ANDSI. Introduction à l Architecture d Entreprise Présentation du CEISAR (14 avril 2009)
|
|
- Jacqueline Labonté
- il y a 8 ans
- Total affichages :
Transcription
1 ANDSI Introduction à l Architecture d Entreprise Présentation du CEISAR (14 avril 2009) contact@ceisar.org
2 Agenda Pourquoi l Architecture l Entreprise? Quels enjeux permet-elle d adresser? Quoi? Qu est-ce que l Architecture d Entreprise? Comment mettre en œuvre l Architecture d Entreprise? Rôles, organisation, gouvernance, processus Projet Page 2
3 L Architecture d Entreprise décrit comment l Entreprise Opère et se Transforme pour appliquer une Stratégie Stratégie Nouveaux Produits, Processus, Partenaire, Marché Quelles Organisation et Informatique? Architecture d Entreprise Transformation Operations Acteur Action Information Organisation Acteur Humain Automate Execute Action Manuelle Action Automatisée Avec Information non structurée Information Structurée Page 3
4 Beaucoup d initiatives: comment simplifier cette nouvelle discipline? Approche BPM CMMI Cobit IL MDA MDM Praxeme SOA TOGAF UML Urbanism Zachman Gouvernance Architecture IS Project Portfolio Quality Road Map Security SOA Solutions Urbanism Architecture Business Architecture Component Architecture Data Architecture Enterprise Architecture Functional Architecture Information Architecture Infrastructure Architecture Network Architecture Organization Architecture Service Architecture SOA Architecture Technical Architecture Modèle Application Model Block Model Functional Model Organization Model Process Model Technical Model Page 4 Google: 10 millions references Action Activity Business Process Capability Domain Elementary Function End to End Process Execution Function Functional domain Macro Process Operation Organization Process Preparation Procedure Rule Service Step Sub Process Task Use case
5 LE CEISAR Page 5
6 Le CEISAR traite de l Architecture d Entreprise (organisation+si) dans de grands groupes Air France/KLM (N 1 mondial du transport aérien) Axa (N 2 mondial de l Assurance) BNP- Paribas (N 5 mondial dans la Banque) Michelin (N 2 mondial du pneumatique) Total (N 4 mondial de l industrie pétrolière) Priorités : Complexité, Agilité et Synergie Etudes de Cas Budget Centre of Excellence in EnteprISe ARchitecture Décidés par les sponsors tous les six mois Simple Cohérent En anglais Publics sur Livres Blancs Professeurs Promotion de l EA Ecole Centrale ou autres Etudiants Formation Décideurs s Informatique Entreprises Page 6
7 L équipe dirigeante du CEISAR Jean-René Lyon ECP 70 + Stanford MS 72 Manager des SI dans plusieurs grands groupes (BNP, Crédit du Nord, Axa) Entrepreneur : fondateur de Lyon Consultants ( ) puis de l éditeur de logiciel Wyde Fondateur du CEISAR en 2007 Pierre-Frédéric Rouberties ECP 92 Professionnel des SI dans plusieurs grands groupes (dont DSI d AstraZeneca France) Rejoint le CEISAR en 2007 Page 7
8 Les principaux concepts du CEISAR Page 8
9 Messages principaux AE = Organisation + (comment l Entreprise Opère et se Transforme) Une nouvelle cible d AE qui change l approche, les rôles et les outils Comprendre la Complexité implique une bonne Modélisation de l Entreprise Vision Globale :, Organisation et Un langage unique et partagé, une approche commune Accroître l Agilité Une approche adaptée : coopérative pour les Solutions compétitives La réutilisation est clé : l équipe Fondation Accroître le nombre de transformations faites directement Des compétences sont requises Structure de l Entreprise : séparer Transformation/Operation et Reuse/Specifique Vers plus de Synergie Partager les ressources ou réutiliser les modèles A plusieurs niveaux (Groupe/filiale/unité) Implique une gouvernance adaptée Page 9
10 Quels sont les 3 enjeux majeurs pour les Entreprises aujourd hui? Stratégie Productivité Complexité Marketing Agilité Synergie Gestion des RH Enjeux majeurs Communication Globalisation Page 10
11 Conséquences d une Complexité croissante Des projets en difficulté 1/3 des projets sont des succès 1/2 des projets sont en retard, hors budget ou ne délivrent pas toutes les fonctionnalités attendues 1/6 des projets échouent Délais : manque de réactivité, évolutions pas assez rapides Coûts : Faible productivité des utilisateurs : ressaisies multiples, organisation basée sur le papier Dépenses : Coûts de maintenance, d intégration, d exploitation et de formation Spécialisation des Utilisateurs: L Entreprise manque globalement de flexibilité parce que les Processus sont morcelés et l interface utilisateur n est pas homogène Problèmes de Qualité des données Difficulté à tirer partie des nouvelles technologies Citation d un DSI : Je me sens plus comme un plombier que comme un architecte. Page 11
12 Modèle d Enterprise = Modèles ( + ) Coeur- Definit le quoi : ce que sont les Entités et Processus Comment un ensemble de Matériels, Logiciels Et Données automatisent tout ou partie du Coeur- et de l Organisation Definit le qui exécute (les acteurs) et quand les Processus sont exécutés. Pour un Coeur- donné, plusieurs variantes d Organisation peuvent exister. Organisation Page 12
13 Complexité La complexité vient Du grand nombre d objets Du grand nombre de relations entre objets Si 100 acteurs ont un lien avec un objet, le modifier implique de tous les consulter et d analyser l impact d une modification pour chacun d eux De la variété des objets Pour gérer la complexité il faut Connaître les objets => modèle global (tous les objets) et détaillé (par objet) Connaître leur liens => pour tirer la ficelle dans une analyse d impact Gérer la complexité implique de décrire explicitement l Entreprise en créant un Modèle d Entreprise : Cela permet de mieux comprendre l entreprise, de l analyser et d en partager et communiquer le fonctionnement Page 13
14 Agilité Une entreprise agile minimise le temps entre l émergence d une idée et le moment où toute l entreprise en bénéficie Soit le modèle d entreprise est suffisamment souple pour mettre en œuvre l idée sans projet de transformation Soit il faut transformer le modèle et l agilité passe par l optimisation de la durée et de la complexité du projet, donc par une approche adaptée Mais vite et bien (penser à la prochaine évolution du modèle) Page 14
15 Différents Moyens d améliorer l Agilité Projet exécuté par des professionnels métier et Transformation Les Configurateurs effectuent directement les Transformations. Transformation par Construction du Modèle Transformation par Configuration Approche Outils Composants Acteur Parametres Moteur de Règles Moteur de Workflow Composants Blancs Composants Noirs Services internes Services «SOA» Page 15
16 Agilité = vite et bien SOLUTION Version 1 Version 2 Version 3 Version 4 Version n L agilité est requise pour la V1 Mais aussi pour les versions suivantes : la qualité compte Page 16
17 Complexité et Agilité La complexité est (souvent) l ennemie de l Agilité Dans un système trop complexe, les changements sont délicats, longs et coûteux : Plus d objets sont touchés Plus de liens sont touchés La mise en œuvre du changement est plus ardue, plus longue et plus coûteuse sur toutes les phases : - Analyse d impact - Conception - Réalisation - Tests - Déploiement Il faut donc travailler sur deux axes Améliorer l approche pour rendre les projets de transformation plus rapides (tout en restant propre) Améliorer le modèle Réduire la complexité du modèle, notamment par la réutilisation Introduire des possibilités de configuration (moteur de règles, moteur de workflow) Page 17
18 Synergie : quelques solutions par l AE : : Réutiliser les modèles : Aligner toutes les unités ayant une activité similaire sur le même modèle de processus Exemple : Standardiser le processus de gestion des achats entre tous les acheteurs de toutes les filiales du Groupe. Chacun Partager les ressources : Mutualiser une activité sur une unité partagée Exemple : Centraliser l exploitation des infrastructures informatiques dans un centre européen pour toutes les filiales européennes Rq : cela est fait implicitement ou explicitement quand on déploie un même progiciel sur un ensemble d unités (elles héritent du modèle de processus automatisé dans le progiciel) Limiter le nombre de technologies utilisées pour un même besoin Respecter quelques règles pour construire des solutions propres Développer la réutilisation à la construction (composants blancs) Développer la réutilisation à l exécution (composants noirs) Page 18
19 Le Cube du CEISAR Complexité Complexité Agilité Synergie Exécution dans le Monde Réel Un seul Modèle partagé par le, l Organisation et l Informatique, chacun choisissant des vues spécifiques. Modèle Transformations Operations Agilité Eléments Partageables ou Réutilisables Eléments Spécifiques Synergie Page 19
20 Le modèle d Entreprise permet de comprendre comment les Opérations sont executées Modèle Global Carte des Processus Carte des Activités Carte des Fonctions Carte des Solutions Carte des Entités Vue simplifiée de la réalité pour la comprendre Rôles, Configurations Instructions détaillées aux Acteurs Définir, structurer et stocker les Informations Modèle Détaillé Modèle d Acteur Modèle d Action Modèle d Information Model Modèle d Acteur Humain Rôle, Droit, Devoir, Compétence Modèle d Action Manuelle Procédure, Documentation, Guide Utilisateur Modèle d Information Humain Définition des Entités Specific Operations B Modèle d Automate Configurations logicielles et matérielles Modèle d Action Automatisée Logiciel Modèle de données informatisées Entités/Relations, Types, Attributs Page 20
21 Un seul Modèle d Entreprise pour, Organisation et avec vues adaptées Complexité G Transformations Partagées E Opérations Partagées Exécution dans le monde réel Le Modèle (Doc et Logiciel) Acteur Acteur Exécution de la Transformation Exécution des Opérations Stratégie Client Acteur Action Info. Projet Acteur Action Info. Produit Planifie Plan Planning Produit Stock Modélise But Vend Cde Teste Gère Produit H Modèle Modèle Transformation Compos Réutilisé F Modèle Venddes Opérations Stock Réutilisé ants Modèle Modèle Modèle Gère Cde Modèle d Acteur d Action d Acteur d Action Modèle de Transformation Modèle Modèle des Opérations Modèle Modèle Rôle Modèle Doc. Modèle de Modèle Rôle Modèle Doc. Modèle de d Acteur d Action d info. donnée d Acteur d Action d info. donnée Config. Logiciel Glossaire Config. Logiciel Glossaire Role Méthode Role Guide Modèle Global: Fiche les «Cartes» Fiche Outil Data Data Config Config Logiciel Transf. Model Model Agilité Synergie Transformation Modèle Global: les «Cartes» Opérations Page 21
22 Modèle d Entreprise : partager et réutiliser Complexité Partager Call center Achats Production Informatique Partager l équipe d architecture Exécution dans le monde réel Ressources Partagées par la Transformation Exécution de la Transformation Planifie Modélise Teste Modèle Plan But Compos ants Ressources Partagées par les Opérations Exécution des Opérations Produit Vend Gère Produit Vend Gère Stock Cde Stock Cde Partager les référentiels Réutiliser les mêmes définitions Réutiliser l Approche Le Modèle (Doc et Logiciel) Modèle de Transformation Role Config Méthode Outil Transf. Glossaire Fiche Data Model Modèle des Opérations Role Config Guide Logiciel Glossaire Fiche Data Model Modèles Réutilisés par les Opérations Agilité Synergie Transformation Réutiliser rôles et configuration Page 22 Modèle Global: les «Cartes» Réutiliser les Fonctions des Modèles de Solutions (SOA) Opérations Réutiliser les mêmes cartes pour les Processus, Fonctions, Entités, Blocs...
23 Le processus de Transformation : Fonctions d Ingénierie et de Gestion Page 23
24 Des Processus de Transformation spécifiques par Entreprise qui réutilisent des Fonctions de Transformation communes Total Étude Opportunité Faisabilité Définitions Besoins Architecture Spécification Détaillée Réalisation Recette Fonctions Processus BNP Paribas Étude Préliminaire Axa Gestion Ingénierie Avant Projet Air France Évaluation Initialisation Gestion du Projet Conception préalable Conception Générale Conception détaillée Besoins Revue de Projet Spécification Réalisation Assemblage Recette Pre Study Feasibility Architecture Spécification Design Realization Acceptance Study Définir le Problème Modéliser les Informations Évaluer le cout d Investissement Modéliser les Processus Définir les Interfaces Gérer le budget Fonctions Organisation de la Transformation (comment bien Gérer) Architecturer Modèle Global Planifier Modéliser les Fonctions Communiquer Modéliser l Organisation Réutiliser les Fonctions Affecter Ressources Configurer une Règle Fonctions Cœur- de la Transformation (comment bien Construire) Contrôler Avancement Construire Outils de Formation Construire Outils de Migration Page 24
25 Terminologie de la Transformation Comprendre le Contexte (Existant, Fondations, Approche) Décrire le Problème (But, Périmètre, Valeur, Contraintes) Transformer Modéliser (inclut le Logiciel) Construire (Interne ou Externe) Créer ou Modifier la Solution (Acheter) Adapter Configurer Vérifier la Solution Insérer (outils pour Interface, migration) Déployer (ou conduire le changement) Réorganiser Unités et locaux Affecter, Former Acteurs Humains Opérer Exécuter les Activités Offrir les Services Supporter les Acteurs Gérer les erreurs Tuner Évaluer Architecturer le Modèle Global Réaliser le Modèle Acteur Action Information Affecter, Installer, Configurer Ordinateurs Migrer les Informations à la bascule Page 25
26 Construire un Modèle de Solution 1 Comprendre le contexte 1.1 Solution en place Décrire le PROBLÈME Define Perimeter, Goal and Value Définir les Contraintes Sur les Solutions livrées sur le Projet Qualité, Interface utilisateur Délai, Budget, Ressources Ingénierie par le Ingénierie par Gérer Gérer la 0 Transformation Évaluer cout Opérationnel (Métriques) 3.1 Résoudre le Problème Architecturer Solution(s) (Interactions entre Acteurs, Actions et Informations) 3 Gérer le Risque Décider 1.2 Modèle d Acteur Fondations (Utilisateur, Ordinateur) 3.2 Modèle de Processus Modèle de Fonctions Modèle d Information Planifier Affecter les Ressources 4.1 Vérifier Contraintes sur la Solution livrée.) 4.2 Vérifier la Solution Vérifier Fonctionnalités Vérifier Contraintes sur le Projet 4.3 Page 26 4 Vérifier Structure de la Solution 4.4 Communiquer
27 Utiliser un Modèle de Solution pour une Entreprise. Construire les interfaces Construire Outils Migration Insérer la Solution 5 Gérer la 0 Transformation Vérifier 5.1 Vérifier 5.2 Déployer la Solution Affecter/ Former Affecter, Installer, Migrer les Réorganiser Acteurs configurer Informations, à la Unités et locaux Humains Ordinateurs bascule Évaluer (Métriques) Gérer le Risque Décider Planifier Opérer la Solution 7 Affecter les Ressources Utiliser les Actions offertes 7.1 Supporter les Acteurs 7.2 Gérer les anomalies 7.3 Tuner 7.4 Communiquer Évaluer et Vérifier que le But est bien atteint (Indicateurs). 7.5 Page 27
28 Processus de Conception d un Modèle de Solution MODÈLE D ORGANISATION MODÈLE MÉTIER MODÈLE 2 Processus de bout en bout 3 Processus Classe Processus >4 4 Activité >4 Classe Activité Trouver le Prochain Acteur Autoriser Fonction Organisation 5 Fonction >5 Fonction Profil d Acteur: Droits et Devoirs Entité Organisation 1 Entité Classe >1 Entité 6 Configurer le Profil Page 28
29 Modèles et Modèle ou Modèle unique? PB PB PB Informations Informations Fonctions Fonctions MODÈLE DE SOLUTION 2 4 Processus 3 2 Processus Organisation: Activités et Rôles 4 Organisation: Activités et Rôles DÉPLOIEMENT Modèle Modèle Modèle Unique Page 29
30 Comment s armer pour faire face à l afflux de Solutions Évolutives? On a informatisé ce qui était facile. Approche Contractuelle inadaptée Solutions de Commodité (Besoins Prévisibles) Paye Solutions Évolutives (Besoins non Prévisibles) Processus de Recrutement Catalogue des Offres/Tarifs Processus de création des Offres Saisie du Contrat Processus de Vente Tableau de bord des ventes Ventes prévisionnelles et impact sur la production (flux tendus) Page 30
31 Pour Construire une Solution de Commodité, l Approche Contractuelle est la plus répandue.. et sont séparés On peut soustraiter tout l Effet Tunnel Une livraison définitive Définir tous les Besoins. Contrat Concevoir Modèle Programmer, Intégrer Modèle Vérifier Livrable Le doit tout définir! Le Chef du Projet est gestionnaire du Contrat Les Ajouts vont couter cher! Page 31
32 Pour Construire une Solution «Évolutive», Il faut développer l Approche Coopérative. Le Chef de Projet est Constructeur et sont Associés: responsabilités et sont Associés partagées Mais comment Garantir que l Architecture de la Solution permet d accepter les Besoins futurs??? Contrat V1 Version 1 Contrat V2 Contrat V3 Version 2 Version 3 Construire Architecture Spécifier, Vérifier Spécifier, Vérifier Spécifier, Vérifier Construire Architecture Concevoir, Programmer Concevoir, Programmer Concevoir, Programmer On peut soustraiter l par Versions Livrable V1 Outil de Modélisation commun / Livrable V2 Livrable V3 Résultat Rapide Construit pour évoluer Page 32
33 Approche Contractuelle ou Coopérative Approche Contractuelle Pourquoi? Conséquences? Besoin bien cerné (back office, production, réglementaire) Conditions du succès 1. L importance du Contrat 2. Chef de Projet plutôt Gestionnaire 3. MOA qui s engagent sur une description exhaustive des Besoins 4. Outils de Modélisation indépendants des Outils. 5. Réutilisation de Progiciels 1. Relation contractuelle: «, faites le» 2. Terminé quand tous les besoins sont satisfaits 3. sous-traitable Globalement 4. Effet tunnel 5. Les adjonctions ultérieures peuvent couter cher 6. Peu d espoir pour les Fondations Pourquoi? Conséquences? Besoin évolutif (Front Office, CRM, Business Intelligence, Conception de Produit, Entreprise Étendue) Approche Coopérative Conditions du succès 1. L importance de la Qualité de la Construction qui accueille les compléments ultérieurs. 2. Chef de Projet plutôt Constructeur 3. Équipe mixte / 4. Outils de Modélisation partagés et «Round Trip» 5. Réutilisation de Composants 1. Responsabilité Partagée: «Trouvez une bonne Solution ensemble». Compromis possible entre souhaits s / possibilités 2. Terminé quand échéance de la Version atteinte 3. sous-traitable par lots 4. Résultat rapide 5. Droit à l erreur pour les MOA 6. Fondations possibles Page 33
34 RÉUTILISATION: UNE ALTERNATIVE AUX PROGICIELS ON PEUT CONSTRUIRE UNE APPLICATION SPÉCIFIQUE AVEC 90% DE COMPOSANTS PRÉFABRIQUÉS Page 34
35 La Tendance à la Réutilisation Nb de Solutions De plus en plus de Solutions Compétitives sont fabriquées à partir de Composants De plus en plus de Solutions de Commodité sont fournies par des fournisseurs de Progiciels La plupart des Solutions sont des Développements spécifiques. Mais Trop cher Trop long Trop risqué Demande un effort au pour Modéliser Développement indépendant Réutilisation par Progiciel Monolithique Mais Avantage concurrentiel? Agilité? Sur-ensemble Pour Solutions de Commodité: Production, Back Office, gestion de Ressources... Pour Solutions Compétitives: Front Office, CRM, Business Intelligence, Processus de bout en bout, conception de Produits... Réutilisation par Composant Long Terme Page 35
36 A full implemented Insurance Model P/C Life (Savings) Business Lines Cash Value/ Annuities Life (Disability: Indiv/Group) LoanProtection One Business line = 5% work Health Care Reinsurance 179 Classes 164 Screens 544 Services 113Classes 49Screens 396Services 150 Classes 170 Screens 670 Services 130 Classes 250 Screens 600 Services 34 Classes 33 Screens 137 Services 190 Classes 145 Screens 712 Services 160 Classes 227 Screens 1084 Services Prod/Contract 150 Classes 230 Screens 1145 Services Prod/Contract 265 Classes 515 Screens 2684 Services Types 80 Classes 64 Screens 620 Services UI 180 Classes Screens Services Individual 160 Classes 200 Screens 1000 Services Rule/Engine 40 Classes 80 Screens 360 Services Group 140 Classes 175 Screens 880 Services Application Framework Contextsecurity 65 Classes 75 Screens 355 Services Persistency 110 Classes Screens Services Accounting 180 Classes 190 Screens 870 Services Desktop 135 Classes 210 Screens 1560 Services Parser/Interpret 520 Classes Screens Services Global Insurance Compensation 36 Classes 18 Screens 70 Services Claim 298 Classes 342 Screens 1661 Services Cross Business Compensation 70 Classes 55 Screens 235 Services 450 Classes 540 Screens 3643 Services Kernel Others (types...) 750 Classes Screens Services Reports 121 Classes 64 Screens 331 Services Forms/Reports 160 Classes 140 Screens 800 Services AGL 764 Cl Sc Sv Application 35 Classes 14 Screens 300 Services Others Classes Screens Services LightClt 274 Cl. 0Sc. 1684Sv Robot 176 Cl. 288 c. 1450Sv Replication 361 Classes 148 Screens 2088Services Interface 242 Cl. 158Sc Sv 1301Classes 1191Screens 7475Services 1117 Classes 1495 Screens 7150 Services Migrate 108 Cl. 15 Sc. 812 Sv 1586 Classes Screens Services Classes (1400 are persistent, 320 tables),, 4677 Screens, Services Page 36
37 La Fondation Cartes (Modèles Globaux) Méthodes et outils Sur les couches basses, non spécifiques à un Infrastructures : Serveurs, réseaux, postes de travail Gestion de la sécurité : Authentification, gestion des droits, sauvegarde, logs Interface Utilisateur GED, Impression, Interfaces, Composants logiciels réutilisables Architecture Sur les spécificités Glossaire Modèle d Acteur Modèle de Processus Composants logiciels réutilisables Page 37 Architecture Technique La Fondation nécessite une équipe dédiée pour la construire, la promouvoir et la supporter auprès des équipes projet Chaque projet doit se poser deux questions : Que prendre de la Fondation? Que donner à la Fondation?
38 L Architecture d Entreprise est une réponse aux principaux enjeux de l Entreprise Enjeux Complexité Agilité Synergie Entreprise 1 Entreprise 2 Des Solutions de Commodité Entreprise 3 Aux Solutions Aux Solutions Aux Solutions Competitives Competitives Competitives Gestion De l approche Contractuelle à l approche Cooperative : Itérative, Implication du Qualité de la Construction Gestion des Fondations: gouvernance, organisation, Fondations Architecture d Entreprise Ingénierie Modèle Global pour toutes les Solutions Modèle Unique pour le et l Réutilisation : référentiels, composants Priorité au Modèle d Information Les Processus doivent supporter différentes Organisations Page 38
39 GOUVERNANCE DE L AE UNIR MÉTIER ET SÉPARER SOLUTIONS ET FONDATIONS SÉPARER PRESENT ET FUTUR Page 39
40 8 Rôles Construit Fondations 1 Le Sponsor définit But et Contraintes Transforme Modélise Construit Solutions Opère Opérations Constructeur pour les Fondations Constructeur pour les Fondations Support Fondations Constructeur pour les Solutions Constructeur pour les Solutions Configure Modèle de Solution Déploie les Ressources Supporte les Operations Operations Evalue Page 40
41 Quelles Conséquences sur la Gouvernance? (voir livre blanc) Sortir l Informatique de son isolement: ne pas opposer Business et Protéger le Futur du Présent: isoler la Transformation des Opérations Promouvoir l innovation. Architecture ou Fondations Grouper les décisions Road Map globale Portefeuille de Projets «Solutions» Portefeuille de Projets «Architecture/Fondations» Solution 1 Solution 2 Solution 3 Composants, Templates, Sécurité, Architecture technique Méthodologie Préciser les Rôles: en particulier «Maitrise d ouvrage» et «Architectes» Pour réussir Partage et Réutilisation associer Architectes et Architectes Informatiques au sein des mêmes équipes d architecture. Page 41
42 IMPACT SUR LA STRUCTURE DE L ENTREPRISE Page 42
43 Les Différentes Unités d Organisation Les Fondations sont les Modèles communs à tous les s: Modèle d Acteurs: Roles et Configurations Modèles d Action: Solutions et Composants réutilisés Modèles d Information: référentiels partagés et Modèles d info réutilisés Souvent appelé MOA Ligne 1 Transformation 1 Les Opérations représentent l essentiel des effectifs. Opération 1 Existe rarement. Fondations Fondations Fondations Transformation 1 Ligne 2 Souvent appelé MOE Transformation 2 Opération 1 Production Informatique Opération 2 Transformation 2 Opération 2 Page 43
44 Scénario d organisation 1: Lignes Indépendantes, aucune synergie. Ligne 1 Ligne 2 Ligne 1 Transformation 1 Opération 1 Transformation 1 Ligne 2 Transformation 2 Chaque Ligne possède sa propre DSI Opération 1 Opération 2 Transformation 2 Opération 2 Page 44
45 Scénario d organisation 2: DSI centralisée Ligne 1 Ligne 2 DSI Chaque Ligne possède sa propre équipe de MOA. Ligne 1 Transformation 1 Opération 1 La DSI gère les Fondations communes à toutes les lignes, y compris pour la partie qui n est pris en charge par personne. Fondations Fondations Fondations Transformation 1 Ligne 2 Transformation 2 Opération 1 Opération 2 Les Opérations sont centralisées dans la DSI. La MOE de chaque ligne est dans la DSI. Transformation 2 Opération 2 Page 45
46 Scénario d organisation 3: Transformation et Opérations sont séparées Opérations Ligne 1 Transformation Opérations Ligne 2 Il existe une équipe de Transformation unique qui est séparée des Opérations Ligne 1 Transformation 1 Opération 1 Les Lignes se concentrent sur les Opérations. Fondations Fondations Fondations Transformation 1 Ligne 2 Transformation 2 Opération 1 Opération 2 Les Opérations peuvent être centralisées dans une Unité spécialisée Transformation 2 Opération 2 Page 46
47 Scénario d organisation 4: Fondations et Lignes sont séparées Ligne 1 Ligne 2 Fondations Ligne 1 Transformation 1 Opération 1 Fondations Fondations Fondations Transformation 1 Ligne 2 Transformation 2 Opération 1 Opération 2 Les Opérations peuvent être centralisées dans une Unité spécialisée Transformation 2 Opération 2 Page 47
48 Conclusion Une nouvelle discipline émerge: l Architecture d Entreprise Un effort de simplification des concepts est nécessaire: elle a besoin d un Modèle unique dont chacun exploite les vues qui lui conviennent Le CEISAR apporte sa contribution: utilisez ses produits téléchargeables sur et faites les progresser Ils sont gratuits Ils sont la conséquence d études de cas concrètes de grands utilisateurs Ils sont prolongés par des formations Nous pouvons vous accompagner sur une démarche d amélioration de votre Architecture d Entreprise par des actions de sensibilisation ou de formation Devenez Sponsor si vous souhaitez bénéficier des expériences des autres et aider à créer un Centre d Excellence Français en Architecture d Entreprise Page 48
49 Possibilité d accompagnement du CEISAR Page 49
50 Possibilités d intervention Sur la sensibilisation : auprès des décideurs, des utilisateurs, des projets Sur les pratiques d ingénierie (quick wins et bottom up) Modélisation des Objets du Modélisation des Processus Coaching sur un projet pilote Sur le modèle de transformation : mise en place de la démarche AE et de la gouvernance associée (top down) Page 50
51 FIN Page 51
52 La Forêt ou la Molécule de Chlorophyle? Time to Market Gains de Productivité Partenariat Nécessité d Evoluer Qualité de Service Client Usage d Internet Globalisation Contradiction croissante entre: Nécessité d Evoluer Capacité d Evoluer Air France Processus majeurs décomposables en dizaines de milliers de Fonctions. Progiciel d Assurance Services Logiciels Mais Complexité BNP Paribas objets en Production en France informaticiens Page 52
53 Différence entre l AE et l urbanisme Quelques similitudes Vision globale Modèle d Entreprise Décrire l Existant et la cible et gérer la transition Et des différences Importance de l Architecture : le périmètre de l AE ne se réduit pas aux seuls Processus automatisés (contrairement à l urbanisme qui se concentre sur les SI) L urbanisme n est pas intrusif dans les projets : propose l agencement du territoire, pas comment concevoir les solutions / l AE inclut les modèles globaux mais aussi les modèles détaillés Page 53
54 La vision globale du Modèle d Entreprise Coeur * Domaine Bloc * Cartographie applicative * Processus Coeur * Business Entity Acteur * Classe * Fonction Fonction Fonction d Organisation * * Software Service * Processus Organisé Organization Entity Acteur de l Organisation Organisation Page 54
55 Quelle complexité? La complexité s exprime à deux niveaux Cœur de - Trop d entités du : par exemple le nombre de produits - Trop de Fonctions, parce que par de mutualisation Organisation - Trop de variantes de processus organisés Se traduit sur les modèles globaux d Information et de Processus - Trop de Fonctions d Organisation, par rapport au nombre de Fonctions Système Informatique Se traduit sur la cartographie des blocs applicatifs - Pas de réutilisation - Beaucoup de technologies différentes pour le développement - Beaucoup de technologies différentes pour l exécution Page 55
56 Mesurer la complexité du système Enterprise Mesurer la complexité Mesurer la complexité Du Coeur- Nombre et complexité de : Mesurer la complexité De l Organisation Mesurer la complexité De l Nombre de : Nombre de : Entités Processus Fonctions Interfaces Utilisateur Volumes Données Instances de Processus Proc. Org/Proc. Activités/Processus Types d Acteurs Fonct. Org/Fonct. Volumes Acteurs Matériels et Blocs (et taille) Interfaces Tables et attributes Technologies d Opération Technologies de développement Qualité de : Code Données Productivité Obsolescence Page 56
57 Synergie : Groupe et filiales Un Groupe peut Partager Des Unités de Solutions (comme un service Achats central ou un centre d exploitation informatique) Des données de référence (par exemple sur les clients) Un Groupe peut Réutiliser Un Modèle d Acteurs Groupe (role, configurations) Un Modèle de Solution Groupe (même Modèle RH opéré par chaque filiale) Un Modèle de Processus Groupe Un Modèle Fonctionnel Groupe Un Modèle de Données Groupe Une Méthodologie Groupe Elements partagés ou réutilisés au niveau du Groupe Elements partagés ou réutilisés au niveau de la filiale Eléments Spécifiques à chaque Unité Synergie Page 57
58 Mesurer le niveau d architecture qui réduit la complexité inutile et apporte de la synergie Mesurer le niveau d architecture Mesurer l architecture Cœur- Entités communes Modèles de Processus communs Fonctions Communes Mesurer l architecture De l Organisation Description commune de l Organisation Fonctions d Organisations communes Interface Utilisateur uniformisée Mesurer l architecture Software Services communs Blocs communs Classes communes Données communes Environnement de développement standardisé Environnement d opération Standardisé Personnalisation par paramétrage et moteur de règles Page 58
WEB15 IBM Software for Business Process Management. un offre complète et modulaire. Alain DARMON consultant avant-vente BPM alain.darmon@fr.ibm.
WEB15 IBM Software for Business Process Management un offre complète et modulaire Alain DARMON consultant avant-vente BPM alain.darmon@fr.ibm.com Claude Perrin ECM Client Technical Professional Manager
Plus en détailITIL V3. Objectifs et principes-clés de la conception des services
ITIL V3 Objectifs et principes-clés de la conception des services Création : janvier 2008 Mise à jour : juillet 2011 A propos A propos du document Ce document de référence sur le référentiel ITIL V3 a
Plus en détailPérimètre d Intervention. Notre Offre
5 Nos Références 4 Nos Valeurs 3 Périmètre d Intervention 1 2 Notre Offre 1 La société La Société Qui sommes nous? 20 ans d expérience - 4 ans d existence Management des Systèmes d information Performance
Plus en détailMastère Spécialisé Innovation & Transformation. Approches «Processus» de la Transformation - Synthèse
Mastère Spécialisé Innovation & Transformation Approches «Processus» de la Transformation - Synthèse Novembre Décembre 2012 CEISAR (Center of excellence for EnterprISe ARchitecture) Résumé du cours Rappels
Plus en détailLa gestion des données de référence ou comment exploiter toutes vos informations
La gestion des données de référence ou comment exploiter toutes vos informations La tour de Babel numérique La gestion des données de référence (appelée MDM pour Master Data Management) se veut la réponse
Plus en détailIBM Business Process Manager
IBM Software WebSphere Livre blanc sur le leadership en matière d innovation IBM Business Process Manager Une plateforme de BPM complète, unifiée et facilement adaptable aux projets et aux programmes d
Plus en détailModule Projet Personnel Professionnel
Module Projet Personnel Professionnel Elaborer un projet personnel professionnel. Connaissance d un métier, d une entreprise ou d un secteur d activités. Travail individuel de recherche SUIO-IP Internet
Plus en détailGouvernance IT : par où commencer? Hubert Lalanne DE, Chief Architect for Industries IBM Software France
Conférence IDC Gouvernance IT - Paris 6 Avril 2011 Gouvernance IT : par où commencer? Hubert Lalanne DE, Chief Architect for Industries IBM Software France 2011 IBM Corporation Quels sont les ingrédients
Plus en détailSystèmes et réseaux d information et de communication
233 DIRECTEUR DES SYSTÈMES ET RÉSEAUX D INFORMATION ET DE COMMUNICATION Code : SIC01A Responsable des systèmes et réseaux d information FPESIC01 Il conduit la mise en œuvre des orientations stratégiques
Plus en détailLe cadre de conception est présenté sous forme d une matrice 6x6 avec les interrogations en colonne et les éléments de réification en ligne.
Plan du chapitre 1 Au commencement ZACHMAN Master Informatique et Systèmes Urbanisation des Systèmes d Information Architecture d Entreprise 02 Panorama des démarches et cadres de référence 2 CIGREF 3
Plus en détailURBANISME DES SYSTÈMES D INFORMATION
FAYCAL AYECH GL2. INSAT 2010/2011 INTRODUCTION AUX SYSTÈMES D INFORMATIONS URBANISME DES SYSTÈMES D INFORMATION De l Urbanisme à L Urbanisation des SI Urbanisme : Mise en œuvre des politiques urbaines
Plus en détailGESTION DE PROJET SÉANCE 2 : LES CYCLE DE VIE D'UN PROJET
GESTION DE PROJET SÉANCE 2 : LES CYCLE DE VIE D'UN PROJET 1 Tianxiao LIU Licence Professionnelle Réseaux & Sécurité Université de Cergy-Pontoise http://depinfo.u-cergy.fr/~tliu/lpg.php PLAN Objectif et
Plus en détailLA GESTION DE PROJET INFORMATIQUE
Structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d un projet implique la maîtrise des besoins, des objectifs, des ressources, des coûts et des délais. Dans le cadre de la gestion d un projet informatique
Plus en détailLA GESTION DE PROJET INFORMATIQUE
LA GESTION DE PROJET INFORMATIQUE Lorraine Structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d un projet implique la maîtrise des besoins, des objectifs, des ressources, des coûts et des délais. Dans
Plus en détailXAGA. Les XAGApps : Des Progiciels de Gestion et de Gouvernance à la carte pour managers
XAGA TM Les XAGApps : Des Progiciels de Gestion et de Gouvernance à la carte pour managers La XAGAspace : un Atelier de Génie Progiciel pour l évolution des XAGApps à la main des managers XAGApps : entre
Plus en détailFormation Méthode MDM. Architecture et procédés de modélisation des données de référence
Architecture et procédés de modélisation des données de référence Objectifs de la session Les participants découvrent l architecture et les procédés de modélisation utilisés pour les projets de Master
Plus en détailConception, architecture et urbanisation des systèmes d information
Conception, architecture et urbanisation des systèmes d information S. Servigne Maître de Conférences, LIRIS, INSA-Lyon, F-69621 Villeurbanne Cedex e-mail: sylvie.servigne@insa-lyon.fr 1. Introduction
Plus en détailUrbanisme du Système d Information et EAI
Urbanisme du Système d Information et EAI 1 Sommaire Les besoins des entreprises Élément de solution : l urbanisme EAI : des outils au service de l urbanisme 2 Les besoins des entreprises 3 Le constat
Plus en détailSTRATEGIE, GOUVERNANCE ET TRANSFORMATION DE LA DSI
STRATEGIE, GOUVERNANCE ET TRANSFORMATION DE LA DSI NOTRE EXPERTISE Dans un environnement complexe et exigeant, Beijaflore accompagne les DSI dans le pilotage et la transformation de la fonction SI afin
Plus en détailComment mettre en oeuvre une gestion de portefeuille de projets efficace et rentable en 4 semaines?
DOSSIER SOLUTION Package CA Clarity PPM On Demand Essentials for 50 Users Comment mettre en oeuvre une gestion de portefeuille de projets efficace et rentable en 4 semaines? agility made possible CA Technologies
Plus en détailGÉNÉRATEUR DE PERFORMANCE CONSEIL EN SYSTÈMES D INFORMATION
GÉNÉRATEUR DE PERFORMANCE CONSEIL EN SYSTÈMES D INFORMATION 15 30 50 80 100 IDENTITÉ LES CHIFFRES CLÉS 2006 2008 2010 CHIFFRE D AFFAIRES EN M 2011 2012 42 % 22 % Banque Finance Assurance Retraite Spécialiste
Plus en détailtech days AMBIENT INTELLIGENCE
tech days 2015 AMBIENT INTELLIGENCE techdays.microsoft.fr techdays.microsoft.fr Time To Market Demande croissante des métiers de réduire le délai de mise sur le marché Immédiateté Ergonomie, rapidité et
Plus en détailITIL V3. Transition des services : Principes et politiques
ITIL V3 Transition des services : Principes et politiques Création : janvier 2008 Mise à jour : août 2009 A propos A propos du document Ce document de référence sur le référentiel ITIL V3 a été réalisé
Plus en détailLe cadre de conception est présenté sous forme d une matrice 6x6 avec les interrogations en colonne et les éléments de réification en ligne.
Plan du chapitre 1 Au commencement ZACHMAN Master Informatique Miage Urbanisation des Systèmes d Information Architecture d Entreprise 02 Panorama des démarches et cadres de référence 2 CIGREF 3 PRAXEME
Plus en détailObjectif : Passer de l analyse métier et fonctionnelle à la définition des applications qui
Formation PARTIE 1 : ARCHITECTURE APPLICATIVE DUREE : 5 h Objectif : Passer de l analyse métier et fonctionnelle à la définition des applications qui automatisent les fonctions Définir une architecture
Plus en détailReza MADANI Manager et Consultant Indépendant Stratégie, organisation, management et transformation de systèmes d information
Informations personnelles Formation Reza MADANI Manager et Consultant Indépendant Reza Madani Conseil Email : contact@reza-madani.com Site web : www.reza-madani.com Ecole Nationale des Ponts et Chaussées,
Plus en détail- Couches - Éléments - Domaines - ArchiMate et les techniques du BABOK
ArchiMate et l architecture d entreprise Par Julien Allaire Ordre du jour Présentation du langage ArchiMate - Couches - Éléments - Domaines - ArchiMate et les techniques du BABOK Présentation du modèle
Plus en détailBusiness Process Design Max Pauron
Business Process Design Max Pauron 2005 Max Pauron - Reproduction and communication, even partial, are strictly prohibited without written permission. Unauthorized photocopying is a crime. Contexte Les
Plus en détailJe découvre Lina Maintenance
Je découvre Lina Maintenance Une interface simple et ergonomique pour optimiser la maintenance de vos équipements 1 Sommaire Présentation 4 La plateforme Lina 5 Référentiel 6 Agenda et données personnelles
Plus en détailMaîtriser les mutations
Maîtriser les mutations Avec UNE Supply chain AGILE La réflexion porte ses fruits www.cereza.fr TALAN Group Notre savoir-faire : maîtriser les mutations et en faire une force pour l entreprise Cereza,
Plus en détailEvoluez au rythme de la technologie
Evoluez au rythme de la technologie Virtualisation Voix Data Center Réseaux & Sécurité Wireless Management SI > CBI SIEGE : 9/0 Imm CBI Lot attaoufik Sidi Maarouf 070 - Casablanca. Maroc E-mail: formation@cbi.ma
Plus en détailAlignement stratégique du SI et gestion de portefeuille de projets
Alignement stratégique du SI et gestion de portefeuille de projets Le CIGREF, dans son livre blanc de 2002, précise que «l alignement stratégique de l organisation sur le métier est le fait de mettre en
Plus en détailMICROSOFT DYNAMICS CRM & O Val
MICROSOFT DYNAMICS CRM & O Val O Val Operational Value JSI Groupe 2, rue Troyon 92310 Sèvres 1 AGENDA 1. QUI SOMMES-NOUS? 2. NOS OFFRES 3. UNE ORGANISATION COMMERCIALE DÉDIÉE À NOS CLIENTS 4. O VAL : OPERATIONAL
Plus en détailToutes les marques citées dans cet ouvrage sont des marques déposées par leurs propriétaires respectifs.
Toutes les marques citées dans cet ouvrage sont des marques déposées par leurs propriétaires respectifs. Philippe Desfray, Gilbert Raymond et les éditions Dunod remercient The Open Group pour les autorisations
Plus en détaill E R P s a n s l i m i t e
l ERP sans limite 2 Le groupe Divalto, solutions de gestion pour toutes les entreprises 30% du chiffre d affaires en R&D Créé en 1982, le groupe Divalto propose des solutions de gestion adaptées à toutes
Plus en détailEnjeux du déploiement d'un Progiciel de Gestion Intégré (PGI) en PME / PMI
Enjeux du déploiement d'un Progiciel de Gestion Intégré (PGI) en PME / PMI Conférence par Format et O.S.I. Présentation de la société Notre métier Nos partenaires Le positionnement de nos solutions 1 Conférence
Plus en détailAXIAD Conseil pour décider en toute intelligence
AXIAD Conseil pour décider en toute intelligence Gestion de la Performance, Business Intelligence, Big Data Domaine d expertise «Business Intelligence» Un accompagnement adapté à votre métier dans toutes
Plus en détailSystème d information : démystification, facteur de croissance et conduite du changement
Système d information : démystification, facteur de croissance et conduite du changement Patrick CONVERTY Directeur Commercial www.cibeo-consulting.com Approche globale de la performance Stratégie Système
Plus en détailARCHITECTURE D ENTREPRISE
Sommaire ARCHITECTURE D ENTREPRISE... 1 Module 1 : Processus et systèmes d information / Durée : 2 jours... 1 Module 2 : La démarche d urbanisation des SI dans vos projets / Durée : 1 jour... 3 AUDIT ET
Plus en détailPour une entreprise plus performante
Pour une entreprise plus performante Smart Technology Services Raison Sociale - Smart Technology Services llc Pôle d activités - Service et conseil dans la technologie de l information Pôle d activités
Plus en détailBusiness Process Management
Alain Darmon Responsable Avant-Vente BPM, IBM 1 er mars 2011 Business Process Management Améliorez l agilité de l entreprise avec la gestion des processus métier Les processus sont partout! Ouverture de
Plus en détailALDEA ET SYSTEMES D INFORMATION
ALDEA CONSEIL EN ORGANISATION ET SYSTEMES D INFORMATION Professionnalisation de la gestion de projet 30 avenue du Général Leclerc 92100 Boulogne-Billancourt Tel : +33 1 55 38 99 38 Fax : +33 1 55 38 99
Plus en détailORACLE PRIMAVERA PORTFOLIO MANAGEMENT
ORACLE PRIMAVERA PORTFOLIO MANAGEMENT FONCTIONNALITÉS GESTION DE PORTEFEUILLE Stratégie d approche permettant de sélectionner les investissements les plus rentables et de créer de la valeur Paramètres
Plus en détailRational Software Rational Portfolio Manager
IBM Software Group Rational Software Rational Portfolio Manager Rachid Saoui, rachid.saoui@fr.ibm.com Fabrice Grelier, fabrice.grelier@fr.ibm.com 2003 IBM Corporation genda Gouvernance et Portfolio Management
Plus en détailArchitecture d'entreprise : Guide Pratique de l'architecture Logique
Guides Pratiques Objecteering Architecture d'entreprise : Guide Pratique de l'architecture Logique Auteur : Version : 1.0 Copyright : Softeam Equipe Conseil Softeam Supervisée par Philippe Desfray Softeam
Plus en détailAccélérer la transformation de vos nouveaux modèles assurances
Accélérer la transformation de vos nouveaux modèles assurances Enjeux critiques des systèmes de distribution Assurance Etude Accenture Assurances 2020 4 axes d amélioration : Articuler le SI Assurance
Plus en détailNos Solutions PME VIPDev sont les Atouts Business de votre entreprise.
Solutions PME VIPDev Nos Solutions PME VIPDev sont les Atouts Business de votre entreprise. Cette offre est basée sur la mise à disposition de l ensemble de nos compétences techniques et créatives au service
Plus en détailCisco Unified Computing Migration and Transition Service (Migration et transition)
Cisco Unified Computing Migration and Transition Service (Migration et transition) Le service Cisco Unified Computing Migration and Transition Service (Migration et transition) vous aide à migrer vos applications
Plus en détail+ DISCOVER " BENCHMARK DU SECTEUR, DE LA CONCURRENCE, + PLAN MÉTHODOLOGIE " STRATÉGIE COMMERCIALE, STRATÉGIE DE MARQUE, MARKETING,
+ " BENCHMARK DU SECTEUR, DE LA CONCURRENCE, " STRATÉGIE COMMERCIALE, STRATÉGIE DE MARQUE, MARKETING, " STRATÉGIE MULTI-CANAL, " BUSINESS PLAN, + PLAN " EXPRESSION DE BESOIN / CAHIER DES CHARGES " PLAN
Plus en détailRéussir le choix de son SIRH
Réussir le choix de son SIRH Pascale Perez - 17/09/2013 1 L évolution du SI RH 1960 à 1970 : le progiciel de paie. Le système d information RH apparaît dans les années soixante avec la construction des
Plus en détailWHITE PAPER Une revue de solution par Talend & Infosense
WHITE PAPER Une revue de solution par Talend & Infosense Master Data Management pour les données de référence dans le domaine de la santé Table des matières CAS D ETUDE : COLLABORATION SOCIALE ET ADMINISTRATION
Plus en détailRendez-vous la liberté avec Rational Quality Manager
IBM Software Group RAT02 Rendez-vous la liberté avec Rational Quality Manager Bernard Dupré IBM Rational IT Specialist 2008 IBM Corporation Envisager une plateforme qui change la production de logiciels
Plus en détailEDITORIAL. Développez Vos Compétences, Anticipez L Avenir! Fatima Zahra ABBADI Executive Manager
EDITORIAL Dans un contexte économique et géopolitique en transition, le Maroc se voit aujourd hui de plus en plus interpellé à relever des challenges tant nationaux qu internationaux avec des exigences
Plus en détailTesting and Acceptance Management industrialiser
Testing and Acceptance Management industrialiser pour sécuriser le passage des études à la production Your business technologists. Powering progress Garantir la conformité et la disponibilité de vos applications
Plus en détailétude de rémunérations
étude de rémunérations dans la finance de marché Les salaires des métiers de la Moe et de la Moa AVEC NOUS, VOTRE TALENT PREND DE LA VALEUR 1 Sommaire Le mot des dirigeants Présentation METIERS DE LA MOE
Plus en détailEnsemble mobilisons nos énergies
Ensemble mobilisons nos énergies «Lancé en Juin 2005, SIRIUS est désormais un projet au cœur de notre entreprise, au service des ambitions et des objectifs qui s inscrivent dans le cadre de notre stratégie
Plus en détailPré-requis Diplôme Foundation Certificate in IT Service Management.
Ce cours apporte les connaissances nécessaires et les principes de gestion permettant la formulation d une Stratégie de Services IT ainsi que les Capacités organisationnelles à prévoir dans le cadre d
Plus en détailGÉREZ VOTRE RELATION CLIENT SANS QUITTER MICRO SOFT OUTLOOK
Face à l évolution rapide des marchés, les entreprises doivent continuellement reconsidérer leurs axes de développement et leurs stratégies commerciales. Les sollicitations permanentes des concurrents
Plus en détailTalend Technical Note
Mars 2011 Page 1 sur 5 Le MDM offre un hub central de contrôle et une vision unique des données maître de l'entreprise, quelles que soient les disparités entre les systèmes source. Il assure que les données
Plus en détailPosition du CIGREF sur le Cloud computing
Position du CIGREF sur le Cloud computing Septembre 2010 Cette position est le fruit d un groupe de réflexion ayant rassemblé les Directeurs des Systèmes d Information de grandes entreprises, au premier
Plus en détailLes solutions ARCAD Software et Profound Logic pour la Modernisation d Entreprise sur IBM i
Enterprise Modernization Les solutions ARCAD Software et Profound Logic pour la Modernisation d Entreprise sur IBM i «Grâce à la modernisation de leurs applications d entreprise, les organisations sur
Plus en détailYourcegid Secteur Public Finances : Une réponse globale aux nouveaux enjeux de la fonction publique. Collectivités. Finances
Yourcegid Secteur Public Finances : Une réponse globale aux nouveaux enjeux de la fonction publique Collectivités Finances Parce que votre organisation est unique, parce que vos besoins sont propres à
Plus en détailAvertissement. Copyright 2014 Accenture All rights reserved. 2
Avertissement Ce document et les informations contenues sont la propriété d Accenture. Ce document en totalité ou en partie, ne peut être reproduit sous aucune forme ni par aucun moyen sans autorisation
Plus en détailChapitre 9 : Informatique décisionnelle
Chapitre 9 : Informatique décisionnelle Sommaire Introduction... 3 Définition... 3 Les domaines d application de l informatique décisionnelle... 4 Architecture d un système décisionnel... 5 L outil Oracle
Plus en détailOptimisation de la gestion des risques opérationnels. EIFR 10 février 2015
Optimisation de la gestion des risques opérationnels EIFR 10 février 2015 L ADN efront METIER TECHNOLOGIE Approche métier ERM/GRC CRM Gestion Alternative Approche Technologique Méthodologie Implémentation
Plus en détailEvoluez au rythme de la technologie
Evoluez au rythme de la technologie Virtualisation Voix Solution de Gestion de BDD Réseaux & Sécurité Management SI Développement Logiciels > CBI SIEGE : 9/0 Imm CBI Lot attaoufik Sidi Maarouf 070 - Casablanca.
Plus en détailANTICIPEZ ET PRENEZ LES BONNES DÉCISIONS POUR VOTRE ENTREPRISE
ANTICIPEZ ET PRENEZ LES BONNES DÉCISIONS POUR VOTRE ENTREPRISE Editeur - Intégrateur de solutions de gestion Notre stratégie d édition et d intégration : un niveau élevé de Recherche & Développement au
Plus en détailPensezdifféremment: la supervision unifiéeen mode SaaS
Pensezdifféremment: la supervision unifiéeen mode SaaS Web-séminaire Bull-CA Technologies 25 Mars 2014 2014 CA. All rights reserved. Agenda Introduction : pourquoi la supervision unifiée? Pourquoi le SaaS?
Plus en détailAtelier " Gestion des Configurations et CMDB "
Atelier " Gestion des Configurations et CMDB " Président de séance : François MALISSART Mercredi 7 mars 2007 (Nantes) Bienvenue... Le thème : La Gestion des Configurations et la CMDB Le principe : Échanger
Plus en détailCRM et GRC, la gestion de la relation client R A LLER PL US L OI
3 R A LLER PL US L OI CRM et GRC, la gestion de la relation client Comment exploiter et déployer une solution de relation client dans votre entreprise? Les usages d une CRM Les fonctionnalités d une CRM
Plus en détailSujet de thèse CIFRE RESULIS / LGI2P
Ecole des Mines d Alès Laboratoire de Génie Informatique et d Ingénierie de Production LGI2P Nîmes Sujet de thèse CIFRE RESULIS / LGI2P Titre Domaine De l ingénierie des besoins à l ingénierie des exigences
Plus en détailPortail collaboratif Intranet documentaire Dématérialisation de processus
Portail collaboratif Intranet documentaire Dématérialisation de processus 2 Le groupe Divalto, Solutions de gestion Catalyseur de performance Créé en 1982, le groupe Divalto propose des solutions de gestion
Plus en détailLa Gestion de la Relation Client n est pas un luxe : c est une nécessité pour gagner en efficacité
SAGE CRM EXPRESS La Gestion de la Relation Client n est pas un luxe : c est une nécessité pour gagner en efficacité Titre de la rubrique Pourquoi un logiciel de Gestion de la Relation Client? Découvrir
Plus en détailFOURNIR UN SERVICE DE BASE DE DONNÉES FLEXIBLE. Database as a Service (DBaaS)
FOURNIR UN SERVICE DE BASE DE DONNÉES FLEXIBLE Database as a Service (DBaaS) 1 The following is intended to outline our general product direction. It is intended for information purposes only, and may
Plus en détailLe Processus RUP. H. Kadima. Tester. Analyst. Performance Engineer. Database Administrator. Release Engineer. Project Leader. Designer / Developer
Le Processus RUP Database Administrator Project Leader H. Kadima Performance Engineer Release Engineer Analyst Designer / Developer Tester Table des matières 1. De l artisanat à l industrialisation de
Plus en détailFrance Telecom Orange
France Telecom Orange fiches métiers assistant commercial et marketing conseiller commercial chef de produit technicien intervention supports réseaux assistant/gestionnaire RH domaine client conseiller
Plus en détailC ) Détail volets A, B, C, D et E. Hypothèses (facteurs externes au projet) Sources de vérification. Actions Objectifs Méthode, résultats
C ) Détail volets A, B, C, D et E Actions Objectifs Méthode, résultats VOLET A : JUMELAGE DE 18 MOIS Rapports d avancement du projet. Réorganisation de l administration fiscale Rapports des voyages d étude.
Plus en détailL apport d escm dans la mise en œuvre de Centres de Services Partagés (CSP) -
Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing escm. L apport d escm dans la mise en œuvre de Centres de Services Partagés (CSP) - Logica Business Consulting Benoît LEBOUCHER
Plus en détailBertrand Cornanguer Sogeti
JFIE 2014 Bertrand Cornanguer Sogeti Trésorier du CFTL Chair du groupe Audit de l ISTQB Vice-chair du groupe Agile Tester de l ISTQB 14/10/2014 Introduction Comme beaucoup de sujets, l ingénierie des exigences
Plus en détailComment intégrer des Progiciels dans une Architecture d Entreprise?
Comment intégrer des Progiciels dans une Architecture d Entreprise? Juin 2011 ECP - Center of Excellence in Enterprise Architecture www.ceisar.org Pour leur contribution active à la fabrication de ce
Plus en détailSYNERGIE Associés Confidentiel Reproduction interdite sans autorisation préalable Page 1 de 44
Page 1 de 44 alexandre.rolland@synergieassocies.com Vincent.gorlier@synergieassocies.com Page 2 de 44 SYNERGIE Associés Société de conseil et d'ingénierie La clef de votre succès : «La Synergie entre vos
Plus en détailPARTENARIAT DE L OBSERVATOIRE TECHNOLOGIQUE
PARTENARIAT DE L OBSERVATOIRE TECHNOLOGIQUE Gouvernance du Système d Information Comment bien démarrer? Page 1 Soirée «Gouverner son informatique et sa sécurité : le défi des entreprises» CLUSIS / ISACA
Plus en détailExemple d Application des Méthodes Agiles au Développement d un Produit Software. Jean-Marc Bodart, Océ Software Laboratories Namur SA
Exemple d Application des Méthodes Agiles au Développement d un Produit Software CETIC, 21 avril 2004 Jean-Marc Bodart, Océ Software Laboratories Namur SA April 21, 2004 Plan Les sociétés Océ et Océ Software
Plus en détailITSM - Gestion des Services informatiques
Chapitre 1 - COMPRENDRE LE MARCHÉ ITSM - Gestion des Services informatiques Copyright 2011 CXP. 1 ITSM - Gestion des Services informatiques L'étude a été réalisée par : Dalila Souiah OBJECTIF DU DOCUMENT.
Plus en détailColloque 2005. Du contrôle permanent à la maîtrise globale des SI. Jean-Louis Bleicher Banque Fédérale des Banques Populaires
Colloque 2005 de la Sécurité des Systèmes d Information Du contrôle permanent à la maîtrise globale des SI Jean-Louis Bleicher Banque Fédérale des Banques Populaires Mercredi 7 décembre 2005 Du contrôle
Plus en détail1/ Quelles sont les raisons qui peuvent conduire à la mise en place d un OMS?
Order Management System L Order Management System (OMS) d hier visait avant tout à automatiser les communications internes, en permettant au trader de collecter électroniquement les ordres et les instructions
Plus en détailChapitre 5 Vision Informatique Logique Architectures Applicative et Logicielle
Chapitre 5 Vision Informatique Logique Architectures Applicative et Logicielle NFE107 Chapitre 5 Vision Informatique Logique Architectures Applicative et Logicielle 5.1 Introduction Positionnement de la
Plus en détailConseil et Ingénierie des Systèmes d Information d Entreprise
Conseil et Ingénierie des Systèmes d Information d Entreprise Le Groupe Khiplus SAS KHIPLUS Management Société holding animatrice du groupe SAS KHIPLUS Advance Conseil et ingénierie de Systèmes d Information
Plus en détailSéminaire Gestion Incidents & Problèmes
Séminaire Gestion Incidents & Problèmes Mardi 06 Octobre BIENVENUE!!! En partenariat AGENDA 09h00 : Approche ITIL, démarche & offre d accompagnement Pierre Biragnet - DEODIS 9h30 : Présentation & Démonstration
Plus en détailLes activités numériques
Les activités numériques Activités de l entreprise et activités numériques de l entreprise convergent de plus en plus au sein de la chaîne de valeur, c est-à-dire la manière avec laquelle une entreprise
Plus en détailLe Guide Pratique des Processus Métiers
Guides Pratiques Objecteering Le Guide Pratique des Processus Métiers Auteur : Version : 1.0 Copyright : Softeam Equipe Conseil Softeam Supervisée par Philippe Desfray Softeam 21 avenue Victor Hugo 75016
Plus en détailEXPERIENCED BY SQLI GROUP 2011
EXPERIENCED BY SOMMAIRE COMMENT GÉRER UN PROJET DE MISE EN PLACE D UN SITE E-COMMERCE BÂTIR UNE STRATÉGIE E-COMMERCE Méthodologie de gestion de projet E-commerce objectifs E-commerce : benchmark, stratégies
Plus en détailLa Gouvernance IT en France : de nombreuses avancées, encore beaucoup à faire
La Gouvernance IT en France : de nombreuses avancées, encore beaucoup à faire IDC France, Conférence Gouvernance IT 6 Avril 2011 www.idc.fr Cyril Meunier IDC France Research & Consulting Manager Copyright
Plus en détailCNAM cours NFE107 : Urbanisation et architecture des SI Xavier Godefroy, Rapport sur le BPM, mai 2009. Le BPM
Le BPM 1 Introduction... 2 1.1 Dissiper l ambiguïté... 2 1.2 Quelques définitions... 2 1.3 Définition du BPM... 3 1.4 Modélisation BPMN... 4 1.4.1 Les briques de la modélisation... 4 1.4.2 Des patterns
Plus en détailLes bonnes pratiques d un PMO
Livre Blanc Oracle Avril 2009 Les bonnes pratiques d un PMO Un plan évolutif pour construire et améliorer votre Bureau des Projets Une construction progressive La première étape consiste à déterminer les
Plus en détailMéthodologie de conceptualisation BI
Méthodologie de conceptualisation BI Business Intelligence (BI) La Business intelligence est un outil décisionnel incontournable à la gestion stratégique et quotidienne des entités. Il fournit de l information
Plus en détailSemarchy Convergence for MDM La Plate-Forme MDM Évolutionnaire
FICHE PRODUIT Semarchy Convergence for MDM La Plate-Forme MDM Évolutionnaire BENEFICES POUR LES DSI Réussir les projets de gouvernance dans les délais et les budgets Démarrer de manière tactique tout en
Plus en détail