OPÉRATIONS HÔTELIÈRES PLAN D AFFAIRES

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1 OPÉRATIONS HÔTELIÈRES PLAN D AFFAIRES FASCICULE 1 Gestions Hôtelières AJC inc André J Côté, cha & Jo-Anne Sauvé-Taylor Novembre 2013

2 INTRODUCTION L élaboration annuelle d un plan d affaires est sans contredit l étape «première» pour tout hôtelier, administrateur ou propriétaire qui envisage opérer son entreprise avec succès. C est autour de cette étape primordiale que vous bâtirez vos objectifs, définirez vos stratégies et établirez vos plans d action. De plus, ce plan vous permettra de mieux comprendre qui vous êtes et surtout où se situe votre hôtel dans l échiquier local, c est-à-dire par rapport à votre marché compétitif. Un hôtelier qui opère une entreprise, quelque soit sa taille ou son envergure, et qui ne se dote pas d un plan d affaires rigoureux, risque l échec à court ou à moyen terme.

3 POURQUOI UN PLAN D AFFAIRES? L élaboration d un plan d affaires n est pas une mince tâche, mais combien nécessaire. Elle nécessitera l apport de votre équipe de direction ainsi que de tous vos chefs de service, et vous permettra par le fait même de pouvoir évaluer les forces et les faiblesses des personnes dans votre organisation. Lorsque vous présenterez les différentes étapes à compléter à vos chefs de services, il sera important d insister sur l imputabilité de chaque département face aux objectifs tracés, les délais de réalisation ainsi qu aux résultats attendus. Contrairement à certaines croyances ou mauvaises habitudes, un plan d affaires n est pas un document que l on produit annuellement et qui finira sur les tablettes à amasser la poussière, mais un document vivant auquel vous devrez confronter vos actions hebdomadaires, mensuelles et annuelles. Ce plan sera «LA RÉFÉRENCE», la colonne vertébrale de vos stratégies et plans d actions, tant pour les opérations que pour le département des ventes. Il vous permettra également de valider vos objectifs et de remettre en question vos démarches stratégiques. Le Plan d Affaires : une étape incontournable!

4 LA CHRONOLOGIE OU LE «TIMING» L élaboration du plan d affaires doit débuter au moins trois mois avant le début de votre année fiscale, alors prenons comme exemple ici une année fiscale qui débute le 1 er Janvier. Vous devrez donc présenter à vos chefs de service le squelette du plan au plus tard le 1 er octobre; il faut ensuite allouer deux mois de rédaction, réflexion, remise en question et correction pour en arriver à une première ébauche, qui devra ensuite être validée lors de réunions remueméninges, là où vous devrez confronter vos cadres sur les objectifs, stratégies et plans d action. Le dernier mois sera consacré au «fine tuning» et à finalisation du plan, soit les dernières corrections et la présentation du document. Il est important, voire vital, que chaque chef de service puisse avoir une copie papier ou version électronique du plan, puisqu il devra s y référer tout au long de l année.

5 LE PLAN D AFFAIRES 1- La Mission 2- Sommaire exécutif 3- L Environnement 4- Description du produit, de l hôtel 5- Analyse de la compétition 6- Plan ventes / marketing 7- Plan Opérations: «par département» ** objectifs - ** stratégies- ** plan d'action 8- Budget annuel opérations 9- Plan capital trois ans

6 LA MISSION L élaboration de la mission demande beaucoup de réflexion et d attention, une mission de l entreprise ne s écrit pas sans tenir compte de l impact qu elle aura sur l ensemble des employés; il ne serait pas faux de prétendre que beaucoup trop d'entreprises négligent le pouvoir et la portée d'une mission bien formulée. En fait, la mission est tout simplement la définition de la «raison d être», les valeurs et en quelque sorte la réalité actuelle de la compagnie et non la vision, qui sert à décrire l état futur désiré. L énoncé de cette mission se doit d être assez court et concis, et doit se formuler en une phrase, ou un paragraphe tout au plus. Cette mission pourra devenir la philosophie de l entreprise, l élaboration de ses valeurs, en quelque sorte le «crédo» auquel tous les employés devront adhérer. La mission de votre hôtel ne sert pas uniquement à être diffusée aux employés, il se peut que vos clients puissent en prendre connaissance. La formulation peut être à la fois simple et ardue : il faut une rigueur et une grande honnêteté pour que l équipe de gestion puisse mettre sur papier et cerner quelles en seront les grandes lignes. Ensuite, «challengez-vous» et remettez-vous en question pour en arriver à l essentiel! Uniquement à l essentiel Enfin, partagez-la avec tous les employés, quel que soit leur rang ou niveau de responsabilité.

7 SELON PETER DRUKER Peter Drucker, expert en «management» mondialement reconnu, auteur de nombreux ouvrages de référence et professeur, écrivait ceci au début des années 70 : «La plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entreprises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de sa mission» (1)

8 SOMMAIRE EXÉCUTIF L écriture du sommaire exécutif DOIT s effectuer à la toute fin de l élaboration du plan d affaires, en fait il s agit de l étape finale, et certainement la plus facile. Imaginez que ce sommaire soit en fait une table des matières avancée ou élaborée; c est le survol du plan, les points clefs, les faits saillants; il faut que le lecteur ait envie de lire tout le document par la suite. Le sommaire est donc souvent considéré comme la section la plus importante de votre plan, puisque s il ne capte pas l attention de votre lecteur, il est fort probable qu il ne sera pas lu avec attention ni intérêt. Tout comme «La Mission», le sommaire exécutif se devra d être clair et concis, bien souvent une seule page vous suffira.

9 L ENVIRONNEMENT C est ici la section où vous devrez décrire en cinq sections les facteurs extérieurs qui risquent d influencer votre entreprise, soient les facteurs: 1) Généraux 2) Politiques 3) Économiques 4) Sociaux 5) Technologiques

10 ENVIRONNEMENT-FACTEURS GÉNÉRAUX Description sommaire du climat et du marché dans lequel votre entreprise œuvrera, c est-à-dire le climat local, provincial ou national dans lequel nous vivons. De plus, vous pouvez élaborer sur des questionnements comme : Quels sont les tendances de votre marché? Quels sont les forces et les faiblesses de votre hôtel? Quels sont les forces et les faiblesses de vos compétiteurs? Quels sont les points sensibles dans le secteur hôtelier? Quelles sont les particularités de votre localisation?

11 ENVIRONNEMENT-FACTEURS POLITIQUES Description sommaire mais précise de l environnement politique qui risque d influencer les décisions que vous prendrez au cours de l année, par exemple: Stabilité politique ou non Orientations du parti au pouvoir, interventionniste ou non Approche libérale ou non Élections prochaines

12 ENVIRONNEMENT-FACTEURS ÉCONOMIQUES Il s agit de décrire ici : Le climat économique actuel La stabilité de l économie La force du dollar canadien Le taux de chômage Les taux d intérêt Les facilités d accès au crédit L inflation et l examen des indices économiques en général.

13 ENVIRONNEMENT-FACTEURS SOCIAUX ET SOCIOLOGIQUES Le climat social actuel est-il propice à l innovation, à l initiative économique, à la formation de personnel? Quel est le niveau d éducation de la population? Quelles sont les enjeux ethniques, religieux, culturels et linguistiques? Une brève analyse de la population, telle que la répartition géographique, l augmentation démographique ou la répartition des richesses.

14 ENVIRONNEMENT-FACTEURS TECHNOLOGIQUES Analysez brièvement les tendances de l industrie hôtelière au niveau technologique, soit : l informatisation (devenue presqu obligatoire) des hôtels l influence de l internet l influence des sites de réservations en ligne

15 DESCRIPTION DU PRODUIT, DE L HÔTEL Il s agit ici de donner un bref aperçu descriptif de votre hôtel : description physique du bâtiment, nombre d étages, nombre de chambres, les types de chambres (suites, king, doubles, etc.), nombre et capacité de vos salles de réunions, votre classification selon CITQ, les services offerts, le nombre d employés (présentez l'organigramme si possible). En terminant, tentez de décrire de façon générale les types de marchés que vous voulez attirer, et avec quels outils : ventes directes, stratégies internet via les sites de réservations, etc. N entrez pas trop dans les détails, un simple survol suffira puisque la section «6», Le Plan Ventes / Marketing sera l endroit pour élaborer de manière spécifique les stratégies reliées à l atteinte de vos objectifs de ventes. Si possible, prenez le temps de décrire quelles sont vos forces et vos faiblesses, un exercice fort important; soyez honnête et rigoureux, cela vous servira bien. N hésitez pas à consulter le site «TripAdvisor» et de prendre bonne note des commentaires de vos clients! Cet exercice vous permettra de faire une brève analyse de la perception que vos clients ont de votre produit, et par le fait même y apporter des mesures correctives au besoin.

16 ANALYSE DE LA COMPÉTITION Vous devez dans un premier temps établir une liste de trois à cinq hôtels qui peuvent être identifiés comme votre compétition directe, et cela sans pour autant que ces hôtels ne soient nécessairement semblables au vôtre, mais qui indépendamment du produit offert, visent à attirer la même clientèle. Par la suite il vous faudra décrire de façon assez détaillée vos différents compétiteurs, un peu comme vous l avez fait pour votre hôtel au point précédent : nombre d étages, nombre de chambres, les types de chambres (suites, king, doubles, etc.), nombre et capacité des salles de réunions et leur classification. Ensuite il faut établir la liste des forces et des faiblesses de chacun, mais de façon succincte et précise à la fois; pour vous aider dans cette dernière analyse, il existe un excellent outil de travail qui vous aidera à mieux cerner le type de service offert aux clients de vos compétiteurs : «TripAdvisor». En effet, n hésitez pas à consulter ce site et de bien analyser les commentaires émis par les clients de vos compétiteurs, ces informations sont vitales pour vous, et vous permettront ainsi de bien cerner les forces et les faiblesses des hôtels cibles de votre compétition.

17 LE PLAN VENTES / MARKETING Le plan ventes / marketing est sans contredit intimement relié à votre plan d affaires et sera l outil stratégique et tactique pour atteindre vos objectifs financiers élaborés dans votre budget pour lasection des revenus de vente de chambres. Ce plan devra être soutenu par des faits et des résultats de recherches. Il tracera les actions à prendre, dans le temps, afin d intéresser les clients à votre produit et à vos services pour les convaincre d acheter. Ce plan marketing inspirera confiance aux investisseurs et aux propriétaires puisqu un plan détaillé leur démontrera la rigueur derrière la volonté de tout mettre en œuvre afin d être en mesure d atteindre les objectifs fixés dans votre plan d affaires et du fait même atteindre vos budgets. De plus, une fois le plan ventes marketing approuvé, ce sera un outil primordial pour bien encadrer votre équipe des ventes. Cet outil doit être à la base de l organisation du travail de ce département. Lors de la remise des états financiers mensuels, une analyse des actions complétées et des résultats des revenus ventes devra être soumise.

18 PLAN VENTES MARKETING- ANALYSE DU MARCHÉ Votre analyse devra se pencher sur les points suivants : Identifier tous les hôtels dans votre secteur géographique Sélectionner vos compétiteurs immédiats, préparer un tableau comparatif incluant les informations de votre hôtel ( produits, services, prix, etc. ) Faites une analyse détaillée de vos compétiteurs, pour comprendre comment ils fonctionnent et connaitre leurs forces et leurs faiblesses: Description physique de leurs produits et services, en faisant une analyse approfondie de leur site web Obtenez leurs performances en occupation et en tarif moyen Produire un tableau de parts de marché pour vous situer par rapport à eux Connaitre leurs forces et leurs faiblesses, utilisez le site de «TripAdvisor» taper le nom de leur hôtel et vous trouverez les commentaires de leurs clients pour lesquels vous pouvez faire des filtres de recherches et facilement identifier leurs forces et leurs faiblesses. Une autre méthode serait de faire une visite mystère hôtels. en séjournant incognito dans leurs Analysez leur tarification, vous trouverez sur différents sites les prix affichés par exemple : Pour connaitre leur tarif «BAR» «best available rate» vous référez aux tarifs affichés par jour sur le site d Expedia Pour le tarif gouvernement Fédéral affiché, référez-vous au répertoire d Hébergement de Travaux publics et Services Canada : Une autre façon d obtenir les tarifs de vos compétiteurs est de faire un appel de réservation incognito. Ceci vous permettra également d évaluer l efficacité et les techniques de réservations de vos compétiteurs.

19 PLAN VENTES MARKETING- PORTRAIT DÉMOGRAPHIQUE Afin de bien desservir vos clients vous devez connaitre leurs identités et leurs besoins Dressez un portrait démographique de vos clients actuels Âge Sexe Profession ou carrière Niveau de revenus Niveau d éducation Provenance géographique Dressez une liste de leurs préférences et de leurs attentes De la même façon que vous l avez fait pour vos compétiteurs, référez-vous à votre hôtel sur de cette façon vous saurez directement de la bouche de vos clients ce qu ils apprécient de vos services ( vos forces ) et ce qu ils souhaitent voir comme amélioration ( vos faiblesses )

20 PLAN VENTES MARKETING- OBJECTIFS DE MARKETING Dans cette section vous devrez quantifier vos objectifs de ventes assurant qu ils soient atteignables et réalistes. en vous Débuter en détaillant tous vos segments de marchés en nombre de nuitées et en tarif moyen souhaité : Corporatif Gouvernement Agrément individuel Agrément groupes Sites de réservations ( Expedia, booking.com etc.) Etc. Il est fortement suggéré d ajouter des sous catégories afin d identifier les sous marchés qui nécessiteront des actions ventes et marketing particulières par exemple: Gouvernement: provincial, fédéral Groupes : mariages, tours. Événements spéciaux qui risqueraient d affecter vos revenus s ils étaient annulés comme par exemple le Grand Prix Formule 1.

21 PLAN VENTES MARKETING- STRATÉGIE MARKETING Une fois les objectifs fixés pour vos différents segments de marchés cibles, vous devez pour chacun des marchés et sous marchés, vous pencher sur les stratégies précises pour déterminer les actions à porter afin de promouvoir vos services de façon personnalisée à chaque type de clientèle. Vous devez pour chaque stratégie identifier les traditionnels 4 ((P)) du marketing : Produit, Prix, Place & Promotion A titre d exemple pour la clientèle gouvernemental : Produit : accès internet avec fil ( pour la sécurité des documents ) Prix : s assurer d être dans les «per diem» afin d être affiché dans la section principale du répertoire du gouvernement et considérer les prix des compétiteurs afin d offrir le meilleur ratio qualité - prix Place de distribution : répertoire du gouvernement vous assurer de respecter les délais de soumission Promotion : pour ce marché il est interdit de faire de la promotion directe et même d offrir des articles promotionnels Vous ferez de même pour tous les marchés

22 PLAN VENTES MARKETING- DÉPENSES DE VENTES Vous devez maintenant évaluer le coûts de vos stratégies marketing pour chacun de vos segments de marché. Sachez que plusieurs actions de vente ne demanderont pas nécessairement de coûts. Par exemple une promotion distribuée par courriel à vos contacts et aux clients potentiels est sans frais. La prochaine étape avant de valider votre plan marketing sera d évaluer le ROI return on investment retour sur investissement. L analyse de rentabilité est une étape importante dans l élaboration de votre plan marketing Quel chiffre d affaires avez-vous budgété? Quel sera le coût total associé à ce marché? Ratio de l industrie : prenez le total de vos dépenses attribuées aux ventes, incluant les salaires de l équipe des ventes, tous les coûts reliés à la promotion, la distribution, la représentation etc. et divisez-le par vos revenus. Le pourcentage global devrait se tenir entre 7% et 9%.

23 PLAN D OPÉRATIONS PAR DÉPARTEMENT Objectifs Réalisables Précis Quantifiables Mesurables Stratégies Développer 2 à 3 stratégies par objectifs Plan d action Chaque action sera reliée à chacune des stratégies

24 PLAN D OPÉRATION PAR DÉPARTEMENT- OBJECTIFS De loin la section la plus importante de votre plan d affaires, et celle qui vous prendra le plus grand nombre d heures à rédiger et qui deviendra votre «plan de match» des opérations. LES OBJECTIFS : Pour chaque département de l hôtel vous devrez identifier des objectifs réalisables / atteignables, précis, quantifiables et mesurables. De plus, vous ne devriez jamais utiliser le «négatif» lors de la rédaction de vos objectifs; un objectif doit être positif, précis et énoncé sans ambigüité, donc avoir un but précis et non des buts multiples. RÉALISABLES : Tout objectif DOIT être réalisable, n oubliez pas, si on veut se donner la chance d atteindre l objectif, il faut que celui-ci soit atteignable; mettre parfois la barre trop haute peut entraîner démotivation et démission. Vos cadres ou employés doivent être en mesure de bien comprendre l objectif, mais aussi de pouvoir le réaliser. PRÉCIS : Un objectif doit être précis, donc cerner un sujet ou une problématique spécifique, les généralités ne feront que créer de la confusion et une perte de focus. Basez vos objectifs sur des faits concrets et non philosophiques, vous devrez rester concentré sur l essentiel, donc adresser les facteurs qui touchent directement les opérations des différents départements. QUANTIFIABLES ET MESURABLES : Que ce soit au niveau des dates d exécution, échéance (date de réalisation) ou encore reliés à des ratios et des pourcentages, les objectifs tracés doivent être mesurables, l évaluation des résultats n en sera que plus facile, et bien entendu plus objective.

25 PLAN D OPÉRATION PAR DÉPARTEMENT- STRATÉGIES LES STRATÉGIES : À la suite de l élaboration ou la formulation de vos objectifs, il faudra établir deux à trois stratégies pour chacun des objectifs. Par exemple : Objectif 1) : Augmenter les revenus chambres de 12% dans l année qui suit. Stratégie 1) : Fidéliser la clientèle Stratégie 2) : Développer des nouveaux marchés Et ainsi de suite. Notez que vous devrez avoir plusieurs stratégies pour la grande majorité de vos objectifs. Ne confondez pas un objectif et une stratégie; l objectif est de nature plutôt globale, et la stratégie qui elle sera plus spécifique et préparera le terrain à l élaboration de vos plans d action plus tactiques, actions reliées directement à chacune de vos stratégies.

26 PLAN D OPÉRATION PAR DÉPARTEMENT- PLAN D ACTION LES PLANS D ACTION : De façon précise et directe, chaque action sera reliée à chacune de vos stratégies. En fait le plan se devra d être très spécifique à l accomplissement et la réalisation de la stratégie énoncée. Si nous reprenions l exemple plus haut, voici comment vous pourriez formuler le tout : Objectif 1) : Augmenter les revenus chambres de 12% dans l année qui suit. Stratégie 1) : Fidéliser la clientèle en Action a) : Développer et instaurer un «Club VIP» avec carte de membres d ici le 15 décembre. Coûts : $... Action b) : Proposer aux clients corporatifs d adhérer au «Club VIP» lors de l enregistrement, et ce à tous les jours. Action c) : Envoyer trimestriellement une info lettre via courriel, à compléter pour le 15 janvier. Les plans d action mettront l accent sur l aspect tactique de la réalisation de vos stratégies, et ultimement l objectif, et nous insistons ici sur le volet «TACTIQUE», ce doit être des actions précises, ciblées qui DOIVENT être réalisées à une date précise, et au besoin être reliés à des coûts mesurables.

27 PLAN D OPÉRATION PAR DÉPARTEMENT- CONSULTATION & SUIVIS En tant que gestionnaire ou propriétaire de l hôtel, vous pourrez facilement consulter votre plan d affaires et suivre l évolution de l accomplissement du plan d action mis de l avant lors de la rédaction de celui-ci. Comme nous l avons mentionné plus haut, ne remisez pas ce plan dans un fond de tiroir, il doit être sur votre bureau et doit être consulté régulièrement pour valider vos différentes démarches départementales. Révision des stratégies : Dans l éventualité où en cours d année fiscale vous déciderez de changer le cap, ou changer d approche, il n y a rien de mal à revoir vos stratégies, modifier et adapter votre plan d action. La réalité peut changer très rapidement et vous devrez réagir en conséquence. Un «Plan d affaires» n est pas statique ni coulé dans le ciment; il se peut que plusieurs facteurs économiques ou sociaux vous forcent à y apporter des changements au cours de l année. Une bonne remise en question est à la fois nécessaire et vitale. LES SUIVIS : Lors de vos réunions de chefs de département ou du comité exécutif, vous devrez toujours avoir à l agenda de revoir le Plan d Affaires et de procéder aux suivis de celui-ci. Ne laissez pas les échéances de vos plans d action non-respectées. La rigueur est de mise!

28 BUDGET ANNUEL D OPÉRATIONS Une fois que vous aurez finalisé votre plan d affaires et votre plan ventes et marketing, vous devrez procéder à l élaboration de votre budget pour en évaluer les coûts et vos marges de profits. Comme nous l avions proposé pour le plan d affaires, responsabilisez vos chefs de service en leur délégant de compléter leur sections respectives. Un budget sur une base mensuel est requis. Il est important de noter les détails sur lesquels sont basés vos revenus et dépenses. En ajoutant des notes explicatives ceci facilitera l acceptation du budget par les propriétaires ou les institutions financières en plus de permettre une meilleur contrôle des dépenses et de justifier les écarts à vos états financiers mensuels. Pour plus d information sur l élaboration d un budget d opérations, veuillez vous référer au fascicule «2» Gestions des coûts & Marge de profits

29 DÉPENSES CAPITAL 3 ANS Une dépense en capital procure généralement un avantage de longue durée. Dépendamment de l âge et de l état de votre propriété, votre investissement sera plus ou moins élevé. Il est prudent d investir régulièrement et d établir les priorités dans le temps. Le pourcentage en investissement en capital devrait représenter entre 2% et 3% de vos revenus. Cet investissement pourra vous éviter de désagréables surprises en ayant à débourser pour des remplacements qui n auront pas été prévus à vos prévisions budgétaires et qui devrons être faits en urgence. Pour plus d information, veuillez vous référer au fascicule 2 Gestions des coûts & Marge de profits

30 EXPERTS CONSEIL Une fois que vous aurez complété toutes les sections énumérées dans ce fascicule, vous pourrez rechercher un consultant capable de vous aider à élaborer un plan d affaires et un plan ventes et marketing en bonne et due forme.

31 GESTIONS HÔTELIÈRES AJC INC Ce fascicule a été préparé par André J. Côté & Jo-Anne Sauvé-Taylor André J. Côté, cha (Certified Hotel Administrator) Œuvrant dans le milieu de l industrie hôtelière depuis plus de 37 ans, il a occupé des postes séniors en gestion, tant au niveau de Directeur Général que de Vice-président des opérations. Spécialiste de la «Gestion des Revenus» et des stratégies organisationnelles, sa réputation de gestionnaire / consultant rigoureux n est plus à faire. Jo-Anne Sauvé-Taylor Elle travaille dans le domaine hôtelier depuis plus de 30 ans, dont 21 années d expérience à titre de directeur général d hôtels. Ses priorités à titre d administrateur sont : la qualité du service à la clientèle, création d un environnent plaisant et motivant pour les employés et d assurer la santé financière de l établissement. Vous trouverez leurs coordonnées à la page suivante.

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