Mastère Spécialisé Innovation & Transformation. Approches «Processus» de la Transformation - Synthèse

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1 Mastère Spécialisé Innovation & Transformation Approches «Processus» de la Transformation - Synthèse Novembre Décembre 2012 CEISAR (Center of excellence for EnterprISe ARchitecture)

2 Résumé du cours Rappels des objectifs Rappels sur l entreprise Langage de la Transformation Marché / Produit / Client Opérations / Modèle / Capacité Transformation / Stratégie / Architecture d Entreprise / Programme, Projet Bonnes pratiques de modélisation d Entreprise Le Modèle Global Le Modèle d information Le Modèle de Processus Structures organisationnelles Agilité : Les projets de transformation Synergie : Développer le reuse Compétences pour la Transformation Page 2

3 Objectifs du cours Plusieurs types d approches sont nécessaires pour réussir la Transformation de l Entreprise Certaines approches donnent la primauté aux aspects humains D autres se focalisent sur la méthode et la formalisation des bonnes pratiques de Transformation : Approches «Processus» Les deux sont utiles et complémentaires Nous nous focaliserons sur les approches «Processus» Page 3

4 Les besoins de Transformation sont Croissants Mondialisation Concentrations Restructurations Extension du périmètre de l Entreprise Transformer l Entreprise Développement durable (Processus) Nouveaux Canaux Internet Optimisation de la chaine de valeur globale Page 4

5 ll est difficile de Transformer: Standish Group, Gartner, IBM Standish Group: Statistiques sur projets informatiques Succès Mitigés Echecs % 53% 31% % 49% 23% % 53% 18% % 46% 19% % 44% 24% Nombreuses Incertitudes : Quelles Fonctionnalités délivrer (à quoi sert-il)? Quelle Architecture pour le Modèle de la Solution (comment est-il Construit)? Quel déroulement du Projet (comment s y prendre)? Quelle Acceptation par les Acteurs Opérationnels (comment convaincre)? Page 5

6 Difficile d enseigner à mieux Transformer 1. Chaque discipline (Stratégie, Marketing, Organisation, Informatique, Processus, Gestion du Changement, Comportemental ) souhaite son indépendance, alors que toutes sont indispensables à la réussite d une Transformation. 2. Doute sur le fait que l on puisse Formaliser la Transformation: Chaque Transformation semble spécifique: on a du mal à imaginer qu il existe des Pratiques communes On estime souvent que la Méthode est contradictoire avec l acte de création Et pourtant des initiatives percent telles que: Université de la Transformation de CapGemini Business Transformation Academy de SAP Un nombre croissant de Directeurs de la Transformation dans les Entreprises (Accor, EDF, France Telecom, Veolia ) Page 6

7 Toujours les mêmes difficultés (exemples): la Transformation peut se formaliser Définir tous les besoins Définir le But Manque d ambition Piloter Problème non formalisé Trajectoire sans cible Modèle dépendant de l Organisation Difficulté à décomposer Obtenir le Modèle Opposition réutilisation/ besoins spécifiques Reproduction de l existant Déployer le Modèle Absence de «Fondation» Perte de l objectif en cours de projet Bureaucratie Indisponibilité des Transformateurs Métier Structures et Rôles peu adaptées Refus du changement Communication inadaptée Promesses irréalistes Difficultés à évaluer couts et délais Page 7

8 La Transformation peut se formaliser: mêmes Pratiques pour des Processus différents Processus de Transformation Créer une Entreprise Fusionner deux Entreprises Lancer de nouveaux Produits Nouveau Segment de Clientèle Nouveau Pays Nouveau Partenaire Renouveler le SI Changer le périmètre de l Entr. Réutilisées Pratiques Communes Comment définir un problème? Comment évaluer un Projet? Comment modéliser des Processus? Comment gérer le changement? Comment rendre les acteurs plus innovants? Comment choisir des outils de Transformation? Comment développer du logiciel? Comment gérer la sécurité? Page 8

9 Rappels sur l entreprise Page 9

10 Approche systémique de l Entreprise Ressources Capital Ressources Humaines : UN centre de décision Technologie, Savoir Faire, Méthodes Concurrent Fournisseur Matières Premières Enterprise = Agent économique qui crée de la Valeur PRODUIT Bien et/ou Service Satisfaction CLIENT PRODUIT Bien et/ou Service Regulateur / Legislateur Différentes formes juridiques : SA, SARL, Association, Organisation Gouvernmentale, sans existence juridique Differents Systèmes: entreprise publique/privée, Fédération, Unité de recherche/d enseignement, ONG, syndicats, parti politique, association Page 10

11 Principales activités d une Entreprise industrielle Rechercher (R/D) Concevoir le produit Développer le Marketing du produit (Besoins et promotion) 1 + Gérer les Ressources internes (support) Finance, RH, SI, locaux, usines Tout part du client! Fournisseur Industrialiser Gérer la distribution (n canaux) Client Gérer la logistique Supply chain Acheter Produire Vendre Maintenir Gérer / Piloter Page 11

12 Langage de la Transformation Principaux concepts Page 12

13 Le Marché: pour obtenir de la Valeur, le Client Acquiert puis Utilise un Produit Marché Offre Entreprise 3 Entreprise 2 Entreprise 1 Demande Acquéreur Client Payeur Différents Rôles peuvent être joués par la même Personne Produits Bien, Service, Information ou Modèle de Bien, Modèle de Service, Modèle d information Bénéficiaire Utilisateur VALEUR Segment de Clientèle Territoire de Distribution Page 13

14 6 types de Produit Bien Ex: Voiture Service Ex: soigner un malade Information Réelle Ex: Information boursière Modèle de Bien Ex: Modèle de Voiture Modèle de Service Ex: Méthode de diagnostic Modèle d Information Ex: Modèle d information sur une valeur financière Page 14

15 Vision Entreprise: définir son Offre Marché Produit CLIENT Offre: Quels Modèles-Produit Pour quel segment de clientèle Sur quel territoire Quelle Contrepartie Page 15

16 Pour bien exécuter les processus Primaires, il faut définir une Offre Client OPERATIONS Opérer Gérer les Ressources Ressources d Opération Produire Distribuer Produit Client Utiliser Offre = Modèle Produit Page 16

17 Opérer grâce à des Ressources Acteurs-Humains: Acteurs Internes comme Employés ou Acteurs externes comme Clients, Partenaires, fournisseurs OPERATIONS Acteurs-Ordinateur: Station, Serveur, outil mobile Ressources d Opération Opérer Gérer les Ressources Produire Information: Client, Produit, Contrat, service, comptes, structure Informations Opérationnelles Distribuer Produit Client Utiliser Page 17

18 Pour que les Ressources Opèrent bien, elles doivent s appuyer sur un Modèle d Opération. Modèle d Acteur-Humain (pour individu et Groupe): Potentiel = Compétence + Comportement Rôle = sa place dans l organisation, Droits et Devoirs Organisation Modèle d Acteur- Ordinateur Potentiel = Configuration Hard et Soft Role = sa place dans l organisation, Droits et Devoirs Infrastructure Ressources d Opération OPERATIONS Opérer Gérer les Ressources Produire Distribuer Produit Client Utiliser Modèle d Information: Glossaire Métier, relations, attributs, types, référentiels, Interfaces entre Solutions Informations Opérationnelles Page 18 Modèle de Processus: But, Orchestration de Fonctions, règles d affectation aux Acteurs Modèle D Opération Modèle de Fonction: But, Logique de la Fonction

19 Capacité de l Entreprise Capacité de l Entreprise ( Capital ) Pour Opération et Transformation Ressources ( Capital matériel ou Moyens ) Modèle d Entreprise («Capital immatériel») Matériels (IT, Composant, Humains Locaux Information Capitaux Modèle d Entreprise Produit fini, Formalisable consommable) Modèle d Entreprise Non Formalisable Modèle Produit Modèle d Opération Modèle de Transformation Modèle Financier Culture (Interne) Image (Externe) Page 19

20 Classification des Processus Processus d Entreprise Processus des Opérations Processus de Transformation Processus Primaires Processus de gestion de Ressources Processus de pilotage Processus de formation de la Stratégie Processus de création des Modèles Processus de Déploiement Processus de Production Processus de Distribution Processus d Utilisation du Produit Page 20

21 Transformation = créer ou modifier le Modèle de l Entreprise et le déployer, pour appliquer la Stratégie. Page 21

22 Chaque activité de l Entreprise («Organisation Complexe») appartient soit à la Transformation, soit aux Opérations. TRANSFORMATION Stratégie Construction du Modèle Produit Construction du Modèle d Opération OPERATIONS Produire, Distribuer Gérer les Moyens Construire un Modèle Exécuter un Modèle Modèle V2 (Offres, Procédures, Processus, Rôles, Logiciels, Modèle d Information ) Déployer un Modèle: Former, Installer, réorganiser Modèle V1 (Offres, Procédures, Processus, Rôles, Logiciels, Modèle d Information ) Page 22

23 Opérations et Transformation TRANSFORMATION OPERATIONS Transformer (la Transformation) Transformer (les Opérations) Opérer Définir la Stratégie de Transformation Construire le Modèle de Transformation Déployer Modèle de Transformation Ressources de Transformation Définir la Stratégie d Opération Construire Offre Construire + Déployer Modèle Opération Ressources d Opération Gérer les Moyens Produire Distribuer Produit Client Utiliser Modèle de Transformation Offre Modèle D Opération Page 23

24 Fonctions de Transformation Identifier forces et faiblesses de l Entreprise actuelle Decider pourquoi Transformer et definir les Buts Indetifier les Drivers Opportunités et craintes Définir les Buts Périmêtre Territoire Ligne Produit Domaine d Opération Roles des Acteurs Buts Directions: Valeur pour l Entreprise +Détaillé en Objectifs et Indicateurs + détaillé en Exigences Contraintes sur la Transformation Délai, Budget Modèle de Transformation, Ressources de Transformation Construire le Modèle Cible Concevoir Architecture, Definir les Specs, Détailler le Modèle Controler le Modèle Cible Obtenir le Modèle Modèle de déploiement Offre Modèle d Opération Organiser, Motiver et former les Acteurs Humains Installer Matériels et Logiciels Migrer Information Adapter Locaux et équipement Déployer le Modèle Ressources Adaptées Page 24

25 Programme et Projets Définir pourquoi Transformer Obtenir le Modèle Construire le Modèle Concevoir l Architecture : Décomposer en Sous-Modèles et Fondation The Les Projets Projects Le Programme Coordonner Obtenir un Sous-Modèle Obtenir un Sous-Modèle Build Sub-Model Design Construire Sub-Model Architecture un Sous-Modèle Detail Concevoir Sub-Model l Architecture Détailler le Sous-Modèle Check Sub-Model Check Sub-Model Obtenir et supporter une Fondation Intégrer les Sous-Modèles dans le Modèle Contrôler le Modèle Déployer le Modèle Opérer Page 25

26 Approche Stratégique 1 Son Offre Actuelle Modèles de Produit Segment de Clientèle Forces et Faiblesses de l Offre Territoire de Distribution Pourquoi? 3 Drivers Opportunités et Menaces 4 But (ou Enjeu) Valeur pour l Entreprise Objectifs (et indicateurs) Contraintes sur la Cible et le Plan Sa Capacité actuelle Ressources Modèles 2 Forces et Faiblesses internes Avantage concurrentiel ou stratégique à long terme Vers où (Cible, Vision)? 5 Modèles de Produit Son Offre future (global) Territoire de Distribution Segment de Clientèle 6 Ressources et Modèles d Opération Sa Capacité future (globale) Territoire de Production Ressources et Modèles de Transf. 7 Comment? Plan stratégique global Décider 7 Projet (=Initiative) Construction ou Evolution de Modèle 8 8 Projet (=Initiative) Déploiement de Modèle Page 26

27 Qu est-ce que l Architecture d Entreprise? Une fois définie sa position souhaitée vis-à-vis de son environnement extérieur (stratégie) Quelle offre de produits? Quels marchés? Quels clients? Quels objectifs de performance? le décideur doit mobiliser au mieux les ressources pour atteindre ces objectifs et faire des choix sur : Les processus métier Les acteurs et l organisation La gestion de l information (les SI) Il doit donc choisir un «operating model», i.e une structure pour son entreprise et fait donc un travail d architecture d entreprise (implicite ou explicite) Page 27

28 L Architecture d Entreprise décrit comment l Entreprise Opère et se Transforme pour appliquer une Stratégie Stratégie Nouveaux Produits, Processus, Partenaire, Marché Quelles Organisation et Informatique? * Architecture d Entreprise Transformation Operations Acteur Action Information Organisation Acteur Humain Automate Execute Action Manuelle Action Automatisée Avec Information non structurée Information Structurée * : Nous ne nous occupons pas des autres ressources comme la finance, les biens immobiliers, les autres équipements qui sont traités dans d autres disciplines et ont un impact secondaire sur l «operating model» Page 28

29 Stratégie et Architecture d Entreprise sont intimement reliées Stratégie Exécution Prise en compte des capacités et contraintes de l Entreprise Architecture d Entreprise Page 29

30 «Business Architecture» pour un portefeuille de projets stratégiques cohérent Page 30

31 Idée clé sur l architecture d entreprise La Transformation de l Entreprise s opère par des projets successifs Nécessairement bornés dans le temps et l espace (domaine Métier) Recherchant des optima locaux L architecture d entreprise implique un processus permanent visant à conserver ou restaurer une cohérence globale Non borné dans le temps Ni dans l espace ( = sur le périmètre complet) Recherchant un optimum global Domaine Garantir l évolutivité (agilité), la maintenabilité, à moindre coût (complexité) Minimiser l impact (modularité), minimiser les redondances et mieux coordonner (synergie) Projet 1 Projet 2 Temps Page 31

32 Bonnes Pratiques de Modélisation d Entreprise Page 32

33 Modèle Représenta-on simplifiée de la réalité suivant des dimensions choisies par rapport à un objec-f Bénéfice : Comprendre et communiquer sur l existant Concevoir le futur Modèle Descriptif Concep-on Modèle Prescriptif Analyse Abstrac-on Implémenta-on Monde réel Système existant Système futur «Tout ce qui est simple est faux, tout ce qui ne l est pas est inutilisable» Paul Valéry «Everything should be made as simple as possible, but not simpler» Albert Einstein Page 33

34 Le modèle d Entreprise permet de comprendre comment les Opérations sont exécutées Priorité du référentiel d entreprise de l EA Modèle Global Carte des Processus Carte des Activités Carte des Fonctions Carte des Solutions Carte des Entités Vue simplifiée de la réalité pour la comprendre Rôles, Configurations Instructions détaillées aux Acteurs Définir, structurer et stocker les Informations Priorité des projets Modèle Operations Spécifique B Modèle d Acteur Modèle d Acteur Humain Rôle, Droit, Devoir, Compétence Modèle d Automate Configurations logicielles et matérielles Modèle Détaillé Modèle d Action Modèle d Action Manuelle Procédure, Documentation, Guide Utilisateur Modèle d Action Automatisée Logiciel Page 34 Modèle d Information Modèle d Information Humain Définition des Entités Modèle de données informatisées Entités/Relations, Types, Attributs

35 Bénéfices de la modélisation La modélisation permet à l Entreprise de comprendre ses Activités actuelles de manière explicite, ce qui est utile pour : Former les nouveaux collaborateurs Communiquer en interne (entre les départements) et en externe (avec des partenaires, fournisseurs ou clients) Démontrer sa maîtrise sur les risques, la qualité ou l efficacité de ses opérations Efficacité : CMM Gestion des risques : Sarbanes-Oxley, Bâle II Assurance Qualité : ISO9001 Et de concevoir un Modèle meilleur pour le futur Dans le cadre d une fusion/acquisition Dans la mise en place d un outil informatique Dans des démarches d amélioration des processus Métier (Qualité Totale, BPR, Six Sigma, ) Page 35

36 Cas d utilisation d un modèle d entreprise Formaliser son métier pour capitaliser sur la connaissance, passer d une culture orale à une culture écrite (formation des nouveaux collaborateurs) Projet SI : automatisation d un ou plusieurs processus et des informations associées, qu il faut donc décrire rigoureusement Urbanisation du SI d un groupe résultant de fusions successives Démarche de certification ISO 9000 Démarche d amélioration de processus : Business Process Reengineering (BPR) ou Lean Six Sigma Démarche de management par les processus Démarche Sarbanes-Oxley : Formaliser les risques et montrer qu on les maîtrise en toute transparence Démarche de mesure de performance des processus (type Balanced Score Card BSC) Page 36

37 Modèle Global Page 37

38 Rôle du Modèle Global Sur un périmètre donné (plus ou moins grand), le Modèle Global donne une vision d ensemble avec : les liens entre les différents Processus Les liens entre les différentes Entités Les liens entre les différentes Solutions Le Modèle Global montre un découpage logique de l ensemble des Processus et Descripteurs de l Entreprise en domaines et les liens entre eux Il permet de mieux comprendre et communiquer en particulier quand il y a des échanges entre les domaines (partage d Informations des Entités, enchainement de Processus, ) Page 38

39 Quelques exemples de cartes Model Maps Solutions Organization Computers Actions Software Information Solution Map + Messages they Exchange + Reusable Part Organization Unit Structure Network Map: location of Automates and communication links Data Configuration Map: where Data is localized Software Configuration Map: where Software is localized Process Map which classify Processes and present interactions Activity Map which represents work to do for each Actor or Organization Unit Function Map: for example to represent competency Block Map: hierarchic decomposition of Blocks and interactions between Blocks Class/module Map: Class repository Software Services Map: Software service Classification (SOA) Global Entity Map (relations between Entities and Entity patterns) Specific Operations B Page 39

40 CI0 - MANAGE THE ENTITY CI1 Develop & Implement the strategy CI2 - Pilot continual improvement (SHEQ) CI3 - Manage Internal and External Communication Stakeholders requirements HR1 HR1 - Manage competencies HR0 MANAGE HR HR0 Develop Human Resources HR2 - Manage training GD1 - Understand market & Customers SC1 - Purchase Logistics IR0 - Manage INFORMATION RESOURCES IR1 - Internal document IR2 - Manage records IR3 - Manage IT resources IR4 - External doc. & regulations SC2 - Processus Order PR2 - Purchase RM, components & Services GD2 - Design or Refine existing/new products/services SC3 - Load & Deliver SC6 - Planning PR1 - Schedule PR3 - Make product IR0 - MANAGE PR6 - Ensure maintenance & technical improvement HSE0 - MANAGE Health, Safety, Environment HSE1 - Health & occupation. safety GD3 - Market SC4 - Invoice PR5 - Ensure product quality HSE2 - Processus safety HSE3 - Transport safety HSE4 - Environment HSE5 - Product stewardship MT0 Manage Technology MT1 -Acquire,construct and manage property MT2 - Design/refine new/existing technology GD4 - Sell SC5 - After Sale Services (inc. Claims Mgt) PR4- Pack & Store MS0 Manage Site Facilities MS1 - Provide maintenance MS2 - Provide utilities MS3 - Perform analysis MS4 - Purchase MS5 - Manage Site Administration GD0 GENERATE DEMAND SC0 MANAGE SUPPLY CHAIN PR0 PRODUCE From CC- Communicate & implement Policies & Guidelines, Provide Services and competences FI0 - Manage Financial resources FI1 -Planning & accounting FI2 - Revenue accounting FI3 - General accounting & reporting FI4 - Fixed Assets FI5 - Payroll FI6 - Processus acc. Payable & expense reimbursement FI7 - Treasury operations FI8 - Internal control FI9 - Taxes Stakeholders satisfaction

41 Méthodologie : La démarche processus Exercice de la pieuvre Pilotage Démarche processus Orientés clients Exercice de la tortue Support RM/MKE/DDC C. WEBER 2005/10/12 41

42 Exercice de la pieuvre Le marché Le marché connaît l offre Prospect / client a des besoins Prospect / client reçoit une offre 1. Le client a un besoin Le marché a des besoins Le client obtient réparation Le client fait une réclamation Elaborer l offre COMMERCIALISER L OFFRE CARTES GERER LES RECLAMATIONS DES CLIENTS L entreprise GERER LES DEMANDES DES CLIENTS Commercialiser l offre 2. L entreprise répond avec de la valeur ajoutée Gérer la relation contractuelle Prospect / client commande 3. Le client a eu la réponse à son un besoin et est satisfait Le client satisfait reçoit sa facture et paye Prospect / client reçoit les cartes Le client utilise ses cartes Le client obtient une réponse rapidement Le client a une demande Client reçoit une nouvelle offre Le client évolue RM/MKE/DDC C. WEBER 2005/10/12 42

43 La tortue de Crosby Les attentes des clients Les données d entrée : Milieu Matière Contraintes Avec quels moyens et équipements je maîtrise mon processus? PROCESSUS Avec quels compétences nécessaires je maîtrise mon processus? Avec QUOI? Avec QUI? Les produits ou services attendus par les clients Les données de sortie du processus : Indicateurs de résultats : performance, satisfaction Que doit-on me fournir? COMBIEN? COMMENT? Avec quels indicateurs je pilote et je mesure l efficacité de mon processus? Avec quelles méthodes et règles du jeu, je maîtrise mon processus? RM/MKE/DDC C. WEBER 2005/10/12 43 Que dois-je fournir?

44 Etape 2 : Macro-processus de Pilotage ANIMER LES FORCES DE VENTE SUIVRE LA PERFORMANCE COMMERCIALE ASSURER LE SUIVI CLIENTS CONSTRUIRE ET PILOTER LES BUDGETS PILOTER LES PROCESSUS Le marché a des besoins Les prospects veulent connaitre l offre TOTAL Un prospect veut devenir client Le client utilise ses cartes et ses services Le client a de nouveaux besoins Le client a des réclamations GERER L OFFRE GERER LES ACTIONS DE PROSPECTION ACQUERIR DE NOUVEAUX CLIENTS GERER LA RELATION CONTRACTUELLE GERER LES DEMANDES DES CLIENTS GERER LES RECLAMATIONS DES CLIENTS Total conçoit et propose des offres marketing Le prospect connait l offre TOTAL Le client a un contrat et bénéficie des produits et services Total Le client satisfait reçoit sa facture et paye Le client bénéficie de nouvelles cartes, de nouveaux services Le client reçoit une réponse et est fidélisé DEVELOPPER ET GERER LES RESEAUX ACCEPTEURS GERER LE RISQUE CLIENTS MANAGER LA PRODUCTION LOGISTIQUE MESURER, PREVENIR ET REDUIRE LA FRAUDE GERER ET FAIRE EVOLUER LE SI CARTES REALISER LE CONTRÔLE DE GESTION GERER LE PERSONNEL ET LA FORMATION RM/MKE/DDC C. WEBER 2005/10/12 44

45 Modèle d Information Page 45

46 Principaux messages pour la modélisation de l information La qualité du modèle d information est clé pour une bonne communication et une bonne conception Concerne le métier et l informatique, ensemble Commence par un glossaire des objets du métier : Opérations (Client, Produit, Contrat ) et Transformation (Projet, Besoins, Modèle ). Plus difficile qu il n y paraît : faire critiquer son Modèle par des pairs et travailler par itérations Plus facile si la démarche est outillée Commencer par la structure générale des Objets, puis les détails dans une deuxième étape Réutilisation : Identifier les objets pertinents au niveau Groupe et filiale Page 46

47 Ordre inversé pour analyser les besoins 3-Processus Organisé (avec qui fait quoi) 2- Processus Métier (seulement ce qu il faut faire) «The Agent Sells the Insurance-Contract». 3-Acteur (peut aussi être un Objet Métier) 1-Objet Métier Plusieurs Processus Pour un même Objet Métier Vendre Souscrire Facturer Suspendre Résilier Un Contrat d assurance Beaucoup d Acteurs possibles Pour un même Processus Métier L Agent Le Commercial Le Centre d Appels Le Courtier Le Partenaire Vend un Contrat d Assurance Page 47

48 Comment identifier les Objets Métier d un Domaine Définir la Structure générale Découvrir les Objets Définir des Groupes Définir l Héritage Définir les Relations Le plus difficile Détailler chaque Objet Pour chaque Objet Id/version Définition Statut et Cycle de Vie Définir les Attributs Définir les Types Faire Valider Implémenter la Base de données Page 48

49 Découvrir les Objets Définir les Groupes d Objets Métier, puis les Groupes d Objets organisationnels Client, Produit, Acteur Externe, Contrat, Service, Compte, Puis : Acteur Interne, Organisation, Profil, Droit, Devoir, Eviter la multiplication d Objets inutile Travailler sur les Objets concrets avant les Objets abstraits Gérer les Synonymes et les Homonymes Ne pas mélanger les Objets Métier et les Règles Métier (comme les «Conditions») Identifier les Objets par le processus de création Ne pas accepter les spécificités sans vérifier : «mon Entreprise/ma filiale est spécifique et n utilise pas les mêmes Entités» Page 49

50 Assurance Produit Produit 1 Produit D Assurance 2 8 Produit 9 D Assurance Vie 1 Client Souscripteur Contrat D Assurance 5 Contrat 11 D assurance Vie 1 Client Sinistre Payeur Contrat Finance 7 Contrat 17 1 Facture Paiement Sinistre Assurance vie * 1..* 1..* Service Offert 10 1 Service Souscrit 13 1 Service Délivré * Bénéficiaires 1 Un Produit d Assurance est a Produit 2 Un Produit d Assurance Vie est Un Produit d Assurance 3 Un Produit d Assurance Vie a des Services Offerts 4 Un Contrat d Assurance est un Contrat 5 Un Contrat d Assurance Vie est un Contrat d Assurance 6 Un Contrat d Assurance Vie a des Services Souscrits 7 Un Contrat est relatif à un Produit 8 Un Contrat d Assurance est relatif à un Produit d Assurance 9 Un Contrat d Assurance Vie est relatif un Produit d Assurance Vie 10 Un Service Souscrit est relatif à un Service Offert 11 Un Sinistre d Assurance Vie est relatif à un Contrat d Assurance Vie 12 Un Sinistre d Assurance Vie has des Services Délivrés 13 Un Service Délivré est relatif à un Service Souscrit 14 Un Service Délivré est relatif à un Bénéficiaire 15 Un Contrat a un Souscripteur 16 Un Contrat a a Payeur 17Un Contrat a une Facture 18 Un Paiement a une Facture 1 A A * B A Héritage B hérite de A, ou B est une spécialisation de A Ou A est une généralisation de B Relation B B a un et un seul A, ou B est relatif à un A B B a plusieurs A, ou B est relatif à plusieurs A Page 50

51 Modèle d Action Page 51

52 Quels concepts pour représenter les Actions? Action Activité Processus Métier Capacité Domaine Fonction élémentaire Processus de bout en bout Exécution Fonction Domaine fonctionnel Macro Processus Opération Processus Organisé Préparation Procédure Règle Service Etape Sous-Processus Tâche Cas d utilisation Principales Actions CEISAR Processus Métier Activité Processus Organisé Fonction Page 52

53 Le Processus Métier Pour Livrer la Valeur au Client, l Entreprise doit exécuter un Processus Métier: une chaine de Fonctions déclenchées par un évènement indépendant Evènement Indépendant Des Messages sont échangés entre Fonctions Action Action Action Valeur Client du Processus Processus Métier Si le Client du Processus est le Client de l Entreprise, la Valeur est le Produit: Bien ou Service ou les 2 Page 53

54 Processus Organisés Processus Métier Évènement indépendant + Valeur pour le Client du Processus Demande Client Commande Biens Client Processus Organisé Optimisation des Ressources Demande Client Assez de Biens «Enregistrer Commande» «Livrer Produits» Activité Exécutée par le même Acteur au même moment «Entrer Commande» «Accepter Commande» «Charger Camion» «Remettre Produits» Client Back Office Stock Livreur Fonction Métier (une Fonction peut appeler des Fonctions) Fonction D Organisation «Obtenir les infos Client» «Entrer les lignes de commande» Page 54 «Calculer le prix» «Trouver un Acteur disponible au Back Office»

55 Marche à suivre 0. Définir le périmètre du Problème 1. Identifier les Entités et Processus Métier du périmètre (itératif) Pour chaque Entité: récupérer ou enrichir : Définition (Glossaire), Cycle de vie (permet de découvrir des Processus), Modèle classe-relation Pour chaque Processus Métier: Définition (fait apparaitre des Entités du Métier), Client, Valeur, Événement Métier Livrable = Modèle d Entités et Modèle Global des Processus On s intéresse ensuite à un et un seul Processus Métier clairement identifié (événement, client, valeur ajoutée), qu on souhaite modéliser de manière détaillée Démarche itérative d amélioration continue : Il faut revenir plusieurs fois sur un Modèle de Processus pour aboutir à un résultat satisfaisant (en particulier pour trouver des Modèle de Processus Métier bien génériques et indépendants de l organisation) Page 55

56 Marche à suivre (suite) Leurs choix d organisation (Processus) sont hors de contrôle de l entreprise, qui ne spécifie que les entrées/sorties (boîte noire) 2. Identifier les Acteurs Lister les acteurs: séparer Acteurs externes et internes Lister des scenarios d organisation : au moins 2 pour isoler ensuite les invariants du Métier par rapport à l organisation 3. Pour chaque scenario d organisation : définir le ou les Processus Organisés Définition + Client + Valeur + Évènement Organisation 4. Pour chaque Processus Organisé Lister les Acteurs impliqués Identifier toutes les Fonctions Définir la Fonction: nom, interface, fonctionnalité Ranger la Fonction par Entité Métier et ajouter les Attributs nécessaires Ils exécutent le Processus défini par l Entreprise Scénario d organisation = choix des Acteurs Fonction automatisée ou non Regrouper les Fonctions par Activité Affecter les Activités aux Acteurs Activité = ensemble de Fonctions affectées à un même Acteur Traiter d abord le cas nominal et regarder les exceptions dans un second temps Page 56

57 Marche à suivre (suite) 5. Déduire le Processus Métier par abstraction Identifier les Fonctions communes à tous les scénarios d organisation : ce sont en général les fonctions Métier (invariantes par rapport à l Organisation) S abstraire de l organisation Supprimer les Fonctions d Organisation Supprimer les Acteurs Le Processus obtenu est un Processus Métier, générique, centré sur le «Quoi» 5bis : le cas échéant, identifier plusieurs variantes Métier qui spécialisent le Pattern de Processus Métier (incluant des Informations et des Fonctions Métier différentes ou complémentaires). On parle de variantes de Processus Métier (gérées par des équipes de transformation différentes / Ex : pour des clients ou produits différents). Exemple : un Processus de «souscription d un contrat d assurance» peut se décliner en un Processus de «souscription d un contrat d assurance vie pour les clients VIP» et un autre pour «les clients employés») Page 57

58 Deux ensembles de Processus Organisés Pour un seul Processus Métier Commande Scénario d Organisation 2 Business Process Scénario d Organisation 1 Processus Organisé 1 Act1 Processus Organisé 2 Act2 Act3 Act4 Acteurs Fonc. D Orga. Fonctions Métier Fonc. D Orga. Client Acquérir Demande Commercial Passer au Back-office Commercial Automate Contrôler le crédit Client Back-office Gestion des risques Passer à la logistique Automate Automate Contrôler la disponibilité Service Logistique des Produits Avertir Commercial Service Livraison Automate Calculer le prix Commercial Autoriser commande Acteurs Directeur des ventes Automate Informer le Client Commercial Client Accepter la proposition Client Automate Facturer Service Facturation Automate Encaisser Paiement Service Comptable Service Logistique Charger Camion Service Logistique Chauffeur Livrer Produits Driver Automate Mettre à jour les Service Comptable Comptes Act1 Act2 Act3 Act4 Act5 Act6 Act7 Act8 Act9 Act10 Act11 Processus Organisé 3 Processus Organisé 4 Page 58

59 Modèle d Acteur Structures Organisationnelles Page 59

60 Structure Fonctionnelle Produits peu différenciés et récurrents / maîtrisés et environnement stable 3 possibilités Structure entrepreneuriale ou en soleil : TPE/PME organisée autour de son leader Structure fonctionnelle simple : PME aux activités récurrentes Direction Production Marketing Finance RH Informatique Structure fonctionnelle évoluée : Ajout d un groupe d experts auprès de la direction générale (staff) en support des fonctions, en plus de la ligne hiérarchique (line) Grandes entreprises Direction Staff Production Marketing Finance RH Informatique Page 60

61 Structure Divisionnelle Découpages en produits, marchés ou zones géographiques Responsabilisation de chaque division sur ces résultats / Autonomie de moyens / Différentiation et coordination (par la DG) Produits diversifiés / marché hétérogène / Grandes entreprises Direction Produit A Produit B Produit C Production Production Production Commercial Commercial Commercial Finance Finance Finance Page 61

62 Structure Matricielle Mixe la structure fonctionnelle et divisionnelle Détachement d experts métier dans des projets Secteurs : bâtiment, technologie, aéronautique, informatique, Direction Projet A Projet B Projet C Production Commercial Finance Page 62

63 Accroître l Agilité par un Processus de Transformation adapté Page 63

64 Opérations et Transformation Construire le futur Gérer le Présent Transformation Operations Page 64 Agilité Processus Primaires: Exécuter un Projet, Corriger un bug, Changer un prix (moteur de règles), Former les Opérateurs, Développer des composants Processus de support: Affecter des Acteurs de la Transformation aux Projets, Former les Transformeurs, Processus de pilotage: Gouvernance, définir une roadmap, Contrôler le portefeuille projets

65 3-Les Processus de Transformation sont plus complexes. Incertitudes sur les Fonctionnalités à délivrer, l Architecture du Modèle de la Solution, le déroulement du Projet L acceptation par les Acteurs Opérationnels Modéliser le Processus de Transformation «Construction d une Solution». Modéliser le Processus Opérationnel de «Commande», Fonctions de Gestion: Gouvernance, planning, budget, ressources, communication... Fonctions d Ingénierie: Architecturer Solution, Réutiliser Composants, Support de plusieurs Organisations Processus de Bout en Bout 1995 : Succès 16% ; Mitigés 53% ; Échec 31% 2000 : Succès 28% ; Mitigés 49% ; Échec 23% 2004 : Succès 29% ; Mitigés 53% ; Échec 18% 2006 : Succès 35% ; Mitigés 46% ; Échec 19% (Standish Group) TRANSFORMATION OPERATIONS Page 65

66 Terminologie de la Transformation Transformer Opérer Comprendre le Contexte (Existant, Fondations, Approche) Décrire le Problème (But, Périmètre, Valeur, Contraintes) Modéliser (inclut le Logiciel) Construire (Interne ou Externe) Créer ou Modifier la Solution (Acheter) Adapter Configurer Vérifier la Solution Insérer (outils pour Interface, migration) Déployer (ou conduire le changement) Réorganiser Unités et locaux Affecter, Former Acteurs Humains Exécuter les Activités Offrir les Services IT Supporter les Acteurs Gérer les erreurs Tuner Évaluer Architecturer le Modèle Global Réaliser le Modèle Acteur Action Information Affecter, Installer, Configurer Ordinateurs Migrer les Informations à la bascule Page 66

67 Pour Construire une Solution de Commodité, l Approche Contractuelle est la plus répandue.. Métier IT Métier et IT sont séparés On peut soustraiter tout l IT Effet Tunnel Une livraison définitive Définir tous les Besoins Métier. Contrat Concevoir Modèle IT Programmer, Intégrer Modèle IT Vérifier Livrable Le Métier doit tout définir! Le Chef du Projet est gestionnaire du Contrat Les Ajouts vont couter cher! Page 67

68 Pour Construire une Solution «Évolutive», Il faut développer l Approche Coopérative. Le Chef de Projet est Constructeur Métier et IT sont Associés: Métier et IT responsabilités sont Associés partagées Mais comment Garantir que l Architecture de la Solution permet d accepter les Besoins futurs??? Contrat V1 Version 1 Contrat V2 Contrat V3 Version 2 Version 3 Construire Architecture Spécifier, Vérifier Spécifier, Vérifier Spécifier, Vérifier Construire Architecture Concevoir, Programmer Concevoir, Programmer Concevoir, Programmer On peut soustraiter l IT par Versions Livrable V1 Outil de Modélisation commun Métier/IT Livrable V2 Livrable V3 Résultat Rapide Construit pour évoluer Page 68

69 Agilité = non seulement construction Rapide de la V1, mais aussi bien Construit pour les Versions suivantes 1/3 du cout total SOLUTION Version 1 Version 2 Version 3 Version 4 Version n Agilité pour la Version 1 Mais aussi pour les Versions suivantes: nécessite une bonne Construction. Page 69

70 Approche Contractuelle ou Coopérative Pourquoi? Besoin bien cerné (back office, production, réglementaire) Approche Contractuelle Conditions du succès 1. L importance du Contrat 2. Chef de Projet plutôt Gestionnaire 3. MOA qui s engagent sur une description exhaustive des Besoins 4. Outils de Modélisation Métier indépendants des Outils IT. Conséquences? 1. Relation contractuelle: «IT, faites le» 2. Terminé quand tous les besoins sont satisfaits 3. IT sous-traitable Globalement 4. Effet tunnel 5. Les adjonctions ultérieures peuvent couter cher 6. Peu d espoir pour les Fondations Pourquoi? Besoin évolutif (Front Office, CRM, Business Intelligence, Conception de Produit, Entreprise Étendue) Approche Coopérative Conditions du succès 1. L importance de la Qualité de la Construction qui accueille les compléments ultérieurs. 2. Chef de Projet plutôt Constructeur 3. Équipe mixte Métier/IT 4. Outils de Modélisation partagés et «Round Trip» Conséquences? 1. Responsabilité Partagée: «Trouvez une bonne Solution ensemble». Compromis possible entre souhaits Métiers / possibilités IT 2. Terminé quand échéance de la Version atteinte 3. IT sous-traitable par lots 4. Résultat rapide 5. Droit à l erreur pour les MOA 6. Fondations possibles Page 70

71 Développer la Synergie par la réutilisation Page 71

72 Pincipaux Messages Partager et Réutiliser sont clés pour une Architecture d Entreprise puissante C est une approche «Métier» Le taux de réutilisation peut atteindre 80% Page 72

73 Partager des Ressources Réutiliser des Modèles (Fondations) Exécution dans le monde réel Le Modèle (Doc et Logiciel) Synergie Partager l équipe Fondation Réutiliser les Rôles et Configurations de Transformation Réutiliser l Approche et les Outils Complexité Ressources Partagées Par les équipes de Transformation Exécution de la Transformation Acteur Modèle de la Transformation Modèle d Action Modèle d Acteur Rôle Config Action Planifier Modéliser Tester Modéliser Méthode Outil Transf. Réutiliser le Méta Modèle Transformation Partager Bibliothèque de Composants Info. Plan But Compos ants Modèle d Info. Meta Model Meta Model Réutiliser les Rôles et Configurations d Opérations. Page 73 Ressources partagées Par les équipes d Opération Opérations Partager des Unités Call center Achats IT Exécution des Opérations Acteur Modèle d Acteur Rôle Config Action Produire Vendre Gérer Produire Vendre Gérer Modèle des Opération Modèle d Action Proc. Logiciel Info. Stock Cde Stock Cde Glsasire Modèle d Info. Modèle Global : les «Cartes» Réutiliser le Modèle de Solution : Fonctions blanches et noires Modèle d Info. Modèles Réutilisés Par les Opérations Partager référentiel Réutiliser les définitions Réutiliser les Cartes de Processus, Entités, Applications... Réutiliser le Modèle d info Agilité Métier IT

74 Niveau Groupe et Filiale Complexité Filiale Groupe Plus de «Réutilisation» que de «Partage» Exécution dans le monde réel Share Transformation Partager Resources des Ressources de Transformation Share Operation Partager Resources des Ressources d Opérations Le Modèle (Doc and Logiciel) Reuse Transformation Réutiliser Models des Modèles de Transformation Reuse Operation Réutiliser Models des Modèles d Opérations Agilité Transformation Operations Synergie Page 74

75 Synergie Synergie Réutiliser La Fondation Partager des Ressources Réutiliser la Fondation d Opération Réutiliser la Fondation de Transformation Partager des équipes Partager des Ordinateurs Partager des Informations Réutiliser des Composants Réutiliser Des Solutions Approche de Gestion et Outils Approche d Ingénierie et Outils Gouvernance Gestion de Projet Page 75

76 Plus vite, moins cher, plus flexible Si les Fondations sont disponibles. «Silos» Approche AE Solution 1 Solution 2 Solution 3 Par ligne Solution 1 Solution 2 Solution 3 Métier Fondations Page 76 = Bien Commun Comment convaincre les DG d investir sur la Fondation?

77 Allianz Group Target Operating Model (TOM) Un modèle d organisation pour toute filiale du groupe Allianz Page 77

78 etom Business Process Framework Page 78

79 Un Modèle réutilisé pour les escales du groupe Air France KLM Page 79

80 Un Modèle complet pour l Assurance : Réutilisation à 95% IARD Vie Domaines Métier Complémentaire Prévoyance Assurance Prêt Un domaine métier = 5% du travail Mutuelle Réassurance 179 Classes 164 Screens 544 Services 113Classes 49Screens 396Services 150 Classes 170 Screens 670 Services 130 Classes 250 Screens 600 Services 34 Classes 33 Screens 137 Services 190 Classes 145 Screens 712 Services 160 Classes 227 Screens 1084 Services Prod/Contract 150 Classes 230 Screens 1145 Services Prod/Contract 265 Classes 515 Screens 2684 Services Types 80 Classes 64 Screens 620 Services UI 180 Classes Screens Services Individual 160 Classes 200 Screens 1000 Services Rule/Engine 40 Classes 80 Screens 360 Services Group 140 Classes 175 Screens 880 Services Accounting 180 Classes 190 Screens 870 Services Application Framework Contextsecurity 65 Classes 75 Screens 355 Services Persistency 110 Classes Screens Services Desktop 135 Classes 210 Screens 1560 Services Parser/Interpret 520 Classes Screens Services Global Insurance Compensation 36 Classes 18 Screens 70 Services Claim 298 Classes 342 Screens 1661 Services Cross Business Compensation 70 Classes 55 Screens 235 Services 450 Classes 540 Screens 3643 Services Kernel Others (types...) 750 Classes Screens Services Reports 121 Classes 64 Screens 331 Services Forms/Reports 160 Classes 140 Screens 800 Services AGL 764 Cl Sc Sv Application 35 Classes 14 Screens 300 Services Others Classes Screens Services LightClt 274 Cl. 0Sc. 1684Sv 176 Cl. 288 c. 1450Sv Replication 361 Classes 148 Screens 2088Services Robot Interface 242 Cl. 158Sc Sv 1301Classes 1191Screens 7475Services 1117 Classes 1495 Screens 7150 Services Migrate 108 Cl. 15 Sc. 812 Sv 1586 Classes Screens Services Classes (1400 are persistent, 320 tables),, 4677 Screens, Services Page 80

81 Centraliser ou Décentraliser? Client Mondial BU Mondiale Reporting global consolidé Economies dans l organisation Economies dans l IT Partage d idées et de Solutions Mobilité des collaborateurs Intégrer nouvelles compagnies Gouvernance plus simple «Small is beautiful» Responsabilisation et Motivation des équipes locales Réduire les risques CENTRALISER DECENTRALISER Page 81

82 2 questions «Centraliser ou Décentraliser?» doit être subdivisée en 2 questions : 1. Centraliser la définition du Modèle? 2. Centraliser l exécution du Modèle? Exécution Centralisée Exécution Décentralisée (Ressources Partagées) (Ressources Locales) Modèle Centralisé A Unité Centralisée B Unités indépendantes qui opèrent suivant le même Modèle Modèle décentralisé C Fusion d unités D Plusieurs Unités indépendantes Page 82

83 Quelle compétences pour la Transformation? Page 83

84 La Transformation implique deux pratiques majeures Ingénierie Modéliser Créer un modèle de la situation actuelle de l Entreprise (Existant) Concevoir un modèle de l état futur désiré de l Entreprise (Cible) Dans tous les domaines de l Enterprise Pour atteindre - réutilisabilité, - maintenabilité, - efficacité, - scalabilité, Implémenter Développer, tester, déployer Gestion Communiquer Vendre le Projet de Transformation Conduire le changement Décider Choisir les projets en portefeuille Prioriser Planifier Concevoir le plan d implémentation et les cycles Mesurer/Contrôler S assurer que les projets délivrent les bénéfices Page 84

85 Panorama du cursus de formation à la Transformation Description de l Entreprise Glossaire Marché Client Demande/Offre Marché Action Acteur Capacité Comportement Modèle Produit Territoire Valeur Entreprise Information Organisation Modèle d Entreprise Rôle Compétence Solution Opérations Distribution Production Ressources Chaine de Valeur Concepts Méthodologie de Transformation Processus de Transformation Améliorer le «time to market» Optimiser les Processus Redéfinir la Chaine de Valeur Définir de nouveaux Rôles Ouvrir un nouveau canal de distribution Se déployer dans un nouveau pays Lancer une nouvelle offre Fusionner des Entreprises Réutilisent Créer une Entreprise Architecture Composants Déploiement Fondation Transformation But Innovation Pratiques Approche Stratégique Définir la Stratégie Formaliser les Buts Pratiques de Transformation Estimer un Projet Bâtir un planning Gérer le budget de Transf. Gérer les Acteurs de Transf. Gérer les risques Les Opérations Production Finance Distribution Telecom Concevoir l Offre Etre innovant Modéliser information Choisir Make or Buy Modéliser les Acteurs Valider la Solution Modéliser les Actions Déployer la Solution Cartographier les Solutions Gérer les changements Concevoir la Solution Choisir Approche de Transf. Concevoir Fondation Choisir Outils de Transf. Page 85

86 Trois catégories de Pratiques de Transformation Savoir être Etre synthétique et structuré Vendre et convaincre Gérer les conflits Créativité Problem solving Travailler en équipe Gérer les environnements multiculturels Leadership Communication Connaissance de soi Gestion Développer un plan stratégique Bâtir un Programme Gérer un Projet Gérer les Acteurs de la Transformation Gérer les contrats Gérer les risques Gérer le progrès continue Ingénierie Analyse stratégique du marché Analyse de la capacité actuelle Formaliser un modèle financier Identifier les drivers du changement Formaliser les objectifs Concevoir l offre Définir le Modèle de Transformation Définir les processus Modéliser l Information Définir les rôles et l organisation Définir une Fondation Valider les Modèles Adapter les ressources humaines (conduire le changement) Page 86

87 Savoir Faire (Ingénierie et Gestion) Stratégie Analyse de marché (opportunités/menaces) Evaluation des capacités de l entreprise (forces/ faiblesses) Définition de la vision et des objectifs stratégiques (avec indicateurs) Finance Gestion de la performance (Approche tableau de bord prospectif, ) Analyse de la valeur Rentabilité financière d un projet (TRI, VAN ) Analyse des coûts / Contrôle de gestion Gestion de projet Gestion d un portefeuille de projets Business plan / Business Case d un projet Définition/choix d une méthode de Transformation Définition/choix des outils de Transformation (gestion et ingénierie) Management de projet Gestion des acteurs de la Transformation - GRH des Acteurs internes (recrutement, formation, objectifs, évaluation, reconnaissance) - Gestion des partenaires externes (Vendor Management, escm ) Page 87 Gestion des exigences Gestion des risques Gestion des parties prenantes (stakeholders management) Gestion des tests Gestion du changement Conception Conception de Produit Modélisation des objets du métier / Glossaire / terminologie d entreprise Modélisation de Processus Modélisation de l organisation et des acteurs Mutualisation Définition et exemples de Fondation Quelle Fondation en fonction de la culture et de la stratégie de l Entreprise? Comment faire respecter une fondation au sein d un groupe d entreprise? Comment faire évoluer une fondation au sein d un Groupe? Quelle organisation mettre en place pour réussir une approche Fondation? Droit Propriété intellectuelle et brevets Contractualisation des partenariats et sous-traitances

88 Fin Page 88