REFLEXIONS PROPOSITIONS. «Dialogue social dans les PME : La preuve par les faits»

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1 REFLEXIONS PROPOSITIONS «Dialogue social dans les PME : La preuve par les faits»

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3 Dialogue social et performance économique Le dialogue social est aujourd hui au cœur des préoccupations des entreprises, des pouvoirs publics, des partenaires sociaux, et des innombrables acteurs, observateurs, experts en relations sociales Il suffit pour s en convaincre de voir le nombre d initiatives en tous genres qui fleurissent sur ce sujet, notamment sous la forme de colloques, conférences et autres tables-rondes Mais que met-on sous le terme «dialogue social»? Sommes-nous sûrs que chacun s accorde sur une même définition? Pour sa part, le MEDEF Lyon-Rhône juge opportun de poser la question : En effet, depuis plusieurs années, on voit se développer un dialogue social impulsé de l extérieur, et de plus en plus en décalage avec les réalités vécues à l intérieur des entreprises. Depuis quelques années en effet, beaucoup ont le sentiment que le dialogue social n en est plus vraiment un : Que penser de la ««négociation» impulsée par les pouvoirs publics, qui contraint les acteurs à s inscrire dans un cadre et des délais imposés, sous peine de pénalités financières, comme nous le voyons en matière d emploi des seniors, d égalité professionnelle, ou encore de risques psycho-sociaux? Quand le dialogue social n est pas purement et simplement confisqué, comme nous l avons vu il n y a pas si longtemps encore avec l instauration de la «prime de partage des profits» qui au final, n a satisfait personne Même la loi du 20 août 2008 pourtant destinée à rénover la démocratie sociale, n est pas parvenue à ses fins : Outre qu elle n a pas permis de simplifier le paysage syndical, un premier bilan d application permet de conclure à une amplification de l encadrement juridique des relations sociales, et à une judiciarisation de ces dernières à travers une explosion du contentieux lié à l organisation des élections. Dans le même temps, reconnaissons néanmoins que cette loi a pourtant eu l immense mérite d inverser la hiérarchie des normes, replaçant ainsi le dialogue social à sa juste place, c est-à-dire au plus près du terrain. Sur un autre plan, que penser des offensives visant à un introduire dans les PME, et contre la volonté des acteurs concernés, un dialogue social contraint, et donc «a minima»? L action efficace des organisations d employeurs ayant permis d écarter la mise en place des commissions paritaires territoriales initialement prévues dans la loi visant à instaurer un dialogue social dans les PME, n empêche pas que se développe actuellement sur les territoires l idée d un dialogue social territorial, largement impulsé par les collectivités elle mêmes. Comme si l on tentait de rentrer par la fenêtre, à force de conventions et autres protocoles, là où l on n a pas pu entrer par la porte de la loi Certes, la concertation est souhaitable à tous les niveaux. Cependant, les mots ont leur importance ; aussi, il convient d être précis dans leur usage : Ne cultivons pas l ambigüité entre «concertation» et «dialogue social». La première, plus large, peut se développer horizontalement dans les territoires et concerner des sujets souvent plus «sociétaux» ; le second, plus normé, s inscrit dans une logique verticale à trois niveaux (l entreprise, la branche et l interprofession), susceptible de conduire à l ouverture d une négociation, pouvant elle-même déboucher sur un accord. 2

4 Confisqué, contraint, formaté, judiciarisé, politisé le dialogue social tend à devenir pur exercice de style, sorte de figure imposée, trop souvent vide de sens et de contenu, dont les acteurs en sont finalement réduits à un rôle de composition, non dénué d arrières pensées Face à ce dialogue social que l on pourrait qualifier «d institutionnel» il existe heureusement en parallèle, et singulièrement dans les PME/TPE, un dialogue social «réel» qui se développe au quotidien, à l intérieur même de l entreprise, par ceux-là même qui en sont les acteurs, et le plus souvent en marge, voire au-delà du dialogue social légal. Spontané, imaginatif et innovant pour répondre à des préoccupations concrètes, ce dialogue social là n est pas reconnu pour ce qu il est, parce qu il échappe au contrôle des uns ou à l influence des autres Pourtant, c est celui-là même qui, au quotidien, constitue la respiration naturelle de l entreprise, en phase avec le «besoin d air»auquel le MEDEF aspire, dans ce domaine comme dans bien d autres Ce dialogue social, c est celui auquel aspire aussi tout dirigeant normalement constitué, bien conscient que la performance économique de son entreprise passe par la qualité des relations sociales qu il aura su tisser en son sein. En effet, nul ne peut plus ignorer aujourd hui, surtout en période de crise, que la prise en compte de l humain constitue un facteur clé de réussite ; Elle en est même l un des principaux enjeux. Aussi, vouloir réduire le dialogue social au seul dialogue social «institutionnel», ou au seul champ des relations avec les organisations syndicales, c est nier le dialogue social réel et finalement se priver d une source d innovation et de relations infiniment plus riches et fécondes. En prenant l initiative de cette réflexion «hors des sentiers battus», la commission sociale du MEDEF Lyon-Rhône a souhaité promouvoir et mettre à l honneur ce dialogue social réel qui fait honneur à ceux qui le conduisent : Nous savons que les exemples ne manquent pas, d entreprises petites ou grandes qui, en la matière, ont su trouver les voies pour transformer la contrainte légale en opportunité, voire pour sortir du cadre et innover.. Les membres du groupe de travail «Dialogue social et performance économique» Jacques AUNIER - ADC Constructions Philippe BAZIN Groupe 50 et Plus Denis BLANCHARD - Caisse d Epargne Jean-Marc BORREL - SECAUTO Firouse BOUDJELLAL - FBO Conseils Philippe DE LA BROSSE - Cabinet AGUERA Olivier BRUNET - BTP Rhône Gérard CARIOT - Métallurgie Rhodanienne Valérie FRANCOIS-BARTHELEMY - UIC Rhône-Alpes Elisabeth GOUEDARD-COMTE - KLEMOS G.C. Thierry GUERIN Renault Trucks Pascal GUILLEMIN CEGID GROUP Muriel GUILLET - AREVIA Erick ROUX DE BREZIEUX - SYNTAGME Véronique THEVENIN TALENTIEL RH Christian TINEL - CR & M Sophie TRINCEA - FIDAL Bruno VERNEY MEDEF Lyon-Rhône 3

5 V erbatim «La réduction de l écart entre le statut de nos salariés et celui des salariés de nos entreprises clientes est devenue un enjeu stratégique.» Philippe BAZIN 50 et plus page «En 2007, les élections de délégués du personnel ayant donné lieu à un constat de carence, j ai pris l initiative de mettre en place un comité des sages a confirmé la pertinence du comité des sages avec un nouveau constat de carence aux élections DP» Laurent CONSTANTIN acti page «Le dialogue social doit être ni un but, ni un moyen. Il doit s imposer de luimême comme une évidence de mieux vivre ensemble. Il est une philosophie de vie» Jacques AUNIER ADC Constructions page «Ma conception du dialogue social au sein de ma Société est celle d une relation à la fois conviviale et respectueuse avec le personnel. C est comme cela que le dialogue social contribue à la performance économique. A mon sens, il convient aussi de devancer les problématiques» Emmanuel CORNU Berthillot page «J ai très vite, décidé de mettre en place un comité d entreprise au sein de Ciril, avant même d atteindre le seuil des 50 salariés» Michel GRIVEL CIRIL. page

6 «Le dialogue institutionnel est insuffisant. Nous nous efforçons de le compléter, de le diversifier avec l aide des managers et des directeurs» Annick CHALLANCIN Esker...page «la norme devient une contrainte qui nous fera perdre notre spontanéité et notre efficacité» Xavier PICCHIOLI Exo International.. page 29 «Ma première préoccupation réside dans la motivation des 7200 collaborateurs qui se lèvent tous les matins pour aller travailler chez Feu Vert» Bernard PERREAU Feu Vert.. page «La mauvaise réputation de notre métier nous oblige et nous pousse à être encore plus près des équipes, et à être exemplaires» Franck BUCCIO IBIS page «L activité «services à la personne» de ma société met l homme au centre de mes préoccupations professionnelles» Raphaëlle ROBERT - La compagnie de Louis page 34 «La spontanéité du dialogue social chez La Vie Claire fournit de nombreux exemples de problèmes qui ont pu trouver des solutions au plus près du terrain» Benoît SOURY - La Vie Claire..page «A mon sens, le dialogue social doit faire l objet d une attention et d échanges très en amont.» Bertrand LEOPARDO Lafarge.....page

7 «Le bien-être au travail est une source de productivité» Anne-Sophie PANSERI MAVIFLEX page 41 «80% des problèmes sont évoqués et réglés autour de la machine à café.» Stéphane BROTTO METAPLAST.page «Jouer la transparence afin de construire la confiance» François ROBLIN Standard Textile page «Cette capacité à mener le dialogue social relève de l intuition, qui reste une arme redoutable du chef d entreprise!» Paul ROLLAND STEEC..page «Le dialogue est, il ne s instaure pas. Le dialogue, c est la vie.» Jacques BRU - Tôlerie Daujat.page

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9 T EMOIGNAGES D ENTREPRENEURS

10 Groupe 50 et Plus Interview de Philippe BAZIN, Gérant du groupe 50 et Plus Carte d identité de l entreprise Taille : PME Siège : 13, quai du Commerce LYON Secteur d activité : Mise à disposition de personnel autre qu intérim Effectif : 50 Chiffre d affaires : 1,8 M Date de création : 2006 L activité du groupe 50 et plus réside dans la mise à disposition de personnel autre que l intérim. Concrètement, cela vise le temps partagé et les groupements d employeurs. Ces dispositifs ont été rendus possibles par une loi de 1995, et c est en 2006 que l idée m est venue de développer ce concept dans la double idée : - de répondre aux besoins de flexibilité des entreprises dans leurs recrutements en leur permettant notamment de conserver leurs salariés intérimaires arrivant au terme de la durée maximale de 18 mois, tout en externalisant la fonction d employeur et les risques inhérents. - de répondre à la problématique de l emploi des seniors, grâce à une formule permettant leur poursuite d activité dans le cadre d un CDI temps plein. Une préoccupation constante : l amélioration du statut de nos personnels Par essence, le principe de la mise à disposition rend la gestion du personnel plus délicate : - le personnel est géré à distance - nos salariés (comme les intérimaires) sont placés sous la responsabilité de l entreprise cliente (nombreux sous-traitants automobile dans le cadre de notre activité) - en l absence d une convention collective du «La réduction de l écart entre le statut de nos salariés et celui des salariés de nos entreprises clientes est devenue un enjeu stratégique.» temps partagé, nous appliquons la convention collective de la métallurgie. Ces différents points caractérisent notre activité et la réduction de l écart entre le statut de nos salariés et celui des salariés de nos entreprises clientes est devenu un enjeu stratégique. Il apparaît en effet impensable de faire cohabiter durablement des salariés avec des statuts trop différents, et il était de toute façon hors de question que nos salariés puissent être considérés comme des salariés de second plan par rapport aux salariés de nos clients. C est pourquoi je me suis très tôt attelé à cette tâche puisqu ini- tialement, nos salariés ne bénéficiaient d aucun avantage, ni d aucune reconnaissance. Aujourd hui, les choses ont bien changé : Très tôt, nous avons pris l initiative de mettre en place une mutuelle de groupe familiale, particulièrement avantageuse qui couvre, outre le salarié lui-même, son conjoint et ses enfants. Dans le même esprit, nous signerons en avril prochain, un accord groupe de prévoyance santé métallurgie qui bénéficiera à l ensemble des salariés de l entreprise. Enfin, 2012 verra également la signature d un accord de participation groupe, et la mise en place d un comité d entreprise. Il me paraît important de préciser que tout ceci 9

11 se fait de ma propre initiative, puisque l entreprise ne dispose pas d instances représentatives du personnel. Aussi, je suis particulièrement fier quand je constate que sur certains points, le statut de nos salariés peut parfois s avérer plus avantageux que celui des salariés de nos clients.» Pratique du dialogue social dans une entreprise de mise à disposition «Comme je l ai dit, notre personnel étant géré à distance, il nous a fallu mettre en place un mode de relations adapté avec nos salariés. Ainsi, les échanges téléphoniques avec eux sont quotidiens, et permettent de traiter toutes les questions qui relèvent de la relation employeur/salarié, et qui ne sont pas du ressort de l entreprise cliente (conditions de travail, maladie, absences, retards, sanctions ) Je note au passage, que ce mode de fonctionnement peut s avérer protecteur pour nos salariés, puisqu il m est parfois arrivé de rappeler certains clients au respect de la procédure disciplinaire. Selon moi, le temps partagé instaure un nouveau statut, à mi chemin entre l intérim et le CDI. Il est une bonne illustration du concept de «fléxisécurité» qui apporte à l entreprise la souplesse d emploi qui lui fait aujourd hui défaut, et au salarié la sécurité par la garantie offerte d un salaire ou d une formation, y compris dans les périodes où il n a pas de travail. Par ailleurs, je rencontre les salariés une fois par mois au minimum, et je suis toujours étonné de constater à quel point la mise à disposition n est en rien un obstacle à un dialogue social de qualité, même si celui-ci ne s apparente pas à ce que l on met habituellement sous le vocable «dialogue social». La relation instaurée avec nos salariés permet d ajuster nos réponses à leurs attentes y compris sur des aspects très concrets tel que le versement d un acompte ou un aménagement d horaire. Cette pratique très opérationnelle du dialogue social caractérisée par une très grande proximité m amène à la conclusion que nous sommes en fait au service de deux clients : l entreprise utilisatrice et nos salariés eux-mêmes. Un dialogue social efficient Outre la proximité, nos salariés attendent également de nous la réactivité. Parmi la population que nous gérons, plus de 50% de nos salariés sont des français d origine étrangère, et 15% d entre eux ne possèdent pas de titre de séjour. En outre, la barrière de la langue constitue souvent un handicap supplémentaire au regard de cette nécessité de communiquer en permanence. Lorsqu un salarié bascule du statut d intérimaire vers un statut de CDI de temps partagé, cela fait naître chez lui la conscience de droits nouveaux, phénomène fort légitime auquel il nous faut apporter les réponses appropriées. En effet, en accédant au CDI, le salarié prend immédiatement conscience qu il accède à tous les avantages liés à son nouveau statut (notamment accès au crédit, au logement, au regroupement familial ). Cette prise de conscience suppose de la part de l employeur une très grande réactivité pour répondre à ces nouvelles attentes. Face à cela, il est clair que si nous devions attendre que le dialogue social s impose à nous de par la loi, il serait largement trop tard. De même, si nous n avions pas trouvé dans cette activité un dialogue social approprié, il est certain que nous n aurions pas l efficacité que l on connait aujourd hui, et encore moins la motivation que nous constatons chez nos salariés. 10

12 Côté Salariés Savez-vous ce que signifie le terme «dialogue social»? 60% non et 40% donnent comme définition les rapports voire l opposition patronat / syndicats Si oui, qu entendez-vous par «dialogue social»? Pour ceux qui ont répondu non : j ai donné la définition de l OIT et quelques explications complémentaires! Après réflexion, leur définition du DS devient «favoriser les bonnes relations dans l entreprise», «fournir les droits et devoirs du salarié», «si le salarié a des demandes, il est en droit d avoir des informations», «avoir un retour d informations sur l entreprise, CA et résultats», «avoir une vision de la stratégie pour motiver», «échanges informels à la machine à café le matin», «avoir une reconnaissance» Tous ont dit oui en arguant du fait que j étais joignable assez facilement et que je donnais toujours des réponses. Verbatim : «au début un peu difficile, mais a beaucoup évolué car la société s est structurée» Pouvez-vous illustrer par des exemples concrets (sujets abordés, à l initiative de qui?, organisation de l échange, solutions apportées ) «J ai eu ma formation pour être cariste, même si je l utilise pas», «j ai votre numéro de portable et vous répondez le samedi», «vous êtes venu m apporter mon chèque un samedi chez moi», «vous m avez défendu pour éviter la fin de ma mission», «pas assez reconnu par la société dans laquelle je travaille», «vous êtes réglo». Considérez-vous que le dialogue social existe au sein de votre entreprise? 11

13 acti Interview de Laurent CONSTANTIN, Directeur de la société acti Carte d identité de l entreprise Taille : PME Siège : 289, rue Garibaldi LYON Secteur d activité : Agence Web Effectif : 30 Chiffre d affaires : 2,2 M Date de création : 1998 «Le dialogue social est juste essentiel. A mon sens, il présente au moins 2 vertus : Il permet de rester en phase avec les objectifs d une croissance constante par l adhésion des salariés, Dans une entreprise jeune (moyenne d âge se situant autour de 25 ans), il permet de faire de la pédagogie et d expliciter les champs lexicaux. En effet, les jeunes n ont souvent pas le recul, et encore moins l expérience leur donnant des clés de comparaison pour apprécier la qualité de la structure dans laquelle ils se trouvent. Résultat : une explication de texte s avère nécessaire, car le rapport est souvent de 1 à 10 entre les avantages dont bénéficient les salariés d acti (notamment, en matière de rémunération, Pee, Perco, plan d intéressement, ), et la perception qu ils en ont. Ainsi, le dialogue social permet par exemple de s entendre sur des notions telles que «augmentation importante» ou encore «croissance forte». Forme du dialogue sociale : «En 2007, les élections de délégués du personnel ayant donné lieu à un constat de carence, j ai pris l initiative de mettre en place un comité des sages, qui réunit à la demande, outre l employeur, 5 salariés représentant chacun des «En 2007, les élections de délégués du personnel ayant donné lieu à un constat de carence, j ai pris l initiative de mettre en place un comité des sages a confirmé la pertinence du comité des sages avec un nouveau constat de carence aux élections DP» 5 pôles de compétences de l entreprise. Chaque réunion permet d approfondir un sujet pouvant être proposé par l employeur comme par un ou plusieurs salariés. Ainsi, des thèmes tels que la durée du travail, l intéressement, le plan de formation ou encore la qualité des processus de production ont pu être abordés. Des initiatives se sont transformées en actes telle que par exemple, l instauration d une prime de cooptation en matière de recrutement, ou encore l organisation d un séminaire annuel de présentation des résultats de l entreprise. L initiative de telles réunions revient indistinctement aux salariés, comme à l employeur. Chacun apporte des questionnements tournés vers les clients, les salariés ou le business. Elle donne lieu à une préparation amont et le compte-rendu en est diffusé par mail à l ensemble des salariés. Ce mode de fonctionnement direct et transparent me parait conforme au style de management que je souhaite impulser dans l entreprise : ici, les portes sont toujours ouvertes, la franchise est de mise, et l organisation du travail est d une grande souplesse comme par exemple, en matière de prise de congés ou encore la création récente d un 12

14 Birthday Off (cqfd le jour de l anniversaire du salarié, un congé d une journée lui est offert). L aménagement des bureaux est un autre sujet qui mobilise fortement les équipes.» Moteurs du dialogue social : «Si j ai souhaité instaurer dans l entreprise une politique sociale dynamique, alors que rien ne m y obligeait, c est sans doute parce que j aurai moi-même aimé vivre cela lorsque j étais salarié. Mais ma motivation est aussi humaine : ma conception du management me conduit à faire grandir les collaborateurs de l entreprise. Autant que possible, il s agit de les «tirer vers le haut» par exemple en augmentant leur culture générale ou en leur donnant les clés de compréhension des mécanismes économiques qui ne leur ont pas toujours été enseignés à l école Enfin, je suis convaincu que mes motivations humaines rejoignent mon intérêt économique d employeur : pas de performance économique sans équipe motivée. J ai d ailleurs pu constater une baisse de productivité chaque fois que la surchauffe d activité générait une diminution du dialogue social. C est pourquoi je tiens tant à ce dernier.» Perception du dialogue social : «Pour l expérimenter au quotidien dans une PME innovante, je suis persuadé que le dialogue social ne fonctionne que dans l incitation, jamais dans la contrainte. Je pense même que le dialogue social peut rester naturel et spontané dans l entreprise jusqu à un seuil d effectif de l ordre d une centaine de collaborateurs. En effet, jusqu à cette limite, je suis convaincu qu il est possible pour l employeur de connaître personnellement chacun des salariés, et d instaurer avec eux une relation directe et quasi-quotidienne. Pour ma part, je serais partisan de repousser les différents seuils fixés par le code du travail afin de favoriser ce type de dialogue social au sein des entreprises. Ma perception est que le code du travail est encore trop souvent basé sur le concept suranné de la lutte des classes, et en tous les cas, encore trop souvent en complet décalage avec la réalité de l activité économique. Le code du travail impose des rencontres régulières et obligatoires sans intégrer qu une PME à un rythme de vie qui n est pas linéaire mais directement lié au rythme des commandes client. Pour conclure, je dirais que la qualité du dialogue social est l affaire de tous dans l entreprise chacun devant se sentir responsable du moral des autres. La partie se joue à deux et il n y a à mon sens, aucune raison que le tempo de la relation sociale soit donné seulement par l employeur». 13

15 Côté Salariés Témoignage d Emilie BERTHON, web designer, 4 ans d ancienneté chez ACTI, et de Bertrand COCHET, web designer, spécialiste en e. accessibilité et ergonomie, 8 ans d ancienneté chez ACTI. «Pour nous, le terme «dialogue social» nous semble très éloigné de la réalité d ACTI. A l inverse de ce qui se pratique ici, le dialogue social nous apparait comme un système très lourd, forcé, et destiné à mettre en relation des entités en conflit les unes avec les autres. Dans le contexte d une PME comme la nôtre, une telle conception nous semble complètement inappropriée. La réalité que nous vivons est aux antipodes de cela : Chez ACTI, les échanges direction/salariés et inter-salariés sont fluides, naturels et spontanés. Ils se déroulent dans le cadre d un «comité des sages» mis en place à l initiative de la direction, et l on n imagine même pas qu une personne extérieure et syndiquée puisse intervenir pour régler d éventuels problèmes qui se poseraient dans l entreprise. Nous ne voyons aucune utilité à «structurer» notre mode de fonctionnement actuel qui nous donne entière satisfaction et le fait que les élections des délégués du personnel donnent régulièrement lieu à un constat de carence nous conforte dans cette vision. En pratique, les échanges avec la direction se font à 3 niveaux : La disponibilité et la qualité d écoute de nos managers permettent d exprimer sans difficulté la demande du moment, dans le cadre d échanges individuels. A un deuxième niveau, un membre de l équipe peut tout aussi bien être porteur d un message au nom de celleci. Enfin, d une façon plus formelle, notre «comité des sages» se réunit régulièrement selon un calendrier et un ordre du jour préétablis. Cette forme de dialogue informelle et décomplexée permet des réalisations innovantes «Cette forme de dialogue informelle et décomplexée permet des réalisations innovantes et appréciées de tous» et appréciées de tous : Par exemple, sur proposition de la direction, ACTI pratique depuis cette année le «birthday off» qui consiste pour un salarié dont c est l anniversaire, à ne pas venir travailler ce jourlà. A l usage, cette pratique se révèle plutôt positive tant en termes d image renvoyée à nos clients, qu en termes d ambiance de travail. Autre exemple : Pour répondre à un besoin de fluidité exprimé par les salariés, des réunions par pôles de production se déroulent désormais chaque lundi, qui permettent de travailler plus efficacement entre pôles. Cette organisation nouvelle a vu le jour suite à un séminaire de direction. Elle a permis d apporter un réel «plus» en termes de cohésion d équipe. Aujourd hui les relations sociales sont bonnes dans l entreprise, et nous n éprouvons pas le besoin de les modifier. Par ailleurs, nous les savons suffisamment souples pour y apporter le cas échéant, les évolutions qui s avéreraient nécessaires. Enfin, les sujets imposés dans le cadre du dialogue social «contraint» que l on voit se développer depuis quelques temps (égalité, diversité, seniors ) sont certes importants, mais ils ne correspondent pas à nos priorités. Même s ils peuvent avoir leur justification dans d autres structures, ils ne posent pas chez nous de problèmes particuliers et sont spontanément pris en compte. De ce point de vue, nous avons conscience d évoluer dans un environnement de travail privilégié.» 14

16 ADC Constructions Interview de Jacques AUNIER Carte d identité de l entreprise Taille : PME Siège : 1, allée de la Combes LISSIEU Secteur d activité : BTP Effectif : 50 Chiffre d affaires : 55 M Date de création : 2007 Ma définition du dialogue social «Pour moi, le dialogue social signifie le partage des richesses de l'entreprise, sans collaborateur ADC Constructions ne serait rien. Je pense qu une partie de l entreprise appartient au salarié «Chacun peut se réapproprier à son niveau et comme il le souhaite la part de l entreprise qui lui revient» Le dialogue social dépend de la façon dont on souhaite structurer l'entreprise, soit de façon capitalistique soit de façon coopérative, en cohérence avec la volonté des animateurs et des collaborateurs de celle-ci. La coopération est le maître mot chez nous. La formation et la participation sont une des valeurs clefs de l entreprise ADC Constructions, nos salariés sont en majorité de niveau bac + 2 à bac + 5, ils sont tous instruits et peuvent être à terme impliqués au capital s ils le souhaitent. L'écoute fait également partie de nos valeurs, par l'écoute je veux dire la capacité à trouver des réponses. Nous devons faire partager nos valeurs tout en essayant d'adopter les valeurs de nos collaborateurs. Nous n'avons pas de représentation du personnel, il y a eu carence à chaque élections, par contre mais nous avons formalisé différents systèmes d échanges d informations. «Le dialogue social doit être ni un but, ni un moyen. Il doit s imposer de lui-même comme une évidence de mieux vivre ensemble. Il est une philosophie de vie» Nous avons mis en place la norme Iso 9001 et de fait le dialogue s'est inscrit dans le ce cursus de façon naturelle. Beaucoup d'outils ont été mis en place que ce soit les entretiens annuels d'évaluation, la formation du middle management à l écoute et la prise en compte des aspirations des salariés d ADC Constructions. J'ai également souhaité initier un journal interne trimestriel, «TOUT UN ART», au début c'est moi qui le rédigeais, maintenant les assistantes se chargent en totalité de la réalisation du journal. Les salariés écrivent les articles qu'ils souhaitent voir paraître et je n'effectue aucune retouche ni correction à partir du moment où les valeurs de l'entreprise ne sont pas bafouées. Par ailleurs, des réunions institutionnelles sont définies 12 mois à l'avance pour les services du management, du commercial, du bureau d'études et travaux et des finances. Les dates fixées ne sont jamais modifiées même si je suis absent, ils doivent alors prendre le lead et progressivement cela me permet de lâcher d une part et de les responsabiliser d autre part. J'ai également mis en place un Club de l'innovation 3 fois par an, comptant les principaux cadres et à terme, des techniciens. 15

17 Au début, un coach animait chaque session. Les premières réunions ont plus ressemblé à «un club de régulation», un défouloir. Au bout d'une année, j'ai décidé de le stopper car je ne voyais pas de projet d'innovation arriver. Le fait d'avoir arrêté à provoqué un traumatisme énorme. Les participants ont décidé de façon autonome de le continuer sans coach de leur propre initiative. Aujourd'hui le club a repris sa place en totale autonomie, avec plus d esprit d innovation et des projets d amélioration continue plein la tête. Ce qui montre bien l importance des temps d échanges pour améliorer, performer notre organisation. Pour répondre à votre question, je ne sais pas si le dialogue social contribue à la performance économique, et ce n est vraiment pas le problème. L un n est pas la conséquence de l autre, mais les deux sont absolument nécessaires, en parallèle, à l équilibre physique et psychique de chacun assurant ainsi la pérennité du corps social que constitue l entreprise. Je crois qu on peut dire la même chose de tous corpus constitué comme la famille ou tous types d associations humaines. Le dialogue social ne doit être ni un but, ni un moyen, il ne doit pas, à terme n être issu que d une volonté ou d une intention d un dirigeant ou d un corpus salarial, il doit s imposer de luimême comme une évidence du mieux-vivre ensemble, il est une philosophie de vie.» 16

18 Côté Salariés Témoignage de Robert VINCENT, Directeur Technique et Qualité, 24 ans d ancienneté chez ADC Constructions «Le terme «dialogue social» me paraît lointain. Je l imagine comme un moyen de résoudre des conflits ou d aborder des sujets tels que la pénibilité dans le secteur de la construction qui est le nôtre. Mais pour moi, le dialogue social doit permettre une amélioration permanente des performances des équipes : De même que les normes ISO permettent d apporter au quotidien des améliorations dans tous les domaines, le dialogue social doit permettre de mobiliser les ressources de chacun dans le but d amener tous les projets à maturité, et au meilleur niveau de professionnalisme. Chez ADC, le dialogue social est informel, mais réel : Réunions de services régulières, partage des agendas, journal interne, repas trimestriels, et même barbecue une fois l an, où l on parle d autre chose que du travail Chez nous, l entreprise s est toujours montrée proche du personnel, et on fonctionne à la confiance. Cela nous va bien, et on ne voit pas ce qu une présence syndicale pourrait nous apporter. Entre nous, nous parlons de tout, sauf de politique.» Témoignage de Marion CIVEYRAC, responsable du bureau d études (5 personnes), 4 ans d ancienneté chez ADC Constructions. A commencé dans l entreprise en tant que stagiaire. «Lorsque j ai démarré dans l entreprise, j ai été frappée de voir à quel point ma direction s est montrée à l écoute de mes attentes. Cette qualité d écoute et le dialogue qui s est ensuite instauré entre nous, basé sur la confiance, ont été pour moi essentiels. Aujourd hui, je fonctionne de la même manière dans les fonctions qui sont les miennes, et avec mes équipes (moyenne d âge, 25 ans). On se fait confiance, et cela fonctionne avec beaucoup d entraide au sein des services et entre services. Honnêtement, je ne vois pas ce qu apporterait la présence de délégués du personnel car nous travaillons dans une très grande transparence, et tout le monde sait ce que chacun fait.» Témoignage de Annie BEAUGRAND, assistante chargée du développement, depuis 7 mois chez ADC Constructions, dans le cadre d un Bac Professionnel «Accueil» en alternance. «Pour moi, le dialogue social, c est pouvoir échanger facilement avec ma hiérarchie. Ici, c est clairement le cas : Ma «N+1» est très accessible. Nous faisons chaque semaine un point de ma progression dans l entreprise et j apprécie ce suivi régulier. Je trouve valorisant qu un supérieur vous manifeste de l intérêt car, que ce soit en positif ou en négatif, son regard critique permet de progresser. Je précise qu avant 17

19 d intégrer ADC Constructions, j étais en poste dans une grande enseigne de plus de 800 personnes et que malgré la présence d instances représentatives du personnel, la qualité du dialogue social était inférieure à celle que je connais ici, où je me sens soutenue et accompagnée. J apprécie aussi de pouvoir participer au Club de l Innovation mis en place dans l entreprise et désormais ouvert aux noncadres. C est aussi un lieu d échanges et une source d améliorations. Bien qu étant alternante et n ayant que sept mois d ancienneté, j ai le sentiment de faire pleinement partie de l entreprise, et je trouve formidable que celle-ci manifeste de l intérêt, y compris pour ma progression scolaire. Enfin, pour l anecdote, vous pourrez juger à quel point la communication est facile chez ADC, quand vous saurez qu il m a été donné de partager un repas avec le président, et d échanger avec lui à cette occasion, sur des tas de sujets» 18

20 BERTHILLOT Interview d Emmanuel CORNU Carte d identité de l entreprise Taille : PME Siège : 76, rue de Lisbonne RILLIEUX LA PAPE Secteur d activité : Fabrication de mobilier Effectif : 36 Chiffre d affaires : 10 M Date de création : 1948 Définition du dialogue social : «Selon moi les salariés doivent, en principe, tenir une place centrale dans le cadre du dialogue social. Au sein de mon entreprise compte tenu de sa petite taille et de mes nombreuses initiatives, les employés sont assez peu «proactifs». J essaie, en effet, d anticiper très largement leurs besoins. Le dialogue social passe d ailleurs uniquement par ces moments informels puisque nous n avons pas de représentants du personnel en raison d un procès verbal de carence. Cela ne m empêche pas de mettre en œuvre des mesures aussi bien individuelle que collective. Pour cela, je suis présent au quotidien auprès d eux. Lorsque je suis au bureau, je vais systématiquement les saluer présent aussi bien dans l atelier que dans les bureaux. «Ma conception du dialogue social au sein de ma société est celle d une relation à la fois conviviale et respectueuse avec le personnel» A titre d exemple, j ai mis en place un intéressement collectif ainsi que des X collectif ainsi que des primes individuelles à la suite d entretiens Je propose également des moments de convivialité dans le cadre de thématiques sportives. Je réserve notamment des terrains de badminton. De même, en juin, j organise ce que nous appelons «les Fiestas BERTHILLOT» qui se déroulent en plein air. Les années précédentes nous avons fait une journée «descente de l Ardèche», des courses de Karting ou encore de l «accrobranche». Quelques fois, j invite aussi le personnel à mon domicile pour visionner des matchs de football ou faire des barbecues. Ce sont ces initiatives, propices à la convivialité, qui dynamisent le dialogue social au sein de la Société. d évaluation annuels. Périodiquement, je tiens des réunions à date fixe avec chaque acteur de l entreprise pour permettre un dialogue constructif et favoriser le tissage de liens étroits. Je prends également très au sérieux les réunions en interne. Pour l organisation de celles-ci, je mets en avant le principe du «parler vrai» et apporte le même niveau d information que s il s agissait de clients importants. Finalement, le dialogue social ne revêt un strict aspect formalisé que lorsque la loi m y oblige comme pour la mise en place de l accord d intéressement. Ma conception du dialogue social au sein de ma Société est celle d une relation à la fois conviviale et respectueuse avec le 19

21 20 personnel. C est comme cela que le dialogue social contribue à la performance économique. A mon sens, il convient aussi de devancer les problématiques. C est ce que nous tentons de faire grâce à la confiance mutuelle qui s est instaurée entre la Direction et les salariés. Ainsi les salariés sont solidaires de la Direction et des projets de développement qu elle met en œuvre.»

22 Côté Salariés Cinq salariés de la Société Berthillot se sont portés volontaires pour s exprimer sur la notion de Dialogue Social au sein de l entreprise : Emmanuel DURAY Maxime PRADAT Bérengère MILLOT Eric JURINE Adrien GENET Monteur/Ouvrier Responsable logistique Bureau d études Monteur/ouvrier Chargé d affaires De manière étonnante, nous n avons pas identifié de différence fondamentale entre leur approche et celle de leur dirigeant quant à la définition de cette notion, la proximité de leur dirigeant était tout particulièrement mise en avant. Lorsque la question de l absence de Délégué du Personnel au sein de l entreprise a été posée, de manière unanime, ils ont répondu ne «pas en avoir besoin, ni en ressentir l utilité à ce jour» compte tenu du bon climat social au sein de l entreprise. Ils apprécient tout particulièrement l absence de formalisme du dialogue social de l entreprise qui favorise, selon eux, les échanges. Ils ont émis le regret de la mise en place d une badgeuse pour décompter leur temps de travail qui, à leur sens, est un frein à un bon dialogue social notamment pour le décompte des temps de pause. Ils regrettent également que les entretiens annuels individuels ne soient plus tous réalisés par Emmanuel CORNU, leur Dirigeant mais parfois par un autre supérieur hiérarchique, le lien direct avec lui est tout particulièrement apprécié. Ils sont conscients et l ont souligné d ailleurs, que l organisation mise en œuvre n est possible que du fait de la petite taille de l entreprise. 21

23 CIRIL Interview de Michel GRIVEL, PDG - CIRIL Carte d identité de l entreprise Taille : PME Siège : 49, avenue Albert Einstein VILLEURBANNE cedex Secteur d activité : Informatique, édition de progiciels Effectif : 175 Chiffre d affaires : 18,5 M Date de création : 1978 «Dans une PME de 175 personnes, la qualité du dialogue social est fortement liée à l ambiance et aux conditions de vie qui règnent dans l entreprise. Chez Ciril, les maîtres mots sont proximité, confiance dans les relations et volonté de transparence dans les discours et la communication.» «Dans un passé déjà lointain, j avais largement participé à la mise en place de la stratégie sociale de l EM Lyon lorsque je travaillais comme cadre salarié dans cette école. Cette expérience m a appris à considérer que l un des aspects principaux de mon rôle d entrepreneur et de manager au sein de l entreprise est l animation, l éveil, l écoute des équipes et des personnes. D une manière générale, tout acte de management peut largement être expliqué aux collaborateurs. S il est honnête et argumenté, c est tout à la fois, utile et surmontable. Par ailleurs, le bien être des salariés est un formidable facteur de performance. Il est dommage de s en priver. Je suis tellement convaincu de l utilité du dialogue social avec l ensemble du personnel que j ai décidé, très tôt, de susciter la création d un comité d entreprise chez Ciril, avant même d atteindre le seuil des 50 salariés. En effet, j ai bien vite considéré que la stratégie d évitement des seuils, pratiquée par certains employeurs, était une mauvaise stratégie sociale. Elle est nuisible à l entreprise. Très tôt, cette initiative m a permis de «J ai très vite, décidé de mettre en place un comité d entreprise au sein de Ciril, avant même d atteindre le seuil des 50 salariés» faire un certain nombre de constats : Il n est pas facile pour un salarié de se décider à être membre de Comité d Entreprise et représenter ses collègues. Les personnes volontaires sont altruistes et dévouées à l intérêt général. Elles sont conscientes du rôle collectif qu elles peuvent tenir. C est une prise de responsabilité à susciter et à respecter. Bien entendu, tout au long de la vie de notre CE et et des renouvellements des équipes, les salariés étaient libres de souhaiter la présence de délégués syndicaux dans l entreprise. Ils n ont pas jugé nécessaire de le faire. C est un fait. Dans l exercice de leur rôle social, les membres du CE sont très attentifs à l intérêt général, à la justice et au respect de règles. Cela vaut pour le management de l entreprise bien sûr, mais, dans leur esprit, il est clair que cela s impose à chacun des salariés. Le respect des règles n est pas l apanage de la direction de l entreprise. Cette proximité réelle entre les collaborateurs, entre le management et tous les niveaux de salariés favorise une bonne ambiance de travail avec des temps et des lieux de convivialité. Quant à la transparence, elle se travaille aussi. La direction veille, par exemple, à ne jamais mettre le CE en porte-à-faux, anime, explique plus qu elle ne dirige. Elle sait que les salariés sont des personnes intelligentes, capables de comprendre et d apprécier le rapport, parfois complexe, entre les objectifs et les contraintes. Le management n impose pas ses vues par la contrainte, il explique 22

24 et argumente. Aux réunions du Comité d Entreprise, on aborde tout type de problèmes sans sujet tabou et surtout sans parti pris. Les suggestions émanent des salariés comme de l employeur. Quand elles sont bonnes pour l entreprise elles sont actées. Dans tous les cas elles sont analysées et prises en compte et certaines d entre elles peuvent être introduites dans le temps quand cela deviendra possible. Cela ne signifie pas que la direction ait à dire oui à toute demande. Mais en cas de refus, il faut alors argumenter notre point de vue, sans langue de bois, en montrant ce qui est possible, souhaitable ou impossible. Il arrive aussi, et c est bien normal, que les membres du CE nous remontent des informations liées à des cas personnels. Nous essayons, avec eux, et parfois avec l aide de professionnels extérieurs, de trouver des solutions dignes et humaines. Chaque fois que l entreprise a pu accompagner ces moments difficiles, même longs, nous l avons fait. Toutefois, parvenir à un fort degré de confiance n est pas le fruit du hasard. La confiance suppose l attention à l autre, une réelle proximité et une transparence dans les relations. Elle suppose que les portes de bureaux ne soient pas artificiellement fermées. Pourquoi les fermer sans raison? Les gens, citoyens ou salariés aiment que leurs dirigeants et ceux qui tutoient les sommets, soient et restent des gens simples, abordables et accessibles. Au sein du Comité d Hygiène Sécurité et Environnement (CHSCT), les initiatives des salariés sont nombreuses : la liberté d expression et d initiative est source de responsabilisation. Au-delà des thématiques plus traditionnelles telles que les conditions de travail, le traitement des risques psychosociaux, l hygiène et la sécurité, les salariés se montrent moteurs sur des sujets tels que l écologie et l économie d énergie. La qualité des initiatives et des projets est telle que, très souvent, nous accompagnons le mouvement et nous aidons les membres du Comité à motiver l ensemble du personnel à l application progressive de ces règles émergentes. Ainsi, les salariés appliquent progressivement des règles favorisant la communication dématérialisée en limitant au maximum l édition papier dans l entreprise. Chacun est invité au recyclage des matières et, dans certains cas, est formé à ces pratiques.» Perception du dialogue social «En décidant, il y a maintenant plus de 30 ans, la création d un CE avant même d atteindre le seuil des 50 salariés, je traduisais, dans les faits, ma conviction que la philosophie de l entreprise devait d abord être fondée sur l humain. J étais certain que les salariés savaient être partie prenante de la construction de l entreprise et cette ressource est la principale richesse d un grand nombre de PME. Si l on veut que les collaborateurs partagent les difficultés et s impliquent à les surmonter, ils doivent pouvoir aussi partager les succès. Notre histoire prouve que ce langage de confiance, de vérité et de responsabilité leur convient.» 23

25 Lien entre dialogue social et performance économique : «J ai toujours pensé qu un collaborateur qui était bien dans son travail était plus performant. Certes, cela passe par ses responsabilités et la richesse du contenu de sa tâche. Au delà de cette préoccupation, notre direction veille aussi à ne pas promouvoir une logique de profit outrancière car dans ce cas, bien des actions deviennent impossibles. Ainsi, comme vous l imaginez, chez Ciril, le rapport entre le salaire le plus élevé, et le salaire le plus bas est raisonnable. Comme dans la plupart des PME, la structuration et la rémunération du capital ne se font pas au détriment de la valeur travail. L essentiel des résultats est largement réinvesti en recherche et développement pour une stratégie à moyen et long terme. Voilà encore un autre facteur de succès. Dommage que les médias ne l évoquent pas plus.» «En conclusion, j espère vous avoir convaincu de mon engagement, quelque part bien compris, en faveur d un dialogue social mature et responsable. Comme dans la plupart des petites et moyennes entreprises nous n attendons pas le législateur et les quotas, pour vivre le dialogue social, la diversité des recrutements, faire évoluer les personnes en fonction de leurs capacités et de leurs envies. C est la raison pour laquelle, lorsque le parachutage de règles nouvelles qui régissent nos relations sociales s accompagne, d une bureaucratie galopante (alors que tout le monde prône la simplification des formalités!) avec le but évident de sanctionner, cela agace et décourage. Heureusement le dialogue et la transparence sont plus résistants et plus forts. C est tant mieux!». 24

26 Côté Salariés Témoignage de Jérôme ABADIE, analyste programmeur, 13 ans d ancienneté chez CIRIL, membre de la délégation unique du personnel depuis 7 ans. «Il y a 7 ans, souhaitant m impliquer et participer à la vie de l entreprise, j ai accepté de me présenter aux élections des délégués du personnel. Mais je dois dire que c était plus par curiosité, et aussi pour rendre service car les candidats étaient plutôt rares. D ailleurs, c est comme ça à chaque élection, sauf peut-être aux dernières élections où des salariés se sont présentés en groupe, ce que je considère comme une évolution positive. Chez CIRIL, le dialogue social est simple, serein et naturel : Ceci s explique par le fait que notre direction se montre particulièrement proche et «à l écoute». Dès lors qu une question se pose, elle est examinée et traitée sans délai. Pour autant, les demandes doivent être fondées, justifiées et argumentées. Mais paradoxalement, le dialogue peut parfois se révéler plus facile avec la direction elle-même, qu avec l encadrement intermédiaire. Pour schématiser, on pourrait dire que le dialogue social s exerce de deux manières : Il est direct et très informel, s agissant de la gestion du quotidien ou encore de problèmes personnels que les collaborateurs peuvent toujours soumettre à la direction, sans passer par un intermédiaire. Mais il est aussi possible de faire remonter ces même problèmes via les DP (il peut arriver que des collaborateurs craignent de déranger la direction). «Chez CIRIL, le dialogue social est simple, serein et naturel : Ceci s explique par le fait que notre direction se montre particulièrement proche et à l écoute» Plus globalement, le dialogue se fait plus formel sur des sujets plus «collectifs», tels que les salaires, épargne salariale, choix de la mutuelle d entreprise, mise en œuvre du plan seniors, tickets-restaurant Le plus souvent, le dialogue social est «ascendant», des salariés vers la direction, même si l inverse peut aussi arriver (accord d intéressement, plan de formation ). Quand rien ne remonte, c est que tout va bien. Dans l entreprise, le climat est à ce point apaisé qu aucun sujet n est tabou : Dans l histoire de CIRIL, les circonstances ont pu faire qu il faille parfois prendre des décisions douloureuses, comme en 2003 où il fallut procéder à un PSE (9 personnes licenciées), ou plus récemment, quand il s est agi de licencier un délégué du personnel. Dans tous les cas, une présence syndicale n a pas été jugée nécessaire. Je pense même pouvoir dire qu elle n était pas souhaitée dans la mesure où elle aurait pu risquer de créer des tensions là où il n y en avait pas A vrai dire, nous n avons fait appel aux organisations syndicales qu au moment de mettre en place les 35 heures, car c était alors une condition de validation de notre accord d entreprise. Hormis ce cas particulier qui correspondait à une nécessité légale, il est vrai que nous préférons que les problèmes éventuels soient réglés en interne.» 25

27 ESKER Interview d Annick Challancin, DRH Europe-Australie Carte d identité de l entreprise Taille : SA à directoire Siège : 10, rue des Emeraudes LYON Secteur d activité : Informatique, solutions de Cloud computing, dématérialisation process documentaires Effectif : 275 (worldwide), 150 (France) Chiffre d affaires : K Date de création : 1958 Définition du dialogue social «Pris dans sa signification institutionnelle, le terme de dialogue social est associé au rôle traditionnel des I.R P. Or une société ne peut se contenter de ce type de dialogue pour instaurer un vrai dialogue en son sein. En effet, le dialogue dit social est synonyme très souvent de formalisme qui s accompagne de réunions qui se résument à une interaction entre la direction et les membres DP, laissant peu de place pour les salariés qui vont avant tout bénéficier d œuvres sociales. Ce type de dialogue est insuffisant. Nous nous efforçons de le compléter, de le diversifier avec l aide des managers et des directeurs.» Place des les salariés «Elle est centrale : Esker est positionnée sur un secteur extrêmement porteur, (30% de croissance moyenne par an ), et est reconnue comme la référence dans son activité, sur le plan international. La qualité, la motivation ; la fidélisation des équipes (Ingénieurs informatiques, grandes écoles notamment) est primordiale, et leur recrutement s effectue sur un marché tendu, où les candidats sont particulièrement courtisés. En outre, toute la politique RH est conçue dans une optique internationale : l on observe, par exemple, une tendance où les français souhaitent débuter à l étranger, et inversement ; c est ainsi qu Esker emploie, y compris en France des collaborateurs de différentes nationalités. Enfin, la moyenne d âge est d environ 30 ans : outre «Le dialogue institutionnel est insuffisant. Nous nous efforçons de le compléter, de le diversifier avec l aide des managers et des directeurs» son haut niveau de qualification cette population (génération Y?) entretient avec l entreprise et l institution en général un rapport beaucoup plus libre.» Place pour les initiatives des salariés «Esker reste une entreprise à taille humaine, dans laquelle le dialogue existe naturellement, et dans toutes ses dimensions : ascendant, descendant, mais aussi transversal, entre les collaborateurs des différents métiers. De plus, comme on pourra le constater à travers les expériences et initiatives menées dans l entreprise, Esker est très attentive à solliciter ses salariés en direct sur différents thèmes, afin de favoriser la remontée d expression, la prise en compte des souhaits, avis, ressentis.» Place pour vos initiatives «Elles sont multiples, et quel que soit le sujet, elles visent toutes à associer étroitement les collaborateurs à la vie et aux résultats de l entreprise, qui sont le fruit direct de leur activité. L autre dénominateur commun de ces initiatives est la transparence : Esker délivre à ses collaborateurs une information très large (descendant), mais n hésite pas à les sonder sur des sujets très divers, même sensibles, avec retour des résultats (ascendant). Enfin, ces initiatives visent aussi la qualité des relations et le bien être au travail : l on n hésitera pas à prendre sur le temps de travail et à allouer des 26

28 budgets pour organiser (et faire organiser par les collaborateurs eux mêmes) des moments festifs ou de détente, qui renforcent le lien social dans l entreprise» Forme du dialogue social «Le dialogue, au sens global tel que nous l entendons chez Esker, est essentiellement direct. Tout en ne passant pas par les IRP, le dialogue est tout aussi collectif qu individuel, à partir du moment où les initiatives dans l entreprise visent également la collectivité de travail, la cohésion, et le sentiment d appartenance à une communauté orientée vers un même but. Sur le plan individuel, l entreprise pratique un management par objectif : au-delà d un simple outil de suivi de l activité (avec rémunération variable trimestrielle associée), cette approche garantit, pour la DRH, que les managers vont suivre et gérer leurs collaborateurs.» Expériences récentes Sur le plan de la rétribution financière : «Avant même d y être assujettie légalement, Esker a mis en place un système d intéressement, dont la particularité est d être 100% égalitaire : le but est de montrer que chacun contribue à la réussite et aux résultats. Esker est cotée en Bourse : elle a fait le choix de distribuer des Stock options à l ensemble de ses salariés. Dans la même philosophie d association de tous aux résultats Autre initiative, dans une optique gagnant-gagnant d implication des collaborateurs à la réussite de l entreprise : la mise en place d une prime de cooptation, pour les salariés qui permettent à l entreprise de rencontrer et de recruter un candidat de valeur ; la prime atteint 1000, un montant tout à fait significatif.» Sur le plan de la participation des salariés à la marche de l entreprise : «Un «company meeting» trimestriel (les 150 collaborateurs lyonnais), réunis physiquement, pour la présentation des résultats et des projets à venir ; les salariés ont la possibilité de débattre avec les dirigeants, en posant des questions.» La proposition d un catalogue de formation DIF, auprès de l ensemble des salariés, accompagné d un sondage auprès de ces mêmes salariés pour recueillir les thèmes de formation souhaités.» Sur le plan de la qualité de vie au travail et du lien social : «L organisation d évènements festifs à thème collectif (descente Ardèche, quad) pour fêter les grandes étapes de l entreprise ( 20 ans, 25 ans ), un espace détente avec boissons gratuites, l organisation d un programme «fun at work», faisant appel à la créativité des collaborateurs, chaque équipe organisant pour l ensemble de leurs collègues, sur un thème donné, un évènement festif surprise» Formalisation du Dialogue social «Au sens institutionnel, non ; par contre, l ensemble des projets impulsés par la RH résultent d une réflexion parfaitement organisée, avec des objectifs de cohésion et de motivation parfaitement identifiés et attendus Sur le plan des outils RH, le formalisme va résider dans la contrainte d adapter l ensemble des approches à l environnement international : traduction des jobs descriptions, adaptation d un outil d évaluation à la double culture française et nord américaine, etc. Enfin, au-delà du «dialogue social», l on peut citer le formalisme auquel une entreprise française doit se conformer, à partir du moment où elle est amenée régulièrement à recruter des salariés de nationalité étrangère, pratique incontournable pour intégrer les talents dont elle a besoin dans le cadre de son développement.» Lien entre dialogue social et performance économique «Il est difficile de calculer un ROI sur les différentes actions de l entreprise portant sur le dialogue social. En revanche, dans une activité par nature créatrice, où la motivation et l adhésion des collaborateurs, leur bien être au travail sont indispensables à l expression de leurs talents, il est évident que toutes les actions visant le développement du lien social, de la communication globale, de la prise en compte des attentes des collaborateurs, sont porteuses de performance économique.» Sur le plan de l écoute et de la pise en compte des aspirations des salariés : «Un baromètre de satisfaction interne annuel, enquête anonyme traitant même des sujets sensibles (rapport avec le manager, avec la RH) ; un retour est effectué sur les résultats enregistrés, directement auprès des collaborateurs 27

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30 Exo International Interview de Xavier PICCHIOLI Carte d identité de l entreprise Taille : PME Siège : 74, chemin départemental TERNAY Secteur d activité : Métallurgie Effectif : 42 Chiffre d affaires : M Date de création : 28 Juin 1993 Définition du dialogue social «Dans le dialogue social, la base c est le respect de l autre, sans aucune discrimination. C est l acceptation de l autre pour communiquer, sans barrière. Ces barrières ne sont pas toujours faciles à lever. Pour un dirigeant, il faut être en phase dans ses pratiques managériales et sa volonté. Pour ma part on n est pas très loin d un mangement paternaliste. Nous sommes aussi allés vers des marchés et des clients qui nous correspondent. Nous sommes sur de l international, de l objectivité, des projets communs. Nous avons un mode spécifique et atypique. Convivialité, joie et en même temps sérieux, rigueur, précision. Pour nous, la norme devient une contrainte qui nous fera perdre notre spontanéité et notre efficacité.» Place des salariés et de leurs initiatives «La communication doit être descendante et montante, et le flux est complexe à entretenir. On dit la vérité et on voit comment l autre réagit à cette vérité. Il y a une équipe de direction qui fonctionne ensemble sans formalisme. Comme je l ai dis, je me rends le plus disponible possible. On essaye d associer les salariés concernés par un sujet le plus souvent possible.» «la norme devient une contrainte qui nous fera perdre notre spontanéité et notre efficacité» Forme du dialogue social «Au sein de l entreprise, il y a eu une carence en élections du Délégué du Personnel. Cela étant le fait d imposer des élections n est pas choquant, ce qui l est c est le monopole des organisations syndicales au premier tour. Il faut beaucoup anticiper, il faut instaurer de la confiance et du respect ça doit se traduire dans les actes. L ensemble des problèmes qui remonte est traité. Nous avons également essayé de traiter certains sujets sur forme de commissions. Et chaque sujet est ouvert au plus grand nombre. Nous avons aussi fait remonter des infos sur le traitement des déplacements (indemnités, temps de travail). Il y a dans l entreprise au moins 2 personnes qui sont disponibles. Mon bureau est toujours ouvert ; je suis conscient des freins qu il peut y avoir à venir me voir. Cependant l organisation me permet d accueillir et d être à l écoute.» «Le dialogue social n est pas formalisé.» 29

31 FEU VERT Interview de Bernard PERREAU, Président FEU VERT Carte d identité de l entreprise Taille : 438 centres auto (Groupe) Siège : 11, allée du Moulin Berger BP ECULLY cedex Secteur d activité : distribution d accessoires et entretien automobile Effectif : 7200 (Total Groupe) Chiffre d affaires : 661 M (Groupe) Date de création : 1972 Le dialogue social chez Feu Vert «Nous disposons, chez Feu Vert, de toutes les instances nécessaires au bon fonctionnement du dialogue social dans un groupe multi sites tel que le nôtre, qui compte 438 centres auto en France et à l étranger, dont 268 nous appartiennent en propre, les autres centres étant gérés en franchise. Nous disposons d un comité central d entreprise, mais l essentiel du dialogue social se déroule au sein des CE régionaux, ce qui, pour une entreprise de distribution telle que Feu Vert, avec des Centres de profit dispersés, permet une plus grande proximité. Et nous faisons en sorte que chez Feu Vert, le dialogue social se fasse dans le respect de chacun.» Ma perception du dialogue social «S en tenir au strict respect des exigences légales est à mon sens largement insuffisant. D ailleurs, plutôt que de parler de dialogue social, terme connoté, je préfère parler de relations humaines. La qualité de ces dernières relève plus selon moi d une vision empreinte d un solide bon sens, «Ma première préoccupation réside dans la motivation des 7200 collaborateurs qui se lèvent tous les matins pour aller travailler chez Feu Vert» plutôt que de la seule volonté de respecter la loi, même si cette dernière est bien entendu nécessaire, notamment au regard de ceux qui ne font pas preuve de bon sens. En tant que dirigeant, au-delà du bon fonctionnement des instances représentatives, ma première préoccupation réside dans la motivation des 2500 collaborateurs qui se lèvent tous les matins pour aller travailler chez Feu Vert. Les instances représentatives doivent certes jouer leur rôle pour y concourir. Mais au-delà, il me semble que cet objectif incombe d abord et avant tout aux échelons hiérarchiques dont c est le rôle. C est la raison pour laquelle chez Feu Vert nous attachons une importance particulière au recrutement et à la formation de nos managers qui, au-delà de leurs compétences techniques et professionnelles, doivent être dotés de réelles qualités humaines. Ainsi, chez nous, la qualité des relations humaines est d abord de la responsabilité de chaque directeur de centre. A l inverse, tout interventionnisme extérieur est mal perçu, y compris par les salariés eux-mêmes, plus sensibles à l exemplarité et à la disponibilité 30

32 de leurs dirigeants, qu au respect de contraintes externes souvent déresponsabilisantes.» Lien entre dialogue social et performance économique «Il va de soi qu il ne saurait y avoir de performance économique sans motivation des collaborateurs. Pour cela, il est primordial de faire partager la vision et le projet d entreprise, même si cela est plus difficile à faire qu à dire. Cette vision et ce projet partagés sont l objet de plusieurs conventions que nous organisons chaque année avec l ensemble des managers. A titre d exemple, nous avons lancé cette année un programme de relations B to B avec nos clients dans le but de gérer les flottes d entreprises. Notre dernière convention a ainsi été notamment l occasion d expliquer en quoi cette nouvelle orientation constituait un axe de développement stratégique pour notre entreprise. De même, nous travaillons depuis 2 ans sur un projet intitulé «Feu Vert 2015 : experts au service du client». La conduite de ce projet se révèle passionnante : Décliné en divers chantiers impliquant près d une centaine de personnes, il permet en assouplissant le système hiérarchique, de faire partager le projet d entreprise et de récupérer de l information. Les visites réalisées deux fois par an auprès de chaque centre sont l occasion de vrais échanges, sans tabous et hors la présence du N+1, au cours desquels on parle métier, business, conditions de travail, clients, Ainsi, le niveau des primes est abordé tout autant que celui des prix de nos produits ; il peut aussi bien être question de la marque des pneus qu il nous faudrait distribuer, que de l aménagement d une zone de repos, ou encore des dispositions qu il conviendrait de prendre face aux nouvelles exigences de nos clients. Je précise qu en tant que Président du groupe, je m implique personnellement dans ces visites que j apprécie particulièrement car elles me permettent d avoir en direct la remontée du terrain, et d évaluer le degré de motivation des troupes. Aussi, je vous le dis comme je le pense : rien ne remplacera jamais cette relation directe qui, encore une fois, relève selon moi d un management de bon sens.» Rôle sociétal de l entreprise : jusqu où? «Je suis convaincu que le rôle social de l entreprise est fondamental. Dans le même temps, je considère que ce rôle va aujourd hui trop loin et que l on finit par perdre de vue que l objet premier de l entreprise est de créer de la valeur. Je suis assez frappé de constater ce paradoxe par lequel l entreprise est d un côté, accusée d être responsable de tous les maux, et d un autre côté, sollicitée à tout bout de champs, pour pallier les carences de la société qui résultent notamment de l effondrement de la famille, de l école et de la responsabilité sociale. Dans l entreprise, je suis par exemple frappé par le nombre de nos salariés qui, ayant connu des ruptures dans leur vie personnelle, se retrouvent dans une situation extrêmement précaire. Même si d un certain côté il peut paraître rassurant qu en pareille situation les collaborateurs se tournent vers l entreprise, ce qui est une preuve de confiance, pour autant, est-ce vraiment le rôle de l entreprise, même au nom de sa responsabilité sociétale, d assumer ce qui relève en réalité de la solidarité nationale?» 31

33 Hôtel IBIS Interview de Franck BUCCIO Carte d identité de l entreprise Taille : 20 Siège : 246, rue Marcel Mérieux LYON Secteur d activité : Hôtellerie Effectif : 11 Chiffre d affaires : 1,7 M Date de création : 1974 «Directeur Général de 4 établissements hôteliers, je dirige chacun d eux de la même façon en mettant en avant la proximité, l'écoute et le dialogue. Chaque établissement est une petite PME, dans lequel de directeur doit être au contact quotidien avec ses équipes. Notre métier est un métier de service où chaque collaborateur est le reflet auprès du client de la qualité de nos prestations. Pour être exemplaire, il est fondamental que les collaborateurs se sentent épanouis dans leur fonction. Je pense que la cohésion sociale passe par la communication d'une part et d'autre part, par le respect de la convention collective de l'hôtellerie malgré les fortes contraintes du code du travail. Lorsque j'ai pris la responsabilité de l'hôtel il y a 10 ans, rien n'était pensé pour que les salariés travaillent dans un climat de sérénité et de coopération. La mauvaise réputation de notre métier nous oblige et nous pousse à être encore plus près des équipes et à être exemplaire. Je pense que nos employés ne sont pas nos ennemis, souvent les patrons ont peur de faire des compliments, de donner des avantages par peur de ne plus maîtriser la relation et d être obligé de donner toujours plus. «La mauvaise réputation de notre métier nous oblige et nous pousse à être encore plus près des équipes, et à être exemplaires» C'est pour cela que j'ai mis en place, d'une part les actions pour respecter la législation qui n'était pas en vigueur, et d'autre part, différents avantages sociaux tels que : un plan d'épargne entreprise, une carte de pressing, une prime d'intéressement annuel... Pour créer des temps dédiés à la coopération, j'organise un team building et une fête du personnel chaque année. Dans des cadres différents tels que deux jours sur un voilier, une sortie en raquettes, la liberté de parole est présente et chacun a loisir de s'exprimer et de proposer. Mon rôle de chef d'entreprise va au delà d une fonction de Directeur Général car je suis convaincu de l'importance de transmettre l'amour de notre métier qui comme je l ai déjà exprimé, n'a pas forcément une image positive auprès des jeunes. J'ai souhaité faire en sorte que les plannings soient gérés en concertation avec les équipes, chacune à l'occasion de prendre des initiatives en tenant compte de ses responsabilités individuelles et du bienêtre collectif. Chacun se sent ainsi respecté et écouté. 32

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35 La Compagnie de Louis Interview de Raphaele ROBERT Carte d identité de l entreprise Taille : AS Siège : 76, rue Eugène Pons LYON Secteur d activité : Services à la personne Définition du dialogue social : Effectif : 28 Chiffre d affaires : Date de création : 9 Juillet 2003 «L activité «service à la personne» de ma Société met «l homme au centre» de mes préoccupations professionnelles quotidiennes. Nous avons donc décidé avec les représentants du personnel de mettre en avant l humain même s il existe évidemment des règles à respecter et que chacun a des droits et des devoirs respectifs. Je suis donc une dirigeante entièrement accessible. Mon bureau est en «open space». Chaque salarié peut donc venir me voir et me formuler directement ses demandes. Tous les salariés sont par ailleurs bien informés de l existence et du fonctionnement des Institutions Représentatives du Personnel. En raison de cette situation de confiance, je parviens à anticiper les besoins des salariés. Quand ce n est pas le cas au sein de la société, ils se rapprochent des représentants du personnel pour me faire remonter leurs attentes. Quelle que soit la manière dont ils me saisissent, je reste toujours à leur écoute. En parallèle, mes initiatives sont nombreuses et sont bien perçues en raison de nos échanges quotidiens. Dès lors, le dialogue social revêt au sein de mon entreprise aussi bien un caractère individuel, que collectif. Ainsi, je le fais vivre notamment par des moments et des initiatives visant à renforcer la cohésion de l équipe. Par exemple, le 18 décembre 2011, nous sommes allés manger à la Brasserie de l Ouest puis voir au cinéma le film «Intouchables». Nous avons partagé des instants riches en émotion. En outre, pour chaque Noël, j accorde des Bons d Achats Cadeau à tout le personnel. Je prends aussi en compte les éventuelles difficultés que le salarié peut connaître dans «L activité «services à la personne» de ma société met l homme au centre de mes préoccupations professionnelles» sa vie privée. Pour des absences exceptionnelles non prévues ni par la loi ni par la Convention Collective, la Société accorde des journées de repos en maintenant le salaire sans que le salarié ne doive récupérer ladite journée. Enfin, compte tenu de l activité de la Société en cas de décès du client, je propose gracieusement, un accompagnement psychologique au salarié qui le souhaite et qui s occupait au quotidien dudit client. Parfois, le dialogue social se doit d être formalisé dans les hypothèses prévues légalement. A titre d exemple, nous avons négocié lors de la mise en place de l annualisation du temps de travail et du travail de nuit, un accord d entreprise avec notre délégué syndical. Sinon, la plupart du temps nous privilégions un dialogue social non formalisé. Selon moi, la performance économique passe automatiquement par un bon dialogue social et ce d autant plus dans notre secteur d activité. Ainsi, l ensemble du personnel est suivi étroitement et de manière individuelle chaque semaine. En cas de démotivation constatée, une attention toute particulière leur est apportée. 34

36 LA VIE CLAIRE Interview de Benoît SOURY, Directeur Général - La Vie Claire Carte d identité de l entreprise Taille : ETI Siège : 1982, route départementale MONTAGNY Secteur d activité : Distribution de produits bio Effectif : 350 Chiffre d affaires : 70 M Date de création : 1948 Conception du Dialogue Social : «Ma conviction est que la parole ne doit jamais être déléguée. Aussi, dans l entreprise, le dialogue direct doit être la règle, le recours au comité d entreprise venant seulement en appui et/ou en complément de la relation directe. Pour moi, le dialogue social est donc l établissement au quotidien et à rendez-vous fixe d une liaison avec l ensemble des salariés et des interlocuteurs élus. En tout état de cause, la plus grande part doit être laissée à la spontanéité, à l opposé du dialogue social «contraint» qui tend à se développer aujourd hui. Le CE doit être utilisé pour ce qu il est, ni plus, ni moins. S agissant par exemple de la détermination du montant des rémunérations, je ne négocie pas avec le CE, mais je l utilise comme vecteur de communication. Ainsi, en 2011, la décision d augmenter la part fixe des rémunérations de 35 pour tous a été prise en comité de direction, avec le souci de ne pas dessaisir les managers de cette prérogative qui leur appartient en propre. En revanche, nous échangeons avec le CE sur l évolution de notre business. 2 fois par an, nous réunissons l ensemble des «La spontanéité du dialogue social chez La Vie Claire fournit de nombreux exemples de problèmes qui ont pu trouver des solutions au plus près du terrain» salariés pour échanger avec eux sur les points d avancée sur les objectifs, ainsi que sur les résultats. De même, les questions portant sur nos accords d intéressement et de participation se discutent exclusivement au sein du CE. A l inverse, la prime sur dividendes qui est hors champ contractuel, n a pas été abordée dans le cadre du CE. Elle a fait l objet d une information directe à chaque salarié, via les fiches de paie.» Un dialogue social imaginatif, hors toute contrainte. «La spontanéité du dialogue social chez La Vie Claire fournit de nombreux exemples de problèmes qui ont pu trouver des solutions au plus près du terrain, à l initiative de l employeur, comme des salariés : Ainsi, nous avons pu négocier une formule d intéressement permettant d anticiper sur les résultats futurs de l entreprise, et permettant de verser de l intéressement, y compris en cas de résultat négatif. Dans un tout autre domaine, c est encore au sein du CE qu ont été définies les règles d achat en interne, des produits dont la date de péremption est dépassée. De même, et dans le cadre d une initiative 100% salariale, nos 35

37 collaborateurs ont organisé leur covoiturage, et instauré des «déjeuners du développement durable», pour lesquels ils se répartissent les plats à apporter. Autre exemple : A La Vie Claire, tout salarié a la possibilité de devenir actionnaire de l entreprise. Pour cela, un fonds de rachat a été créé en cas de liquidation des droits. En parallèle a donc été mis en place un processus d évaluation annuelle dans une entreprise non cotée, ce qui représente pour l entreprise une vraie contrainte et une vraie exigence, même si pour autant, cela ne constitue pas une obligation légale. Résultat : 10 % des salariés de La Vie Claire sont actionnaires de l entreprise. Je constate à travers tous ces exemples que l entreprise, lorsqu elle n y est pas obligée, va bien au-delà des strictes exigences légales, et sait se montrer imaginative.» Conditions d un bon dialogue social : «Côté employeur, je crois en l exemplarité et dans la sincérité. Le dialogue social ne doit pas être une posture. Les managers doivent disposer de critères d appréciation communs pour plus d objectivité. Par ailleurs, leur formation me parait d autant plus indispensable que les contraintes légales ne cessent de se multiplier. Par exemple, chez La Vie Claire, 100% des managers sont formés à l entretien annuel d évaluation. De même, en lien avec notre organisation professionnelle, ils ont pu bénéficier d une formation à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).» Perception du Dialogue Social institutionnel : «Le dialogue social «contraint» que l on voit se développer, à l inverse de tout ce que je viens de décrire, conduit selon moi à réinventer des effets de seuils, et à freiner le développement des ETI. Il organise de façon insidieuse l entrisme d éléments extérieurs au sein de l entreprise, éléments qui ne sont d ailleurs pas souhaités à l intérieur. Les sujets de ce dialogue social imposé ne correspondent pas, la plupart du temps, aux attentes des salariés en interne, lesquels se montrent beaucoup plus intéressés par la marche de l entreprise et l incidence finale de celle-ci sur leur rémunération. En outre, ce dialogue social là, me paraît particulièrement mal orienté dans la mesure où dans l esprit, il part souvent du postulat que l employeur est dans une logique d entrave au dialogue social. S agissant de La Vie Claire, à travers les exemples que j ai pu vous donner, j espère au moins vous avoir convaincu du contraire. Enfin, je voudrais saisir cette occasion qui m est donnée pour alerter sur la lourdeur de la charge administrative induite par une série de thématiques rendues obligatoires, qui coûte cher en temps et en argent, et qui de surcroît, comme je l ai indiqué, font obstacle à la recherche de solutions pour répondre aux attentes réelles des salariés» 36

38 Côté Salariés Témoignage d Eric CLADIERE, responsable commercial du réseau franchisés (170 points de vente), 7 ans d ancienneté chez LA VIE CLAIRE (après 17 années passées chez DISTRIBORG) «Pour moi, le dialogue social n est pas autre chose que la capacité à instaurer du lien, des échanges et de l écoute entre les individus et la tête de l entreprise. C est donc d abord et avant tout une affaire humaine. Avec ses 350 salariés (dont 80 au siège) et ses 44 magasins, LA VIE CLAIRE est une addition de petites entités. La taille de l entreprise ne justifie pas selon moi la présence de syndicats, d autant que cela ne correspond pas à la culture de l entreprise. Déjà, chez DISTRIBORG, il n y a jamais eu de délégués syndicaux, et tout passait par le comité d entreprise. Si cela fonctionne bien, c est sans doute grâce à une alchimie fragile alliant ambiance et qualité de vie au travail, très forte culture de l autonomie, et surtout, savoir-faire de nos dirigeants. En fait, tout est affaire de management : La qualité des relations de travail est une question subtile qui résulte pour une très grande part du talent de ceux qui animent et dirigent l entreprise. J insiste ici sur l importance des personnes plus que des instances, mais je reconnais aussi que plus l entreprise grandira, plus il sera difficile de maintenir cette proximité et cette qualité relationnelle.» Fonctionnement du dialogue social : «Chez La Vie Claire, les sujets remontent rapidement et facilement jusqu à la direction : Une hiérarchie très légère et la réduction des échelons intermédiaires expliquent la qualité du dialogue et de l écoute que nous rencontrons. La qualité des interlocuteurs explique aussi largement l état d esprit constructif dans lequel les sujets sont abordés. En fin d année, les aspects salariaux sont examinés en regard de la performance économique de l entreprise. En même temps, le sujet n est pas particulièrement sensible dans le contexte d une entreprise en développement. La qualité de vie au travail est un autre sujet de dialogue au sein de l entreprise : Celle-ci a su mettre à la disposition des salariés un univers de travail plutôt plaisant, agréable et fonctionnel. Cela passe par ce qui en apparence pourrait sembler du détail, voire du gadget : Par exemple, les animateurs de réseaux ont été dotés d I-pad. L entreprise sait offrir du confort de travail, lui-même générateur de satisfaction, d efficacité et au final, de performance. Dans un registre similaire, nous avons actuellement une discussion en cours avec la direction, portant sur le montant du forfait hôtel (forfait étape) pour les animateurs de réseaux. Cela se passe sereinement : Après que nous ayons mis le sujet sur la table, la direction examine maintenant les solutions envisageables et nous demande de produire les éléments justifiant notre demande (augmentation des tarifs hôteliers, prix moyens ). Les échanges sont concrets. Ils se déroulent en confiance car nous savons que nos 37

39 interlocuteurs sont soucieux de bien gérer les préoccupations du quotidien. Qu il s agisse du parc automobile, du parc informatique ou de tout autre sujet, tout est ouvert à la discussion ; rien n est tabou ; les gens se sentent écoutés et l ambiance est saine.» Absence de représentants du personnel : «Je l ai dit, l entreprise n a pas de culture syndicale. Nous disposons d un comité d entreprise, mais la présence de représentants syndicaux nous apparait plutôt comme une source de problèmes. La sensibilité syndicale pourrait sans doute s exprimer plus facilement dans l entrepôt, compte tenu de la nature des tâches qui y sont effectuées ; cependant, ici plus qu ailleurs, l entreprise se montre imaginative pour améliorer autant que possible, les conditions de travail : ainsi, les préparateurs de commandes ont récemment été dotés de casques à système vocal permettant d avoir les deux mains libres. Ils évoluent dans un bâtiment neuf à température régulée et dans un cadre propre. Dans un tout autre domaine, le dernier vendredi de chaque mois est l occasion d un déjeuner pris en commun avec l ensemble des salariés et auquel la direction participe également. Au titre de ces détails qui favorisent une bonne ambiance au quotidien, on peut citer la mise à disposition de fruits à toute heure de la journée, l existence d un magazine d entreprise («Entre nous») qui crée du lien, ou encore la grande transparence sur la situation financière de l entreprise qui permet à chacun de savoir où l on en est, à tout moment. Tout ceci participe d un bon climat général qui permet au final de conclure que La Vie Claire est une entreprise où il fait bon vivre. Pour conclure, et pour ne pas donner l impression de faire de l angélisme, je nuancerai mon propos en indiquant qu il peut bien entendu exister des divergences entre ma perception des choses, et celle de la direction par exemple sur la formation ou encore le principe de l augmentation générale négociée en CE pour certains collaborateurs- mais ceci me parait secondaire si je mets en regard l implication de nos dirigeants pour prendre en compte les attentes des collaborateurs par exemple lors de la mise en place de l actionnariat des salariés- ou encore le respect mutuel et la relation de confiance et qu ils ont su instaurer dans l entreprise.» 38

40 LAFARGE Interview de Bertrand LEOPARDO, Responsable administratif et personnel de Lafarge Carte d identité de l entreprise Taille : sites de production Siège : Paris Secteur d activité : Industrie des matériaux de construction Effectif : dans 64 pays Chiffre d affaires : 15,2 Mds Date de création : 1833 Ma vision du dialogue social : Je suis convaincu que, plus on prend le temps d expliquer les enjeux et les situations, plus on travaille de manière responsabilisante et en transparence, moins on génère d incompréhension. Ma porte est toujours ouverte, le dialogue en direct avec les salariés et les représentants du personnel est quotidien, permettant de traiter de nombreuses questions rapidement sans attendre la réunion institutionnelle des «DP» du «CHSCT» ou du «CE». Les préoccupations sont identifiées relativement en amont dans ce contexte. Nous nous efforçons par ailleurs de faire preuve de souplesse vis-à-vis des partenaires sociaux : nous ne sommes pas tatillons sur les questions portées à l ordre du jour des réunions du «CE» de notre établissement, on s adapte aux sujets portés par les élus car ce sont des moments riches en communication et dont le «PV» est lu avec attention par une grande majorité des salariés. Nous organisons en outre sur notre site des réunions mensuelles rassemblant l'ensemble du personnel, animées par le responsable d établissement, avec un temps pour les informations sur la vie de l entreprise et sur les objectifs du site, et un temps de questionsréponses en dialogue direct avec le personnel «A mon sens, le dialogue social doit faire l objet d une attention et d échanges très en amont.» sur les aspects économiques, sociaux et environnementaux. Les suggestions des collaborateurs sont les bienvenues, nous avons d ailleurs créé au niveau de notre usine un «Carnet Initiative» dans lequel chacun peut identifier un dysfonctionnement ou une amélioration potentielle dans les domaines de la sécurité et de la performance industrielle et proposer une solution. Si le sujet est validé, on alloue au salarié concerné des moyens afin qu il s organise et mette en œuvre son projet en autonomie. Tous les 6 mois nous élisons et récompensons la meilleure initiative. A l intérieur des services, les collaborateurs peuvent faire remonter lors des réunions mensuelles des situations dangereuses, des suggestions pour de meilleures conditions de travail Nous avons, très occasionnellement, des situations compliquées à gérer. Par exemple, l un de nos sites situé dans l Yonne fait l objet d un projet de cessation progressive en tant que cimenterie, et de reconversion vers de nouvelles activités industrielles. Nous avons mis en place sur ce site des outils de dialogue renforcés avec les salariés et les partenaires sociaux, avec entre autres une cellule d écoute présente sur le site dès l annonce du projet. 39

41 40 Nous avons déplafonné le nombre d assemblées générales du personnel et adapté, pour la durée du projet, dans le cadre d un accord d établissement les moyens alloués aux représentants du personnel : participation des délégués du personnel aux réunions extraordinaires du «CE», autorisation de réunions préparatoires aux «CE» extraordinaires relatifs au projet, augmentation des heures de délégations des représentants du personnel. A mon sens, le dialogue social doit faire l objet d une attention et d échanges très en amont. L entreprise n a aucun intérêt à se retrouver dans des situations de blocage qui ne peuvent que pénaliser sa performance et ses résultats.

42 MAVIFLEX Interview d Anne-Sophie PANSERI, Gérante Maviflex Carte d identité de l entreprise Taille : PME Siège : 8-14 rue Vaucanson DECINES Secteur d activité : Fabricant et pose de portes souples «L épanouissement des salariés est un facteur de performance pour l entreprise». Cette lyonnaise en est convaincue. A la tête d une société industrielle de fabrication de portes souples (utilisées notamment dans les entrepôts). Anne- Sophie Panseri pilotait le développement de son activité sans trop se poser de questions sur le management. Son adhésion, en 2006, à l association lyonnaise Les femmes chefs d entreprises la conduit à réfléchir à la notion d équilibre de vie. «En discutant avec des femmes cadres dans des grandes entreprise, j ai pris la mesure de ma Responsabilité de dirigeante. «Le bien-être est source de productivité» Effectif : 85 (Groupe 104) Chiffre d affaires : 14,4 M Date de création : 1983 relâchant ainsi la pression». Avec des effets bénéfiques aussi bien pour les personnes que pour l entreprise. En début d année scolaire, Maviflex offre également la possibilité à ses salariés d aménager leur temps de travail pour s adapter aux impératifs de la vie familiale. «Nous recevons chaque année entre trois et cinq demandes, que nous pouvons toutes satisfaire.» La patronne met alors en place des solutions simples pour favoriser l équilibre de ses 104 collaborateurs, «Désormais, les réunions ne se tiennent pas avant 9h30 ni après 17h et les horaires doivent être respectés.» Autre nouveauté, les bureaux ferment leurs portes à 18h30. «Un vrai changement de mentalité dans l entreprise!», constate Anne-Sophie. Jusqu'alors, les salariés avaient tendance à attendre que les dirigeants partent pour s en aller. En France, la culture du»présentéisme» est trop forte. «Lorsqu ils quittent le bureau à 18h30, mes cadres ont désormais le temps de mener d autres activités, de passer plus de temps en famille, Et elles émanent du personnel masculin. «C est une grande victoire, s enthousiasme Anne-Sophie. Cela prouve bien que l équilibre de vie n est pas une histoire de bonnes femmes.»* Cette politique porte ses fruits, Maviflex connaît une croissance à deux chiffres, le turnover y est extrêmement faible. «Le bien-être au travail est une source de productivité. Si les décisions stratégiques ne sont pas appliquées par des équipes motivées, on n avance pas.» 41

43 METAPLAST Interview de Stéphane BROTTO, Président METAPLAST Carte d identité de l entreprise Taille : SAS Siège : 14, rue Sigmund FREUD Vaulx en velin Secteur d activité : Mécanique industrielle Effectif : 13 Chiffre d affaires : Date de création : 07 Mars 1995 Ma définition du dialogue social: «Ensemble des moyens inadaptés imposés par le gouvernement aux petites entreprises pour obtenir le résultat contraire à l'effet escompté. Dans notre établissement, ou évoluent 17 personnes, nous avons su instaurer un climat de confiance et d'écoute respective, où 80% des problèmes sont évoqués et réglés autour de la machine à café. Les techniciens, administratifs, commerciaux et responsables de services s'échangent leurs préoccupations en temps réel, et règlent les problèmes du quotidien dans une ambiance sereine. Chacun s'efforce de trouver une solution aux soucis de l'autre, à son niveau, avec ses moyens, le tout dans un esprit d'équipe. Les initiatives personnelles, après vérification et approbation de leur pertinence par les responsables, sont mises en œuvre instantanément et naturellement. Ceci est certainement le privilège des petites entreprises. En temps que dirigeant de l'une d'entre elles, je considère que chaque personne est un cas particulier. Les réunions rassemblant l'ensemble du personnel, même si elles existent, sont rares car registre, posé sur la machine à café Mon bureau est et a toujours été ouvert à tous les salariés de l'entreprise, qu'ils soient délégués ou non, ils reçoivent la même considération et de cette manière aucune bombe à retardement sociale n'a jamais explosé. L'incompréhension ne nait pas à l'intérieur de «80% des problèmes sont évoqués et réglés autour de la machine à café.» j'ai la conviction qu'il est difficile de tenir un seul discours pour expliquer à tous un seul et même problème. Chaque individu, de part son expérience et son vécu, ne perçoit pas les choses de la même façon. Aussi je préfère m'assurer directement, en passant du temps auprès de chacun et reformuler mes propos si nécessaire, qu'aucun malentendu n'existe à propos d'un sujet à traiter. Pour ce faire, j'adapte mes explications à la personne en question. Cette méthode est appréciée de tous chez METAPLAST depuis des années. Malheureusement elle est insuffisante, voire illégale s il existe un délégué du personnel dans l entreprise. L'inspection du travail la juge " non conforme au fonctionnement de l'institution délégué du personnel", et que "porter atteinte à l'exercice régulier de leurs fonctions est puni d'un emprisonnement d'un an et d'une amende de euros". Nous nous voyons donc imposer un mode de fonctionnement qui n'est pas le nôtre, stérile, et qui fait l'unanimité contre lui. Nous avons donc formalisé, mis en place un Le dialogue social, qui comme j'ai pu l'imager cidessus doit être laissé libre et non imposé par quiconque extérieur à l'entreprise en question, est la base de la performance économique. N'est ce pas Henry Ford qui disait "Prenez mes usines, prenez mes machines, mais rendez-moi mes hommes et je rebâtirai tout". 42

44 l'entreprise, mais vient de l'extérieur. Nous avons une obligation de résultats, et on nous impose une obligation de moyens. Lorsque j'explique à mes salariés que suite à un contrôle fiscal j'avais été condamné à rembourser à titre personnel les quelques huitres que nous partagions à Noël sur les 3 dernières années, il y a incompréhension. Quand je leur montre le rapport écrit de l'administration fiscale sur lequel il est stipulé qu'il "n'est pas d'usage d'offrir des huitres à ses salariés", il y a incompréhension. Quand ils me demandent pourquoi je ne les ai pas tout simplement fait venir afin qu'ils répondent eux mêmes directement à l'inspecteur, et que je leur précise que je n'en ai pas eu la possibilité de le faire car ils ont "un lien de subordination avec moi et pourraient mentir à ma demande", il y a incompréhension. S il y a un mépris du dialogue social il ne vient pas de là ou on l'attendait. Le dialogue social est le fondement de l'esprit d'équipe, de la cohésion, de la solidité, de la culture d'entreprise et donc de sa performance économique. Une entreprise doit avoir une identité propre, rassemblant ses salariés, ses cadres et ses dirigeants autour de la même réalité commune, afin de pouvoir l'affronter tous ensemble. En conclusion je suis, comme la quasi intégralité des chefs d'entreprise, ulcéré et effaré du mépris dont nos salariés et nous-mêmes faisons l'objet par des instances dénuées de la moindre capacité d'écoute et de compréhension. Cette attitude envers les petites entreprises n'a pour résultat que de briser l'alchimie entre les acteurs qui les composent, de les stéréotyper et d'en faire disparaitre toute créativité, et donc, toute performance.» 43

45 Côté Salariés Le dialogue social est la capacité de communiquer au sein d une entreprise ou autre structure de même type (administration, école ) entre les différentes parties en présence. Le dialogue s instaure lorsque le climat de travail le permet, autant de manière verticale : avec la hiérarchie, que de manière horizontale : avec les collaborateurs de chaque service au sein d une même entreprise, mais aussi avec des partenaires extérieurs (syndicat, collectivités ) Il est nécessaire pour différentes raisons : - cohésion entrepreneuriale : chaque collaborateur est impliqué dans la vie sociale et commerciale de l entreprise - communication : chaque collaborateur est écouté, des moyens de communication sont à sa disposition pour faciliter les échanges. Il est un atout au sein d une entreprise afin que chacun trouve sa place et respecte ses engagements. C est également la preuve du bon fonctionnement de notre société qui doit prendre en compte les intérêts de chacun, de manière cohérente avec le fonctionnement global du système. La structure de Metaplast est telle que les échanges sont directs. Aucune porte n est fermée, que ce soir celle de la direction oui des ressources humaines. Les questions posées par les collaborateurs sont prises en copte et des réponses leurs sont apportées : par exemple : explications concernant les contrats de travail, les congés payés 44

46 Standard Textile Interview de François ROBLIN, Directeur Général Carte d identité de l entreprise Taille : SAS Siège : 41, avenue des frères Montgolfier BP CHASSIEU cedex Secteur d activité : Textile Effectif : 80 Chiffre d affaires : 40 M Date de création : 13 Septembre 1991 «J'ai repris la Direction Générale la société Standard Textile France fin 2007 en situation de crise managériale et financière, après le passage de différents dirigeants, sans management, sans vision et donc sans déclinaison aux équipes. Je suis arrivé dans un climat de méfiance car les collaborateurs n y croyaient plus. La solution la plus adéquate dans cette situation a été de jouer la transparence, afin de construire de la confiance. Si vous ne dites pas ce que vous faites, il n y a pas de confiance donc pas d adhésion. Pour moi le dialogue social c'est dire ce que l'on fait! et donc de donner une vision à court et moyen terme sur un projet d entreprise pragmatique et réaliste. Dès mon arrivée, j'ai associé les collaborateurs, j'ai mis en place des réunions trimestrielles «les journées STF «pour le public cadre dans lesquelles on traite les sujets concernant la stratégie, situation financière et surtout la position de l entreprise par rapport au budget. Dans mon organisation, chaque cadre a le même niveau d information et chacun à en charge de faire redescendre les informations en toute transparence en fonction des sujets et de l intérêt, dans son propre service. 1 à 2 réunions générales sont organisées pour l ensemble du personnel chaque année, au cours desquelles nos informons sur les résultats, les «Jouer la transparence afin de construire la confiance» objectifs, la stratégie. La finalité étant encore un fois d être transparent, de communiquer et de faire adhérer. Les horaires sont libres et chacun à a responsabilité de son organisation, les cadres sont également impliqués dans les permanences, un roulement a été instauré. Mes recrutements sont décidés en fonction des compétences de l individu, ici il n y a pas de question concernant l âge, le sexe ou la religion, on travaille tous ensemble. Je véhicule une image d exemplarité afin de permettre à chaque collaborateur de modéliser. Chacun sait que je suis quelqu un de parole, si le résultat est là il y a des conséquences telles que des augmentations, des primes au mérite Je suis également très transparent, en cas de conflit, si on ne trouve pas d alternative, je n accepte pas que l on me mette des bâtons dans les roues. La aussi je reste transparent dans le sens où la personne peut partir si cela ne lui convient pas. Et aujourd hui je peux affirmer que la société n en serait pas là, si les salariés les plus motivés n avaient été au cœur du dispositif. Chez nous, Le CE prend 30 minutes, car ma porte est toujours ouverte et nous 45

47 communiquons sur les difficultés. Les salariés font des propositions que nous étudions ensemble. Je suis clair sur les règles et le cadre mais toujours là pour communiquer et chacun le sait bien. Je reste convaincu que les collaborateurs sont vecteurs de réussite économique, si on est en paix, on est vraiment centré sur son travail. Il est impératif d instaurer des relations de confiance et d ouverture car elles sont gage de performance. 46

48 Côté Salariés Témoignage de Maxime GRAYEL, commercial sédentaire au sein du service «Télémarketing», 1 an d ancienneté chez STANDARD TEXTILE, après une année effectuée en alternance. Doit prochainement accéder aux fonctions de «commercial terrain» dans le cadre d une promotion. «Mon expérience de la communication dans l entreprise est récente. Cependant, je perçois déjà qu elle existe bel et bien entre salariés, mais aussi entre la direction et les salariés. Ainsi, en tant que salarié, je perçois que je peux tout aussi bien échanger directement avec ma direction, qu avec mon N+1.La plupart du temps, je fais remonter mes questions à mon supérieur hiérarchique. Selon la nature de la question posée (le plus souvent, la question porte sur la relation-client ou sur un point d organisation), soit il me répond directement, soit il en réfère à la direction. Dans les deux cas, je ne rencontre pas de difficulté particulière pour obtenir une réponse rapide et opérationnelle.» Témoignage de Josette GARCIA, commerciale sédentaire au sein du service «télémarketing», 36 ans d ancienneté chez STANDARD TEXTILE. A été membre du CE pendant 15 ans. A souhaité le quitter à l occasion du passage aux 35 heures. A été sollicitée pour réintégrer le CE en «Tout d abord, je dois dire que je ne rencontre aucune difficulté pour échanger directement et librement, aussi bien avec ma responsable hiérarchique, qu avec le Directeur Général. Il faut reconnaitre que mon ancienneté dans l entreprise me donne une certaine liberté de ton Quant à mon engagement au sein du CE, je l ai toujours conçu comme un moyen de faire bouger les choses dans un sens positif, dans le but de proposer, d impulser ou de suggérer. Etant moi-même l épouse d un entrepreneur, je n ai jamais souhaité que mon engagement soit synonyme de revendication ou de contestation stérile. C est précisément pour cette raison qu à l occasion de l épisode des 35 heures, j ai souhaité quitter le CE, étant en désaccord avec la tournure des évènements Le dialogue qui s est instauré à cette époque avec des membres syndiqués ne m intéressait plus. Pour moi, l étiquette syndicale est sans importance et je préfère un CE sans étiquette syndicale. Ce qui compte, c est la personnalité des membres qui composent le CE, et leurs qualités intrinsèques.» Témoignage de Line PELLETIER, manager du service «télémarketing», 7ans d ancienneté chez STANDARD TEXTILE. «En intégrant STANDARD TEXTILE, j ai découvert une forme de dialogue social que je n avais pas connu dans mes précédentes fonctions. Au sein de cette filiale d un groupe américain, j ai apprécié la liberté d initiative laissée par la direction, et la confiance qu elle nous fait. Ici, les règles sont claires : Quand les choses vont bien, on le dit ; et quand quelque chose ne va pas, on le dit aussi. En tant que manager, il m apparait que les deux maîtremots sont les mots «équipe» car nous sommes tous dans le même bateau, et le mot «pédagogie» car on ne peut obtenir l engagement de l équipe que si l on partage et si on explique. Il en va d ailleurs de même visà-vis de la direction pour qui une demande n est recevable que si elle est légitime, expliquée et justifiée. En nous poussant dans nos retranchements la direction est dans son rôle. Elle attend de nous que nous soyons réfléchis, et pas impulsifs.» 47

49 STEEC Interview de Paul ROLLAND, Président - STEEC Carte d identité de l entreprise Taille : SAS Siège : ZA Les Andres 88, rue du Pré Magne BP BRINDAS Secteur d activité : Mécanique de précision «Pour ma part je considère le dialogue social, comme étant un vecteur à très fort effet de levier, pour peu que l on prenne en compte l ensemble de l aspect humain dans l entreprise. Si dans le temps d avant le manager était le principal acteur de l économie de son entreprise, les moyens de communication d aujourd hui ne permettent plus de faire seul, ce qui induit automatiquement la prise en compte de l ensemble des acteurs économique de l entité. La place des salariés devient plus importante et prépondérante dans le fonctionnement de l entreprise, le besoin de prendre des responsabilités, de se mettre en avant, de donner un sens aux valeurs du travail, afin d être et d avoir une reconnaissance sociétale. Tout cela fait partie intégrante du nouveau mode de vie. De fait, la capacité de montrer le sens de la responsabilité entraine naturellement des relations de concertations, sur des sujets émanant principalement des activités marchandes de l entreprise ; la prise en compte du résultat de ces concertations, avec les effets de l appropriation de ces résultats, amène les salariés à des comportements participatifs. «Cette capacité à mener le dialogue social relève de l intuition, qui reste une arme redoutable du chef d entreprise!» Effectif : 14 Chiffre d affaires : 2 M Date de création : 01/06/1979 Avec la mise en place d une méthodologie de relations constructives, il en va de même pour ce qui peut être proposé par le manager de l entreprise, où l intérêt des salariés est suscité, Si dans le temps d avant le manager était le principal acteur de l économie de son entreprise, les moyens de communication d aujourd hui ne permettent plus de faire seul, ce qui induit automatiquement la prise en compte de l ensemble des acteurs économique de l entité. une instance qui peut être un moyen de communication verticale, instance qui bien managée, est plus au service de l entreprise, que contre l entreprise. Au travers d un tel montage, il ne faut pas s y tromper, le management individuel doit encore être utilisé, le DP étant là pour participer au déploiement des propositions verticales ou transversales. Dernièrement a été mis en place une formation à la gestion des risques psychosociaux, formation suivie par une large majorité du personnel de l entreprise (18/21). La mesure de l intérêt provoqué par le suivi de cette formation est prouvée par le résultat de l absentéisme qui de 2,5% en 2010 est passé à 48

50 1,65% en Le choix de renouveler ou pas la participation de l entreprise, à adhérer à un «CE mutualisé», choix obtenu avec un large consensus favorable, permet à chacun dans l entreprise d améliorer son pouvoir d achat. La mise en place d une prime de productivité, question soumise au DP, travaillée, élaborée d une manière constructive et intelligente avec le personnel d encadrement, a donné un résultat tout à fait satisfaisant, approuvé par l ensemble des personnes concernées. D autres expériences toutes aussi réussies sont en place dans l entreprise, elles peuvent êtres énoncées en tant que de besoin si nécessaire. Il n y a pas de formalisation écrite de la méthodologie en place, pour autant, la capacité à sentir la bonne action, la bonne décision au bon moment, ne peut pas correspondre, si ce n est que de manière très théorique, à un écrit. Cette capacité à mener le dialogue social relève de l intuition, qui reste une arme redoutable du chef d entreprise! Précédemment je parlais de résultat. Le bien être des salariés engendre un comportement calme, réfléchi, posé et participatif, qui contribue à la performance économique de l entreprise et, par conséquence de son environnement, de sa réussite. Le temps passé dans l activité professionnelle, heures sur heures de vie, une dizaine d heures par jour en dehors du contexte familial, doit être un temps de partage professionnel, autant que faire se peut un temps où les soucis personnels doivent être écartés et, une fois la journée de travail réalisée, retourner chez soit avec l esprit tranquille, être dans une disposition intellectuelle qui permette de laisser derrière soit les difficultés de la journée, pour peu qu il y en ait eu!» 49

51 Côté Salariés Unanimement, les salariés, hommes et femmes, qui se sont exprimés sur le dialogue social dans l entreprise ont défini ce dialogue social comme étant les échanges qui existent entre le personnel et la direction : il y a selon eux un véritable dialogue entre la direction et les salariés. Les salariés relèvent comme significatif du dialogue social chez STEEC : Une direction qui est à l écoute, qui prend les devants pour expliquer, par exemple sa politique en matière d épargne salariale, sa stratégie... Le dialogue social est soit structuré (réunions d information avec l ensemble du personnel), soit informel avec un contact direct et au quotidien avec la direction, pour parler de la vie de l entreprise, voir même des résultats de foot... L affichage est ressenti aussi comme étant un moyen du dialogue social, l entreprise communiquant sur l activité et établissant des indicateurs sociaux, notamment via un «bilan social de l entreprise», qui n a rien à voir avec le bilan social légal, complété par la remise à chaque salarié d un livret social individuel. Il est à noter que les délégués du personnel, qui viennent d être mis en place, sont perçus comme s intégrant dans le dialogue social : ils peuvent être un relais entre le personnel et la direction, «ils facilitent l expression de collaborateurs sur des questions particulières qu ils peuvent remonter». Le dialogue social ascendant et descendant passe aussi par les DP, et l un des salariés qui s est exprimé, qui a connu d autres contextes professionnels, constate que «le dialogue social ne serait pas meilleur s il y avait des délégués syndicaux.» 50

52 Tôlerie Daujat Interview de Jacques BRU Carte d identité de l entreprise Taille : SAS Siège : 39, rue Louis Saillant VAULX EN VELIN Secteur d activité : Aéraulique Effectif : 10 Chiffre d affaires : Date de création : 31 Juillet 2003 «Le dialogue est, il ne s instaure pas». «Le dialogue c est la vie. Le personnel est le pilier de l entreprise. Le dialogue avec le personnel c est plus que du dialogue, c est de la communication ; c est du travail collectif. Pour proposer des produits surmesure à nos clients, on construit ensemble. Notre dialogue n a rien de spécialement social, c est du dialogue. A une époque, l obligation de dialogue social était un progrès, maintenant cela peut-être un frein car il n est pas forcément orienté satisfaction client. Je conçois tout à fait le dialogue social dans une entreprise plus importante. Dans ce contexte, il peut être bénéfique à la pérennité de l entreprise. Dans mon entreprise, il n y a pas de pratiques spécifiques, d organisations spécifiques pour compléter le dialogue naturel existant, car je pense qu il n y a pas de nécessité. Ce n est pas par ignorance de ces pratiques, que j ai largement connu dans mes précédents postes (directeur d usine, directeur industriel) j ai managé jusqu à 850 personnes avant de «Le dialogue est, il ne s instaure pas. Le dialogue, c est la vie» reprendre la Tôlerie Daujat. Notre objectif principal c est de livrer. On est tous solidaire de la bonne réalisation des pièces souhaitées par les clients et nous n avons pas de limites dans nos échanges, ni de freins pour y arriver. La communication de mon entreprise est suffisante pour satisfaire les clients mais on pourrait formaliser un dialogue en interne pour résoudre des problèmes moins prioritaires. Je n ai pas un besoin de formaliser le moindre accord sur le temps de travail car il s agit d un dialogue permanent avec mes salariés. L aspect salaire est traité individuellement et pas du tout de manière collective. En 2003, j ai introduit une prévoyance et une mutuelle parce que cela fait partie des avantages sociaux normaux dans une entreprise. Je n ai pas attendu que cela devienne obligatoire.» 51

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54 Côté Salariés Témoignage de David FLANT, technicien d atelier, 20 ans d ancienneté chez DAUJAT. A commencé comme apprenti dans l entreprise. «Le dialogue social, c est le fait de discuter des problèmes entre nous. C est ce qui fait que ça passe bien dans l entreprise. Dans l équipe, nous sommes six. Quand l un d entre nous a un problème, il m en parle, et si nécessaire, j en parle au patron. Le plus souvent, les questions portent sur la rémunération. Face à une demande d augmentation, la direction se retourne vers moi, en tant que chef d équipe, et vérifie que cette demande est justifiée, et l augmentation méritée. C est simple et ça fonctionne bien. Chez DAUJAT, tout le monde parle à tout le monde : Le salarié qui a un problème peut m en parler et il peut aussi en parler directement à la direction. Les syndicats ne sont pas présents et je ne vois pas l intérêt de les faire entrer dans l entreprise. La seule fois où ils peuvent être présents, c est pour assister un salarié licencié.» 53

55 E NGAGEMENTS DU MEDEF LYON-RHONE 54

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57 Les 10 engagements du MEDEF Lyon-Rhône 1 - Affirmer le management comme acteur majeur et responsable du dialogue social 2 - Encourager, soutenir, valoriser et promouvoir le dialogue social qui se développe au plus près du terrain, notamment au sein des PME-TPE 3 - Reconnaitre l utilité du dialogue social se déroulant via les instances représentatives du personnel 4 - Réserver le dialogue social aux acteurs internes de l entreprise 5 - Soutenir une conception relevant d un paritarisme strict à l exclusion de tout tiers intervenant 6 - Différencier le dialogue social de la concertation territoriale 7 - Porter auprès des entreprises les vertus d un dialogue social source de performance pour l entreprise, et de mieux être pour ses salariés 8 - Affirmer son attachement à un dialogue social indépendant, et donc exempt de tout financement extérieur 9 - Reconnaitre à chaque salarié sa capacité et sa liberté d expression individuelle 10 - Reconnaitre au chef d entreprise son autonomie dans la conduite du dialogue social 56

58 En synthèse Par Bernard FONTANEL, Président du MEDEF Lyon-Rhône En décidant de mettre en lumière des bonnes pratiques d entreprises en matière de dialogue social, le MEDEF Lyon-Rhône poursuivait quatre objectifs : Dénoncer une dérive du dialogue social ces dernières années, par laquelle les partenaires sociaux se sont vu imposer une pratique du dialogue social très éloignée de la conception qu ils en ont : Quand le thème de la négociation, son rythme et ses conclusions sont imposés, avec qui plus est, des sanctions à la clé, que reste-t-il alors de la notion de dialogue? Dans le même esprit, qu en est-il du dialogue lorsque un tiers (en l occurrence, l Etat) s invite dans la discussion? N y a-t-il pas là une atteinte au paritarisme? Ces pratiques constituent selon nous autant de dérives vers un dialogue social «contraint» qui n a plus de «dialogue» que le nom et nous n avons sur ce sujet, aucun mal à nous accorder avec nos partenaires syndicaux qui généralement, nous suivent sans difficulté, quand ils ne nous précèdent pas, pour dénoncer ces dérives. Apporter la preuve par les faits de la réalité du dialogue social, singulièrement dans les PME/TPE : Ayant eu l occasion il y a peu, de participer à plusieurs colloques sur ce thème, j ai pu constater à cette occasion, à quel point une fausse idée est répandue, selon laquelle le dialogue social n existerait pas dans les PME. Parfois, il m est même arrivé de me voir objecter «le désert des PME» pour justifier l intervention dans l entreprise d acteurs extérieurs à celle-ci. Sans nier le rôle indispensable du cadre réglementaire qu il n est absolument pas question de remettre en cause, il convient pour autant de réaffirmer et de redonner ici toute sa place au dialogue social direct avec les salariés qui, comme nous venons de le voir, est primordial pour nombre d entreprises, singulièrement les PME. Clarifier la notion de «dialogue social territorial» : A l heure où la notion de territoires est mise en avant, la plupart du temps à juste titre, pour trouver des solutions aux problèmes qui se posent sur le terrain, l idée est aujourd hui avancée d instaurer un dialogue social territorial. Or, les mots ayant leur importance et là encore, une dérive sémantique étant susceptible d apparaître, nous souhaitons aussi à travers cet ouvrage clarifier cette notion récemment apparue de dialogue social territorial. Pour ce qui nous concerne, et pour éviter toute ambiguïté, il nous semble préférable de ne pas utiliser le terme «dialogue social» pour 57

59 signifier les échanges susceptibles d intervenir entre acteurs d un même territoire. La notion de dialogue social ayant un sens précis en droit français, il nous a semblé utile d en rappeler la définition, en indiquant notamment que le dialogue social ayant par définition une dimension verticale (l entreprise, la branche et l interprofession), l introduction d une dimension horizontale (le territoire) pouvait prêter à confusion. Rappelons-le, le dialogue social fait appel aux notions de négociation et d accord et il ne saurait selon nous, être question de telles notions dans le cadre de discussions se déroulant entre plusieurs entreprises, à l échelle d un territoire donné. Témoigner des bienfaits d un dialogue social libéré de toute contrainte : Sans parler ici de la somme de rigidités que représente aujourd hui le droit du travail, notre ouvrage prétendait aussi montrer à quel point le dialogue social est plus fécond une fois libéré des lourdeurs du formalisme. Qu il s agisse de l emploi ou du dialogue social, notre mode de raisonnement typiquement français se révèle contre-productif : L effet de cliquet qui empêche de revenir sur une décision prise (notamment, embaucher ou accorder un avantage) ou encore la notion d avantage acquis sont de véritables pièges qui paralysent toute initiative sociale un peu audacieuse. Pourquoi ne prenons nous pas exemple sur nos voisins allemands qui, avec le pragmatisme qui les caractérisent, parviennent à ajuster leurs décisions aux aléas de la conjoncture, sans que leurs partenaires syndicaux n y trouvent rien à redire. Un dialogue social apaisé et basé sur la confiance, voilà en fait ce dont rêvent nombre d entrepreneurs, et leurs salariés avec eux. Puisse cet ouvrage en convaincre nos lecteurs! 58

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61 A NNEXES 60

62 ANNEXE N 1 : ORIGINE ET MISSIONS DES INSTITUTIONS REPRESENTATIVES DU PERSONNEL Sur la période , ont été crées les différentes institutions représentatives du personnel Création des délégués du personnel dans les entreprises comprenant au moins 11 salariés Création des comités d entreprise par l Ordonnance du 22 février 1945 puis la Loi du 16 mai La section syndicale entreprise est reconnue par la Loi du 27 décembre Création des CHSCT, par fusion d instances ou de commissions antérieures avec des pouvoirs élargis Si la loi et la pratique n évitent pas des zones de recouvrement des compétences, les missions restent pour l essentiel distinctes : Les délégués du personnel ont pour mission de présenter à la direction les réclamations individuelles ou collectives relatives aux salaires, à l application du Code du Travail, des autres dispositions légales concernant la protection sociale, la santé et la sécurité, ainsi que des conventions et accords applicables dans l entreprise. Le comité d entreprise a des attributions économiques et sociales : o o il a pour objet d assurer une expression collective des salariés permettant la prise en compte permanente de leurs intérêts dans les décisions relatives à la gestion et à l évolution économique et financière de l entreprise, à l organisation du travail, à la formation professionnelle ou aux techniques de production. Ses attributions s exercent essentiellement au travers d un droit à l information et/ou la consultation ; il assure, contrôle ou participe à la gestion de toutes les activités sociales et culturelles établies dans l entreprise. Le délégué syndical représente son syndicat auprès de l employeur. Il dispose de moyens spécifiques de revendication, d information et de consultation et d attributions propres dont celles en particulier de négocier et conclure les accords collectifs. Le CHSCT participe à la protection de la santé physique et mentale des salariés, à leur sécurité et à l amélioration de leurs conditions de travail ; il procède à l analyse des risques professionnels, des conditions de travail. Il exerce des missions d enquête et d inspection et est doté d un important rôle consultatif. 61

63 ANNEXE N 2 : La représentativité syndicale dans l entreprise I. Une légitimité des syndicats renforcée La loi du 20 août 2008 a supprimé la présomption de représentativité attribuée, pour des raisons historiques, aux cinq grandes centrales syndicales (CGT, CFDT, CFTC, FO, CFE- CGC). Les syndicats qui leur étaient affiliés bénéficiaient, eux aussi, d emblée de cette présomption. Désormais, pour être considérés comme représentatifs au sein d une entreprise ou d un établissement les syndicats doivent respecter sept critères cumulatifs de représentativité : indépendance, respect des valeurs républicaines, transparence financière, ancienneté d au moins deux ans dans le champ de la négociation, influence caractérisée prioritairement par l activité et l expérience, effectifs d adhérents, de cotisations et le plus déterminant, l audience établie selon les niveaux de négociation à partir des résultats aux élections professionnelles des titulaires au Comité d Entreprise, ou de la Délégation Unique du Personnel ou à défaut des Délégués du Personnel, quel que soit le nombre de votants. Ce dernier critère n est rempli, au niveau de l entreprise, de l établissement et du groupe, que si les syndicats ont recueilli au moins 10 % des suffrages exprimés au premier tour des dernières élections professionnelles. Que ce soit au niveau de l entreprise, de l établissement, seul le premier tour des élections est pris en compte que le quorum soit ou non atteint. Dès lors, si le quorum n est pas atteint, il convient néanmoins de dépouiller le premier tour afin de mesurer l audience des organisations syndicales. II. Des conditions assouplies de création de la section syndicale Une section syndicale peut être constituée dans n importe quelle entreprise ou établissement sans conditions de seuil d effectif. Ainsi tous les syndicats qui ont plusieurs adhérents dans l entreprise ou l établissement dès lors qu ils sont Date d entrée en vigueur : ces règles ne sont applicables qu à compter des premières élections professionnelles organisées postérieurement à la date de publication de la loi du 20 août lorsque la première réunion de négociation du protocole préélectoral s est déroulée après cette date. Qui peut devenir Délégué Syndical? Tout salarié qui se présente comme candidat (titulaire ou suppléant) et qui a accueilli au moins 10% des voix au premier tour des élections au Comité d entreprise, à la Délégation Unique du Personnel sur son nom et dans son collège quelque soit le nombre de votants. Les autres conditions (ancienneté, âge ) restent inchangées. - soit représentatifs, - soit affiliés à une organisation représentative au niveau national et interprofessionnel - ou encore chaque organisation syndicale qui satisfait aux critères de respect des valeurs républicaines et d'indépendance et est légalement constituée depuis au moins deux ans et dont le champ 62

64 professionnel et géographique couvre l'entreprise concernée, peut constituer au sein de l'entreprise ou l'établissement une section syndicale. III. Le Représentant de la Section Syndicale (RSS) : un nouveau mandat dans l entreprise Le RSS est une innovation de la loi du 20 août Il permet à tout syndicat non représentatif dans l établissement ou l entreprise (d au moins 50 salariés) et qui constitue une section syndicale de désigner un RSS pour le représenter au sein de l entreprise. Le RSS bénéficie alors des mêmes pouvoirs que le délégué syndical à l exception de celui de pouvoir négocier un accord collectif (sauf s il est mandaté expressément à cet effet, cf. IV article du présent document). Le rôle du RSS est donc de représenter le syndicat dans le but de permettre son implantation. C est pourquoi, si à l issue des premières élections professionnelles suivant sa Choix du RSS : Le RSS désigné doit être âgé de 18 ans révolus, travailler dans l entreprise depuis un an au moins (délai réduit à 4 mois dans les cas d une création d entreprise ou de l ouverture d un nouvel établissement). désignation, le syndicat qui l a désigné n est pas reconnu représentatif dans l entreprise, son mandat prend fin automatiquement. Le salarié qui perd son mandat de RSS ne peut donc plus par la suite être désigné comme RSS jusqu aux 6 mois précédant la date des élections professionnelles suivantes dans l entreprise. Toutefois rien n empêche le syndicat qui n a pas été reconnu représentatif de désigner, à l issue des élections, un autre salarié que celui dont le mandat vient de prendre fin. Inversement, lorsqu un syndicat, ayant désigné un RSS, devient représentatif à l issue d une élection professionnelle, il perd ce mandat de RSS qui n a plus d objet. L organisation est, en effet en droit de désigner un Délégué Syndical (DS). Le RSS bénéficie, en outre, de la même protection que celle accordée au délégué syndical et dispose d un crédit d heures de délégation de 4 heures par mois. Les heures de délégation sont de plein droit considérées comme un temps de travail et rémunérées comme tel. Dans les entreprises de moins de 50 salariés, les syndicats non représentatifs dans l entreprise qui constituent une section syndicale peuvent désigner un Délégué du Personnel comme Représentant de la Section Syndicale (L du Code du travail). IV. Les nouvelles règles de validité des accords collectifs La loi du 20 août 2008 instaure de nouvelles règles de validité des accords collectifs. Ainsi ceux-ci peuvent être conclus avec : un délégué syndical Lorsque l entreprise comprend au moins un délégué syndical pour être valide l accord collectif doit : - Etre signé par une ou plusieurs organisations syndicales représentatives ayant obtenu au moins 30% des suffrages exprimés au premier tour des dernières élections des titulaires du CE ou de la DUP ou, à défaut, des DP, quel que soit le nombre de votants. - Ne pas faire l objet d opposition de la part d une ou plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives, ayant recueilli la majorité des suffrages exprimés à ces mêmes élections, quelque 63

65 soit le nombre de votants dans un délai de 8 jours à compter de la date de notification de cet accord. des «élus» Dans les entreprises de moins de 200 salariés, en l absence de délégué syndical, les représentants élus du personnel au CE ou à la DUP ou, à défaut, les DP peuvent négocier et conclure des accords collectifs de travail. L entreprise ne doit pas être couverte par un accord de branche étendu prévoyant des règles spécifiques de négociation en l absence de délégué syndical. Cette négociation ne pourra porter que sur des mesures dont la mise en œuvre est subordonnée par la loi à un accord collectif. L employeur doit, en outre, informer les organisations syndicales représentatives de la branche dont relève son entreprise, de sa décision d entamer des négociations. L accord ne sera, toutefois, valide que : - S il a été conclu par des membres titulaires élus (CE ou, à défaut, DP) représentant la majorité des suffrages exprimés lors des dernières élections professionnelles. - S il a été approuvé par la commission paritaire de branche (qui contrôlera que l accord collectif n enfreint pas les dispositions législatives, réglementaires ou conventionnelles applicables) qui se prononce dans les 4 mois : Un salarié mandaté Dans les entreprises, de plus de 11 salariés, dépourvues de DS et lorsqu un procès-verbal de carence a établi l absence de représentants élus du personnel, des accords d entreprise ou d établissement pourront être négociés et conclus par un ou plusieurs salariés expressément mandatés par une ou plusieurs organisations syndicales représentatives dans la branche. Ce sera le cas également dans les entreprises non couvertes par un accord de branche étendu prévoyant des règles spécifiques de négociation en l absence de DS. Ces négociations ne pourront porter que sur des mesures dont la mise en œuvre est subordonnée par la loi à un accord collectif. L employeur doit être nécessairement informé préalablement de sa décision d engager des négociations, les organisations syndicales représentatives de la branche dont relève l entreprise. Pour être valide, l accord signé par un salarié mandaté devra avoir été approuvé par les salariés à la majorité des suffrages exprimés, dans le respect des principes généraux du droit électoral. Faute d approbation, l accord sera réputé non écrit. L accord ne pourra entrer en application qu après son dépôt auprès de l autorité administrative compétente. Un Représentant de Section Syndicale Dans les entreprises de plus de 200 personnes (et uniquement celles-ci), le RSS désigné par une organisation syndicale affiliée à une organisation syndicale représentative au niveau national et interprofessionnel pourra disposer du pouvoir de négocier et de conclure un accord d entreprise ou d établissement aux deux conditions cumulatives suivantes : - Qu il soit mandaté par son organisation pour mener les négociations et conclure l accord. - Qu il n existe aucune autre possibilité de négocier pour l entreprise (absence de DS avec PV de carence ou pour toutes autres raisons-, absence d accord de branche étendu permettant la négociation avec des élus ou des salariés mandatés et que la société ait des élus,). La validité de l accord sera par la suite subordonnée à son approbation par les salariés à la majorité des suffrages exprimés. A défaut d approbation l accord est réputé non écrit. V. La représentativité syndicale dans les Très Petites Entreprises (TPE) 64

66 La loi du 15 octobre 2010 a complété la loi du 20 août 2008 sur la réforme de la représentativité syndicale, et prévoit de mesurer l'audience syndicale dans les TPE tous les 4 ans par la voie d'un scrutin organisé au niveau régional. Le décret du 28 juin 2011 donne, par ailleurs, toutes les précisions nécessaires à l'organisation du scrutin. Les électeurs sont répartis en deux collèges «cadres» et «non cadres». L électeur est inscrit au titre de la branche dont relève son entreprise et sur la liste électorale de région dans laquelle est située dans l entreprise ou l établissement au sein duquel il exerce son activité principale. Les listes électorales sont établies pour chaque région par le Ministre chargé du travail. Les organisations syndicales affiliées à une organisation syndicale représentative au niveau national et interprofessionnel ainsi que les organisations syndicales qui satisfont aux critères de respect des valeurs républicaines et d indépendance légalement constituée depuis au moins deux ans et dont les statuts leur donnent vocation à être présentes dans le champ géographique concerné. Ainsi ce sont donc les syndicats et non les salariés qui sont candidats. Qui peut être électeur? Tous les salariés des TPE peuvent voter à la triple condition d être titulaire d un contrat de travail au mois de décembre précédent l année des élections, d être âgé de 16 ans révolus et de n avoir fait l objet d aucune interdiction, déchéance ou incapacité relative aux droits civiques. Le scrutin a lieu par vote électronique ou par correspondance, l employeur devra laisser aux salariés le temps nécessaire pour voter depuis leurs lieux de travail tout en garantissant la confidentialité de leur vote. 65

67 ANNEXE N 3 : DES REFLEXIONS RECURENTES SUR LES INSTITUTIONS REPRESENTATIVES DU PERSONNEL Malgré le caractère encore récent de l importante loi de 2008, les réflexions se poursuivent et se multiplient en la matière, qui montrent l importance des enjeux de toutes natures entourant les institutions représentatives du personnel. On peut ainsi relever : La «finalisation judiciaire» de la loi de 2008 : la loi de 2008 en ayant profondément modifié les règles de la représentativité syndicale a laissé ouvertes nombre de questions et les juridictions françaises ont connu en cette matière d importants contentieux depuis 2008 et jusqu à ce jour. La fusion des instances : le débat est lancé depuis quelques années. Une enquête effectuée par le Cercle des DRH en avril 2012 a dégagé une majorité de DRH en faveur de cette fusion. Le sujet a également été repris dans les débats ayant précédé l élection présidentielle. Le dialogue social dans les TPE : la loi du 15 octobre 2010 sur «le dialogue social dans les très petites entreprises» instaure une participation des salariés dans les entreprises de moins de 11 salariés à la reconnaissance de la représentativité au niveau de la branche et de l interprofessionnel. Le débat existe plus largement de la mise en place d instances propres à ces entreprises. Le dialogue social territorial : si la loi relative aux TPE recourt déjà à la notion de territorialité, le dialogue social territorial a une ambition plus large. Une définition, qui s inspire de l avis du Conseil Economique Social et Environnemental (CESE) rendu en 2009, est : «Ensemble des différentes formes d échanges, de consultation, de concertation, voire de négociation (négociation collective entre partenaires sociaux et autres formes de négociation entre les différents acteurs pouvant aboutir à des engagements contractuels), au niveau d un territoire donné : au sein desquelles les partenaires sociaux sont nécessairement parties prenantes, et qui peuvent en outre regrouper les pouvoirs publics (collectivités territoriales et État déconcentré) ainsi que d autres acteurs de la société civile tels que les associations ; qui portent sur des questions relatives au travail et à l emploi, pouvant être élargies à leurs implications économiques, sociales et environnementales» Le CESE évoque dialogue informel et le dialogue formel et trois cercles de dialogue Les réflexions apparaissent donc multiples et si certaines tendent à la simplification (fusion), les autres tendent d évidence à une institutionnalisation plus forte du dialogue social 66

68 ANNEXE N 4 : DE LA NEGOCIATION POSSIBLE A LA NEGOCIATION OBLIGATOIRE ET DE LA NEGOCIATION OBLIGATOIRE A L ACCORD OBLIGATOIRE Parallèlement aux réunions des DP, CHSCT et CE et des informations/consultations des CE et CHSCT qui génèrent débats, échanges, discussions, la loi a organisé la négociation, au sens strict du terme, comme prérogative exclusive des organisations syndicales. S agissant de la négociation collective dans l entreprise, le Code du Travail distingue : La négociation possible : les thèmes sont laissés à l appréciation des partenaires sociaux et les règles formelles de cette négociation sont souples ; La négociation obligatoire. Limitée à l origine à la négociation annuelle et aux salaires, la négociation obligatoire a connu ces dernières années un développement important. Dans un premier temps, les thèmes de la négociation annuelle ont été étendus : aux salaires ont été ajoutées l égalité professionnelle entre les hommes et les femmes, la durée du travail, le régime de prévoyance maladie, l intéressement, la participation et l épargne salariale, les travailleurs handicapés Depuis 2005, le législateur a introduit des obligations complémentaires inscrites dans une périodicité triennale et, pour la plupart assorties de sanctions : gestion prévisionnelle d emploi et prévention des conséquences d une mutation économique (GPEC-2005), accords et plans d actions seniors (2008), égalité professionnelle homme/femme (2010), pénibilité (2010). En dernier lieu a été introduite l obligation de négociation sur la prime de partage des profits. Les thèmes et périodicités de négociation sont donc aujourd hui en grande partie imposés par la législation. Pour compléter cette construction tendant à favoriser, voire imposer la négociation collective, le législateur a développé le principe de subsidiarité en vertu duquel : La loi définit des cadres généraux et des règles minimales voire restrictives ; La négociation collective, y compris au niveau de l entreprise ou de l établissement, est autorisée à déroger à la loi. La négociation collective n a donc plus seulement pour vocation, comme par le passé, à instituer des règles plus favorables mais aussi à instituer des règles différentes, dans les limites prescrites par la loi. Un des exemples le plus notables est celui de la durée du travail dans lequel l accord collectif est obligatoire pour le recours au forfait jours ou la répartition de la durée du travail sur une période supérieure à quatre semaines. A défaut de pouvoir conclure des accords collectifs, l entreprise se trouve alors privée de l accès à certains dispositifs. 67

69 ANNEXE N 5 : QUELS AUTRES ESPACES POUR L EQUILIBRE DU DIALOGUE SOCIAL? L existence des institutions représentatives du personnel et le respect de leurs missions et prérogatives ne signifie pas la prohibition de toute autre forme de dialogue social dans l entreprise. Ce dialogue peut exister : Parallèlement aux institutions représentatives du personnel : les IRP n ont pas le monopole de la communication, du débat, des réunions L entreprise est donc libre d organiser, de façon permanente ou ponctuelle, un dialogue social direct avec les salariés. Elle doit en revanche veiller, dans certaines circonstances, à réserver la primauté de l information, de la réunion aux IRP ou à réserver l exclusivité de la négociation, au sens juridique du terme, aux organisations syndicales. Hors institution représentative du personnel : cela est clairement le cas dans les entreprises qui n en sont pas pourvues. Cela peut également être le cas, de façon nécessairement limitée, dans les entreprises qui en sont dotées. Les termes et les formes de ce dialogue ne sont réglementés par aucun texte et donc laissés à la libre initiative de l entreprise. Ces autres espaces de dialogue n ont d évidence pas la faveur des acteurs publics. Ils sont parfois niés dans leur principe et font souvent l objet d un soupçon général en l absence d IRP ou d un soupçon «d entrave» lorsque celles-ci sont présentes. Ils sont enfin pourvus par la loi d une efficacité réduite. Hormis le cas marginal à ce jour des accords collectifs conclus avec les représentants élus du personnel ou avec le personnel lui-même, ce dialogue ne peut conduire qu à des usages ou des engagements unilatéraux. 68

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