Business Process Management 2010

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1 Business Process Management 2010 La gestion des processus dans les entreprises françaises UNE ETUDE DE JEMM RESEARCH 2010

2 Business Process Management

3 La gestion des processus dans les entreprises françaises Synthèse de l étude Les pressions qui s exercent aujourd hui sur l entreprise sont très fortes et la forcent à s'adapter continuellement. L optimisation de ses processus permet de répondre à ces problématiques à la fois sur le plan stratégique et sur le plan opérationnel. La gestion des processus métiers (BPM, Business Process Management) offre à l entreprise méthodes et outils pour accroître son efficacité opérationnelle et sa capacité d innovation. Et de fait, l amélioration des processus métiers, la réduction des coûts demeurent en tête des préoccupations métiers des directions informatiques pour l année A la demande d IBM, JEMM Research a lancé une étude sur le BPM dans les entreprises françaises pour dégager les principales tendances : quel est le niveau d'agilité et d'efficacité des entreprises? Comment l'évaluer? Quel est le niveau de maturité dans ce domaine? L objectif était de déterminer à quel niveau du chemin sont les entreprises en France sur la mise en place d'une bonne gestion des processus métier. Voici les principaux résultats de l étude : Le BPM est vu comme un axe stratégique très important par les entreprises françaises. La grande majorité des organisations interrogées place en effet d emblée la gestion des processus métier comme un élément crucial pour atteindre un degré de flexibilité et d automatisation indispensable pour leurs opérations. Les deux tiers des répondants affirment ainsi que la direction métier, dite «cœur de business», devrait bénéficier en premier lieu d une solution de type BPM. L enquête montre toutefois un décalage entre le niveau de connaissance affiché par les répondants en matière de BPM et la réalité de ce qu une solution de gestion des processus métier peut offrir. Aujourd hui, le BPM est surtout vu comme un moyen d automatiser et d enchaîner des tâches humaines, afin d accroître la productivité, d améliorer les processus et de diminuer les risques d erreur. Si ce sont des aspects extrêmement cruciaux - et des bénéfices avérés - des offres de BPM, cela relève surtout du workflow et des projets départementaux. L étude met en évidence un certain manque de maturité des entreprises en matière de BPM, tout à fait normal dans la mesure où ce type de solution commence seulement à devenir elle-même mature. Néanmoins, le nombre de projets lancés et les intentions affichées par les répondants pour le court et moyen terme montrent un intérêt très fort pour les aspects plus stratégiques du BPM. Simplement, ils reconnaissent eux-mêmes que se lancer dans une démarche de BPM nécessite au préalable un travail sur l organisation et les processus : obtenir le soutien d un sponsor, identifier les processus et leurs propriétaires, faire collaborer directions métier et DSI L étude met également en avant le fort besoin d outillage exprimé par les entreprises, dans toutes les phases d un projet de BPM. Elle indique aussi le rôle crucial de la DSI en tant que partenaire des directions métier pour le choix et la mise en place de ces outils, d autant que ces derniers devront dans la plupart des cas être connectés aux systèmes névralgiques (ERP, CRM, ECM ). 2 Business Process Management 2010 : La gestion des processus dans les entreprises françaises

4 Business Process Management 2010 Les grands éditeurs du secteur restent les partenaires privilégiés des entreprises lorsqu il s agit de mettre en œuvre un projet de BPM, quelle que soit l orientation de ce dernier. Mais la satisfaction est au rendez-vous, et les délais de retour sur investissement relativement courts expérimentés sur les projets départementaux permettent d envisager pour l avenir des projets de BPM stratégiques plus transverses. 3

5 La gestion des processus dans les entreprises françaises Table des Matières BUSINESS PROCESS MANAGEMENT : LE PROCESSUS D OPTIMISATION DES PROCESSUS... 6 OBJECTIFS DE L ETUDE... 8 LES RESULTATS DE L ETUDE... 9 SECTION 1 : LA MATURITE DES ENTREPRISES CONNAISSANCES SUR LA GESTION DES PROCESSUS MÉTIERS IMPORTANCE DU BPM DANS LA STRATÉGIE DÉPARTEMENTS CIBLES BÉNÉFICES ATTENDUS DÉMARCHES DE BPM ENTAMÉES SECTION 2 : LES PROJETS DE BPM POSITIONNEMENT DU BPM OUTILLAGE DES PROJETS IMPLICATION DE LA DSI INTÉGRATION DU BPM DANS LE SYSTÈME D INFORMATION SECTION 3 : SATISFACTION PAR RAPPORT A LA DEMARCHE DÉLAI ESTIMÉ DE ROI SATISFACTION GLOBALE MÉTRIQUES DÉFINIES PRINCIPAUX OBSTACLES AMÉLIORATIONS SOUHAITÉES SECTION 4 : LES EDITEURS DE SOLUTIONS CHOIX DU FOURNISSEUR TOP 3 DES ÉDITEURS CONFIANCE QUALIFICATIF ATTRIBUÉ ETUDE ET DEMOGRAPHIE DE L ENQUETE MODE OPÉRATOIRE LES PERSONNES INTERROGÉES LES ENTREPRISES CONTACTÉES LEXIQUE LES AUTEURS, LA SOCIETE, LA COMMUNAUTE LES AUTEURS JEMM RESEARCH L OBSERVATOIRE L ENTREPRISE INTELLIGENTE POUR OBTENIR CETTE ETUDE Business Process Management 2010 : La gestion des processus dans les entreprises françaises 4

6 Business Process Management 2010 Table des figures Figure 1 : Définition du BPM... 6 Figure 2 : Les étapes de la démarche de BPM... 7 Figure 3 : Connaissances du BPM Figure 4 : Importance du BPM dans l'organisation Figure 5 : Les départements cibles Figure 6 : Les bénéfices attendus Figure 7 : Les projets de l'entreprise Figure 8 : Votre vision du BPM Figure 9 : Outillage du BPM Figure 10 : Rôle de la DSI Figure 11 : Intégration du BPM Figure 12 : ROI attendu Figure 13 : Satisfaction globale Figure 14 : Métriques et indicateurs Figure 15 : Principaux obstacles Figure 16 : Améliorations souhaités Figure 17 : Choix du fournisseur Figure 18 : Podium des éditeurs (choix spontané) Figure 19 : Podium des éditeurs (liste) Figure 20 : Les membres du panel Figure 21 : Le panel des entreprises interrogées

7 La gestion des processus dans les entreprises françaises Business Process Management : Le processus d optimisation des processus La convergence des défis globalisation, fusions et acquisitions, trop plein d information, conformité réglementaire conduit les entreprises à rechercher de nouvelles manières d obtenir une vision cohérente de leurs données et de leurs processus et d accroître la flexibilité et l agilité. La promesse de la gestion des processus métiers (BPM : Business Process Management) et de son approche par les processus est de fournir des éléments de réponse à ces problématiques à la fois sur le plan stratégique et sur le plan opérationnel. Avec le BPM, l entreprise dispose de méthodes et d outils pour traiter de manière itérative la totalité du cycle de vie des processus métier : identification, modélisation, exécution, contrôle et analyse, optimisation et simulation. DEFINITION DE LA GESTION DES PROCESSUS METIERS (BPM) FIGURE 1 : DEFINITION DU BPM A partir de la définition théorique de Wikipédia, nous avons explicité, dans le livre blanc Business Process Management 2010 : Les processus agiles 1, ce travail d optimisation des processus en donnant les objectifs de la démarche : modéliser les interdépendances entres les employés, les applications et les informations ; intégrer et automatiser ces interdépendances ; coordonner, au-delà des silos fonctionnels et applicatifs, des processus de bout-enbout ; 1 Disponible sur le site de l observatoire L Entreprise Intelligente (Voir le chapitre Pour obtenir cette étude) La version anglo-saxonne de Wikipedia, l encyclopédie en ligne, donne cette définition du BPM : La gestion des processus métiers (BPM) est une approche de gestion axée sur l'alignement de tous les aspects d'une organisation avec les désirs et les besoins des clients. C'est une approche holistique de gestion qui favorise l'efficacité de l'entreprise tout en recherchant l'innovation, la flexibilité et l intégration grâce à la technologie. La gestion des processus métiers tente d'améliorer en permanence les processus. Elle pourrait donc être décrite comme un "processus d'optimisation des processus". Business Process Management 2010 : La gestion des processus dans les entreprises françaises 6

8 Business Process Management 2010 ajuster les structures opérationnelles afin de favoriser des changements de comportement tournés vers l efficacité. Une démarche de gestion des processus métiers doit comprendre les principales étapes : Stratégie La démarche de BPM doit être en ligne avec la stratégie de l entreprise. Elle doit prendre en compte les objectifs et s aligner sur la maturité de l organisation. Modélisation Il s agit de définir dans un modèle les limites du processus, la granularité des tâches à gérer, d incorporer les interactions humaines et systèmes qui guident l exécution du processus. Exécution Déployé sur un serveur de processus, ce modèle exécutable automatise l enchaînement des tâches du processus métier avec ses participants, ses applications, ses données et événements. Contrôle et analyse Le contrôle et l analyse de l exécution des processus se fait à l aide d indicateurs issus d outils de supervision (BAM : Business Activity Monitoring) et de gestion de la performance (BPM : Business Performance Management). Simulation et optimisation La tâche de simulation va permettre de se rendre compte avant la mise en exploitation des impacts de la transformation du processus. FIGURE 2 : LES ETAPES DE LA DEMARCHE DE BPM Dans une démarche globale d entreprise visant à améliorer la qualité, le BPM doit permettre d optimiser et améliorer les processus critiques, ceux qui offrent des facteurs de différentiation par rapport à la concurrence. Elément majeur dans l évolution de l entreprise vers un modèle agile, le BPM est à la fois une stratégie et un ensemble logiciel. 7

9 La gestion des processus dans les entreprises françaises Objectifs de l étude La gestion des processus métiers offre à l entreprise méthodes et outils pour accroître son efficacité opérationnelle et sa capacité d innovation. Mais cette vision est-elle partagée par tous? Qu en est-il dans la réalité des entreprises françaises en 2010? Ce domaine complexe et multiforme fait-il partie de la stratégie des entreprises? Y a-t-il des démarches formelles ou informelles d amélioration des processus d entreprise dans les organisations? Sont-elles outillées? Qui en est responsable? Quelle est la satisfaction des participants et des responsables? Quel sont les rôles respectifs de la direction informatique et des directions métiers? Quels en sont les bénéfices? Quels sont les obstacles rencontrés? C est pour répondre à ces questions qu à la demande d IBM, le cabinet de conseils et d analyses stratégiques JEMM Research a effectué une grande étude en France auprès des collaborateurs d entreprises françaises de toute tailles (grands groupes et PME). Pour recueillir les informations, un questionnaire a été établi et mis en ligne en juin En septembre, des entretiens téléphoniques ont complété l aspect quantitatif par des éléments qualitatifs. Nous présentons ici l analyse des principaux résultats de cette étude. Business Process Management 2010 : La gestion des processus dans les entreprises françaises 8

10 Business Process Management 2010 Les résultats de l étude Dans les chapitres qui suivent, nous analysons les réponses obtenues avec notre questionnaire et lors de nos interviews. Elles sont réparties en quatre sections : La première caractérise la maturité de l entreprise et du répondant dans le domaine. La deuxième analyse les projets de BPM mis en œuvre ou à venir dans l entreprise. La troisième aborde la satisfaction des participants par rapport aux projets qu ils ont menés et les points d améliorations qu ils envisagent pour les projets futurs. La dernière section met en évidence la perception des entreprises des différents éditeurs de solutions. 9

11 La gestion des processus dans les entreprises françaises Section 1 : La maturité des entreprises La première série de questions a pour but de comprendre la maturité du répondant et de son entreprise en matière de gestion des processus métier. 1. Connaissances sur la gestion des processus métiers L objectif de la première question était de qualifier le niveau de connaissance de nos interlocuteurs. Si près d un quart des répondants ont des connaissances faibles sur le BPM, une petite moitié du panel estime connaître ce domaine et 30% sont des experts. Et si on regarde les réponses en fonction du service d appartenance, les informaticiens considèrent mieux connaître ce domaine que les membres des directions métiers. FIGURE 3 : CONNAISSANCES DU BPM Les réponses à cette question sont intéressantes à plusieurs niveaux. D abord, le domaine des processus métiers n est pas un domaine nouveau pour les professionnels dans l entreprise et notre panel estime le connaître. Les processus font partie de la vie quotidienne de tout professionnel. Il existe une littérature abondante sur le sujet. Ce domaine représente une réalité bien tangible dans la vie des collaborateurs. Ces derniers sont confrontés dans leurs tâches quotidiennes à ces systèmes organisés d'activités qui utilisent un ensemble de ressources humaines, matérielles et informationnelles pour produire un résultat valorisé par l entreprise. Si le concept des processus est clair, leur gestion est probablement un élément plus novateur pour les directions métiers (un tiers des répondants des directions métiers se reconnaissent une connaissance faible) mais également plus difficile à maîtriser. En effet, la définition même de ces processus est complexe et reste une étape délicate pour ceux qui ont entamé une initiative dans ce domaine (voir 14-Améliorations souhaitées page 26). Business Process Management 2010 : La gestion des processus dans les entreprises françaises 10

12 Business Process Management 2010 Par contre, portée par les éditeurs, la phase d évangélisation a en partie porté ses fruits envers les professionnels de l informatique. Ils estiment, en grande majorité, comprendre ce domaine. Mais, l analyse détaillée des réponses montre que cette connaissance reste partielle soit parce que les entreprises n ont pas encore déployé à grande échelle des solutions d optimisation des processus, soit parce que la gestion des processus n est perçue que comme l optimisation des tâches humaines, c'est-à-dire limitée au workflow. 2. Importance du BPM dans la stratégie A la question de savoir quelle devrait être la place de gestion des processus métiers dans la stratégie globale de l entreprise, la réponse est quasiment unanime : primordiale (26,5%) ou importante (61,8%). C est bon signe. Les professionnels des entreprises reconnaissent un besoin d agilité et de flexibilité dans leurs opérations. L automatisation par les progiciels tels l ERP ou le CRM, a porté ses fruits. Il faut maintenant gérer les processus transverses entre les différentes divisions de l entreprise et idéalement entre les différents participants internes ou externes. Et le BPM est perçu comme la solution souple et agile pour répondre à ces objectifs. Pour nos répondants, le BPM est «indispensable dans les grosses entreprises pour structurer et rendre lisible l organisation», c est «un enjeu d interopérabilité», ou encore le gage d un «langage commun entre métier et DSI». FIGURE 4 : IMPORTANCE DU BPM DANS L'ORGANISATION Bien évidemment, la situation n est pas aussi parfaite dans la réalité. La gestion des processus n est pas encore un domaine prioritaire pour la majorité des entreprises et notre panel reconnaît à près de 60% que le BPM a une importance faible ou moyenne dans l entreprise. On verra dans la suite de cette étude qu il y a encore un certain nombre de freins au déploiement de solutions de BPM : les projets restent complexes, le partenariat métier et informatique est difficile du fait des objectifs divergents des partenaires, la définition des processus et l identification de leur propriétaire restent des étapes compliquées, l organisation hiérarchique par silos est un frein et le retour sur investissement est difficilement quantifiable. Il faut également remarquer que la majorité des membres de notre panel n est pas décisionnaire et que la direction générale des entreprises doit encore être convaincue des 11

13 La gestion des processus dans les entreprises françaises apports de cette discipline, préliminaire à tout investissement conséquent dans ce domaine. 3. Départements cibles Le BPM est une discipline qui cherche à optimiser les processus. Il nous a paru important de comprendre quels sont les départements qui sont ou seraient les plus impactés positivement et qui bénéficient ou bénéficieraient le plus de la mise en œuvre d une démarche de BPM dans leur organisation. FIGURE 5 : LES DEPARTEMENTS CIBLES A près de 70% (64% pour les informaticiens), le département «cœur de métier» est bien évidement perçu comme celui qui bénéficie ou bénéficierait le plus de cette démarche. C est la reconnaissance de l importance de cette discipline, en tant qu aide à la réalisation des objectifs stratégiques de l entreprise. Le BPM est jugé comme un facteur déterminant qui augmentera les chances de succès de l entreprise. Il est intéressant de noter la contradiction entre la cible théorique et idéalisée de la démarche de BPM et la réalité plus prosaïque des réalisations. Les démarches de BPM dans les entreprises de notre panel sont souvent limitées à des domaines non stratégiques pour permettre un apprentissage progressif. Par contre, il est clair que les entreprises ayant déjà acquis une expérience dans les projets de BPM n hésitent pas à investir dans des domaines critiques ou les gains seront les plus importants. Il faut aussi noter la surprenante seconde place de la DSI sur le podium pour notre panel. Ici le phénomène d apprentissage joue à plein. Généralement porté par la direction informatique, le BPM est souvent testé au sein même de l informatique. Avec ces projets internes, la DSI peut expérimenter et affiner le projet d optimisation sans prendre le risque de voir rejeter la démarche par des utilisateurs insatisfaits. Et c est probablement la 12 Business Process Management 2010 : La gestion des processus dans les entreprises françaises

14 Business Process Management 2010 réponse de la DSI à la demande des directions métiers qui recherchent un partenaire fiable pour les aider. C est d ailleurs confirmé quand on interroge le panel sur le degré d implication requis de la DSI dans les projets de BPM. (Voir 8- Implication de la DSI, page 20). En ne prenant en compte que les réponses des informaticiens, leur entité est le premier département à bénéficier d une telle initiative. Il est clair que pour eux, le BPM entre dans la démarche d industrialisation de la DSI qui s attache à mettre en œuvre des moyens d optimisation et d automatisation de ses propres processus internes de gestion. Une démarche souvent couplée avec une mise en œuvre d ITIL 2, les bonnes pratiques de gestion des services informatiques, et de COBIT 3, le référentiel de gouvernance des systèmes d information. On retrouve sur la troisième marche du podium la gestion de la relation client qui cherche à cibler, attirer et conserver les bons clients. Le BPM est souvent associé au CRM afin d automatiser le traitement des demandes clients. Qu elle soit émise par un client interne ou externe, la demande doit être traitée au plus vite et ses différentes étapes doivent pouvoir être gérées efficacement. On parle ici d enchaînement des tâches humaines, de workflow qui est souvent la première capacité demandée à un système de BPM (voir 6- Positionnement du BPM page 17). 4. Bénéfices attendus En complément des questions précédentes, il est important de comprendre quels sont les attentes des responsables d une initiative de BPM. FIGURE 6 : LES BENEFICES ATTENDUS 2 ITIL : Information Technology Infrastructure Library 3 COBIT : Control Objectives for Information and related Technology 13

15 La gestion des processus dans les entreprises françaises Toutes les organisations ayant mis en œuvre ou prévoyant le démarrage d une initiative de BPM recherchent l amélioration de la productivité des collaborateurs (55,9%) et également la diminution du risque d erreurs (41,2%). On est ici dans une vision d ordonnancement des tâches et d aide à l exécution du processus. Cela confirme la vision du panel sur le BPM en tant que système méthodologique permettant d enchaîner des tâches humaines (voir 6-Positionnement du BPM page 17). Dans sa vision stratégique, le BPM améliore en continu les processus, bénéfice attendu par plus de la moitié du panel. Pourtant pour l atteindre, cela implique que l entreprise maîtrise déjà les étapes de modélisation, d automatisation et de contrôle. Et seules les entreprises dans la phase d excellence, c'est-à-dire matures dans la démarche, peuvent espérer capitaliser sur cette optimisation continue. Peu d entreprises de notre panel ont cette maturité, mais toutes comprennent l intérêt stratégique d une démarche continue et ne veulent pas la limiter à une initiative isolée. Les aspects complémentaires comme la visibilité accrue et donc la meilleure conformité réglementaire sont moins mis en valeur car peut-être moins connus. De même, le fait qu un processus documenté et automatisé soit plus facilement externalisable n est pas un argument positif relevé par notre panel. Moins souvent cités car dépendant du contexte de l organisation, l harmonisation des processus et, de là, de l organisation des différentes divisions d un groupe est l objectif affiché d un membre du panel. De même, et cela a souvent été cité lors des interviews en face à face, un des premiers objectifs recherché, sinon avoué, par les entreprises est de simplement connaître et documenter les processus sur lesquels les collaborateurs travaillent. A la lumière de l expérience des membres du panel, obtenir la documentation des principaux processus de l entreprise est déjà une étape majeure atteinte avec difficulté (voir 14-Améliorations souhaitées page 26). De fait, toute démarche de BPM doit commencer par une phase d analyse des processus métier : il s agit de bien examiner l existant avant de songer à optimiser voire à bouleverser radicalement les processus. 5. Démarches de BPM entamées Les entreprises françaises ont un niveau de maturité différent en matière de BPM et l objectif de cette question est de comprendre quelles démarches ont été entamées dans ce domaine. Note : Plusieurs réponses étaient possibles, c est pourquoi la somme des pourcentages est supérieure à 100%. Business Process Management 2010 : La gestion des processus dans les entreprises françaises 14

16 Business Process Management 2010 FIGURE 7 : LES PROJETS DE L'ENTREPRISE On peut ramener la réponse à cette question sur ce schéma simplifié d un modèle de maturité. Phase d initiation Dans ses premières étapes de l initiative, l entreprise doit s approprier le concept et acquérir les connaissances nécessaires aux projets. A la première marche du modèle de maturité, l entreprise n a pas défini d activités structurées autour de la gestion des processus et se questionne sur le partage des responsabilités entre les différents participants. Un tiers du panel a répondu n avoir entrepris aucune démarche précise et, pour 18% des répondants, des projets devraient être lancés dans les 18 mois. Ces entreprises sont au niveau initial. Ce ratio important est peut-être dû à la situation économique actuelle où beaucoup d entreprises se concentrent sur leur cœur de métier et limitent les investissements. De plus, le BPM en France est encore considéré comme un domaine nouveau qui doit encore faire ses preuves avant de devenir une priorité. Phase de maturation Après les étapes d appropriation, vient la phase de maturation. L entreprise met en œuvre des projets de manière informelle sur des problématiques simples et limitées afin de comprendre les impacts et les problèmes potentiels de la démarche. Issues des retours d expériences acquises lors de projets pilotes, des activités de capitalisation de l expérience permettent de définir l étendue, les possibilités et les risques de la gestion des processus métiers. L entreprise est prête à lancer des projets au niveau départemental. A partir de cette expérience, l entreprise peut préparer sa propre définition du BPM, valider les domaines d applications et se lancer dans un déploiement à plus grande échelle. 15

17 La gestion des processus dans les entreprises françaises Un tiers de répondants est à ce niveau de maturité soit en ayant lancé des démarches informelles soit en ayant déployé des solutions de BPM au niveau de départements. C est un ratio conforme à nos attentes. Cela démontre que le nouveau concept commence à prendre forme en France et est en phase d appropriation par les entreprises. Mais, comme avec toutes les nouveautés, elles recherchent compréhension et assurance avant de s engager plus en avant en démarrant lentement. Phase d excellence Après la phase de maturation, vient la phase d excellence. Ici, les entreprises généralisent au niveau de toute l organisation leurs investissements en termes de BPM. Les bénéfices attendus sont vérifiés, contrôlés et validés. Ces entreprises ont atteint un niveau de maturité qui leur permet d exploiter ces techniques en mode transverse. Les professionnels sont formés, l organisation a décidé des partages de responsabilité, les outils de communication sont en place et les métriques de contrôle également. Les initiatives de BPM supportent la démarche d entreprise pour celles qui ont mis en place des programmes d amélioration de la qualité de type Six Sigma ou TQM. Signe très encourageant, un petit tiers de notre panel fait partie des entreprises en avance de phase sur le marché que l on retrouve dans les secteurs très réglementés ou concurrentiels ainsi que des entreprises issues de fusion et acquisitions. Business Process Management 2010 : La gestion des processus dans les entreprises françaises 16

18 Business Process Management 2010 Section 2 : Les projets de BPM La deuxième série de questions permet de préciser les objectifs de l entreprise en matière de gestion des processus métiers, d en comprendre les réalisations et d analyser leur environnement d exécution. 6. Positionnement du BPM Comme tout concept innovant, le BPM a plusieurs définitions souvent portées par des vendeurs aux origines diverses. On parle de BPM orienté workflow qui supporte les tâches humaines, de BPM documentaire centré sur les échanges de documents, de BPM système qui facilite l intégration des différentes applications (Voir notre document Business Process Management 2010 : Les processus agiles pour plus d informations). Interrogés sur leur vision, les membres de notre panel restent très pragmatiques. FIGURE 8 : VOTRE VISION DU BPM Confirmant le niveau de maturité dévoilé par leurs initiatives de BPM, la vision est en ligne avec les réalisations. Le BPM est d abord, et en grande majorité (70%), perçu, et donc utilisé, comme un outil de workflow, c est à dire un outil qui permet d ordonnancer les tâches humaines. Le modèle décrit le circuit de validation, les tâches à accomplir entre les différents acteurs du processus, les délais, les modes de validation, et fournit à chacun des acteurs les informations nécessaires pour la réalisation de sa tâche. Et c est souvent par cet aspect que le BPM est abordé par les entreprises. Il s agit de documenter le processus en analysant l activité des différents collaborateurs. Quand cette étape est correctement effectuée, on peut étendre l usage du BPM en ajoutant un support à la prise de décision. Il s agit ici de conceptualiser et mettre en œuvre des mécanismes de décisions qui permettront d attribuer automatiquement la 17

19 La gestion des processus dans les entreprises françaises responsabilité d une étape du processus à un participant. Autant les règles simples ou limitées à un seul processus sont facilement spécifiables mais les règles complexes et partagées par toute l organisation nécessiteront un couplage de l outil de BPM à un outil de gestion de règles métiers. Enfin, après avoir automatisé les tâches humaines et déterminé les responsabilités des différents participants, il est nécessaire d analyser l automatisation des interactions applicatives (connexion avec l ERP ou le CRM, génération d événements, lancement de procédures applicatives ) dans le processus. Il est vraisemblable que cette étape complexe soit mise en œuvre qu en dernier. L aspect documentaire est relevé par près d un tiers de répondants. On est ici devant des processus spécialisés centrés autour de documents que l on retrouve dans les industries comme l assurance ou la santé (traitement d une garantie d assurance ou dossier médical). Dans les interviews en face à face, d autres pistes d utilisation du BPM ont été mentionnées. Elles correspondent à une utilisation particulière pour certaines configurations d entreprises. Par exemple, l une a mis en place un outil «utilisé à des fins d audit», une autre a défini une «approche de management transverse des différentes entités», une autre connecte le BPM avec son architecture orientée service (SOA) afin de «réutiliser les différentes briques applicatives pour concevoir des processus métiers innovants». Le but ultime des SOA est en effet d exposer les briques applicatives disponibles sous forme de services, que l on pourra agencer et orchestrer en fonction des besoins de tel ou tel processus propre à l entreprise. Business Process Management 2010 : La gestion des processus dans les entreprises françaises 18

20 Business Process Management Outillage des projets A la question de savoir si les projets de BPM doivent être outillés, la majorité du panel répond positivement. FIGURE 9 : OUTILLAGE DU BPM Tout projet de BPM doit disposer d un outil de modélisation afin de supporter la phase de documentation des processus entre les utilisateurs et l informatique. Un tel outil est indispensable pour les trois quarts de notre panel (75,8%). L automatisation des tâches et de la logique vient naturellement en second (60%).Et aujourd hui les outils de modélisation sont généralement connectés avec un outil d exécution. La phase de contrôle et de monitoring n est pas oubliée par près de la moitié du panel (42,4%) qui recommande la mise en place de ce type d outils dans les environnements de BPM. Ces réponses sans aucune ambiguïté sont à mettre en parallèle avec les réponses aux questions sur les offreurs (voir 15-Choix du fournisseur page 27 et 16-Top 3 des éditeurs page 27) où seuls les leaders sont identifiés comme acteurs de ce domaine. Encore une fois, cela démontre que les entreprises françaises ont bien compris l intérêt de la démarche et comment la mettre en œuvre et débutent les premiers projets. Finalement, les membres du panel qui ont estimé que l outillage informatique n était pas nécessaire dans une telle démarche ont justifié leur choix en rappelant que ce domaine est d abord du ressort de l organisation, la technologie n étant qu un faciliteur de la démarche. 19

21 La gestion des processus dans les entreprises françaises 8. Implication de la DSI A qui appartient la responsabilité du BPM? Aux directions métiers, pilotes et propriétaires des processus ou à l informatique, garant de l instrumentalisation de ces processus? FIGURE 10 : ROLE DE LA DSI La réponse de notre panel est sans ambiguïté à nouveau. C est une responsabilité partagée : aux métiers, la sélection dans le cadre de leur stratégie des processus critiques à améliorer et la responsabilité de leur exécution, à l informatique la responsabilité de leur gestion. Ici encore se dessine une relation idéale entre les métiers et l informatique où ces deux organisations partageraient les mêmes objectifs, les mêmes contraintes et subiraient les mêmes pressions. Bien sûr, suivant les modèles organisationnels des entreprises consultées, les réponses varient. Pour 15,2% d entre elles, la DSI a un rôle primordial, là où pour 6,1% elle a un rôle faible. Suivant leur niveau de maturité, des entreprises reposent sur la réalisation totale des projets métiers par la DSI (42,4%), mais un nombre important limite l implication de la DSI à un support technique (36,4%) et laisse la responsabilité du paramétrage aux utilisateurs. On voit ici apparaître l ambivalence de ces projets de BPM. Les uns sont tournés vers l agilité et la flexibilité et reposent sur une participation active des utilisateurs, les autres recherchent d abord l efficacité et la fiabilité et dépendent de la direction informatique. Business Process Management 2010 : La gestion des processus dans les entreprises françaises 20

22 Business Process Management Intégration du BPM dans le système d information Le BPM n est pas une discipline isolée mais doit s intégrer avec les autres environnements informatiques de l entreprise. FIGURE 11 : INTEGRATION DU BPM En premier lieu, l ERP (54,5%), pièce maitresse de gestion dans une organisation, et ensuite le système documentaire (54,5%), idéalement dépositaire des informations de l entreprise, doivent être connectés aux environnements de BPM. De même les systèmes orientés vers les clients (51,5%) et les employés (39,4%) doivent intégrer les processus optimisés Noté lors des interviews, le BPM doit être également connecté sur le portail de l utilisateur car ce dernier est «la porte d entrée de toutes les interactions de l utilisateur avec les applications de l entreprise». Un architecte a rappelé que la démarche de gestion des processus métier est un élément fondamental du processus d architecture et qu à ce titre, l outil de modélisation devait «être connecté à l outil d architecture». Et un autre de signaler fort justement que l outil de BPM, fédérateur des processus de l entreprise, devait se connecter à toutes les applications de l entreprise. Les réponses du panel sont très cohérentes et montrent que si le BPM est un domaine peut-être particulier du système d information, la problématique d intégration reste cruciale. Pas vu comme un outil technique pour connecter des applications entre elles, le BPM doit néanmoins s intégrer avec les éléments fondateurs du SI comme l a noté l ensemble du panel. 21

23 La gestion des processus dans les entreprises françaises Section 3 : Satisfaction par rapport à la démarche La troisième série de questions analyse la satisfaction du panel par rapport à leurs démarches et leurs projets. 10. Délai estimé de ROI Tout projet d entreprise doit définir un ROI (return on investment). Ce ratio financier mesure le montant d'argent gagné ou perdu par rapport à la somme initialement investie dans un investissement. En clair, la question est de savoir à quelle échéance les projets de BPM en cours ou à venir doivent-ils faire gagner de l argent? FIGURE 12 : ROI ATTENDU Une lecture relativement pessimiste pourrait être faite des résultats de cette question, puisqu'un peu moins de la moitié des répondants (48,4%) n'attend pas de résultat concret, en termes de retour sur investissement, des projets de BPM avant au moins 18 mois, et un tiers (32,3%) n'espère rien avant au moins 2 ans. Ce qui contredit à première vue les discours marketing des éditeurs vantant les gains rapides de leurs solutions. Toutefois, JEMM Research pense au contraire que l'équilibre des réponses montre que le conseil «penser grand, démarrer petit» commence à porter ses fruits. Le soutien d une direction métier, voire de la direction générale, est primordial dans le succès d'une initiative de BPM. Or, pour conserver ce soutien, il est indispensable de commencer par des projets tactiques, qui montreront en un temps très court (idéalement moins d'un an) le potentiel du BPM (voir 4-Bénéfices attendus page 13). Des entreprises ont ainsi témoigné que l'automatisation des tâches d'un processus en particulier a généré des économies telles que les investissements ont été remboursés en quelques mois à peine. Les résultats de notre enquête montrent que les entreprises ont intégré ce fait : il est important d'obtenir un ROI en un temps relativement court (moins de 18 mois) mais cela Business Process Management 2010 : La gestion des processus dans les entreprises françaises 22

24 Business Process Management 2010 n'empêche pas une vision à plus long terme. Une fois les premiers succès obtenus, le BPM a vocation à transformer et améliorer plus largement les processus de l'entreprise. 11. Satisfaction globale Après le ROI, nous avons voulu connaître la satisfaction des membres du panel par rapport à leurs actions dans ce domaine. FIGURE 13 : SATISFACTION GLOBALE Avec 67,8% de répondants qui se déclarent satisfaits, le BPM semble plutôt bien tenir ses promesses. Il est vrai en revanche que le ventre mou (les moyennement satisfaits et plutôt déçus) compte pour 77,5% des réponses, ce qui est plutôt caractéristique d'un marché encore en phase de maturation. Dans les causes d insatisfaction, certains répondants notent par exemple la longueur de la courbe d'apprentissage, le manque d'adhésion des autres acteurs ou départements métier ou encore la difficulté que représente la conduite du changement pour une bonne appropriation par les utilisateurs. Il faut noter, enfin, que personne n est franchement déçu par le BPM. Dans un projet de BPM, la composante technologique n'est visiblement pas la plus délicate à mettre en œuvre. Ce n'est qu'une fois l'organisation et les comportements des utilisateurs adaptés aux nouveaux outils et processus que les bénéfices apparaissent vraiment. Il s'agit donc d'un résultat encourageant, puisque le nombre de personnes très satisfaites ou moyennement satisfaites est appréciable, mais qui montre cependant que les solutions de BPM ont besoin de mûrir dans l'entreprise pour apporter une pleine satisfaction. 12. Métriques définies Pour mesurer le succès d une initiative de BPM, il faut mettre en place des mesures sur des indicateurs clés dans tous les domaines. La question se concentre sur les indicateurs métiers et organisationnels, les indicateurs informatiques n étant pas significatifs pour des directions métiers. 23

25 La gestion des processus dans les entreprises françaises FIGURE 14 : METRIQUES ET INDICATEURS Les réponses à cette question sont totalement cohérentes avec les bénéfices attendus (voir 4-Bénéfices attendus page 13) et la vision (voir 6-Positionnement du BPM page 17) : le BPM est surtout vu comme un moyen d'automatiser les tâches., et donc d'accroître l'efficacité et d'engendrer des économies (45,2%), d'industrialiser les processus (41,9%) et d'augmenter la productivité des utilisateurs métier (38,7%). Ces trois indicateurs traduisent les préoccupations actuelles des entreprises. Face à une situation économique difficile, toutes recherchent à diminuer ou, tout au moins, contenir leurs coûts, à rendre efficace leur organisation et à limiter les frais de personnel. On remarque également que le BPM est plus perçu comme une solution d efficacité plus que d innovation. Rares sont les entreprises qui considèrent que le BPM est un facteur différentiant et qu il augmente la proposition de valeur : seules 12% mesurent l accroissement des affaires gagnées. Les bénéfices à plus long terme du BPM ne sont pas (pas encore?) pris en compte dans les métriques. Or le BPM a vocation à aller au-delà d'un simple workflow, et à améliorer l'ensemble des processus de l'entreprise afin d'augmenter sa compétitivité. Curieusement, on note aussi que peu d'entreprises ont choisi de mesurer le temps d'appropriation des outils, alors que c'est un souci souligné dans les retours d expériences (voir 14-Améliorations souhaitées page 26). On notera également que 16,1% de nos répondants avouent ne pas avoir mis en place d indicateurs clés, un signe évident du manque de maturité de ce marché. Faute, d une part, de bonnes pratiques à partager, et, d autre part, d une bonne visibilité sur les processus clés, les entreprises peinent naturellement à définir des métriques pour le ROI. Business Process Management 2010 : La gestion des processus dans les entreprises françaises 24

26 Business Process Management 2010 Or faute de pouvoir mesurer la satisfaction due à un tel projet, le risque est que seul le coût apparaisse, laissant dans l ombre les éventuels bénéfices. 13. Principaux obstacles Les entreprises de notre panel ont mis en place des initiatives de BPM et ont rencontré un certain nombre d obstacles pendant le projet. FIGURE 15 : PRINCIPAUX OBSTACLES Les résultats de cette question sont en ligne avec l indice de satisfaction globale du panel (voir 11-Satisfaction globale page 23) : dans les principaux obstacles à la mise en place des solutions de BPM dans les entreprises, il n'y a rien de technologique. Le top 3 concerne l'organisation - faire collaborer plusieurs départements (61,3%) d'une part, et d'autre part identifier les processus et leurs pilotes (29%) - et la conduite du changement auprès des utilisateurs (38,7%). Voire auprès de la direction, signale un répondant... Ces réponses montrent l'impérieuse nécessité d'accompagner la mise en œuvre de solutions BPM par la mise en place de centres d'excellence, qui devront définir une méthode, recenser les processus et identifier voire nommer leurs responsables, et enfin lancer des actions de communication et de formation auprès des utilisateurs et des directions. Selon la taille des entreprises, le rôle de ces centres d'excellence pourra être assumé par des prestataires externes. L'autre enseignement de cette question est que les DSI semblent suffisamment compétentes pour gérer la mise en œuvre du BPM, et que l'offre des fournisseurs est 25

27 La gestion des processus dans les entreprises françaises considérée comme étant dans la norme en termes de coûts ou de complexité technologique. 14. Améliorations souhaitées Après les premières expériences, les entreprises ont fait un bilan et listé les améliorations souhaitées dans la mise en œuvre de l initiative de BPM. FIGURE 16 : AMELIORATIONS SOUHAITES Encore une fois, les réponses à cette question confirment que le principal problème du BPM est plus d'ordre organisationnel que technologique. La grande majorité des répondants insiste, si c'était à refaire, sur la nécessité de mieux former les utilisateurs métier (45,2% des réponses) et de consacrer plus de temps à l'identification des processus et de leurs propriétaires, les pilotes (41,9%). On note aussi, pour 35,5% des répondants, le besoin de mieux former les DSI, ce qui rejoint selon nous le besoin de s'appuyer sur une méthodologie, afin de mener de front les aspects techniques et organisationnels d'un projet de BPM. Deux répondants insistent de leur côté sur l'importance de former le management ; dans un projet qui demande autant d'efforts d'un point de vue organisationnel, il est de fait indispensable que le management soit convaincu du bien-fondé des actions entreprises, et apporte tout son soutien. C est une condition sine qua none du succès du BPM dans l entreprise. Enfin, on peut relever le score de 19,4% obtenu par les offres de BPM en mode Saas : il s'agit d'une proposition qui en est encore à ses débuts, mais qui a déjà su attirer l'attention des entreprises pour des projets futurs. Les premières phases d un projet de BPM, notamment, impliquent une grande part de collaboration afin d identifier, formaliser et documenter les processus. Ces étapes sont beaucoup plus simples à mettre en œuvre au moyen d outils en ligne : pas d allers-retours par , une version unique et constamment mise à jour, une gestion des droits centralisée Business Process Management 2010 : La gestion des processus dans les entreprises françaises 26

28 Business Process Management 2010 Section 4 : Les éditeurs de solutions La dernière série de questions identifie les acteurs perçus et reconnus dans le domaine de la gestion des processus métiers. 15. Choix du fournisseur Nous avons vu que l initiative de BPM doit être outillée (voir 7-Outillage des projets page 19). Il faut maintenant choisir un fournisseur. A la question de savoir à qui notre panel ferait plutôt confiance pour fournir une solution, les réponses sont pour le moins variées. FIGURE 17 : CHOIX DU FOURNISSEUR Cependant, il existe une réelle contradiction entre ces réponses théoriques et les réponses pratiques suite à la mise en œuvre. A la lecture des résultats, une offre de BPM en mode SaaS ou un spécialiste du BPM, un pure-player, rencontrent le maximum de suffrages, chacune avec près de 25% des réponses. Pourtant pas un membre du panel n est capable de citer spontanément un éditeur de ces types de solutions. Ici encore, il semble y avoir un décalage entre la vision idéale et théorique du BPM mis en œuvre avec des outils spécialisés et sur le nuage, c'est-à-dire indépendamment de la DSI et la réalité plus prosaïque de l entreprise où les demandes métiers doivent être satisfaites dans un budget et un délai déterminés en minimisant les risques. On verra dans ce contexte que les éditeurs reconnus sont les grands leaders fournisseurs d une famille complète et intégrée de solutions. 16. Top 3 des éditeurs En question ouverte, nous avons demandé à notre panel de citer les trois éditeurs qui leur viennent à l'esprit lorsqu'on parle de BPM. Le graphique liste les principaux éditeurs dans l ordre du nombre de citations. 27

29 La gestion des processus dans les entreprises françaises FIGURE 18 : PODIUM DES EDITEURS (CHOIX SPONTANE) Comme il fallait s'y attendre, la prime aux leaders joue à plein sur cette question, puisque ce sont IBM, Microsoft, Oracle et SAP qui reviennent le plus dans les réponses. Quelques répondants ajoutent à ce quarté gagnant des éditeurs comme TIBCO et Software AG, ainsi que les fournisseurs d'outils d'analyse et de modélisation des processus IDS Scheer (racheté par Software AG mais qui conserve une marque forte) et Mega International. A l'exception notable de K2, W4, Cordys et Orchestra Networks cités chacun une fois, les acteurs plus petits sont absents de ce panel de réponses spontanées. On n'y trouve pas, par exemple, de 'pure-players' du BPM en mode SaaS : le concept est relativement populaire, mais ces éditeurs n'ont pas encore la notoriété suffisante pour apparaître ici. En outre, les éditeurs majeurs reprennent à leur compte une partie des principes du SaaS en offrant des portails collaboratifs en ligne, coupant l herbe sous le pied des acteurs émergents. 17. Confiance Après la question ouverte, nous avons proposé à notre panel une liste non exhaustive d acteurs de BPM en demandant à qui ils feraient le plus confiance en tant que fournisseur. Le choix des éditeurs dans la liste de suggestions confirme les réponses spontanées : les grands de l'écosystème ressortent nettement : IBM en tête avec 72,7% des réponses, suivi de SAP (50,0%), de Microsoft et Oracle à égalité (40,9%), devant TIBCO (31,8%) et Software AG (27,3%). Les pure-players en mode SaaS sont quasiment inconnus : BonitaSoft obtient une réponse, RunMyProcess.com zéro. Si le désir des utilisateurs d'explorer le mode SaaS se confirme, il est probable qu'il se concrétise au travers d'offres vendues par les grands du secteur, qui ont le temps d'observer l'évolution du marché, d inclure des fonctionnalités en ligne (tels que les portails Business Process Management 2010 : La gestion des processus dans les entreprises françaises 28

30 Business Process Management 2010 collaboratifs pour mettre au point et optimiser les processus), et les moyens de racheter la start-up la plus prometteuse. FIGURE 19 : PODIUM DES EDITEURS (LISTE) On peut aussi noter qu'à l'exception d'adobe (13,6%), aucun éditeur de BPM documentaire n'apparaît dans les réponses à notre enquête ; il semble que si les utilisateurs souhaitent utiliser le BPM dans un sens documentaire, pour automatiser et sécuriser les tâches, ils fassent davantage appel à des BPM généralistes, plus polyvalents, capables de servir pour d autres projets. 18. Qualificatif attribué A 70%, les répondants de notre enquête s'estiment satisfaits, voire très satisfaits, de leur fournisseur de BPM. Un très bon score, d'autant que personne ne juge son éditeur insatisfaisant. Le résultat est tout à fait conforme aux enseignements des questions précédentes, qui soulignent que les soucis viennent plutôt des aspects d'organisation et de formation que des produits eux-mêmes. D ailleurs, si 30% des répondants espèrent davantage de leur fournisseur, il faut bien voir que dans cette catégorie, on ne trouve aucun répondant côté DSI. Cela souligne encore une fois la nécessité d une démarche d accompagnement auprès des directions métiers et directions générales. Un bon produit ne suffit pas, il doit s inscrire dans une démarche de type solution, afin de guider l entreprise au travers des différentes étapes de la démarche BPM. 29

31 La gestion des processus dans les entreprises françaises Etude et démographie de l enquête L étude a été conçue pour mettre en évidence les préoccupations des responsables métiers et informatique en matière de gestion des processus métiers. Elle n a pas vocation à donner un panorama exhaustif du recours au BPM en France, mais plutôt à peindre un tableau représentatif de la perception du BPM par les entreprises françaises. Mode opératoire Cette étude a été réalisée en questionnant des collaborateurs de directions métiers et informatiques des entreprises françaises. Pour recueillir les informations, une enquête en ligne a eu lieu de juin à septembre personnes ont accepté de nous répondre et ont complété le questionnaire. Sur ce panel, 15 entretiens en face à face ont permis de compléter les réponses au questionnaire par des commentaires qualitatifs et argumentés. Les personnes interrogées Nous avons sélectionné un panel représentatif à la fois des directions métiers (utilisateurs, managers ou directeurs) et de la direction informatique (architectes et chefs de projets, managers ou DSI). FIGURE 20 : LES MEMBRES DU PANEL 19. Les entreprises contactées Notre panel est constitué d entreprises françaises représentant les principaux secteurs industriels et commerciaux. Business Process Management 2010 : La gestion des processus dans les entreprises françaises 30

32 Business Process Management 2010 FIGURE 21 : LE PANEL DES ENTREPRISES INTERROGEES 31

33 La gestion des processus dans les entreprises françaises Lexique Terme Définition Application composite Une application construite par combinaison de services multiples BAM (Business Activity Monitoring) Le suivi de l activité des processus métier en temps réel ou à travers des tableaux de bord, en s appuyant sur des indicateurs de performances prédéfinis. BPEL (Business Process Execution Language Un langage XML de description pour l exécution des processus de l entreprise. BPM (Business Performance Management) BPM (Business Process Management BPM (Business Process Modeling) BPMN (Business Process Modeling Notation) BRMS (Business Rule Management System) CEP (Complex Event Processing) Cloud Computing CRM (Customer Relationship Management) ECM (Enterprise Content Management) ERP (Enterprise Resource Planning) Un ensemble de méthodes, métriques et solutions technologiques permettant de superviser la performance de l'activité et des métiers d'une entreprise, Une approche consistant à modéliser, automatiser, contrôler et optimiser les processus métiers de l'entreprise La création d un modèle de processus métier Une notation standardisée de modélisation des processus métier. Un système de gestion de règles métier gère et supporte les règles métier d'une organisation ou d'une entreprise. Le traitement des évènements complexes est une technologie qui assure la coordination des évènements métiers et les actions inhérentes en lien avec les règles métiers prédéfinies Le Cloud Computing est un nouveau mode d'utilisation en ligne de tout ou partie d'une infrastructure informatique. Les outils de gestion de la relation client qui aident à cibler, attirer et conserver les bons clients Les outils de gestion des contenus non structurés (différents formats de documents) et structuré (XML) à l échelle de l Entreprise. Une suite d applications métiers pour le monde de la Finance, de la gestion des commandes Business Process Management 2010 : La gestion des processus dans les entreprises françaises 32

34 Business Process Management 2010 Terme Définition Green Computing Le Green Computing est l utilisation de composants informatiques, matériels ou logiciels qui permettent de modérer ou d'optimiser la consommation d'énergie et de calculer l'empreinte carbone émise. Groupware OASIS (Organization for the Advancement of Structured Information Standards) OMG (Object Management Group) Un ensemble de méthodes et de techniques de travail en équipe, et des outils logiciels conçus pour améliorer les mécanismes de communication, de coopération et de coordination, spécifiques aux processus de travail. Un consortium sans but lucratif qui pilote le développement, la convergence et l adoption des standards e-business. Un consortium ouvert sans but lucratif qui produit et maintient les spécifications informatiques en matière d interopérabilité des applications d entreprise. PDF (Portable Document Format) Un format de fichier informatique d Adobe Systems qui préserve la mise en forme (polices d écritures, images, objets graphiques ) quelles que soient l application et la plate-forme utilisées pour lire le fichier. SaaS (Software as a Service) Le logiciel en tant que service est un logiciel construit d'emblée en mode Web et optimisé pour être délivré par Internet. Ce service est accessible à la demande au travers d un abonnement basé sur la consommation qui permet d optimiser les coûts. Ce modèle applicatif décharge les entreprises des problématiques de maintenance, d exploitation et d hébergement des applications. SOA (Service Oriented Architecture) L Architecture Orientée Services est un concept architectural qui définit un modèle d interaction entre des services autonomes, aux couplages lâches présentant des interfaces bien définies. Workflow Dans un processus métier, le workflow décrit le circuit de validation, les tâches à accomplir entre les différents acteurs d'un processus, les délais, les modes de validation, et fournit à chacun des acteurs les informations nécessaires pour la réalisation de sa tâche. XML (Extensible Markup Language) Un langage standardisé et extensible, à base de balise, utilisé comme langage de communication entre applications, systèmes ou partenaires. 33

35 La gestion des processus dans les entreprises françaises Les auteurs, la société, la communauté Les auteurs Christophe Toulemonde est directeur du cabinet JEMM Research. Avec plus de 20 ans d expérience dans l informatique, Christophe Toulemonde est un expert reconnu des architectures et approches orientées services, de la collaboration et des communications unifiées, et des réseaux sociaux d entreprise. Auparavant, chez Meta Group, il a couvert, pour la zone EMEA, les domaines des stratégies d'intégration et de développement. Pendant 15 ans chez IBM et des filiales du groupe en France et aux Etats Unis, il a occupé divers postes de direction technique et marketing. Il a publié de nombreux ouvrages sur le e-business et l intégration d applications. Olivier Rafal est directeur associé du cabinet JEMM Research. Il suit depuis 15 ans l'actualité technologique. Précurseur des blogs professionnels dans le domaine de la presse, il intervient aussi régulièrement lors de séminaires. Il a ainsi monté un cycle de conférences annuelles sur les approches et architectures orientées services (SOA), un domaine qu'il couvre depuis ses débuts. Son domaine d'expertise recouvre principalement les technologies, les concepts et les méthodes de l'ingénierie logicielle, ainsi que les principes et les outils de la gouvernance et de la supervision. Régulièrement en contact avec les utilisateurs mais aussi avec les grands patrons de l'industrie informatique et les communautés Open Source, Olivier dispose d'une connaissance approfondie de l'écosystème informatique. Il était auparavant rédacteur en chef de LeMondeInformatique.fr. JEMM Research JEMM Research est une société de recherches stratégiques et d analyses opérationnelles spécialisée dans les approches orientées services, la collaboration et les communications unifiées, les réseaux sociaux d entreprise. JEMM Research a deux pôles d'activités, l'un à destination des entreprises qui mettent en œuvre ces technologies informatiques, l'autre à destination des fournisseurs, constructeurs, éditeurs de logiciels et intégrateurs. JEMM Research conseille les entreprises utilisatrices sur l'évolution de leur organisation, dans leur choix d architecture et de technologies, les aide dans les étapes du projet d évolution de leur système d information, les accompagne dans le changement, et valide et documente les réalisations. Par ailleurs, JEMM Research aide les acteurs du monde informatique à comprendre, analyser, définir leurs marchés cibles et à promouvoir leurs offres en maximisant leurs chances de succès. Business Process Management 2010 : La gestion des processus dans les entreprises françaises 34

36 Business Process Management 2010 L observatoire L Entreprise Intelligente Pour aider les entreprises dans leurs réflexions sur leur organisation et les aider à optimiser leur capacité d innovation, JEMM Research a créé l observatoire L ENTREPRISE INTELLIGENTE sur les pratiques de travail des collaborateurs de l entreprise. Il comprend : Un espace communautaire francophone sur le Web. Il est alimenté au fil de l eau par les réflexions d utilisateurs quotidiens, les retours d expériences, les questions, interrogations et les réponses apportées par des experts, des observations d analystes et les points de vue et propositions des vendeurs Un espace de rencontre qui complète la dimension virtuelle de l Internet avec des lieux de rencontre dans la «vraie vie» afin de discuter de vive voix entre les membres de la communauté. La table ronde Visions Croisées des Pratiques de Travail de décembre 2009 qui a réunion 40 directeurs généraux, des ressources humaines et des systèmes d information était la première de ces manifestations. Un observatoire des pratiques de travail. Il analyse et scrute les organisations afin d en recueillir les expériences, les bonnes pratiques, les avis. La présente étude Business Process Management 2010 : La gestion des processus dans les entreprises françaises est publiée par l observatoire. 35

37 La gestion des processus dans les entreprises françaises Business Process Management 2010 : La gestion des processus dans les entreprises françaises 36

38 Pour obtenir cette étude La synthèse est disponible gratuitement sur le site de l observatoire L Entreprise Intelligente à l adresse suivante : Réservée aux membres de la communauté (inscription gratuite), cette étude est disponible également sur le site de l observatoire à l adresse suivante : Pour obtenir le livre blanc BPM 2010 : Les processus agiles En introduction de cette étude, le livre blanc BPM 2010 : Les processus agiles présente le processus continu et dynamique d une démarche de gestion des processus métiers et explicite les points clés à considérer dans la mise en place d une initiative de BPM. Réservée aux membres de la communauté (inscription gratuite), ce livre blanc est disponible également sur le site de l observatoire à l adresse suivante : [email protected] Tel :