CAPITALISATION ET PARTAGE DES BONNES PRATIQUES DES ACTEURS NON ETATIQUES

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1 PROJET D APPUI AU PROGRAMME NATIONAL DE BONNE GOUVERNANCE UNITE DE GESTION DU PROJET D APPUI AUX ACTEURS NON ETATIQUES RAPPORT DE SYNTHESE CAPITALISATION ET PARTAGE DES BONNES PRATIQUES DES ACTEURS NON ETATIQUES Décembre 2009 Malick DIOP Manager Général GRACOS Consultance

2 Chapitre : Introduction Table des matières Introduction Rappel objectifs de l étude Objectifs de l étude Démarche méthodologique Contexte d intervention des ANE Présentation des ANE Concept d Acteur non Etatique : Typologie des ANE Les cadres unitaires de concertation Les cadres nationaux de concertation Les cadres locaux de concertation Les cadres informels «Consortium» Processus de constitution et d évolution Eléments d analyse et valeurs ajoutées Dynamique partenariale autour des ANE Intra famille d acteurs Entre famille d ANE L Etat Les Collectivités Locales Les partenaires au développement Contributions des ANE au développement local et national Par rapport aux services publics Par rapport à la citoyenneté à la décentralisation Par rapport à la bonne gouvernance Par rapport à la réduction des inégalités Recommandations Annexes

3 Chapitre : Introduction Introduction Le monde actuel, est le théâtre de multiples bouleversements et mutations dont les plus marquants sont la globalisation des échanges et la mondialisation de l économie dominée par le néolibéralisme et le développement de mouvements sociaux, politiques, culturels en quête d un monde plus démocratique, plus juste et plus solidaire. La mondialisation de l économie, qui devait rétablir les valeurs fondamentales de l humanité, de paix, de justice, de solidarité et l équilibre dans la répartition des richesses de la planète, creuse le fossé entre pays riches et pauvres. Les pays du tiers monde connaissent un niveau de pauvreté important qui s accentue avec les pénuries alimentaires récurrentes et le renchérissement continu des cours mondiaux du pétrole. Le Sénégal pays composé principalement de ruraux (60% de la population) vivant essentiellement des ressources tirées de l agriculture, connait depuis quelques années une situation particulièrement préoccupante. Une bonne partie de sa population n a pas accès à une alimentation suffisante et vit dans une situation d extrême pauvreté. Ainsi 58% des ménages sénégalais sont pauvres. (Source DSRP). L Union Européenne qui est le plus important bailleur de fonds dans le monde dans la mesure où elle fournit 55% de l aide internationale 1 est un partenaire stratégique du Sénégal. Une coopération de plusieurs dizaines d années avec cette institution dans le cadre des Accords UE/ACP a ainsi permis au Sénégal de faire de nombreuses réalisations. L Accord de Cotonou constitue non seulement un acquis fondamental pour les Etats ACP mais aussi un avantage extraordinaire pour les Acteurs Non Etatiques (ANE) qui peuvent être désormais impliqués et informés dans les consultations sur les choix des priorités et des politiques, recevoir des financements pour appuyer des processus de développement ou renforcer leurs capacités (échanges, dialogue, alliance, réseaux) et participer dans la mise en œuvre des projets et programmes de coopération (article 4 de l Accord). Cette disposition est une des grandes innovations de l Accord que les Acteurs Non Etatiques du Sénégal ont bien compris pour s impliquer activement depuis 2001 dans les stratégies de coopération entre l UE et le Gouvernement du Sénégal. 1 Source : Accord de partenariat ACP-UE, version révisée à Luxembourg le 25 juin

4 Chapitre : Rappel objectifs de l étude 1 Rappel objectifs de l étude 1.1 Objectifs de l étude L objectif de l étude est capitaliser les bonnes pratiques des ANE en matière d organisation et d intervention efficaces dans le développement local et national. Les résultats attendus sont : Les ANE de chaque région ont validé leur document de capitalisation à travers un processus de consultation large, transparent et démocratique Une cartographie par thématique des ANE de chaque région est disponible au niveau des Antennes régionales ainsi que les modalités de sa mise à jour Les ANE de chaque région ont échangé de manière approfondie sur leurs expériences de travail en réseau aux plans local et national Des propositions pratiques sont formulées pour un positionnement stratégique des AN E tant au niveau local que national vis-à-vis des autres acteurs (politiques, administratifs et techniques) Un dispositif fonctionnel d échange d expériences et de partage des bonnes et mauvaises pratiques des ANE est proposé par chaque région D une manière spécifique, il s agit de faire présentant de la manière la plus systématique et précise les éléments suivants : 1. Le contexte d intervention des ANE de la région de Dakar. 2. La typologie et le recensement le plus complet des ANE de la région et les modalités de la mise à jour du répertoire 3. La capitalisation des expériences de cadres unitaires formels et/ou informels des ANE et des différents types de structuration d ANE 4. La présentation et l analyse de l apport des ANE dans le développement 5. L analyse des stratégies de coopération au niveau local entre les différentes familles d ANE : ONG du nord, ONG locales, ONG Nationales, OCB, ASC, syndicats, Organisations socio professionnelles, patronales, 6. L analyse de la coopération entre les ANE et les services politiques, administratifs et techniques décentralisés (Conseil Régional, Communes et Communautés Rurales, ARD, ) 7. Des recommandations sur des stratégies d intervention efficaces 8. Des recommandations sur des modalités d organisation souples, démocratiques et coordonnées entre les différents niveaux (local/régional/national) 4

5 Chapitre : Rappel objectifs de l étude 1.2 Démarche méthodologique La démarche méthodologique utilisée est celle une recherche action participative qui a responsabilisé les antennes régionales en qualité de «maîtres d œuvre délégués» pour la mise en œuvre des études notamment en ce qui concerne la mobilisation de la logistique locale, l identification et la convocation des participants, l identification de ressources humaines au niveau local, la communication et le secrétariat. A travers ce choix, le programme renforce les antennes en leur permettant de rendre des services concrets à leurs membres et consolide l ancrage de la Plateforme des acteurs non étatiques qui constitue la valeur ajoutée spécifique voire le «label» distinctif du Sénégal dans le cadre des soutiens de l UE aux ANE dans tous les Etats ACP. Il s agira pour les antennes régionales de continuer à s appuyer sur leur «noyau dur» constitué par les 30 ANE/région engagés dans le processus RODI pour poursuivre la réflexion, en dépassant le cadre de leurs organisations respectives pour (re)définir les formes d une action concertée efficace au niveau local. Quatre temps ont marqué ce processus. la validation participative et l actualisation des termes de référence de l étude au niveau de chaque région ainsi que le choix d un consultant régional la mise en œuvre de l étude au niveau régional la validation de l étude au niveau régional la validation de la synthèse des études régionales au cours d un forum national 7 principales activités ont constituées les différentes étapes : Activité 1 : Atelier d orientation et de validation de la méthodologie, des outils et des thématiques à capitaliser Activité 2 : Atelier de lancement de l étude (validation des tdr). Il s agit d un atelier d un jour impliquant 30 participants et proposition d un consultant régional sur la base d une consultation restreinte (à valider par l UGP) Activité 3 : Mise en œuvre suivant chronogramme adopté Activité 4 : Atelier de validation de l étude (même format que pour l atelier de lancement) Activité 5 : Synthèse des 11 études régionales Activité 6 : Forum national de validation de la synthèse (2 jours et 100 participants) Activité 7 : Publication et dissémination de la synthèse 5

6 Chapitre : Contexte d intervention des ANE 2 Contexte d intervention des ANE Dès la fin 2003, un comité technique d acteurs non étatiques qui s étaient investis dans les groupes techniques se sont retrouvés pour étudier le type de structure pouvant permettre d institutionnaliser la participation des ANE et ainsi de faciliter le dialogue avec l ON et la DCE. Ces travaux ont abouti à la décision de créer une plateforme rassemblant toutes les familles d acteurs et à l élaboration de statuts et de règlement Intérieur. Ce comité, dénommé «Comité préparatoire de l Assemblée Générale constitutive de la Plate-forme», a ainsi convoqué en assemblée générale constitutive de la plate-forme, le 31 juillet 2004 au CESAG, l ensemble des acteurs non étatiques ayant participé au processus d élaboration de la Stratégie de coopération du 9 ème FED au Sénégal. Cette assemblée générale a pu se tenir grâce à l appui de l ON et de la DCE qui ont accepté de financer les frais d organisation de l AG. Plus de 60 personnes/organisations ont pu être recensés et convoqués et 37 représentants d organisations faîtières (syndicats, secteur privé et société civile) ont répondu à la convocation en assemblée générale constitutive de la Plate-forme. La mise en place des antennes régionales de la Plate-forme dans les onze régions du Sénégal a permis de réunir ce que le Sénégal compte comme acteurs principaux du développement. À travers les ateliers d échanges, les membres seront informés et sensibilisés sur les politiques, notamment de l Union européenne au Sénégal, et auront à charge d identifier leurs propres besoins, de définir leurs priorités et de construire des propositions pertinentes qui pourront ainsi être centralisées et contribuer ainsi de façon constructive à l élaboration de politiques efficaces et consensuelles. Cette implication constructive des acteurs non étatiques au niveau régional et local constitue le point de départ d un réel contrôle citoyen sur les politiques publiques et d un développement concerté des régions dans lequel tous les acteurs étatiques, comme non étatiques, sont parties prenantes. Avec le démarrage en octobre 2006 de l Unité de Gestion du Programme (UGP) diverses actions ont été entreprises, notamment dans les régions, en vue de renforcer les capacités des ANE. Les séries d activités menées ont permis à la Plate Forme des acteurs non étatiques (qui, jusqu à la mise en place de ses Antennes régionales, n était composée que d organisations faîtières ou nationales) de disposer d un ancrage réel dans les régions, et, à travers diverses formes de concertations, une dynamique d échanges et une synergie positive s est installée permettant l échange inter ANE ainsi qu avec les autorités locales (politiques, administratives et technique). La Capitalisation / Modélisation et Partage des Bonnes et Mauvaises Pratiques a été identifiée lors des fora comme une des priorités des ANE au niveau régional. Il s agit pour l essentiel d appuyer la mise en œuvre de plusieurs études de capitalisation d expériences intéressantes des ANE et d aider à les partager et à les modéliser à travers l organisation d ateliers ou de fora. 6

7 Chapitre : Présentation des ANE 3 Présentation des ANE 3.1 Concept d Acteur non Etatique : une des innovations majeures de l Accord de Cotonou2 Le concept d acteurs non étatiques a acquis une notoriété notoire ces dernières décennies, à mesure que les chercheurs, les sociologues, les militants, les activistes et les médiateurs s attachent à comprendre et mesurer la nature des interventions sortant du champ d activité de l Etat mais sur lesquelles, il faut compter si l on veut renforcer une action bénéfique ou lorsqu il faut apporter une solution durable à une situation difficile. Les Acteurs Non Etatiques apparaissent dans le texte de l Accord de Cotonou où ils sont reconnus comme des acteurs à part entière du Partenariat ACP/UE 3. Ce concept est encore plus englobant que le terme d Organisation de la Société Civile. Les Acteurs Non Etatiques sont reconnus par l Accord de Cotonou comme des acteurs à part entière du Partenariat ACP/UE. En effet, l article 6 de l Accord de Cotonou dispose : «les acteurs non étatiques [comprennent] le secteur privé, les partenaires économiques et sociaux, y compris les organisations syndicales et la société civile sous toutes ses formes selon les caractéristiques nationales. La reconnaissance par les parties des acteurs non gouvernementaux dépend de la manière dont ils répondent aux besoins de la population, de leurs compétences spécifiques et du caractère démocratique et transparent de leur mode d organisation et de gestion.». Ainsi, l article 2, Principes fondamentaux stipule: [ ] outre l'état en tant que partenaire principal, le partenariat est ouvert à différents types d'autres acteurs, en vue de favoriser la participation de toutes les couches de la société, du secteur privé et des organisations de la société civile à la vie politique, économique et sociale [ ] Dans son chapitre II, Les acteurs du partenariat, l Accord de Cotonou précise encore davantage le rôle que les acteurs non étatiques doivent jouer et ce qu ils sont en droit d attendre du partenariat UE/ACP: Ainsi, de l Article 4 qui campe l approche générale dans laquelle les acteurs non étatiques sont concernés par l Accord : «Les États ACP déterminent, en toute souveraineté, les principes et stratégies de développement, et les modèles de leurs économies et de leurs sociétés. Ils établissent avec la Communauté, les programmes de coopération prévus dans le cadre du présent accord. Toutefois, les parties reconnaissent le rôle complémentaire et la contribution potentielle des acteurs non étatiques au processus de développement. À cet effet, conformément aux conditions fixées dans le présent accord, les acteurs non étatiques, selon le cas : 2 L Accord de Cotonou qui est une suite logique et un bilan des conventions passées (Yaoundé I et II puis Lomé I, II, III et IV) entre l UE et les pays ACP, a pour objectif général la réduction et, à terme l éradication de la pauvreté, en cohérence avec les objectifs du millénaire pour le développement et en vue d une intégration progressive des pays ACP dans l économie mondiale. 3 Cette coopération concerne actuellement 79 Etats de l Afrique, des Caraïbes et du Pacifique (50 en Afrique, 15 aux Caraïbes et 14 au Pacifique) et 27 Etats de l Union Européenne. 7

8 Chapitre : Présentation des ANE sont informés et impliqués dans la consultation sur les politiques et stratégies de coopération, et sur les priorités de la coopération, en particulier dans les domaines qui les concernent ou qui les affectent directement, ainsi que sur le dialogue politique; reçoivent des ressources financières, suivant les conditions fixées dans le présent accord, en vue d'appuyer les processus de développement local; sont impliqués dans la mise en œuvre des projets et programmes de coopération dans les domaines qui les concernent ou ceux dans lesquels ils possèdent un avantage comparatif; reçoivent un appui pour le renforcement de leurs capacités dans des domaines critiques en vue d'accroître leurs compétences, en particulier en ce qui concerne l'organisation, la représentation et la mise en place de mécanismes de consultation, y compris d'échanges et de dialogue, et dans le but de promouvoir des alliances stratégiques.» De l article 5 ayant trait au droit à l information et qui encourage le partenariat entre acteurs UE et ACP de même que le renforcement des réseaux et l échange d expérience. De l article 6 qui définit les acteurs de la coopération : «1. Les acteurs de la coopération comprennent : a) les autorités publiques (locales, nationales et régionales); b) les acteurs non étatiques : le secteur privé; les partenaires économiques et sociaux, y compris les organisations syndicales ; la société civile sous toutes ses formes selon les caractéristiques nationales. 2. La reconnaissance par les parties des acteurs non gouvernementaux dépend de la manière dont ils répondent aux besoins de la population, de leurs compétences spécifiques et du caractère démocratique et transparent de leur mode d'organisation et de gestion.» Et de l Article 7 qui reconnaît l exigence du développement des capacités des acteurs non étatiques, pour leur permettre de mieux jouer leur rôle de contribution : «La contribution de la société civile au processus de développement peut être accrue par un renforcement des organisations communautaires et des organisations non gouvernementales à but non lucratif dans tous les domaines de la coopération. Ceci nécessite : d'encourager et d'appuyer la création et le développement de telles organisations; de mettre en place des mécanismes pour impliquer ces organisations dans la définition, la mise en œuvre et l'évaluation des stratégies et programmes de développement.» Ainsi, forts de cette reconnaissance juridique que leur donne l Accord de Cotonou, les ANE au Sénégal ont pu enclencher ce processus de contribution dès l élaboration de la Stratégie de coopération du 9ème FED 4. 4 Fond Européen de Développement 8

9 Chapitre : Présentation des ANE 3.2 Typologie des ANE La Plate-forme couvre l ensemble des structures telles que définies dans l article 6 révisé en 2005 de l accord de Cotonou à savoir : Les organisations professionnelles du secteur privé ; Les partenaires économiques et sociaux y compris les organisations syndicales ; La société civile sous toutes ces formes selon les caractéristiques nationales. Toutes les organisations et associations créées conformément aux dispositions législatives et réglementaires en vigueur au Sénégal peuvent être membres de la Plateforme et avoir le statut de membre. L étude cartographique réalisée sur la base d une analyse différenciée a permis la prise en compte des différentes familles d acteurs selon les différents niveaux de structuration. De plus en plus on remarque la tendance à identifier les acteurs non étatiques comme des ONG et particulièrement des ONG de développement. En effet, bien que leur importance ait été fondamentale dans de nombreux pays aux fins du processus de démocratisation et de légitimation du multipartisme, on risque d oublier les autres collectifs d acteurs tant au niveau du secteur privé non lucratif, qu au niveau des organisations syndicales ou au niveau du mouvement associatif de base. Quant à ce dernier, il se présente souvent sans structures formelles ni reconnaissance officielle de la part de l Etat et ce malgré leur rôle primordial en termes d identification de solutions efficaces au développement durable et à la gouvernance locale. Par ailleurs, on ne peut pas négliger la réalité des organisations faîtières qui ont souvent un rôle incontournable dans les actions de plaidoyer et de lobbying vis-à-vis de l Etat surtout en matière d élaboration de politiques sectorielles. Le principe méthodologique de l analyse différenciée a donc permis la prise en compte des différentes typologies d acteurs non étatiques selon leur famille d appartenance et leur niveau de structuration afin de mieux cerner les différences en termes de mission et de vision, de vocation et de méthodologies d'intervention, et ce dans le but de différencier les besoins en renforcement de capacités. Cette typologie suggérée également par le «Manuel à l usage des acteurs non étatiques5» promu par le Secrétariat ACP, permet en outre d éviter toute confusion sur le rôle et le positionnement de chaque acteur au sein de la société du pays, mais aussi d éviter la mise en concurrence entre acteurs qui ne peuvent pas partager le même point de départ. En effet, les valeurs, la mission des organisations, les compétences techniques, le fonctionnement, le leadership d un acteur de base ne peuvent pas être comparés avec ceux d une organisation faîtière de niveau supérieur même s ils agissent dans le même secteur ou domaine d activités. 5 ECDPM et Secrétariat ACP, L Accord de Cotonou Manuel à l usage des Acteurs non Etatiques, Bruxelles, Février 2004 (page 32 : «Définition des acteurs non étatiques» et page 101 : «Flux d informations entre acteurs non étatiques». 9

10 Chapitre : Présentation des ANE Figure : L analyse différenciée des acteurs 6 4 ème NIVEAU Niveau des Platesformes /Forums, Collectifs, Coalitions (des véritables espaces de concertation) Organisations de 4 ème niveau Organisations de 4 ème niveau Organisations de 4 ème niveau Niveau plate-forme/forum ORGANISATIONS DE 3 ème NIVEAU Niveau des réseaux, fédérations coordinations Réseaux thématiques Fédérations Coordinations ORGANISATIONS DE 2 ème NIVEAU ONG formellement constituées, (d appui et d accompagnement), Syndicats, Patronat, Org Confessions religieuses, Associations, etc. Associati on Syndicats Organisation patronat ONG Organisations d accompagne ment (instituts, asbl, etc.) ORGANISATIONS DE 1 er NIVEAU Organisations de base : associations, coopératives, associations professionnelles locales, groupes religieux de base, ASC, GPF, etc. Groupement Groups sportifs Org base Coopératives Groupement Org base Coopératives Groupes religieux de base En ce qui concerne les quatre (04) niveaux d'analyse des acteurs non étatiques, le premier niveau concerne les organisations de base (grass roots organisations) - coopératives, organisations socio-économiques, organisations paysannes, organisations de femmes, de jeunes, associations culturelles et sportives, etc., constituées en milieu rural et urbain, sous l initiative d un groupe de personnes qui s associent pour proposer des solutions conjointes à des problèmes du contexte local, défendre leurs droits ou améliorer leurs conditions de vie et d accès aux services sociaux de base (santé, éducation, etc.). Famille Types ANE Textes législatif et réglementaire Société Associations de droit loi civile commun Association d éducation Loi du 16 janvier 1976 sportive et culturelle ONG Décret complété par le décret Comités de santé Décret n / MSPAS Comité Local de Arrêté préfectoral Développement Cadre Local de Arrêté du maire ou initiative communautaire Concertation Comité Local de Arrêté du maire 6 Source : Maurizio Floridi et Beatriz Sanz Corella 10

11 Chapitre : Présentation des ANE planification Conseil de quartier Arrêté du maire Conseil villageois Communauté rurale Groupement Promotion initiative communautaire des Femmes Syndicat Union Syndicat de base convention OIT 87-98, Article 25 constitution, arrêté loi n du 16 Avril 1976 Secteur privé Coopératives loi n du 28 février 1983 complétée par le décret n du 25 mars 1983 Groupement d Intérêt loi n du 11 mai 1984 économique Institution mutualiste Loi n du 5 janvier 1995 Le deuxième niveau est composé par les acteurs formellement constitués et avec un niveau avancé de structuration, orientés à la responsabilité sociale, qui travaillent au bénéfice de la population et des organisationnelles du premier niveau, qu ils accompagnent. Les ONG de développement, les organisations à but non lucratif d accompagnement de dynamiques de développement, les organisations socioprofessionnelles, les associations des droits de l homme, les organisations syndicales, etc. appartiennent à cette typologie. Famille Type ANE Textes législatif et réglementaire Société ONG nationales Décret complété par le décret civile Association nationale loi Syndicat Section / unions régionales Syndicats convention OIT 87-98, Article 25 constitution, arrêté , loi n du 16 Avril 1976 Secteur privé Chambres consulaires loi n du 09 Novembre 1989 loi du 10 Avril 77 Organisation patronale loi Le troisième niveau est composé par les organisations faîtières - fondamentalement les coordinations, les fédérations et les réseaux - constituées par un collectif d organisations et d acteurs qui décident de s associer et de collaborer selon une logique thématique et/ou géographique. L organisation fruit de cette collaboration est souvent conçue comme un espace d échanges, de communication et de concertation entre les organisations membres et comme un outil pour la prestation de services aux organisations membres dans des domaines tels que le renforcement de capacités, la projection à l extérieur, la défense des intérêts collectifs, le plaidoyer et le lobbying, etc. Famille Type ANE Textes législatif et réglementaire Société Fédération/Réseau/ Coalition Décret complété par le décret civile /collectif association et/ou d ONG Syndicat Confédération / centrale de syndicats Secteur privée Fédération des organisations faitières Union des Chambres consulaires convention OIT 87-98, Article 25 constitution, arrêté loi n du 16 Avril 1976 loi loi n du 09 Novembre 1989 loi du 10 Avril 77 11

12 Chapitre : Présentation des ANE Les plates-formes et les espaces de concertation, qui composent le quatrième niveau, sont constitués d'organisations composées «d organisations faîtières». Exemple : La Plate-forme des acteurs non étatiques pour le suivi de l accord de Cotonou au Sénégal. Cette typologie d acteurs non étatiques permet, finalement, de comprendre le positionnement des différents acteurs ainsi que les problèmes liés à chaque niveau et les solutions à préconiser 7, vue la nécessité de reconnaitre l ensemble des ANE comme un acteur porteur de position et points de vue qui doivent s intégrer dans ceux des décideurs (local, national et international) et d autre part, de reconnaitre des spécificités et des différences au sein de la Plateforme. 3.3 Les cadres unitaires de concertation Les cadres nationaux de concertation Ces cadres sont des espaces structurés et fonctionnels (avec des démembrements au niveau local) constitués d organisations et d acteurs qui décident de s associer et de collaborer selon une logique thématique et/ou géographique. Cette collaboration est souvent conçue comme un espace d échanges, de communication et de concertation entre les organisations membres et comme un outil pour la prestation de services aux organisations membres dans des domaines tels que le renforcement de capacités, la projection à l extérieur, la défense des intérêts collectifs, le plaidoyer et le lobbying, etc. Ces cadres formels représentent le troisième niveau de la typologie de Plate-forme : Exemple : le Consortium des ONG d Appui au Développement/CONGAD, le Collectif des Organisations de Lutte contre la Pauvreté/COLUPAS, la Fédération des Associations Féminines du Sénégal/FAFS, le Conseil National du Patronat/CNP, la Confédération Nationale des Employeurs du Sénégal/CNES, la Confédération Nationale des Travailleurs du Sénégal/CNTS, l Union Nationales des Syndicats Autonomes du Sénégal/UNSAS, le Cadre National de concertation des ruraux (CNCR) Les cadres locaux de concertation Ces cadres locaux de concertation sont des espaces formels, qui regroupes des OCB, associations des quartiers, des GIE, des regroupements de jeunes et de femmes, des conseils de quartiers, les notaires et dignitaires locaux pour coordonner les actions d intervention, faire le plaidoyer auprès des autorités locales, discuter sur les situations interne de la localité. Leurs véritable mission est de faire le lien entre les populations et les autorités locales politiques, administratives, religieuses et coutumière. Exemple : Le Cadre de Local de concertation pour le Développement de Pikine Est (CLC/DPE), L Espace de Concertation et d Orientation de Pikine Nord (ECO / PN), Le Collectif des Associations pour le Développement de Djiddah Thiaroye Kao (CADDTK), Jamy Linguère (un cadre fédérateur regroupant tous les acteurs syndicat, organisations communautaires de base, organisations et groupements de femmes de Linguère), les Comités de Développement local (CDL), les Cadres de concertation des élues locales, les conseils de quartiers et / ou villageois, les Cadres Locaux de 7 Source : Cartographie des acteurs non étatiques du Sénégal - - ECO 3 12

13 Chapitre : Présentation des ANE Concertation des organisations Paysannes (CLCOP), les cadres unitaires d action syndicales Les cadres informels «Consortium» Face à la rareté des fonds provenant d ONG du Nord et à la nouvelle dynamique enclenchée par les services de coopération des pays du Nord et des programmes de l Etat qui ont opté pour le faire faire, des acteurs se regroupent autour d idées de projets selon une stratégie de captation de fonds leur permettant d assurer leur présence sur le terrain aux côtés des communautés de base. Ainsi, des cadres informels sont mis en place selon des besoins ponctuels de réponses à des appels à proposition. Ils ne sont donc pas reconnus officiellement et leur mode d organisation et de fonctionnement n obéissent pas à des procédures régulières. Ces cadres se sont faits remarqués lors de la conception de programmes ou projets demandant certaines conditions de mise en œuvre, comme c est le cas lors des appels à proposition du PAPNBG/ANE qui a fortement encouragé cette pratique. Cependant, d une manière générale, les conditions de mise en œuvre de ces «consortium», peuvent être liées au contexte socio économique des ANE, mais également par rapport à leur situation juridique et institutionnelle. Il arrive également que les bailleurs exigent certaines conditionnalités pour accompagner les ANE dans la mise en œuvre des projets qu ils agréent. Exemple : le forum Kurukan fugan, RECEC/FD ET CNVAF, CNP/CNTS, FODDE, Enfance et Paix et 7 A, Sahel 3000 et Londoo Looloo, ADESC, ONG GOUNASS et Gandia, ONG Gounass, CNTS FC et CPEF, PELLITAL, SYSED, ADC ninnaba, Le RANEK (réseau des acteurs non étatiques de Kaolack) Les principaux points de forces et de faiblesses communs à ces cadres sont : Points de forces Points de faiblesse Ce sont des cadres très représentatifs disposant d un ancrage social très solide cadres d échanges, de partage, de concertation, et d actions communes Partage des expériences et bonnes pratiques Capitalisation des connaissances Mobilisation de moyens additionnels Renforcement mutuel des capacités Echange d informations Apprentissage en commun Harmonisation des interventions Facilite l implication des toutes les parties prenantes dans la mise en œuvre des actions de développement au niveau local Une certaine léthargie du fait : Une déconnexion des délégués/mandataires de leur structure d origine Des difficultés de communication entre le réseau et les organisations membres (les délégués informent rarement leurs mandats) Mise en œuvre des activités à la place des organisations membres problèmes de coordination interne faiblesse du partenariat et de la concertation entre ANE et administration/institutions locales/services déconcentrés, OCB locales peu connectées aux dynamiques nationales Manque d autonomie de pérennisation (retrait du principal du bailleur qui avait appuyé la mise en place) 13

14 Chapitre : Processus de constitution et d évolution 4 Processus de constitution et d évolution 4.1 Le cadre de référence Le cadre de référence tourne autour de plusieurs activités qui ont marqué et mobilisé la mémoire, individuelle et collective du processus de constitution et d évolution de la plateforme. Des successions de faits, de repères dans le temps, d éléments pertinents relatifs à l action ont donnent à la plate-forme une histoire, une identité et des lieux d ancrage dans toutes les régions. La rencontre de SALY : Dès 2001, les ANE participent à la mise en place de groupes techniques de travail («bonne gouvernance», «ANE») pour l élaboration de propositions et de cadres logiques pour les programmes du 9 e FED au Sénégal ; ils se sont réunis plusieurs fois pour étudier le type de structure pouvant permettre d institutionnaliser la participation des ANE et ainsi faciliter le dialogue avec l ON (Ordonnateur National) et la DCE (Délégation de la Communauté Européenne) L Assemblée constitutive : la Plate-forme des acteurs non étatiques pour le suivi de l Accord de Cotonou a été officiellement créée le 31 juillet 2004 avec pour objectif général de «promouvoir de nouveaux partenariats au développement en particulier avec l Union Européenne (UE) et de contribuer au renforcement et à la consolidation du dialogue politique, social, économique et culturel préconisé dans l Accord de Cotonou et enclenché par le 9 e FED. Formation en gestion du Cycle de projet en 2006 et 2007, la Plate-forme, en partenariat avec l Unité de Gestion du Programme ANE a assuré la formation de formateurs des membres du Comité Directeur qui eux-mêmes ont assuré la démultiplication dans toutes les régions du Sénégal, pour 740 représentants des ANE dans la gestion du cycle de projet. Ce cycle de formation a comporté des capacitations dans l analyse concertée des problèmes de développement avec les populations, l identification participative des solutions pertinentes de ces problèmes en intégrant les politiques, programmes et projets de l Etat, la planification et la budgétisation des projets, la définition des conditions de mise en œuvre ainsi que des risques et hypothèses et enfin le suivi et l évaluation des résultats et effets produits par les projets. Formation de formateurs en leadership et en techniques de négociations en 2007/2008 au bénéfice des ressources endogènes aux 31 structures membres du Comité directeur. Cet atelier a été suivi par 11 ateliers régionaux de démultiplication au bénéfice de 275 leaders d ANE à raison de 25 leaders / antenne régionale de la Plateforme. Les Appels à Propositions : Après une consultation quadripartite (Plate-forme- ON-DCE-UGP) sur les lignes directrices, deux appels à propositions lancés en 2006 et en 2007 ont vu la participation de plus de trois cents ANE qui ont marqué leur intérêt pour renforcer la bonne gouvernance à travers des thématiques portant sur : i) la participation des populations aux affaires locales et le contrôle citoyen, ii) le renforcement organisationnel et le développement institutionnel des structures en particulier des OCB, iii) le renforcement des capacités et le plaidoyer iv) la défense des droits de l Homme en général et la promotion des groupes défavorisés tels que les handicapés, les femmes et les enfants, v) La sensibilisation sur 14

15 Chapitre : Processus de constitution et d évolution l émigration et la recherche de mécanismes alternatifs, vi) le développement de mécanismes alternatifs de gestion des conflits avec le mécanisme de l arbitrage en affaires et également le dialogue social, vii) La lutte contre la corruption ; viii) le renforcement de l Etat de droit et de la démocratie. Au total 51 projets ont été financés pour un montant global de F CFA Les fora régionaux organisés en 2007 ont permis d identifier les besoins en renforcement de capacités des ANE de toutes les régions. L exploitation des résultats de ces fora indique qu il y a un peu partout au Sénégal, un foisonnement de dynamiques portées par divers acteurs non étatiques tant de la société civile que du monde syndical et patronal. La mise en place des Antennes Régionales : Dix régions du Sénégal, à savoir, Kolda, Tambacounda, Matam, Saint Louis, Louga, Thiès, Fatick, Kaolack, Diourbel et Ziguinchor ont mis en place leur antenne régionale. 449 organisations ont eu a participé aux assises régionales sur les 500 prévues soit un taux d atteinte de l objectif de 90%. La Région de Dakar, du fait de sa spécificité et du nombre très important d organisations implantées, a initié son processus de régionalisation par la mise en place d antennes départementales. La cartographie des ANE : Cet exercice a permis à la Plate-forme de disposer d une base de données qui lui permettra de mieux évaluer la contribution des ANE à la vie publique, à l effort de développement et de lutte contre la pauvreté, de mieux connaître leurs domaines d intervention et leur localisation au Sénégal, tout comme leurs besoins en matière de renforcement de capacités. L exercice diagnostic institutionnel participatif en Juin Quatre ans après sa création officielle, la Plate-forme a pu faire son diagnostic institutionnel pour mesurer ses forces et faiblesses en vue de se renforcer. Le Renforcement organisationnel et le Développement Institutionnel des ANE décembre 2008 à juin Cet exercice a permis à la Plate-forme et à ses antennes de coordonner le renforcement des capacités organisationnelles et institutionnelles de 330 organisations membres sur l ensemble du territoire sénégalais et par là de développer au sein de ces organisations des principes et valeurs de gouvernance démocratique et de transparence. La Planification Stratégique en Janvier/février 2009 à permis à la Plate-forme de se projeter dans les cinq ans à venir, sur la base d une nouvelle configuration et de massification qui reflètent la prise en compte des besoins et aspirations de ses membres. Le dialogue avec les élus : les forums régionaux ont constitué un cadre d échanges en vue de consolider un processus de démocratie participative entre citoyens, élus locaux et administration déconcentrée. Il s agit, de construire des nouvelles approches de coopération basées sur des projets pertinents et viables par rapport aux initiatives individualisées jadis développées dans le cadre de la recherche de partenariat. Cette approche oblige les collectivités locales à s ouvrir davantage aux ANE en vue d amorcer un développement local concerté. L université des ANE : L Université des Acteurs Non Etatiques (UANE) est sans aucun doute l une des innovations majeures du Programme d appui au Programme national de bonne gouvernance/composante ANE. Elle est un cadre d échanges, de partage, de réflexion, de dialogue et de mise en perspective des pratiques entre les 15

16 Chapitre : Processus de constitution et d évolution différents acteurs non étatiques d une part, et, d autre part, les autres acteurs porteurs de politiques publiques, notamment l Etat, les collectivités locales et les partenaires au développement 4.2 Les points d inflexion La référence descriptive chronologique faite précédemment dans le cadre de référence a permis de repérer les points d inflexion qui ont fait évoluer le processus de construction et d évolution de la plate-forme de manière significative. Points d inflexion Structurants Leçon apprise La rencontre de saly L Assemblée constitutive subvention directe de Pf Processus de renforcement des capacités Les Appels à Propositions La mise en place des antennes La cartographie Plan stratégique Université des AnE Une idée fondatrice et novatrice l acte constitutif Monopole de fait et de droit: une jurisprudence Une dynamique partenariat Une réponse de la capacité des ANE L élargissement de la base sociale Une photographie des acteurs et des actions Notre projet commun Une innovation Dès 2001, un groupe d acteurs accepte d institutionnaliser la participation des ANE et de faciliter le dialogue ON et DCE Un nouveaux partenariats tripartite en trois famille d acteurs (société civile, patronat et syndicat) La plate-forme est reconnue comme interlocuteur privilégié de l ON et de l UE avec une subvention directe sans mis en concurrence La découverte et la connaissance d autres acteurs, La mutualisation des expériences et pratique; Redécouvrir la gouvernance interne de organisation; Nécessité de de mette en place de cadre de partenariat Capacité de mobilisation et contribution à la vie publique Compétences d élaborer des propositions pertinentes, Capacité de gestion de ressource et maitrise des procédures renforcement de la légitimité de la plate avec 649 organisations participantes aux processus de régionalisation Une appropriation du concept d acteur non étatique Un document de référence et un cadre prospective dans l intervention et la contribution des AnE Un processus participatif et une forte adhésion sur la compréhension du projet commun Un espace structuré d échange et dialogue L e a d e r s h i p & M e m b e r s h i p La transversalité du leadership des points focaux puis les responsables des organes reconnue et acceptée par les différents membres de plateforme à fortement marquer l évolution de l organisation. L acceptation du leadership, l engagement et la volonté des membres à mener à bien les ambitions de la plateforme. La problématique du «membership» mérite aussi réflexion en ce sens que les critères d adhésion définis permettent à «n importe quelle organisation» d adhérer à la Plateforme. Les critères définis pour être membre sont à la portée de tous. L engagement, la représentativité, la crédibilité et la légitimité des organisations sont prises en compte également en vue d assurer les bases d une adhésion de qualité. 16

17 Chapitre : Processus de constitution et d évolution 4.3 Gouvernance organisationnelle et ancrage social Du point de vue géographique la Plate-forme des ANE couvre tous le pays avec un ancrage au niveau de tous les départements. Comme déjà mentionné, le processus d institutionnalisation de la Plate-forme étant une dynamique en cours, est entrain déjà de donner lieu à de grands changements en termes de structuration, d enjeux et de leçons apprises En termes de structuration La Plate-forme prend en compte de la manière la plus participative et la plus exhaustive possible tous les acteurs non étatiques. Bien que l ensemble des organisations membres soient des organisations représentées au niveau des différentes régions du Sénégal, la Plateforme ne pourra se prévaloir d une véritable légitimité et représentativité que si elle fait participer effectivement tous ses membres à la base. Les organisations membres sont ainsi renforcées et rassemblées au niveau des régions du Sénégal, afin que la réflexion sur les politiques vienne du plus près des besoins et préoccupations des citoyennes et citoyens, et que ses contributions en soient le reflet fidèle. De 2004 à 2008, la Plate-forme a mis en place dix antennes régionales comme indiqué dans la carte suivante. Ancrage social de Plate-forme des ANE Antenne Diourbel Date de création : 05/03/08 48 membres Antenne Saint- Louis Date de création : 28/02/08 52 membres Antenne Louga Date de création : 29/02/08 44 membres Antenne Matam Date de création : 23/02/08 39 membres Dakar Processus en cours avec mise en place Antennes départementales Antenne Thiès Date de création : 27/02/08 46 membres Antenne Tambacounda Date de création : 21/02/08 47 membres Antenne Fatick Date de création : 03/03/08 45 membres Antenne Ziguinchor Date de création : 24/05/08 38 membres Antenne Kaolack Date de création : 04/03/08 39 membres Antenne Kolda Date de création : 19/02/08 51 membres 17

18 Chapitre : Processus de constitution et d évolution L antenne régionale de Dakar, contrairement aux autres antennes, a structuré, d abord, les quatre départements du fait de la complexité et du nombre très important d organisations d ANE dans la région. Un procède «bottom up» qui a permis d inverser l approche et de marquer une rupture stratégique dans la mise en place des antennes. Les quatre instances départementales sont officiellement mise en place sur la base d un processus démocratique et participatif, dans le respect des statuts et règlement intérieur de la Plate-forme. Compte tenu de la configuration de la gestion administrative du territoire du fait de l érection des départements de Kédougou, Sédiou et Kaffrine en région, la Plate forme devra prendre en compte cette évolution de manière progressive. Des points de forces et de faiblesses communs à la structure tant au niveau national que régional FORCES Ancrage social et géographique avec l adhésion de 449 organisations membres représentants toutes sortes de catégories d ANE ; Implantation d Antennes dans les 10 régions intérieures du pays ; les motivations et l engagement militant de la plupart des membres ; Bonne mobilisation des représentants des organisations membres ; Reconnaissance légale et connaissance par autorités nationales et régionales ; Crédibilité et dynamisme de ses leaders. Cadre d échanges entre acteurs qui ne se connaissaient pas ; Plus grande synergie d actions. FAIBLESSES Vision et Mission faiblement partagée ou comprise ; Attentisme et manque d initiatives de la plupart des membres ; Absence de politique de communication Faible prise en compte de la dimension genre Manque de suivi des activités et d implication dans les processus de décision de la plupart des dirigeants des organisations membres ; Forte dépendance financière de l organisation ; Pas de stratégies de genre et de partenariat En termes d enjeux L enjeu majeur de la Plate-forme est la création d une synergie durable dans les actions menées par les ANE. De faire de sorte que les ANE puissent jouer pleinement leur rôle et atteindre des résultats satisfaisants dans leurs domaines d intervention respectifs. De sensibiliser et former les acteurs en vue de cultiver l esprit du partenariat qui permettraient une meilleure exploitation des ressources et leur mise en valeur. De favoriser le dialogue libre et démocratique des acteurs non étatiques pour une meilleure assise régionale. De faire participer toutes les organisations sans exclusion afin de soutenir les antennes régionale pour faciliter l accès à l information et à la communication. 18

19 Chapitre : Processus de constitution et d évolution En termes de gouvernance interne Les principes fondamentaux de fonctionnement de la plate-forme sont la démocratie et le consensus. L essentiel des décisions stratégiques sont prises de manière démocratique et collégiale. Le mode de gouvernance interne obéit aux mêmes principes et règles : Le principe d une large information : élargir la base sociale de le plate forme en associant le maximum d acteurs au processus. Le principe des trois familles : la représentativité de trois familles des ANE, à savoir la société civile sous toutes ses formes, les organisations patronale et les syndicats dans toutes les instances et organes. Le principe du : faire de sorte que cette représentativité soit matérialisé par une clé de répartition (huit pour le secteur privé, huit pour les syndicats et 15 pour la société civile) au sein du comité directeur. Le mode opératoire de ce principe est modulable en fonction du contexte de chaque antenne ; Le principe de la rotativité règlement l exercice en seul mandat non renouvelable les postes au sein du bureau ; il a l avantage de garantir l alternance au niveau des postes de décision. Ce principe de fonctionnement clairement énoncés contribue à instaurer la confiance, la transparence et l apprentissage de toutes les catégories d acteurs dans le management associatif. Mais ils doivent être complétés par des critères de compétences des personnes proposées par leurs organisations afin d éviter de tomber un jour sur des travers préjudiciables à l organisation. Toutefois, se posent certaines questions importantes dans l amélioration de la gouvernance interne de la Plate-forme, à savoir : L auto prise en charge des antennes régionales, le système de cotisation (clé de répartition des recettes entre le niveau régional et le niveau national), la question du démembrement des antennes régionales au niveau départemental et à d autres échelons inférieurs En termes de genre La dimension genre est faiblement prise en compte malgré le fait que c est une femme qui assure actuellement la direction du Secrétariat Technique. La participation féminine dans les instances de décision est faible en termes de composition et de contribution. Il y a 05 femmes sur 31 membres du Comité de Directeur et une seule femme sur les 06 membres du Bureau Exécutif et 02 femmes sur les 10 présidents de régions. L organisation n a pas non plus de vision et de stratégie de genre. Les organisations membres en désignant leurs représentants portent presque toujours leurs sur des hommes. Mais il faut noter qu aucune mesure spécifique tendant à inverser la tendance n est prise. Et sans une politique volontariste de discrimination positive, il y aura peu de chances de changer la situation. 19

20 Chapitre : Processus de constitution et d évolution En termes de leçons apprises Leçons apprises Situation actuelle Action à entreprendre Mobilisation sociale Engagement des membres Entente/ solidarité entre les membres Nombre et diversité des ANE L appropriation des trois familles d acteurs des missions et objectifs de la plate forme ; L existence d un répertoire des ANE au niveau de chaque région ; La capacité de mobilisation rapide des ANE Déséquilibre entre les familles en termes d implication et de participation ; Déficit de communication vis-à-vis des acteurs Déficit de communication (faiblesse des adhésions malgré 449 membres adhérents soit 40% de recouvrement) Engagement militant des membres ; Intéressement événementiel des membres Faible adhésion (cotisation) des membres Alliance entre ANE membres des antennes Manque d appui mutuel entre le trois familles d ANE et de synergie d actions au niveau local Renforcer le dispositif institutionnel existant par la mise en place d un secrétariat technique permanent et l élargissement des antennes vers les départements ; Mettre à jour et exploiter les répertoires des ANE ; Mettre en place un plan de communication très opérationnel Tenir des rencontres périodiques sectorielles entre les différents acteurs jusqu au niveau communautaire ; Engager des campagnes de sensibilisation au niveau régional et communautaire ; Orientation de projets et programmes vers les antennes régionales Mettre en place des cadres fonctionnels au local pour développer des projets mutuels et de programmes entre les ANE Vision et Mission claires Soutien des partenaires Existence de PS qui a été élaboré de manière participative Faible appropriation à la base du PS Traduction du PS en activités au sein des antennes régionales Existence de partenaires stratégiques (UE ; ON ; DCE) ; L ouverture de l Etat sénégalais par rapport à la place des ANE en application des accords de Cotonou Mettre en œuvre le PS et proposer des actions spécifiques aux antennes régionales Développer le lobbying et le plaidoyer auprès des autres partenaires (USAID, le JICA, la banque mondiale, etc.), collectivités locales, et l état. 20

21 Chapitre : Processus de constitution et d évolution Compétences techniques/effic acité Relation avec les instances nationales Ancrage territorial/ confiance populations Cohabitation/co mplémentarité avec les autres cadres organisation/ gestion/ planification Insuffisance de partenaires techniques et financiers ; Faible implication des collectivités locales Travailler pour une plus grande visibilité des antennes régionales à travers les réalisations des ANE Existence d expertises techniques au niveau des antennes et des ANE Renforcer les capacités techniques des ANE ; Déficit de restitution des ateliers ; Systématiser les séances de démultiplication et de Carences dans la formulation et le montage financier des restitution des ateliers appels à proposition Une disponibilité du secrétariat Une responsabilisation entière des antennes La non présence des antennes dans le Comité directeur et le bureau Le lien fonctionnel entre antenne et national pas encore statué dans les textes. Une présence et une bonne représentation dans les 10 régions Une implication encore timide des populations Déficit de maillage, Processus inachevé Reconnaissance mutuelle entre cadre, Manque de formalisation des rapports entre la plate forme et les autres cadres, Insuffisance relations Existence de trois familles dans un même cadre unitaire Existence d un document de planification jusqu'au niveau national Existence de textes, de statuts et de règlement intérieur existence de manuel de procédure Réactualiser les statuts et règlement intérieur en fonction des l intégration des antennes dans le dispositif juridique de la plate-forme Créer des liens et de canaux d information entre la plate forme Nationale et la base Continuer le processus de mise en place de l antenne régionale à Dakar et dans les nouvelles régions Renforcer la communication Formalisation des rapports entre cadres, Améliorer les relations entre cadres Appropriation et large diffusion du document de planification Minimiser les barrières dans et entre les familles et les appartenances pour l intérêt de la plate forme 21

22 Chapitre : Processus de constitution et d évolution Démocratie interne /bonne gouvernance Auto financement existence de plan d action mise en place des groupes thématiques faible mise en œuvre et absence de partage du document de planification position institutionnelle et relation entre antennes régionales et plateforme nationale approche top down de mise en place de la plateforme et des antennes, de celles-ci vers les antennes départementales absence de cellules au niveau des départements manque de formation en gestion plan d action inopérationnel (absence de ressources) Existence des cadres unitaires Existence de textes juridiques clairs : Statut et Règlement intérieur, principe d alternance présence des trois familles d acteurs le principe de la rotation des postes par rapport aux familles d acteurs le mode d élection centralisme fonctionnement et de l information problème des mandataires faible représentation des femmes forte dépendance aux appuis extérieurs et faible initiative propre absence de restitution intra famille / entre famille faiblesse des cotisations et adhésions des ANE faible capacité de recouvrement Recouvrement des cotisations Niveau de revenu faible des membres Favoriser une plus grande autonomie des antennes régionales Favoriser un plus ancrage social et territorial rencontre d information et de mise sur pied de cellules au niveau décentralisé renforcement des capacités des acteurs concernés (en gestion) mettre sur pied des plans d action faisables qui découlent d un diagnostic, de critères de faisabilité Entreprendre des initiatives endogènes : attitude proactive Favoriser une meilleure représentation des femmes Renforcer la capacité de communication des femmes Mettre en place des secrétariats permanents au sein des antennes régionales Elaborer un plan de communication Cultiver un leadership transformationnel Exiger des rapports de restitution à chaque niveau de responsabilité Initier des activités d auto financement Sécurisation des comptes et sensibilisation des membres Mettre sur pied des AGR / programmes de réduction de la pauvreté au niveau des OCB 22

23 Chapitre : Processus de constitution et d évolution relations avec les autorités administratives relations avec les collectivités locales Légalité du cadre, Reconnaissance institutionnelle Volonté manifeste de l Etat de s appuyer sur les ANE Disponibilité des services techniques Participation des ANE au développement Faible collaboration des antennes avec les autorités administratives Comportement attentiste des ANE auprès des autorités administratives Existence d un environnement institutionnel favorable (décentralisation) Présence des ANE dans les conseils Participation des ANE à l élaboration des plans Suivi citoyen Relations de méfiance entre les élus et les ANE Faible partage des informations Suspicion entre élus et ANE Manque d informations Déployer des activités de plaidoyer en direction des autorités administratives en vue de mieux apprécier la place et la position de l antenne Mener un plaidoyer auprès des élus Cultiver l esprit de partenariat aux prés des collectivités locales «développer des actions visant en mieux connaitre et vélariser les ANE et leurs impacts positifs sur les cibles ; créer des cadres fonctionnels de concertation, de convergence à différentes échelles ; Instaurer des dynamiques de concertation, de bilan ; Existence d une expertise locale Ressources Existence de compétences au niveau local humaines de Recenser et mobiliser l expertise locale Faible disponibilité et utilisation de l expertise locale qualité bénévolat Volonté de maillage du territoire régional Régularité et périodicité des réunions Animer les organes Fonctionnement Restitution à la base Faire fonctionner correctement les instances, des instances et Dynamisme des groupes thématiques Tenir régulièrement les réunions ; organes Léthargie des organes Relancer et animer les groupes thématiques Manque de moyens Indisponibilité de certains membres Ouverture et Existence de points focaux Renforcer les moyens des antennes régionales et 23

24 Chapitre : Processus de constitution et d évolution élargissement autres ANE Visibilité et Communication Engagement des membres Manque d initiatives au niveau communautaire Interrelations entre ANE encrage social reconnaissance de l Etat et des partenaires partenariat avec la presse présence de la presse dans les familles d acteurs Interrelations entre ANE Absence de siège propre à la Plateforme Absence de siège La non dissémination des résultats Manque d initiative des antennes régionales Absence de plan de communication ses démembrements Organiser des séances d information au niveau des collectivités locales Elaborer et dérouler des plans de communication 24

25 Chapitre : Eléments d analyse et valeurs ajoutées 5 Eléments d analyse et valeurs ajoutées On constate une densité et une diversité des actions, initiatives développées par les acteurs non étatiques pour réponses aux besoins, demandes pas ou peu satisfaites. Ces actions ne sont pas suffisamment connues, capitalisées et valorisées. Les acteurs qui portent ces actions sont en interrelation avec plusieurs autres acteurs qui interviennent différemment dans le processus en fonction des échelles, d où l importance de la pertinence de «l interactorialité» dans les dynamiques de partenariales autour des ANE. Interactions ANE et environnement Collectivités locales?? Population Influence sur les politiques décentralisée? Secteur privé Syndicat Société civile? Partenaire au Développement Plate-forme des ANE ETAT 5.1 Dynamique partenariale autour des ANE Intra famille d acteurs Très souvent formalisées dans le cadre de la conception ou de la mise en œuvre des projets et/ou programmes, le partenariat entre les Organisations de la Société Civile (OSC) est très dynamique. Cependant, la formalisation des cadres partenariales est plus accentuée au niveau national, c est le cas du CONGAD, du CNCR, etc.. Au niveau local (régional), le partenariat entre OSC, présente quelques imperfections liées au caractère ponctuel des cadres, aux contraintes ou exigences des bailleurs et/ou aux capacités techniques et institutionnelles des OSC. Pour les organisations syndicales, le partenariat émane pour la plupart du temps d organisations nationales. Le partenariat entre syndicats est de manière générale automatique et naturel, surtout si les bénéficiaires sont de la même catégorie socio professionnelle (travailleurs, producteurs, etc.). 25

26 Chapitre : Eléments d analyse et valeurs ajoutées Les organisations du secteur privé constituent la famille d ANE dont le dynamisme est encore timide du fait que certaines organisations patronales ne sont pas présentes dans la région comme c est le cas pour le Conseil National du Patronat (CNP) et de la Confédération Nationale des Employeurs du Sénégal (CNES) Entre famille d ANE La Plate-forme s est investi beaucoup dans la promotion d une meilleure collaboration entre familles d acteurs non-étatiques par le biais d incitations diverses nationales et locales qui en est son «label». Il en résulte une prise de conscience accrue chez les ANE de la nécessite de dialoguer ensemble, de forger de nouveaux partenariats ou de fédérer les capacités et ressources pour avoir un impact réel sur des enjeux clés de développement et de gouvernance. Le mécanisme du partenariat entre famille s appuie pour le moment sur les antennes régionales, les groupes thématiques et dans les cadres locaux de concertation, qui existent dans presque toutes les régions La synergie des actions et des acteurs pour constituer une structure de veille, permet d éviter des actions dispersées pour un même objectif et facilite l implication de toutes les parties prenantes, qui s appuie davantage sur les antennes pour mieux assurer son maillage national L Etat L Etat se désengageant de bien des secteurs socio-économiques se devait de discuter, de se concerter avec les acteurs (paysans, syndicats, les ONG, etc.). Une telle situation a favorisé l instauration de bien des dynamiques de partenariat à différents niveaux (national, régional et local) : Aux niveaux régional, départemental, local, les ANE participent aux Comités Régionaux de Développement, Comités Départementaux de Développement, Comité Locaux de Développement et autres cadres (formels et/ou informels créés ; les ANE sont parfois consultés sur des questions d intérêt, majeur liées surtout aux domaines des compétences transférés (éducation, la santé, la gestion des marché, la gestion des ordures ménagère, le foncier local, etc.) ; les ANE sont parfois sollicités dans des situations de catastrophe régionale, locale (péril acridien, inondations, etc.) ; les ANE sont souvent impliqués dans des processus régionaux, locaux de planification (élaboration de divers plans de développement). Dans toutes ces dynamiques, le dialogue instauré avec respect donne des résultats encourageants. Cela résulte du fait que l Etat et les services déconcentrés à différents niveaux reconnaissent aux ANE des valeurs (légitimité, légalité, confiance des populations, ancrage social, ) et des capacités (mobilisation, interventions de proximité, technicité, expertise, ). 26

27 Chapitre : Eléments d analyse et valeurs ajoutées Les Collectivités Locales Le processus actuel de décentralisation offre au pays de nouvelles opportunités et pose d importants défis. La décentralisation exige l établissement de nouveaux partenariats à plusieurs niveaux : l Etat, les différentes instances de l administration, les collectivités locales, les populations, les partenaires au développement... Les Acteurs Non Etatiques sont ainsi devenir des interlocuteurs valables vis à vis des collectivités locales, dans une logique non simplement de prestation de services mais aussi de dialogue pour l établissement de priorités et de stratégies de développement local (région, commune et communautés rurales). A ce niveau on peut évoquer l article 102 de la Constitution du Sénégal qui stipule que «les collectivités locales constituent le cadre institutionnel de la participation des citoyens à la gestion des affaires publiques» qui renforce, le processus de démocratisation. Sur le plan des opportunités qui sont offertes par la décentralisation, le transfert de compétences de l Etat central aux collectivités locales et l exercice de responsabilité par ces acteurs locaux ouvrent de nouvelles perspectives aux populations et aux acteurs non étatiques en matière de gouvernance locale et de dialogue et de contrôle citoyen. Des points d achoppement sont parfois observés de part et d autre. Du côté des ANE faiblesse du réseautage institutionnel manque de moyens suffisants propres; manque de coordination des actions manque d informations sur les thématiques, les processus ; manque de compétences sur certains sujets ; idées arrêtées/soupçons sur les élus locaux ; déficit de démocratie à la base ; dynamiques conflictuelles engagées ; velléités de non transparence dans la gestion méconnaissance des services qu ils peuvent tirer du partenariat Du côté des collectivités locales culture «politicienne» qui caractérise la plupart des agents des collectivités locales ; volonté souvent affichée d instrumentaliser les ANE ; volonté de cantonner les ANE dans un rôle de faire valoir à travers les projets/programmes exécutés sur la base du faire-faire, manque de volonté politique dans la mise en œuvre effective des politiques velléités d enrichissement personnel par des mécanismes de détournement, corruption et gestion peu transparentes qui caractérisent certains agents ; idées arrêtées/soupçons sur les ANE ; méconnaissance des actions développées par les ANE et leurs impacts positifs sur les cibles ; 27

28 Chapitre : Eléments d analyse et valeurs ajoutées Du cadre brièvement présenté sur les relations entre ANE et collectivités locales, quelques recommandations pour un dialogue utile et efficace pourraient être formulées. Il s agit de manière résumée : d essayer de mieux se connaître ; de s atteler à l élimination des éléments de rigidité ; de créer des cadres fonctionnels de concertation, de convergence à différentes échelles ; d instaurer des dynamiques de concertation, de bilan ; de cultiver et de développer les valeurs de démocratie, de transparence, de confiance, d intégrité à tous les niveaux. Il ya une relation de méfiance mutuelle (souvent le politique voit les ANE comme des sources d affaiblissement de son influence sur ses électeurs) d où une absence de franche collaboration Les partenaires au développement La Plateforme a de nombreuses relations avec différents partenaires au développement et surtout avec la table ronde des bailleurs de la société civile (AFD, USAID, ACDI, Coopération suisse, espagnol, GTZ ). Cependant, elle bénéficie d une subvention provenant de l union européenne. Dans ce contexte, la Plate-forme devra travailler à mobiliser les différents partenaires au développement autour de son plan stratégie à côté de l Union européenne, après avoir consolidé la coopération initiée dans le 9 ème FED. 5.2 Contributions des ANE au développement local et national L analyse montre que dans beaucoup de domaines les ANE s investissent au profit des populations et suppléent ou complètent les insuffisances et les limites de l Etat dans toutes les activités de la vie sociale, économique et culturelle Par rapport aux services publics Diverses contributions dans tous les secteurs (éducation, la santé, le transport, l assainissement, la communication, l économique ) apportent de manière significative une plus value au développement et à l amélioration des conditions de vie des populations en particulier. Quelques éléments de contributions dans les secteurs d activités Education et formation Les acteurs développent d important programmes/projets d éducation et de formation qui comblent le déficit du pouvoir public à offrir une éducation de qualité à tous. A titre exemple, nous cité les 116 écoles coin de rue dans la banlieue avec un effectifs de prés de enfants, plus de 52 écoles associatives, les ateliers de formation (mécanique, menuiserie, coiffure ), construction et l équipement de 28

29 Chapitre : Eléments d analyse et valeurs ajoutées classes d alphabétisation, les écoles communautaires de base autant d initiatives qui assurent le droit à l éducation par la diversification de l offre éducation, la correction des inégalités et des disparités, la promotion des langues nationales et la diversité linguistique dans une perspective de revitaliser le système éducatif. Santé L évolution du secteur de la santé est marquée par le développement de l offre de services. La contribution des ANE dans s est investi dans la diversification de l offre de soins à la prévention des maladies à travers les campagnes de d information, d éducation, de communication et de mobilisation. L expérience sur les cliniques communautaires portée par ACDEV, celle de l ASBEF dans le domaine de la santé de la reproduction, celle du JED sur l e sida, la médecine traditionnelle les multitudes de projets/programmes sur le VIH/Sida, le paludisme, la tuberculeuses développés par les OCB sont des actions qui améliore considérablement un système de sante caractérisé par l exclusion des couches vulnérables de la population. Transport Le secteur du transport terrestre est un maillon essentiel dans la vie économique. Toutefois, ce secteur est confronté à de nombreux disfonctionnement liés principalement à l insuffisance de l offre publique. Dans ce contexte les ANE apportent une forte contribution pour combler les insuffisances publiques à travers de nombreuses initiatives pour faciliter le déplacement des populations vulnérables (transport interurbain, urbain, interbanlieue (le taxi banlieue «clando», car rapide ) qui assure un service public de transport. A cela, s ajoute la création de milliers d emplois qui contribue, ainsi, à la trésorerie publique. Communication Les médias jouent un rôle primordial dans l information des populations et dans la circulation horizontale de l information, et par conséquent dans le processus d appropriation et de réélaboration des messages. Les médias communautaires (radio communautaire, journaux en langues nationales) développés par les acteurs non étatiques représentent un élément facilitateur pour la diffusion de messages visant les expériences de gouvernance locale et les bonnes pratiques en matière de développement. De nombreux acteurs ont développé des expériences en matière de média des radios communautaires (radio afia, manororee FM, oxyjeune, Envi fm..) des journaux en langue nationale (Alphadev) qui contribue à promouvoir et à valoriser le rôle que les ANE peuvent jouer dans la gestion de la gouvernance locale. 29

30 Chapitre : Eléments d analyse et valeurs ajoutées Assainissement Depuis plusieurs décennies des ANE tels que CARITAS, USE et APROFES, contribuent de manière significative à l accès de l eau potable aux populations en construisant des forages et en réalisant des adductions d eau potable. En effet, l analyse de la situation montre que beaucoup d infrastructures rurales hydrauliques sont réalisées par les ANE dans la région de Kaolack où l eau constitue la première priorité des populations rurales. Sur le plan de l assainissement, l apport des ANE a été décisif pour améliorer la gestion des ordures ménagères à Kaolack. On peut citer la CARITS, le CODEKA ; l ASDES et ARA qui ont initié un système de ramassage des ordures par charrettes qui a contribué à la propreté de la commune de Kaolack qui est réputée ville salle. En sus, ces ANE facilitent aussi l accès des poubelles aux populations qui sont sensibilisées sur les dangers des ordures ménagères. Par ailleurs, il a été constaté que certains ANE contribuent à la lutte contre les inondations. C est l exemple d ALDD qui a appuyé les comités d assainissement de Kaffrine en matériels lors des inondations de l année dernière. Agro-alimentaire Le secteur de l Agro-alimentaire est très dynamique et fortement féminisé avec les Groupement de Promotion des femmes, les Groupement d Intérêt Economique, les associations de femmes qui ont beaucoup transformé les pratiques du secteur vers une semi-industrialisation avec des petites et moyennes entreprises. La transformation des produits céréaliers et halieutiques occupent un rôle central en termes de création d emploi, d approvisionnement des centres urbains, d amélioration des revenus, d insertion socioprofessionnelle et de reconnaissance sociale. Pêche Les performances du secteur de la pêche sont dues en grande partie à la dynamique de la pêche artisanale, à l origine de plus de 80% de la production nationale. Ce pan de l économie court de grands liés aux défis environnementaux, aux menaces sanitaires, économiques et sociaux.. les acteurs non étatiques ont toujours entrepris des action visant à l amélioration le secteurs par la mise en place des mécanismes de cogestion au cœur des politiques avec les conseils locaux de pêche artisanale (CLPA), les aires marines protégées, les plans d aménagement pour les principales pêcheries 30

31 Chapitre : Eléments d analyse et valeurs ajoutées Par rapport à la citoyenneté à la décentralisation Les acteurs non étatiques ont joué un rôle fondamental pour l affirmation de la démocratie et de la stabilité institutionnelle du pays. Leur mobilisation et leur détermination dans la revendication des réformes politiques sont à la base d un processus de démocratisation qui a permis au Pays de renforcer sa stabilité aux plans politique et institutionnel pendant les dernières décennies et de faire du Sénégal un cas de succès sur le plan de la démocratie et de l Etat de droit dans le continent africain. Cependant, le processus de démocratisation ne pourra pas être accompli si la réforme de la décentralisation n est pas achevée. Sur le plan des opportunités qui sont offertes par la décentralisation, le transfert de compétences de l Etat central aux collectivités locales et l exercice de responsabilité par ces acteurs locaux ouvrent de nouvelles perspectives aux populations et aux acteurs non étatiques en matière de gouvernance locale et de dialogue et de contrôle citoyen. Dans cette perspective, plusieurs expériences sont portées par les acteurs non étatiques qui contribuent, ainsi, à consolider l Etat de Droit et à renforcer, la participation et le dialogue citoyen», un des piliers des politiques et stratégies de développement surtout décentralisées. A titre d xxemple : SYMBIOSE s active beaucoup dans la gouvernance locale à travers des formations en gestion participative et contrôle citoyen (Département de Nioro) ECO/PN sur la concertation élus et citoyens de Pikine Nord : USE essaie de promouvoir le leadership féminin en organisant régulièrement des formations à l endroit des femmes dont beaucoup d entre elles sont devenues conseillères lors des élections locales dernières ONDH : la facilité des citoyens à l exercice de leurs droits avec la mis en place des boutiques du citoyen Pencum Bambuk et World Vision qui ont facilité la mise en place d un comité départemental des droits humains à Khoungheul et d un Centre d écoute des droits humains à Ida Mouride RADI qui s active depuis plusieurs années dans la promotion des droits des femmes et l éveil de conscience citoyenne La CARITAS qui a initié avec les OCB de la commune de Kaolack un système de ramassage des ordures par charrettes. En sus, cette ONG a facilité la mise en place d un réseau éco citoyen dont l impact n est plus à démontré sur l assainissement de la ville de Kaolack. D autres ANE ont mis en place des centres d informations juridiques pour l assistance judiciaire et la vulgarisation du droit (RADI), d autres ont créé des cliniques juridiques apportant conseils et appui aux justiciables (Forum Civil). Outre ces actions, il a été constaté aussi que l éveil de conscience citoyenne se fait également par le biais de plusieurs supports d animation (théâtre, causerie, film..) et des radios communautaires. 31

32 Chapitre : Eléments d analyse et valeurs ajoutées Par rapport à la bonne gouvernance Les acteurs non étatiques s engagent davantage pour la consolidation de la décentralisation tout en reconnaissant que les structures locales de gouvernance constituent une voie privilégiée pouvant mener à la bonne gouvernance (au travers du contrôle citoyen) et au développement durable L outil principal de la lutte contre corruption et la transparence dans la gestion des affaires locales demeure l effectivité du contrôle citoyen. A cet effet, il nous paraît important de souligner comment le contrôle citoyen ne doit pas être considéré comme un contrepouvoir ou un pouvoir alternatif mais comme la manière à travers laquelle les populations, à travers leurs formes organisationnelles et collectives, exercent une citoyenneté active. Cet instrument est-il efficace pour être un dispositif d alerte et de veille sur les velléités d enrichissement personnel par des mécanismes de détournement, de corruption et de gestion peu transparente qui caractérisent l administration des affaires publiques. Les expériences du Forum Civil sur la corruption et la transparence, de l ONG LUMIERE sur le Plaidoyer pour la réforme de la législation minière, du CONGAD sur le renforcement du contrôle citoyen public constituent des avantages comparatifs pour les ANE dans cette thématique Par rapport à la réduction des inégalités La contribution des ANE dans la lutte contre la pauvreté est très visible dans le pays où beaucoup d ONG et d OCB s activent dans la création de richesses. En effet, il a été constaté que les ANE appuient souvent les populations dans la mise en œuvre d activités génératrices de revenus qui contribuent à la réduction de la vulnérabilité des ménages par rapport à la pauvreté. Parmi ces activités génératrices de revenus on peut en citer : les projets et programmes initiés par les organisations féminines font la promotion socio économique des femmes à travers : L allégement des travaux ménagers (moulin à mil, hydraulique villageoise, ) ; La création d activités génératrices de revenus dans les domaines de l agriculture, du maraîchage, de l arboriculture, de l élevage (embouche ovine, volaille), du petit commerce, de la transformation des produits locaux ; L accès au crédit ; L accès aux soins de santé ; La promotion de l entreprenariat féminin ; Le premier enjeu pour la famille du patronat porte sur la responsabilité de l entreprise. En effet, de plus en plus, les organisations patronales cherchent à sortir des limites traditionnelles de leurs activités. Désormais, ce n est plus seulement la défense des intérêts particuliers des affiliés de ces organisations qui est au cœur de leur action mais aussi la perception que leur mission a une implication sociale et citoyenne primordiale pour le développement du pays. 32

33 Chapitre : Recommandations Les expériences de la Chambre de Commerce d Industrie et d Agriculture de Thiès, la Coopérative des Ouvriers du Bâtiment, la Chambre d Arbitrage et de Médiation, la Chambre de Métiers de Dakar sont autant d initiatives qui illustrent l engagement citoyen du secteur privé dans le développement du pays. La nouvelle mission d un syndicalisme de développement arrive à embrasser des thématiques tels que le respect de l environnement, l équité sociale, la lutte contre la pauvreté, l attention aux couches marginales des populations, les déséquilibres régionaux, etc. L organisation syndicale n est plus seulement un concentré de revendication mais un acteur social et politique (dans le sens large du terme) porteur d une vision propre de la société grâce à laquelle il exerce des responsabilités sociales au sein de la collectivité. Ce qui explique les nombreuses actions entreprises dans la réduction des inégalités. C est dans cette perspective, que des expériences de développement portées par la Confédération Nationale des Travailleurs du Sénégal, le SUTSAS Kaolack sont de porte d entrée pour réfléchir en profondeur sur ses contributions au service public. 6 Recommandations Définir une stratégie de partenariat cohérente, pertinente et réaliste dans son application ; définir une stratégie d autonomie financière ; L auto prise en charge des antennes régionales, La mobilisation du système de cotisation (clé de répartition des recettes entre le niveau régional et le niveau national), Dynamiser les rapports de partenariat entre l antenne régionale de la plateforme des ANE Consolidation et expansion des antennes régionales : Les antennes régionales de la plateforme des ANE doivent davantage jouer le rôle d arbitre et de facilitateur pour les échanges d expériences et de mise en œuvre d actions pratiques des ANE de la région. meilleur ancrage social et gouvernance participative ouverture et alliance entre structure militante de gestion de la plateforme et professionnelle avec exigence de résultats Installations d antennes locales de la plateforme pour un maillage complet de la région Promotion de la bonne gouvernance interne Campagne de sensibilisation pour une adhésion massive 33

34 Chapitre : Annexes 34

35 Chapitre : Annexes Termes de référence consultant Dakar /National pour les études/capitalisations Introduction Dès la fin 2003, un comité technique d acteurs non étatiques qui s étaient investis dans les groupes techniques se sont retrouvés pour étudier le type de structure pouvant permettre d institutionnaliser la participation des ANE et ainsi de faciliter le dialogue avec l ON et la DCE. Ces travaux ont abouti à la décision de créer une plateforme rassemblant toutes les familles d acteurs et à l élaboration de statuts et de règlement Intérieur. Ce comité, dénommé «Comité préparatoire de l Assemblée Générale constitutive de la Plate-forme», a ainsi convoqué en assemblée générale constitutive de la plate-forme, le 31 juillet 2004 au CESAG, l ensemble des acteurs non étatiques ayant participé au processus d élaboration de la Stratégie de coopération du 9 ème FED au Sénégal. Cette assemblée générale a pu se tenir grâce à l appui de l ON et de la DCE qui ont accepté de financer les frais d organisation de l AG. Plus de 60 personnes/organisations ont pu être recensés et convoqués et 37 représentants d organisations faîtières (syndicats, secteur privé et société civile) ont répondu à la convocation en assemblée générale constitutive de la Plate-forme. La mise en place des antennes régionales de la Plate-forme dans les onze régions du Sénégal a permis de réunir ce que le Sénégal compte comme acteurs principaux du développement. À travers les ateliers d échanges, les membres seront informés et sensibilisés sur les politiques, notamment de l Union européenne au Sénégal, et auront à charge d identifier leurs propres besoins, de définir leurs priorités et de construire des propositions pertinentes qui pourront ainsi être centralisées et contribuer ainsi de façon constructive à l élaboration de politiques efficaces et consensuelles. Cette implication constructive des acteurs non étatiques au niveau régional et local constitue le point de départ d un réel contrôle citoyen sur les politiques publiques et d un développement concerté des régions dans lequel tous les acteurs étatiques, comme non étatiques, sont parties prenantes. Avec le démarrage en octobre 2006 de l Unité de Gestion du Programme (UGP) diverses actions ont été entreprises, notamment dans les régions, en vue de renforcer les capacités des ANE. On peut noter plusieurs étapes marquantes dans ce processus : - Octobre- juin 2007 : formation en gestion du cycle du projet qui a permis à 740 responsables d ANE de toutes les régions, à travers 30 ateliers, d être initiés aux procédures d élaboration de projet dans le cadre des appels à propositions lancés par l UE. - Juillet- août 2007 : organisation de 5 fora de l offre et de la demande en renforcement de capacités qui ont réuni environ 500 représentants d ANE de toutes les régions (sauf Dakar). - Novembre décembre 2007 : organisation d ateliers de formation en leadership et négociation dans toutes les régions qui a permis le renforcement d une trentaine de leaders par région. - Février mai 2008 : Etude sur la cartographie des ANE en vue d identifier de manière plus approfondie le contexte d intervention, le diagnostic institutionnel ainsi que les enjeux auxquels sont confrontés les ANE. 35

36 Chapitre : Annexes - Le processus de Renforcement Organisationnel et du Dispositif Institutionnel de 330 ANE soit 30 par région, sous la maîtrise d œuvre déléguée des antennes régionales ; - L élaboration du Plan Stratégique et du Manuel de Procédures de la Plate-forme. - L organisation de 14 Foras régionaux et d un Forum National de Dialogue ANE /Elus Locaux. Tout cela a permis à la Plate Forme des acteurs non étatiques (qui, jusqu à la mise en place de ses Antennes régionales, n était composée que d organisations faîtières ou nationales) de disposer d un ancrage réel dans les régions, et, à travers diverses formes de concertations, une dynamique d échanges et une synergie positive s est installée permettant l échange inter ANE ainsi qu avec les autorités locales (politiques, administratives et technique). La Capitalisation / Modélisation et Partage des Bonnes et Mauvaises Pratiques a été identifiée lors des fora comme une des priorités des ANE au niveau régional. Il s agit pour l essentiel d appuyer la mise en œuvre de plusieurs études de capitalisation d expériences intéressantes des ANE et d aider à les partager et à les modéliser à travers l organisation d ateliers ou de fora. Le défi de la PF/ANE est alors de recueillir les réflexions, appréciations et expériences de cette base afin que sa légitimité comme cadre légitime des ANE du Sénégal soit ancré sur un socle solide. C est dans cette optique qu a été déroulé le processus de planification stratégique en cours et que la présente activité doit renforcer. Le but est effectivement de permettre aux régions de bâtir des cadres ANE dynamiques, représentatifs et héritiers légitimes des diverses formes organisationnelles locales. Ces réflexions porteront sur les grandes problématiques suivantes : l environnement des ANE de la région les différentes expériences d organisations d ANE dans la région Le dispositif institutionnel permettant la mise en réseau des ANE du niveau de base jusqu au niveau national Les spécificités, contraintes et conditions pour une collaboration efficace entre les familles ANE de la région l apport des ANE dans le développement local envisagé dans la perspective d alimenter le dialogue politique local et national. Dans le cadre de ce programme de renforcement des capacités, il est prévu l organisation d une étude par région (suivant l ancien découpage en 11 régions) axée sur la problématique générale du renforcement de la capacité opérationnelle et de plaidoyer des ANE. 1. Objectif de l étude: Favoriser la capitalisation des bonnes pratiques des ANE de chaque région en matière d organisation et d intervention efficaces dans le développement local et national. 36

37 Chapitre : Annexes 2. Résultats attendus : 1. Les ANE de chaque région ont validé leur document de capitalisation à travers un processus de consultation large, transparent et démocratique 2. Une cartographie par thématique des ANE de chaque région est disponible au niveau des Antennes régionales ainsi que les modalités de sa mise à jour 3. Les ANE de chaque région ont échangé de manière approfondie sur leurs expériences de travail en réseau aux plans local et national 4. Des propositions pratiques sont formulées pour un positionnement stratégique des ANE tant au niveau local que national vis-à-vis des autres acteurs (politiques, administratifs et techniques) 5. Un dispositif fonctionnel d échange d expériences et de partage des bonnes et mauvaises pratiques des ANE est proposé par chaque région. Pour mener à bien ce travail, il est fait appel aux services d un Consultant dont les termes et conditions de travail sont définis ci après : 3. Méthodologie : La méthodologie pour cette activité consistera en un processus de recherche action conduit au niveau de chaque région par un consultant/facilitateur sous la supervision de l antenne régionale ANE. Suivant la même démarche que celle mise en œuvre pour le dossier RODI, il apparaît important de responsabiliser les antennes régionales de la PF en qualité de «maîtres d œuvre délégués» pour la mise en œuvre des études notamment en ce qui concerne la mobilisation de la logistique locale, l identification et la convocation des participants, l identification de ressources humaines au niveau local, la communication et le secrétariat. A travers ce choix, le programme renforce les antennes en leur permettant de rendre des services concrets à leurs membres et consolide l ancrage de la Plateforme des acteurs non étatiques qui constitue la valeur ajoutée spécifique voire le «label» distinctif du Sénégal dans le cadre des soutiens de l UE aux ANE dans tous les Etats ACP. Il s agira pour les antennes régionales de continuer à s appuyer sur leur «noyau dur» constitué par les 30 ANE/région engagés dans le processus RODI pour poursuivre la réflexion, en dépassant le cadre de leurs organisations respectives pour (re)définir les formes d une action concertée efficace au niveau local. Quatre temps marqueront ce processus: la validation participative et l actualisation des termes de référence de l étude au niveau de chaque région ainsi que le choix d un consultant régional la mise en œuvre de l étude au niveau régional la validation de l étude au niveau régional la validation de la synthèse des études régionales au cours d un forum national 37

38 Chapitre : Annexes 4. Activités : Activité 1 : Atelier d orientation et de validation de la méthodologie, des outils et des thématiques à capitaliser Activité 2 : Atelier de lancement de l étude (validation des tdr). Il s agit d un atelier d un jour impliquant 30 participants et proposition d un consultant régional sur la base d une consultation restreinte (à valider par l UGP) Activité 3 : Mise en œuvre suivant chronogramme adopté Activité 4 : Atelier de validation de l étude (même format que pour l atelier de lancement) Activité 5 : Synthèse des 11 études régionales Activité 6 : Forum national de validation de la synthèse (2 jours et 100 participants) Activité 7 : Publication et dissémination de la synthèse Période : novembre Tâches du Consultant : a) Proposer une méthodologie, des outils pour la capitalisation à partager et à valider à l atelier d orientation avec les consultants des régions autres que Dakar b) Identifier les thématiques à capitaliser pour partage et validation à l atelier d orientation c) Produire un document entre 40 et 50 pages illustré par des études de cas exemplaires et présentant de la manière la plus systématique et précise les éléments suivants : 1. Le contexte d intervention des ANE de la région de Dakar. 2. La typologie et le recensement le plus complet des ANE de la région et les modalités de la mise à jour du répertoire 3. La capitalisation des expériences de cadres unitaires formels et/ou informels des ANE et des différents types de structuration d ANE dans la région de Dakar 4. La présentation et l analyse de l apport des ANE dans le développement de la région de Dakar 5. L analyse des stratégies de coopération au niveau local entre les différentes familles d ANE : ONG du nord, ONG locales, ONG Nationales, OCB, ASC, syndicats, Organisations socio professionnelles, patronales, 6. L analyse de la coopération entre les ANE et les services politiques, administratifs et techniques décentralisés (Conseil Régional, Communes et Communautés Rurales, ARD, ) 7. Des recommandations sur des stratégies d intervention efficaces 38

39 Chapitre : Annexes 8. Des recommandations sur des modalités d organisation souples, démocratiques et coordonnées entre les différents niveaux (local/régional/national) d) Présenter son plan de travail pour validation de sa mission lors de l atelier de lancement de l étude (une journée) e) Présenter son document pour validation lors de l atelier final (une journée) f) Fournir un document final g) Elaborer le document de synthèse des capitalisations régionales (Dakar, Thies, Diourbel, Kaolack, Fatick, Louga, Saint Louis, Matam, Tambacounda, Kolda, Ziguinchor) 6. Profil du Consultant : Diplômé de l enseignement supérieur (bac + 4) en sciences sociales ou équivalent Compétences avérées en évaluations participatives/capitalisations des bonnes pratiques prouvées par des études antérieures similaires Au moins 10 ans d expérience confirmée dans la recherche pour le développement Bonne connaissance des ANE à Dakar et au Sénégal (prouvée par des études antérieures similaires) Ancrage dans une structure spécialisée dans les études socio économiques dans la région de Dakar est un plus. 7. Durée et Période : 21 jours (ateliers non compris) novembre

40 Chapitre : Annexes Cadre théorique et méthodologique de capitalisation Plan de travail 1. Pourquoi capitaliser? 1.1 Objet et définition de la capitalisation 1.2 Les moments de capitalisation 1.3 Les acteurs de la capitalisation 2. Méthodologie de capitalisation 2.1 Le cadre de référence 2.2 Les points d inflexion 2.3 Analyses des plus values / les savoir-faire 3. Dispositif de capitalisation En référence à la note de synthèse sur «Introduction a la capitalisation d expérience» réalisé par le CIEDEL juillet 2006 / France 40

41 Chapitre : Annexes 1.1 Pourquoi capitaliser? La capitalisation est un phénomène naturel : on le fait quotidiennement sans s en rendre compte, pour soi-même et pour se faciliter la vie : «Hier, j avais fait ainsi, aujourd hui, j ai commencé, cela fonctionne, je ferai pareil demain On capitalise, pour améliore ses relations avec l environnement social, économique, technique cette amélioration permet d être plus efficace, plus rapide, d éviter les conflits, de réduire les incertitudes, d améliorer la convivialité La capitalisation se réalise aussi, individuellement ou collectivement dans le cadre de l activité professionnelle. Sur le plan individuel, capitaliser son expérience vises à améliorer son travail et avoir en retour la satisfaction du travail bien fait, l amélioration de sa situation professionnelle, ou tout simplement la préservation de son emploi. Cette recherche de l amélioration passe très souvent par un travail collectif avec les collègues de travail. Ce type d approche a été mis en œuvre dans le secteur industriel, avec par exemple l établissement de cercles de qualité ou de développement des systèmes experts. L intérêt de la capitalisation n a donc pas échappé aux entreprises, qui ont développé un savoir-faire adapté aux enjeux et modes d organisation du secteur productif. Le respect des normes de standardisation des produits et des processus de production a conduit à des démarches qualité reposant sur la mobilisation des savoir-faire développés au sein des services et des unités de fabrication. Les motivations institutionnelles à la capitalisation sont de divers ordres : Améliorer l activité : tirer les leçons de l expérience afin de progresser ; c est la déclinaison institutionnelle des démarches individuelles ou collectives de capitalisation évoquées précédemment. S adapter à l évolution des activités : les approches concertées impliquant de multiples acteurs et la création d espace de concertation obligent les structures à faire évoluer leurs pratiques. Dans ce contexte, celles-ci ne peuvent pas reproduire à l identique des actions sur le seul logique projet. Amenées à innover, les institutions pourront s adapter et améliorer leurs interventions, notamment en capitalisant leurs propres savoir-faire. Lutte contre l évaporation des expériences : tous les opérateurs de terrain sont confrontés à la rotation rapide des cadres. Les cadres nationaux compétents et expérimentés sont encore rares, donc sollicités et difficiles à fidéliser. Quant aux expatriés, ils ont par nature une durée de présence sur un terrain donné. Préserver sa notoriété : on a intérêt à diffuser son expérience, à faire savoir ce que l on sait, avant que la mobilité des cadres ne transfère ces savoirs vers une autre structure. 41

42 Chapitre : Annexes Assurer la promotion de l institution dans un contexte de concurrence pour l accès aux ressources de bailleurs de fonds et des donateurs : valoriser son savoir-faire permet de se démarquer des autres opérateurs dans une situation de concurrence et des critères de qualité imposés pour accéder aux ressources des bailleurs et des donateurs. La capitalisation est alors vue comme un moyen d assurer la promotion de l institution, en valorisant son savoir-faire et se démarquant ainsi des autres opérateurs. L évolution, au nord comme au sud, de structures associatives vers une fonction de bureau d études, renforce cette tendance. Participer à la construction collective des savoirs : cette vision noble du savoir partagé n est possible que dans le contexte se la solidarité, et de prise de distance avec la valeur marchande de l information. Cette préoccupation est portée par quelques opérateurs publics et privés (coopérations décentralisées, ONG, Fondations), et par les bailleurs de fonds qui souhaitent une diffusion large des savoir-faire qu ils ont contribués à faire exister. Les motivations à capitaliser nous permettent ainsi de distinguer trois catégories de capitalisation : La capitalisation individuelle : correspond à cette démarche personnelle, qu on fait pour soi-même, en vue d améliorer sa pratique. La capitalisation collective : répond à des intérêts d équipe visant l amélioration de compétence collective, en vue soit de renforcer une position concurrentielle, de valoriser un savoir commun, une identité partagée. Concrètement, cela signifie qu il est important de considérer que ceux (équipe ou service) qui mènent les actions sont les principaux détenteurs de savoir-faire spécifique, et de s interroger sur leur intérêt à partager et à se défaire en partie de leurs matériaux (cf 4 «les acteurs de la capitalisation») La capitalisation institutionnelle : elle a pour objectif de conserver la mémoire des activités menées dans un contexte où le savoir-faire migre, où les détenteurs de savoir-faire transfèrent leurs connaissances vers d autres opérateurs de la structure ou vers l extérieur (cf 7 «les dispositifs de capitalisation»). 1.2 Objet et définition de la capitalisation Il existe diverses définitions de la capitalisation, car le mot est polysémique. Sa signification a évolué dans le temps, elle s est adaptée aux contextes et s est diversifiée en fonction des besoins des divers acteurs du développement. Une définition «historique» de la capitalisation pourrait être : «La capitalisation c est transformer le savoir en connaissance partageable».cela suppose une capacité à identifier, à formaliser et à organiser les savoir-faire, puis à les formuler de façon à ce qu ils soient utilisables par d autres. Cette définition repose sur : Un constat : le savoir appartient et se trouve auprès de ceux qui sont les acteurs de l action ; Un présupposé : le savoir des uns peut être utile pour d autres. 42

43 Chapitre : Annexes Ces deux piliers historiques sont néanmoins remis en question. Aujourd hui la capitalisation est un processus interne aux institutions, porté par une recherche de meilleure productivité et de notoriété (cf1 «pourquoi capitaliser?»), et ne procède plus uniquement d une volonté de partager les expériences. Cette posture s accentue dans un contexte concurrentiel au détriment de l approche philanthropique proposée historiquement. Capitaliser, c est valoriser ce que l on sait faire pour progresser dans son poste, et dans sa trajectoire personnelle (y compris éventuellement vers d autres structures). En ce sens elle concerne uniquement les savoir-faire créés et mobilisés. La collecte de ces savoirs ne se limite pas à lister les conditions de réussite d une action mais bien de préciser comment ces conditions ont été effectivement atteintes. Cette posture individuelle est évidemment reproduite à d autres échelles dans le cadre de capitalisations collectives ou institutionnelles. La capitalisation révèle la manière qui a permis d atteindre le but, sans juger de la qualité ou du résultat. On verra, à la fin de cette jugement appartient au champ de l évaluation. Capitaliser c est théoriser les savoir-faire pour ne pas les perdre, ce qui suppose codifier les savoirs, d unifier les acquis, les connaissances, afin de les rendre utilisable pour soi-même et si besoin pour les autres (cf 5.4 «la modélisation») Capitaliser, c est transformer la connaissance tacite en connaissance explicite. En d autres termes, la capitalisation est un processus itératif et mobilisable à partir de l expérience réelle, visant à produire une plus value de savoir-faire. Capitaliser, c est tout simplement se donne des clefs pour préparer l avenir. La capitalisation est une approche prospective et passéiste qui chercherait à immortaliser des actions. La capitalisation se détache incontestablement de la notion d archivage. Capitaliser c est modéliser les savoirs pour ne pas les perdre (définition extraite des sessions de formation sur la capitalisation) En conclusion : Capitaliser, c est se donner les moyens de valoriser ce que l on sait faire et éviter de perdre son savoir. Le savoir capitalisé permet alors de donner des clés, d être outillé, pour aborder les activités à venir. C est donc faire passer des savoirs implicites (puisque je fais, je sais faire) à une forme explicite (je sais faire et je peux expliquer comment je fais). Ce savoir sert d abord à ceux qui l ont produit. Ils peuvent ensuite être diffusés à des tiers si cela est souhaité. Capitalisation et autres démarches d action. Revendiquant sa spécificité, la capitalisation se distingue des autres démarches qui jalonnent les actions de développement. En effet, la capitalisation n est pas : Une évaluation qui conduit à effectuer une comparaison entre une situation souhaitée et une situation constatée sur un temps délimité. L évaluation émet un jugement sur ce qui s est passé et pose la question du sens des actions accomplies. La capitalisation n apprécie pas le résultat mais s attache à la manière d y parvenir. De plus, l évaluation standard est externe tandis que la capitalisation privilégie la double posture indissociable : «auteur de la capitalisation / acteur de l action». l idée d une relation entre l évaluation et la capitalisation est régulièrement affirmée. Dans cette association, l évaluation permettrait d identifier les savoirs et la capitalisation interviendrait ensuite pour les analyser, les formaliser et les rendre disponibles. Cette association peut fonctionner à condition de respecter la 43

44 Chapitre : Annexes dualité regard externe «objectif» de l évaluateur/regard interne subjectif de l acteur cela revient à dire que ce sont deux démarches différentes.donc l évaluation peut révéler des savoirs à capitaliser, mais cela se fait à la marge de l évaluation et ne saurait en constituer un élément déterminant. Un historique de l action : la capitalisation dépasse la dimension descriptive des faits, version plus ou moins romancé du déroulement des actions? si le cadre de référence historique existe aussi bien dans une démarche d évaluation, il permettra de construire un jugement mais sera de savoir-faire pour une capitalisation (cf 5.1 «le cadre de référence») Une modélisation de références en système transportable dans d autres contextes. Ce type de modélisation opère un tri dans les savoir-faire, pour sélectionner ceux qui correspondent le mieux aux présupposés idéologiques, disciplinaire ou thématiques que l on désire promouvoir. Elle présente les choses comme on voudrait qu elles soient et en tire des références qui seront proposées, voire imposées. Les processus de systématisation, mis en œuvre notamment en Amérique Latine, ont parfois navigué entre cette démarche «idéologique» et une autre démarche plus proche de la recherche action. Une étude externe qui s appuie sur un travail d analyse sur la base d éléments ponctuels et repérables. Dans ce contexte, l intervenant externe va regarder ce qu il peut voit à un moment donné et / ou ce qui les gens veulent bien lui laisser voir. L analyse sera faite le plus finement possible en mettant en œuvre des techniques élaborées, mais comment s assurer de l exhaustivité et de la précision des information permettant de construire cette analyse? Une recherche action qui pose la démarche dans un corpus méthodologique relativement rigoureux (hypothèses, expérimentation, validation.) et, de ce fait, peu enclin à faire valoir les contours d une connaissance empirique. De plus, la recherche action va tendre à «anticiper» sur l action, à expérimenter des hypothèses pour les soumettre à validation ; alors que la capitalisation suit l action. Les résultats d une capitalisation antérieure pourront être confrontés à des références externe et contribuer au questionnement permettant de construire des hypothèses qui seront à tester dans l action. Un bilan de compétence qui a pour objectif de recenser l ensemble des compétences (savoir acquis) et des capacités (potentiel) d une personne, généralement en vue d une réorientation professionnelle? il se distingue de la capitalisation qui porte sur une action précise, limitée dans l espace et dans le temps. La capitalisation individuelle sur une action pourra, tout au plus, être un élément à introduire dans un bilan de compétences. Il est nécessaire de bien distinguer ces différentes approches, qui ont chacune leur spécificité et leur raison d être, afin de pouvoir ensuite les mobiliser, sans les fusionner ni les confondre, au sein des stratégies d action. En conclusion : La capitalisation vise à améliorer les pratiques, à réaliser des gains de productivités, à profiter de l expérience acquise afin de ne pas réinventer les choses en permanence. Cette recherche perpétuelle d efficience anime aussi bien l individu (capitalisation individuelle) que les structures confrontées à une déperdition des connaissances (cf 1 «les motivations institutionnelles de la capitalisation»). La capitalisation ne peut pas se limiter à la description des faits ou à la compilation des actions. Elle doit permettre d identifier, de comprendre et de rendre reproductible et transposable les savoir-faire mis en œuvre dans le passé qui ont permis d atteindre les objectifs que l on s était fixés. 44

45 Chapitre : Annexes 1.3 Les moments de capitalisation Deux moments de capitalisation sont possibles : en cours d action, que l on nomme «capitalisation in viro», et après l action que l on qualifie de «capitalisation à posteriori». La capitalisation est notamment, une activité qui se fait en cours d action. La pratique quotidienne, naturelle, en est une illustration, bien qu elle soit rarement formalisée (cf 1sur l origine de la capitalisation). Sachant qu un des facteurs limitant de la capitalisation est l accessibilité aux informations, on tendrait à privilégier la capitalisation in viro qui permet d exploiter la mémoire encore vive et d avoir un accès complet à l information. Cependant, le temps passé entre l action et sa capitalisation est un facteur déterminant. Si le délai est trop court, o, risque de ne pouvoir identifier les savoirs fondamentaux avec certitude, mais la mémoire, encore vive, donne un accès complet à l information. Inversement, si la capitalisation est menée dans une période trop éloignée, les points fondamentaux (les étapes de l action) nécessaires à la réflexion apparaissent avec clarté mais la mémoire vive s altère. Ce travail de mémoire à posteriori, ne laisse bien souvent que l énumération des résultats, sans références aux méthodes mises en œuvre pour y parvenir. La capitalisation n est possible que si l on se réfère à un passé aux données accessibles et complètes, et seulement si les acteurs directs sont impliqués, comme présenté au paragraphe suivant. Cette référence temps va influer sur la méthodologie et les utilités pour la capitalisation. 1.4 Les acteurs de la capitalisation Qui a intérêt à capitaliser? Se poser la question de la personne la mieux placée pour capitaliser renvoie aux enjeux de la capitalisation. Quel est l intérêt de capitaliser? qui a intérêt à capitaliser? A qui profite la capitalisation? En répondant à ces questions, deux cas de figures se profilent : Soit la capitalisation à un intérêt interne d un individu ou d une équipe ; Soit la capitalisation devient institutionnelle, avec des rôles distincts entre ceux qui produisent et mettent le savoir et ceux qui ont pour but de le valoriser, de le faire fructifier. Les questions centrales sont : qui capitalise et pour qui? Contrairement à l idée répandue, la motivation à capitaliser ne provient pas uniquement d un intérêt de diffusion, mais bien avant tout de l intérêt que peuvent en tirer les producteurs du savoir-faire. L individu doit donc tirer de ce processus de capitalisation dans sa propre activité professionnelle. De plus, ce savoir n est repérable que par ceux qui ont conduit l action ou géré l activité. «Celui qui sait, c est celui qui fait». On capitalise d abord pour soi et à partir de son savoir pratique : ce principe sous-tend toute démarche de capitalisation. Par conséquent, une capitalisation réalisée par un intervenant externe aux acteurs directement concernés par l action (sur commande d une structure) semble à priori difficile car il ne suffit pas de connaître intiment les détails jugés essentiels pour capitaliser. Au mieux, un descriptif détaillé sera produit, mais il ne peur être assimilé à une capitalisation (cf2 «objet et définitions de la capitalisation» sur les limites de l étude externe). Par ailleurs, dans cette configuration, comment s assurer que les savoir-faire essentiels aient été identifiés et analysés? Quelle est la valeur des acquis présentés si les acteurs directement concernés par l action sont exclus? 45

46 Chapitre : Annexes Avec qui peut-on capitaliser? Si la capitalisation est d abord envisagée comme une décision et une démarche personnelles, cela ne veut pas dire qu elle se limite à un acte solitaire. Le partage avec des tiers est la meilleure solution pour enrichir et mutualiser le savoir collectif. La tierce personne peut prendre le rôle d incitateur, de propulser de la démarche en donnant l opportunité de confronter des savoir-faire, d échanger des éléments, et d interpeller sa pratique. Cette interaction positionne le tiers non pas comme collecteur son savoir mais bien comme assistant aux «acteurs de la capitalisation». Son rôle se limite à faciliter le dialogue, à accompagner les personnes dans ce travail d introspection, les aidant à aller au-delà de la culture de confiance libérant la parole. Ces «tiers assistants» peuvent être choisis librement, issus de la structure (collègues de travail, interlocuteurs terrain ) ou externes. Plus la capitalisation va se détacher du terrain et des acteurs directement concernés par l action, plus elle deviendra complexe, et nécessitera un accompagnement en effet, chaque niveau de capitalisation a ses propres spécificités, ses difficultés et ses enjeux. 2. Méthodologie de capitalisation La capitalisation ne relève pas d une démarche méthodologique structurée telle qu on la trouve dans les logiques de planification. Cependant, elle nécessite un minimum de méthode à adapter au contexte dans lequel elle s exercice. Les principes action seront choisis en fonction de deux principaux facteurs : Les principes de la capitalisation, en tenant compte, de l accessibilité des informations, corrélée à l espace temps. Les acteurs impliqués : s agit-il d une capitalisation interne individuelle ou collective? d une capitalisation assistée ou d une capitalisation externe ou un opérateur est chargé de repérer et d extraire les savoirs utiles à l action. La capitalisation est sous-tendue par trois logiques : Une logique d expérience, le savoir capitalisé est issu d un travail de mémoire basé sur ce qui s est fait. Une logique de méthode facilitant le repérage des savoir-faire, leur sélection et leur modélisation. Une logique de fonction permettant d une part, d apprendre à partir des pratiques en vue de progresser, et d autre part, d appliquer ces savoir-faire acquis en interne et le cas échéant en assurer leur diffusion. La démarche peut se décliner en 4 étapes. 2.1 Le cadre de référence Créer un cadre de référence à partir de l objet de capitalisation (action déterminée, thématique, démarche ) collecter l information nécessaire à la réflexion passe tout d abord par la mobilisation de la mémoire des acteurs. On peut également trouver des informations dans divers documents (rapport d activités, notes méthodologiques ) ; mais ces derniers portent plus sur l inventaire des actions que sur le «comment» de leur réalisation. Ils ne sont donc que des compléments. La démarche chronologique est le cadre de référence le plus simple pour mobiliser la mémoire, individuelle ou collective. A partir de cette succession de faits, repères dans le temps, d éléments pertinents relatifs à l action, il s agira d identifier les acteurs impliqués et des résultats. 46

47 Chapitre : Annexes Cette référence descriptive chronologique permettre de repérer les points d inflexion internes ou externes qui sont fait évoluer l action de manière significative. «A quel moment l action objet de capitalisation, a connu des sauts qualitatifs, a avancé de manière significative?» 2.2 Les points d inflexion La recherche des points d inflexion vise à construire le futur travail de capitalisation. Les points d inflexion sont les changements significatifs dans l action menée, les faits internes ou externes, qui ont influencé structurellement l action. En revisitant l action, on identifie les sauts qualitatif, les périodes, les périodes ou l action / l activité a avancé de manière exponentielle. Les activités se déroulent rarement de manière linéaire, elles connaissent des arrêts et des fonds. Si les blocages sont à souligner, la capitalisation s intéressera aux processus qui ont permis de les dépasser ou les contourner. De même, les sauts sont pertinents car ils agissent comme des booster d action. Cette restriction du cadre de référence autour des points d inflexion (opérant comme une lecture ciblée et zoomée de la chronologie) va permettre de ne pas être noyé par le flot d information détenu dans une approche descriptive de centrer ainsi le travail de capitalisation, et à termes de travailler de manière efficace, c est un processus dynamique, divergeant de la notion «d affichage» qui recouvre un aspect «figé». Dans ce cadre d une capitalisation collective atemporelle, il est préférable que la grille de lecture des histoires de vie, son classement et des points d inflexion soient établis par les acteurs / auteurs et non par l extérieur. L établissement du cadre de référence et le repérage des points d inflexion sont des étapes indispensables, mais ne constituent pas encore la capitalisation. Point d inflexion interne Point d inflexion interne Point d inflexion interne Histoire trajectoire itinéraire parcours - vécu Point d inflexion externe Point d inflexion externe Point d inflexion externe

48 Chapitre : Annexes 2.3 Analyses des plus values / les savoir-faire La troisième étape de la capitalisation consiste à chercher à répondre à la question suivante : A partir de ces points d inflexion, quelles sont les compétences que j ai créées, qui me sont propres et qui sont intéressants à conserver? L objet de la capitalisation est de comprendre comment on a construit les éléments indispensables à l action, facteurs de réussites, de connaitre comment les difficultés, les obstacles, ont été contournés, dépassés, ou résolus. S intéresser au «comment» dépasse la tendance à produire un inventaire des conditions préalables et une liste de justification de l action menée. La capitalisation va s attacher à la manière de faire pour obtenir un résultat, l enjeu est de repérer, dans l ensemble des acquis, les savoirs transposables fondamentaux et endogènes, c est-à-dire différents de ceux déjà connus par d autres acteurs, par d autres structures, et qui ont intrinsèquement une plus value. 3. Dispositif de capitalisation Il existe plusieurs typologies de capitalisation : le dispositif pyramidal, les services de capitalisation, la capitalisation sous-traitée et la capitalisation par niveau et/ou par thématiques en ce qui concerne nous avons opté pour une capitalisation par niveau et/ou par thématiques. Dans une capitalisation par niveau et/ou par thématiques, divers lieux de capitalisation sont identifiés (équipe opérationnelle sur le terrain, cercles de réflexion transversaux, regroupements géographiques ou thématiques). Chaque lieu fonctionnement de façon autonome avec une animation de la dynamique de capitalisation et de la cohérence des outils et méthodes mis en œuvre. 48