Les mutuelles sont des organismes à but non lucratif, elles investissent leurs éventuels excédents au service de leurs adhérents. - Leur finalité est de faire vivre un système de solidarité, d entraide et de prévoyance, qui contribue à la protection sociale tout au long de la vie. Cette protection concerne la personne humaine et non les biens. Page 11 sur 147

12 - Les mutuelles pratiquent l égalité de traitement de leurs adhérents et proscrivent la sélection des risques. Les mutuelles se définissent également par des valeurs et des principes : la solidarité, la liberté, la démocratie et la responsabilité. Les statuts de chaque mutuelle doivent prendre en compte ces valeurs. La solidarité se traduit notamment par la non-sélection des risques à l adhésion et par l égalité de traitement de tous les adhérents. La liberté recouvre la notion d adhésion en tant qu acte volontaire. Le concept de liberté individuelle a été élargi en 1985 au concept de liberté collective avec la possibilité d adhésion de personnes morales. Le fonctionnement démocratique, lié au bénévolat, repose sur l élection des responsables par les adhérents et la définition des orientations en assemblée générale. Enfin, les mutuelles recherchent la responsabilisation des personnes comme actrices de leur propre santé. Le Code de la Mutualité constitue le cadre juridique des mutuelles. Il définit les règles particulières applicables au secteur mutualiste, en transposant en droit français les directives européennes relatives à l'assurance. Le Livre I réunit les règles générales applicables aux mutuelles, unions et fédérations. Le chapitre Ier, relatif à l'objet des mutuelles, introduit des dispositions nouvelles rendues nécessaires par les directives relatives aux assurances et modernise les dispositions précédentes de ce code. En ce qui concerne les dispositions nouvelles issues du droit communautaire, ce chapitre élargit le domaine d'intervention des mutuelles dans le champ des activités assurantielles : «Les mutuelles peuvent avoir pour objet : 1º De réaliser les opérations d'assurance suivantes : a) Couvrir les risques de dommages corporels liés à des accidents ou à la maladie ; b) Contracter des engagements dont l'exécution dépend de la durée de la vie humaine, verser un capital en cas de mariage ou de naissance d'enfants, faire appel à l'épargne en vue de la capitalisation en contractant des engagements déterminés ; c) Réaliser des opérations de protection juridique et d'assistance aux personnes ; d) Couvrir le risque de perte de revenus lié au chômage ; e) Apporter leur caution mutualiste aux engagements contractés par leurs membres participants en vue de l'acquisition, de la construction, de la location ou de l'amélioration de leur habitat ou de celui de leurs ayants droit ; 2º D'assurer la prévention des risques de dommages corporels liés à des accidents ou à la maladie, ainsi que la protection de l'enfance, de la famille, des personnes âgées, dépendantes ou handicapées ; 3º De mettre en oeuvre une action sociale ou gérer des réalisations sanitaires, sociales ou culturelles ; 4º De participer à la gestion d'un régime légal d'assurance maladie et maternité ( ) et d'assurer la gestion d'activités et de prestations sociales pour le compte de l'etat ou d'autres collectivités publiques.» Le Livre I introduit notamment la séparation des activités d'assurance de celles de gestion de réalisations sanitaires et sociales, dans des mutuelles dédiées (art. L et L ), tout en préservant des liens institutionnels entre les deux types de structures. Il ouvre également aux mutuelles pratiquant des opérations vie et capitalisation la faculté de pratiquer des opérations maladie et incapacité invalidité. Le Livre II concerne exclusivement les mutuelles et unions pratiquant des opérations d assurance et de capitalisation. Le Livre III contient les dispositions régissant les mutuelles consacrées exclusivement à la gestion des réalisations sanitaires et sociales. Les mutuelles Livre II du Code de la Mutualité ont pour activité principale la complémentaire santé. Les mutuelles santé de la Mutualité Française couvrent 38 millions de personnes. En 2004, la couverture de dommages corporels représente 85 % des cotisations encaissées 1. En complémentaire santé individuelle, la part de marché des mutuelles est de 68 % 1 (27 % pour les assureurs et 5 % pour les institutions de prévoyance). Elle serait de 34 % 1 sur le marché des contrats collectifs en complémentaire santé. 1 Source ACAM, rapport 2005 Page 12 sur 147

13 Les activités portent également sur les contrats de prévoyance : protection contre les risques de perte de revenus liés aux arrêts de travail, à l invalidité ou au décès, garantie d un revenu supplémentaire en cas de perte d'autonomie, capital et assistance obsèques, Plus largement, les mutuelles proposent une offre globale en santé, prévoyance, retraite, épargne, mais aussi une gamme de produits couvrant tous les âges de la vie : dépendance, garantie obsèques Cette offre s adresse aux particuliers, aux travailleurs indépendants et professions libérales, ainsi qu aux entreprises. Dans le cadre du Livre III, les mutuelles gèrent un réseau d établissements et de services sanitaires et sociaux : consultations médicales, hospitalisation, équipements optiques et auditifs, soins dentaires, analyses médicales, Différents services d'aides aux familles, aux personnes âgées et à celles en situation de handicap sont également proposés aux adhérents des mutuelles. La Mutualité Française gère services de soins et d'accompagnement mutualistes (Ssam) animés par salariés. Il s agit d une part d un réseau de services de soins (87 établissements hospitaliers, 84 centres de santé et laboratoires, 453 cabinets dentaires, 212 centres d'audioprothèse, 680 centres d'optique, 70 pharmacies) et d autre part d un réseau de services d accompagnement (120 établissements et services pour les personnes handicapées, 178 services d'accompagnement de la famille - accueil de la petite enfance, habitat, etc.-, 373 établissements et services pour personnes âgées). La Mutualité Française a également développé un réseau mutualiste de prévention et de promotion de la santé. Les mutuelles peuvent s'appuyer sur ce réseau de professionnels présents dans les 18 unions régionales de la Mutualité Française et ses 72 unions départementales Les fédérations et le mouvement mutualiste La Fédération nationale de la Mutualité Française (F.N.M.F.), créée en 1902, est la première fédération mutualiste. Elle a un rôle de représentation du mouvement mutualiste auprès des institutionnels. Elle rassemble mutuelles et unions de mutuelles et s appuie sur 222 salariés. Les unions régionales et départementales représentent la Mutualité Française auprès des instances de leur territoire. Elles remplissent également un certain nombre de missions : animation, coordination de la vie mutualiste, services aux mutuelles et promotion de la santé. La F.N.M.F. assure la production de publications et d'outils de communication, à destination du grand public et des mutuelles, et la promotion de l'image de la Mutualité Française, en adéquation avec la stratégie du mouvement. Elle apporte différents services aux unions et mutuelles adhérentes : aide au développement des différents métiers des mutuelles (complémentaire santé, services mutualistes de soins et d'accompagnement, prévention), dans la perspective d'une prise en charge globale de la santé ; prestations de conseil, notamment juridique, et d'analyse sur l'économie mutualiste et son environnement concurrentiel ; actions de formation pour les responsables mutualistes. La F.N.M.F. est une composante du Groupe Mutualité Française, qui comprend également l'union nationale de la prévoyance de la Mutualité Française (U.N.P.M.F.), le Groupement de gestion du patrimoine et des moyens de la Mutualité Française (G.M.P.F.), le Service fédéral de garantie (S.F.G.) et le pôle réassurance de la Mutualité Française (Mutré) 2. Début 2002, la Fédération nationale de la Mutualité Française (F.N.M.F.) a décidé de se restructurer conformément au Code de la Mutualité qui lui interdit de porter directement des engagements d'assurance. Cette opération a conduit à une séparation des activités de la F.N.M.F., l'union des mutuelles utilisatrices des produits de prévoyance de la Mutualité Française (UNPMF) recevant son agrément d'assurance le 1er janvier Source : organigramme du groupe Mutualité Française Page 13 sur 147

14 L Union Nationale de la Prévoyance de la Mutualité Française (U.N.P.M.F.) est une union de mutuelles qui diffusent les produits d épargne, de retraite et de prévoyance de la Mutualité Française. Les mutuelles adhérentes à la F.N.M.F. adhèrent également à d autres fédérations, les deux plus importantes étant la Fédération Nationale de la Mutualité Interprofessionnelle (F.N.M.I.) et la Mutualité de la Fonction Publique (M.F.P.) La F.N.M.I. regroupe 98 mutuelles (au 31 décembre 2002), qui protègent environ 10 millions de personnes. Le chiffre d'affaires cumulé de ces mutuelles interprofessionnelles dépasse les 3,05 milliards d'euros, dont 305 millions d'euros pour la prévoyance individuelle et collective. La F.N.M.I. regroupe ainsi le tiers des effectifs de la F.N.M.F. dont elle est membre. La M.F.P. regroupe 34 mutuelles et unions de mutuelles de fonctionnaires d Etat, territoriaux et hospitaliers. La spécificité des mutuelles adhérentes à cette fédération est la gestion du régime de base. Elles versent au total 35,5 % des prestations mutualistes. Avec 9 millions de personnes garanties, la MFP représente un quart des effectifs de la Mutualité Française. La Fédération des Mutuelles de France (F.M.F.) regroupe plus de 350 groupements mutualistes qui représentent plus d'un million d'adhérents, soit près de 2,5 millions de personnes protégées en complémentarité maladie et gère un réseau santé de 300 réalisations sanitaires et sociales. La Fédération des mutuelles de France est adhérente à la Fédération nationale de la Mutualité Française depuis janvier La Fédération Nationale Interprofessionnelle des Mutuelles (F.N.I.M.) regroupe une trentaine de mutuelles ou d unions représentant 2,5 millions de personnes protégées. Le Groupe Pasteur Mutualité (G.P.M.), créé en 1990 par l'association Générale des Médecins de France (AGMF), regroupe plus de 100 mutuelles départementales, nationales ou professionnelles La branche professionnelle L Union des Groupements des Employeurs Mutualistes (UGEM) est née en 1999 de la volonté commune des employeurs mutualistes de structurer leur représentation, de construire une branche professionnelle et de mener à bien la négociation de la convention collective nationale Mutualité. Elle rassemble les mutuelles implantées sur le territoire national, de toutes tailles, interprofessionnelles et de la fonction publique, qui exercent des activités régies par le Code de la Mutualité. La structuration de la branche professionnelle a permis la mise en place de la convention collective Mutualité actuelle (étendue par arrêté du 17 août 2001) et la création d'une commission paritaire nationale de l'emploi et de la formation professionnelle par accord du 17 Décembre L UGEM est l interlocuteur des partenaires sociaux et des pouvoirs publics dans l élaboration, la négociation et la mise en œuvre de la politique sociale de la branche. Elle exerce ces missions dans une dimension prospective pour accompagner les mutuelles dans la mutation du secteur. Elle développe pour ses adhérents des produits et services permettant de les accompagner dans leur rôle et leur responsabilité d employeurs de l économie sociale : accompagnement juridique (application de la convention collective, contrats de travail, ), information sur la législation et la réglementation sociale, sur les travaux paritaires de la branche, Page 14 sur 147

15 1.4. Le nombre et les effectifs des mutuelles dans le périmètre de l étude Selon le cahier des charges, l étude devait être conduite dans le cadre du champ d application de la convention collective nationale de branche sur les activités des organismes mutualistes relevant du Livre II du Code de la Mutualité. Ce périmètre a été précisé par trois critères : - mutuelles santé ; - entreprises inscrites au registre national des mutuelles ; - entreprises ayant des salariés relevant de la convention collective mutualité (les entreprises déclarées sans salarié, fonctionnant uniquement avec des bénévoles ou des fonctionnaires mis à disposition, ne relèvent pas du périmètre). Les travaux développés dans la quatrième partie ont permis de déterminer le nombre et les effectifs des mutuelles dans ce champ : 444 mutuelles pour un effectif de salariés. 14 mutuelles ont plus de 300 salariés (3 % de l ensemble des mutuelles), 221 mutuelles de 10 à 300 salariés (50 %) et 209 mutuelles moins de 10 salariés (47%). Les effectifs se répartissent ainsi : - 51 % des effectifs (soit salariés) au sein des mutuelles de plus de 300 salariés ; - 46 % des effectifs (soit salariés) au sein des mutuelles de 10 à 300 salariés ; - 3 % des effectifs (soit 807 salariés) au sein des mutuelles de moins de 10 salariés. Il faut souligner que le taux de concentration du secteur est aujourd hui très faible : 97 % des mutuelles ne couvrent que 49 % de l emploi. Par ailleurs, l emploi est réparti sur l ensemble du territoire, comme le montrera l analyse détaillée en quatrième partie, avec poids respectif des différentes régions qui ne correspond pas toujours à la répartition de la population (développement historique plus important dans certaines régions). Page 15 sur 147

16 2 Le contexte et les facteurs d évolution du secteur de la mutualité Le secteur de la mutualité est un acteur historique qui tient une place importante dans l économie sociale et qui a des atouts, mais il est aujourd hui confronté à des transformations importantes, certaines étant déjà amorcées, d autres en émergence Le marché Le marché de l assurance de personnes est, de l avis de tous, un marché porteur et c est même, pour certains, «le marché de demain», avec ses secteurs de la santé, de la prévoyance, de la retraite et de la dépendance. Les mutuelles se trouvent donc dans un contexte largement favorable. En effet, outre l augmentation continue de la demande des consommateurs dans le domaine de la santé, la tendance au désengagement, qui est celle du régime de base pour un certain nombre de prestations, ne peut que laisser une marge importante de développement des activités à l ensemble des opérateurs du secteur. Si les mutuelles ont une place prépondérante sur ce marché, il convient également de noter que c est un marché dans lequel la concurrence est rude, d où la nécessité, pour se développer, d un savoir-faire de qualité, d une forte professionnalisation et, pour le client, d un «ressenti de proximité». Dans le domaine de la garantie des individuels, la concurrence externe au mouvement mutualiste a jusqu à présent été limitée, mais plusieurs dirigeants ont manifesté leur crainte du développement des activités du secteur banque-assurance auprès des particuliers, surtout lorsque celles-ci ont une forme de type associatif ou apparemment mutualiste. De même, il a existé jusqu à maintenant une forte déontologie de nonconcurrence pour les individuels entre les mutuelles elles-mêmes, mais plusieurs dirigeants s interrogent sur la possibilité de persistance de cette situation, du fait, en particulier, des difficultés spécifiques que vont rencontrer les mutuelles du secteur de la fonction publique. Dans le domaine des garanties collectives, les mutuelles sont confrontées à la concurrence d opérateurs bien implantés que sont les assureurs et les institutions paritaires de prévoyance, en particulier dans les grandes entreprises privées L évolution du produit Un produit en partie «encadré» Comme nous l avons indiqué précédemment, les mutuelles dont les activités relèvent du cadre du Livre II du Code de la Mutualité, assurent à leurs adhérents des remboursements complémentaires à ceux qui sont effectués par le régime de base. En fonction de leurs choix de stratégie de prise en charge, elles peuvent donc définir la part des dépenses restant à charge de l adhérent, mais elles peuvent aussi décider de rembourser des actes non pris en charge par le régime de base. Comme on le voit, leur choix est conditionné par les décisions préalables du régime obligatoire. Le produit est donc libre, mais il s inscrit dans le cadre de bases réglementaires très importantes et l essentiel de sa définition résulte de décisions qui sont extérieures à l organisme mutualiste. Un produit en évolution forte Page 16 sur 147

17 Le produit «remboursement complémentaire de soins» a beaucoup évolué au cours des dernières années et il est probable que cette évolution se poursuive. Il s est complexifié dans sa définition mais aussi dans sa gestion. Dans sa définition il y a tout d abord la base réglementaire. On peut citer par exemple, la mise en place par le régime de base d une nomenclature d actes de plus en plus complexe, mais aussi celle des parcours de soins, des «contrats responsables», des garanties optionnelles individuelles ou des franchises. Cette complexité nouvelle nécessite, de la part de tous les intervenants, de solides connaissances techniques et peut être la cause d anomalies de fonctionnement souvent difficiles à corriger. Par ailleurs, on met maintenant beaucoup l accent sur la prévention qui «a pour objectif d éviter des prises en charge très coûteuses en urgence, par un suivi préalable de facteurs ou d actes simples qui peuvent avoir des conséquences graves», selon différents interlocuteurs. Ceci nécessite et nécessitera, en particulier avec le dossier médical personnalisé (DMP), un suivi des situations individuelles de plus en plus précis et donc susceptible d erreurs et de contestations. L exigence de traçabilité des actes s accroît et l événement santé n est plus isolé mais s inscrit dans un ensemble. Enfin, le consommateur de soins de santé est devenu de plus en plus exigeant en termes de services, qu il s agisse de renseignements, d explications ou de conseils préalables. Dans la gestion du produit «remboursement complémentaire de soins», on peut, outre les éléments décrits ci-dessus, souligner la complexification des situations individuelles des personnes garanties. La transformation des situations familiales, avec l augmentation du nombre de familles recomposées et de la fréquence des modifications, nécessite une réactualisation fréquente des contrats. Les coûts de la non-qualité, dans ce domaine, peuvent s avérer très élevés. La gestion des cas particuliers, des anomalies et des erreurs est d autant plus complexe que le niveau d automatisation s accroît. Il en résulte un «contentieux administratif» important. Chez la plupart des opérateurs, quelles que soient la qualité et la sophistication des moyens de gestion mis en place, on constate que 10 à 15 % du flux ne peut être traité de façon automatique et nécessite un traitement ou un complément de traitement manuel. Cette situation nécessite des personnels particulièrement qualifiés qu il s agisse d experts dans les domaines de la réglementation et des process ou de gestionnaires ayant des compétences de communication avec les adhérents pour savoir bien expliquer et convaincre L évolution de la relation à l adhérent Le consumérisme et la nécessité d un «ressenti de proximité» Le consumérisme a atteint le domaine de la santé. Pour beaucoup des personnalités rencontrées, il convient de prendre en compte «l esprit consommateur qui sera plus attaché à la qualité du service et au coût qu à de seules valeurs morales». Cette évolution transverse a été relevée en interne comme en externe et est, d ailleurs, loin d être particulière à ce secteur d activité. Les garanties souscrites sont perçues comme un droit et non comme un objet de solidarité. Dans ce domaine comme dans d autres, le client a une attitude individualiste et veut une offre de plus en plus personnalisée, sans se préoccuper de la complexité de ses demandes. Cela induit une demande de «proximité ressentie» et notamment de «proximité de service». Pour y répondre, un certain nombre de mutuelles sont déjà engagées dans des politiques de développement de services et souhaitent poursuivre sur cet axe. Sans développer les problématiques liées aux activités relevant du Livre III, on peut évoquer d une part la prévention et l accompagnement des adhérents, et notamment le «parcours de santé mutualiste», et d autre part les services à la personne. Page 17 sur 147

18 Le parcours de santé mutualiste La Mutualité Française a décidé lors de son congrès de juin 2006 de s engager dans la mise en place du «parcours de santé mutualiste», pour permettre aux adhérents d accéder à la qualité en matière de santé dans tous les domaines : prévention, dépistage, soins, accompagnement de la personne malade et de son entourage et réinsertion. Pour les mutuelles, il s agit notamment de proposer, demain, un circuit balisé et expertisé aux adhérents. La parcours de santé vise tout d abord à améliorer les démarches de prévention : lutte contre le tabagisme, dépistage des cancers, santé bucco-dentaire, etc. Il pourra s agir pour les adhérents de «bénéficier d un plan personnalisé de prévention, établi avec le médecin traitant» 3. La deuxième piste de réflexion concerne l accompagnement en cas de maladie. Les mutuelles pourraient proposer à leurs adhérents de nouveaux services et conseils, notamment pour s orienter dans le système de santé et pouvoir plus facilement dialoguer avec les professionnels de santé. Il pourrait s agir également de «bénéficier chaque fois que nécessaire d un plan de soins formalisé, y compris hors affection de longue durée» 3. Enfin, la Mutualité souhaite passer des accords avec les professionnels de santé. Ces accords devront contribuer à clarifier les tarifs, tout en garantissant aux adhérents d accéder aux meilleurs soins. Pour apporter un exemple, la lutte contre le cancer figure parmi les quatre thématiques de santé retenues en priorité. Pour aider les victimes du cancer, les mutuelles pourraient proposer des prestations spécifiques à leurs adhérents comme la prise en charge personnalisée, les consultations pluridisciplinaires, la possibilité d un second avis médical, des indicateurs de résultat sur les services et les établissements de soins. Dans ce cadre, la Fédération nationale des centres de lutte contre le cancer (FNCLCC), la Ligue nationale contre le cancer (LNCC) et la Mutualité Française ont signé en 2007 une convention tripartite dans le domaine de la lutte contre le cancer. «La FNCLCC, la LNCC et la Mutualité Française ont d ores et déjà retenu trois actions : - Informer et éclairer le choix d orientation des adhérents mutualistes et de leur entourage : l objectif sera d offrir aux adhérents mutualistes, à leurs proches et aux professionnels de santé qui les accompagnent, un point d information unique multimédia, appelé centre de contacts, couvrant un champ d informations sanitaires, sociales et médico-sociales afin notamment d orienter leurs choix vers les établissements répondant aux critères de qualité retenus par les autorités sanitaires. - Accompagner les adhérents mutualistes et leur entourage : la Mutualité Française en lien avec la FNCLCC et la LNCC s engagent à accompagner les adhérents mutualistes et à soutenir leur entourage pour faire face aux difficultés quotidiennes et familiales, sociales et économiques posées par la maladie. - Favoriser l action du médecin traitant : il est primordial pour les 3 organismes signataires de cet accord de mettre le médecin traitant au centre du dispositif du parcours de santé mutualiste. Une réflexion sera menée entre la Mutualité Française, la LNCC et la FNCLCC sur l implication du médecin traitant dans le parcours de santé mutualiste.» 4 Ce développement pourrait induire l émergence du «conseil en parcours de santé» dans les activités du Livre II. Les services à la personne Si beaucoup d interlocuteurs évoquent l essor des services à la personne pour répondre à l évolution des besoins des adhérents, le positionnement de ces services fait l objet de questions. Pour certains dirigeants «ces services font partie culturellement du cœur de métier de la mutualité» mais doivent être assurés par des partenaires. D autres évoquent un développement de ces activités à l interne. Quoi qu il en soit, ce marché ne 3 Source : rapport de lancement du congrès de Lyon (2006) 4 Source : communiqué de presse de la Mutualité Française du 25/06/2007 Page 18 sur 147

19 peut que se développer : au niveau national, la croissance des services à la personne a été de 11 % en 2006, notamment suite à la mise en place du chèque emploi service universel, et les prévisions portent sur une poursuite de cette croissance d environ 10 % par an jusqu en On peut citer sur cet axe le lancement de France domicile, enseigne nationale de la Mutualité française, de l UNA (Union nationale de l Aide, des Soins et des Services aux Domiciles) et de l UNCASS (Union nationale des Centres Communaux d Action Sociale). Cette enseigne pourra soit référencer en qualité et prix des associations existantes, soit intervenir en direct. Ce type de services permettra aussi de renforcer le soutien apporté aux personnes âgées en situation de handicap ou de dépendance. L aide aux "aidants" (famille, proches ) pourrait également être accrue L évolution des contraintes de solvabilité L évolution des contraintes de solvabilité porte sur l obligation de réévaluer chaque fin d année le montant détaillé et total des engagements de l organisme et des garanties financières correspondantes. Si Solvabilité 1 était consacré essentiellement à la marge de solvabilité, le projet Solvabilité 2, piloté par la Commission européenne, vise à réformer le système de solvabilité européen en intégrant tous les risques qui pèsent de manière effective sur les sociétés d assurance. Il s agit de créer un système plus harmonisé dans un cadre réglementaire et économique changeant : évolution des techniques de gestion des risques, nouvelles normes comptables (IFRS), etc. Dans ce nouveau système, la prudence est quantifiée de manière explicite ex ante. Le rapport 2005 de l ACAM souligne que Solvabilité 2 conduira à «une diminution de la prudence dans les bilans des organismes d assurance français». Cette situation financière «moins confortable» devrait induire un développement du contrôle interne et une amélioration de son efficacité. Il s agira également de détecter rapidement les dérives et de mettre en place les correctifs appropriés Des évolutions importantes déjà engagées Regroupements et/ou mutualisation des moyens On a pu constater que face aux contraintes et aux pressions de la concurrence en termes de délais de traitement, de qualité et de coût, un mouvement important de regroupement et de mise en commun de moyens a été engagé. Ce mouvement a également été rendu nécessaire, dans certains cas, par l application des nouvelles règles prudentielles et réglementaires évoquées précédemment en matière de garanties de solvabilité, mais il est considéré par plusieurs dirigeants comme indispensable «pour faire face aux besoins en informatique et en plates-formes de communication» avec les adhérents. Il convient de noter que la mise en commun de moyens est également très engagée dans le domaine de la gestion administrative, ceci pouvant être particulièrement important pour les mutuelles de la fonction publique qui voient se réduire la part d activité qu elles exerçaient pour le régime de base. Développement de «l interprofessionnel» Page 19 sur 147

20 Il s agit, là aussi, d un mouvement largement engagé, et les mutuelles interprofessionnelles font preuve d un dynamisme important en termes de développement de leurs activités. De l avis de nombreux dirigeants mutualistes, «le caractère interprofessionnel devrait dominer à terme». Cette évolution, qui a déjà débuté pour certaines mutuelles qui étaient auparavant spécifiquement réservées à des personnels de la fonction publique, devrait s amplifier, un dirigeant d une grande organisation considérant même que «la césure fonction publique/ interprofessionnel n a plus de justification». Développement du «collectif» Dans ce domaine, enfin, on constate que, malgré leur origine statutaire fondée sur l engagement personnel des individus, beaucoup de mutuelles ont l intention de s intéresser au secteur des garanties collectives, y compris dans le domaine de la prévoyance, ou proposent déjà une offre sur cet axe. Même si «le collectif n est pas dans la culture des mutuelles, et, qu elles y ont été contraintes pour des raisons économiques», cette évolution apparaît maintenant inéluctable : «le collectif va prendre de l ampleur dans les mutuelles». Certains insistent, néanmoins sur «la nécessité de maintenir un équilibre du portefeuille collectif / individuel» Page 20 sur 147

21 3 Les évolutions prévisibles et leurs conséquences 3.1. Réflexions sur les évolutions à venir Des stratégies d action diversifiées De l ensemble des contacts avec les responsables du secteur mutualiste, il apparaît une grande diversité des démarches et des recherches en matière de stratégies de développement des activités. Le sentiment qui prévaut est que «la Mutualité doit s adapter à l économie de marché sans perdre ses valeurs», mais que, sous cette réserve, toutes les activités de l assurance de personnes peuvent être pratiquées, si elles sont bonnes pour la mutuelle considérée. Les secteurs de développement retenus ne sont cependant pas identiques pour tous, l histoire et le contexte sociologique apparaissant, dans de nombreux cas, comme déterminants. C est ainsi que dans le domaine des garanties aux individuels, nous avons rencontré des partisans de «l offre globale» y compris pour des produits de type assurance de biens (IARD), tandis que, pour d autres, «l offre globale est le reflet d une époque et les jeunes, en particulier, font leur marché». On ne peut donc envisager un choix de développement et de diversification identique pour l ensemble des mutuelles avec, pour celles-ci, des impacts de même nature en matière d évolution de l emploi et des métiers. En effet, le marché et la concurrence, même indirecte, entre les mutuelles elles-mêmes, seront de puissants facteurs de diversification des réponses à l évolution de l environnement. Cette diversification des choix d activités nouvelles se fera certainement dans le cadre d une réflexion propre à chaque mutuelle, ou groupe de mutuelles, et non dans celui d une démarche concertée et commune. Ainsi, chaque mutuelle sera amenée à définir sa propre stratégie de développement choix d image, choix de clientèles nouvelles, choix des opportunités de marché et à se positionner sur deux axes essentiels de développement : - vers les marchés des contrats individuels, dans lesquels les assemblées générales portent la somme des attentes des adhérents ; - vers les marchés des contrats collectifs, pour lesquels les produits et services offerts sont plus fonction du marché et des offres de la concurrence et qui sous-entendent par conséquent une évolution dans les processus de décision. Ces choix auront des impacts différenciés en matière d évolution de l emploi et des métiers, en lien avec l histoire et les modalités de gestion du personnel spécifiques à chaque mutuelle. La contrainte des capacités financières Dans les choix de diversification que vont opérer les différentes mutuelles, les contraintes financières vont peser d un poids important sur les décisions. En effet, toute diversification nécessite un investissement préalable, qui ne rapporte qu à terme, et qui, s il n est pas finançable par les fonds propres, ne peut l être que par une augmentation des cotisations qui affaiblit la position concurrentielle de la mutuelle. Ce point est particulièrement important dans le monde mutualiste, qui doit déjà faire face aux contraintes des règles de solvabilité évoquées précédemment et dont la pyramide des âges du personnel risque d engager des coûts futurs importants de départ et de renouvellement (cf. la quatrième partie du présent rapport). Page 21 sur 147

22 3.2. Une segmentation des développements Rappelons que notre étude n a pas pour objet de permettre d effectuer des choix de stratégies, mais qu elle se propose d identifier les conséquences sur l évolution de l emploi et des métiers, des stratégies qui pourraient être retenues. Le schéma de segmentation des activités présenté ci-après s appuie sur une toile de fond générale, qui recouvre cinq points : - Le monde mutualiste conserve son identité, fondée sur ses valeurs, notamment des valeurs de responsabilisation et de proximité de ses adhérents : «malgré la concentration qui éloigne de l adhérent, il faut garder un lien et une mutualité agissante». Il en résulte qu une attention particulière sera apportée à l organisation des processus de décision, des relais locaux, et de l implication des bénévoles. - Le regroupement de moyens, mouvement déjà engagé, se poursuit : informatique, interface avec les régimes de base, négociations avec les partenaires de santé, centres de production communs, - La diversification des activités de chaque mutuelle, ou groupe de mutuelles, s effectue de façon différenciée, sur tout ou partie de l un et/ou l autre des deux axes de développement identifiés : le marché des contrats individuels et le marché des contrats collectifs. - Certaines des activités s inscrivant sur chacun de ces axes nécessiteront des partenariats spécifiques, et ne seront donc pas porteuses de volumes importants d emplois et de métiers nouveaux. - Le mouvement de fond des activités s oriente vers le collectif interprofessionnel. L activité «complémentaire santé individuelle» est considérée comme demeurant le cœur du métier, quelles que soient les voies de diversification choisies ensuite par les mutuelles. Par ailleurs, les deux axes et les activités qu ils sous-tendent ne sont pas exclusifs l un de l autre, mais les mutuelles, dans leur processus de décision, doivent prendre en compte les compétences spécifiques nécessaires à leur mise en œuvre. Celles-ci seront définies en détail dans la cinquième partie du présent rapport, en insistant en particulier sur la nouveauté, au regard des activités traditionnelles des mutuelles, des ressources, des modes de fonctionnement et des compétences nécessaires lorsque l on aborde le marché des contrats collectifs. L axe 1 L axe du développement vers les marchés des contrats individuels peut, outre le développement du portefeuille traditionnel, permettre de mettre en œuvre des garanties complémentaires, en particulier dans un «esprit d offre globale» aux adhérents : - aide à la personne en interne ou en externe ; - prévoyance individuelle ; - assurances de biens (IARD) ; - retraite par capitalisation individuelle ; - garanties «Dépendance Individuelle». Cet axe appelle deux remarques : - Les activités d aide à la personne sont naturellement des activités de diversification : services de proximité, prévention, assistance, - Les autres garanties ont normalement vocation à être assurées en partenariat avec d autres structures, en particulier celles de retraite par capitalisation et dépendance qui nécessitent de Page 22 sur 147

23 maîtriser le risque long. Elles ne devraient donc pas être porteuses de volumes importants d emplois nouveaux. Par ailleurs, nous avons rattaché à cet axe les activités relevant de ce que nous avons appelé : «l individuel de groupe». Il s agit essentiellement des mutuelles des personnels de la fonction publique. Les activités de commercialisation, en particulier, mais aussi certaines contraintes de gestion ne sont pas comparables aux mêmes activités du secteur des garanties collectives. L impact sur l évolution de l emploi et des métiers sera, dans ce domaine, très proche de celui des mutuelles focalisant leur développement sur le marché des contrats individuels. La mise en œuvre de garanties complémentaires se fera d ailleurs sur les mêmes bases que celle indiquées ci-dessus, en soulignant simplement que l existence d une garantie complémentaire santé pour un groupe est très naturellement un avantage concurrentiel certain pour proposer ensuite, à ce même groupe, des garanties de prévoyance. L axe 2 Le développement vers les marchés des contrats collectifs entraîne la mise en œuvre d activités fondamentalement différentes de l activité traditionnelle des mutuelles. Il convient tout d abord de remarquer que dans les garanties collectives mises en place par les entreprises, les garanties de prévoyance précèdent souvent les garanties complémentaires santé. Sur ce deuxième axe, les circuits de promotion et de commercialisation sont très différents et nécessitent des compétences nouvelles pour de nouveaux métiers de négociation (cf. cinquième partie). Sur le plan de la gestion, les partenaires sociaux des entreprises clientes sont exigeants, non seulement en qualité de gestion, mais également en analyses des comptes et des différentes natures de frais ayant donné lieu à remboursement. Cette activité nécessite donc une organisation et des modes de fonctionnement adaptés à ce marché dans lequel il existe une forte concurrence et où les entreprises, à l affût du meilleur rapport qualité/prix, changent facilement de prestataire en cas de déception, à la différence des adhérents individuels. Outre la prévoyance collective et les garanties collectives de complémentaire santé, la notoriété de l implantation dans le secteur des garanties collectives peut permettre de développer des activités nouvelles de garanties collectives de retraite par capitalisation et de dépendance. Le schéma ci-après présente les deux axes de développement : Axe 1 : axe de développement vers les marchés des contrats individuels, avec une distinction entre l individuel traditionnel et l individuel de groupe Axe 2 : axe de développement vers les marchés des contrats collectifs Page 23 sur 147

24 Complémentaire santé individuelle Axe 1 Développement vers les marchés des contrats individuels 1A Individuel traditionnel 1B Individuel de groupe Axe 2 Développement vers les marchés des contrats collectifs 2 Collectif. Page 24 sur 147

25 Méthode de travail utilisée dans cette phase 1. Les objectifs de la phase - déterminer, dans une première étape, par une démarche d analyse du secteur et de ses facteurs d évolution propres, le cadre général d évolution des activités ; - identifier les choix de développement qui pourraient être retenus au niveau de l ensemble des mutuelles ou de chacune d entre elles. 2. La méthode de travail utilisée Le périmètre de l étude a été précisé par le comité technique du 21 mars 2006 qui a défini 3 critères : - mutuelles santé ; - entreprises inscrites au registre national des mutuelles ; - entreprises ayant des salariés relevant de la convention collective mutualité (les entreprises déclarées sans salarié, fonctionnant uniquement avec des bénévoles ou des fonctionnaires mis à disposition, ne relèvent pas du périmètre). Des entretiens ont été réalisés auprès d un panel d interlocuteurs. Nous avons recueilli l avis de personnalités actives et engagées dans le domaine de la protection sociale et leur vision de l évolution prévisible des activités de ce secteur. Nous avons rencontré ainsi des hommes politiques et des partenaires sociaux au niveau national, des dirigeants d opérateurs et d organismes concurrents, des personnalités qualifiées de la sphère sociale, mais aussi, bien évidemment, des dirigeants de la Mutualité. Le déroulement et les réunions réalisées : - présentation d un panel d interlocuteurs au comité de pilotage du 3 mars 2006, ce panel ayant été complété par les membres du comité de pilotage ; - réalisation des entretiens en avril-mai 2006 ; - présentation d une première synthèse au comité de pilotage du 1er juin 2006 ; - poursuite des échanges avec des mutuelles sur la base de cette première synthèse ; - recueil des réactions et remarques éventuelles des partenaires sociaux au comité de pilotage du 26 septembre 2006 ; - présentation des facteurs d évolution ayant un impact sur les métiers et de la segmentation des développements au comité de pilotage du 30 janvier L objet des entretiens : Les entretiens ont porté sur la place et les activités du monde mutualiste dans le secteur de «la complémentaire santé» dans un futur à 5 ans, face : - à la dynamique de qualité et de contrôle en amont des actes, engagée par le régime de base en particulier pour résoudre ses problèmes d équilibre financier ; - à l évolution des attentes des individuels mutualistes, des entreprises clientes et de leurs salariés ; - aux restructurations du secteur et aux évolutions de l environnement, en particulier suite à la déclaration d illégalité des dispositions de l arrêté ««Chazelles» ; - aux mutations technologiques en matière de communication et de gestion administrative. Outre ces différents points, des sujets spécifiques ont été abordés avec les dirigeants du monde mutualiste rencontrés : - Face à l évolution de l environnement, peut-on définir la nature et le champ de choix communs de développement, ou les activités nouvelles seront-elles essentiellement le choix de chacune des mutuelles? Page 25 sur 147

26 - Comment doit ou peut évoluer le processus de décision avec : les regroupements qui éloignent les centres de décisions opérationnelles du terrain et des AG de bénévoles militants la nécessité d une techno-structure forte, constituée d experts professionnels les difficultés de renouvellement des bénévoles les activités dans le domaine du collectif, avec en particulier la représentation des salariés des entreprises 4. Remarques méthodologiques Au total, 23 personnes ont été rencontrées spécifiquement au cours de cette étape, un tiers d entre-elles ayant des responsabilités importantes dans le monde mutualiste. De manière à assurer la liberté de parole des personnalités interrogées, la confidentialité des entretiens, des réponses ou opinions personnelles leur a été garantie. Page 26 sur 147

27 Deuxième partie Les pratiques de gestion de ressources humaines 1 Analyse des caractéristiques du secteur et des facteurs d évolution 2 Analyse des pratiques de gestion de ressources humaines dans le secteur 3 Repérage des métiers du secteur 4 Repérage des caractéristiques démographiques actuelles et projections démographiques 5 Analyse de l impact des évolutions du secteur sur les emplois (en volume), les métiers et compétences 6 Elaboration du diagnostic et des recommandations Page 27 sur 147

28 Introduction Les pratiques actuelles de gestion des ressources humaines, les caractéristiques des salariés et l évolution de l emploi sur les dernières années sont des éléments clés pour le diagnostic général emploi métiers compétences. En effet, les réponses à apporter aux évolutions de l environnement devront prendre en compte les spécificités des ressources humaines du secteur. Les profils actuels des salariés représentent une donnée importante, notamment la forte féminisation et le fait que plus de la moitié des effectifs se situent à un premier niveau de qualification. En parallèle, l analyse de l évolution de l emploi sur les 5 dernières années montre une réelle croissance du front-office (commerciaux, plateformes) et des différentes expertises, avec un recrutement extérieur important. Par ailleurs, les différents interlocuteurs ont souligné l image négative de la mobilité interne, qui est perçue comme un risque par les salariés. Autre exemple, le déficit de référentiels de compétences et de parcours professionnels, outils nécessaires pour un entretien professionnel, a également été souligné. Ces différents éléments seront pris en compte dans les pistes d action permettant de répondre à l évolution des métiers et des compétences. Cette partie s appuie d une part sur une enquête réalisée auprès d un panel de mutuelles, d autre part sur des groupes de travail avec les responsables des ressources humaines et les organisations syndicales de salariés. Ces travaux ont mis à jour une dynamique de changement dans le secteur, soulignée par les différents acteurs, changements d outils, de structures, d approche client. Pour répondre aux défis de l avenir, les interlocuteurs expriment la nécessité d une accélération de cette dynamique et de la mise en place d orientations fortes notamment sur la formation et les parcours professionnels. Les différents chapitres abordent les différents axes des politiques et pratiques de gestion des ressources humaines dans les mutuelles : les démarches d ajustement des ressources aux besoins, le recrutement, la mobilité interne, l analyse des flux de départs, la formation professionnelle, les entretiens individuels. Une dernière partie porte sur l analyse globale des pratiques de gestion et de développement du personnel et sur les différents leviers possibles. Enfin, une synthèse permet de reprendre les points clés des pratiques actuelles de gestion des ressources humaines. 1 - Les démarches d ajustement des ressources aux besoins (aux plans collectif et individuel) 1.1. Le constat des tendances d évolution des effectifs, depuis cinq ans Selon les résultats de l enquête, plus des trois quarts des entreprises auraient augmenté leurs effectifs depuis les 5 dernières années, 10 % des entreprises les auraient baissés. Pour la période passée, à quoi peut correspondre cette augmentation des effectifs depuis 5 ans? Est-ce dû à un accroissement des activités? Quelques constats et pistes de réflexion peuvent être signalés. Serait-ce l impact des absorptions? Au dire des partenaires sociaux, les effectifs seraient restés stables durant cette dernière période. La tendance positive serait avant tout l effet des regroupements entre sociétés Page 28 sur 147

29 et non celui d une supposée croissance des effectifs. En effet, depuis , on constate une augmentation des regroupements de mutuelles, mais ce n est pas en tant que tel un facteur d accroissement des effectifs. Au dire des représentants des mutuelles, certains facteurs auraient pu jouer sur une relative diminution des effectifs, comme l évolution, durant cette période, de la sous-traitance des activités de support. Mais cette sous-traitance doit être considérée comme un phénomène mineur (limitée à l éditique, l infogérance, etc.). Un autre facteur pourrait être l informatisation croissante, mais celle-ci est encore limitée et récente pour la gestion dans bon nombre de mutuelles de taille moyenne, et elle n a pas encore un réel impact, car l effet d hystérésis entre l investissement réalisé et le constat d une amélioration de la productivité joue fortement pour les activités administratives. Les gains attendus n ont pas ou peu affecté les effectifs de gestion. La création des plateformes aurait eu un impact légèrement négatif sur le volume de l emploi dans le domaine de la gestion, notamment avec le passage du décompteur vers la plateforme. On constate en revanche la croissance des postes dans le domaine commercial et relations clients. Avec le développement des activités de conseil et de vente, il a fallu développer la gestion des données, l administration des bases, ce qui nécessite du personnel supplémentaire en marketing, en informatique. Par ailleurs, des créations de postes, même limitées, ont été effectuées dans les moyennes et grandes mutuelles, dans des domaines tels que l actuariat ou le juridique. On peut également remarquer que les entreprises, pour faire face aux problèmes de développement des personnels (recrutement et formation) et à la mise en œuvre des accords de classification, ont recruté dans le domaine des ressources humaines. On peut résumer l évolution de l emploi sur les 5 dernières années en constatant une légère diminution des effectifs back-office (avec un certain volant de CDD), mais, en contrepartie, une réelle croissance du front office (commerciaux, plateformes) et des différentes expertises. Les différents facteurs d évolution ont fortement impacté la structure de l emploi : d une part, sur l évolution des qualifications, d autre part sur la répartition des effectifs par grandes familles professionnelles Les pratiques de gestion collective et anticipée de l emploi et de la formation L estimation des départs Quatre entreprises sur cinq indiquent disposer d une estimation de l'évolution des départs naturels (retraite, rotation, etc.). Cette estimation est effectuée par famille de métiers pour la majorité des mutuelles (58 %). Certaines grandes entreprises font régulièrement des simulations de départs permettant d estimer les effectifs restants (en partant du croisement de la structure de qualification et de l âge), afin de déterminer des actions appropriées. L estimation des besoins de personnel L estimation des besoins dans le futur à moyen terme est plus difficile et les responsables RH soulignent une incertitude qui s accroît et une prévisibilité qui diminue : «On a de moins en moins de plan, il y a trop d imprévus dans notre contexte. On ne sait pas ce que l on deviendra dans les six mois». Si plus de neuf mutuelles sur dix disposent d une estimation de leurs besoins de personnel dans le cadre budgétaire annuel, moins d un tiers évaluent ces besoins à 2/3 ans, aucune à un horizon plus large. Cette prévision des besoins est dans bien des cas mieux estimée pour les CDD que pour les CDI. On constate un décalage important entre la visibilité à moyen terme des effectifs dont l entreprise disposera et celle concernant ses besoins en personnel. En quelques années, la visibilité s est réduite : de 5 ans à 2/3 ans (réforme du régime de base, environnement très évolutif,..). Page 29 sur 147

30 La planification de la formation La majorité des entreprises (78 %) disent planifier les orientations et actions de formation à 1 ou 2 ans, et 22 % à 2 ou 3 ans. Cela veut-il dire que les mutuelles se sont limitées à des formations courtes d adaptation? Ceci pose des questions en cas de mise en place de politique de mobilité interne, car il faut plus d un an pour se former et se reconvertir à un autre métier. Ces résultats ne signifient pas, pour les employeurs, qu il n y ait pas d axes stratégiques pluriannuels de formation mais sans plan d action formalisé sur trois ans. Les partenaires sociaux soulignent : «On a conclu des plans triennaux de formation. La difficulté ( ) porte sur la mise en application. Il y a bien un accord sur les principes, mais la mise en œuvre pose problème. En fait, il faut décliner la stratégie. La direction a-t-elle une visibilité à 3 ans?» Les pratiques de gestion individuelle et anticipée de l emploi Un autre axe porte sur l anticipation et les moyens de sauvegarde des ressources rares ou à risques, indispensables pour la réussite future de la mutuelle. On doit constater que peu d entreprises ont mis en œuvre un recensement et des pratiques de gestion individuelle prévisionnelle concernant les postes clés (31 %), ou les expertises (23 %). Seule une entreprise sur 10 développe un repérage et une gestion prévisionnelle de ses hauts potentiels. 2 - Le recrutement 2.1. L attractivité du secteur mutualiste Sur le plan de l attractivité des mutuelles, les réponses concernant les éléments favorables sont significativement supérieures à celles qui sont défavorables. Pour attirer les candidats externes, les éléments favorables portent avant tout sur le contenu et l intérêt des emplois proposés et les conditions générales de travail. Il faut cependant souligner que les postes proposés en externe portent sur des activités nouvelles et valorisantes, comme nous l avons vu dans le paragraphe «recrutement». En ce qui concerne les conditions générales de travail (horaires, outils, etc.) on observe une différence certaine avec d autres secteurs : «Les horaires sont souvent aménagés, permettant de garder les enfants. En province, on est proche du lieu de travail.» «Les locaux et équipements sont très corrects. Le patrimoine des mutuelles est important.» Dans le secteur mutualiste, le salarié dispose d une certaine maîtrise sur son activité, son temps de travail, ses choix de formation,... C est dans le domaine de la gestion que le temps partiel est le plus répandu. Néanmoins, certains participants remarquent que ces conditions de travail sont perçues en interne par les salariés ayant plus d ancienneté comme s étant dégradées depuis une dizaine d années, voire quinze. Les éléments défavorables, selon les responsables des mutuelles, portent sur les salaires. Est-ce un a priori? Certains nuancent : «Il n y a pas de grandes différences sur les salaires avec des secteurs proches. Et même les minima conventionnels sont plus forts». Si ce n est objectivement pas un frein pour les premiers niveaux de qualification, cela le devient à un certain niveau de responsabilité (cadres et cadres supérieurs). La faiblesse des perspectives d évolution professionnelle représente le second facteur défavorable, qu il faut sans doute nuancer par le fait qu une grande partie des recrutements externes portent sur les métiers d expertise. Page 30 sur 147

31 L image et la notoriété de la mutualité, la stabilité de l emploi et l adéquation de la formation de base avec l emploi sont des éléments moins évoqués par les responsables des mutuelles. Il faut cependant nuancer les réponses sur les facteurs d attractivité. En effet, ce sont les responsables de mutuelles qui ont répondu à l enquête, et non les candidats. Il n y a pas systématiquement similitude entre ce que pense un manager sur l attractivité de son entreprise et ce que pourraient penser des candidats externes Les mutuelles et le marché externe du travail Pour le recrutement extérieur, les entreprises ne trouvent pas très facilement des candidats disponibles sur le marché du travail (54 % des réponses sont négatives), même si une faible majorité reçoit un grand nombre de candidatures spontanées (54 %). Beaucoup de candidats répondent pour les emplois administratifs, car ils ont une bonne connaissance et une bonne image des mutuelles en province, même si elles sont peu connues en tant qu employeur. L attractivité serait forte car les rémunérations de base seraient au moins aussi importantes que dans le secteur bancaire. Les mutuelles ne rencontrent pas de problème de recrutement, par exemple pour les CDD, sur des postes administratifs. Il faut souligner que dans certains bassins d emploi, la mutuelle est parfois le premier employeur local. Pour le support, l image s est améliorée et dans les domaines RH, informatique, contrôle de gestion, il est relativement facile de trouver des candidats. Le recrutement des commerciaux est beaucoup plus difficile et il faut souligner le turn-over parfois important des commerciaux, à l inverse des autres familles de métiers. La région parisienne est un bassin spécifique, moins facile, en particulier à cause du marché du travail et des rémunérations, notamment pour les métiers de conseiller et de gestionnaire Sur quels critères choisir un candidat? Le classement des critères de choix est identique pour un candidat interne ou externe. Le premier critère porte sur les compétences techniques, puis l expérience professionnelle, avant les qualités individuelles. Le diplôme ne vient qu en quatrième position, ce qui est logique, compte tenu des métiers liés aux activités du Livre II. L adhésion aux valeurs mutualistes est le critère le moins choisi. Les différents interlocuteurs s interrogent sur une réflexion à mener en interne sur ce point et font le lien avec la «banalisation» du secteur. En effet, lors d un recrutement externe, la mutuelle acquiert soit un potentiel, soit un professionnalisme confirmé. En revanche, pour un recrutement interne, on aurait pu s attendre à une plus grande valorisation de ce critère, sachant que l évaluation porte sur le candidat, ses résultats, ses qualités, mais aussi sur l adéquation de son comportement aux valeurs de l entreprise, sur la façon de réaliser ses performances. Page 31 sur 147

32 2.4. Recrutements et métiers Avant tout, il faut noter que l application de la convention collective a conduit les mutuelles à clarifier et définir leurs emplois. Pour plus de 9 entreprises sur 10, chaque emploi est répertorié par une description de son contenu (métier, poste, fonction), un répertoire général de ces descriptions a été élaboré et les descriptions de métiers sont accessibles aux salariés. Ce travail a facilité la communication interne et externe afin de pourvoir les postes vacants ou créés. Les mutuelles ont recruté de façon importante à l extérieur pour assurer le renouvellement et une certaine croissance des effectifs, sachant que la stabilité est forte et que le solde entrées / sorties est donc positif. Les recrutements externes ont porté tout d abord sur les métiers de l informatique, car les effectifs sont peu nombreux, les spécialisations fortes et l investissement «formation longue durée» n aurait pas de sens. On a observé dans les dix dernières années des transferts importants de compétences venant du monde industriel ou des services vers les organisations administratives. Les mutuelles ont également recruté à l externe pour les métiers du support (finances, communication, etc.) et dans une moindre mesure pour la famille conception et études techniques. Pour les commerciaux, il y a équilibre entre recrutement interne et externe. Les candidats aux métiers du marketing proviennent en général de l extérieur. En revanche, des mutuelles ont tenté des évolutions et même des reconversions vers les métiers du commercial et de la relation clientèle, à partir de la plateforme devenue le point d entrée pour les grandes entreprises. Mais alors, pourquoi un taux aussi important de recrutement externe (37 %, pour 43 % de recrutement interne)? Cette pratique aurait pour objet d assurer le renouvellement des départs avec un meilleur niveau de formation, parfois dans une optique de développement professionnel à terme, anticipant les évolutions et besoins futurs. Les mutuelles auraient pourvu un poste de manager plus de deux fois sur trois par recrutement externe. Cela peut signifier que les profils managériaux seraient devenus très différents, compte tenu des évolutions rapides de l environnement externe et interne. Une autre raison évoquée serait la faiblesse des formations pour les managers et futurs managers, ce qui irait de pair avec les réponses concernant la faible préoccupation des entreprises pour une gestion anticipée des hauts potentiels. Il peut s agir également d une difficulté à gérer l évolution professionnelle de ses collaborateurs. Les partenaires sociaux ont une vision différente sur cet axe : ils estiment que les managers ont bénéficié de nombreuses promotions. 3 - La mobilité interne L enquête réalisée a montré que la mobilité était actuellement plus souvent liée à l évolution professionnelle (57 %) qu au redéploiement (52 %). Qu en sera-t-il demain? Les partenaires sociaux nuancent ces résultats : «Sur ce que nous constatons, c est du redéploiement à 80%! Il y a confusion entre affichage et réalité» L image interne de la mobilité La mobilité est très souvent considérée par les salariés (hors les commerciaux) comme la sanction d un échec professionnel, l image en est plutôt négative et donc non valorisée : «ce n est pas dans la culture», «la hiérarchie ne va pas aider». Et quand on parle mobilité, certains peuvent entendre «redéploiement». De nombreux freins sont évoqués : Page 32 sur 147

33 - L absence de règles sécurisantes de mobilité renforce les craintes des salariés face à l incertitude sur le devenir de leur parcours en cas d échec, sur la possibilité de retrouver son poste initial ou de changer à nouveau, - Les caractéristiques socioprofessionnelles des populations concernées, notamment la population féminine de premier niveau de qualification, plutôt âgée, induisent une faible demande d évolution. D une part, les principales perspectives d évolution existent surtout vers les métiers du commercial. Cette passerelle est difficile pour la population de gestion et elle leur est peu proposée. D autre part, en cas de mobilité professionnelle, la nécessité de suivre une formation provoque des craintes. Beaucoup d employés ont donc fait le deuil de leur évolution professionnelle. Aussi, les différents interlocuteurs s interrogent : «Comment redonner du souffle, des perspectives? On risque, en région, comme c est le cas en région parisienne, d arriver à une forte rotation sur les emplois en plateforme.». - Le refus de mobilité vers des postes qui comportent une dimension de stress, comme les emplois en plateforme, est réel. Beaucoup de salariés préfèrent une activité plus simple et répétitive, qui, de leur point de vue, ne comporte pas de risques. S il y a une demande de mobilité fonctionnelle, elle s accompagne d une demande de garantie de pouvoir continuer à vivre une vie familiale tranquille, dans un environnement sociétal positif. Un salaire supérieur n est plus suffisant pour apporter une motivation pour la mobilité. - L absence d anticipation de la mobilité constitue également un frein. La demande de l entreprise est souvent tardive, et cela induit alors un recrutement externe. Le défaut d anticipation à moyen terme ne permet pas de mettre en place un «jeu de taquin», correspondant à deux ou trois mobilités organisées pour un poste vacant, facilitant des évolutions graduelles. - La difficulté d acceptation de la mobilité géographique ne facilite pas non plus les évolutions professionnelles. Les responsables le soulignent : «La mobilité, cela ne marche pas à cause du blocage pour toute mobilité géographique, ne serait-ce qu à 30 kilomètres». Dans des groupes mutualistes qui comportent des dizaines de sites, la mobilité géographique n est pas acceptée. Or, les effectifs correspondant au Livre II se répartissent sur l ensemble du territoire et sont très dispersés. Compte tenu des pratiques actuelles des mutuelles qui n obligent pas à la mobilité, mais la considèrent comme un choix individuel (et non une contrainte collective dans le cadre d un plan emploi qui reste exceptionnel), beaucoup de salariés préfèrent démissionner plutôt qu accepter une mobilité géographique. En cas de difficultés d emploi, le licenciement est choisi par le salarié de préférence à la mobilité géographique. Il faut noter que le référent géographique pour la mobilité est en général très restreint. Exceptionnellement, certaines mutuelles stipulent, dans le contrat de travail, le département comme périmètre. - Les salariés ont une perception souvent critique de l évolution professionnelle au regard de ce qu ils peuvent attendre en matière de rémunération. «Les efforts sont disproportionnés pour passer de E4 à T1, est-ce que cela en vaut la peine?». - Le déficit de communication ou d information sur le volume et la nature des offres d emploi internes ne facilite pas non plus la mobilité. Quelles passerelles? Quelles filières d évolution? Cellesci ne sont pas actuellement formalisées et communiquées aux salariés. - Les petites structures présentent peu de possibilités d évolution professionnelle, mais le périmètre d activités et de responsabilités est plus large. Il faut également noter qu il y a très peu de passages d une mutuelle à une autre pour les métiers administratifs. Page 33 sur 147

34 3.2. Des pratiques nouvelles de gestion de la mobilité De nouvelles pratiques de gestion des parcours apparaissent et certaines mutuelles mettent en place des filières d évolution professionnelle. Par exemple, des entreprises recrutent essentiellement en plateforme, ce qui permet ensuite de développer la mobilité. Ceci ne concerne qu un volume restreint de personnes, car les coûts sont importants, la durée d apprentissage souvent lourde. Le métier de téléconseiller est le point d entrée pour une carrière permettant, au bout de 2/3 ans, d évoluer vers la fonction de superviseur ou de s orienter vers le commercial. Le conseiller qui a une bonne formation BAC+1/+2 peut avoir une évolution rapide. Ces parcours permettent une fidélisation des nouveaux recrutés, car sans évolution assez rapide des salariés en plateforme, on constate un fort turn-over. Cependant, cette filière professionnelle ne permet pas de répondre aux problématiques des gestionnaires. Par ailleurs, certaines mutuelles diminuent le niveau d exigence en termes de formation initiale et ne recrutent pas uniquement au niveau BAC+2, mais également au niveau BAC, pour permettre aux candidats de développer une réelle motivation en terme d évolution professionnelle. Enfin, le dispositif des Certificats de Qualification Professionnelle mis en place par la branche peut contribuer à des mobilités professionnelles, mais ne résout pas le problème des mobilités géographiques. 4 - L analyse des flux de départs L analyse de ces flux indique que la retraite est la première cause de départ, comme le montre le tableau cidessous : Estimation des départs CDI Indice de fréquence Retraite 41 % Démissions 31 % Rupture de contrat pour motif personnel 17 % Autres causes 11 % Rupture de contrat pour motif économique 0 Les démissions, deuxième cause de départ, portent de façon sélective sur les effectifs commerciaux (à 90 %) pour lesquels se pose une problématique de fidélisation. Pour les autres métiers, le turn-over est faible. On note une forte augmentation du nombre de ruptures de contrat pour inaptitude. Par ailleurs, les réponses indiquent que le licenciement économique n est pas à l origine de départs pour les effectifs du Livre II, ce qui s explique du fait de la hausse d activité. Les mesures de licenciement collectif ne sont intervenues que très rarement. On peut noter quelques départs individuels pour retraite anticipée, suite à l accord de 1995 de mise à la préretraite anticipée du fait de l employeur. Page 34 sur 147

35 5 - La formation professionnelle 5.1. Formation et métiers Quatre des cinq métiers les plus concernés par la formation en 2005 correspondent à des métiers de frontoffice (commercial / ventes, téléconseiller). En effet, ces derniers ont connu les évolutions les plus importantes depuis cinq ans, en termes de contenu et de compétences requises, du fait de l évolution de la réglementation assurance maladie, de l orientation «clients et qualité de service», du développement des nouvelles technologies (logiciels / plateformes), et de la professionnalisation liée aux recrutements. Par ailleurs, la réforme de la Sécurité Sociale a stimulé la formation des gestionnaires de prestations. Il va de soi que les métiers de support ne sont pas les plus concernés par la formation, étant donné d une part le faible effectif par métier, d autre part le recrutement de personnes confirmées et expertes. Avec le recul, certains responsables du secteur mutualiste pensent qu ils auraient dû engager d autres actions ou des actions différentes, en particulier pour certains métiers : - Il s agit en priorité des métiers du management, compte tenu de l évolution du rôle d encadrant et la nécessité d animer et de motiver les équipes. Le recrutement extérieur a été important pour les managers de haut niveau, apportant une plus grande culture «business» et management, tandis que les niveaux intermédiaires, essentiellement promus pour leurs compétences techniques, n ont pas bénéficié d une solide formation managériale, avec le risque d accroître les incompréhensions entre les différents niveaux hiérarchiques. Seule une minorité de grandes entreprises ont développé des formations pour les encadrants. - Une seconde population aurait dû être prioritaire en matière de formation : les gestionnaires prestations, agents prestations/liquidateurs et agents de gestion. En effet, l évolution de l assurance maladie, le développement de la relation adhérents, de la polyvalence, du contrôle qualité et les évolutions liées à l automatisation, ont nécessité de nouvelles compétences Finalités de la formation et métiers La formation pour les personnels Livre II vise essentiellement des évolutions de qualifications (65 % des personnes concernées sur les 3 dernières années) pour les métiers déjà cités (conseiller prévoyance, conseiller mutualiste collectif, responsable commercial, chargé de marketing, chargé de clientèle, télé conseiller, actuaire, responsable qualité, assistante bureautique, assistante DRH, et marginalement quelques métiers de santé), alors que seulement 20 % des formations sont consacrées aux reconversions et touchent en partie des personnels dont les métiers ne font pas partie du Livre II (auxiliaire de puériculture, ). Quant à la formation liée à la promotion, elle ne concerne que 4 % des salariés qui ont suivi des actions de formation La formation longue : dépense ou investissement? Sur les trois dernières années, 25 salariés sur près de auraient suivi une formation longue (200 heures et plus, y compris les congés individuels de formation), ce qui parait très faible au regard d autres branches. Ces formations longue durée sont toujours réalisées suite à une demande du salarié, et non dans le cadre d une offre de formation des mutuelles en fonction de leurs projets, de leurs contraintes, de l évaluation de Page 35 sur 147

36 leurs potentiels, de leurs besoins de compétences et d expertise. Ceci confirme que la formation de longue durée est avant tout une réponse aux demandes et souhaits d évolution individuels des salariés plutôt qu un investissement dans le cadre d un plan prévisionnel répondant aux futurs besoins en compétences de l entreprise. Les participants aux réunions de travail ont souligné un certain nombre de causes : - Le refus de prise en charge de certaines formations par l OPCA induit un comportement des salariés, qui n effectuent plus la demande. - L absence d offre «formation longue» pour les métiers de la gestion (à l inverse du médical, ou du sanitaire et social ). - Un frein sociologique - «ce n est pas dans la culture mutuelles» - apparaît également. Les formations professionnelles longues ne sont pas un élément d une politique de formation. Dans les mutuelles, l investissement formation ne porte pas sur les changements de métier. On met essentiellement en œuvre des formations courtes correspondant à l acquisition de compétences procédurales, aux modes opératoires. Les partenaires sociaux le confirment : «Le mutualisme, c est la solidarité / l égalité. Il est difficile de différencier les personnes au regard de la formation. D où la formation distributive. Les managers gèrent ces équilibres, même si au total, on est au-dessus du taux légal de participation à la formation». - Pour les entreprises de taille moyenne ou petite, il faut souligner moins de disponibilité pour la formation et moins de possibilités d évolution pour les salariés. - Pour beaucoup, la formation renvoie à un sentiment d échec. Plusieurs éléments sont mis à jour à travers cette analyse des pratiques de formation. Actuellement, la formation bénéficie plutôt aux salariés du front-office. Les choix de formation portent plutôt sur l adaptation au métier à court terme, pour une opérationnalité immédiate, sans relation forte avec les autres éléments de politique RH (organisation du travail, investissements, gestion des potentiels et des successions, reconversions, etc.), ni impact mesuré sur la productivité et le retour sur investissement. Par ailleurs, les formations longues sont peu fréquentes, mais quelques mutuelles ont mis ou mettent en œuvre ce type de démarche. En effet, les changements de métier nécessitent des moyens importants, pour un taux de réussite moyen (70 % environ), avec des méthodes spécifiques (mettre en place une démarche d orientation professionnelle et un accompagnement, redonner confiance en la formation, développer des démarches cognitives, «apprendre à apprendre», ) L offre formation Le tableau ci-dessous montre l appréciation des responsables des mutuelles sur l offre de formation. L offre des organismes de formation est la plus utilisée mais l évaluation des résultats des formations est meilleure quand il s agit de moyens internes. L offre du secteur de la mutualité est moins large. Elle porte essentiellement sur la formation commerciale (technique de vente). Les partenaires sociaux soulignent qu il n y a pas d offre de formation du secteur pour 54 % des effectifs «Pour les métiers de gestion, la formation «procédures / utilisation des progiciels» est réelle mais les institutions de prévoyance, en comparaison, proposent une offre beaucoup plus riche. Dans les mutuelles, on recrute des CDD que l on forme sur le tas, et des stages courts d adaptation au poste. Et pourtant, les législations RO et RC sont différentes». Page 36 sur 147

37 Evaluation de la qualité des prestations et résultats des formations Très Pas de insatisfaisante réponse Où trouver cette offre? Très bonne Bonne Insatisfaisante Les organismes de formation 66 % 21 % 71 % % Les moyens internes 17 % 50 % 36 % % Le secteur de la mutualité 14 % 7 % 50 % % L Education Nationale 3 % 0 29 % 14 % 14 % 43 % Enfin, l analyse du degré de connaissance des différentes offres de formation, présentée dans le tableau cidessous, montre une notoriété insuffisante de l offre de formation du secteur. Les personnels de la Mutualité (salariés, encadrants) ne la connaissent pas. Degré de connaissance / d utilisation Degré de satisfaction Elevé Faible Elevé Organismes de formation Faible Offre du secteur mutualité Les moyens internes Education nationale 6 - Les entretiens individuels Les réponses apportées sur les finalités de l entretien pour les entreprises sont en cohérence avec la convention collective. Il y a consensus sur les principales finalités, comme le montre le tableau ci-dessous : Finalité de l entretien OUI en % Définition des objectifs et des moyens 100 Recueil des souhaits d'évolution 100 Appréciation des performances individuelles 92 Evaluation des compétences professionnelles 69 Evaluation du potentiel 38 Orientation 3 De même, la liaison entre l entretien individuel et la formation ou la définition des objectifs est forte. Elle est moindre entre l entretien et la rémunération ou la promotion, comme le montre le tableau ci-dessous : Le support pour ces entretiens est-il en liaison avec les décisions en matière de Oui Formation 100% Définition des objectifs 100% Suivi des résultats 77% Rémunération 54% Promotion 46% Pour les partenaires sociaux, plus critiques, «la mise en oeuvre est loin d avoir été idéale. On ne connaît pas le taux d utilisation de l entretien (en particulier dans les petites mutuelles). Et il n y a pas, en réalité, d outils pour l évaluation des compétences des collaborateurs, de référentiels de compétences pour faire le lien entre l évaluation et la formation. Comment cela va-t-il se passer pour le DIF, la VAE? On a un super-outil, mais on a oublié, pour les entretiens, les difficultés liées à l absence d adhésion à la formation.» Page 37 sur 147

38 L évaluation des résultats est considérée comme très inégale en fonction des métiers. «Pour le commercial, c est plus facile. Et ensuite? Il n y a pas reconnaissance, pas de primes de performances individuelles, sauf parfois pour le commercial». L entretien, considéré comme un «outil à créer des différences», est encore vécu comme une pratique à l encontre de la culture des mutuelles. On remarque qu à l heure actuelle, les entretiens d orientation ne sont pas une pratique des mutuelles (ce n est pas non plus une finalité définie par la convention collective, ni une obligation). D où la question : dans le futur, les problèmes d orientation prendront-ils plus d ampleur? Si oui, qui est le mieux placé pour traiter ces entretiens? Certains dirigeants soulignent que «le manager n est pas le mieux placé pour l orientation. En cas de bilan professionnel, c est vers les services RH que la personne se tournera et non pas vers son responsable hiérarchique». D autres mutuelles ont entrepris une réflexion sur le sujet. Des éléments positifs sont soulignés : les souhaits et demandes individuelles de formation remontent les échelons hiérarchiques 7 - Les pratiques prioritaires de gestion et de développement du personnel Quand la fonction RH qualifie l intensité du temps et des moyens consacrés aux différentes pratiques ressources humaines, les réponses données (toutes les entreprises interrogées ont répondu à cette question) montrent bien une conscience anticipée des changements à venir : si aujourd hui, la recherche des candidats externes et la préparation professionnelle des salariés aux nouvelles compétences que nécessite leur emploi sont prioritaires, à trois ans, ce rapport s inverse au profit du reclassement et de la reconversion des personnels en interne et en externe. Cette rupture est confirmée par le jugement que portent ces mêmes acteurs sur les pratiques, méthodes et règles de gestion de l'emploi (formation, mobilité, recrutement, temps de travail, etc.) utilisées jusqu'à présent. A la question «les pratiques, méthodes et règles de gestion de l'emploi (formation, mobilité, recrutement, temps de travail, etc.) utilisées jusqu'à présent vont être sujette au maintien en l'état / à une simple adaptation / à une révision spécifique de certains points / à une refonte substantielle», plus des deux tiers des responsables répondent qu il faudra procéder dans le futur à une révision spécifique de certains points, voire même (pour un tiers) à une refonte substantielle. Les partenaires sociaux précisent : «A 3 ans, on va voir réellement l impact de la réforme du Code de la Mutualité. On ne sera pas dans du «toujours plus» mais dans «faire autrement».» Pour la mise en œuvre de ces pratiques rénovées, l'encadrement devra-t-il prendre des responsabilités élargies dans la gestion de ses ressources humaines? Les réponses fournies par la fonction RH sont en fait assez contradictoires. Tous disent que l encadrement devra être mieux formé, mieux outillé, 3 sur 4 soulignent la nécessité d une évaluation de l encadrement sur ses résultats de GRH. Mais moins d un sur 2 indique la nécessité de répartir autrement les responsabilités RH ou de donner plus de marges de manœuvre aux managers. L enquête a également porté sur les freins et les leviers liés à l accompagnement de l évolution de nouvelles pratiques RH. Les freins concerneraient avant tout la formation initiale du personnel, puis la démographie et les moyens et coûts économiques. Comment diminuer ces freins? Pour la démographie, le levier réside dans le remplacement progressif des personnels, tenant compte des structures d âges. Il faut noter que ces remplacements, beaucoup plus importants dans les 5 ans à venir que dans le passé, auront un effet sur la masse salariale à effectifs constants (effet de Noria, permettant de dégager des ressources), mais aussi sur la Page 38 sur 147

39 structure des formations de base, si les politiques de recrutement de personnels plus qualifiés perdurent. Néanmoins, l impact d une politique de recrutement ne pourra se mesurer que sur 10/15 ans. Les partenaires sociaux estiment que l emploi sera stable à terme ou connaîtra une certaine diminution avec un changement majeur de la structure de qualification. À volume d activité égal, la productivité engendrera une diminution relative des effectifs de gestion (coût de la production, concurrence), il faudra réduire de 15 points les effectifs en gestion. Le traitement administratif sera plus complexe (à cause des familles recomposées, des fusions et concentrations des entreprises avec des garanties différentes, etc. ). En revanche, une augmentation des ressources est à prévoir en analyse des risques, ainsi que dans le domaine commercial, non pour rechercher de nouveaux clients, mais pour proposer des services qui fassent adhérer de nouveaux clients. Une plus grande polyvalence entre le Livre II et le Livre III est souhaitée, bien qu en pratique les transferts du Livre II au Livre III soient exceptionnels (hormis pour des métiers d assistance, de gestion, d administration, mais qui sont déjà dans certains cas excédentaires dans le livre III) Les leviers porteraient avant tout sur le mode d organisation et de fonctionnement de l entreprise, puis les conditions de travail et les outils de production. Ces deux derniers facteurs représentent très clairement des points positifs pour tous les interlocuteurs. Les responsables des mutuelles soulignent l amélioration du mode d organisation et de fonctionnement de l entreprise : «en quelques années, nous avons fortement modifié nos structures. On a pris en compte les contraintes externes (ministère, marchés,..) et on a procédé à des adaptations fortes du mode d organisation et de fonctionnement des entreprises, et ceci rapidement.». Les partenaires sociaux n ont pas la même vision et perçoivent ce facteur (estimé ambigu) plus comme un frein que comme un levier. La souplesse de l organisation est considérée comme un moyen pour développer la notion de polyvalence. 8 - En synthèse, les points clés des pratiques de gestion des ressources humaines L analyse des caractéristiques des effectifs du secteur Livre 2, correspondant aux réponses de l enquête, montre que plus de la moitié des effectifs sont des femmes dont la qualification se situe à un premier niveau. L emploi a été relativement stable jusqu à présent. On peut résumer l évolution de l emploi sur les 5 dernières années en constatant une légère diminution des effectifs back-office (avec un fort volant de CDD), mais, en contrepartie, une réelle croissance du front-office (commerciaux, plateformes) et des différentes expertises. Les différents facteurs d évolution ont fortement impacté la structure de l emploi : d une part, sur l évolution des qualifications, d autre part sur la répartition des effectifs par grandes familles professionnelles. Les mutuelles ont recruté de façon importante à l extérieur pour assurer la croissance des effectifs que l on a constatée pour l informatique d abord, pour le support (finances, communication, etc.) ensuite et dans une moindre mesure pour la famille conception et études techniques Pour les commerciaux, il y a équilibre entre recrutement interne et externe. Les pratiques d anticipation de l emploi et des compétences, quand elles existent, sont rarement formalisées. Peu de mutuelles se donnent le moyen terme comme le référent pour estimer leurs besoins de personnel (que ce soit l emploi par familles professionnelles ou par métiers, ou encore sous l angle individuel, pour les compétences critiques pour le futur). On notera qu il n y a pas de différences notables entre les petites et grandes entreprises. Cependant, une grande majorité des entreprises disposent d une estimation de l'évolution des départs naturels. Cela conditionne directement les modes de gestion de personnel (recrutement, mobilité, formation, développement professionnel, etc.), qui doivent être considérés plus comme des ajustements, que comme des décisions permettant de préparer l avenir de l entreprise, afin de répondre aux défis et échéances à 3 / 5 Page 39 sur 147

40 ans. Les fortes turbulences de l environnement et l accroissement des incertitudes entraînent une difficulté des entreprises du secteur à définir une politique de ressources humaines en fonction d une stratégie à moyen terme. Les organisations syndicales ont souligné l image négative de la mobilité interne, qui est perçue comme un risque par les salariés. Les managers ne font pas non plus appel à la mobilité interne (24 % de recrutement interne). Les employeurs ayant tenté de mettre en place des mobilités précisent que les problématiques géographiques représentaient un obstacle majeur. Cependant, de nouvelles pratiques de gestion des parcours apparaissent et certaines mutuelles organisent des filières d évolution professionnelle. Les entretiens individuels ont été mis en place au sein des mutuelles et il y a consensus sur les principales finalités, même si différents acteurs ont exprimé le déficit de référentiels de compétences et de parcours professionnels, outils indispensables pour établir le lien avec la formation et l évolution. Sur les cinq métiers les plus concernés par la formation professionnelle en 2005, quatre sont des métiers de front-office (commercial / ventes, téléconseiller). La réforme de la Sécurité Sociale a également induit le développement de formations pour les métiers de relation clientèle et de gestion, dont les effectifs sont importants. Par ailleurs, les résultats de l enquête montrent que le cycle de planification de la formation est de 1 à 2 ans maximum et que la nature des formations portait jusqu à présent davantage sur des formations courtes d adaptation pour des effectifs importants que sur des formations longues ciblées. Or, les nécessaires changements de métier vont impliquer des formations lourdes pour des effectifs ciblés. Les acteurs interrogés soulignent que la formation est et sera un levier capital dans le contexte des mutuelles au regard de l évolution des métiers et des compétences. La mobilité sera également un enjeu majeur des prochaines années mais les nécessaires reconversions ne seront possibles que si l image négative associée à la mobilité et les pratiques évoluent. Les différents acteurs du secteur soulignent les démarches de changements entreprises depuis quelques années. Le changement de culture est amorcé et des améliorations importantes des modes d organisation et de fonctionnement de l entreprise ont été mises en place en réponse aux évolutions de l environnement. Les évolutions des ressources financières, de la concurrence ont conduit à des changements d outils, de structures, d approche clients, Si cette enquête avait été réalisée il y a 3 / 5 ans, dans un contexte beaucoup plus statique, on peut penser que les réponses auraient été plus négatives. Page 40 sur 147

41 Méthode de travail utilisée dans cette phase 1. Les objectifs de la phase - identifier les pratiques dominantes actuelles en matière de gestion des ressources humaines ; - repérer l émergence de nouvelles pratiques rendues nécessaires pour assurer une plus grande cohérence avec l évolution de l environnement et les demandes internes aux entreprises du secteur. 2. La méthode de travail utilisée La nomenclature des emplois et des métiers a servi de référent pour cette phase. Le recueil des informations a été réalisé selon les étapes suivantes : - conception et validation du questionnaire ; - choix d un panel de mutuelles pour diffusion de l enquête ; - réception et première analyse des réponses ; - exploitation des réponses et analyses en réunions de travail (responsables RH et partenaires sociaux) ; - rédaction et synthèse des points-clés. Le déroulement et les réunions réalisées : - présentation et validation du questionnaire au comité de pilotage du 1er juin 2006 ; - réalisation de l enquête du 15/06/2006 au 15/08/2006 auprès d un panel de 23 entreprises ; - deux réunions (responsables RH et partenaires sociaux) en août 2006 ; - présentation des résultats au comité de pilotage du 26 septembre Le contenu du questionnaire 5 - tendances d évolution des volumes d emploi par famille professionnelle ; - priorités par famille professionnelle : recrutement / formation / reconversion / non remplacement / ; - priorités de recrutement ; - les domaines qui feront l objet d un changement significatif : o réallocation des moyens o pyramide des âges o mobilité interne o nombre de niveaux hiérarchiques o qualification du personnel - l image de l emploi dans le secteur. 4. Remarques méthodologiques - 23 entreprises ont été interrogées, 15 ont répondu (soit les deux tiers des entreprises consultées). Le questionnaire a été remis aux responsables d entreprises, DRH et / ou DG - Les réponses sont demeurées confidentielles, le nom des entreprises ayant été crypté pour éviter l identification du contenu des réponses correspondant à telle ou telle entreprise - Un contrôle statistique de la représentativité et d homogénéité a été effectué par la méthode de correction par paires L analyse des données, en fonction de la taille des entreprises, n a pas permis de constater globalement de différences significatives, hormis pour un ou deux items qui ont été signalés dans la restitution. 5 Cf. questionnaire en annexe Page 41 sur 147

42 Troisième partie Les métiers du secteur de la mutualité 1 Analyse des caractéristiques du secteur et des facteurs d évolution 2 Analyse des pratiques de gestion de ressources humaines dans le secteur 3 Repérage des métiers du secteur 4 Repérage des caractéristiques démographiques actuelles et projections démographiques 5 Analyse de l impact des évolutions du secteur sur les emplois (en volume), les métiers et compétences 6 Elaboration du diagnostic et des recommandations Page 42 sur 147

43 Introduction Le repérage des métiers actuels du secteur de la mutualité permet de structurer l analyse des caractéristiques des effectifs, les projections démographiques et l analyse des évolutions des métiers. En effet, les données quantitatives sur les effectifs, les âges et les départs seront apportées dans la quatrième partie pour chaque famille professionnelle et pour les principaux métiers du secteur. Dans la cinquième partie, les évolutions des métiers seront analysées au regard des métiers actuels. Cette partie vise principalement à présenter les métiers actuels, structurés par famille professionnelle, et à les décrire de manière synthétique. Cinq grandes familles professionnelles ont été définies : - conception et études techniques des produits et des risques : ensemble des activités de création et d adaptation des produits, d analyse et de contrôle des risques ; - développement et relations clientèle (adhérents et prospects) : ensemble des activités de définition et de mise sur le marché des produits et des services en relation avec les adhérents et les prospects ; - gestion des adhérents : ensemble des activités allant de la prise en charge administrative, du contrat à sa liquidation ; - SI / Informatique / réseaux : ensemble des activités qui concourent à la conception, au développement, ainsi qu à la mise en exploitation et à la maintenance des applications utilisant les technologies informatiques, de réseaux ; - support : recouvre différents domaines d activité à finalité d appui et d aide à la décision de la DG et des activités de base des mutuelles : juridique et ressources humaines, finances / comptabilité / contrôle et organisation, communication et information, organisation et qualité, support administratif, support logistique, sécurité. Les principaux métiers de la branche sont les métiers du développement et de la relation clientèle conseiller mutualiste, téléconseiller,... et les métiers de la gestion des adhérents gestionnaires prestations et spécialiste prestations. Deux métiers, gestionnaire (32 %) et conseiller mutualiste (16 %) représentent près de 50 % des effectifs. Les métiers de la conception et des études techniques, du SI/ informatique/ réseaux et certains métiers du support relèvent de l expertise et concernent peu d effectifs. Cependant, il peut s agir de compétences stratégiques pour les mutuelles. Page 43 sur 147

44 1 - Les métiers de la famille professionnelle «conception et études techniques des produits et des risques» Définition de la famille : Ensemble des activités de création et d adaptation des produits, d analyse et de contrôle des risques Cette famille recouvre deux métiers : - Concepteur technique des produits - Analyste technique / chargé d études techniques Elle concerne peu d effectifs 270 personnes pour l ensemble des mutuelles mais les compétences correspondantes sont stratégiques pour le développement des activités. Le concepteur technique des produits définit et chiffre les garanties, en tenant compte des caractéristiques du risque à couvrir. En fonction de la taille et de l organisation des mutuelles, ce métier peut se décliner sur des emplois différents. Dans les structures les plus importantes, un responsable de la conception technique des prestations et services sera chargé de planifier et piloter les activités et les moyens de cette activité et de la gérer sous les angles humain, technique et budgétaire. Le concepteur produits santé prévoyance crée et / ou développe des prestations en prenant en compte les spécifications marketing. Le chargé d études actuarielles et statistiques conduit des études économiques ou financières en utilisant des outils statistiques et mathématiques ou en les faisant réaliser et préconise des solutions en matière de produits, tarifs. L analyste technique ou chargé d études techniques exploite des données permettant de réaliser des études techniques d analyse des risques ou de suivi des résultats. Dans les structures plus importantes, on peut trouver un emploi de gestionnaire de risques, qui réalise des études techniques en utilisant les dispositifs d analyse des risques et un emploi d analyste technique des résultats, celui-ci réalisant des études techniques permettant de définir les résultats de fonctionnement d un contrat. 2 - Les métiers de la famille professionnelle «développement et relations clientèle» Définition de la famille : Activités de définition et de mise sur le marché des produits et des services en relation avec les adhérents et les prospects Cette famille recouvre deux domaines d activités, le marketing et la vente et huit métiers : - Responsable commercial Page 44 sur 147

45 - Responsable marketing - Encadrement vente : animateur de réseau commercial - Chargé de développement entreprises - Conseiller mutualiste - Téléconseiller - Chargé d accueil et de relation adhérents - Assistant commercial Elle concerne le quart des effectifs du secteur, soit 7025 personnes pour l ensemble des mutuelles. Le responsable commercial manage l ensemble des activités et des ressources commerciales, ou celles d une ligne de produits, en animant une équipe. Dans le domaine du marketing, le responsable marketing définit et met en place la stratégie de développement pour le(s) produit(s) / la marque ou la gamme dont il a la charge, définit les spécifications des produits ainsi que les outils de commercialisation, en assure le lancement, la promotion et la diffusion dans les réseaux de vente. Dans les structures les plus importantes, deux emplois seront distingués. Le responsable développement produits définit et met en œuvre les solutions marketing et commerciales pour un ou plusieurs marchés de la mutuelle. Il peut avoir à encadrer une équipe de chefs de produits. Le chef de produit on peut également trouver les appellations de chargé de développement mutualiste ou de chargé de marketing opérationnel - définit et met en place la stratégie de développement pour le(s) produit(s) / la marque ou la gamme dont il a la charge, définit les spécifications des produits ou des adaptations locales ainsi que les outils de commercialisation, en assure le lancement, la promotion et la diffusion dans les réseaux de vente. Dans le domaine des ventes et de la relation clientèle : L encadrement, animateur de réseau commercial, met en œuvre le plan d action commercial de la mutuelle sur un secteur déterminé afin de développer et de fidéliser la clientèle, en animant une équipe de conseillers commerciaux. Le chargé de développement entreprises prépare et négocie la vente de produits auprès d un portefeuille de clientèle d entreprises, dans le cadre de la politique de développement de la mutuelle. Il crée, fidélise et développe sa clientèle, en direct ou au travers d un réseau de prescripteurs. Le conseiller mutualiste prospecte, promeut et vend la gamme de produits, de prestations et de services auprès d une clientèle de particuliers ou micro entreprises, il conseille les adhérents et les prospects sur les garanties, les produits et les services ou prestations sociales proposées. Le chargé d accueil et de relation adhérents en agence accueille le public, apporte des informations aux interlocuteurs sur les garanties, les produits et les prestations proposés par la mutuelle et les promeut. Le téléconseiller traite les demandes d information et réclamations des adhérents / participants et tiers, les oriente, les conseille pour toutes les questions relatives à la gestion des contrats de la mutuelle dans le domaine de la santé ou dans le domaine de la prévoyance. En fonction de l organisation de la mutuelle, il peut également effectuer des appels sortants dans le cadre d opérations de mutualisation, de fidélisation et d enquêtes de satisfaction. Page 45 sur 147

46 Dans d autres organisations, on trouve l emploi de télévendeur qui prospecte, promeut et vend à distance, en centre d appel, des prestations packagées dans les domaines santé / prévoyance / retraite auprès d une clientèle de particuliers ou micro entreprises (artisans, commerçants, professions libérales). Il peut organiser des rendez-vous pour les conseillers mutualistes. L assistant commercial apporte l assistance administrative aux conseillers mutualistes et chargés de développement entreprises et transmet des informations commerciales aux clients et prospects. Il organise, gère et contrôle la réalisation des actions et événements commerciaux clients. 3 - Les métiers de la famille professionnelle «gestion des adhérents» Définition de la famille : Ensemble des activités allant de la prise en charge administrative, du contrat à sa liquidation Cette famille recouvre quatre métiers : - Responsable de gestion des adhérents - Responsable d unité de gestion des prestations - Spécialiste prestations santé / spécialiste prestations prévoyance - Gestionnaire adhérents Elle représente plus de la moitié des effectifs, soit plus de salariés. Le responsable de gestion des adhérents manage et coordonne l ensemble des activités de gestion des prestations et services de l entreprise ou d une unité importante. Le responsable d unité de gestion des prestations pilote l activité de l unité et anime en direct une équipe de gestionnaires, de spécialistes prestations. Le spécialiste prestations santé ou prestations prévoyance traite et gère les dossiers ou réclamations complexes nécessitant une démarche d analyse et de recherche dans le domaine de la santé ou dans le domaine de la prévoyance. Il contrôle la conformité et la qualité de la production, l application du processus de production, la bonne affectation des prestations et la pertinence des renseignements apportés par les adhérents / participants. Il analyse et traite les anomalies. Le gestionnaire adhérents réalise les opérations de gestion dans le cadre des procédures existantes et le suivi et la gestion des contrats individuels et/ ou collectifs concernant les prestations aux adhérents. 4 - Les métiers de la famille professionnelle «SI / informatique / réseaux» Définition de la famille : Ensemble des activités qui concourent à la conception, au développement, ainsi qu à la mise en exploitation et à la maintenance des applications utilisant les technologies informatiques, de réseaux Page 46 sur 147

47 Cette famille représente 3% des effectifs, soit 823 salariés. Les métiers : Le manager du SI manage le système d information et l ensemble des moyens, la qualité / sécurité et performances, au niveau d une zone, d un pôle, d une entreprise, en cohérence avec la stratégie En fonction de la taille et de l organisation de la mutuelle, on trouvera l emploi de chef de projet SI : il organise, planifie et anime la réalisation d un projet informatique fonctionnel ou technique, de sa conception à son achèvement, en conformité au cahier des charges établi par la maîtrise d ouvrage, aux plans de la qualité, des performances, des coûts et des délais ; il pilote l ensemble des ressources affectées à ce projet ; il développe les méthodes de conduite de projet, audite les projets, consolide le savoir-faire. Dans le domaine des études et développements fonctionnels : Le spécialiste applications de gestion conçoit les solutions applicatives de gestion à partir du besoin exprimé par le métier afin d aligner le SI de gestion sur le processus métier. Le développeur informatique analyse, paramètre et programme les composants logiciels applicatifs (programmes, routines, bases de données ), à partir des spécifications fonctionnelles définies pour des applications, dans le cadre des normes et des procédures informatiques, pour les nouvelles applications et celles déjà existantes. Dans le domaine de la conception et du développement des infrastructures SI : L architecte du SI conduit / réalise des études d architecture et de qualification des systèmes d exploitation, des plateformes informatique, des réseaux et moyens de télécommunication, des postes de travail (logiciels, matériels et périphériques). Il évalue le choix des solutions et fournisseurs. En fonction de la taille et de l organisation de la mutuelle, on trouvera des emplois d architecte technique, de spécialiste système d exploitation, de spécialiste postes de travail et de spécialiste réseaux et télécoms. L architecte méthodes / sécurité / outils définit, conseille et fait implémenter les normes, méthodes, outils et procédures de sécurité, sûreté et réglementaires, en contrôle l application dans les systèmes d information et télécoms de l entreprise (matériel, données, logiciels). Dans le domaine du support et de l exploitation : L exploitant informatique pilote l ensemble des ressources d une unité d exploitation informatique et assure leur gestion opérationnelle en garantissant le niveau et les engagements de service ainsi que la qualité des traitements conformément aux plans d assurance qualité et sécurité. Le support / assistant aux utilisateurs réalise l installation, l évolution et la maintenance des équipements informatiques installés auprès des utilisateurs (matériel et logiciels). Il assiste les utilisateurs sur l analyse et le traitement des incidents et des demandes (résolution des incidents de premier niveau). L administrateur de systèmes maintient les systèmes (systèmes d exploitation, messageries, middleware, base de données, infrastructure réseau, accès Internet ) en situation opérationnelle conformément aux plans et procédures d assurance qualité et sécurité. 5 - Les métiers de la famille professionnelle «support» Définition de la famille : Recouvre différents domaines d activité à finalité appui et aide à la décision de la DG et des activités de base des mutuelles Cette famille représente 18,5 % des effectifs, soit plus de salariés. Les métiers : Page 47 sur 147

48 Le responsable administratif et financier supervise, organise, coordonne et contrôle l activité des services administratifs, en tout ou en partie. Dans le domaine juridique et ressources humaines : Le juriste d entreprise / d affaires (dont juriste assurance et santé) prépare et rédige des actes et dossiers juridiques. Il conseille les personnes physiques ou morales sur des problèmes ou actions de l entreprise ayant des implications juridiques afin de garantir la sécurité et la légalité des décisions et des actes. Il étudie et analyse la législation, la réglementation, la jurisprudence, la théorie et les commentaires de droit. Le fiscaliste collecte les informations afin d établir les déclarations fiscales de l entreprise et d analyser les implications fiscales des activités, projets et investissements de l'entreprise. Il assiste et conseille techniquement sur les choix fiscaux. Il étudie et analyse la réglementation et législation en ce domaine. Le gestionnaire ressources humaines définit, met en œuvre et suit des démarches, méthodes et outils d'administration, de gestion et de développement du personnel : recrutement, formation, relations sociales, mobilité, gestion de carrières, orientation, rémunération. En fonction de la taille de la mutuelle, on trouvera les emplois de DRH / RRH et de conseiller emploi / formation. Le gestionnaire administratif du personnel / paye réalise les opérations de paie et de déclarations sociales, à partir de données collectées et vérifiées et explique leur contenu auprès du personnel et des organismes concernés. Dans le domaine finances / comptabilité / contrôle et organisation : Le responsable financier assure les principaux équilibres financiers dans le cadre de la stratégie de l'entreprise. Le comptable enregistre les informations, traite et réalise les opérations comptables relatives aux mouvements financiers de l'entreprise afin d assurer la régularité et la fiabilité des comptes et de la gestion des activités. En fonction de la taille de la mutuelle, on trouvera les emplois de chef comptable / responsable des comptabilités, de comptable en comptabilité générale, de gestionnaire comptable / gestionnaire de comptes tiers. Le trésorier gère et sécurise à court et moyen termes les flux financiers internes et externes, afin d optimiser la trésorerie (liquidités) et d assurer la couverture des besoins financiers. Le contrôleur de gestion / auditeur conçoit, met en œuvre et suit des méthodes et outils de pilotage permettant de contribuer à l'amélioration de la gestion des ressources. Il analyse les coûts et réalisations budgétaires / financières, en mettant en regard les résultats quantitatifs et qualitatifs de l activité et des objectifs. Il conseille les responsables opérationnels dans l'orientation et le suivi de la stratégie financière et des investissements. Dans le domaine de la communication et de l information : Le spécialiste communication / presse conçoit et/ou met en œuvre des opérations complètes de communication, rédige des documents et dossiers visant à faciliter les relations de l'entreprise avec son environnement, tant en externe qu en interne, et fait connaître et valorise l image de l entreprise et des produits auprès de différents publics en fonction de ses enjeux. En fonction de la taille de la mutuelle, on trouvera les emplois de chargé de communication, d attaché de presse, de journaliste d entreprise. L éditeur suit la réalisation / réalise des journaux ou documents, de la réception du manuscrit, de leur sélection (articles, documents, photos, etc.) jusqu au " bon à tirer " en vue de leur publication On pourra également trouver l emploi de webmestre éditorial. Page 48 sur 147

49 L infographiste / concepteur graphiste conçoit et réalise tous types de supports de communication visuelle dans le cadre de la charte graphique (dessin, graphisme, mise en page, mise en volume), crée des messages publicitaires sous une forme écrite, graphique, audiovisuelle... Le documentaliste collecte, gère et met à la disposition des demandeurs d'informations ou des utilisateurs potentiels les ouvrages et la documentation générale ou spécialisée, en vue de satisfaire leurs besoins d'information. Après analyse des besoins ou suite à une demande, il réalise des recherches, sélectionne l information, réalise des synthèses ou courtes études sur des sujets spécifiques, quel que soit le support. Il réalise la veille, le classement, l'exploitation et la distribution des documents d'information, leur conservation et mise à disposition. Dans le domaine de l organisation et de la qualité : L organisateur / conseil en organisation et méthodes conduit des projets d organisation. Il analyse les conditions de fonctionnement et améliore les processus et l organisation du travail, implante de nouveaux processus en quantifiant les moyens nécessaires. Il analyse et prescrit des solutions en matière d organisation et d optimisation des processus dans les différents domaines de l entreprise. Le spécialiste assurance qualité définit, met en place, anime et évalue la démarche qualité, définit et propose des améliorations ou actions correctives visant l amélioration permanente des processus. Dans le domaine du support administratif : La secrétaire / assistante organise, pour un supérieur hiérarchique ou des équipes, le traitement et la circulation des informations, des documents et des communications téléphoniques liées au service ou au suivi de dossiers. L agent / assistant(e) administratif réalise des opérations de gestion administrative dans un domaine d'activité (réglementaire, documentaire, personnel, commercial ) en appliquant ou en adaptant les procédures et règles définies. Dans le domaine du support logistique et de la sécurité : Le responsable services généraux organise et optimise les activités de support et logistique générale d un ou plusieurs sites, en animant les différentes équipes de professionnels (courrier, locaux et bâtiments, restaurants, accueil, reprographie, etc.), il gère et fait maintenir les équipements techniques et le patrimoine bâti en relation avec des prestataires extérieurs. L acheteur analyse et prospecte les marchés, évalue la capacité des fournisseurs à répondre aux impératifs de coûts, de délais, de qualité, de quantité, négocie aux meilleures conditions tout ou partie des achats de produits ou de services nécessaires à l entreprise et à son fonctionnement. L agent d accueil reçoit et dispatche les appels téléphoniques en fonction de leur objet et des procédures en vigueur. Il reçoit, identifie, renseigne et oriente les usagers vers l'interlocuteur ou le service recherché. L agent de logistique générale coursier - agent d entretien général réalise tout ou partie d opérations manuelles diverses en appliquant des modes opératoires définis, dans le respect des règles d hygiène et de sécurité. Le chauffeur conduit un véhicule léger destiné au transport de personnes. Il réalise l'entretien courant du véhicule. Il peut accomplir diverses opérations annexes (port de charges et de bagages, tenue des documents de bord, etc.). L administrateur de patrimoine immobilier gère un ou plusieurs sites immobiliers dans un objectif de rentabilité optimale du patrimoine, en mettant en oeuvre des moyens administratifs et techniques afin de conserver ou d améliorer le patrimoine immobilier (plan de patrimoine, prévision de travaux...). Il peut avoir à établir les différents baux et à en assurer la gestion courante ainsi que la gestion du contentieux. Page 49 sur 147

50 L agent de maintenance bâtiments procède à des interventions de maintenance, d'entretien et de dépannage dans le domaine du bâtiment à partir de consignes, plans, schémas. Il remet en état des installations pour des dégradations de premier niveau. Il peut aussi intervenir sur la réalisation de travaux neufs (installation, amélioration, modification) ou encore dans la gestion (administrative, technique...). L agent de surveillance filtre les entrées et sorties, réalise des rondes, réceptionne les alarmes. 6 - Autres métiers Dans certaines mutuelles, l animateur réseaux de bénévoles recrute et anime un réseau de bénévoles ou de correspondants, les sensibilise aux spécificités de la Mutualité, les informe de l évolution des orientations et de la vie de la mutuelle. Il assure un niveau de formation adéquat des bénévoles et correspondants. D autres métiers existent également, au sein de certaines mutuelles, dans le domaine de la santé et du social (auprès des salariés des activités du Livre II ) : médecin du travail, infirmier en soins généraux, assistante sociale / conseiller social. Page 50 sur 147

51 Méthode de travail utilisée dans cette phase 1. Les objectifs de la phase Cette phase a permis de disposer d une nomenclature des métiers actuels du secteur, support nécessaire à l ensemble des travaux, qu il s agisse de l analyse des pratiques de gestion de ressources humaines, du repérage des caractéristiques démographiques actuelles et des projections démographiques ou de l analyse de l impact des évolutions du secteur. Il s agit notamment : - d identifier les familles professionnelles et les métiers du secteur, de les organiser au sein des différentes familles et domaines d activité ; - de différencier les métiers spécifiques au secteur et les métiers de support ; - de définir chaque métier. 2. La méthode de travail utilisée La nomenclature des métiers a été réalisée selon les étapes suivantes : - détermination et validation des concepts utilisés avec le comité de pilotage ; - recensement des métiers par entretiens en entreprise et analyse documentaire de l existant ; - repérage et validation des grandes familles de métiers (dont les métiers de support) ; - identification et structuration des métiers par sous-ensembles ; - définition des différents métiers / emplois ; - validation pratique de la nomenclature des métiers / emplois. Le déroulement et les réunions réalisées : - présentation et validation du lexique au comité de pilotage du 3 mars 2006 ; - définition des familles professionnelles au comité technique du 21 mars 2006 ; - repérage des métiers au comité technique du 10 mai 2006 ; - présentation de la nomenclature au comité de pilotage du 1er juin Eléments méthodologiques Les travaux de cette phase se sont appuyés sur le lexique suivant : - La famille professionnelle : espace de compétences permettant une mobilité à long terme plus facile ou naturelle dans le cadre de cette famille que dans une autre. La famille comprend l ensemble des métiers qui permettent des parcours professionnels «naturels». Ce n est donc pas la filière au sens statutaire. La famille de métiers n est pas la structure, elle n est pas un reflet de l organisation. - Le métier : ensemble cohérent d activités professionnelles, regroupant des emplois pour lesquels il existe une identité ou une forte proximité de compétences, ce qui en permet l étude et le traitement de façon globale et unique (CEREQ). Dans un même métier, les salariés qui sont sur ces emplois sont mobiles (interchangeabilité à niveau égal de compétences) dans un délai de l ordre de un an maximum. Changer de métier nécessite une durée de l ordre de 2/3 ans. Le métier n est pas un diplôme, même si des diplômes sont parfois des pré-requis pour exercer un métier. Le Page 51 sur 147

52 métier n est pas lié à la structure, il n est pas représenté dans l organigramme d un service, à l inverse du poste. Le métier n est pas un statut ni une catégorie professionnelle. - L activité : regroupement cohérent et finalisé de tâches, ce que l on fait pour réaliser un produit/service. La description des activités d un métier est indispensable pour pouvoir en extraire les compétences. Une activité est «chronophage» : elle prend du temps, à l inverse de la compétence. Une activité se situe aussi dans l espace : elle est dans «l agenda (temps/lieu)», pour certaines réalisées en relation avec d autres. Les activités ne sont pas des responsabilités, des tâches élémentaires, des attitudes requises, des relations, qui sont un moyen. - La compétence : des savoir-faire qui mobilisent des connaissances associées et font appel à des comportements adaptés (relationnels, cognitifs..). La compétence ne se limite pas à l expérience, ne se confond pas avec la performance, n exprime pas le potentiel, des qualités, des aptitudes, n est pas le mérite. Page 52 sur 147

53 Quatrième partie Les caractéristiques démographiques actuelles et les projections démographiques 1 Analyse des caractéristiques du secteur et des facteurs d évolution 2 Analyse des pratiques de gestion de ressources humaines dans le secteur 3 Repérage des métiers du secteur 4 Repérage des caractéristiques démographiques actuelles et projections démographiques 5 Analyse de l impact des évolutions du secteur sur les emplois (en volume), les métiers et compétences 6 Elaboration du diagnostic et des recommandations Page 53 sur 147

54 Introduction Les travaux du contrat d études prospectives ont permis tout d abord de déterminer le nombre de mutuelles et les effectifs réels dans le champ retenu ( Livre II, mutuelles de santé inscrites au registre national des mutuelles ayant des salariés relevant de la convention collective de la Mutualité). Les données sur les effectifs, les âges et les départs pour chaque famille professionnelle et pour les principaux métiers du secteur ont ensuite apporté un éclairage précis sur la structure de l emploi. Le poids respectif des différentes familles ou la structure des âges pour les principaux métiers permettent d enrichir le diagnostic général emploi métiers compétences. Enfin, le résultat des projections démographiques représente un élément déterminant tant pour le diagnostic que pour l élaboration des recommandations. Pour le secteur, la mise en évidence de départs portant sur la moitié des effectifs pour la gestion des adhérents permet d envisager différemment la diminution prévue des besoins en volume de gestionnaires (à volume économique constant). Cette partie présente dans un premier temps les caractéristiques du périmètre retenu, ensuite la structure démographique de l emploi actuel, pour l ensemble du secteur et par famille professionnelle ainsi que la répartition géographique de l emploi. Dans un deuxième temps, les projections démographiques permettent de présenter les flux de départ pour l ensemble du secteur, pour les différentes familles et pour les principaux métiers. 1 Les mutuelles et les effectifs dans le périmètre retenu Pour définir le périmètre professionnel de l étude, trois critères cumulatifs ont été retenus par le comité de pilotage : - mutuelles de santé ; - inscrites au Registre National des Mutuelles ; - ayant des salariés relevant de la convention collective de la Mutualité. Le résultat de l ensemble des traitements et des démarches a permis de déterminer le nombre de mutuelles et l emploi entrant dans ce périmètre : 444 mutuelles et salariés, qui se répartissent selon le tableau cidessous. Tranche d effectifs < 10 >10<300 >300 TOTAL Nombre de mutuelles en % du total 47% 50% 3% 100% Effectifs en nombre en % du total 3% 46% 51% 100% C est donc sur cet ensemble que les résultats présentés ci-après ont été rassemblés puis produits. Page 54 sur 147

55 2 - Les caractéristiques de l emploi actuel (métiers et données quantitatives) 2.1. La structure démographique de l emploi du secteur La répartition par sexe et par âge du secteur se présente ainsi : Répartition par sexe début HOMME 18% FEMME 82% 65 Pyramide des ages début FEMME HOMME % -5% -4% -3% -2% -1% 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% Page 55 sur 147

56 C est donc un secteur qui est caractérisé par deux traits : - Une féminisation élévée (82 %) ; en comparaison au plan national en 2002, la répartition hommes/femmes en % du total des salariés était de 49,5/50,5 dans les services ; - Une structure des âges où la proportion des plus de 50 ans est importante (encore plus pour l emploi féminin). Ces éléments étaient déjà bien éclairés par le bilan social de la branche ; ils peuvent maintenant être plus finement analysés sous l angle des différents métiers exercés La structure démographique de l emploi par famille professionnelle Famille professionnelle Pourcentage Pourcentage cumulé GESTION DES ADHERENTS 51,27 % 51,27 % DEVELOPPEMENT ET RELATION CLIENTELE (ADHERENTS) 25,58 % 76,85 % SUPPORT 18,51 % 95,36 % SI / INFORMATIQUE / RESEAUX 2,95 % 98,31 % MANAGEMENT GENERAL 0,89 % 99,20 % CONCEPTION ET ETUDES TECHNIQUES DES PRODUITS 0,79 % 100,00 % Total 100,00 % Trois filières professionnelles représentent plus de 90 % de l emploi. Elles ont des structures d âges bien différenciées que ne reflète pas la vision sur l ensemble du secteur. Au sein de la famille Développement et relation clientèle, les chargés de développement en entreprise ne font apparaître un effectif que de 1 à 1,2 % du total, la famille Conception et études techniques des produits étant quant à elle inférieure à 1 %. Page 56 sur 147

57 En tenant compte des métiers lorsque l effectif le permet, on obtient la ventilation qui est la suivante : EFFECTIF BRANCHE % Effectif % Effectif % Effectif GESTION DES ADHERENTS 51, GESTIONNAIRE 32, SPECIALISTE 12, ENCADREMENT 5, DEVELOPPEMENT ET RELATIONS CLIENTELE 25, MARKETING 0, VENTES 23, ASSIST. COM. 0,9 247 COMMERC. ENTREPR. 1,1 302 CONSEILLER 16, ENCADREMENT 2,2 604 TELECONS 3,5 960 SUPPORT 18, COMMUNICATION FINANCES 3,6 988 JURIDIQUE ET RH 2,3 631 LOGISTIQUE 4, ORGANISATION 0,6 165 SUPPORT ADM. 5, SI / INFORMATIQUE / RÉSEAUX CONCEPTION ET ÉTUDES TECHNIQUES 0,8 220 MANAGEMENT 0,9 247 Le tableau ci-après illustre cette situation en indiquant la part des effectifs en début et en fin de carrière pour les trois principales familles. Famille professionnelles % des moins de 30 % des plus de 50 ans ans Relations clients/adhérents 16% 18% Gestion des adhérents 7% 33% Support/gestion 11% 29% Compte tenu de cette répartition des effectifs, les flux d emplois pour ces familles professionnelles seront marqués par : - des départs de jeunes recrutés pour ce qui concerne la relation clients, le taux de rotation étant de 8 % pour les moins de 35 ans ; - des volumes importants de départs en retraite en premier lieu sur les emplois de gestion des adhérents (qui représentent plus de 50 % des emplois du secteur), puis secondairement sur les emplois du support et de la gestion. Page 57 sur 147

58 2.3. La répartition géographique de l emploi Sur la base des données traitées, la répartition géographique de l emploi est la suivante : Alsace 1,28% Aquitaine 6,25% Auvergne 1,70% Basse Normandie 1,99% Bourgogne 3,95% Bretagne 7,36% Centre 8,90% Champagne-Ardennes 1,43% Corse 0,25% Dom-Tom 1,38% Franche-Comté 0,96% Haute Normandie 1,27% Ile de France 20,39% Languedoc-Roussillon 3,14% Limousin 0,75% Lorraine 5,31% Midi-Pyrénées 3,19% Nord-Pas de Calais 6,64% PACA 6,10% Pays de la Loire 4,55% Picardie 2,07% Poitou-Charentes 1,34% Rhône-Alpes 9,76% Total 100,00% La répartition des zones de résidence des salariés se fait sur un large espace du territoire national ; en regard du nombre total d emplois dans le secteur, cette dispersion est à noter. Cette spécificité sera prise en compte dans l examen des recommandations pour la gestion des éventuels flux d emplois sur la période à venir. Les espaces de mobilité demandent à intégrer cette dimension régionale autant que celle des qualifications de l emploi tenu. Des projections démographiques par métier au niveau de chaque région appelleront des précautions particulières dans la mesure où, à ce niveau, les volumes en question sont trop réduits pour fournir directement des résultats fiables. Page 58 sur 147

59 3 - Les résultats des projections démographiques 3.1. Hypothèses de travail Il s agit de projections réalisées sur l effectif présent au 01/01/2006, sans qu il soit procédé à des recrutements de remplacement ou de complément. Ceci est destiné à représenter l évolution naturelle de la population existante, fournissant ainsi l incidence des variables de flux que sont la retraite, l attrition naturelle et la rotation du personnel pour départs individuels. Les hypothèses prises en compte sont les suivantes : - effectif : les CDI présents au 01/01/2006 ; - durée de la simulation : 10 ans (les résultats intermédiaires sont fournis, année par année, dans l histogramme ci-après «les départs en retraite par année», l outil de simulation traitant les données par un pas annuel) ; - âge de départ en retraite : 62 ans (cible définie par le comité de pilotage) ; - pour ne pas s en tenir à traiter les départs par un simple effet de «tout ou rien» à 62 ans (ce qui ne correspondrait pas à une situation réelle), les paramètres appliqués pour cette variable sont les suivants : 20 % à 60 ans, 20 % à 61 ans, 100 % des restants à 62 ans ; - Taux de rotation : 8 % si l âge est < à 35 ans 2,9 % si l âge est > à 35 et < à 50 ans 1 % si l âge est > à 50 et < à 60 ans - Attrition naturelle : application des tables de l INED Résultats Pour l ensemble du secteur Des salariés présents au 01/01/2006, on estime que, sur la base des paramètres choisis, 54 % des salariés seront encore présents à fin La répartition Hommes/Femmes n aura pas subi de transformation majeure (au plan d ensemble du secteur, tous métiers confondus). Les départs en retraite représenteront la fraction la plus importante des flux de sorties de l emploi comme le représente le graphique ci-après. 6 Institut national d Etudes Démographiques Page 59 sur 147

60 Répartition Répartition par par motif motif de sortie de sortie / population / population totale RESTANT 53% SORTI 46 % DEP 42 % RET 52 % ATT 6 % Légende de la répartition des motifs de sortie : DEP : départs par rotation, RET : départ en retraite, ATT : attrition naturelle. Les effectifs partant en retraite correspondront à un flux de départ par année dont l évaluation est fournie par le tableau suivant : Les départs en retraite par année année nb mini nb maxi Légende : les années 1 à 10 représentent les années 2006 à Page 60 sur 147

61 Pour la famille gestion des adhérents Cette famille d emploi connaîtra le taux d érosion le plus élevé, puisque les départs sont évalués à 52 % de son effectif présent au 01/01/2006. D autre part, la structure des âges est telle que : - pratiquement les deux tiers du personnel encore présent dans 10 ans auront un âge supérieur à 50 ans ; - et que 50% partira en retraite dans les 5 ans qui suivront (à horizon 15 ans). La structure des âges, dont les particularités ont été relevées au chapitre précédent, pèse de façon très sensible sur la démographie actuelle et future de l emploi. S agissant de personnel dont une part significative est de qualification intermédiaire, cette population appelle une prise en compte spécifique dans une démarche de gestion prévisionnelle. Pour la famille relations clients Cette famille d emplois étant celle dont la structure des âges est la plus jeune connaît naturellement un flux de départ moins important ; ainsi, 60% du personnel présent l est encore au terme de la période de projection sur les 10 années. Ce résultat serait encore différent si le volume des départs individuels qui a été relevé sur la période antérieure ne se situait pas à un seuil supérieur à celui des autres catégories de salariés. Ceci est particulièrement sensible pour les collaborateurs âgés de moins de 35 ans, dont le taux de rotation est significativement plus élevé. Qu il y ait ou non un besoin de croissance du volume total de l emploi sur les métiers commerciaux, il serait utile, au niveau des mutuelles, d examiner les raisons de ces mouvements recrutements/départs non seulement en termes de coûts, d image mais aussi de difficulté bâtir une structure d âges sans trop de ruptures. La famille support Les métiers regroupés dans cette famille sont d une part à faibles effectifs dans chaque métier, d autre part assez hétérogènes quant aux formations, âges, répartition hommes/femmes. Les profils des pyramides d âges ne comportent pas de réelle tendance de famille. L évaluation de l effectif encore présent au terme des 10 années est de 52 % et les départs en retraite concerneront proportionnellement plus d hommes que de femmes. Des résultats spécifiques pour certains métiers Trois métiers ont un volume d emploi tel qu il autorise un traitement spécifique sans fragiliser la fiabilité des résultats : Page 61 sur 147

62 - le spécialiste prestations (de 12 à 13 % des effectifs) ; - le gestionnaire de compte (de 32 à 33 % des effectifs) ; - le conseiller adhérent (de 16 à 17 % des effectifs). Compte tenu de la structure d âge d origine, les résultats concernant ces 3 métiers sont sensiblement différents au terme de la projection des 10 années. Le tableau ci-après présente les effectifs restants et les taux de départs en retraite pour ces trois métiers. Spécialiste prestations Gestionnaire de compte Conseiller adhérents effectif restant taux de départs en retraite 48% 36% 54% 23% 61% 16% Les tableaux ci-dessous présentent les flux des départs par nature (départs autres que retraite en orange, départs retraite en vert) sur chaque année pour les trois métiers : gestionnaire de comptes, spécialiste prestations et conseiller adhérents. 25,0% Gestionnaire de comptes DEP RET 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Page 62 sur 147

63 Spécialiste prestations DEP RET 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Conseiller adhérents Conseiller adhérents DEP RET 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Page 63 sur 147

64 Enfin, les tableaux ci-dessous présentent la pyramide des âges dans 10 ans (en fin de période de simulation), tout d abord pour l ensemble de la population, puis pour chacun de ces trois métiers : Ensemble du personnel FEMME HOMME 20-6% -5% -4% -3% -2% -1% 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% Gestionnaire de Compte 65 FEMME HOMME % -8% -7% -6% -5% -4% -3% -2% -1% 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% Page 64 sur 147

65 Spécialiste Prestations FEMME HOMME % -9% -8% -7% -6% -5% -4% -3% -2% -1% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% Conseiller adhérents 65 FEMME HOMME % -6% -5% -4% -3% -2% -1% 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% Page 65 sur 147

66 Méthode de travail utilisée dans cette phase 1. Les objectifs de la phase - fournir, pour l ensemble du secteur de la mutualité Livre II, une évaluation des effectifs actuels en matière de structure d emploi, et en particulier par métiers exercés : nombre, structure des âges, structure des sexes, structure géographique et bassin d emplois ; - effectuer une simulation de ces effectifs actuels sur la période des dix années à venir et plus spécifiquement, produire les résultats en termes de flux de départs par nature, dans chacun des grands métiers exercés, ce qui permet de représenter la structure de l emploi restant à l échéance de cette période ; - examiner de façon plus spécifique les conséquences sur les métiers qualifiés de «sensibles». 2. La méthode de travail utilisée Le déroulement de cette étude s est réalisé en 5 phases : - rassemblement des données de différentes sources afin de définir le périmètre emplois du secteur mutualité (nombre d entreprises et effectifs au 01/01/2006) ; - consolidation et traitement des différentes sources pour obtenir un univers de référence fiable et stabilisé ; - recueil de fichiers sur les variables individuelles (anonymes) réelles auprès d un panel d entreprises, l objectif étant d obtenir des résultats représentatifs en termes de structure des emplois de l ensemble du secteur ; - vérification des données et affectation des métiers définis dans la phase nomenclature du CEP. Cette information n est pas consignée dans les fichiers des entreprises et les seuls intitulés disponibles sont ceux figurant sur la feuille de paie ; - traitement des données et production des résultats en utilisant un programme spécifique de simulation démographique. 3. Remarques méthodologiques 3.1. L univers de référence L une des difficultés principales a porté sur la détermination de l univers de référence, c est-à-dire le périmètre déterminant le nombre d entreprises et le nombre de salariés de ce secteur. Trois sources ont été rassemblées : - le fichier adhérents UGEM ; - le fichier «Mutualité» de Uniformation, le principal OPCA du secteur ; - un fichier communiqué par l ACAM. Chacun des fichiers contenant des informations partielles, plusieurs traitements et démarches ont dû être engagés pour disposer d une évaluation fiable du périmètre de l emploi concerné par le CEP. En regard du périmètre professionnel arrêté pour l étude, où trois critères cumulatifs ont été retenus (mutuelles de santé, inscrites au Registre National des Mutuelles, ayant des salariés relevant de la convention collective de la Mutualité), l univers de référence a été défini. C est sur cet ensemble que les résultats ont été rassemblés et produits. Page 66 sur 147

67 3.2 Le choix du panel Compte tenu de la ventilation nombre de mutuelles/volume de l emploi 7, le panel aurait pu être déterminé sur les seuls critères dictés par les lois statistiques applicables en la matière, qui ne nécessitent que peu de données à collecter. Cependant, pour accroître une mobilisation sur le CEP même et donner plus d impact à ses résultats ultérieurs le comité de pilotage a souhaité que l enquête soit étendue à un plus grand nombre de mutuelles. Ce sont en définitive les éléments suivants qui ont été retenus : - 82 mutuelles dont l effectif au 01/01/2006 est supérieur à 50 salariés ; - toutes celles dont, à la même date, l effectif est supérieur à 300 salariés (soit 100 % de celles qui ont cette taille), soit 14 en nombre. 3.3 L évaluation des bassins d emploi Traditionnellement ce résultat est difficile à obtenir lorsque la référence est l entité entreprise. En effet, la diversité des situations biaise les résultats et affecte leur fiabilité. Par exemple : - un ensemble de salariés peut être affecté au siège alors que les lieux effectifs d emplois peuvent être répartis sur différents points du territoire (cas des populations commerciales) ; - des entreprises déclarent des établissements distincts dans certaines situations tandis que d autres adoptent un mode d organisation différent ; - un contexte de regroupements d entreprises peut créer momentanément des difficultés pour apprécier les lieux d emplois effectifs. C est pourquoi, pour obtenir une estimation la plus proche et la plus représentative des bassins d emploi, la méthodologie adoptée est de procéder à un traitement spécifique à partir du lieu de résidence des salariés eux-mêmes ; c est à notre expérience l appréciation la plus fiable des localisations de l emploi sur un espace géographique donné. 7 En effet, un petit nombre d entreprises regroupe un grand nombre d emplois. Par exemple : 3 % des mutuelles regroupent 51 % de l emploi. Page 67 sur 147

68 Cinquième partie L impact des évolutions du secteur sur les emplois, les métiers et compétences 1 Analyse des caractéristiques du secteur et des facteurs d évolution 2 Analyse des pratiques de gestion de ressources humaines dans le secteur 3 Repérage des métiers du secteur 4 Repérage des caractéristiques démographiques actuelles et projections démographiques 5 Analyse de l impact des évolutions du secteur sur les emplois (en volume), les métiers et compétences 6 Elaboration du diagnostic et des recommandations Page 68 sur 147

69 Introduction Les évolutions du secteur décrites dans la première partie ont un impact sur les métiers des mutuelles, sur les compétences requises ainsi que sur les effectifs. Pour certains métiers, cet impact est différencié en fonction des axes de développement de la mutuelle et cette différenciation va structurer l analyse développée dans cette partie. L accroissement de la concurrence va notamment nécessiter, comme nous l avons évoqué dans la première partie, une forte professionnalisation des métiers clés en fonction des axes de développement de la mutuelle. Par ailleurs, l ensemble des évolutions du marché, du produit et de la relation à l adhérent vont induire, sur le plan de l emploi, des besoins en volume en diminution dans le domaine de la gestion, tandis que d autres métiers sont appelés à se développer, notamment sur l axe de la relation client. Dans une première partie, nous présenterons l analyse de l impact des facteurs d évolution sur les différentes familles de métiers : évolution des activités, des compétences, tendances d évolution des effectifs. Cette analyse sera différenciée pour les deux axes possibles de développement des activités des mutuelles. Dans une deuxième partie, nous analyserons de manière plus approfondie les métiers «sensibles». Ces métiers ont été choisis avec le comité de pilotage selon deux critères : volume d emploi en augmentation ou en diminution / problématiques au regard des volumes de départ dans les 10 ans ; transformation du métier et des compétences requises. Pour chacun de ces métiers, les travaux ont permis d élaborer un référentiel métier prospectif détaillant les activités, les compétences requises, les critères d évaluation de ces compétences, les connaissances structurées en niveaux et le profil permettant l accès au métier. Pour certains métiers, les compétences à développer dans l avenir sont précisées, pour d autres, il s agit d un développement du métier en tant que tel, en lien avec la stratégie de la mutuelle. Ces référentiels pourront être utilisés à différents niveaux, par les mutuelles ou par la branche, pour structurer une démarche GPEC, construire des outils de développement des compétences et d évaluation ou des modules de formation. Enfin, une synthèse permet de reprendre les points clés de l évolution des métiers, avec un schéma global. Page 69 sur 147

70 1 - Analyse de l impact des évolutions du secteur sur l ensemble des métiers L impact des facteurs d évolution sur les métiers a été analysé de manière différenciée sur les deux axes possibles de développement pour les mutuelles, présentés dans la première partie : - axe 1 : axe de développement vers les marchés des contrats individuels, avec une distinction entre l individuel traditionnel et l individuel de groupe ; - axe 2 : axe de développement vers les marchés des contrats collectifs. En effet, même si ces axes et les activités qu ils sous-tendent ne sont pas exclusifs l un de l autre, les choix de développement des mutuelles doivent prendre en compte les compétences spécifiques nécessaires, en particulier pour aborder les activités du deuxième axe Impact des facteurs d évolution sur les métiers de la famille professionnelle «conception et études techniques des produits et des risques» L évolution des métiers de cette famille est liée à la diversification des activités évoquée dans la première partie. En effet, deux facteurs clés vont impacter ces métiers : la nécessité de rechercher un partenariat sur certaines activités et la nature des exigences des entreprises clientes sur les marchés des contrats collectifs. Sur l axe de développement vers les marchés des contrats individuels traditionnels, la diversification des activités pourra s effectuer vers la retraite par capitalisation, la prévoyance ou l IARD. Cette diversification nécessiterait la «labellisation» d un partenaire (la mutuelle n interviendrait vraisemblablement pas directement dans le suivi et la gestion de l activité) et la recherche du «meilleur partenaire», ce qui induirait de nouvelles activités de recherche, de mise en place, d analyse et de contrôle de partenariats. Dans ce cas, la mutuelle devra acquérir l expertise ad hoc. Sur les marchés des contrats individuels de groupe, la diversification potentielle des activités vers la retraite par capitalisation, la prévoyance ou l IARD nécessiterait aussi la recherche et gestion d un partenaire (la mutuelle serait alors en interface pour les produits du partenaire), mais, dans ce cas, sur la base du «meilleur contrat». Cela induirait de nouvelles activités pour définir le produit et le contenu du contrat à partir de l analyse de la rentabilité et des risques, ce qui implique pour les mutuelles de disposer de l expertise et des compétences correspondantes. Par ailleurs, les contrats de groupe requièrent une activité de suivi des résultats des contrats santé et prévoyance et de communication sur ces résultats auprès du client groupe. Ces compétences sont à acquérir (formation ou recrutement) si elles ne sont pas présentes, ce qui pourrait induire un léger développement potentiel du volume d emploi pour le métier d analyste technique des résultats en fonction du chiffre d affaires. Sur l axe de développement des activités vers les marchés des contrats collectifs, les activités de prévoyance, de «retraite par capitalisation» et de dépendance induiraient également de nouvelles activités pour définir le produit et le contenu du contrat à partir de l analyse de la rentabilité et des risques. De même, les exigences des entreprises clientes en termes d analyse des comptes, décrites dans la première partie, requièrent le suivi des résultats des contrats santé et prévoyance et la communication de ces résultats au client. Page 70 sur 147

71 Les mutuelles devront acquérir les compétences correspondant à ces activités, d où le développement des métiers de «spécialiste conception technique des produits et étude technique des risques» et d «analyste technique des résultats», avec un léger accroissement potentiel du volume d emploi. Pour les activités de retraite, des compétences réglementaires et juridiques sont en outre nécessaires pour assurer le suivi législatif et réglementaire, ce qui concernera le métier de juriste en support. Le tableau ci-dessous présente, sur les différents axes de développement, l impact des évolutions sur les activités, sur les compétences requises et sur les tendances d évolution des effectifs à volume économique constant : Axes de développement 1A Individuel traditionnel 1B Individuel de groupe Impact sur les activités Si prévoyance, retraite, IARD Recherche, mise en place, analyse et contrôle de partenariat Si prévoyance, retraite, IARD Recherche, mise en place, analyse et contrôle de partenariat Impact sur les compétences requises Impact sur les tendances d évolution des effectifs à volume économique constant Expertise ad hoc Impact faible Expertise ad hoc Impact faible Suivi des résultats des contrats de groupe santé et prévoyance 2 Collectif Si prévoyance, retraite et dépendance Etude techniques / actuariat / études rentabilité / études de risques Suivi des résultats des contrats de groupe santé et prévoyance Spécifique retraite compétence à acquérir si non présente compétence à acquérir si non présente compétence à acquérir si non présente compétences juridiques, suivi législatif et réglementaire = = = Impact faible 1.2. Impact des facteurs d évolution sur les métiers de la famille professionnelle «développement et relations clientèle» Le contexte très concurrentiel, l accroissement des contraintes économiques et l évolution des exigences des clients décrits dans la première partie sont les principaux facteurs d évolution des métiers de cette famille. L analyse des évolutions du secteur a également montré que les activités d aide à la personne - services de proximité, prévention, assistance - étaient naturellement des activités de diversification, notamment pour les contrats individuels. Dans le même sens, la mise en place du parcours de santé mutualiste est à prendre en compte. Page 71 sur 147

72 Le choix, pour certaines mutuelles, du développement sur le marché des contrats collectifs, a également un impact très important sur les métiers commerciaux, les circuits de commercialisation et les interlocuteurs étant spécifiques. Sur l axe de développement vers les marchés des contrats individuels traditionnels, le contexte concurrentiel induirait la diversification des modes de vente : développement de la vente par communication média pour des problématiques de coût et d efficacité, en complémentarité avec la vente par des conseillers en agence, en clientèle ou à distance (téléphone,...). Les compétences des conseillers mutualistes doivent être renforcées sur les différents produits, en fonction des orientations de la mutuelle, et sur l approche client. De même, sur les marchés des contrats individuels de groupe, le contexte concurrentiel induit le développement de la vente par communication média. Celle-ci se réalise également par réseau d influence : les élus et les DG doivent être en capacité de développer ces réseaux. Par ailleurs, les activités d aide à la personne sont naturellement des activités de diversification, comme nous l avons évoqué dans la première partie : services de proximité, prévention, assistance, Elles seront donc à prendre en compte dans le message auprès des prospects et des adhérents. Si l activité de conseil en parcours de santé se met en place, cela induirait des connaissances spécifiques dans le domaine de la santé pour le «conseiller en parcours de santé», les formes de mise en place de ce conseil pouvant être différentes (les actions prévues dans le domaine de la lutte contre le cancer prévoient, par exemple, un point d information unique multimédia, appelé «centre de contacts»). Le développement vers les marchés des contrats collectifs va nécessiter, pour les mutuelles qui s orienteront sur cet axe, des compétences différentes et spécifiques dans le domaine de la vente et de la négociation. Pour développer la vente sur ces marchés, les métiers commerciaux se structureraient à tous les niveaux, avec un développement du volume d emploi : responsable commercial, encadrement ventes (notamment au niveau régional), chargé de développement en entreprise. Dans ces métiers, des compétences spécifiques sont requises pour prospecter et vendre sur ce marché, notamment en interlocution avec les fonctions personnel de l entreprise, jusqu au DRH, avec la direction financière et le DG, ainsi qu avec le comité d entreprise et les syndicats. La retraite par capitalisation nécessitera en outre des compétences spécifiques pour développer des argumentaires financiers. L encadrement ventes (animateur de réseau commercial) devra avoir de fortes compétences de management du réseau commercial et de développeur, ainsi que d analyse concurrentielle. La vente par réseau auprès des prescripteurs (syndicats, DRH, associations, ) nécessitera le développement de la compétence correspondante, notamment pour les métiers de responsable commercial et d animateur de réseau commercial. Par ailleurs, un point d interrogation demeure sur la possibilité d une vente par courtage. L activité de conseil en parcours de santé pourrait également se développer sur cet axe. D une manière générale, pour l ensemble des domaines d activité, les compétences marketing marché et publicité sont à acquérir si elles ne sont pas présentes : le métier de spécialiste marketing se met en place ou se développe, d où un recrutement potentiel dans ce domaine, mais avec un impact faible en termes de volume d emploi. Page 72 sur 147

73 Le tableau ci-dessous présente, sur les différents axes de développement, l impact des évolutions sur les activités, sur les compétences requises et sur les tendances d évolution des effectifs à volume économique constant. Axes de développement 1A Individuel traditionnel Impact sur les activités vente «proximité» santé / prév. / retraite développement de la vente par communication média (marché concurrentiel ) Impact sur les compétences requises compétences vente pluri produits compétences marketing marché / publicité et promotion à acquérir si non présentes Impact sur les tendances d évolution des effectifs à volume économique constant = ou faible aide à la personne conseil en parcours de santé connaissances spécifiques santé 1B Individuel de groupe vente par communication média (marché concurrentiel) vente par réseau d influence compétences marketing marché / publicité et promotion à acquérir si non présentes concerne élus et DG = ou faible aide à la personne conseil en parcours de santé connaissances spécifiques santé 1A et 1B Déplacement de l activité «relation adhérents» vers une activité de type SAV gestion 2 Collectif Vente aux entreprises : développement produits et marché vente terrain vente réseau y compris le courtage conseil en parcours santé compétences marketing marché / publicité et promotion à acquérir si non présentes structuration des métiers commerciaux : direction, direction régionale, chargés de développement entreprise, compétence de prospection et vente aux entreprises + compétence financière si retraite ou dépendance compétence : créer et entretenir un réseau de prescripteurs vis-àvis des décisionnaires connaissances spécifiques santé Page 73 sur 147

74 1.3. Impact des facteurs d évolution sur les métiers de la famille professionnelle «gestion des adhérents» L évolution des produits et l automatisation décrites dans la première partie sont les principaux facteurs d évolution des métiers de cette famille. En effet, la complexité du produit s accroît sur le plan de la réglementation et sur celui des transformations des situations familiales, la nécessité de traçabilité du produit s accroît également et une forte automatisation est en cours, ce qui complexifie notamment la gestion des cas particuliers, des anomalies et des erreurs. Ces évolutions induisent un contentieux administratif important. D une part, la technicité des activités augmente fortement et d autre part, les opérations de gestion courantes sont automatisées. Cela induit des compétences accrues pour le métier de spécialiste prestations et un volume d emploi en diminution pour le gestionnaire prestations. Le métier de spécialiste évolue également avec deux domaines de spécialisation - santé et prévoyance - qui requièrent des connaissances techniques et réglementaires dans ces domaines respectifs. Les compétences de management de l encadrement sont à développer, car celui-ci doit optimiser la productivité de l équipe et la qualité. Le contexte induit également, comme nous l évoquons dans les évolutions du secteur, le développement de la «proximité ressentie». En effet, les adhérents ont une attitude de consommateur qui nécessite une plus grande personnalisation et une réponse en terme de conseil et d écoute. C est pourquoi le métier de conseiller «SAV» se structure, pour traiter les demandes d information et réclamations des adhérents / participants et tiers, les orienter et les conseiller. Ce conseiller ou téléconseiller doit être en capacité d apporter la solution à l adhérent, ce qui nécessite des compétences de communication et une bonne connaissance de la réglementation, du processus de traitement des prestations et des cotisations et des spécificités des contrats individuels de groupe et contrats collectifs, avec deux domaines de spécialisation, santé et prévoyance. Ce conseiller peut faire appel au spécialiste prestations et services sur des problèmes complexes. Le volume d emploi du conseiller / téléconseiller santé et prévoyance augmenterait, notamment dans le collectif. Sur les marchés des contrats individuels de groupe et des contrats collectifs, les activités de gestion des contrats de prévoyance et/ou de santé vont nécessiter des compétences administratives et réglementaires pour le spécialiste prestations et le conseiller SAV. L augmentation des activités de gestion des événements (en fonction du volume d activité) pourrait induire une augmentation du volume d emploi des spécialistes prestations. Sur les marchés des contrats collectifs, il faut prendre en compte, en outre, l augmentation des activités de gestion de contrats, qui induirait également de l emploi pour les spécialistes. Pour l activité «retraite», des compétences spécifiques «retraite» d interlocution clients avec une compétence produit seraient requises, mais on peut s interroger sur le fait que cette activité pourrait être sous-traitée. Le tableau ci-après présente, sur les différents axes de développement, l impact des évolutions sur les activités, sur les compétences requises et sur les tendances d évolution des effectifs à volume économique constant. Page 74 sur 147

75 Axes de développement 1A Individuel traditionnel Impact sur les activités Automatisation Complexité des situations individuelles Proximité des adhérents Impact sur les compétences requises Technicité Conseil SAV : communication et écoute des personnes Impact sur les tendances d évolution des effectifs à volume économique constant = 1B Individuel de groupe automatisation complexité des situations individuelles proximité des adhérents Gestion : des contrats de prévoyance et/ou santé des événements 2 Collectif automatisation complexité des situations individuelles proximité des adhérents Gestion : des contrats de prévoyance et/ou santé des événements Technicité Conseil SAV : communication et écoute des personnes Compétences administratives et réglementaires à acquérir si non présentes pour le spécialiste gestion ou le conseiller SAV Technicité Conseil SAV Compétences administratives et réglementaires à acquérir si non présentes pour le spécialiste gestion ou le conseiller SAV = = en fonction du chiffre d affaires = Retraite Interlocution clients avec une compétence produit? 1.4. Le positionnement des métiers du service aux adhérents et de la vente La professionnalisation des métiers clés décrite ci-dessus pour les métiers de la commercialisation (développement) et les métiers de service aux adhérents induit une évolution du positionnement respectif des métiers de conseiller / téléconseiller service adhérents santé / prévoyance (SAV), conseiller mutualiste multi produits TPE particuliers et chargé de développement entreprises. En effet, aujourd hui, ces métiers se recoupent et ne sont pas toujours différenciés. Le développement des compétences requises, en fonction des axes de développement de la mutuelle, va induire dans l avenir une «orientation compétences» bien distincte pour ces trois métiers. Pour les métiers de service au client, la compétence dominante porte sur la gestion, le processus de traitement des prestations et des cotisations et le produit. Page 75 sur 147

76 C est le cas de l agent d accueil qui reçoit le public, apporte des informations aux interlocuteurs sur les garanties, les produits et les prestations proposés par la mutuelle et les promeut. Ce sera le cœur de métier du conseiller / téléconseiller santé - conseiller / téléconseiller prévoyance qui traite les demandes d information et réclamations des adhérents / participants et tiers, les oriente, les conseille pour toutes les questions relatives à la gestion des contrats de la mutuelle dans le domaine de la santé ou dans le domaine de la prévoyance. Ces services peuvent être rendus par différents canaux : face-à-face, téléphone, internet. Pour les métiers de la vente sur les marchés des contrats individuels, la compétence dominante porte sur le «commercial packagé». Le conseiller mutualiste multi produits TPE particuliers se positionne sur cette dominante. En effet, il prospecte, promeut et vend des prestations packagées dans les domaines santé / prévoyance / retraite auprès d une clientèle de particuliers ou micro entreprises. Il peut prospecter et vendre en face-à-face, en agence ou à distance. Le télévendeur, métier distinct du «téléconseiller» se situe sur la vente et/ou la prise de rendez-vous. Il prospecte, promeut et vend à distance, sur une plate-forme de vente, des prestations packagées dans les domaines santé / prévoyance / retraite auprès d une clientèle de particuliers ou micro entreprises et il peut organiser des rendez-vous pour les conseillers mutualistes. Pour les métiers de la vente sur les marchés des contrats collectifs, la compétence dominante porte sur le «commercial entreprises sur mesure». C est le cœur de métier du chargé de développement entreprises qui prépare et négocie la vente de produits auprès d un portefeuille de clientèle d entreprises, dans le cadre de la politique de développement de la mutuelle. Il crée, fidélise et développe sa clientèle, en direct ou au travers d un réseau de prescripteurs. L assistant commercial se situe dans les métiers liés à la vente. Il apporte l assistance administrative aux conseillers mutualistes et chargés de développement entreprises et transmet des informations commerciales aux clients et prospects. Il organise, gère et contrôle la réalisation des actions et événements commerciaux clients. Le schéma ci-après permet de clarifier ce positionnement. Page 76 sur 147

77 Les métiers de service aux clients Dominante compétence «gestion et process produit» Les métiers de la vente sur les marchés des contrats individuels Dominante compétence «commercial packagé» Les métiers de la vente sur les marchés des contrats collectifs Dominante compétence «commercial entreprises sur mesure» Agent d accueil et de relation adhérents en agence + prise de rdv agence Conseiller mutualiste multi produits TPE particuliers Chargé de développement entreprises Conseiller / Téléconseiller service adhérents santé / prévoyance Plate-forme de service adhérents (SAV) Télévendeur : vente et/ou prise de rendez-vous Plate-forme de vente Assistant commercial 1.5. Impact des facteurs d évolution sur les autres métiers Développement de l activité informatique Sur l axe de développement des activités vers les marchés des contrats collectifs, les systèmes d informations spécifiques vont donner plus de poids à l activité informatique qui pourra se développer en interne ou en externe. Le système d information sera plus complexe en fonction de la stratégie de l entreprise. Au sein des métiers informatiques, des compétences plus pointues en interne ou en externe pourraient être requises en comptabilité analytique, en contrôle de gestion et en analyse des résultats des contrats. Développement des métiers qui concourent aux règles prudentielles L évolution des contraintes de solvabilité va conduire au développement des métiers de contrôleur de gestion et d auditeur décrits dans la troisième partie. Les mutuelles devront être en capacité de détecter rapidement les dérives au regard des règles prudentielles et de mettre en place les correctifs appropriés. Cette dynamique sera renforcée par l accroissement de l activité de contrôle de gestion sur les marchés des contrats collectifs. Dans le même sens, les activités d analyse des résultats et de comptabilité analytique seront renforcées. Les effectifs dans ce domaine pourraient représenter 200 à 400 emplois pour l ensemble de la branche. Certaines mutuelles sont déjà dotées en partie des ressources nécessaires, pour d autres il s agira de recrutements. Développement des métiers juridiques Page 77 sur 147

78 Il faut également souligner l importance pour les mutuelles de la compétence juridique pour le traitement d une grande diversité de contrats (écriture des contrats et procédures de gestion des risques) et le développement de ces métiers dans les années qui viennent. Développement des activités d animation de réseaux de bénévoles Il a été souligné dans la première partie que les évolutions des activités des mutuelles s appuyaient sur le maintien de leur identité, fondée sur des valeurs, et notamment des valeurs de responsabilisation et de proximité avec leurs adhérents. De ce fait, les mutuelles auront à porter attention à l implication des bénévoles. L activité d animation de réseaux de bénévoles devrait se développer et elle nécessitera des compétences spécifiques. Page 78 sur 147

79 2 - Description prospective des principaux métiers 2.1. Responsable marketing Les évolutions portent sur le développement de ces métiers dans le secteur, un certain nombre de mutuelles ayant déjà mis en place des équipes marketing. Les compétences de marketing marché / publicité et promotion sont notamment à acquérir pour l ensemble des axes de développement. Définition Il définit et met en place la stratégie de développement pour le(s) produit(s) / la marque ou la gamme dont il a la charge, définit les spécifications des produits ainsi que les outils de commercialisation, en assure le lancement, la promotion et la diffusion dans les réseaux de vente. Activités Définition des spécifications des nouveaux produits ou des adaptations nécessaires - Définition d études et projets pour une gamme ou un produit / prestation en lien avec le département «conception et études techniques» et en lien avec la direction commerciale - Définition de spécifications ou d adaptations pour la création ou le développement de produits par le département «conception et études techniques» Définition et mise en place d une stratégie de développement - Définition et proposition d une stratégie «produit / prix / distribution / coût» - Définition et proposition d une stratégie «publicité et communication» Définition et mise en œuvre d un plan d action marketing et promotion - Elaboration des cahiers des charges des actions de communication et des actions publicitaires - Réalisation et/ou optimisation des opérations, messages et supports destinés à générer des contacts commerciaux - Réalisation et/ou optimisation des outils d aide à la vente - Lancement, promotion et diffusion des outils de commercialisation dans les réseaux de vente - Planification de l ensemble des actions - Définition des budgets et des moyens correspondant au développement produit Suivi du développement et des résultats - Définition d un tableau de bord (indicateurs de résultats concernant la vie des produits) - Suivi des résultats et de la rentabilité des actions engagées au regard des objectifs - Suivi de la rentabilité de sa gamme de produits - Définition de nouvelles orientations Il peut avoir à animer une équipe. Page 79 sur 147

80 Compétences Analyser la position des produits sur le marché et les besoins potentiels de la clientèle, en relation avec les études - Analyser des besoins potentiels de la clientèle - Rechercher et analyser des informations sur l évolution de l offre en matière de santé et d assurance de personnes et sur la concurrence - Analyser le marché et le positionnement des produits - Sélectionner les informations pertinentes - Interpréter les résultats de tableaux de bord Concevoir une stratégie et un plan d action marketing - Elaborer une analyse marketing de synthèse - Concevoir des spécifications pour la création ou le développement de produits - Définir des orientations marketing et communication - Déterminer des objectifs de commercialisation réalistes et quantifiables - Estimer les moyens et les ressources et élaborer un budget Organiser la mise en œuvre d un plan d action - Organiser la conception et le lancement des actions de communication et des actions publicitaires - Organiser le lancement, la promotion et la diffusion des outils de commercialisation dans les réseaux de vente - Concevoir et organiser le suivi des bases de données en marketing Communiquer, mobiliser, négocier - Argumenter sur le plan d action marketing et convaincre les différents interlocuteurs internes et les équipes commerciales - Négocier avec des prestataires des actions et des budgets concernant la commercialisation - Animer une équipe, le cas échéant Evaluer une stratégie marketing - Analyser des résultats économiques et commerciaux - Evaluer l impact commercial d un plan d action marketing Connaissances associées Niveaux de maîtrise des connaissances de 1 à 5 Domaines de connaissances Techniques cœur Méthodes et outils du marketing 4 de métier Gestion / finances / économie d entreprise (retour sur 2 investissement, ) Techniques Droit social et fiscal / assurance de personnes et droit de la 2 d assurances de consommation personnes Techniques risques / garanties pour les contrats individuels de 2 groupe et contrats collectifs dans les domaines santé / prévoyance / retraite Réglementation santé - prévoyance retraite / réglementations spécifiques aux contrats individuels de groupe et aux contrats collectifs 2 Page 80 sur 147

81 La mutuelle dans son environnement Utilisation de l outil informatique Statistiques / démographie (analyse des risques) 1 Organisation et activités de la mutuelle 3 Environnement économique des activités de la mutuelle (activités, 2 acteurs, contexte économique, évolutions et enjeux, ) Environnement institutionnel et juridique (le code de la mutualité, 2 les systèmes de protection sociale, les organes de contrôle, etc. ) Outils spécifiques (logiciels) de traitement de l information 2 Principaux critères d évaluation - Satisfaction client à moyen terme (nombre d adhésions, évolution du portefeuille, taux de fidélisation, ) - Pertinence de la stratégie prix / produit /distribution /publicité /communication proposée (retours des commerciaux, rentabilité des produits, ) - Réalisation des plans d action en conformité au planning - Impact de la promotion (image et notoriété produit) Profil / accès au métier - BAC+ 5 / Ecole supérieure de commerce, DESS, et expérience de 3 à 5 ans en tant que chef de produit Page 81 sur 147

82 2.2. Animateur de réseau commercial Ce métier correspond au scénario de développement sur l axe 2 «Développement vers les marchés des contrats collectifs». Définition Il met en œuvre le plan d action commercial de la mutuelle sur un secteur déterminé afin de développer et de fidéliser la clientèle, en animant une équipe de conseillers commerciaux. Activités Gestion et développement de l activité sur son secteur - Veille concurrentielle et remontée des informations - Elaboration d un plan d action sur son secteur à partir de la stratégie et du plan d action commercial - Planification et mise en œuvre des différentes actions - Appui auprès de l équipe de conseillers sur des négociations de contrats collectifs / conduite d entretiens clients en duo - Suivi de l activité commerciale - Mesure des résultats, évaluation de l impact du plan d action et proposition d actions correctives - Propositions sur l évolution de la gamme de produits - Relations professionnelles auprès de décideurs et acteurs économiques (partenaires sociaux, organismes consulaires prescripteurs,...), des organismes professionnels ainsi que des autorités de tutelles sur son secteur Encadrement - animation de l équipe - Organisation de réunions : communication des objectifs et des informations liées à la réglementation, à l évolution de l activité, mobilisation de l équipe sur le plan d action, - Entretiens individuels : recadrage, évaluation, appréciation et développement des collaborateurs, - Etablissement d un plan de formation et d évolution professionnelle pour les collaborateurs dans un cadre donné - Tutorat des collaborateurs Traitement et transmission des informations - Reporting au responsable hiérarchique - Coordination avec les autres services : transmission des informations nécessaires, coordination d actions entre différents services, Organisation de l activité et gestion des moyens / ressources de l unité - Répartition des activités - Contrôle et bilan de l activité - Etablissement d un plan prévisionnel et répartition de l'ensemble des moyens et ressources mis à disposition en fonction des activités à réaliser - Suivi budgétaire pour l activité Compétences Elaborer et mettre en œuvre un plan d action commercial sectoriel Page 82 sur 147

83 - Définir les objectifs opérationnels et les priorités en fonction de la stratégie de développement de la mutuelle pour son secteur - Planifier les actions à mettre en œuvre - Organiser l activité et les moyens pour répondre aux objectifs dans un cadre donné (contraintes, ressources allouées, ) - Optimiser et négocier le plan, les moyens et les ressources pour sa région - Evaluer l impact d un plan d action commercial en utilisant différents outils - Identifier et proposer des actions correctives pertinentes à partir de l analyse des résultats Analyser les informations nécessaires au développement de l activité - Analyser les informations sur l environnement, la concurrence et la clientèle sur son secteur - Organiser la remontée de ces informations - Synthétiser ces informations Animer une équipe - Expliquer et impliquer les conseiller sur les actions à mener - Définir des objectifs collectifs et individuels - Valoriser la contribution de chacun - Conduire un entretien individuel - Animer une réunion d équipe - Evaluer les compétences et la performance d un collaborateur en utilisant les outils adaptés et en s appuyant sur des faits objectifs et proposer des axes de progression adaptés - Repérer les potentiels d évolution - Transmettre des savoir-faire et des connaissances - Accompagner le développement des compétences des collaborateurs Négocier et développer des relations professionnelles - Négocier des contrats collectifs - Argumenter dans une négociation paritaire - Créer, développer et fidéliser un réseau relationnel auprès d acteurs économiques sur son secteur : prescripteurs, partenaires sociaux, - Développer des relations professionnelles avec les différents interlocuteurs institutionnels Page 83 sur 147

84 Connaissances associées Domaines de connaissances Niveaux de maîtrise des connaissances de 1 à 5 Techniques cœur Analyse de données commerciales et plan d action commercial 3 de métier Techniques d entretien, de communication et de négociation 3 Management Méthodes de management et outils RH de la mutuelle 3 Animation de réunions et training collectif 3 Economie d entreprise (retour sur investissement, ) 2 Techniques d assurances de personnes La mutuelle dans son environnement Utilisation de l outil informatique Principaux critères d évaluation Droit du travail 1 Droit social et fiscal / assurance de personnes 2 Connaissances techniques risques / garanties et connaissances 2 financières pour les contrats individuels de groupe et contrats collectifs dans les domaines santé / prévoyance / retraite Réglementation santé - prévoyance retraite / réglementations spécifiques aux contrats individuels de groupe et aux contrats collectifs Statistiques / démographie (analyse des risques) 1 Organisation et activités de la mutuelle 3 Environnement économique des activités de la mutuelle (activités, 2 acteurs, contexte économique, évolutions et enjeux, ) Environnement institutionnel et juridique (le code de la mutualité, les 2 systèmes de protection sociale, les organes de contrôle, etc. ) Outils spécifiques (logiciels) de traitement de l information 2 - Résultats sur le secteur (chiffre d affaires par produit / par secteur, taux de pénétration, ) - Identification des clés de réussite sur la région - Pertinence du plan d action élaboré : priorités, planification, budget, indicateurs d évaluation, cohérence objectifs / moyens - Optimisation des moyens par rapport aux objectifs - Pertinence des objectifs fixés aux collaborateurs - Pertinence du plan de développement des collaborateurs tant sur les compétences techniques que commerciales (amélioration de la compétence de l équipe) - Amélioration de la performance de l équipe 2 Profil / accès au métier - Expérience dans le domaine commercial et formation management - BAC+3/+4 dans le domaine commercial Page 84 sur 147

85 2.3. Chargé de développement entreprises Ce métier correspond au scénario de développement sur l axe 2 «Développement vers les marchés des contrats collectifs». Définition Il prépare et négocie la vente de produits auprès d un portefeuille de clientèle d entreprises, dans le cadre de la politique de développement de la mutuelle. Il crée, fidélise et développe sa clientèle, en direct ou au travers d un réseau de prescripteurs. Activités Prospection et développement d un portefeuille de clientèle d entreprises sur un secteur - Elaboration avec le responsable hiérarchique d un plan d action sectoriel à partir des objectifs nationaux et régionaux - Préparation et réalisation du plan d action : prises de rendez-vous, gestion des moyens associés, préparation des rendez-vous,, en relation, le cas échéant, avec l assistante commerciale - Reporting, bilan et compte-rendu d activité - Veille concurrentielle et remontée des informations auprès de sa hiérarchie - Mise à jour d une base de données commerciales : marché et clients - Relations professionnelles auprès de décideurs et acteurs économiques (partenaires sociaux, organismes consulaires, prescripteurs, ) : Elaboration de l offre et négociation du contrat - Etude d appels d offre ou de cahiers des charges - Elaboration d une offre ou d un projet de garanties - Négociation du contrat et de ses adaptations dans le cadre fixé par la hiérarchie - Animation de réunions de partenaires sociaux au sein de l entreprise dans le cadre de la négociation - Rédaction des documents d information destinés au client en relation avec sa hiérarchie et les services concernés Suivi de la gestion des contrats - Compte-rendu au client de la rentabilité des contrats en lien avec le service études techniques - Transmission de l ensemble des informations nécessaires au client dans le cadre de reportings réguliers et de la réglementation - Transmission et suivi des demandes et des informations nécessaires aux autres services de la mutuelle - Actualisation des conventions conclues avec les entreprises dans le cadre des évolutions réglementaires - Suivi de l évolution des besoins du client - Recherche et proposition des adaptations nécessaires du contrat en réponse à ces évolutions : ajustement de tarification, Compétences Analyser les besoins et la demande du client Page 85 sur 147

86 - Rechercher auprès de différents interlocuteurs les informations nécessaires à l analyse des risques et de la demande ou à l évolution des besoins - Analyser les informations recueillies sur les risques à assurer, les besoins et la situation du client et identifier les garanties appropriées en prenant en compte la réglementation spécifique aux contrats collectifs Élaborer une offre adaptée en prenant en compte la réglementation - Diagnostiquer les besoins solvables du client - Elaborer l offre de garanties ou le projet de contrat avec les conditions de souscription adaptées : tarification et franchises, garanties spécifiques, plafonds, exclusions, - Elaborer et personnaliser les documents d information destinés au client en lien avec les services concernés Négocier un projet de contrat - Argumenter et expliquer les caractéristiques de l offre (montant des garanties, critères de tarification, ) au regard du marché - Présenter et argumenter l offre dans une réunion paritaire - Apporter les réponses appropriées aux questions des différents interlocuteurs sur les caractéristiques de l offre - Traiter les demandes d informations et les objections - Négocier la vente du contrat dans le cadre de sa délégation - Concrétiser la vente du contrat - Analyser les points forts et les points faibles de la négociation Conduire une relation client et une relation professionnelle en valorisant l image de la mutuelle - Etablir une relation personnalisée et de confiance avec les différents interlocuteurs au sein de l entreprise (direction, direction financière, DRH, partenaires sociaux, ) et avec différents acteurs économiques en valorisant l image de la mutuelle auprès des interlocuteurs - Identifier les préoccupations et les pratiques des différents interlocuteurs - Adapter sa communication à l interlocuteur - Développer un réseau relationnel professionnel Rédiger les documents professionnels liés aux contrats collectifs - Rédiger des argumentaires commerciaux et des correspondances commerciales - Rédiger des documents d information destinés aux clients - Renseigner des documents de reporting Planifier et organiser son activité dans le cadre d un travail en équipe et transmettre les informations appropriées - Organiser les rendez-vous en fonction des objectifs fixés et dans le cadre d un travail en équipe - Déterminer les informations à transmettre aux personnes et aux services de la mutuelle - Renseigner et mettre à jour les différents fichiers Analyser l environnement et les résultats de son activité sur un secteur en fonction de la stratégie de la mutuelle - Rechercher et analyser les informations sur les produits, le marché, la concurrence - Interpréter et synthétiser des informations sur les entreprises de son secteur - Repérer les interlocuteurs pertinents - Analyser les résultats par rapport aux objectifs en prenant en compte les points forts de la mutuelle et de ses concurrents sur le secteur - Identifier les points à améliorer en prenant en compte les résultats et les écarts Page 86 sur 147

87 Connaissances associées Niveaux de maîtrise des connaissances de 1 à 5 Domaines de connaissances Techniques cœur de Techniques d entretien et de communication 2 à 3 métier Techniques commerciales (prospection, méthodes de vente, 3.) Techniques de négociation 2 à 3 Analyse de données commerciales et plan d action 1 à 2 commercial Techniques Droit social et fiscal / assurance de personnes 2 d assurances de Connaissances techniques risques / garanties et 2 personnes connaissances financières pour les contrats individuels de groupe et contrats collectifs dans les domaines santé / prévoyance La mutuelle dans son environnement Utilisation de l informatique Principaux critères d évaluation Connaissances techniques risques / garanties et connaissances financières pour les contrats individuels de groupe et contrats collectifs dans le domaine de la retraite Réglementation santé - prévoyance retraite / réglementations spécifiques aux contrats individuels de groupe et aux contrats collectifs 0 à 2, en fonction de la spécialisation Statistiques / démographie (analyse des risques) 1 Organisation et activités de la mutuelle 2 Environnement économique des activités de la mutuelle 2 (activités, acteurs, contexte économique, évolutions et enjeux, ) Environnement institutionnel et juridique (le code de la mutualité, les systèmes de protection sociale, les organes de contrôle, etc. ) Outils spécifiques (logiciels) de traitement de l information Résultats obtenus sur son secteur en fonction des objectifs - Qualité et densité des réseaux de prescripteurs - Obtention de l adhésion des différents interlocuteurs - Absence d erreur dans la prise en compte de la réglementation - Fiabilité et pertinence des informations transmises au client - Délais de transmission des informations nécessaires aux interlocuteurs internes - Satisfaction client sur le portefeuille dont il est responsable (nombre de réclamations, réponses enquête de satisfaction sur les points cités, taux de renouvellement,.) Profil / accès au métier - Formation et expérience (3 à 5 ans) dans le domaine commercial : niveau BAC+2, avec une formation réglementation et techniques santé / prévoyance - Ou formation et expérience dans le domaine technique assurance des personnes : niveau BAC+2, avec une formation techniques commerciales Page 87 sur 147

88 2.4. Conseiller mutualiste multi produits TPE particuliers Définition Il prospecte, promeut et vend des prestations packagées dans les domaines santé / prévoyance / retraite auprès d une clientèle de particuliers ou micro entreprises (artisans, commerçants, professions libérales). Il peut prospecter et vendre en face-à-face, en agence ou à distance. Activités Prospection et développement d un portefeuille de clientèle de micro entreprises (artisans, commerçants, professions libérales) et de particuliers sur un secteur - Elaboration avec le responsable hiérarchique d un plan d action sur son secteur à partir des objectifs nationaux et régionaux - Préparation et réalisation du plan de prospection : prises de rendez-vous, gestion des moyens associés, - Préparation et suivi d une visite commerciale - Reporting, bilan et compte-rendu d activité Accueil, information et vente de prestations packagées : - Accueil du prospect ou de l adhérent - Information sur les prestations de la mutuelle - Proposition et présentation de prestations packagées - Négociation commerciale dans le cadre fixé par la hiérarchie - Transmission des demandes et des informations nécessaires aux autres services de la mutuelle Réalisation d opérations de promotion ou de fidélisation : - Prise de contact avec l adhérent ou le prospect dans le cadre d appels sortants - Proposition et présentation de prestations packagées - Prise de rendez-vous ou conclusion de l entretien par un acte de vente ou l envoi d une documentation, - Rédaction et transmission de fiches contact - Reporting hiérarchie Suivi commercial et traitement des informations concernant les prospects - Veille concurrentielle sur le marché local - Mise à jour et enrichissement des bases de données adhérents/prospects à l occasion des opérations commerciales et qualification des fichiers - Suivi de la relation prospect en lien avec d autres services de la mutuelle le cas échéant Il peut éventuellement coordonner l activité de chargés d accueil. Page 88 sur 147

89 Compétences Analyser le besoin du prospect et apporter une réponse adaptée en prenant en compte les risques, la réglementation et les procédures définies par l entreprise - Utiliser une méthode de questionnement pour recueillir les informations techniques nécessaires à la proposition d une offre - Choisir l offre adaptée à la situation de l interlocuteur parmi différentes prestations prédéfinies - Identifier les conditions d acceptation de l offre par l interlocuteur Utiliser des techniques commerciales adaptées en face-à-face ou par téléphone en valorisant l image de la mutuelle - Etablir une relation de qualité avec l interlocuteur en face à face, au téléphone ou par l intermédiaire d un courrier commercial - Promouvoir et valoriser l image de la mutuelle auprès des interlocuteurs - Faciliter l expression de son interlocuteur, écouter, expliciter - Argumenter et répondre aux préoccupations de l adhérent ou du prospect de façon appropriée - Traiter les demandes d informations et les objections - Concrétiser la vente - Analyser les points forts et les points faibles de l entretien Utiliser différents outils de communication : entretien téléphonique / couplage téléphonie informatique, écrit professionnel, communication électronique Utiliser les outils informatiques de traitement de l information - Utiliser différents applicatifs informatiques et outils bureautiques - Utiliser et renseigner des bases de données Organiser et analyser son activité commerciale en utilisant les outils de gestion administrative et commerciale - Organiser et optimiser son temps de travail et la prise de rendez-vous en fonction des priorités définies - Formaliser un compte-rendu écrit et oral de son activité - Rechercher et sélectionner les informations sur le marché local et la concurrence - Expliquer les résultats des ventes et les causes des écarts dans le cadre d un entretien avec le responsable hiérarchique - Identifier les points à améliorer en prenant en compte les résultats et les écarts Connaissances associées Domaines de connaissances Techniques cœur de métier Techniques d assurances de personnes Niveaux de maîtrise des connaissances de 1 à 5 Techniques d entretien et de communication 1 à 2 Techniques commerciales (prospection, méthodes de vente, ) 1 à 2 Techniques de négociation 1 Droit social et fiscal / assurance de personnes 1 Réglementation santé et prévoyance 2 Réglementation et techniques IARD le cas échéant 2 Organisation et activités de la mutuelle 2 La mutuelle dans son environnement Environnement économique des activités de la mutuelle (activités, 1 Page 89 sur 147

90 Utilisation de l informatique acteurs, contexte économique, évolutions et enjeux, ) Environnement institutionnel et juridique (le code de la mutualité, 1 les systèmes de protection sociale, les organes de contrôle, etc. ) Outils spécifiques (logiciels) de traitement de l information 2 Principaux critères d évaluation - Résultats obtenus sur son secteur au regard des objectifs - Recueil de toutes les informations nécessaires sur le prospect ou l adhérent - Pertinence de la proposition - Absence d erreur dans la prise en compte des informations clients et de la réglementation - Qualité des informations transmises au client - Délais de transmission des informations nécessaires aux interlocuteurs internes - Satisfaction client (nombre de réclamations, réponses enquête de satisfaction sur les points cités, taux de renouvellement,.) Profil / accès au métier - Formation / expérience dans le domaine commercial de niveau BAC+2 - Ou expérience de «gestionnaire adhérents» et formation à la relation client Page 90 sur 147

91 2.5. Assistant commercial Définition Il apporte l assistance administrative aux conseillers mutualistes et chargés de développement entreprises et transmet des informations commerciales aux clients et prospects. Il organise, gère et contrôle la réalisation des actions et événements commerciaux clients Activités Gestion administrative de la relation commerciale - Prise de rendez-vous pour les conseillers et chargés de développement - Gestion et suivi des agendas : relance des différents interlocuteurs, suivi de la réalisation des rendezvous, actualisation des plannings, - Organisation et préparation d actions et d évènements commerciaux - Transmission d informations à l équipe des commerciaux - Transmission de différents documents commerciaux auprès des interlocuteurs concernés à l interne et à l externe - Gestion et suivi des dossiers commerciaux, dans le cadre des recommandations des commerciaux Accueil, information et suivi des prospects - Accueil du prospect - Recueil des informations nécessaires - Apport d informations adaptées aux besoins ou aux demandes enregistrées : informations diverses sur les produits et services, envoi de documentation, - Transmission des demandes et des informations nécessaires aux autres services de la mutuelle - Suivi de la relation prospect en lien avec d autres services de la mutuelle le cas échéant Traitement des informations Diffusion de l information commerciale Recueil d informations sur le marché et la concurrence Exploitation des informations concernant les prospects et les adhérents dans le cadre des activités de reporting auprès l équipe commerciale - Mise à jour et enrichissement des bases de données adhérents/prospects - Qualification des fichiers, - Enregistrement des appels et des sollicitations de l adhérent, Compétences Organiser et suivre les activités commerciales d une équipe en utilisant les outils de gestion administrative et commerciale - Organiser et optimiser son temps de travail et la prise de rendez-vous en fonction des priorités définies - Recueillir les informations permettant de planifier les activités commerciales de l équipe de conseillers et chargés de développement - Organiser et suivre les activités commerciales de l équipe de conseillers et chargés de développement, Page 91 sur 147

92 - Assurer des activités commerciales en lien avec l équipe de conseillers et chargés de développement : relances, prises de rendez-vous, premières informations, relais d information, suivi clientèle, - Identifier et exploiter les ressources internes avec pertinence - Communiquer en interne et travailler en équipe Apporter des informations adaptées à des prospects et différents interlocuteurs - Rechercher les informations techniques nécessaires au traitement de la demande - Répondre de façon adaptée à la situation de l interlocuteur - Identifier les limites de son intervention - Etablir une relation personnalisée avec une attention portée à la situation du prospect en valorisant l image de la mutuelle Utiliser différents outils de communication : entretien téléphonique, écrit professionnel, communication électronique - Rédiger des correspondances commerciales Utiliser les outils informatiques de traitement de l information - Utiliser différents applicatifs informatiques et outils bureautiques - Utiliser et renseigner des bases de données Connaissances associées Domaines de connaissances Niveaux de maîtrise des connaissances de 1 à 5 Techniques cœur de Techniques d entretien et de communication 1 à 2 métier Techniques d organisation et de gestion du temps 2 Techniques d assurances de personnes Réglementation santé et prévoyance 1 La mutuelle dans son environnement Utilisation de l informatique Principaux critères d évaluation Organisation et activités de la mutuelle 2 Environnement économique des activités de la mutuelle (activités, 1 acteurs, contexte économique, évolutions et enjeux, ) Environnement institutionnel et juridique (le code de la mutualité, 1 les systèmes de protection sociale, les organes de contrôle, etc. ) Outils spécifiques (logiciels) de traitement de l information 2 Fonctions courantes traitement de texte tableur - base de données - messagerie - internet - Satisfaction équipe commerciale / qualité de l organisation des activités - Volume des opérations traitées - Recueil de toutes les informations nécessaires au traitement des dossiers - Absence d erreur dans la prise en compte des informations clients - Délais de transmission des informations nécessaires aux interlocuteurs internes Profil / accès au métier - Formation / expérience dans le domaine de la relation client - Ou expérience de gestionnaire adhérent et formation à la relation client Page 92 sur 147

93 2.6. Télévendeur Définition Il prospecte, promeut et vend à distance, en centre d appel, des prestations packagées dans les domaines santé / prévoyance / retraite auprès d une clientèle de particuliers ou micro entreprises (artisans, commerçants, professions libérales). Il peut organiser des rendez-vous pour les conseillers mutualistes. Activités Prospection auprès d une clientèle de micro entreprises (artisans, commerçants, professions libérales) et de particuliers sur un secteur - Elaboration avec le responsable hiérarchique d un plan d action sur son secteur à partir des objectifs nationaux et régionaux - Préparation et réalisation du plan de prospection : prises de contacts, prises de rendez-vous,, - Reporting, bilan et compte-rendu d activité Réalisation d opérations de promotion ou de fidélisation : - Prise de contact avec l adhérent ou le prospect dans le cadre d appels sortants - Proposition et présentation de prestations packagées - Prise de rendez-vous ou conclusion de l entretien par un acte de vente ou l envoi d une documentation - Rédaction et transmission de fiches contact - Reporting hiérarchie Suivi commercial et traitement des informations concernant les prospects - Mise à jour et enrichissement des bases de données adhérents/prospects à l occasion des opérations commerciales et qualification des fichiers - Suivi de la relation prospect en lien avec d autres services de la mutuelle le cas échéant Compétences Analyser le besoin du prospect et apporter une réponse adaptée en prenant en compte les risques, la réglementation et les procédures définies par l entreprise - Utiliser une méthode de questionnement pour recueillir les informations techniques nécessaires à la proposition d une offre - Choisir l offre adaptée à la situation de l interlocuteur parmi différentes prestations prédéfinies - Identifier les conditions d acceptation de l offre par l interlocuteur Utiliser des techniques commerciales adaptées par téléphone en valorisant l image de la mutuelle - Etablir une relation de qualité avec l interlocuteur au téléphone ou par l intermédiaire d un courrier commercial - Promouvoir et valoriser l image de la mutuelle auprès des interlocuteurs - Faciliter l expression de son interlocuteur, écouter, expliciter Page 93 sur 147

94 - Argumenter et répondre aux préoccupations de l adhérent ou du prospect de façon appropriée à l aide de guides pré-établis - Traiter les demandes d informations et les objections à l aide de guides pré-établis - Concrétiser la vente - Analyser les points forts et les points faibles de l entretien Utiliser l outil téléphonique - Conduire un entretien téléphonique tout en recherchant des informations sur un système couplage téléphonie informatique - Optimiser le temps de l entretien - Communiquer de manière claire et audible au téléphone Rédiger un courrier professionnel Utiliser les outils informatiques de traitement de l information - Utiliser les différents applicatifs informatiques pour effectuer les opérations de traitement et appliquer les procédures de contrôle tout en maintenant la relation client - Utiliser et renseigner une base de données adhérents / participants et prospects - Utiliser les outils spécifiques de traitement de l information (appel de fichier, CRM, ) Connaissances associées Domaines de connaissances Niveaux de maîtrise des connaissances de 1 à 5 Techniques cœur de Techniques d entretien et de communication 1 à 2 métier Techniques commerciales (prospection, méthodes de vente, ) 1 à 2 Techniques Droit social et fiscal / assurance de personnes 1 d assurances de Réglementation santé et prévoyance 2 personnes Réglementation et techniques IARD le cas échéant 2 La mutuelle dans Organisation et activités de la mutuelle 2 son environnement Environnement économique des activités de la mutuelle (activités, 1 acteurs, contexte économique, évolutions et enjeux, ) Environnement institutionnel et juridique (le code de la mutualité, 1 les systèmes de protection sociale, les organes de contrôle, etc. ) Utilisation de l informatique Outils spécifiques (logiciels) de traitement de l information 2 Principaux critères d évaluation - Résultats obtenus sur son secteur au regard des objectifs - Volume des opérations traitées (par exemple, nombre d appels traités, durée des appels, temps de décrochage, ) - Recueil de toutes les informations nécessaires sur le prospect ou l adhérent - Absence d erreur dans la prise en compte des informations clients et de la réglementation - Délais de transmission des informations nécessaires aux interlocuteurs internes - Satisfaction client (nombre de réclamations, réponses enquête de satisfaction sur les points cités, taux de renouvellement,.) Page 94 sur 147

95 Profil / accès au métier - Accès possible en premier emploi avec une formation dans le domaine commercial de niveau BAC/BAC+2 - Ou expérience de «gestionnaire adhérents» et formation à la relation client par téléphone Page 95 sur 147

96 2.7. Responsable d unité de gestion des prestations Les activités et les compétences à développer, compte tenu de l analyse des évolutions des métiers, apparaissent en bleu. Définition Il pilote l activité de l unité et anime en direct une équipe de gestionnaires, de spécialistes prestations. Il conduit des actions d amélioration pour optimiser la qualité de la production et la performance de l unité. Activités Organisation de l activité et gestion des moyens / ressources de l unité - Répartition des activités - Mise en place des procédures - Contrôle et bilan de l activité - Etablissement d un plan prévisionnel et répartition de l'ensemble des moyens et ressources mis à disposition en fonction des activités à réaliser - Suivi budgétaire pour l activité Encadrement - animation de l équipe - Organisation de réunions de communication des objectifs et des informations liées à la réglementation, à l évolution de l activité, - Entretiens individuels : appréciation et développement des collaborateurs, - Etablissement d un plan de formation et d évolution professionnelle pour les collaborateurs dans un cadre donné Traitement et transmission des informations - Reporting au responsable hiérarchique - Coordination avec les autres services (développement, informatique, ) : transmission des informations nécessaires, coordination d actions entre différents services, Mise en place de projets d amélioration - Mise en place et suivi d indicateurs de qualité ou de productivité - Mise en place des dispositifs de contrôle de prestations - Mise en place des projets d amélioration des procédures Page 96 sur 147

97 Compétences Piloter l unité - Décliner les objectifs du service en objectifs opérationnels pour son unité - Déterminer les priorités pour l unité, notamment pour répondre aux aléas ou imprévus - Organiser l activité et les moyens pour répondre aux objectifs dans un cadre donné (contraintes, ressources allouées, ) - Elaborer et argumenter un budget - Evaluer des résultats au regard des objectifs donnés - Anticiper et proposer des évolutions de l activité et de l organisation en fonction des évolutions de l environnement dans l objectif d optimiser la qualité et la performance - Déterminer les informations pertinentes à transmettre à sa hiérarchie Animer une équipe - Définir des objectifs collectifs et individuels - Valoriser la contribution de chacun - Conduire un entretien individuel - Animer une réunion d équipe - Evaluer les compétences et la performance d un collaborateur en utilisant les outils adaptés et en s appuyant sur des faits objectifs - Identifier les difficultés rencontrées dans l acquisition des compétences et proposer des axes de progression adaptés - Repérer les potentiels d évolution - Identifier les besoins d information, d aide et de formation des collaborateurs - Accompagner le développement des compétences des collaborateurs Optimiser la qualité de la production et la performance de l unité - Analyser des indicateurs - Détecter et analyser les dysfonctionnements dans le process - Identifier les axes de progrès et les améliorations possibles - Déterminer et argumenter les adaptations nécessaires des processus, des procédures et des moyens - Conduire les projets d amélioration Connaissances associées Domaines de connaissances Niveaux de maîtrise des connaissances de 1 à 5 Techniques cœur Processus traitement des prestations et des cotisations 2 de métier Techniques d organisation 2 à 3 Concepts de la qualité 2 Management Méthodes de management et outils RH de la mutuelle 3 Economie d entreprise (retour sur investissement, ) 2 Droit du travail 1 à 2 Techniques Droit social et fiscal / assurance de personnes 2 d assurances de Réglementation santé - prévoyance / réglementations spécifiques aux 2 personnes contrats individuels de groupe et aux contrats collectifs La mutuelle dans Organisation et activités de la mutuelle 3 Page 97 sur 147

98 son environnement Environnement économique des activités de la mutuelle (activités, acteurs, contexte économique, évolutions et enjeux, ) Environnement institutionnel et juridique (le code de la mutualité, les systèmes de protection sociale, les organes de contrôle, etc. ) 2 2 Principaux critères d évaluation - Qualité et délais du traitement des prestations et des cotisations (nombre de réclamations, taux de satisfaction client, ) - Performance de l unité (évolution des indicateurs au regard des standards d activité, atteinte des objectifs qualitatifs et quantitatifs, ) - Qualité de l accompagnement de l équipe (outils d entretien annuel renseignés, tutorat réalisé et outils renseignés, reporting pertinent et régulier sur l animation de l équipe, qualité d écoute des collaborateurs, ) - Pertinence du reporting Profil / accès au métier - Il s agit avant tout d un manager et non d un expert : formation et/ou expérience de management et de pilotage d un service / d une unité Page 98 sur 147

99 2.8. Spécialiste prestations santé / spécialiste prestations prévoyance Les activités et les compétences à développer, compte tenu de l analyse des évolutions des métiers, apparaissent en bleu. Définition Il traite et gère les dossiers ou réclamations complexes nécessitant une démarche d analyse et de recherche dans le domaine de la santé ou dans le domaine de la prévoyance. Il contrôle la conformité et la qualité de la production, l application du processus de production, la bonne affectation des prestations et la pertinence des renseignements apportés par les adhérents / participants. Il analyse et traite les anomalies. Spécialités Deux domaines de spécialisation : - Santé - Prévoyance Dans ces deux domaines, les activités et les compétences sont de même nature, mais s appliquent à des processus différents et s appuient sur des connaissances techniques et réglementaires différentes dans les domaines respectifs de la santé et de la prévoyance. Activités Traitement des réclamations et demandes complexes avec réponse personnalisée (dossiers présentant une complexité technique - rejets - litiges précontentieux) - Qualification de la réclamation ou demande - Enquête - Proposition et mise en place d une solution - Transmission des informations au conseiller, le cas échéant - Relations avec les professionnels de santé, les tiers et partenaires (caisses primaires, ) pour le traitement des dossiers Suivi de l utilisation du système d information et traitement des anomalies du processus de production - Exploitation des données du système d information - Traitement des anomalies dans le processus de gestion ou dans l application du processus qualité - Traitement des rejets - Repérage et signalement des dysfonctionnements informatiques - Coordination avec le service informatique pour : les demandes d intervention, les extractions et constitutions de fichiers, le paramétrage de données du progiciel - Proposition pour le développement du SI et/ou le traitement de dysfonctionnements informatiques - Expression et/ ou formalisation des besoins pour le SI Page 99 sur 147

100 Contrôle de la fiabilité et de la pertinence des informations reçues, du bon déroulement du processus de production et de l application des règles de gestion - Contrôle de la bonne affectation des prestations, du non double paiement - Mise en place et suivi d indicateurs sur la fiabilité des informations reçues - Contrôle de la bonne utilisation des applicatifs métiers - Contrôle de l application des procédures et des règles de gestion Mise en place et conduite d actions d amélioration - Mesure du niveau de qualité de service aux adhérents - Apport d éléments pour l élaboration de procédures - Mise en place et suivi de l application de procédures - Réalisation d audits internes et propositions d axes d amélioration - Conduite d actions d amélioration, notamment dans le cadre d une certification. Conseil et information auprès des gestionnaires et des conseillers - Appui technique pour le traitement des anomalies - Résolution en 2 ème niveau des demandes des adhérents suivies par les conseillers - Information sur les évolutions de la réglementation - Formation des gestionnaires et conseillers Veille sur les évolutions de la réglementation, des techniques et de l environnement dans son champ d activité Compétences Analyser et traiter les dossiers complexes en utilisant son expertise dans le domaine de la réglementation et des processus - Analyser la demande et/ou la réclamation - Identifier et caractériser l anomalie - Rechercher, par itération, les informations nécessaires à l analyse - Utiliser des sources d information et bases documentaires différentes et variées - Choisir et utiliser une méthode d analyse adaptée - Elaborer un diagnostic - Identifier la solution pertinente en prenant en compte les contraintes réglementaires, l environnement économique et la spécificité du contrat - Evaluer et mesurer l efficacité de l action mise en œuvre Utiliser de manière optimale le système d information propre à la gestion des adhérents - Analyser les données du système d information - Détecter les anomalies et identifier les actions correctives - Utiliser les fonctionnalités du système d information - Identifier les évolutions de la réglementation non prises en compte dans le système informatique et déterminer les modifications à apporter - Choisir les procédures adaptées à la situation Analyser la conformité et la qualité de la production - Détecter les risques d erreur dans l information reçue à partir d indicateurs - Rechercher les éléments permettant de vérifier la conformité de l information reçue - Détecter des anomalies dans l application du processus de production Page 100 sur 147

101 Conduire des actions dans le cadre de projets d améliorations - Analyser des résultats de suivi d indicateurs - Identifier et proposer des améliorations du processus - Identifier les évolutions nécessaires des procédures et analyser les commentaires des utilisateurs - Elaborer et rédiger des procédures - Former et transmettre des savoir-faire Connaissances associées Domaines de connaissances Techniques cœur de métier / techniques d assurances de personnes La mutuelle dans son environnement Utilisation de l informatique Niveaux de maîtrise des connaissances de 1 à 5 Connaissances Réglementation santé RO / RC 3 à 4 spécifiques pour le Spécialiste Processus traitement des prestations et 3 à 4 prestations santé des cotisations santé Processus et réglementations 3 à 4 spécifiques aux contrats individuels de groupe et aux contrats collectifs santé Connaissances Réglementation prévoyance 3 à 4 spécifiques pour le Processus traitement des prestations et 3 à 4 Spécialiste des cotisations prévoyance prestations Processus et réglementations 3 à 4 prévoyance spécifiques aux contrats individuels de groupe et aux contrats collectifs prévoyance Techniques d organisation 1 Organisation et activités de la mutuelle 2 Environnement économique des activités de la mutuelle 1 (activités, acteurs, contexte économique, évolutions et enjeux, ) Environnement institutionnel et juridique (le code de la 2 mutualité, les systèmes de protection sociale, les organes de contrôle, etc. ) Outils spécifiques (logiciels) de traitement de l information 2 à 3 Principaux critères d évaluation - Pertinence du diagnostic face à la complexité des situations - Pertinence et efficacité des solutions apportées : prise en compte des contraintes réglementaires, de l environnement économique et de la spécificité du contrat - Réactivité et rigueur dans la mise en œuvre des solutions (délai de résolution des anomalies,..) - Qualité de l appui technique apporté aux gestionnaires et conseillers (nombre de sollicitations par les gestionnaires et conseillers) Profil / accès au métier Page 101 sur 147

102 - Expérience significative dans le domaine de la gestion et formation appropriée - Recrutement externe minimum BAC+2 dans le domaine gestion / comptabilité Remarque : ce métier sera prioritairement une cible pour l évolution interne. Page 102 sur 147

103 2.9. Gestionnaire adhérents Les activités et les compétences à développer, compte tenu de l analyse des évolutions des métiers, apparaissent en bleu. Définition Réaliser les opérations de gestion dans le cadre des procédures existantes et réaliser le suivi et la gestion des contrats individuels et/ou collectifs concernant les prestations aux adhérents Activités Réalisation des opérations de gestion des prestations santé RO/RC - Traitement des demandes de prestations - Traitement des demandes d entente préalable - Contrôle de la télétransmission - Traitement des informations et pièces manquantes (réclamations par courrier, ) - Recherche des informations nécessaires pour répondre aux réclamations courantes - Réalisation du règlement des décomptes en fonction des barèmes pré-établis - Mise en paiement - Classement et archivage des dossiers - Traitement des opérations rejetées par le système informatique Réalisation des opérations de gestion des contrats et des prestations de prévoyance - Saisie et édition des contrats prévoyance - Envoi des contrats aux souscripteurs - Edition des appels de cotisations, contrôle, saisie des règlements et relance des impayés - Calcul et ordonnancement des prestations - Classement et archivage des dossiers Réalisation des opérations de gestion des cotisations - Renseignement des fichiers et saisie des informations sur les adhésions, radiations, modifications de la situation des ayants droit - Enregistrement du montant des cotisations en fonction du barème pré-établi - Contrôle des documents édités - Lancement des appels de cotisation - Relance de cotisations et suivi des impayés, transmission du dossier au contentieux, le cas échéant Compétences Traiter des informations liées à la gestion des contrats, aux cotisations et aux prestations - Traiter et exploiter des données croisées - Rechercher et sélectionner les informations nécessaires au traitement d un dossier (règlement prestations,.) - Utiliser différentes sources d information et bases documentaires Utiliser le système informatique en appliquant les règles - Utiliser les principales fonctionnalités des applicatifs spécifiques à l activité Page 103 sur 147

104 - Détecter les anomalies dans l utilisation des applicatifs et identifier les actions correctives simples ou alerter - Renseigner des bases de données Appliquer le processus de production - Ordonnancer le traitement des dossiers dans différents domaines d activité - Identifier des situations atypiques lors du traitement du dossier - Appliquer les procédures internes Détecter et traiter les erreurs dans les informations reçues et transmises - Analyser les données saisies - Analyser des informations suite à une réclamation - Traiter les rejets du système informatique - Détecter les anomalies - Identifier des erreurs de facture - Traiter les anomalies et erreurs et/ou alerter Remarques : La polyvalence prestations/cotisations est effectivement une cible pour ce métier, la détection et le traitement des erreurs est le principal axe de progrès. La gestion des contrats collectifs nécessitera un niveau de maîtrise des compétences et des connaissances plus élevé, du fait d une complexité accrue. Connaissances associées Domaines de connaissances Niveaux de maîtrise des connaissances de 1 à 5 Techniques cœur de Processus traitement des prestations et des cotisations santé et 2 métier / techniques prévoyance d assurances de personnes Réglementation santé / prévoyance, normes techniques, directives 1 Organisation Techniques d organisation 1 La mutuelle dans Organisation et activités de la mutuelle 1 son environnement Environnement économique des activités de la mutuelle (activités, 1 acteurs, contexte économique, évolutions et enjeux, ) Environnement institutionnel et juridique (le code de la mutualité, 1 Utilisation de l informatique Principaux critères d évaluation les systèmes de protection sociale, les organes de contrôle, etc. ) Outils spécifiques (logiciels) de traitement de l information 2 - Qualité de la production assurée - Délais de traitement des opérations de gestion / volume d opération traitées - Pertinence du traitement des anomalies courantes Profil / accès au métier - Formation / expérience niveau BAC dans le domaine gestion / comptabilité Page 104 sur 147

105 2.10. Conseiller / téléconseiller santé - Conseiller / téléconseiller prévoyance Les activités et les compétences à développer, compte tenu de l analyse des évolutions des métiers, apparaissent en bleu. Définition Il traite les demandes d information et réclamations des adhérents / participants et tiers, les oriente, les conseille pour toutes les questions relatives à la gestion des contrats de la mutuelle dans le domaine de la santé ou dans le domaine de la prévoyance. Ces services peuvent être rendus par différents canaux : face-à-face, téléphone, internet. Spécialités Deux domaines de spécialisation : - Santé - Prévoyance Dans ces deux domaines, les activités et les compétences sont de même nature, mais s appliquent à des processus différents et s appuient sur des connaissances techniques et réglementaires différentes dans les domaines respectifs de la santé et de la prévoyance. Activités Accueil, information, orientation des adhérents / participants et des prospects : - Accueil de l adhérent, du prospect ou du professionnel de santé dans le cadre d appels entrants - Recueil des informations nécessaires à la gestion et au traitement de l appel - Contrôle de la cohérence des déclarations de l adhérent / participant - Information sur les prestations de la mutuelle - Réponse aux questions de l interlocuteur, notamment à partir des données fournies par l applicatif Traitement des réclamations - Qualification de la réclamation - Etude et analyse de la demande - Apport d une solution technique ou d un conseil personnalisé - Le cas échéant, recherche d une solution auprès d un spécialiste et suivi de la relation en lien avec le service concerné (rappel de l adhérent, ) Traitement des informations liées à la gestion des appels téléphoniques : Réalisation d opérations administratives et informatiques liées à la gestion des contrats Exploitation des informations concernant les prospects et les adhérents dans le cadre des activités de reporting auprès de sa hiérarchie ou de l équipe commerciale - Mise à jour et enrichissement des bases de données adhérents/prospects - Qualification des fichiers Page 105 sur 147

106 - Enregistrement des appels et des sollicitations de l adhérent, Compétences Recueillir et analyser la demande ou le besoin et apporter une réponse adaptée en prenant en compte les risques et la réglementation - Rechercher les informations techniques nécessaires au traitement de la demande en fonction du contexte - Définir les solutions techniques o en prenant en compte les contraintes réglementaires, l environnement économique et la spécificité de l adhérent / participant o en prenant en compte les spécificités des contrats individuels de groupe et des contrats collectifs o en appliquant les règles et procédures définies par l entreprise - Répondre de façon adaptée à la situation de l interlocuteur - Identifier les conditions d acceptation de la solution par l interlocuteur - Identifier les risques juridiques liés aux conseils donnés, pour l adhérent et pour la mutuelle et identifier les limites de son intervention, Conduire une relation client en valorisant l image de la mutuelle - Etablir une relation personnalisée avec une attention portée à la situation de l adhérent / participant en valorisant l image de la mutuelle - Ecouter, analyser et reformuler la situation et les besoins de l interlocuteur - Traiter les situations de tension et d agressivité - Expliquer la solution technique en langage compréhensible par l adhérent / participant - Formuler une synthèse de la solution technique retenue en reprenant l ensemble des éléments de la proposition - Convaincre l interlocuteur pour obtenir son accord - Déceler et susciter les opportunités commerciales Utiliser l outil téléphonique - Conduire un entretien téléphonique tout en recherchant des informations sur un système couplage téléphonie informatique - Optimiser le temps de l entretien - Communiquer de manière claire et audible au téléphone Rédiger un courrier professionnel Utiliser les outils informatiques de traitement de l information - Utiliser les différents applicatifs informatiques pour effectuer les opérations de traitement et appliquer les procédures de contrôle tout en maintenant la relation client - Utiliser et renseigner une base de données adhérents / participants et prospects - Utiliser les outils spécifiques de traitement de l information (appel de fichier, CRM, ) Page 106 sur 147

107 Connaissances associées Domaines de connaissances Niveaux de maîtrise des connaissances de 1 à 5 Techniques cœur de métier / techniques d assurances de personnes La mutuelle dans son environnement Utilisation de l outil informatique Techniques d entretien et de communication 2 à 3 Connaissances Réglementation santé 2 spécifiques pour le Processus traitement des prestations et des 2 conseiller santé cotisations santé Processus et réglementations spécifiques 2 aux contrats individuels de groupe et aux contrats collectifs santé Connaissances Réglementation prévoyance 2 spécifiques pour le Processus traitement des prestations et des 2 conseiller cotisations prévoyance prévoyance Processus et réglementations spécifiques 2 aux contrats individuels de groupe et aux contrats collectifs prévoyance Organisation et activités de la mutuelle 2 Environnement économique des activités de la mutuelle 1 (activités, acteurs, contexte économique, évolutions et enjeux, ) Environnement institutionnel et juridique (le code de la mutualité, 2 les systèmes de protection sociale, les organes de contrôle, etc. ) Outils et systèmes spécifiques (logiciels) de traitement de 2 l information Principaux critères d évaluation - Volume des opérations traitées (par exemple, nombre d appels traités, durée des appels, temps de décrochage, ) - Qualité du conseil apporté (exhaustivité des informations recueillies, qualité des informations transmises à l adhérent participant, absence d erreur dans la prise en compte de la réglementation, ) - Délais de transmission des informations nécessaires aux interlocuteurs internes - Image de la mutuelle - Satisfaction client Profil / accès au métier - Formation / expérience de niveau BAC+2 et formation interne importante - Recrutement interne possible de gestionnaires ou conseillers accueil avec formation et tutorat structurés Remarque : le conseiller SAV est un métier pour lequel l expertise technique et la qualité relationnelle sont des éléments clés de la fidélisation des clients. Page 107 sur 147

108 2.11. Chargé(e) d accueil en agence Définition Il accueille le public, apporte des informations aux interlocuteurs sur les garanties, les produits et les prestations proposés par la mutuelle et les promeut. Activités Accueil, information, orientation du public en agence : - Accueil de l adhérent ou du prospect au sein de l agence - Accueil téléphonique - Recueil des informations nécessaires au traitement de la demande de l interlocuteur - Réponse aux questions de l interlocuteur - Information sur les prestations de la mutuelle Traitement des demandes : - Recherche des informations nécessaires dans les applicatifs - Transmission des informations aux adhérents sur la situation de leurs droits, prestations, comptes, cotisations, - Le cas échéant, recherche d une solution auprès d autres interlocuteurs internes et suivi de la relation en lien avec le service concerné (rappel de l adhérent, ) Réalisation d opérations de promotion ou de fidélisation : - Prise de contact avec l adhérent ou le prospect dans le cadre d appels sortants - Prise de rendez-vous ou conclusion de l entretien par l envoi d une documentation - Rédaction et transmission de fiches contact Traitement des informations : Réalisation d opérations administratives et informatiques liées à la gestion des contrats (enregistrement de modifications, encaissement de cotisations, ) Compétences Exploitation des informations concernant les prospects et les adhérents dans le cadre des activités de reporting auprès de sa hiérarchie ou de l équipe commerciale - Mise à jour et enrichissement des bases de données adhérents/prospects - Qualification des fichiers - Enregistrement des appels et des sollicitations de l adhérent, Recueillir la demande ou le besoin et apporter une réponse adaptée en prenant en compte les risques et la réglementation - Rechercher les informations techniques nécessaires au traitement de la demande - Répondre de façon adaptée à la situation de l interlocuteur - Identifier les limites de son intervention Conduire une relation client en valorisant l image de la mutuelle Page 108 sur 147

109 - Etablir une relation personnalisée avec une attention portée à la situation de l adhérent / participant en valorisant l image de la mutuelle - Ecouter, analyser et reformuler la situation et les besoins de l interlocuteur, - Traiter les situations de tension et d agressivité - Déceler et susciter les opportunités commerciales Utiliser différents outils de communication : entretien téléphonique, écrit professionnel, communication électronique Utiliser les outils informatiques de traitement de l information - Utiliser différents applicatifs informatiques et outils bureautiques - Utiliser et renseigner des bases de données Connaissances associées Domaines de connaissances Techniques cœur de métier La mutuelle dans son environnement Utilisation de l informatique Principaux critères d évaluation Niveaux de maîtrise des connaissances de 1 à 5 Techniques d entretien et de communication 1 à 2 Réglementation santé et prévoyance 1 Réglementation et techniques IARD le cas échéant 1 Organisation et activités de la mutuelle 2 Environnement économique des activités de la mutuelle (activités, 1 acteurs, contexte économique, évolutions et enjeux, ) Environnement institutionnel et juridique (le code de la mutualité, 1 les systèmes de protection sociale, les organes de contrôle, etc. ) Outils spécifiques (logiciels) de traitement de l information 2 - Satisfaction client (nombre de réclamations, réponses enquête de satisfaction sur les points cités, taux de renouvellement,.) - Volume des opérations traitées - Recueil de toutes les informations nécessaires sur le prospect ou l adhérent - Absence d erreur dans la prise en compte des informations clients et de la réglementation - Délais de transmission des informations nécessaires aux interlocuteurs internes Profil / accès au métier - Formation / expérience dans le domaine de la relation client - Ou expérience de gestionnaire adhérent et formation à la relation client Page 109 sur 147

110 3 - En synthèse, les points clés des évolutions de l emploi, des métiers et des compétences Le principal enjeu «compétences» pour les mutuelles dans les années à venir portera sur la professionnalisation des métiers clés en fonction des axes de développement de la mutuelle : - Conseiller / Téléconseiller service adhérents santé / prévoyance (SAV) - Spécialiste prestations santé / Spécialiste prestations prévoyance - Chargé de développement entreprises - Conseiller mutualiste multi produits TPE particuliers Sur le plan de l emploi, les besoins en volume de gestionnaires sont et seront en forte diminution, à volume économique constant, tandis que d autres métiers sont appelés à se développer, notamment conseiller / téléconseiller service adhérents santé / prévoyance (SAV) et chargés de développement entreprises si l entreprise développe l axe 2 «développement des contrats collectifs». L impact des facteurs d évolution sur les métiers «développement et relation clientèle» sera le suivant : Quel que soit le scénario de développement : - compétences marketing marché / publicité et promotion à acquérir si non présentes. Scénario de développement sur l axe 2 «développement vers les marchés des contrats collectifs» : - structuration des métiers commerciaux : direction, direction régionale, chargé de développement entreprises ; - développement des compétences de prospection et vente aux entreprises ; - volume d emploi des chargés de développement entreprises en augmentation. Scénario de développement sur l axe 1A «développement vers les marchés des contrats individuels traditionnels» - développement des compétences du conseiller mutualiste multi produits TPE particuliers. L impact des facteurs d évolution sur les métiers «gestion des adhérents» sera le suivant : Quel que soit le scénario de développement : - Les compétences requises sont accrues pour le spécialiste prestations santé et le spécialiste prestations prévoyance. - Le volume d emploi des gestionnaires est en diminution. - Le métier de conseiller / téléconseiller service adhérents santé / prévoyance (SAV) se structure avec une spécialisation d une part dans le domaine de la santé, d autre part dans le domaine de la prévoyance, et des compétences accrues dans les domaines de la relation client, du conseil et de l expertise technique. - Le volume d emploi conseiller / téléconseiller service adhérents santé / prévoyance (SAV) est en augmentation, notamment dans le collectif. Page 110 sur 147

111 Le schéma ci-dessous résume ces différentes évolutions : Principaux métiers en évolution Compétences Volume Chargé de développement entreprises Si collectif Conseiller mutualiste multi produits TPE particuliers = ou faible Si individuel «traditionnel» Conseiller / Téléconseiller service adhérents santé / prévoyance Plate-forme de service adhérents (SAV) Santé : si collectif Prévoyance Spécialiste prestations santé Spécialiste prestations prévoyance = Santé Prévoyance Gestionnaire adhérents Page 111 sur 147

112 Méthode de travail utilisée dans cette phase 1. Les objectifs de la phase - analyser l impact des évolutions du secteur sur l ensemble des métiers : décrire de manière globale des évolutions des métiers, en relation les uns avec les autres et repérer les tendances d évolution des effectifs ; - analyser de manière plus approfondie les métiers «sensibles» (métiers en forte transformation, métiers en obsolescence, métiers en émergence, ) : décrire les activités et compétences requises dans l avenir. 2. La méthode de travail utilisée L analyse de l impact des évolutions du secteur sur l ensemble des métiers a été réalisée selon les étapes suivantes : - à partir des différents types de développement des mutuelles, analyse de l impact des facteurs d évolution sur les différentes familles de métiers : évolution des activités, des compétences, tendances d évolution des effectifs ; cette analyse a été différenciée pour les 3 axes possibles de développement des activités ; - approfondissement de cette première analyse avec plusieurs mutuelles ; - présentation et débat en comité de pilotage ; - choix des métiers sensibles à étudier selon les deux critères suivants : volume d emploi en augmentation ou en diminution / problématiques au regard des volumes de départs dans les 10 ans ; transformation du métier et des compétences requises. L analyse approfondie de l impact des évolutions sur les métiers «sensibles» a été réalisée selon les étapes suivantes : - à partir des différents types de développement des mutuelles, première description des métiers futurs : activités, compétences, connaissances - en groupes de travail par famille de métiers, description des métiers sous l angle prospectif et première recherche des pistes de travail pour répondre aux évolutions. Pour le groupe de travail «commercial», les métiers suivants ont été décrits : - Responsable marketing - Responsable commercial sectoriel - Conseiller mutualiste commercial entreprises - Conseiller mutualiste commercial pluri produits Pour le groupe de travail «Gestion des adhérents», les métiers suivants ont été décrits : - Responsable d unité de gestion des prestations - Spécialiste prestations santé / Spécialiste prestations prévoyance - Gestionnaire adhérents - Conseiller /téléconseiller santé / Conseiller / téléconseiller prévoyance Le déroulement et les réunions réalisées : - présentation de l impact des facteurs d évolution sur l ensemble des métiers au comité de pilotage du 20 février 2007 ; - groupe de travail sur les métiers de la famille développement et relation clientèle (commercial) : les réunions des 2 mars et 28 mars ont permis d élaborer les référentiels métiers prospectifs et débattre des problématiques et premières pistes d action ; Page 112 sur 147

113 - groupe de travail sur les métiers de la famille gestion des adhérents : les réunions des 6 mars et 28 mars ont permis d élaborer les référentiels métiers prospectifs et débattre des problématiques et premières pistes d action ; - présentation des référentiels métiers prospectifs au comité de pilotage du 2 avril 2007 ; - élaboration de référentiels métiers complémentaires à la demande du comité de pilotage ; - présentation des référentiels métiers complémentaires au comité de pilotage du 11 mai Remarques méthodologiques Les métiers décrits dans cette partie relèvent d une cible prospective à 3/5 ans. Il faut souligner que l évolution de certains métiers est liée au choix de développement des activités en fonction de la stratégie propre des mutuelles. Les référentiels métiers prospectifs détaillent : - les compétences et les critères d évaluation : ces référentiels peuvent ainsi être utilisés pour construire des outils de développement des compétences et d évaluation / des outils pour l entretien annuel ; ces outils pouvant être adaptés par chaque mutuelle en fonction de ses propres choix d organisation ; - les connaissances structurées avec des niveaux : ces référentiels peuvent ainsi être utilisés pour construire des modules et une offre de formation pour l ensemble des métiers clés de la branche. Page 113 sur 147

114 Sixième partie Le diagnostic et les recommandations 1 Analyse des caractéristiques du secteur et des facteurs d évolution 2 Analyse des pratiques de gestion de ressources humaines dans le secteur 3 Repérage des métiers du secteur 4 Repérage des caractéristiques démographiques actuelles et projections démographiques 5 Analyse de l impact des évolutions du secteur sur les emplois (en volume), les métiers et compétences 6 Elaboration du diagnostic et des recommandations Page 114 sur 147

115 Introduction L ensemble des travaux du contrat d études prospectives met en lumière deux principaux vecteurs d évolution. D une part, les mutuelles vont devoir disposer de compétences clés pour répondre aux défis des années à venir et pour se développer sur les axes correspondant à leur stratégie. Cela induira une nécessaire professionnalisation des principaux métiers et une évolution différenciée de l emploi, avec des besoins en volume de gestionnaires en forte diminution, tandis que d autres métiers seront appelés à se développer. D autre part, les projections démographiques sur un horizon de dix ans montrent que les départs sur la période concerneront près de la moitié des effectifs. Comme le comité de pilotage l a souligné, l ampleur de ces départs représente une opportunité au regard des évolutions du secteur. En effet, ils permettent de subir la contraction de l emploi pour la gestion des adhérents et, en parallèle, d engager des politiques de recrutement pour des profils adaptés sur les activités en développement. La répartition des départs dans le temps permet de réduire au maximum les risques pour l emploi des salariés en place. L analyse de ces différents éléments montre la nécessité d actions fortes sur le plan de la gestion de l emploi et des compétences, tant au niveau des mutuelles qu à celui de la branche, pour relever le défi du développement des activités dans un contexte en forte évolution. Ces actions devront permettre aux mutuelles de définir leurs besoins en fonction de leurs orientations et d acquérir, de développer et de conserver les compétences nécessaires à leur développement. Dans cette partie, nous allons tout d abord présenter une synthèse des problématiques emploi et compétences, ce diagnostic étant élaboré à partir de l ensemble des phases précédentes. Le deuxième chapitre portera sur différentes propositions de réponses aux évolutions du secteur, recommandations et pistes d action, élaborées à partir du diagnostic. Nous les avons classées sur cinq axes : gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, formation (développement des compétences et parcours d évolution professionnelle), recrutement et fidélisation, gestion des âge, emploi et accompagnement des mobilités externes. Page 115 sur 147

116 1 Le diagnostic emploi - compétences 1.1. L évolution de l emploi Les travaux sur les pratiques de gestion des ressources humaines ont montré que dans les cinq dernières années, l emploi n a pas diminué, car plus des ¾ des entreprises auraient augmenté leurs effectifs, 10% les auraient baissés. On a constaté une légère diminution des effectifs back-office, mais, en contrepartie, une réelle croissance du front-office et des différentes expertises. Dans les dix ans à venir, les projections démographiques montrent que les départs sur la période concerneront près de la moitié des effectifs. Ces départs sont particulièrement importants pour les métiers de gestion des adhérents, qui représentent plus de la moitié des effectifs. L éclairage apporté par ces simulations permet d envisager le futur de l emploi plus en terme de recrutement qu en terme de crainte sur la contraction des volumes. En effet, dans les années à venir, au niveau de l ensemble du secteur, la diminution des besoins en volume des gestionnaires sera compensée par les départs. Les problématiques d emploi, si elles ne se posent pas au niveau du secteur, pourront néanmoins se poser pour une mutuelle donnée ou dans un bassin d emploi donné. Les recommandations devront donc prendre en compte cet élément. Par ailleurs, le vieillissement de la population salariée pose des problématiques spécifiques de gestion des âges, plus particulièrement pour le domaine de la gestion des adhérents : la population «restante» sera majoritairement de plus de 50 ans dans 10 ans. Le tableau ci-dessous montre l importance de la part des plus de 40 ans et des plus de 50 ans dans l ensemble du secteur et plus particulièrement dans le domaine de la gestion des adhérents, par comparaison avec les données moyennes en France. Mutualité Livre II Gestion des adhérents France Tous secteurs professionnels Part des plus de 40 ans 63 % 70 % 49 % Part des plus de 50 ans 28 % 33 % 22 % Au regard de ces évolutions démographiques, il apparaît nécessaire d envisager des actions en termes de politique de recrutement, dans l objectif d un rééquilibrage de la pyramide des âges, et de transmission des savoir-faire, notamment pour gérer les départs des «spécialistes prestations» (les plus âgés) et de gestion des âges Les compétences clés pour le développement futur Les mutuelles vont devoir acquérir les compétences clés nécessaires pour répondre aux transformations de l environnement et se développer en fonction de leurs orientations. D une part, il s agit de compétences d expertise dans les domaines du contrôle de gestion et de l audit, du juridique et également du marketing. Page 116 sur 147

117 D autre part, les évolutions du marché, du produit et de l attitude des «consommateurs» vont nécessiter de développer les compétences des conseillers / téléconseillers service adhérents, des spécialistes prestations et des conseillers mutualistes. Les volumes d emploi de ces métiers clés sera également plutôt en augmentation, notamment pour les conseillers / téléconseillers service adhérents dans le collectif. Enfin, le développement des activités sur des marchés et des produits nouveaux implique l acquisition des compétences correspondantes. Par exemple, l orientation de certaines mutuelles vers les marchés des contrats collectifs nécessite la structuration des métiers commerciaux, le développement des compétences de prospection et vente aux entreprises et des effectifs de chargés de développement entreprises. Au regard de ces évolutions qualitatives, il apparaît nécessaire de donner une visibilité forte aux métiers et aux compétences de demain, de préparer les salariés à ces évolutions en les orientant vers les métiers dont la mutuelle aura besoin et en les formant. La politique de recrutement sera également un levier important pour acquérir les compétences nécessaires Les problématiques emploi-formation pour les métiers du développement commercial Dans ce domaine, les mutuelles vont devoir acquérir les compétences clés nécessaires au développement de leurs activités. Quelle que soit leur orientation stratégique, elles vont devoir disposer de compétences marketing marché / publicité et promotion. Cela va conduire au développement de ces métiers dans le secteur, cette famille représentant actuellement 0,6 % des effectifs (1 à 2 % dans d autres secteurs). Il faut cependant noter qu il s agira de recrutements externes d une compétence présente sur le marché de l emploi (Maîtrise, DESS marketing, école supérieure de commerce avec option marketing, ) sur de faibles effectifs. Par ailleurs, un certain nombre de mutuelles ont déjà mis en place des équipes marketing. Le scénario de développement sur l axe 2 «développement vers les marchés des contrats collectifs» nécessitera une structuration des métiers commerciaux (direction, direction régionale, chargé de développement entreprise, ), une augmentation des effectifs dans ce domaine et une acquisition (ou développement) de la compétence de prospection et vente aux entreprises. Or, les métiers du développement représentent actuellement 24 % des effectifs (en croissance ces dernières années), mais ils couvrent à la fois l activité de vente et celle de conseil aux adhérents. Dans des secteurs comparables, les effectifs de la commercialisation représentent plutôt 30 % des effectifs globaux. Il faut noter que les chargés de développement entreprises (dénommés en tant que tels) représentent aujourd hui 1,1 % des effectifs. Par ailleurs, ces métiers commerciaux présentent un turn-over important (8 % de taux de rotation par rapport à l entreprise pour les moins de 35 ans), ce qui est également le cas dans d autres secteurs. Certains avancent l hypothèse que les jeunes diplômés n ont pas l image d une possibilité de carrière. Compte tenu de cette rotation et des départs en retraite, les effectifs restant dans 10 ans sur l ensemble de la famille représentent 49 % de ceux d aujourd hui. Le scénario de développement sur les marchés des contrats individuels requiert une compétence de vente de «proximité» sur des produits santé, prévoyance, voire retraite. Or actuellement, une partie des conseillers assure également des fonctions d accueil, leur compétence commerciale est à développer. Page 117 sur 147

118 L ensemble de ces éléments fait ressortir une problématique de recrutement et de fidélisation pour ces métiers, notamment pour les chargés de développement entreprises. Les plans d action devront donc permettre d une part de pourvoir ces emplois, par le développement de l attractivité externe et par la mise en place de parcours qualifiants internes, et d autre part de fidéliser les salariés recrutés, notamment par la mise en place de parcours d évolution internes attractifs. Actuellement, pour les commerciaux, il y a équilibre entre le recrutement externe - y compris sur les postes de managers (2/3) - et le recrutement interne. Les acteurs du secteur soulignent des difficultés sur ces deux plans. Pour les recrutements externes, ils identifient, spécifiquement pour les métiers commerciaux, des problématiques d attractivité, de notoriété du secteur, de rémunération et de fidélisation après quelques années. Ce n est pas le cas pour les métiers du support et de la gestion, tant du point de vue de l image des mutuelles, que du point de vue de la rémunération, la région parisienne demeurant un bassin spécifique, moins facile. Pour les recrutements internes, certaines mutuelles ont tenté des évolutions et même des reconversions vers les métiers du commercial et de la relation clientèle, par exemple à partir des métiers des plateformes téléphoniques. Cependant, elles soulignent d une manière générale les difficultés de la mobilité interne, perçue comme un risque par les salariés, et peu anticipée au sein de l entreprise. Pour les métiers de chargés de développement entreprises, le recrutement interne est délicat car «la marche est haute» entre conseiller particuliers/tpe et le métier des contrats collectifs entreprises Les problématiques emploi-formation pour les métiers de la gestion des adhérents La famille «gestion des adhérents», qui représente aujourd hui plus de la moitié des effectifs, sera la plus touchée par l évolution démographique. Elle connaîtra la diminution totale la plus élevée avec 54 % de départs en dix ans et la structure des âges est telle que dans les 5 années qui suivent plus de 70 % de ceux encore présents quitteront leur emploi. La population restante sera majoritairement de plus de 50 ans dans 10 ans. Les besoins des mutuelles évoluent fortement dans ce domaine : forte tendance à la diminution des effectifs de gestionnaires adhérents ; compétences clés d expertise technique et de conseil au client à développer dans les domaines de la santé d une part et de la prévoyance d autre part ; renforcement des métiers de spécialiste et de conseiller / téléconseiller (dont le volume d emploi pourrait être en augmentation, notamment dans le collectif). Les compétences de management de l encadrement seront également à développer, pour optimiser la productivité de l équipe, la qualité et pour accompagner les évolutions des métiers. Or, actuellement, dans ce domaine d activité, le taux d employés est important (85 %) et taux d encadrement faible (3 %). Des formations ont été mises en place ces dernières années pour les gestionnaires mais peu de formations longues, et peu de formations management. L enquête sur les pratiques de gestion de ressources humaines a montré que la mobilité ou l évolution interne était difficile, compte tenu notamment des caractéristiques socioprofessionnelles des salariés. La dispersion géographique des emplois ne facilite pas non plus une évolution ou une mobilité, l emploi visé pouvant être situé sur un bassin d emploi différent. Pour la gestion des adhérents, les mutuelles sont confrontées à des problématiques de vieillissement des effectifs, d évolution professionnelle, voire de changement de métier, pour les gestionnaires et de développement de compétences clés pour les spécialistes et les conseillers / téléconseillers dans les domaines de la santé d une part et de la prévoyance d autre part. Page 118 sur 147

119 Les plans d action devront donc permettre de mettre en place des parcours d évolution professionnelle et de développement des compétences, ce qui permettrait d anticiper le vieillissement de la population et d acquérir les savoir-faire nécessaires. Page 119 sur 147

120 2 Les recommandations sur le plan de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences 2.1. Recommandation pour les mutuelles : mettre en place une démarche GPEC s appuyant sur les orientations stratégiques de la mutuelle Le diagnostic a montré la nécessité de donner une visibilité forte aux métiers de demain et de préparer les salariés à ces évolutions, en les orientant vers les emplois dont la mutuelle aura besoin et en les formant. Cela implique pour les mutuelles d élaborer une «cible métier» en fonction de leurs propres orientations et de mettre en place un plan d action RH en fonction des caractéristiques des salariés aujourd hui. Cette démarche GPEC pourrait s appuyer sur les étapes suivantes : Etape 1 : Définir une «structure cible métier» à 5 ans en fonction des orientations de la mutuelle Cette étape consiste tout d abord à préciser les orientations de développement de la mutuelle et les activités nouvelles ou transformées à partir de ces orientations (en prenant en compte l analyse des coûts) : par exemple, accroissement de l activité de négociation auprès des entreprises si la mutuelle a pour objectif un développement sur le marché des contrats collectifs, mise en place d une activité marketing, développement d une activité d animation de réseaux de bénévoles, Dans un deuxième temps, selon les axes de développement, il s agira de définir : - les métiers de demain ; - l organisation future ; - le contenu des métiers (activités et compétences) et les compétences stratégiques ; - les tendances en volume pour les futurs emplois. Cette analyse peut s appuyer sur le CEP (impact des axes de développement sur les métiers, description prospective des métiers) en modifiant les éléments apportés en fonction des spécificités de la mutuelle. La structure cible peut prendre, par exemple, la forme suivante : Métiers cibles Par exemple : Spécialiste prestations prévoyance Par exemple : Téléconseiller service adhérents prévoyance Organisation / activités clés Par exemple : Traitement rejets, litiges, précontentieux Contrôle qualité Par exemple : Plateforme service adhérents Réponse questions adhérents Compétences / connaissances clés Par exemple : Traiter tous dossiers complexes prévoyance Expertise sur la réglementation et les processus en prévoyance Par exemple : Communication client Connaissance de la réglementation et des processus et prévoyance Besoins en volume Par exemple : 8 à 12 Par exemple : Augmentation de 5 à 10 postes Page 120 sur 147

121 Etape 2 : Repérer les caractéristiques des salariés aujourd hui Il s agit de repérer : - les emplois / métiers aujourd hui (répertoire actuel des métiers) ; - les caractéristiques des effectifs sur les différents métiers à partir de l analyse des données RH : évolutions démographiques, niveau de qualification et de compétence, analyse du turn-over, ; - les attentes des salariés concernés et leurs représentations du changement, de l évolution professionnelle, Les emplois-métiers aujourd hui Par exemple : Agent de gestion prestations santé Les effectifs actuels La pyramide des âges Les départs à 5 ans / à 10 ans Niveau de compétences / de connaissance Cette étape doit permettre de définir les problématiques majeures à prendre en compte pour le plan d action. Etape 3 Elaborer un plan d action emploi compétences En fonction de ce diagnostic, il s agira de déterminer les enjeux et les actions stratégiques RH qui permettront, d une part, à l entreprise de répondre à ses besoins en ressources, de maîtriser les évolutions de l emploi et, d autre part, aux salariés de se préparer à ces évolutions : - choix de l entreprise pour acquérir les compétences stratégiques : recrutement, mobilité interne, ; - actions d accompagnement des évolutions nécessaires pour les salariés en place : évaluation des compétences, identification des potentiels, accompagnement du développement de compétences, mise en place de parcours d évolution interne, ; - politique de recrutement : pour quels métiers, quels profils, quels volumes, quels délais? - plan de communication, plan de mobilisation du management,. Les actions prioritaires seront déterminées à partir des axes stratégiques de la mutuelle mais également à partir de l analyse des coûts (départs, investissements, recrutements, professionnalisation, ). Métiers cibles Problématique Action à mener Moyens et ressources nécessaires Par exemple : Spécialiste prestations prévoyance Par exemple : Besoin de 10 spécialistes / 3 aujourd hui Par exemple : Evolution professionnelle pour 7 gestionnaires Développement des compétences pour 3 spécialistes Etape 4 Elaborer le plan de communication La communication sur les éléments clés du diagnostic et du plan d action pourra permettre de mobiliser les managers et les instances représentatives du personnel sur les enjeux clés pour l avenir. Page 121 sur 147

122 Cible Les messages Qui communique? Quand? Encadrement Salariés Partenaires sociaux Autres? En externe? 2.2. Recommandation pour la branche : inciter les mutuelles à mettre en place des démarches GPEC et les accompagner Compte tenu des actions stratégiques préconisées pour les mutuelles et des évolutions législatives sur la GPEC 8, il parait essentiel que la branche puisse inciter les mutuelles à conduire une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et les accompagner. Elle a notamment un rôle clé 9 pour l accompagnement des mutuelles de taille plus petite (209 mutuelles de moins de 10 salariés, 221 mutuelles de 10 à 300 salariés) dans l anticipation des changements. La branche pourrait mettre à disposition des mutuelles un document sur les conditions de la mise en œuvre de cette gestion prévisionnelle : éléments sur la loi et son application, sur la démarche de négociation, sur le contenu possible d un accord GPEC, sur les outils d analyse des métiers et de leurs évolutions, L accompagnement des entreprises et la diffusion des outils pourraient être réalisés à travers : - des réunions d échange nationales (séminaire GPEC, par exemple) ou régionales ; - un accompagnement personnalisé avec des relais en région. 8 La loi de cohésion sociale du 18 janvier 2005 (article 72) impose aux entreprises de plus de 300 salariés «d engager tous les 3 ans une négociation» (art. L du code du travail), portant sur : - des modalités d information/consultation du comité d entreprise sur la stratégie de l entreprise et ses effectifs prévisibles sur l emploi ainsi que sur les salaires, - la mise en place d un dispositif de GPEC, - les mesures d accompagnement susceptibles de lui être associées en particulier en matière de formation, de VAE, de bilan de compétences, de mobilité professionnelle et géographique des salariés ; et incite à conclure des accords de méthode (art. L du code du travail) au niveau de l entreprise, du groupe ou de la branche, cet accord pouvant prévoir, par exemple, la mise en œuvre d actions de mobilité professionnelle et géographique au sein de l entreprise ou du groupe. 9 En effet, l obligation triennale de négocier concerne également les branches professionnelles (L du code du travail) notamment pour accompagner les entreprises ayant moins de 50 salariés dans leur appréhension de la GPEC. Page 122 sur 147

123 2.3. Recommandation pour l observatoire de l emploi et des métiers en mutualité : éclairer cette démarche d anticipation par un tableau de bord métiers Pour les données quantitatives, l observatoire peut mettre en place, à partir des travaux du CEP, un tableau de bord par métier en distinguant Livre II et Livre III avec notamment : - La structure de l emploi sur la segmentation des grandes familles pour le Livre II : - conception et études techniques des produits et des risques ; - commercial développement ; - gestion des adhérents ; - SI / informatique / réseaux ; - Support. - Les données organisées par métier, notamment pour les principaux métiers : gestionnaire, spécialiste, conseiller (il sera intéressant de distinguer à terme les effectifs de chargé de développement entreprises, de conseiller mutualiste TPE particuliers et de conseiller/téléconseiller services adhérents (SAV) : - effectifs ; - rémunérations ; - temps de travail ; - nature de contrat ; - flux de recrutement, turn-over ; -. - La structure des âges pour ces grandes familles et principaux métiers - Les effectifs par grande région - Des indicateurs clés spécifiques : turn-over pour certains métiers, etc. En effet, cette structuration par métier devrait permettre un suivi et un pilotage des évolutions et de la mise en place des différentes actions. Page 123 sur 147

124 3 Les recommandations sur le plan de la formation : développement des compétences et parcours d évolution professionnelle 3.1. Les principaux parcours d évolution professionnelle possibles (mobilité interne entre métiers différents) Spécialiste prestations santé Spécialiste prestations prévoyance Gestionnaire adhérents Conseiller / Téléconseiller service adhérents santé / prévoyance Conseiller mutualiste multi produits TPE particuliers Assistant commercial Passerelle Gestionnaire vers spécialiste prestation santé / prévoyance Formation nécessaire sur les Caractéristiques de la formation domaines suivants Réglementation santé RO / RC Formation d approfondissement (Niveau 1 au niveau 3) Evaluation du niveau préalable nécessaire Formation interne ou externe Processus traitement des Formation d approfondissement (Niveau 2 au niveau 3) prestations et des cotisations santé Evaluation du niveau préalable nécessaire Processus et réglementations spécifiques aux contrats individuels de groupe et aux contrats collectifs santé Organisation et activités de la mutuelle Formation interne / tutorat Formation d approfondissement (Niveau 1 au niveau 3) Formation interne / tutorat Niveau 1 au niveau 2 Formation interne / tutorat Page 124 sur 147

125 Passerelle Gestionnaire vers conseiller téléconseiller service adhérents santé / prévoyance Gestionnaire vers conseiller mutualiste multi produits TPE particuliers Gestionnaire vers assistant commercial Formation nécessaire sur les Caractéristiques de la formation domaines suivants Techniques d entretien et de Formation sur les fondamentaux (cible niveau 2 à 3) communication Formation interne ou externe Réglementation santé / prévoyance Formation d approfondissement (Niveau 1 au niveau 2) Evaluation du niveau préalable nécessaire Formation interne ou externe Processus et réglementations spécifiques aux contrats individuels de groupe et aux contrats collectifs santé / prévoyance Formation sur les fondamentaux (cible niveau 2) Formation interne / tutorat Organisation et activités de la mutuelle Niveau 1 au niveau 2 Formation interne / tutorat Techniques d entretien et de Formation sur les fondamentaux (cible niveau 2) communication Formation interne ou externe Techniques commerciales Formation sur les fondamentaux (cible niveau 2) (prospection, méthodes de vente, Formation interne ou externe ) Techniques de négociation Formation sur les fondamentaux (cible niveau 1) Formation interne ou externe Réglementation santé / prévoyance Formation d approfondissement (Niveau 1 au niveau 2) Evaluation du niveau préalable nécessaire Formation interne ou externe Droit social et fiscal / assurance de personnes Techniques d entretien et de communication Techniques d organisation et de gestion du temps Organisation et activités de la mutuelle Formation sur les fondamentaux (cible niveau 1) Formation interne ou externe Formation sur les fondamentaux (cible niveau 1 à 2) Formation interne ou externe Formation sur les fondamentaux (cible niveau 2) Formation interne ou externe Niveau 1 au niveau 2 Formation interne / tutorat Conseiller mutualiste multi produits TPE particuliers Agent d accueil et de relation adhérents en agence Assistant commercial Page 125 sur 147

126 Passerelle Agent d accueil vers conseiller mutualiste multi produits TPE particuliers Agent d accueil vers assistant commercial Formation nécessaire sur les Caractéristiques de la formation domaines suivants Techniques d entretien et de communication Formation d approfondissement (Niveau 1 au niveau 2) Formation interne ou externe Techniques commerciales Formation sur les fondamentaux (cible niveau 2) (prospection, méthodes de Formation interne ou externe vente, ) Techniques de négociation Formation sur les fondamentaux (cible niveau 1) Formation interne ou externe Réglementation santé / Formation d approfondissement (Niveau 1 au niveau 2) prévoyance Evaluation du niveau préalable nécessaire Formation interne ou externe Droit social et fiscal / assurance Formation sur les fondamentaux (cible niveau 1) de personnes Formation interne ou externe Techniques d organisation et de gestion du temps Formation sur les fondamentaux (cible niveau 2) Formation interne ou externe Conseiller / Téléconseiller service adhérents santé / prévoyance Conseiller mutualiste multi produits TPE particuliers Télévendeur Assistant commercial Passerelle Télévendeur vers conseiller téléconseiller service adhérents santé / prévoyance Formation nécessaire sur les domaines suivants Techniques d entretien et de communication Processus traitement des prestations et cotisations santé / prévoyance Processus et réglementations spécifiques aux contrats individuels de groupe et aux contrats collectifs santé / prévoyance Caractéristiques de la formation Environnement institutionnel et Niveau 1 au niveau 2 Formation d approfondissement (Niveau 1 ou 2 au niveau 2 à 3) Evaluation du niveau préalable nécessaire Formation interne ou externe Formation sur les fondamentaux (cible niveau 2) Formation interne / tutorat Formation sur les fondamentaux (cible niveau 2) Formation interne / tutorat Page 126 sur 147

127 Télévendeur vers conseiller mutualiste multi produits TPE particuliers juridique Formation interne / tutorat Techniques de négociation Formation sur les fondamentaux (cible niveau 1) Formation interne ou externe Autres domaines de formation éventuellement en fonction de l évaluation préalable Télévendeur vers assistant commercial Techniques d organisation et de gestion du temps Formation sur les fondamentaux (cible niveau 2) Formation interne ou externe Conseiller mutualiste multi produits TPE particuliers Chargé de développement entreprises Passerelle Conseiller mutualiste multi produits TPE particuliers vers chargé de développement entreprises Formation nécessaire sur les domaines suivants Techniques d entretien et de communication Techniques commerciales (prospection, méthodes de vente,..) Caractéristiques de la formation Formation d approfondissement (Niveau 1 ou 2 au niveau 2 ou 3) Evaluation du niveau préalable nécessaire Formation interne ou externe Formation d approfondissement (Niveau 1 ou 2 au niveau 3) Evaluation du niveau préalable nécessaire Formation interne ou externe Techniques de négociation Formation d approfondissement (Niveau au niveau 3) Evaluation du niveau préalable nécessaire Formation interne ou externe Analyse de données commerciales et plan d action commercial Droit social et fiscal / assurance de personnes Formation sur les fondamentaux (cible niveau 1 à 2) Formation interne ou externe Formation d approfondissement (Niveau 1 au niveau 2) Evaluation du niveau préalable nécessaire Formation interne ou externe Formation sur les fondamentaux (cible niveau 2) Formation interne ou externe Connaissances techniques risques / garanties et connaissances financières pour les contrats individuels de groupe et contrats collectifs dans les domaines santé / prévoyance Connaissances techniques Formation sur les fondamentaux (cible niveau 2) Page 127 sur 147

128 risques / garanties et connaissances financières pour les contrats individuels de groupe et contrats collectifs dans le domaine de la retraite Réglementation santé - prévoyance retraite / réglementations spécifiques aux contrats individuels de groupe et aux contrats collectifs Statistiques / démographie (analyse des risques) A effectuer en fonction de la spécialisation Formation interne ou externe Formation sur les fondamentaux (cible niveau 2) Formation interne ou externe Formation sur les fondamentaux (cible niveau 1) Formation interne ou externe Spécialiste prestations santé Spécialiste prestations prévoyance Conseiller / Téléconseiller service adhérents santé / prévoyance Conseiller mutualiste multi produits TPE particuliers Passerelle Conseiller / Téléconseiller service adhérents vers conseiller mutualiste multi produits TPE particuliers Conseiller / Téléconseiller service adhérents vers spécialiste prestation santé / prévoyance Formation nécessaire sur les Caractéristiques de la formation domaines suivants Techniques commerciales Formation sur les fondamentaux (cible niveau 2) (prospection, méthodes de vente, Formation interne ou externe ) Techniques de négociation Formation sur les fondamentaux (cible niveau 1) Formation interne ou externe Réglementation santé RO / RC Formation d approfondissement (Niveau 2 au niveau 3) Evaluation du niveau préalable nécessaire Formation interne ou externe Processus et réglementations spécifiques aux contrats individuels de groupe et aux contrats collectifs santé Formation d approfondissement (Niveau 2 au niveau 3) Evaluation du niveau préalable nécessaire Formation interne / tutorat Page 128 sur 147

129 Ces parcours peuvent s inscrire dans des filières plus larges d évolution professionnelle, même s il s agit de parcours longs et moins fréquents, par exemple : Conseiller / Téléconseiller service adhérents Télévendeur Conseiller mutualiste multi produits TPE particuliers Chargé de développement entreprises Animateur de réseau commercial 3.2. Recommandations pour les mutuelles Mettre en place les parcours de développement des compétences et d évolution professionnelle permettant de répondre aux futurs besoins de la mutuelle A partir de la «cible métier» définie par la mutuelle en fonction de ses orientations, le plan d action emploi compétences va porter sur le développement des compétences et les évolutions professionnelles des salariés (mobilité interne) pour répondre aux besoins en terme d emploi. Le développement des compétences concerne principalement les quatre métiers clés (ce qui n exclut pas des actions sur les autres métiers) : - Conseiller / Téléconseiller service adhérents santé / prévoyance (SAV) : Le développement des compétences va porter notamment sur les techniques de communication avec le client et sur la capacité à définir des solutions techniques dans deux domaines de spécialisation, santé et prévoyance. Pour cela, le conseiller aura besoin de solides connaissances dans les domaines de la réglementation et des processus de traitement des prestations et des cotisations. - Spécialiste prestations santé / Spécialiste prestations prévoyance : Le développement des compétences va porter sur l approfondissement de l expertise relative à la réglementation et aux processus dans deux domaines de spécialisation, santé et prévoyance, et sur la capacité à analyser la qualité de la production et à conduire des actions d améliorations. - Chargé de développement entreprises : Le développement des compétences va porter sur la prospection et la vente sur le marché entreprises, notamment en relation avec le DRH, la direction financière, le DG, le CE et les syndicats. - Conseiller mutualiste multi produits TPE particuliers : Le développement des compétences va porter sur l utilisation de techniques commerciales adaptées. Page 129 sur 147

130 Les évolutions professionnelles vont s appuyer sur les parcours évoqués ci-dessus. Ils porteront notamment sur : - l évolution de gestionnaires, d agents d accueil ou de télévendeurs vers le métier de conseiller mutualiste multi produits TPE particuliers ; - l évolution de gestionnaires vers les métiers de spécialiste ou de conseiller / téléconseiller ; - l évolution de conseillers mutualistes multi produits TPE particuliers vers le métier de chargé de développement entreprises. Comme le montre la description des parcours ci-dessus, ces évolutions peuvent nécessiter des formations longues. Il pourra être nécessaire dans un certain nombre de mutuelles, de mettre en place un véritable processus de mobilité interne, qui devra s appuyer sur : - la visibilité des offres d emploi en interne ; - la mise en place et la valorisation des parcours de mobilité professionnelle vers les métiers cibles : formations longues qualifiantes, «promotion» des métiers cibles et communication sur les parcours réussis dans ces métiers, utilisation de l offre de formation et de certification branche pour structurer les parcours, Les mutuelles devront disposer d une offre de formation adaptée, interne ou externe, pour la mise en place de ces actions. Mettre en place les moyens d action nécessaires : évaluation des compétences, positionnement de l entretien professionnel dans la stratégie, redistribution de l effort de formation, développement du rôle des managers Les actions de professionnalisation vont nécessiter : - une évaluation des compétences sur la base des référentiels présentés dans le CEP (à adapter en fonction des spécificités de la mutuelle) pour identifier les acquis, les compétences à développer, les potentiels d évolution et construire les parcours de professionnalisation ; Des outils d évaluation sont à construire : ils pourront prendre appui sur les critères d évaluation proposés dans les fiches métiers prospective. - un positionnement des entretiens professionnels dans la stratégie globale de professionnalisation : définition des moyens dont disposent les managers, lien avec la politique de rémunération, lien avec l évolution et la mobilité professionnelles, ; Les entretiens ont déjà été mis en place au sein des mutuelles. Pour qu ils permettent effectivement de détecter des souhaits d évolution et d évaluer les compétences, il s agit également d élaborer des outils d entretien, de définir des règles, de former le management et de communiquer à l interne sur la place de l entretien dans la politique RH. Les outils d entretien pourront être élaborés à partir des référentiels métiers, des critères d évaluation et des parcours de formation décrits dans le CEP. Pour les reconversions et la mobilité professionnelle, des entretiens d orientation avec les services RH pourraient être envisagés. - une redistribution de l effort de formation pour mener à bien les actions stratégiques de formation ciblées sur les compétences clés et sur les reconversions nécessaires ; Page 130 sur 147

131 Les actions de formation et de développement des compétences seront à définir à partir de l évaluation des compétences, avec un rôle clé des managers dans l accompagnement, le suivi de la mise en œuvre des compétences et leur évaluation après formation. - le développement du rôle et du professionnalisme des managers dans la gestion des ressources : évaluation des compétences, identification des potentiels, propositions d évolution professionnelle, évaluation du retour sur investissement des actions de formation, etc. Il s agit de former et d accompagner les managers pour la mise en place de ces actions, mais également de les responsabiliser sur cet axe et de leur déléguer un certain pouvoir de décision. Enfin, la professionnalisation, le recrutement de nouveaux profils et la fidélisation des commerciaux vont nécessiter une politique de rémunération globale adaptée, incluant la reconnaissance des compétences et de la performance Recommandations pour la branche et l observatoire Recenser, qualifier et labelliser des offres et prestataires de formation adaptés aux métiers clés de la mutualité Il sera nécessaire que les mutuelles puissent disposer d une offre de formation adaptée sur l ensemble des domaines liés à leurs métiers. Le rôle de la branche, en lien avec l observatoire des métiers, pourrait être de recenser l offre de formation existante et les prestataires sur l ensemble des domaines de formation identifiés ci-dessus (voir parcours d évolution professionnelle et cibles de professionnalisation). Ce recensement pourrait prendre la forme d un guide mis à disposition des mutuelles sur le site de l observatoire, avec les éléments suivants : - les différents diplômes et certifications professionnelles en lien avec les métiers de la mutualité ; - les établissements préparant à ces diplômes et certifications (coordonnées, recensement par région, ) ; - les différentes formations liées aux domaines identifiés ; - les organismes de formation préparant à ces formations (coordonnées, recensement par région, ). Pour les formations portant sur des domaines spécifiques aux mutuelles (réglementation notamment), le rôle de la branche, appuyée par les OPCA, pourrait être de favoriser la construction d une offre de formation adaptée : - par une description des points clés des contenus de formation (par exemple en s appuyant sur des réunions de travail entre les organismes de formation et les mutuelles) ; - par l organisation d une veille sur les évolutions de la réglementation qui vont nécessiter une mise à jour de ces contenus. Il pourrait être envisagé également d intégrer des experts «seniors» du secteur en tant que formateurs. Pour les formations relevant de domaines plus transverses (ressources humaines, management, techniques commerciales, communication, etc.), le rôle de la branche, appuyée par les OPCA, porterait plutôt sur le recensement de l offre (cf. ci-dessus) et la diffusion de l information auprès de l ensemble des mutuelles. Page 131 sur 147

132 Apporter une visibilité sur les parcours de mobilité possibles au sein des métiers du secteur L observatoire et la branche pourraient mettre à disposition des mutuelles et des salariés une présentation des parcours d évolution professionnelle possibles, en l illustrant par des témoignages de salariés et d entreprises sur des mobilités réussies. Poursuivre le développement de l offre de certification branche (CQP) pour la professionnalisation des salariés Il s agit de poursuivre le développement et l utilisation des CQP pour la professionnalisation et l évolution professionnelle, en communiquant sur le lien avec les métiers cibles et les compétences clés à développer. Compte tenu des éléments prospectifs, il s agira, dans les années qui viennent, d adapter les référentiels à l évolution des métiers. - Le CQP Conseiller mutualiste est un outil pour la professionnalisation des conseillers mutualistes multi produits TPE particuliers et pour l évolution de gestionnaires, d agents d accueil ou de télévendeurs vers ce métier. - Les compétences spécifiques de la vente sur les marchés des contrats collectifs et du métier de chargé de développement pourraient faire l objet de l élaboration de domaines de compétences supplémentaires et de modules spécifiques qui permettraient d accompagner l évolution de conseillers mutualistes multi produits TPE particuliers vers le métier de chargé de développement entreprises - Le CQP Téléconseiller est un outil pour la professionnalisation des conseillers / téléconseillers service adhérents santé / prévoyance et pour l évolution de gestionnaires vers ce métier. - Le CQP Assistant commercial est un outil pour la professionnalisation de ce métier et l évolution éventuelle d agents d accueil, de gestionnaires ou de télévendeurs vers ce métier. Elaborer des outils d évaluation sur les métiers clés La branche pourrait mettre à disposition des mutuelles des outils d évaluation sur les métiers clés, cibles de professionnalisation, à partir des compétences et des critères d évaluation définis dans la description prospective des métiers. Ces outils pourraient prendre, par exemple, la forme suivante : Compétences Animer une équipe Définir des objectifs collectifs et individuels Valoriser la contribution de chacun Conduire un entretien individuel Animer une réunion d équipe Evaluer les compétences et la performance d un collaborateur en utilisant les outils adaptés et en s appuyant sur des faits objectifs Identifier les difficultés rencontrées dans l acquisition des compétences et proposer des axes de progression adaptés Profil du salarié Non acquis Acquis partiellement Acquis Critères d évaluation Qualité de l accompagnement de l équipe : outils d entretien annuel renseignés, tutorat réalisé et outils renseignés, reporting pertinent et régulier sur l animation de l équipe, qualité d écoute des collaborateurs, Page 132 sur 147

133 Repérer les potentiels d évolution Identifier les besoins d information, d aide et de formation des collaborateurs Accompagner le développement des compétences des collaborateurs Animer des échanges de pratiques entre mutuelles Il pourra être opportun de permettre aux entreprises d échanger sur leurs pratiques en matière de gestion prévisionnelle et de mise en place des actions correspondantes, à travers des groupes de travail sur les principaux axes évoqués. Page 133 sur 147

134 4 Les recommandations sur le plan du recrutement et de la fidélisation 4.1. Recommandations pour les mutuelles Des recrutements ciblés au regard de la pyramide des âges Une évolution de la pyramide des âges ne peut se réaliser que dans la durée. En effet, une politique de recrutement avec 2 à 4 % de recrutement par an permet d agir sur 10 à 20 % de la population en 5 ans. Les mutuelles ont à mettre en place une politique de recrutement en fonction des évolutions souhaitées, notamment pour les principaux métiers. Ces recrutements peuvent être ciblés sur différents âges pour modeler la pyramide des âges. Une politique de fidélisation des commerciaux, conseillers et chargés de développement entreprises A partir d une analyse des raisons du turn-over, il pourra être dégagé des pistes d action pour la fidélisation : évolution de la rémunération globale, possibilités d évolutions de carrières et gestion des potentiels, qualité de l accompagnement managérial,. La mise en place et la visibilité de filières d évolution professionnelle à partir des «métiers d accueil» dans la mutuelle pourra contribuer à cette fidélisation Les recommandations pour la branche et l observatoire Elaborer des outils de communication sur les métiers La branche et l observatoire peuvent aujourd hui mettre en place une communication sur les métiers à partir des travaux du CEP. Cette communication serait notamment à destination de l externe : - vers les institutionnels : Ministère de l Education nationale, Universités, ANPE, APEC, ONISEP, Réseau Information Jeunesse, ; - vers le grand public. A partir des points clés fiches métiers prospective et d une mise en forme adaptée, des supports multimédias pourraient être réalisés sur les métiers : - présentation des métiers sur le site de l observatoire ; - mise en place de liens entre différents portails sur les métiers et le site de l observatoire ; - plaquettes ; - brochures ONISEP. Les outils de communication sur les métiers devront intégrer la présentation des possibilités d évolution professionnelle. Page 134 sur 147

135 Développer l image et la notoriété du secteur auprès des principaux viviers de recrutement (établissements, écoles, universités, ) Le recrutement de profils ciblés, notamment pour les métiers commerciaux (chargé de développement entreprises, chargé de marketing, ) va nécessiter de développer la notoriété et l image du secteur de manière privilégiée auprès des établissements, écoles et universités assurant des formations commerciales. Cela pourrait se traduire par : - la présentation du secteur et de ses métiers aux étudiants des écoles ciblées ; - la participation à des salons ; - l accueil régulier de stagiaires issus de ces écoles (un partenariat national avec ces écoles pourrait permettre une diffusion des stages proposés) ; - l accueil d enseignants pour la découverte des métiers ; - la mise à disposition de professionnels de la mutualité pour enseigner dans les différentes écoles ou universités ciblées. Par ailleurs, il serait souhaitable que la branche puisse être présente dans le cadre de l élaboration ou de la rénovation de diplômes pour que le secteur soit pris en compte : au sein des commissions professionnelles consultatives pour les diplômes de l enseignement professionnel (BTS assurance, BTS action commerciale, ), auprès des universités,. Une réflexion pourrait être engagée sur un accord cadre avec le Ministère de l Education nationale pour améliorer l information sur les métiers des mutuelles, mieux prendre en compte ces métiers dans les référentiels des diplômes, mener des actions de partenariat avec des établissements, 5 Les recommandations sur le plan de la gestion des âges 5.1. Recommandation pour les mutuelles : proposer dès maintenant aux quadras «gestion des adhérents» des évolutions vers les métiers de spécialiste ou de conseiller SAV Compte tenu de la conjonction du vieillissement des effectifs de la famille «gestion des adhérents» (majorité de plus de 50 ans dans 10 ans), de la nécessité de reconversion d une partie des gestionnaires et du développement des métiers de spécialistes et de conseillers / téléconseillers services adhérents, une action forte d anticipation est nécessaire : - identifier les potentiels et les souhaits de la population «quadras» dans le domaine de la gestion des adhérents en s appuyant sur l entretien professionnel ; - proposer des évolutions vers les métiers de spécialiste ou de conseiller aux gestionnaires en fonction de leur potentiel et de leurs souhaits ; - prévoir une politique d accompagnement des gestionnaires demeurant dans ce métier pour accroître leurs compétences (mieux détecter et traiter les erreurs) et répondre à la problématique de vieillissement Recommandations pour les mutuelles et la branche : mettre en place des dispositifs permettant la cessation progressive d activité Page 135 sur 147

136 Le temps partiel progressif peut permettre de mieux accompagner les futurs départs. Ce type de mesure peut s appuyer sur des modalités de transformation de différents éléments (RTT, congés payés, éléments variables de rémunération, ) en temps. Des dispositifs de ce type sont appliqués dans d autres secteurs professionnels. Cet accompagnement peut se conjuguer avec la mise en place d un parcours vers la fonction de formateur à temps partiel, notamment pour les spécialistes prestations et les responsables d unités. En effet, d une part, la mise en place de formations adaptées sur les domaines spécifiques (réglementation, ) va nécessiter l intervention de professionnels, d autre part, le développement de l image du secteur de la mutualité dans les écoles et les universités peut s appuyer sur la mise à disposition de professionnels du secteur en tant qu enseignants. 6 Les recommandations sur le plan de l emploi et de l accompagnement des mobilités externes Comme nous l avons explicité dans le diagnostic ci-dessus, dans les années à venir, au niveau de l ensemble du secteur de la mutualité Livre II, la diminution des besoins en volume des gestionnaires sera compensée par les départs. Les problématiques d emploi, si elles ne se posent pas au niveau du secteur, pourront néanmoins se poser pour une mutuelle donnée ou dans un bassin d emploi donné. Pour y répondre, la mobilité externe inter-mutuelles pourrait être envisagée sur un périmètre géographique donné. Il peut s agir de mobilité sur des activités du Livre II, vers le Livre III ou vers d autres activités. Toutefois, les proximités d emploi entre le Livre II et le Livre III sont faibles et les métiers du secteur sanitaire et social nécessitent des formations importantes. Des actions permettant de faciliter cette mobilité externe pourraient être mises en place au niveau de la branche, avec l appui de l OPCA. Tout d abord, l orientation professionnelle est un élément clé de la mobilité avec changement de métier. En effet, le seul bilan de compétences ne suffit pas, il s agit également de découvrir d autres métiers, de mettre à jour des centres d intérêt et des potentiels. Les expériences réalisées par d autres branches professionnelles dans le cadre de la mobilité montrent que celle-ci doit s inscrire dans un projet individuel et que l accompagnement de ce projet est un facteur clé de réussite. Il pourrait être envisagé d élaborer un cahier des charges pour une prestation d orientation, d identifier des prestataires (un prestataire ayant un réseau national serait pertinent). Cette prestation devrait porter sur : - la découverte des métiers du Livre II et du Livre III, notamment ceux qui recrutent (à travers une information, des rencontres avec des professionnels, des périodes de stage en cas de projet professionnel plus concret) ; - le repérage des centres d intérêts, des potentiels ; - l élaboration d un projet professionnel. Cette prestation d orientation pourrait également être utilisée par les mutuelles dans le cadre de la mobilité interne. L intérêt d une prestation spécifique réside notamment dans la prise en compte des caractéristiques des métiers du secteur, qu il s agisse des métiers actuels des personnes ou des métiers cibles. Le deuxième facteur de réussite de la mobilité professionnelle porte sur l accompagnement global de la transition professionnelle. Page 136 sur 147

137 Cette transition pourrait être facilitée par la mise en place d une «plate-forme» inter-mutuelles permettant de garantir un statut et un contrat de travail à des personnes en situation de mobilité. D autres branches professionnelles expérimentent la création de structures de mutualisation de compétences sur la base de contrats de travail spécifiques. Il pourrait s agir dans un premier temps d une expérimentation dans une région donnée, basée sur un recensement des besoins des différentes mutuelles, avec un partenariat entre les mutuelles, le Conseil Régional, la DDTEFP,, Page 137 sur 147

138 Méthode de travail utilisée dans cette phase 1. Les objectifs de la phase - Elaborer une synthèse des problématiques emploi et compétences - Elaborer des recommandations et pistes d action en réponse aux évolutions du secteur 2. La méthode de travail utilisée Il s agit d une étape de synthèse : le diagnostic a été formalisé à partir de l ensemble des phases précédentes. Différentes propositions de réponses aux évolutions du secteur, recommandations et pistes d action ont été élaborées à partir de ce diagnostic. Ces propositions ont été soumises au débat au sein du comité de pilotage. Les recommandations élaborées se situent à trois niveaux : - Recommandations pour les mutuelles - Recommandations pour la branche - Recommandations pour l observatoire Le déroulement et les réunions réalisées : - Présentation de l impact des facteurs d évolution sur l ensemble des métiers et des projections démographiques au comité de pilotage du 20 février 2007 : première approche des enjeux et des problématiques emploi et compétences - Animation des groupes de travail sur les métiers de la famille «développement et relation clientèle (commercial)» et de la famille «gestion des adhérents», qui ont permis de débattre des problématiques et des premières pistes d action - Validation du schéma d évolution des métiers, présentation des référentiels métiers prospectifs et premières réflexions sur les pistes d actions au comité de pilotage du 2 avril Présentation et mise en débat des propositions de recommandation au comité de pilotage du 11 mai 2007 Page 138 sur 147

139 Annexes Annexe 1 : Définition des niveaux de maîtrise des connaissances Niveaux de maîtrise Hiérarchisation des connaissances Définitions des niveaux de maîtrise des connaissances Connaissances élémentaires Connaissances opérationnelles Connaissances opérationnelles détaillées Connaissances approfondies Connaissances relevant de l expertise Connaissances générales propres à un champ. Connaissances des notions de base, des principaux termes. Connaissances pratiques et théoriques, d un champ ou d un domaine particulier permettant une utilisation dans un contexte donné. Ces connaissances peuvent être parcellaires. Connaissances détaillées, pratiques et théoriques, d un champ ou d un domaine particulier incluant la connaissance des processus, des techniques et procédés, des matériaux, des instruments, de l équipement, de la terminologie et de quelques idées théoriques. Connaissances théoriques et pratiques approfondies dans un champ donné.. Connaissances permettant de produire une analyse critique des théories et des principes, de redéfinir des pratiques professionnelles dans un champ ou à l interface entre des champs différents. Page 139 sur 147

140 Annexe 2 : Questionnaire d enquête sur les pratiques de gestion des ressources humaines Identification de la mutuelle répondante Régionale Groupe Nombre/ portefeuille d adhérents (individus) Nationale Indépendant Effectifs salariés Effectif CDI à fin 2005 Dont Santé prévoyance (livre 2) Dont Autres RSS Age moyen Ancienneté moyenne Tendances d évolution des effectifs, constatées depuis cinq ans (flèche pour indiquer la tendance) Hommes / Femmes CI / CDD ETP Temps complet / temps partiel / Nature de l emploi Santé prévoyance 1. Famille Conception de produits 2. Famille Gestion / production 3. Famille Développement et relations adhérents 4. Famille Etudes techniques 5. Famille informatique réseaux 6. Famille Support Effectif total Cadres Techniciens et agents d encadrement Employés Comment faites-vous actuellement pour pourvoir vos emplois? (Indiquez en % estimé) Santé prévoyance Marché du W Marché du W interne extérieur (mobilité / promotions) Total 1. Famille Conception de produits 100% 2. Famille Gestion / production 100% Page 140 sur 147

141 3. Famille Développement et relations adhérents 100% 4. Famille Etudes techniques 100% 5. Famille informatique réseaux 100% 6. Famille Support 100% Pour le recrutement extérieur. Vous trouvez des candidats disponibles sur le marché du travail facilement Vous recevez un grand nombre de candidatures spontanées Oui Non Quelles en sont pour vous les raisons? Classez chacun des items dans l ordre décroissant (1, le plus important à 7 le moins important) Les salaires pratiqués Le contenu et l intérêt des emplois proposés Les perspectives d évolution professionnelle L image / la notoriété de la mutualité Les conditions générales de travail La stabilité de l emploi L adéquation de la formation de base avec l emploi Pour pourvoir un poste, les éléments de choix d un candidat externe et interne sont? Classez chacun des items dans l ordre décroissant (1, le plus important à 5 le moins important) Santé prévoyance Leurs compétences techniques L expérience / l ancienneté Les qualités individuelles Le diplôme d origine L adhésion aux valeurs mutualistes La mobilité professionnelle est un élément qui permet de : Adapter les affectations aux besoins Faciliter les progressions de carrière Accroître la polyvalence La formation professionnelle Quels sont les 5 métiers qui ont été les plus concernés par la formation en 2005? Commentaires Page 141 sur 147

142 La programmation de la formation est faite : Sur une période annuelle / Sur une période de 2 ans ou plus Quels sont les 5 métiers qui ont connu les évolutions les plus importantes depuis 5 ans? Répondre par oui ou non Liste de ces métiers Cela a entraîné une modification des profils de recrutement Cela a entraîné une modification forte des programmes de formation Commentaires Avec le recul d aujourd hui, quels sont les métiers pour lesquels vous auriez engagé des actions différentes de celles qui ont été réalisées? Quels métiers depuis 5 ans? Ce qu il aurait été opportun de faire? La formation lourde (durée égale ou supérieure à 200 heures) Qualification Reconversion Promotion Autres? Objet non oui Nombre de personnes concernées sur les 3 dernières années Comment trouvez-vous les réponses à vos besoins de formation de votre personnel (en %) L offre du secteur de la mutualité Page 142 sur 147

143 L offre de l éducation nationale L offre des cabinets spécialisés en formation Les moyens internes Comment évaluez-vous la qualité des prestations et résultats de ces formations L offre du secteur de la mutualité L offre de l éducation nationale L offre des cabinets spécialisés en formation Les moyens internes Très bonne Satisfaisan Vous procédez à des entretiens individuels : Qui sont systématiquement appliqués? Pour quelles catégories de personnel? Toutes / Cadres / techniciens et agents de maîtrise / employés Dans quel but? Définition des objectifs et des moyens / Appréciation des performances individuelles / Evaluation des compétences professionnelles / Evaluation du potentiel / Recueil des souhaits d'évolution / orientation / Autres (préciser) Existe-t-il un support d entretien? Il existe un recensement et une gestion individuelle prévisionnelle concernant les postes clés, les expertises, les hauts potentiels Chaque emploi est répertorié par une description de son contenu (fonction, poste, métier) Cette description des métiers est connue des salariés Oui Non Vous disposez d'une estimation de l'évolution naturelle de vos effectifs? Terme? Par grande famille professionnelle? Vous disposez d une estimation de vos besoins de personnel Dans un cadre budgétaire (annuel) Non Oui Au-delà, sur un horizon de temps plus large, lequel? 2/3 ans 3/5 ans Cette prévision des besoins est exprimée en : Volume d heures à produire en fonction de la charge globale estimée Volume d heures annuel sous-traitées En % : Principalement, pour quelles activités Page 143 sur 147

144 Volume d heures annuel CDD En % : Volume d heures annuel Intérim En % : Sur 100 départs CDI, quel est l estimation que vous faites (réponse en %)? Retraite Démissions Rupture de contrat pour motif économique Rupture de contrat pour motif professionnel Autres (changement de lieu d emploi, mortalité, etc. Sur chacun des items suivants, veuillez qualifier l intensité du temps et des moyens que vous y consacrez en priorité (1 : le plus important, 4 le plus faible) La recherche des candidats externes La préparation professionnelle des salariés aux nouvelles compétences de leur emploi Le reclassement et la reconversion des personnels en interne Aujourd hui Dans les 3 ans? Le reclassement et la reconversion externe Les pratiques, méthodes et règles de gestion de l'emploi (formation, mobilité, recrutement, temps de travail, etc.) utilisées jusqu'à présent vont être sujettes : Au maintien en l'état A une simple adaptation A une révision spécifique de certains points A une refonte substantielle Rapidement Dans les 3 ans Pensez vous que l'encadrement doit être amené à prendre des responsabilités élargies dans la gestion de ses Ressources Humaines En étant évalué sur ses résultats de GRH En répartissant autrement la fonction Ressources Humaines En étant formé En étant mieux outillé En lui donnant plus de marge de manœuvre Les investissements informatique Les investissements informatiques réalisés au cours des 5 dernières années ont fait l objet d un plan de formation Oui Non Page 144 sur 147

145 important Cette formation a été mise en place une fois les matériels / logiciels en place Pour accompagner l évolution des ressources humaines de votre entreprise, vous estimez que les facteurs ci-dessous jouent un rôle de : Facteurs de l entreprise Freins Leviers Commentaires éventuels Formation initiale du personnel Qualité et adaptation de l offre formation de la Branche Mode d organisation et de fonctionnement de l entreprise Structures d âge Moyens et coûts économiques Culture et valeurs de la mutualité Réglementations, normes et procédures Les conditions de travail Les outils de production Les acteurs : l encadrement Les acteurs : les partenaires sociaux Les acteurs : les adhérents Autres? Précisez Ce que vous souhaitez ajouter.. Page 145 sur 147

146 Annexe 3 : Caractéristiques des effectifs des répondants à l enquête sur les pratiques de gestion des ressources humaines 1. Les entreprises ayant répondu couvrent un effectif de près de salariés, soit 43 % des effectifs du secteur livre II ( salariés livre II). Entre les résultats de l enquête et les informations données par le bilan social 2004, on constate un différentiel de l ordre de 2 % pour les femmes (Bilan social 77,3 %, enquête : 80,6 %) au détriment des effectifs hommes (Bilan social 22,7 %, enquête : 19,7 %). On pourrait penser que la profession s est féminisée en 2 ans. En fait, ces différences ne sont pas significatives car ces variations peuvent provenir de la composition du panel de l enquête et des effectifs pris en compte par le bilan social. 2. L analyse par sexe montre que les hommes représentent 19% de l effectif global, les femmes 81%, (le taux «Femmes» est très légèrement supérieur par rapport aux plus petites entreprises). Cette répartition est identique à celle des effectifs de la Sécurité Sociale, les assurances étant légèrement au-dessous (75%) car pour certaines activités, le taux H/F est différent. Cette féminisation de l emploi dans le secteur des mutuelles l est le plus souvent pour les emplois peu qualifiés, en particulier pour la gestion adhérents. Mais la répartition de l encadrement s inverse (80% hommes, 20% femmes). 3. Les effectifs CDD (834) Ces effectifs représentent 7% du total, à comparer à la moyenne nationale, qui est de 10% pour les CDD. A noter une forte rotation des CDD, pour des raisons légales, qui entraîne des surcoûts de formation (certains métiers nécessitent parfois 3 à 6 mois pour atteindre une maîtrise du poste). 4. Les effectifs ETP portent sur 759 salariés, soit 6,5% des effectifs en équivalent temps plein, correspondant à 17% des effectifs travaillant à temps partiel, ce qui signifie que le temps partiel correspond en moyenne à 70% du temps de travail. 5. En ce qui concerne les structures d âges, on constate qu il n y a pas de différence significative de l âge moyen des effectifs correspondant à l enquête, soit 43 ans, au regard des 42,5 ans dans le bilan social Dans la branche des assurances, l âge moyen est plus faible (41 ans), alors qu à la Sécurité Sociale, l âge moyen est de 44,5 ans. Il en va de même pour l ancienneté moyenne (17 ans) au regard des 15,6 ans du bilan social Ceci peut s expliquer par le vieillissement des effectifs et le moindre recrutement réalisé depuis 2 ans. 6. La nature de l emploi (pour les CDI) Bien que ce ne soit pas l objet central de l étude, il est possible de faire une analyse comparative des effectifs par catégories. La répartition des effectifs par catégories est conforme à ce que l on observe au niveau national, pour lequel les ouvriers et employés représentent 53,6%, les professions intermédiaires 23,3%, et les cadres 14,4% de la population salariée (Source : Insee 2004) (dans le Bilan Social 2004, les effectifs considérés ne se limitent pas à ceux du livre II, ce qui rend impossible la comparaison). Page 146 sur 147

147 Familles professionnelles Effectif total Cadres Techniciens et agents d encadrement Employés Famille Management 1% 75% 24% 1% Famille Conception et Etudes techniques 1% 90% 9% 1% Famille Développement et Relations clientèle 26% 12% 41% 43% Famille gestion des adhérents 51% 3% 13% 85% Famille informatique et réseaux 3% 69% 29% 6% Famille Support 18% 25% 28% 47% 15% 22% 62% Données du Bilan Social ,6% 19,8% 60,6% Deux familles : gestion des adhérents d une part, (51% des effectifs RO/RC, dont 85% sont des effectifs féminins) et développement / relations clientèle d autre part (18%) représentent près de trois quarts des effectifs (73%). C est dans la famille gestion des adhérents que l on trouve le taux d employés le plus important (85%), et le taux d encadrement le plus faible (3%), confirmant le fait que le back-office est encore faiblement «industrialisé» et faiblement qualifié. Le taux de cadres (15 %) peut être considéré comme faible pour ce type d activité, au regard d autres branches comparables. Les effectifs de support, avec 18% du total, sont supérieurs à la moyenne des entreprises oeuvrant dans des domaines similaires. Page 147 sur 147